Succesvol Fuseren en Overnemen,

SuccesvolFuserenenOvernemen,
deorganisatiekant
Whitepaper, Hiske Huiting, april 2014
In de huidige tijd vinden veel overnames en fusies
plaats. Deels door het grote aantal faillissementen,
deels doordat de marktbehoeftes veranderen en
deels doordat veel ondernemers de pensioenleeftijd
bereiken. Minder dan 50% slaagt er in de overname
of fusie tot een succes te brengen. Slechts 9 % haalt
het vooraf beoogde doel. Dat is bitter weinig
resultaat voor dergelijke grote investeringen. Hoe
kunnen we het beter doen?
Als u een overname of fusie overweegt, weet u dat er verschillende kanten zitten aan zo’n actie.
Zowel financieel, fiscaal als juridische kant maar ook een organisatorische. En als u prima in staat
bent uw eigen bedrijf te runnen, dan is dat helaas nog geen garantie voor een succesvolle overname.
Even het verschil: Een fusie betekent letterlijk het samengaan van twee
bedrijven. Vaak wordt er over een fusie gesproken maar is het in feite een
overname. Zodra de ene partij beduidend groter is in vermogen, omzet of FTE,
is er meestal sprake van een overname. Vanuit juridisch, fiscaal of sociaal
wenselijke motieven wordt het een fusie genoemd. Een echte fusie is in veel
opzichten complexer dan een overname.
Daarbij is het van groot belang of de beide bedrijven samen verder gaan als één bedrijf. Dus is er
sprake van integratie of blijven beide bedrijven separaat bestaan.
Bijna elk bedrijf dat bezig is met een overname of fusie laat zich goed voorlichten op financieel,
fiscaal en juridisch vlak. Ook de IT systemen krijgen de nodige aandacht. Vaak gaat het mis omdat
deze aspecten alle aandacht krijgen en het organisatorisch aspect niet. Van de Brink van de Hay
Group zegt: “Bedrijven moeten zich realiseren dat een groot deel van de waarde van hun
onderneming wordt vertegenwoordigd door zaken die niet op de balans staan”.
Hieronder volgen 5 succesfactoren op organisatorisch vlak die, mits deze stappen voldoende
aandacht krijgen, het succes van uw overname of fusie sterk vergroten.
pag. 1
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
1. Doelen duidelijk.
Het lijkt een open deur: heb duidelijke doelen. Toch gaat het hier al regelmatig mis. Vaak stopt men
hierover na te denken omdat er een unieke kans ligt. Die moet je gewoon pakken, zeg je als
ondernemer. Vaak is dat logisch. Goed nadenken over de werkelijke doelen vergroot je kans van
slagen aanzienlijk.
Concreet
Welk doel heb je voor ogen met de overname? Is het
groei? Hoe ziet die groei er dan uit en waar wil je over 5
jaren staan? Doelen moet realistisch zijn maar als
samengaan betekent 1+1=2 is het de inspanning van de
fusie niet waard. Synergie betekent 1+1=3 en dat moet
zichtbaar zijn in je doelen.
Welke aspecten moeten benoemd worden in deze doelen?
•
•
•
•
•
•
•
financieel (omzet, kosten, liquiditeit, cashflow, kapitaalbeslag),
commercieel (klanten, markten, balans marktportfolio en marktpropositie ),
personeel (aantallen en kwaliteit, wie op welke positie komt later),
voorraden (vooral voor productiebedrijven),
organisatiestructuur (past het eenvoudig in elkaar of is het tijd voor iets nieuws, primaire
processen),
werksfeer (zijn er verschillende culturen? Weke gemeenschappelijk waarden heb je?),
locaties van waaruit je werkt.
Leg dit vast in een businessplan wat je verwacht in het eerste jaar en over 5 jaren. Een canvas van het
Business Model Generation model kan eenvoudig inzicht geven in de bedrijfsvoering van beide
bedrijven en een beeld vormen van het nieuw te vormen bedrijf. Eenvoudig op één A4’tje.
Meten
Een volgend belangrijk punt is hoe je de doelen gaat meten. De financiële gegevens zijn meestal
eenvoudig te achterhalen, maar leg het vast. De commerciële kant kan middels klant enquêtes en
marktonderzoek worden gedaan. Met personeel is het al lastiger omdat er meer zachte kanten aan
zitten. En al heb je een organisatiestructuur bedacht, hoe ziet de informele structuur er uit na enige
tijd?
Doelen stellen helpt sterk doordat het richting en duidelijkheid geeft. Voor jezelf als ondernemer,
voor je management, voor je klanten en voor je personeel schept het duidelijkheid, voorkomt het
verwarring. De manier waarop je de doelen gaat meten, is een verdere concretisering van die doelen
en maakt ze geloofwaardiger.
De basis voor een gezonde fusie is dat beide partijen een even groot belang hebben bij de fusie.
Beide partijen moeten elkaar vertrouwen en beide de wil hebben er samen uit te komen. Hierbij
moet men zich bewust zijn dat vertrouwen een werkwoord is.
In het businessplan komen dus de verschillende doelen te staan op de genoemde aspecten. En
wanneer en hoe ze worden gemeten.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 2
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
2. Structuur
Een overname of fusie vraagt meestal om aanpassing van de organisatiestructuur. De aard van de
bedrijvenzijn daarin bepalend. Twee logistieke bedrijven fuseren eenvoudiger dan een dienstverlener
met een productiebedrijf. De mogelijkheden zijn groot. Ook de marktbehoefte is mede vormgevend.
Integratie
Hier komt ook de vraag of en wanneer je wilt integreren. De meningen en ervaringen zijn verdeeld.
Belangrijke uitgangspunten hiervoor zijn:
•
•
•
•
•
•
het algemeen doel;
complexiteit, aard en omvang;
match van marktportfolio’s;
bedrijfsculturen;
noodzaak om te veranderen, noodzaak voor de
fusie;
locatie-problematiek.
De commerciële doelen kunnen een afwijkend beeld hebben t.a.v. integratie dan de hierboven
beschreven punten. Het beeld naar de markt kan afwijken van de interne organisatie.
Snelle integratie lijkt vaak logisch maar brengt risico’s met zich mee. Ongewenst verloop van
personeel, interne chaos of externe onduidelijkheid kunnen sterk kostenverhogend werken en de
fusiedoelen onmogelijk maken. Fuseren met behoud van autonomie heeft ook zijn waarde. Zo kun je
ook twee business-units of divisies behouden uit de oorspronkelijke bedrijven en eerst alleen de
staffuncties samenvoegen. Belangrijk is dat er goed afgewogen keuze wordt gemaakt ten aanzien van
integratie. In hoeverre en wanneer moet er sprake zijn één bedrijf waarin beide delen zijn
geïntegreerd? Gefaseerde integratie (over meerdere jaren) blijkt vaak een goede keuze.
De bedachte organisatiestructuur moet natuurlijk de gestelde doelen mogelijk maken. Het doorlopen
van de primaire processen en beschrijven van nieuwe taken en verantwoordelijkheden schept extra
duidelijkheid. Maak een keuze, leg het vast, communiceer en ga er voor.
3. Medewerkers
Een overname is in principe eenvoudiger dan een fusie.
Eigenlijk op alle vlakken maar zeker als het om personeel
gaat. De ene groep komt bij de andere in. Afhankelijk van
de mate van integratie, heeft het weinig tot veel impact
op medewerkers. Hoe ga je daar goed mee om en
voorkom je verloop van goede medewerkers?
Betrokkenheid
Medewerkers betrekken bij de fusie is het antwoord.
Zodra je de verschillende doelen duidelijk hebt, begint de
communicatie naar je medewerkers. En ook al kun je nog
geen zekerheden bieden over dienstverband of functie, wees open over datgene wat je wel weet.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 3
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
Denk na over welke voordelen of nadelen er voor medewerkers in zitten. Beantwoord de “What’s in
it for me?” vraag, ook als deze niet expliciet wordt gesteld. Betrek ze in het proces van de overname
of fusie. Niet allemaal, maar een vertegenwoordiging van het personeel. En niet alleen managers of
OR-leden maar net juist uit een breedte van je bedrijf, van verschillend niveau. Neem samen zitting in
een fusie of integratieteam en maak hun namen bekend. Zorg binnen het team voor goede
samenwerking. Heb je sterke tegenstanders van de overname, betrek ze er bij en maak ze partner.
Bij een fusie of overname verandert er veel. Ook voor medewerkers. En veranderen, dan doen we
liever niet. We hechten veel waarde aan zekerheid. Zekerheid van inkomen maar ook weten wat je
werk is. Nu, morgen en over een jaar. Alle discussies over uitdaging in het werk en ontwikkeling van
talenten ten spijt, eerst komt zekerheid.
Door medewerkers te betrekken, ervaart men een groter gevoel van inzicht in hoe het gaat en de
mogelijkheid mee te sturen aan het nieuw te vormen bedrijf.
Betrekken betekent ook luisteren. Medewerkers in een werkgroep zetten en niets doen met de
uitkomsten, kan niet. Zelfs al zijn de adviezen minder bruikbaar door bijvoorbeeld een beperkt
zichtveld, luister wel naar alle ideeën. Dat is betrokkenheid en voorkomt veel onrust en personele
problemen.
De juiste volgorde is duidelijkheid scheppen, informeren, betrekken, luisteren.
Weerstand
78% van de medewerkers ervaart weerstand
tegen overnames of fusies. Tijdens het traject
is het daarom goed om extra alert te zijn op
signalen van de medewerkers. Bijvoorbeeld op
bijzondere uitspraken of vreemd gedrag. Ze
kunnen een voorbode zijn van grote
weerstand of tegenwerking. Ga niet
krampachtig elke frustratie of irritatie
proberen te managen. Het mag er gewoon
zijn. Soms mag je blij zijn dat de medewerkers
uiting geven aan hun ongenoegen. Als ze stil
zijn en niet reageren, weet je niet wat er
onderhuids speelt. Dus wees alert zodat je het tijdig opmerkt, sta het toe zolang het niet de
spuigaten uitloopt en blijf in gesprek. Eén ding is duidelijk: de overname of fusie gaat door, je doelen
blijven voorop staan, ook in je communicatie met je medewerkers.
Let ook op verschil in arbeidsvoorwaarden en vooral pensioenen. Medewerkers hechten hier veel
waarde aan en onderzoek dit daarom vooraf. De meesten willen niets inleveren maar ook niet
minder krijgen dan de ander. Van beide partijen het beste nemen kan uitmonden in ongekend hoge
kosten. Onvoldoende aandacht hieraan geven kan leiden tot grote weerstand.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 4
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
Competenties
Bij het samenvoegen van bedrijven komt altijd de vraag: wie komt op welke plek? Zeker op
managementposities. Vaak vermindert het totaal aantal managers. Omdat de nieuwe organisatie
groter of complexer is, kan het ook zijn dat de juiste
managers niet aanwezig zijn. Door gebrek aan
omspanningsvermogen, leiderschap,
verantwoordelijkheidsgevoel of daadkracht passen de
managers van voorheen nu niet meer. Toch voert minder
dan 25% een Human-capital-audit of leaderschipcapability-review uit. Een wel veel gebruikte methode is
iedere manager opnieuw laten solliciteren nadat taken
en verantwoordelijkheden (T&V) duidelijk zijn gemaakt.
Maak het beleid hierin dan transparant zodat vriendjespolitiek niet verweten kan worden. De juiste
volgorde is eerst de doelen, dan de structuur (met T&V) en daarna pas de juiste mensen. Voorkom
het creëren van posities omdat er nu eenmaal nog medewerkers over zijn. Wees bereid afscheid te
nemen. Zorg dat het nieuwe Management Team capabel is en zo snel mogelijk is geïnstalleerd
(bijvoorbeeld binnen 2 maanden).
Cultuur
Cultuur en structuur zijn nauw verbonden. Geen stabiele cultuur zonder duidelijke organisatie
structuur. Begint cultuur bij de nieuw gevormde waarden en normen, dan is leiderschap nodig omdat
ook in de praktijk om te zetten tot cultuur.
Oude culturen houden nu eenmaal geruime tijd
stand. En zeker als de weerstand hoog is. Veel
mensen houden van gewoontes en alleen met een
goede reden zetten we die overboord. Als de
beide culturen sterk verschillen en zeker als er
ongezonde culturen zijn, kan een versnelde
integratie helpen. Een belangrijk hulpmiddel
hierbij is team-based-work-design. Laat
medewerkers van beide bedrijven zoveel mogelijk
gezamenlijk in teams werken. Voeg mentoring toe,
waarbij medewerkers gekoppeld worden aan een
mentor binnen het andere bedrijf om zodoende
kennisoverdracht en werkwijzen te stimuleren.
Ook het fysiek bij elkaar plaatsen van
medewerkers uit beide bedrijven helpt.
Of de bedrijven voorheen lerend waren ingesteld of niet, blijkt ook een belangrijke factor in het
slagen van een fusie. Cultuur is nu eenmaal een business issue en dus veel breder dan HR alleen.
Volgens de Hay Group zijn belangrijke succesfactoren het behouden van autonomie voor
werknemers en een sterk sociaal systeem, waarin gemeenschappelijke waarden van beide bedrijven
samenkomen. Ook al is cultuur niet grijpbaar, hij is wel te vormen.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 5
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
4. Communicatie
Communicatie is belangrijk in elk verandertraject en daarmee zeker ook bij fusies en overnames.
Duidelijkheid scheppen betekent eerst doelen bedenken en uitwerken en daarna communiceren.
Openheid doet het goed, tact en timing zijn minstens zo belangrijk.
Communicatieplan
Interne communicatie kent een ander doel dan externe communicatie. Maak dus dat onderscheid.
Wat wil je met je communicatie bereiken? Ook het moment van communicatie is belangrijk. Eerst
intern, daarna de markt. Niet te vroeg als er nog niets te melden is maar ook niet te laat omdat dan
de geruchtenstroom al op gang is gekomen. Regelmatig informeren van medewerkers en markt over
de voortgang is een succesfactor.
Een communicatieplan mag daarom niet ontbreken in het businessplan bij een fusie of overname.
Bedenk ook dat de medewerkers van het bedrijf dat overgenomen wordt, wellicht een andere
behoefte heeft dan de eigen medewerkers.
Met de interne communicatie kun je ook sturen op de nieuwe werksfeer, de manier van werken en
samenwerking. Hierbij horen ook de waarden en normen. Wat vind je belangrijk in de nieuwe
organisatie? Communiceer zodat er eenheid ontstaat tussen eigen en nieuwe medewerkers.
De externe communicatie is minstens zo belangrijk. Wat moeten de bestaande klanten er van
denken? Waar zijn ze aan toe? Wat zijn de gevolgen voor hen? Het is ook het moment om je
marktpropositie (opnieuw) vorm te geven. Het hoeft immers niet alles bij het oude te blijven?
Zo is een fusie of overname een ideaal moment om verandering te brengen in je bedrijf.
Communicatie is daarin een belangrijk middel. Gebruik het daarom zorgvuldig.
Luisteren
Naast duidelijkheid scheppen en overzicht en
inzicht geven zoals beschreven in het
communicatieplan stopt communiceren niet
bij het plan. Luisteren naar de medewerkers
en hen proactief vragen om reacties, is
tijdens het fusietraject minstens zo
belangrijk. Houd dit vol op regelmatige basis.
Wees bereid om de bedachte communicatie
aan te passen aan datgene wat je hoort.
Goed communiceren begint bij luisteren.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 6
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
5. Projectmatig handelen
Een fusie of overname vraagt om behoorlijk wat tijd. Een projectmatige aanpak werkt het beste met
een duidelijke fasering, planning (tijd), milestones en bewaking van de voortgang. Projectmatig
handelen zorgt voor overzicht, duidelijkheid, daadkracht en voortgang. Dit resulteert in eenvoudiger
nemen van beslissingen omdat de consequenties duidelijker zijn. Ook bijsturen van de geplande
acties gebeurt tijdiger doordat er duidelijke meetpunten zijn afgesproken (PDCA-circle).
Bij veel fusies en overnames ontbreekt het
aan een projectmanager die voldoende tijd
heeft en zich onafhankelijk kan opstellen.
Een interim-manager of consultant kan dat
oplossen. Bij lastige dilemma’s, zeker bij
fusies, kan het een voordeel zijn een
onpartijdig iemand te hebben die het project
begeleidt.
De projectmatige aanpak zorgt er ook voor
dat de verandering een duidelijk begin en
eind heeft. De fasering is ook voor
medewerkers herkenbaar in het bedrijf
(duidelijkheid). Een duidelijke planning geeft
vertrouwen. De medewerkers die
meewerken in het integratieteam kunnen
ook deelnemers zijn in het projectteam. Het kunnen ook anderen zijn. Projectleden kunnen
medewerkers zijn met uitvoerende taken maar het mogen ook leidinggevenden zijn of een
combinatie. Enkele beslissers in het team werkt. Prioriteiten kunnen stellen is een voordeel.
In het businessplan wordt het projectplan opgenomen in het integratieplan, samen met het
communicatieplan.
Snelheid
Een fusie of overname heeft nogal wat impact. Terwijl u als ondernemer gewoon het gewenste
resultaat wilt behalen. En daar is niets mis mee. De dagelijkse operatie vraagt echter 100% aandacht.
Veranderen kost tijd en zeker mensen hebben tijd nodig om te wennen. Neem die tijd. Ook het
nemen van belangrijke beslissingen moet niet overhaast gebeuren.
Een doorloop van begin tot eind kan zomaar twee jaren vragen. Grote organisaties gaan uit van 3 tot
7 jaren. Doorlooptijd is direct gerelateerd aan snelheid. Bij projectmatig plannen kijken we naar de
nodige werkzaamheden en zetten die achter elkaar uit in de tijd. Bij een fusie of overname managen
we de acceptatie van veranderingen. Dat kost beduidend meer tijd dan de directe werkzaamheden.
Gaat de verandering te langzaam, dan verliezen de doelen geloofwaardigheid, het vertrouwen in
daadkracht wordt minder en het geeft voeding aan onbedoelde alternatieve oplossingen.
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 7
Succesvol fuseren en overnemen, de organisatiekant
Gaat de verandering te snel, dan ontstaat er veel weerstand, soms uitmondend in tegenwerking,
rebellie of zelfs sabotage. Vergeet niet dat sommige zaken gewoon veel tijd kosten. Bijvoorbeeld het
vinden of bouwen van een nieuwe locatie, het implementeren van een ERP systeem. Wees bereid de
projectsnelheid aan te passen indien nodig en communiceer er duidelijk over. Manage de snelheid.
Samenvatting
Een fusie of overname is een mooie strategie om snel te
groeien. Om het tot een succes te brengen heeft een fusie
of overname nogal wat voeten in aarde. Daar waar het
juridisch, fiscaal, financieel en IT aspect de volle aandacht
krijgt, gaat het op organisatorisch vlak vaak mis. Meer dan
de helft van de managers die een fusie of overname heeft
meegemaakt, geeft aan dat deze aspecten van groter
belang zijn voor het succes, dan ze vooraf hadden
gedacht. Te weinig aandacht kan de fusie doen falen.
De vijf stappen die hier zijn benoemd vergroten de kans
op succes:
1. zorg voor zorgvuldig en volledige doelen en geef van te voren aan hoe je ze gaat meten.
2. Ontwerp een goede organisatiestructuur voor de nieuwe organisatie en beschrijf de
processen en integratie.
3. Betrek medewerkers en denk na over de juiste man op de juiste plek. Zeker op management
niveau. Manage de weerstand maar laat je er niet teveel door leiden.
4. Communicatie wordt vaak vergeten maar mits goed uitgevoerd en gepland kan het veel
onrust voorkomen.
5. De integratie projectmatig aanpakken zorgt voor voortgang en het nemen van besluiten.
Manage de juiste snelheid.
Een fusie of overname is een boeiend traject en kan een bedrijf veel brengen. Voldoende aandacht
aan bovenstaande punten en het vastleggen in een businessplan vergroot het succes. Ondersteuning
vragen op deze vlakken levert direct voordeel op.
Veel succes gewenst!
Bronnen: Ervaringen, diverse onderzoeken en publicaties.
Hiske Huiting is zelfstandig troubleshooter en verandermanager voor het MKB.
Hij is regelmatig betrokken bij overnames en fusies op interim basis of als
adviseur. Hiske werkt op het raakvlak van organisatie, management en
mensen. Meer informatie op www.hiskehuiting.nl
Hiske Huiting Bedrijfsontwikkeling & Verandermanagement
pag. 8

Download Report