De bouwsector: Waar en hoe kan het beter? Jaap Koelewijn 8 april 2014 2 Sterke stellen: FD 29 maart 2014 Hij is architect 3 Agenda • Kennismaking • De macro-economische omgeving • Het probleem • Aanpak • De mindset 4 Kennismaking • Jaap Koelewijn, 1956, studie economie VU, 1983, promotie op bankentoezicht, 1992 • Daarna werkzaam in de financiële sector, MeesPierson, Rabo/Robeco en AFM • Sinds 2000 zelfstandig; adviespraktijk met als accenten beleggen, risicomanagement en toezicht • Aandachtsgebied: gedragseconomie 5 De macro-economie: kredietschaarste • Banken knijpen de kredietverlening nog steeds af: – Beperking van hun risico’s; vooral binnenland – Druk vanuit het toezicht; leidt tot balansverkorting • Vragen: – Steeds meer zekerheden – Stellen hoge eisen aan management en informatievoorziening 6 Feitelijk geen kredietgroei meer na 2011 7 Problemen vooral in MKB 8 U weet het allemaal al 9 De tegenwind • De bouwsector heeft in generieke zin last van: – Overheidsbezuinigingen – Verslechteringen op de hypotheekmarkt – Inzakken producenten- en consumentenvertrouwen • Per sub sector verschilt dat, de structuurbreuk is evident 10 Hoe werkt het door? • Marges staan structureel onder druk; – Oorzaken: naast economische tegenwind • Toegenomen transparantie • Assertievere opdrachtgevers • Delen uit de keten kunnen worden geoutsourced • Vroeger kon met een ‘zak geld’ het probleem worden opgelost; dat kan niet meer 11 Sectorspecifiek • Er is een probleem met stuurinformatie – Waar zitten de kosten? – Wat zijn de kosten die niet direct zichtbaar zijn: • Werkkapitaal; eigen vermogen en inzet van de ondernemer zelf? – Wat kost leegloop; stilstand machines e.d.? 12 Verder.. • Organisaties slagen er niet in om lerend vermogen te benutten • Kennis opgebouwd in bepaalde projecten verdwijnt omdat teams weer uit elkaar worden gehaald • Daardoor blijven de faalkosten te hoog – De gevolgen voor de marge zijn duidelijk • Klanten willen niet betalen voor faalkosten en overschrijding planning 13 Wat valt hieraan te doen? • Er is evident laaghangend fruit: – Inzichtelijk maken kosten: • Eigen vermogen • Leverancierskrediet • Wanbetaling • Leegloop 14 De standaardoplossing • Formuleer KPI’s – Meten is weten; op basis van goede inzichten kun je beter sturen • Het gebeurt alleen maar met veel moeite; Waarom? – Kennelijk zien de betrokken het voordeel niet of onvoldoende – Kennelijk worden ze er niet op afgerekend 15 Maar toch; wat zijn de verbeterpunten? • Naar mijn idee: – Verbetering van de kasstroomprognoses – Betere planningen – Meer inzicht in kosten en de kostendrijvers – Scherper onderhandelen met (bijvoorbeeld) debiteuren over betalingsvoorwaarden en andere condities 16 Wat houdt ons tegen? • Het van bovenaf opleggen van allerlei eisen voor registratie/vastlegging zal niet gaan werken – Niemand wacht op nog meer protocollen en papierwerk • Medewerkers in de operatie willen vooral goed bouwen; kosten en financiële prestaties vinden ze van ondergeschikt belang • Het bewerkstellingen van een gedragsverandering is een cruciale voorwaarde 17 Hoe zou dat kunnen? • Maak de operatie medeverantwoordelijk – Beloon gedrag dat leidt tot betere prestatiemeting – Maak medewerkers mede-probleemeigenaar – Laat de prestaties doorwerken in de beoordeling en beloning • Bewaar kennis binnen de organisatie 18 De toekomst • De toekomst in de bouw is dat er steeds meer cocreatie komt • Vanaf ontwerp tot oplevering werken partijen samen • Doelen zijn: minder faalkosten; sneller doorloop; betere match met de wensen van de klant • Dat vraagt om een heel andere manier van werken 19 Dat is heel mooi, maar.. • Samenwerken dwingt tot het delen van informatie en het gezamenlijk dragen van verantwoordelijkheden • Dit staat haaks op de nogal ‘stoere’ cultuur in de bouwsector • De grootste uitdaging is de noodzakelijke verandering van gedrag – Beter sturen, meer delen 20 Discussiepunten • Hoe verhoudt co-creatie/samenwerking zich met de enorme druk op de prijzen? • Moeten de opdrachtgevers niet eens los komen van hun houding van prijskopers? • Moet de sector zich neerleggen bij de huidige praktijk van het tegen elkaar uitspelen door de opdrachtgevers? 21 Afsluiting: de visie van de Rabobank • Het succes van innovatie voor slechts 25% wordt bepaald door product- en procesinnovaties en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie 22 Advisory Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom Confidential 8 april 2014 Grip op liquiditeiten Het managen van de geldstroom Jeanet Makkinga Director Assurance Niels van Zetten Manager Business Restructuring Services Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Profit is opinion…Cash is fact… Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Gezondheid organisatie Liquiditeit is in toenemende mate van belang in tijden van crisis…maar is cash niet altijd king? Druk op budgetten, teruglopende resultaten. Prestatieverbetering noodzakelijk Under Performance (Rendement) Distress (Balans verhoudingen) Toenemende verliezen. Prestatieverbetering en balansversterking noodzakelijk Crisis (Cash) Beschikbare opties Tijd Faillissement / verandering van controle en eigendom Operationele herstructurering Financiële herstructurering Insolventie Cash & crisis management en vertrouwensherstel Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Focus op cashflow Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Binnen mijn organisatie wordt actief gebruik gemaakt van liquiditeitsprognoses… Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 In de basis kent een project veel vaste voorspelbare stromen Lonen/ Uren 6/7% Algemene kosten 5/6% Algemene bouwplaatskosten 12% Materialen en onderaanneming 70-75% Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Wat maakt voorspelbaarheid liquiditeitsontwikkeling moeilijk binnen de bouw? • Grote hoeveelheid factoren van invloed op liquiditeit • Rekening houden met nog niet zeker gestelde opdrachten in prognoses (hardheid van orderportefeuille) • Grote afhankelijkheid van opdrachtgever • Invloed van projectbeheersing op liquiditeiten • Weersinvloeden • Meer- en minderwerk • Uitstel van opdrachten • Organisatiestructuur en –cultuur • Andere factoren? Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 De financiële afdeling moet verantwoordelijk zijn voor de liquiditeitsplanning... Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Is focus op cashflow voldoende aanwezig in het bouwproces…waar zitten uw cashpockets? Acquisitie en contractering Calculatie Werk voorbereiding Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC Inkoop Productie Oplevering / Nazorg 8 april 2014 Zijn dit alle beïnvloedbare factoren die invloed hebben op liquiditeit? • Aanneemsom • Contractvoorwaarden • Facturatieschema • Milestones • Oplevering • Soliditeit opdrachtgever • Bankgaranties • Berekening inzet benodigd materieel, materiaal en personeel • Planning werkzaamheden • Vastleggen benodigd materieel, materiaal en personeel • Bepalen en uitwerken van de meest effectieve en efficiënte werkmethoden Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC • Selectie leverancier • Betaalschema • Leveringscondities • Bankgaranties • Contractering • Meer / minderwerk • Uitsturen termijnfacturen • Debiteurenbeheer • Oplossen opleverpunten • Uitsturen laatste factuur 8 april 2014 Liquiditeitsprognose Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Op welke basis dient een liquiditeitsprognose minimaal te worden opgesteld? Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Liquiditeitsprognose methodes en output Cash flow type Doel (mede afhankelijk van situatie) Frequentie Horizon Methode 1. Dagelijks • Managen van beschikbare liquiditeiten Dagelijks 1 – 2 weken Direct Wekelijks 13 weken Direct • Verzeker compliance met convenanten Jaarlijks (budget) Indirect • Optimaliseren gebruik bankfaciliteiten + 1 jaar – kwartaal basis • Identificeren van trends en verbeteren cash flow door gerichte acties (vb. werkkapitaal) ieder kwartaal • Verbeterd begrip van cash drivers en het kunnen identificeren van kansen om liquiditeiten te genereren en verbetering van het resultaat (strategische beslissingen) Jaarlijks 1 – 5 jaren Indirect • Optimaliseren van cash pool(s), in het bijzonder met betrekking tot betalingen 2. Korte termijn – prognose (13 weken) • Analyseer en plan operationele, investerings- en financiële kasstromen • Sturen en beheersen van de operationele activiteiten • Optimaliseren van investeringen/financieringsbeslissingen 2. Korte termijn – aansluiting met budget/LE 3. Lange termijn (Latest Estimate) • Optimaliseer kapitaalstructuur • Analyseer en plan investeringsvoorstellen Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Er is in mijn organisatie ruimte voor verbetering van liquiditeiten… Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Wat zijn de examenvragen die gesteld moeten worden? • Wie zijn betrokken bij het opstellen van de liquiditeitsprognose en wie is verantwoordelijk? • Hoe bouw je de prognose op (bottom up vs top down) en in welk systeem stel je deze op? • Welke horizonnen hebben de liquiditeitsprognoses? • Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? (historisch vs prognose, scenario’s, liquiditeitsruimte) • Hoe kan de kwaliteit van bestaande liquiditeitsprognoses worden verhoogd? Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Bottom-up opbouw creëert betrokkenheid en verantwoordelijkheid door de hele onderneming Groep treasury Hoofdkantoor Divisies Input Kernprincipes bottom-up opbouw: Groeps liquiditeits prognose Financierings kasstroom Werkmij A Holding Werkmij B Operationele kasstroom Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC Werkmij C Investerings kasstroom Werkmij D • Gedetailleerd budget per werkmaatschappij • Omzet projecties zijn gebaseerd op werkelijike omzet prognoses • Waarschijnlijk meer realistische prognoses, aangezien deze zijn opgemaakt op operationeel niveau Financierings kasstroom 8 april 2014 Verbetering liquiditeitspositie mogelijk door meer informatie over de drivers te krijgen Niveau 2 Niveau 1 Operationele kasstroom Investerings kasstroom Financiële kasstroom Niveau 3 (drivers) • • • • • • • Ontvangsten Onderhanden werk Werkkapitaal Lonen en salarissen Huur Belastingen Rente • Verwachte nieuwe business • Termijnfacturatie opdrachtgevers • Termijnfacturen leveranciers/onderaannemers • Algemene bouwplaatskosten • Algemene kosten • BTW • Afloop debiteuren-/crediteurenlijst • • • • • Gebouwen en terreinen Machines en installaties Bedrijfsauto’s Deelnemingen Leningen u/g • • • • • • • • • • Bankfinanciering Achtergestelde leningen Aandeelhouders Deelnemingen/Joint Ventures Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC (des)Investeringen Acquisitie/vervreemding Lease Onderhoud Ontvangen rente Ontvangen dividend • Nieuwe/aflossing langlopende leningen • Betaald dividend • Emissie aandelen • Nieuwe/aflossingen joint ventures / deelnemingen 8 april 2014 Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? Liquiditeitsprognose FY14 Hoeveel liquiditeiten genereren de operationele activiteiten? 1.000 € '000 (1.000) (3.000) Is dat voldoende om te voldoen aan financiële (aflossings)verplichtingen? (5.000) (7.000) (9.000) Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Liquiditeiten (excl. geblokkeerde rekeningen) Hoeveel liquiditeitsruimte is er om vervangings / uitbreidingsinvesteringen te financieren? Liquiditeiten incl. kansen & bedreigingen Beschikbare kredietfaciliteiten Wat is de impact op cash wanneer de omzet 10% lager is dan begroot? Working capital analysis FY13 Q2 Q3 Q4 Q1 Inventory Net work-in-progress Trade receivables Trade payables Trade working capital 6 5 5 33 24 25 140 129 123 (87) (98) (90) 92 61 63 5 4 128 (104) 33 3 10 116 (87) 42 3 11 114 (90) 38 3 16 109 (89) 40 3 7 110 (90) 31 Other receivables Other payables Net working capital 55 (99) 48 25 (67) (9) 24 (78) (12) 24 (76) (14) 24 (76) (12) 25 (81) (26) € in millions Q1 44 (93) 12 36 (80) 19 FY14 Q2 Q3 Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC Q4 Welke kansen en bedreigingen worden onderkend en wat is de invloed daarvan op de liquiditeitsprognose (best case / worst case scenario’s)? Wat is de invloed van de liquiditeitsprognose op de ontwikkeling van het werkkapitaal? Is de geprognosticeerde ontwikkeling van het werkkapitaal realistisch? 8 april 2014 Hoe verbeter je de grip op liquiditeit? 1. Inventarisatie van behoeften en vereisten van de onderneming aan de liquiditeitsprognose: • • • Nulmeting Frequentie en periode van prognoses Informatiebehoefte Rapportageniveau 2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model: • • • • • • Systematiek en werking Gebruik van aannames en sensitiviteiten / scenario’s Mate van borging in de organisatie en betrokkenheid van relevante medewerkers Gebruik van broninformatie en kwaliteit daarvan Historische accuratesse / betrouwbaarheid Aansluiting van de korte termijn liquiditeitsplanning op het budget / latest estimate 3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose: Opstellen plan van aanpak • • • • Aanpassingen aan model: gefundeerde en betrouwbare liquiditeitsprognose Proces: in kaart brengen welke stappen genomen moeten worden voor het opstellen Borging in de organisatie en inventarisatie mogelijke verantwoordelijken in proces Vastleggen welke informatie gebruikt wordt voor het opstellen van de liquiditeitsprognose 4. Opstellen gedetailleerd plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose ‘Grip op liquiditeit’ 5. Opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model en proces 6. Implementatie van nieuw model (o.m. middels interne training) 7. Continue analyse van budget vs actual Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 Beelden uit andere ‘Grip op liquiditeiten’ sessie Conflicten gelijk oplossen. Streven naar geen opleverpunten (snel oplossen) Overleg regelmatiger met andere afdelingen Betrek Finance eerder in het proces Complexe projecten (risico’s) vaker overleg – daag projectleiders uit Wat is het effect van een liquiditeitsprognose op het werkkapitaal en is dat realistisch? Betalingstermijnen mee laten wegen in contract/inkoopbeslissing Afrekening van werken (meerwerk) versnellen Koppel de calculatie aan de liquiditeitsprognose en creëer inzicht in de liquiditeitsbehoefte Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC Effect termijnregeling op liquiditeitsprognose Projectbespreking ook deb/cred standen meenemen (totale cash positie) Alternatieven afprijzen gericht op liquiditeitsvoordeel in ruil voor rendement 8 april 2014 Cash flow denken is niet binnen één dag geïmplementeerd www.pwc.com/nl It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change… (Darwin) Jeanet Makkinga [email protected] 088 792 30 02 Niels van Zetten [email protected] 088 792 36 51 Additionele informatie Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 4 Nadere detaillering nulmeeting • Op basis van gesprekken binnen het management en met de organisatie worden de behoeften en de vereisten aan de (nieuwe) liquiditeitsprognose geïnventariseerd. Bijvoorbeeld: • De periode waar de prognose betrekking op moet hebben (aantal weken / maanden) • De frequentie waarmee de prognose wordt opgesteld • De mate van detail (prognose op groepsniveau of op vennootschapsniveau, mate van detail in inkomsten en uitgaven, etc.) • Welke informatie het model moet verschaffen • Kunnen gebruiken van scenario’s • Inzichtelijk kunnen maken van werkkapitaalbewegingen • Kunnen vergelijken van realisatie en prognose • ... • Om de huidige systematiek van prognosticeren te begrijpen worden o.m. analyses gemaakt van: de werking van het model, de gebruikte bronnen en de rol en input van betrokken personen. Op basis van deze analyse kan worden vastgesteld wat de verbeterpunten van het model zijn. • Om inzicht te krijgen in de accuratesse van de huidige manier van prognosticeren wordt de historische accuratesse van de huidige prognose geanalyseerd. 1. Inventarisatie van behoeften en vereisten aan de liquiditeitsprognose 2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 5 Nadere detaillering opstellen plan van aanpak • Op basis van het verkregen inzicht in de werking van de huidige prognose worden de verbeterpunten in kaart gebracht. Hierbij wordt aandacht besteed aan: • Verbeterpunten aan het model: rekenkundige juistheid, gebruik van formules, koppeling van het model aan andere informatiebronnen, inzicht verschaffen in werkkapitaalmutaties, etc. • Verbeterpunten in het proces: vastleggen van een werkstroom voor het opstellen van de liquiditeitsprognose • Borging in de organisatie: door betrokken medewerkers verantwoordelijk te maken voor verschillende stappen (kwaliteit en tijdigheid) in het prognose proces, kan borging in de organisatie worden gerealiseerd • Welke informatiebronnen gebruikt kunnen worden. Bijvoorbeeld de (toekomstige) bruikbaarheid van de projectplanning en/of andere databases uit het ERP systeem, winst- en verliesbudgetten, etc. • Nadat het verbeterpotentieel in kaart is gebracht, worden de verbeterpunten vastgelegd in een plan van aanpak. Onderdeel van dit plan van aanpak is een projectplanning. Hiermee kan de voortgang van de verbeteringen worden gemonitord. Dit plan van aanpak dient als handleiding voor het opstellen van het nieuwe model en de implementatie. 3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose 4. Opstellen plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 6 Nadere detaillering ‘grip op liquiditeit’ 5. Begeleiden bij het opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model • Op basis van de bevindingen en aanbevelingen uit de nulmeeting en de stappen in het plan van aanpak kan het model worden aangepast. Wij kunnen u ondersteunen bij het opstellen van het nieuwe model. 6. Begeleiden bij de implementatie van nieuw model (o.m. middels workshop en training) • Om borging van de liquiditeitsprognose in de organisatie te realiseren is het van belang de medewerkers in staat te stellen met het nieuwe model te kunnen werken. Wij kunnen u ondersteunen bij het trainen van de medewerkers in het gebruik van het nieuwe liquiditeitsprognose model. Bijvoorbeeld door het verzorgen van workshops. Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 7 Excel as a data collection- and reporting tool Advantages: • • • • Easy to use & flexible Quick to implement Low cost „close“ to operating department Disadvantages: • Error-prone & not audit proof • Time-consuming aggregation • Generally high degree of manual work • Lack of multi-user- ability • Insufficient ability to integrate in system landscapes Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 8 Treasury Intelligence Tool Advantages: • Establishing a „Single Point of Truth“ • Multidimensional data model • Read / Write access to data through various front-ends • Multi-User capability • Immediate availability of data, greater transparency and validity • Management dashboard Disadvantages: • Higher cost for implementation • Time-consuming implementing Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 9 Treasury Management Systems Advantages: • All treasury related functions in one system • Multi-User capability • Immediate availability of data, greater transparency and validity • Management dashboard Disadvantages: • Higher cost for implementation • Time-consuming implementing • Potential unneeded functionality • Limited flexibility Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014 10 Proactief Rapporteren Het belang van goed pres(en)teren JHG Kinds RA CRAd 1 Programma Welkom Wat is credit rating Kengetallen van belang voor rating Kwalitatieve rating Belang van ratings voor de ondernemer Bankrelatie PR & imago Kredietcondities & bankkosten Marketing (extern) Medewerkers (intern) Asset management Niet bancair Asset en werkkapitaal management Risk en performance management Toename alternatieve financieringen Ondernemer Debiteuren scoring Inkoop condities Informatie & verzekering Leveranciersrating Inkoopcoöperaties Leveranciers Intern perspectief (management) Klanten Wat is een rating en hoe functioneert het? Logistische regressie Een rating is een beoordeling van de kredietwaardigheid van een debiteur of, anders gezegd, van de kans dat de debiteur zijn of haar schuld terug zal betalen (def. Europese Commissie) Univariatie analyses 4 Kengetallen voor de rating Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal Eigen vermogen / Balanstotaal Schulden op korte termijn / Omzet Schulden aan banken, cred / Balanstotaal Interest / Verplichtingen Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal Heeft een middelmatige (positieve) invloed op de rating Normalisatie-effecten (bankvisie) op korte termijn – Ondernemersbeloning – Kosten en opbrengsten – Activa en verplichtingen Resultaat verder op middellange termijn beïnvloedbaar Eigen vermogen / Balanstotaal Heeft een kleine (positieve) invloed op de rating Normalisatie heeft meestal negatief effect Zowel op korte als langere termijn beïnvloedbaar: – Herwaardering o.b.v. taxatie – Herkapitalisatie – Sale en lease-back constructies Schulden op korte termijn / Omzet Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Kan op korte termijn fluctueren Effect omzetdaling werkt in op teller en noemer: – Afhankelijk van kostenstructuur – Indirect: invloed ontwikkeling werkkapitaal Schulden aan banken / Balanstotaal Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Teller betreft zowel korte en lange termijn financieringen door banken Alleen op langere termijn beïnvloedbaar: – Achterstelling van leningen (heeft middelgroot effect) – Mezzanine kapitaal (v.v. met karakter eigen vermogen) Interest / Verplichtingen Heeft een grote (negatieve) invloed op de rating – Korte termijn: alleen boeking rentelasten Alleen op lange termijn beïnvloedbaar: – Omzetting bestaande financieringen – Welk deel van de financiering is rentedragend? Samenhang van kengetallen en rating Korte termijn Korte-Middellange termijn MiddellangeLange termijn Schulden Omzet Resultaat Balanstotaal V.V. cq E.V. Balanstotaal Interest Verplichtingen Liquiditeit Rentabiliteit Solvabiliteit Rentevoet Betaalgedrag Kostenbeheersing Risicobeheersing Strategie en opvolging Lange termijn Presenteren van de cijfers Zoveel mogelijk in lijn met Bankentaxonomy (SBR) – Gegevensdefinities kunnen afwijken van KvK – Oplossing: ReferentieGrootboekSchema Nadenken over ratinggevoelige posten: – Rentelasten – Eigen vermogen/ DGA rekeningen – Vreemd vermogen kort/lang – Balanstotaal / Omzet – Bedrijfsvreemde posten Waarderingsgrondslagen (stelselwijzigingen) Toelichtingen gericht op zekerheden 12 Jaarverslag directie (art. 391 BW2) Toestand per balansdatum – Ontwikkeling waarde-indicatoren (fin. / niet fin.) Ontwikkeling gedurende het boekjaar – Ontwikkeling prestatie-indicatoren (fin. / niet fin.) – Onderzoek en ontwikkeling, duurzaamheid Toekomstverwachtingen – Ontwikkelingen van belang voor omzet – Investeringen, financieringen, personeelsbezetting Risicoparagraaf – Financiële instrumenten: beleid en beheersing – Prijs-, krediet, liquiditeits- en kasstroomrisico’s 13 Belang van kwalitatieve rating criteria 8.Burg.stand 4. Opleiding & ervaring 5. Klantenbinding 60% 50% 40% 6. Leeftijd alg. directeur 3. Vervanging & opvolging 2. Planning & control systemen 30% 20% 10% 7. CFO / Fin.dir. 1. Gebruik rekening courant Waar wilt u toonaangevend zijn • sectoren • geografische dekking/netwerkverdichting • producten/diensten • waarde creatie in de keten Wat is de waarde van uw bedrijf? I. Arenas IV. Staging Prioriseer in fases • groeisector (outsourcing) • sense of urgency • resources (HR, finance) • waar liggen quick wins V. Economic logic II. Vehicles Op welke manier komt u daar: • autonome groei • joint ventures • overnames • etc. III. Differentiators Doelstelling: De winstpotentie van de strategie Op welke wijze bent u onderscheidend: • imago: expertise/koploper • risk management • kwaliteitsverhoging in de totale keten • cost effective Kredietverlening – De vier pijlers 1. Onderneming, ondernemer en branche 2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit 3. Solvabiliteit Bepaalt de rating van een bedrijf 4. Dekkingspositie (zekerheden) E(L) = PD x LGD x EAD Financiële draagkracht Rating: een gegeven Value- en Ratingdrivers 1. Onderneming, ondernemer en branche positionering • • • deelmarkt bedrijfsprofiel toegevoegde waarde 2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit financiële ruimte • • omzetverwachtingen rendementspositie 3. Financieringsvorm dekkingspositie • • Asset based finance Supply chain finance Conclusie Vroeger: voor een lening aantonen dat je hem niet nodig had Nu: tijdens de lening aantonen dat je kunt pres(en)teren Straks: na de lening aantonen dat hem duurzaam hebt benut Van pro-actief pres(en)teren naar online controleren 18
© Copyright 2024 ExpyDoc
