ORGANISATIEDOORLICHTING
DOORLICHTING OCMW Leuven
Leuven:
WZC BOOGHUYS
WZC EDOUARD REMY
WZC TER PUTKAPELLE
WZC TER VLIERBEKE
1
Index
Index .............................................................................................................2
Inleiding .........................................................................................................6
Algemeen .....................................................................................................6
Rapport .......................................................................................................6
1.
Aanpak .....................................................................................................8
1.1.
2.
3.
Inventarisatie.......................................................................................8
Algemene conclusies.....................................................................................9
2.1.
Financieel bewustzijn bij het management ..................................................9
2.2.
Administratie = registreren <=> controleren & beheersen .................................9
2.3.
Rol coördinatie & verband met overlegstructuren ........................................ 10
2.4.
Implementatie van kwaliteitshandboek ..................................................... 11
Taak- en tijdanalyse: algemeen ..................................................................... 12
3.1.
Algemeen ......................................................................................... 12
3.1.1.
Frequentie uitgevoerde taken .......................................................... 12
3.1.2.
Oriëntatie uitgevoerde taken ........................................................... 12
3.1.3.
Specialisatie van de taken ............................................................... 13
3.2.
Cluster administratie ........................................................................... 14
3.2.1.
Algemeen ................................................................................... 14
3.2.2.
Beleidsitems ................................................................................ 14
3.2.3.
Typetaken................................................................................... 15
3.3.
Cluster sociale dienst ........................................................................... 16
3.3.1.
Algemeen ................................................................................... 16
3.3.2.
Beleidsitems ................................................................................ 16
3.3.3.
Typetaken................................................................................... 17
3.4.
Cluster verpleging & verzorging .............................................................. 18
3.4.1.
Algemeen ................................................................................... 18
3.4.2.
Beleidsitems ................................................................................ 18
3.4.3.
Typetaken................................................................................... 19
3.5.
Cluster EKA & kapsters ......................................................................... 20
3.5.1.
Algemeen ................................................................................... 20
3.5.2.
Beleidsitems ................................................................................ 20
3.5.3.
Typetaken................................................................................... 21
3.6.
Cluster onderhoud ............................................................................... 22
3.6.1.
Algemeen ................................................................................... 22
3.6.2.
Beleidsitems ................................................................................ 22
2
3.6.3.
3.7.
4.
Cluster artsen .................................................................................... 24
3.7.1.
Algemeen ................................................................................... 24
3.7.2.
Beleidsitems ................................................................................ 24
3.7.3.
Typetaken................................................................................... 25
Taak- en tijdanalyse: per WZC en coördinatie & management ................................ 26
4.1.
Algemeen ......................................................................................... 26
4.1.1.
Oriëntatie per instelling.................................................................. 26
4.1.2.
Overzicht specialisatie per instelling .................................................. 27
4.2.
Coördinatie & Management .................................................................... 28
4.2.1.
Algemeen ................................................................................... 28
4.2.2.
Beleidsdomeinen .......................................................................... 28
4.2.3.
Beleidsitems ................................................................................ 29
4.2.4.
Typetaken................................................................................... 29
4.3.
WZC Booghuys .................................................................................... 31
4.3.1.
Algemeen ................................................................................... 31
4.3.2.
Beleidsdomeinen .......................................................................... 32
4.3.3.
Beleidsitems ................................................................................ 32
4.3.4.
Typetaken................................................................................... 33
4.4.
WZC Edouard Remy ............................................................................. 34
4.4.1.
Algemeen ................................................................................... 34
4.4.2.
Beleidsdomeinen .......................................................................... 35
4.4.3.
Beleidsitems ................................................................................ 35
4.4.4.
Typetaken................................................................................... 36
4.5.
WZC Ter Putkapelle ............................................................................. 37
4.5.1.
Algemeen ................................................................................... 37
4.5.2.
Beleidsdomeinen .......................................................................... 38
4.5.3.
Beleidsitems ................................................................................ 38
4.5.4.
Typetaken................................................................................... 39
4.6.
5.
Typetaken................................................................................... 23
WZC Ter Vlierbeke .............................................................................. 40
4.6.1.
Algemeen ................................................................................... 40
4.6.2.
Beleidsdomeinen .......................................................................... 41
4.6.3.
Beleidsitems ................................................................................ 41
4.6.4.
Typetaken................................................................................... 42
Bespreking per proces ................................................................................. 43
5.1.
Onthaal en opname ............................................................................. 43
3
5.1.1.
Sterke punten .............................................................................. 43
5.1.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 44
5.1.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 44
5.2.
5.2.1.
Sterke punten .............................................................................. 45
5.2.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 45
5.2.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 46
5.3.
Verpleging & verzorging ........................................................................ 47
5.3.1.
Sterke punten .............................................................................. 47
5.3.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 48
5.3.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 50
5.4.
Personeel.......................................................................................... 53
5.4.1.
Sterke punten .............................................................................. 53
5.4.2.
Bradford factor ............................................................................ 54
5.4.3.
Aandachtspunten .......................................................................... 55
5.4.4.
Verbetervoorstellen....................................................................... 56
5.5.
Technische ondersteuning ..................................................................... 58
5.5.1.
Sterke punten .............................................................................. 58
5.5.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 58
5.5.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 59
5.6.
Voeding ............................................................................................ 60
5.6.1.
Sterke punten .............................................................................. 60
5.6.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 60
5.6.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 61
5.7.
6.
Facturatie RIZIV en bewonersfacturatie..................................................... 45
Klachtenmanagement........................................................................... 62
5.7.1.
Sterke punten .............................................................................. 62
5.7.2.
Aandachtspunten .......................................................................... 62
5.7.3.
Verbetervoorstellen....................................................................... 62
Financieel organisatieonderzoek .................................................................... 64
6.1.
Algemene conclusies ............................................................................ 64
6.2.
Duiding resultaat ................................................................................ 67
6.2.1.
Duiding resultaat .......................................................................... 67
6.2.1.1.
Opzet van de analyse .................................................................. 67
6.2.1.2.
Opbouw en resultaat van de analyse ............................................... 67
6.2.2.
6.3.
RIZIV ......................................................................................... 72
Leveranciersanalyse............................................................................. 72
4
6.3.1.
Opzet van de analyse ..................................................................... 72
6.3.2.
Opbouw en resultaat van de analyse .................................................. 72
6.4.
Resultaten overige financiële analyses ...................................................... 77
6.4.1.
Opzet van de analyses .................................................................... 77
6.4.2.
Resultaten van de analyse ............................................................... 77
6.4.2.1.
Budgetten................................................................................ 77
6.4.2.2.
Kostprijsanalyse ........................................................................ 77
6.4.2.3.
Interne facturatie ...................................................................... 80
5
Inleiding
Algemeen
In voorliggend rapport zijn de resultaten
resultaten terug te vinden van het eerste deel van de studie
van de woon- en zorgcentra (verder afgekort als WZC) Booghuys, Edouard Remy, Ter
Putkapelle en Ter Vlierbeke van het OCMW Leuven,, uitgevoerd door BDO Public Sector. Dit
eerste deel omvatte enerzijds een organisatie-onderzoek
organisatie onderzoek anderzijds een financieel
onderzoek.
Het OCMW Leuven en de WZC’s in het bijzonder wensen met de resultaten uit deze studie de
werking en de dienstverlening van de WZC’s te optimaliseren en dit zowel
zowel op kwalitatief als
op kwantitatief vlak.
De hoofdlijnen van de vaststellingen werden ter validatie voorgelegd aan de stuurgroep op 16
mei 2011.
Rapport
Onderstaand rapport vermeldt volgende aspecten:




knelpunten op dienstniveau
aanwezige know-how
how
economisch rendement van bepaalde delen van de dienstverlening
werkdruk
Het rapport van deze doorlichting is opgebouwd uit volgende hoofdstukken:
6
Hoofdstuk 1
Het eerste hoofdstuk bevat een omschrijving van het traject dat werd gevolgd in het OCMW
Leuven. Er wordt met andere woorden dieper ingegaan op het gevolgde stappenplan en de
gehanteerde methodieken bij de uitvoering van deze doorlichting.
Hoofdstuk 2
Hierin worden de resultaten van de taak- en tijdanalyses weergegeven over alle WZC’s heen.
Naast een algemeen beeld van de organisatie wordt de tijdsbesteding weergegeven aan de
hand van de analyses van de beleidsitems en de typetaken. Daarenboven worden nog een
aantal specifieke opmerkingen betreffende de algemene werking van de organisatie vermeld.
Hoofdstuk 3
Net zoals in het vorige hoofdstuk analyses werden gemaakt voor de organisatie in haar
geheel, wordt dit hoofdstuk gewijd aan het weergeven van de analyses per WZC.
Respectievelijk worden een analyse van de beleidsitems en de typetaken gepresenteerd.
Hoofdstuk 4
In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de verschillende processen die werden
geanalyseerd doorheen het traject. Per proces wordt een overzicht opgemaakt van de sterke
punten en de aandachtspunten met daaraan gekoppeld de verbetervoorstellen. Volgende
processen zullen worden behandeld in het rapport:
- opname & onthaal (incl. wachtlijstenbeheer)
- patiëntenadministratie
- facturatie RIZIV
- verzorging & verpleging
- technische ondersteuning (o.a. schoonmaak, wasserij,…)
- personeel (verroostering, competenties, evaluatiecyclus, subsidiëring,…)
- voeding
- klachtenmanagement
Hoofdstuk 5
In dit deel van het rapport worden de belangrijkste conclusies overzichtelijk opgelijst. Hierbij
wordt specifiek aandacht geschonken aan de knelpunten die momenteel aanwezig zijn in de
WZC’s. Er worden ook al enkele verbetervoorstellen meegegeven.
Hoofdstuk 6
In dit hoofdstuk worden de conclusies toegelicht inzake de leveranciersanalyse, de duiding
van het resultaat en de resultaten van andere financiële analyses.
7
1.
Aanpak
1.1.
Inventarisatie
Omdat communicatie bij een doorlichting uitermate belangrijk is, liet BDO Public Sector de
inventarisatiefase starten met:
• kick-off meeting & stuurgroep 10 januari 2011
Deze eerste bespreking tussen het OCMW Leuven en BDO Public Sector had als doel een
aantal praktische afspraken te maken die de basis dienden te vormen voor het verdere
verloop van de doorlichting en werden afspraken gemaakt voor een eerste
documentenanalyse. Op de eerste stuurgroep werd daarnaast een duidelijk plan van
aanpak voorgesteld en gevalideerd. De voorgestelde aanpak en instrumenten werden ten
behoeve van de operationele en financiële analyses om zo een maximum aan informatie
te verzamelen betreffende de huidige situatie (AS IS).
• infosessie
Via de infosessie werden leidinggevenden en het betrokken personeel geïnformeerd over
de opdracht en werd er betrokkenheid onder de medewerkers gecreëerd.
Om voldoende operationele gegevens te verzamelen over de huidige situatie (AS IS) werd door
BDO Public Sector beroep gedaan op volgende methodieken:
• documentenanalyse
De documenten die door BDO Public Sector werden zowel ter plaatse geïnventariseerd
en/of geanalyseerd als opgevraagd. De documenten worden enerzijds gebruikt ter
voorbereiding van andere stappen (bv. werkgroepen per proces) en anderzijds ter
aftoetsing met de conclusies geformuleerd door BDO Public Sector.
• taak- en tijdanalyse
Per functie per WZC werd een taak- en tijdanalyse bezorgd aan BDO Public Sector.
Tijdens een workshop werden de instructies voor het invullen van deze taak- en
tijdanalyse toegelicht. BDO Public Sector gaf ook ondersteuning bij het voorbereiden van
de sjablonen per functie die dan verder werden aangevuld, bijgestuurd of gewijzigd per
WZC. Ook voor de overkoepelende functies en enkele functies binnen het departement
Facilitaire diensten werden taak- en tijdgegevens geïnventariseerd en geanalyseerd.
• interviews
Tijdens de interviews werden de gegevens uit de documentenanalyse en de eerste
conclusies uit de taak- en tijdanalyse besproken met enkele sleutelfiguren. Bovendien
leidde elk gesprek tot het inzicht betreffende ondermeer: de voornaamste taken en de
wijze waarop ze worden uitgevoerd, de planning van de werkzaamheden, de
communicatieprocessen en mogelijke knelpunten.
• screening op de werkvloer
De doelstellingen van deze screenings (1 dag per WZC) zijn:
o het nagaan in welke mate processen, timings, enz. gerespecteerd worden;
o het motiveren van vaststellingen inzake tijdsbesteding, organisatiecultuur,
enz.;
o en het toetsen van vastgestelde knelpunten in de praktijk.
8
2.
Algemene conclusies
2.1.
Financieel bewustzijn bij het management
In kader van een besparingstraject is het noodzakelijk dat er voldoende bewustzijn alsook
communicatie is over en inzicht in de financiële situatie van de woonzorgcentra.
OCMW Leuven beschikt over een rijkdom aan informatie zowel op operationeel vlak als
financieel vlak. Het management (zowel coördinatie als WZC-directie) is zich sterk bewust
van de besparingsproblematiek en staat ook open voor het inzicht in financiën.
BDO Public Sector stelt echter vast dat:
• er te weinig koppeling gebeurt tussen operationele en financiële gegevens. Dit leidt
ertoe dat de budgethouders, in praktijk de directie van de woonzorgcentra, deze
gegevens te weinig aanwendt als middel voor opvolging en bijsturing van het gevoerde
beleid en/of de dagelijkse werking.
• de financiële informatie die door de financiële dienst en/of de cel budgetten wordt
verspreid is niet altijd begrijpbaar. Daarnaast verloopt de communicatie en verspreiding
van de gegevens niet gestructureerd waardoor de analyses vaak hun effect missen.
• methodieken die gebruikt worden bij kostenverdeling niet transparant/ te moeilijk voor
de directie van de woonzorgcentra: hierdoor heeft men vaak een verkeerd beeld over de
doorgerekende zaken. Bovendien beschouwen de budgethouders de interne facturatie als
een gegeven waarop zij zelf weinig invloed hebben.
BDO Public Sector beveelt aan om de informatie die aanwezig is in de budgetcel (en
financiële dienst) te vereenvoudigen en een meer duidelijke en begrijpbare structuur van de
informatie te creëren. Het opzetten van een management-informatie-systeem met koppeling
tussen financiële en operationele gegevens zal het inzicht in de informatie bevorderen.
Dit veronderstelt uiteraard goede afspraken inzake tijdige en volledige input van de diverse
gegevens door diverse diensten, te beheren door één dienst (vb. budgetcel).
Een dergelijk managementinformatiesysteem kan tevens beschouwd worden als een
onderdeel van beheerscontrole en ligt volledig in de filosofie van de nieuwe beleids- en
beheerscyclus conform het besluit van de Vlaamse Regering van 25/6/2010.
2.2.
Administratie = registreren <=> controleren & beheersen
Binnen de administratie van de WZC’s ligt de nadruk hoofdzakelijk op dossieradministratie en
registratie (zie ook taak- en tijdanalyse onder punt 3.2). BDO Public Sector stelde volgende
zaken vast:
• heel wat registraties gebeuren nog steeds hoofdzakelijk op papier, dit heeft niet alleen
tot gevolg dat dit dubbele input met zich meebrengt maar dit verhoogt tevens het risico
op fouten (verloren gaan van documenten, onjuiste input, …). Eén van de voorbeelden
hierbij is het (papieren) zorgdossier waarbij de nadruk in de eerste instantie ook gelegd
wordt op het registreren en te weinig op het verzamelen van informatie in het kader van
bijsturing en evaluatie.
9
• binnen OCMW Leuven bestaan heel duidelijke procedures en richtlijnen maar men
besteedt heel weinig aandacht aan de daadwerkelijke uitvoering en/of de opvolging van
deze procedures. Hiermee wordt niet enkel verwezen naar de implementatie van het
kwaliteitshandboek (zie verder punt 2.4) maar naar de opvolging van de gemaakte
afspraken:
o vb.1: procedure wachtlijst is heel erg duidelijk maar toch biedt deze door
een gebrek aan opvolging onvoldoende garanties voor de juistheid an de
wachtlijst (zie ook verder punt 5.1)
o vb.2 bij het afsluiten van een contract (na het voeren van een zeer correcte
procedure overheidsopdrachten) worden heel wat strikte bepalingen
vastgelegd. Eenmaal het contract is getekend wordt onvoldoende aandacht
besteed of de betrokken leverancier zich aan de gemaakte afspraken houdt
(zie ook deel inzake het financieel onderzoek)
o vb. 3 op initiatief van de coördinatoren worden heel wat afspraken gemaakt
met de hoofdverpleegkundigen maar er is heel weinig opvolging of deze
afspraken ook in de praktijk worden gerespecteerd (zie ook punt 2.3)
• bij de bestaande controles, ingebouwd in de processen is de reden of het doel van de uit
te voeren controle niet steeds duidelijk voor diegene die ze uitvoert. BDO Public Sector
vraagt zich dan ook af in welke mate sommige controles dus zinvol en/of effectief (vb.
facturatie bewoners) zijn.
• afstemming tussen verschillende stappen in procedures onvoldoende
Gezien de grootte van OCMW Leuven en de organisatiestructuur van het departement
Ouderenzorg is vaak ook wat verwarring tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
waardoor bij de medewerkers vaak het gevoel leeft dat anderen zorgen voor de
opvolging, beheersing en/of controle.
2.3.
Rol coördinatie & verband met overlegstructuren
Binnen het departement Ouderenzorg wordt de taak van de coördinatoren hoofdzakelijk
ingevuld als denktank. Zij zorgen voor kennisdeling, het vertalen van wetgeving in praktische
richtlijnen, het stimuleren van uniformiteit in kwaliteitsniveau en werkwijzen.
Via deelname aan de diverse overlegstructuren zorgen zij voor de communicatie van hun
richtlijnen en informatie.
BDO Public Sector merkt hierbij volgende zaken op:
• de richtlijnen of stimulansen die door de coördinatoren worden vooropgesteld dienen
steeds te resulteren in een implementatie binnen elk woonzorgcentrum. Het is dus de
taak van de verantwoordelijken of contactpersonen binnen elk WZC om ervoor te
zorgen dat deze afspraken geïmplementeerd, gecommuniceerd worden binnen het
eigen WZC. Hoe meer de implementatie van de richtlijnen afhankelijk is van de
inspanning of vertaling binnen ieder WZC, hoe meer de coördinatoren in opvolging van de
afspraken dienen te voorzien. Daarnaast dient bij de communicatie van de richtlijnen ook
beter aangegeven worden of dit een verplichting is dan wel een raad/ advies/stimulans.
10
BDO Public Sector raadt de coördinatoren daarom aan om met afgewerkte
implementeerbare voorstellen te komen maar vooral om - wanneer men een effectieve
implementatie van de richtlijnen op elke afdeling binnen elk WZC verwacht - voldoende
aandacht te hebben voor het afdwingen van deze maatregelen of richtlijnen en de
opvolging hiervan. Ook deze opvolging kan gebeuren tijdens de deelname aan de
overlegstructuren waar bijvoorbeeld actief gepeild wordt naar moeilijkheden bij de
implementatie of waar het toelichten van de genomen acties en/of de resultaten wordt
afgedwongen. Dit zou eventueel kunnen door de opvolging van bepaalde richtlijnen als
vast agendapunt op te nemen bij diverse overlegstructuren.
Daarnaast menen wij dat het verstrekken van extra achtergrondinformatie of het
toelichten van de motivatie de graad van implementatie zal verhogen.
Het delegeren van taken naar en geven van werkinstructies en richtlijnen aan de
medewerkers en de uitvoering ervan opvolgen en bijsturen is een taak opgenomen in de
functiekaarten van de diverse coördinatoren. Deze taak kan volgens BDO Public Sector
beter op een sturende en misschien zelfs dwingende wijze worden ingevuld.
• het takenpakket en de verantwoordelijkheden van de coördinatoren zijn niet altijd even
duidelijk. Bovendien zijn de taken van de coördinatie nu hoofdzakelijk gericht op
verpleging en verzorging (inclusief EKA) en wordt bijvoorbeeld weinig aandacht besteed
aan de coördinatie op vlak van sociale dienst, administratie, …
BDO Public Sector meent dat het raadzaam is te herbekijken welke taken best door
coördinatoren worden ingevuld en hier dan ook de nodige communicatie over te
verspreiden. Een aantal taken zullen in functie van de toekomstige ontwikkelingen bij de
coördinatoren verpleging wellicht verschuiven naar de WZC.
2.4.
Implementatie van kwaliteitshandboek
Er bestaan uitgewerkte procedures in het kwaliteitshandboek, die te raadplegen zijn door
iedereen die hierover meer informatie wenst. De controlepunten in deze processen zijn
onvoldoende ingebouwd in de werking, maar ook niet altijd even effectief (bv. facturatie
bewoners).
De procedures uit het kwaliteitshandboek worden in meerdere of in mindere mate gevolgd,
maar zijn zeker niet ingebed in de algemene werking als werkinstrument:
• opname: proces voldoende gekend bij de betrokken medewerkers
• beheren bewonersinformatie: niet als proces gekend
• facturatie: proces zou kunnen worden aangewend als checklist
• technische ondersteuning: proces gebruiken als basis voor taakverdeling
Binnen procedures worden ook vaak linken gemaakt naar de bijhorende documenten. We
menen dat hier zeker een verbetermogelijkheid is naar het versiebeheer van deze
standaarddocumenten.
11
3.
Taak- en tijdanalyse: algemeen
3.1.
Algemeen
3.1.1. Frequentie uitgevoerde taken
5%
1%
4% 3%
Dagelijks
Wekelijks
Driemaandelijks
Maandelijks
Jaarlijks
87%
Projectmatig
Uit bovenstaande tabel valt duidelijk af te leiden dat de frequenties van 87% van alle
ingevoerde taken dagelijks is, wat aanzienlijk is. BDO Public Sector concludeert dat lopende
verbetertrajecten en de taken die hiermee te maken hebben niet aanzien
aanzien worden als een
project, maar eerder als bijhorend als een dagelijkse taak.
3.1.2. Oriëntatie uitgevoerde taken
1%
39%
Intern
60%
Extern, rechtstreeks contact met klant
Extern, geen contact met klant
Deze grafiek vraagt meer toelichting omdat in een WZC, waar de focus in principe volledig
ligt op de klant, men zou verwachten dat het merendeel
el van de taken eerder een externe
focus (rechtstreeks / geen contact met klant) heeft. We stellen vast dat dit binnen de WZC
van OCMW Leuven op het eerste gezicht niet het geval is. Dit heeft diverse verklaringen:
• (hoofd)verpleegkundigen en zorgkundigen voeren voor ruim 132 VTE aan interne taken
uit. Waarschijnlijk is hier dus een verkeerde interpretatie gebeurd van de oriëntatie
‘intern’.
12
• Binnen deze interne taken gaat het grootste gedeelte (33,5 VTE) naar de taak met
omschrijving “Voorbereiding van maaltijden, opruimen van tafels en afdelingskeuken,
afwas op de afdeling, drank aanvullen op de kamers en glazen verversen.” en dit
grotendeels uitgevoerd door de zorgkundigen. Daarnaast nemen ook een aantal andere
logistieke taken (bedden opmaken, orde kamer, kledij verdelen, orde zuivere + vuile
utility, transport bewoners, orde van de verzorgingskarren) ongeveer 25 VTE in. Deze
zaken dienen zeker
ker in overweging genomen te worden wanneer men beslist over het al
dan niet inzetten van (betrouwbare) logistieke hulpen. Hierop wordt ook verder ingegaan
onder punt 5.3.
• Teamoverleg1 is tevens een belangrijk item binnen de interne taken (ongeveer 30 VTE
VTE,
waarvan ongeveer 21 VTE voor (hoofd)verpleegkundigen en zorgkundigen samen), met als
belangrijkste onderdeel de dagelijkse briefings. Opmerkelijk is ook dag ongeveer 5,5 VTE
op jaarbasis door onderhoudsmedewerkers wordt overleg (dagelijkse planning,
verlofplanning,…).
• Verder wordt ongeveer 17.5 VTE binnen de WZC gespendeerd aan bewonersadministratie
en coördinatie van de zorg door (hoofd)verpleegkundigen en zorgkundigen.
• Tot slot is BDO Public Sector van oordeel dat ongeveer 50 VTE van de taken die als intern
werden beschouwd eigenlijk verkeerdelijk zijn geïnterpreteerd en zij eerder aan de
categorie “extern zonder rechtstreeks contact met de klant” mogen toegewezen worden.
We denken hierbij in het bijzonder aan het ophalen en verdelen van de was, algem
algemene
verzorging van bewoners, overleg met de huisartsen,…
3.1.3. Specialisatie van de taken
20%
1 of meerdere collega's kunnen
ook deze taak uitvoeren
Ik alleen kan deze taak uitvoeren
80%
Binnen de WZC’s van OCMW Leuven is er voldoende aandacht voor kennisoverdracht
kennisoverdracht- en
uitwisseling. Dit blijkt uit bovenstaande figuur.
Verdere analyse geeft aan dat de kennisspecialisatie
ennisspecialisatie vooral werd aangegeven door
verpleegkundigen en onderhoudsmedewerkers (beide ongeveer voor 16 VTE).
VTE). Voor de
verpleegkundigen is het klaarzetten van medicatie het belangrijkste item waarvan zij menen
dat dit enkel door hen kan worden uitgevoerd.
uitg
1
Dit is enkel het item teamoverleg, dit wil zeggen dat ander overleg zoals diensthoofdenoverleg,
diensthoofde noverleg,
dienstoverschrijdend overleg etc. hier niet zijn in inbegrepen.
13
3.2.
Cluster administratie
3.2.1. Algemeen
De cluster administratie omvat volgende functies:
Functie
Administratie medewerker WZC
Directeur WZC
Directeur coördinator
Administratief coördinator medisch-verpleegkundig secretariaat
Administratief medewerker coördinator instellingen
Totaal
VTE
14,1
4,0
1,0
1,0
0,8
20,9
3.2.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Onthaal/Doorverwijzing cliënteel
Boekhouding - uitgaande facturen
Administratief toezicht
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Kasbeheer
Schuldbeheer
Evalueren/Functioneren/Coachen
Teamoverleg
Overige informatiemedia
Dienstoverschrijdend overleg
VTE
4,4
2,7
2,4
1,4
1,2
1,2
0,7
0,7
0,6
0,6
VTE %
21,2%
13,0%
11,7%
6,6%
5,8%
5,7%
3,2%
3,2%
2,9%
2,9%
30% van de tijdsbesteding van de administratieve cluster gaat naar het beleidsveld
“Financiën”, waaronder voor 13% behandeling van uitgaande facturen en ongeveer 6%
kasbeheer en 5,7% schuldbeheer. Dit toont tevens aan dat er nog extra aandacht kan besteed
worden aan de rapportering op het gebied van financiën en kosten/batenanalyses in kader
van het optimaliseren van het financieel bewustzijn bij de betrokkenen.
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Onthaal/Doorverwijzing cliënteel
Administratief toezicht
Boekhouding - uitgaande facturen
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Evalueren/Functioneren/Coachen
Kasbeheer
Schuldbeheer
Teamoverleg
Dienstoverschrijdend overleg
Administratief handboek / interne controle /
kwaliteitshandboek (processen)
Loonkost
168.541 €
100.828 €
99.689 €
63.593 €
48.532 €
46.064 €
45.566 €
42.240 €
41.890 €
Loonkost %
16,9%
10,1%
10,0%
6,4%
4,9%
4,6%
4,6%
4,2%
4,2%
36.882 €
3,7%
Opvallend bij bovenstaande tabellen is de minieme tijdsbesteding aan dienstoverschrijdend
overleg binnen de administratie.
14
3.2.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur
/ mail / webformulieren)
Uitvoerende taken administratief: registratie
Overleg / vergadering
Coaching / leidinggeven
Plannen en organiseren
Onderzoeken en adviseren
Analyseren van gegevens + rapportering
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Archiveren / klasseren
VTE
7,2
VTE %
34,5%
5,4
26,0%
2,1
2,0
1,1
1,0
0,8
0,4
0,3
0,3
10,0%
9,6%
5,1%
4,8%
4,0%
1,7%
1,6%
1,5%
• Inzake overleg en vergadering: indien we dezelfde analyse uitvoeren voor de WZC directie
alleen, merken we dat 22% van de tijd gaat naar de typetaak “overleg en vergadering”.
• Deze top10 bevestigt tevens de algemene conclusie dat de administratieve cluster
voornamelijk gericht is op dossieradministratie en registratie en heel weinig op controle
en autoriseren (slechts 0,53% van de tijdsbesteding).
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon
/ spreekuur / mail / webformulieren)
Overleg / vergadering
Coaching / leidinggeven
Uitvoerende taken administratief: registratie
Onderzoeken en adviseren
Plannen en organiseren
Analyseren van gegevens + rapportering
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Archiveren / klasseren
Loonkost
Loonkost %
275.003 €
27,6%
203.105 €
20,4%
143.180
88.862
88.820
61.704
60.732
24.720
19.241
11.902
14,4%
8,9%
8,9%
6,2%
6,1%
2,5%
1,9%
1,2%
€
€
€
€
€
€
€
€
15
3.3.
Cluster sociale dienst
3.3.1. Algemeen
De cluster sociale dienst omvat volgende functies:
Functie
Maatschappelijk werker WZC
Totaal
VTE
3,1
3,1
3.3.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Onthaal/Doorverwijzing clienteel
Opname
Dienstoverschrijdend overleg
Aanvragen en begeleiding tegemoetkomingen, sociale voordelen
Onthaal van nieuwe bewoners
Maatzorg & empowermentprojecten: groepswerking
Teamoverleg
Dossierbespreking en intervisie
Verbeterprojecten
Informatie en administratieve hulp
VTE
0,9
0,5
0,4
0,4
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
VTE %
29,2%
17,3%
12,1%
11,9%
4,3%
4,2%
3,9%
3,4%
3,0%
2,9%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Onthaal/Doorverwijzing clienteel
Opname
Dienstoverschrijdend overleg
Aanvragen en begeleiding tegemoetkomingen,
sociale voordelen
Onthaal van nieuwe bewoners
Teamoverleg
Dossierbespreking en intervisie
Maatzorg & empowermentprojecten: groepswerking
Verbeterprojecten
Administratief toezicht
Loonkost
55.566 €
32.388 €
24.506 €
Loonkost %
29,1%
17,0%
12,9%
23.374 €
12,3%
8.164
7.222
7.122
6.748
5.719
5.552
4,3%
3,8%
3,7%
3,5%
3,0%
2,9%
€
€
€
€
€
€
Deze verdeling van taken ligt volledig in de lijn van de verwachtingen voor deze functie.
16
3.3.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Typetaken
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Onderzoeken en adviseren
Plannen en organiseren
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Coaching / leidinggeven
Begeleiden en opvoeden
VTE
VTE %
1,1
35,4%
0,6
0,6
0,6
0,1
0,0
0,0
0,0
20,8%
20,0%
18,7%
3,1%
1,3%
0,5%
0,2%
Aantal en percentage loonkost
TOP 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Typetaken
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon
/ spreekuur / mail / webformulieren)
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Overleg / vergadering
Onderzoeken en adviseren
Plannen en organiseren
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Coaching / leidinggeven
Begeleiden en opvoeden
Loonkost
Loonkost %
67.151 €
35,2%
39.456 €
20,7%
39.226
35.989
5.023
2.546
1.110
156
20,6%
18,9%
2,6%
1,3%
0,6%
0,1%
€
€
€
€
€
€
17
3.4.
Cluster verpleging & verzorging
3.4.1. Algemeen
De cluster verpleging & verzorging omvat volgende functies:
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Hoofdverpleegkundige
Coördinator verpleging - verzorging WZC
Totaal
VTE
147,2
72,9
11,0
2,0
233,0
3.4.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Orde
Teamoverleg
Verpleging
Medicatie
Familieleden en vertrouwenspersonen
Dienstoverschrijdend overleg
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Bestellingen
VTE
82,5
33,5
25,0
21,3
17,6
14,2
9,6
5,6
5,2
4,1
VTE %
35,4%
14,4%
10,7%
9,2%
7,5%
6,1%
4,1%
2,4%
2,2%
1,7%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Orde
Teamoverleg
Verpleging
Medicatie
Familieleden en vertrouwenspersonen
Dienstoverschrijdend overleg
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Animatie
Loonkost
3.923.040 €
1.538.064 €
1.167.732 €
1.074.279 €
963.210 €
808.244 €
475.496 €
298.345 €
278.932 €
195.728 €
Loonkost %
33,9%
13,3%
10,1%
9,3%
8,3%
7,0%
4,1%
2,6%
2,4%
1,7%
18
3.4.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Verzorgende taken: medicatie
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: maaltijden
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
VTE
86,4
32,2
27,3
25,0
17,9
14,4
12,8
VTE %
37,1%
13,8%
11,7%
10,7%
7,7%
6,2%
5,5%
9,7
4,2%
3,7
3,0
1,6%
1,3%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Verzorgende taken: medicatie
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: maaltijden
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Loonkost
4.111.090 €
1.597.538 €
1.401.038 €
1.167.732 €
894.837 €
816.301 €
Loonkost %
35,6%
13,8%
12,1%
10,1%
7,7%
7,1%
664.717 €
5,7%
481.638 €
4,2%
216.176 €
158.034 €
1,9%
1,4%
Uit deze tabel besluit BDO Public Sector onder andere dat de functies die managementtaken
uitvoeren, deze taken voornamelijk invullen door het plannen en organiseren, veeleer dan
door het coachen en leidinggeven en/of autoriseren en controleren. In praktijk gaat het hier
dan vooral over de hoofdverpleegkundigen.
19
3.5.
Cluster EKA & kapsters
3.5.1. Algemeen
De cluster EKA & kapsters omvat volgende functies:
Functie
Kinesietherapeut
Animator
Ergotherapeut
Kapster
Coördinator EKA
Totaal
VTE
9,7
7,8
6,9
1,8
1,0
27,2
3.5.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Kinesitherapie
Animatie
Ergotherapie
Algemene verzorging
Keuken
Teamoverleg
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Overige informatiemedia
Evalueren/Functioneren/Coachen
Verbeterprojecten
VTE
7,9
4,8
4,7
1,7
1,6
1,3
1,2
0,7
0,7
0,6
VTE %
29,1%
17,5%
17,2%
6,2%
6,0%
4,8%
4,3%
2,6%
2,6%
2,4%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Kinesitherapie
Ergotherapie
Animatie
Keuken
Algemene verzorging
Teamoverleg
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Evalueren/Functioneren/Coachen
Overige informatiemedia
Verbeterprojecten
Loonkost
429.041 €
259.934 €
200.163 €
79.052 €
76.851 €
70.275 €
63.449 €
40.679 €
34.762 €
32.635 €
Loonkost %
30,6%
18,6%
14,3%
5,6%
5,5%
5,0%
4,5%
2,9%
2,5%
2,3%
20
3.5.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Verzorgende taken: maaltijden
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken technisch: installatie / plaatsing
Onderzoeken en adviseren
Begeleiden en opvoeden
Uitvoerende taken administratief: registratie
VTE
13,5
2,1
VTE %
49,5%
7,6%
2,0
7,2%
1,6
1,5
1,5
1,2
1,1
0,8
0,7
6,0%
5,6%
5,3%
4,3%
3,9%
2,9%
2,7%
De tijd die gespendeerd wordt aan het plannen en organiseren lijkt volgens BDO Public Sector
erg hoog (bijna de helft van de tijd die hieraan gespendeerd wordt). Dit dient echter
gerelativeerd te worden aangezien:
• het uitvoeren van individuele kinebehandelingen
• het uitvoeren van activiteiten door ergo (ADL, mentalen cognitieve,sensomotorische
stimulatie,...)
tevens onder deze typetaak is opgenomen.
Enkel voor de animatoren lijkt een percentage van 15% van de tijd voor het plannen van de
eigen activiteiten hoog wanneer we hieraan de vaststelling koppelen dat de activiteiten vaak
weinig innovatief zijn (zie punt 5.3).
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Overleg / vergadering
Verzorgende taken: maaltijden
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: installatie / plaatsing
Onderzoeken en adviseren
Begeleiden en opvoeden
Coaching / leidinggeven
Loonkost
693.900 €
Loonkost %
49,5%
110.908 €
7,9%
95.759 €
6,8%
82.036
79.052
69.210
59.885
57.722
45.177
37.890
5,9%
5,6%
4,9%
4,3%
4,1%
3,2%
2,7%
€
€
€
€
€
€
€
21
3.6.
Cluster onderhoud
3.6.1. Algemeen
De cluster onderhoud omvat volgende functies:
Functie
Onderhoudsmedewerker
Ploegbaas
Totaal
VTE
60,1
4,0
64,1
3.6.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Schoonmaak
Kledij - wasserij
Afvalbeheer
Teamoverleg
Vorming
Verloven en afwezigheden
Dienstoverschrijdend overleg
Bestellingen
Evalueren/Functioneren/Coachen
Verbeterprojecten
VTE
31,8
12,0
11,0
5,6
1,4
0,8
0,5
0,4
0,3
0,2
VTE %
49,6%
18,8%
17,1%
8,7%
2,2%
1,3%
0,8%
0,7%
0,5%
0,3%
Het lijkt BDO Public Sector aangewezen om het teamoverleg binnen deze cluster te
herbekijken (zie ook verder tabel typetaken).
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Schoonmaak
Kledij - wasserij
Afvalbeheer
Teamoverleg
Vorming
Verloven en afwezigheden
Dienstoverschrijdend overleg
Bestellingen
Evalueren/Functioneren/Coachen
Verbeterprojecten
Loonkost
1.243.853 €
467.776 €
428.407 €
228.883 €
56.982 €
42.346 €
27.551 €
21.683 €
15.051 €
6.347 €
Loonkost %
48,9%
18,4%
16,8%
9,0%
2,2%
1,7%
1,1%
0,9%
0,6%
0,2%
22
3.6.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 6
1
2
3
4
5
6
Typetaken
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Coaching / leidinggeven
Controleren en authoriseren
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
VTE
53,2
9,0
1,3
0,3
0,2
VTE %
83,1%
14,0%
2,0%
0,5%
0,3%
0,1
0,1%
Aantal en percentage loonkost
TOP 6
1
2
3
4
5
6
Typetaken
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Overleg / vergadering
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Coaching / leidinggeven
Controleren en authoriseren
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Loonkost
2.080.951 €
367.624 €
Loonkost %
81,8%
14,5%
64.030 €
2,5%
15.051 €
11.224 €
0,6%
0,4%
4.082 €
0,2%
23
3.7.
Cluster artsen
3.7.1. Algemeen
De cluster artsen omvat volgende functies:
Functie
Afdelingsarts
Psychiater
Totaal
VTE
2,5
0,5
3,0
3.7.2. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Teamoverleg
Algemene verzorging
Vorming
Administratief handboek / interne controle / kwaliteitshandboek
(processen)
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Medicatie
Dienstoverschrijdend overleg
Externe relaties (vb. verbroederingen)
Diabetes
Kinesitherapie
VTE
0,8
0,6
0,4
VTE %
25,4%
20,7%
13,1%
0,3
9,4%
0,3
0,2
0,2
0,1
0,1
0,0
9,4%
6,8%
6,3%
3,3%
1,9%
0,9%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Teamoverleg
Algemene verzorging
Vorming
Administratief handboek / interne controle /
kwaliteitshandboek (processen)
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Medicatie
Dienstoverschrijdend overleg
Externe relaties (vb. verbroederingen)
Diabetes
Kinesitherapie
Loonkost
71.705 €
60.314 €
38.803 €
Loonkost %
25,0%
21,0%
13,5%
27.716 €
9,6%
27.716
19.147
17.926
8.136
5.543
2.772
9,6%
6,7%
6,2%
2,8%
1,9%
1,0%
€
€
€
€
€
€
24
3.7.3. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Typetaken
Overleg / vergadering
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Plannen en organiseren
Beslissen
Onderzoeken en adviseren
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Verzorgende taken: medicatie
VTE
1,3
VTE %
44,4%
0,6
20,7%
0,3
0,3
0,1
0,1
0,1
0,1
10,3%
9,4%
4,7%
4,6%
3,7%
2,2%
• BDO Public Sector wenst te onderstrepen dat overleg en vergadering een te belangrijke
taak inneemt in het takenpakket van de cluster artsen.
• Het contact met de burger/klant is volledig gewijd aan de raadplegingen uitgevoerd door
de artsen. We onderstrepen dat dit slechts ongeveer 20% van hun tijdsbesteding inhoudt!
Aantal en percentage loonkost
TOP 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Typetaken
Overleg / vergadering
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Plannen en organiseren
Beslissen
Onderzoeken en adviseren
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Verzorgende taken: medicatie
Loonkost
125.484 €
Loonkost %
43,7%
60.314 €
21,0%
30.488
27.716
13.858
13.121
11.086
5.289
10,6%
9,6%
4,8%
4,6%
3,9%
1,8%
€
€
€
€
€
€
25
4.
Taak- en tijdanalyse: per WZC en coördinatie & management
4.1.
Algemeen
4.1.1. Oriëntatie per instelling
26
4.1.2. Overzicht specialisatie per instelling
27
4.2.
Coördinatie & Management
4.2.1. Algemeen
Aantal en percentage VTE
Functie
Afdelingsarts
Coördinator verpleging - verzorging WZC
Directeur coördinator
Administratief coördinator medisch-verpleegkundig secretariaat
Coördinator EKA
Administratief medewerker coördinator instellingen
Psychiater
Totaal
VTE
2,5
2,0
1,0
1,0
1,0
0,8
0,5
8,8
VTE %
28,4%
22,7%
11,4%
11,4%
11,4%
9,1%
5,7%
100%
Aantal en percentage loonkost
Functie
Afdelingsarts
Coördinator verpleging - verzorging WZC
Directeur coördinator
Coördinator EKA
Administratief coördinator medisch-verpleegkundig secretariaat
Psychiater
Administratief medewerker coördinator instellingen
Totaal
Loonkost
246.673 €
189.424 €
110.977 €
84.008 €
57.822 €
40.682 €
31.157 €
760.743 €
Loonkost %
32,4%
24,9%
14,6%
11,0%
7,6%
5,3%
4,1%
100%
4.2.2. Beleidsdomeinen
Beleidsdomeinen Coördinatie Instellingen
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
88%
87%
11%
12%
1%
1%
0%
0%
Ondersteunende
producten
Woon- en
ZorgCentrum
Zorg op maat
Hulp op maat
VTE %
88,2%
10,7%
0,8%
0,2%
Loonkost %
87,0%
12,0%
0,7%
0,3%
28
4.2.3. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Teamoverleg
Administratief handboek / interne controle / kwaliteitshandboek
(processen)
Dienstoverschrijdend overleg
Algemene verzorging
Vorming
Personeelszorg (verzuim, gezonde verroostering, stress, …)
Administratief toezicht
Diensthoofdenoverleg
Evalueren/Functioneren/Coachen
VTE
1,1
1,1
VTE %
12,9%
12,3%
0,7
8,0%
0,6
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,4
7,1%
7,1%
6,2%
6,0%
4,9%
4,3%
4,3%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Teamoverleg
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Administratief handboek / interne controle /
kwaliteitshandboek (processen)
Algemene verzorging
Dienstoverschrijdend overleg
Vorming
Personeelszorg (verzuim, gezonde verroostering,
stress, …)
Evalueren/Functioneren/Coachen
Diensthoofdenoverleg
Administratief toezicht
Loonkost
100.031 €
82.276 €
Loonkost %
13,1%
10,8%
64.633 €
8,5%
60.314 €
57.084 €
53.014 €
7,9%
7,5%
7,0%
51.661 €
6,8%
33.375 €
30.925 €
25.853 €
4,4%
4,1%
3,4%
4.2.4. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Coaching / leidinggeven
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Onderzoeken en adviseren
Uitvoerende taken administratief: registratie
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Beslissen
Controleren en authoriseren
VTE
2,8
1,6
0,9
0,9
VTE %
31,7%
18,3%
10,2%
9,9%
0,7
0,6
0,4
0,2
0,2
0,1
8,2%
6,9%
4,8%
2,6%
2,1%
1,4%
29
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Coaching / leidinggeven
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Onderzoeken en adviseren
Uitvoerende taken administratief: registratie
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Beslissen
Controleren en authoriseren
Loonkost
256.590 €
128.621 €
90.562 €
Loonkost %
33,7%
16,9%
11,9%
73.250 €
9,6%
67.848 €
38.235 €
8,9%
5,0%
30.518 €
4,0%
22.293 €
18.297 €
11.310 €
2,9%
2,4%
1,5%
30
4.3.
WZC Booghuys
4.3.1. Algemeen
Aantal en percentage VTE
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Ergotherapeut
Hoofdverpleegkundige
Administratie medewerker WZC
Directeur WZC
Ploegbaas
Kinesietherapeut
Animator
Maatschappelijk werker WZC
Totaal
VTE
25,0
10,8
9,2
2,1
2,0
1,4
1,0
1,0
1,0
0,7
0,5
54,7
VTE %
45,7%
19,7%
16,8%
3,8%
3,7%
2,6%
1,8%
1,8%
1,8%
1,3%
0,9%
100%
Aantal en percentage loonkost
Zorgkundige
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Hoofdverpleegkundige
Ergotherapeut
Directeur WZC
Kinesietherapeut
Administratie medewerker WZC
Ploegbaas
Animator
Maatschappelijk werker WZC
Totaal
Loonkost
1.296.289 €
670.775 €
294.386 €
150.209 €
118.388 €
80.163 €
62.040 €
51.663 €
51.020 €
27.458 €
15.639 €
2.818.030 €
Loonkost %
46,0%
23,8%
10,4%
5,3%
4,2%
2,8%
2,2%
1,8%
1,8%
1,0%
0,6%
100%
31
4.3.2. Beleidsdomeinen
Beleidsdomeinen WZC Booghuys
70,0%
63%
66%
60,0%
50,0%
37%
40,0%
33%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
0%
0%
Woon- en ZorgCentrum
Ondersteunende producten
Hulp op maat
VTE %
63,0%
36,7%
0,3%
Loonkost %
66,4%
33,5%
0,2%
4.3.3. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Schoonmaak
Teamoverleg
Orde
Verpleging
Medicatie
Familieleden en vertrouwenspersonen
Kledij - wasserij
Afvalbeheer
VTE
13,3
6,1
4,8
4,6
4,3
2,7
2,2
1,9
1,8
1,6
VTE %
24,4%
11,1%
8,8%
8,5%
7,8%
4,9%
4,1%
3,5%
3,4%
2,9%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Teamoverleg
Orde
Schoonmaak
Verpleging
Medicatie
Familieleden en vertrouwenspersonen
Ergotherapie
Animatie
Loonkost
739.338 €
322.247 €
245.161 €
228.435 €
159.438 €
158.127 €
140.163 €
105.864 €
76.534 €
73.364 €
Loonkost %
26,2%
11,4%
8,7%
8,1%
5,7%
5,6%
5,0%
3,8%
2,7%
2,6%
32
4.3.4. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: maaltijden
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Verzorgende taken: medicatie
Coaching / leidinggeven
Uitvoerende taken administratief: registratie
VTE
14,3
12,5
6,1
6,0
3,8
2,9
VTE %
26,2%
22,8%
11,1%
11,0%
6,9%
5,4%
2,8
5,1%
2,6
0,9
0,8
4,8%
1,7%
1,5%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: maaltijden
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Verzorgende taken: medicatie
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Loonkost
793.145 €
495.716 €
322.247 €
318.532 €
219.218 €
163.291 €
Loonkost %
28,1%
17,6%
11,4%
11,3%
7,8%
5,8%
154.450 €
5,5%
148.849 €
5,3%
57.844 €
38.784 €
2,1%
1,4%
33
4.4.
WZC Edouard Remy
4.4.1. Algemeen
Aantal en percentage VTE
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Administratie medewerker WZC
Kinesietherapeut
Hoofdverpleegkundige
Animator
Ergotherapeut
Maatschappelijk werker WZC
Kapster
Directeur WZC
Ploegbaas
Totaal
VTE
77,9
34,4
30,8
7,2
6,1
5,0
4,0
2,0
1,6
1,4
1,0
1,0
172,4
VTE %
45,2%
20,0%
17,9%
4,2%
3,5%
2,9%
2,3%
1,2%
0,9%
0,8%
0,6%
0,6%
100%
Aantal en percentage loonkost
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Hoofdverpleegkundige
Kinesietherapeut
Administratie medewerker WZC
Animator
Ergotherapeut
Maatschappelijk werker WZC
Directeur WZC
Kapster
Ploegbaas
Totaal
Loonkost
3.216.136 €
1.874.205 €
1.273.537 €
360.905 €
315.390 €
285.350 €
175.012 €
147.206 €
109.934 €
63.135 €
56.207 €
51.020 €
7.928.037 €
Loonkost %
40,6%
23,6%
16,1%
4,6%
4,0%
3,6%
2,2%
1,9%
1,4%
0,8%
0,7%
0,6%
100%
34
4.4.2. Beleidsdomeinen
Beleidsdomeinen WZC Edouard Remy
70,0%
62%
62%
60,0%
50,0%
38%
40,0%
38%
30,0%
20,0%
10,0%
0%
0%
0,0%
Woon- en ZorgCentrum
Ondersteunende
producten
Hulp op maat
VTE %
61,7%
38,1%
0,1%
Loonkost %
61,9%
37,9%
0,2%
4.4.3. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Schoonmaak
Teamoverleg
Orde
Medicatie
Verpleging
Kledij - wasserij
Familieleden en vertrouwenspersonen
Afvalbeheer
VTE
41,3
18,6
15,2
14,5
12,6
8,9
6,2
6,2
6,0
5,9
VTE %
23,9%
10,8%
8,8%
8,4%
7,3%
5,2%
3,6%
3,6%
3,5%
3,4%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Keuken
Teamoverleg
Schoonmaak
Orde
Medicatie
Verpleging
Familieleden en vertrouwenspersonen
Kinesitherapie
Kledij - wasserij
Loonkost
1.822.276 €
806.753 €
678.653 €
631.280 €
543.969 €
490.206 €
325.820 €
283.389 €
268.912 €
254.707 €
Loonkost %
23,0%
10,2%
8,6%
8,0%
6,9%
6,2%
4,1%
3,6%
3,4%
3,2%
35
4.4.4. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: medicatie
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Verzorgende taken: maaltijden
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
VTE
43,4
39,8
25,6
19,2
14,4
10,4
VTE %
25,2%
23,1%
14,8%
11,1%
8,3%
6,0%
9,5
5,5%
3,1
2,6
1,9
1,8%
1,5%
1,1%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: medicatie
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Verzorgende taken: maaltijden
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Loonkost
1.922.633 €
1.666.827 €
1.199.789 €
917.094 €
757.279 €
Loonkost %
24,3%
21,0%
15,1%
11,6%
9,6%
474.437 €
6,0%
447.952 €
5,7%
163.525 €
138.433 €
93.577 €
2,1%
1,7%
1,2%
36
4.5.
WZC Ter Putkapelle
4.5.1. Algemeen
Aantal en percentage VTE
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Administratie medewerker WZC
Hoofdverpleegkundige
Animator
Kinesietherapeut
Directeur WZC
Ploegbaas
Ergotherapeut
Maatschappelijk werker WZC
Totaal
VTE
21,4
15,3
12,4
3,6
2,0
1,6
1,3
1,0
1,0
0,8
0,5
60,9
VTE %
35,2%
25,1%
20,4%
5,9%
3,3%
2,6%
2,1%
1,6%
1,6%
1,3%
0,8%
100%
Aantal en percentage loonkost
Zorgkundige
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Hoofdverpleegkundige
Administratie medewerker WZC
Kinesietherapeut
Directeur WZC
Ergotherapeut
Animator
Ploegbaas
Maatschappelijk werker WZC
Totaal
Loonkost
1.014.102 €
834.140 €
463.309 €
162.948 €
120.963 €
76.158 €
65.209 €
53.349 €
52.031 €
51.020 €
33.690 €
2.926.919 €
Loonkost %
34,6%
28,5%
15,8%
5,6%
4,1%
2,6%
2,2%
1,8%
1,8%
1,7%
1,2%
100%
37
4.5.2. Beleidsdomeinen
Beleidsdomeinen WZC Ter Putkapelle
70,0%
60%
60,0%
63%
50,0%
40%
40,0%
36%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
0%
0%
Woon- en ZorgCentrum
Ondersteunende producten
Hulp op maat
VTE %
60,1%
39,7%
0,2%
Loonkost %
63,2%
36,5%
0,3%
4.5.3. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Schoonmaak
Verpleging
Keuken
Orde
Teamoverleg
Kledij - wasserij
Afvalbeheer
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Animatie
VTE
13,0
7,6
5,8
5,4
5,1
3,4
2,5
2,2
1,6
1,5
VTE %
21,4%
12,4%
9,5%
8,8%
8,4%
5,7%
4,1%
3,6%
2,6%
2,5%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Verpleging
Schoonmaak
Keuken
Orde
Teamoverleg
Kledij - wasserij
Briefwisseling/correspondentie: in- en uitgaand
Afvalbeheer
Medicatie
Loonkost
663.254 €
317.123 €
284.108 €
263.132 €
258.754 €
181.629 €
92.662 €
82.143 €
81.079 €
69.796 €
Loonkost %
22,7%
10,8%
9,7%
9,0%
8,8%
6,2%
3,2%
2,8%
2,8%
2,4%
38
4.5.4. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Overleg / vergadering
Verzorgende taken: maaltijden
Plannen en organiseren
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Verzorgende taken: medicatie
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
VTE
16,0
13,4
6,9
6,3
5,4
4,9
VTE %
26,3%
22,0%
11,3%
10,3%
8,8%
8,1%
3,3
5,4%
1,7
0,8
0,6
2,8%
1,4%
1,0%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Verzorgende taken: maaltijden
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Verzorgende taken: medicatie
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Loonkost
683.366 €
666.700 €
Loonkost %
23,3%
22,8%
336.569 €
11,5%
310.208 €
268.361 €
263.132 €
10,6%
9,2%
9,0%
142.982 €
4,9%
99.709 €
48.614 €
32.199 €
3,4%
1,7%
1,1%
39
4.6.
WZC Ter Vlierbeke
4.6.1. Algemeen
Aantal en percentage VTE
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Ergotherapeut
Hoofdverpleegkundige
Administratie medewerker WZC
Animator
Kinesietherapeut
Ploegbaas
Directeur WZC
Maatschappelijk werker WZC
Kapster
Totaal
VTE
22,9
12,4
7,7
2,0
2,0
1,9
1,5
1,3
1,0
1,0
0,5
0,4
54,6
VTE %
42,0%
22,7%
14,0%
3,7%
3,7%
3,5%
2,7%
2,4%
1,8%
1,8%
0,9%
0,7%
100%
Aantal en percentage loonkost
Functie
Zorgkundige
Verpleegkundige
Onderhoudsmedewerker
Hoofdverpleegkundige
Directeur WZC
Kinesietherapeut
Animator
Ergotherapeut
Administratie medewerker WZC
Ploegbaas
Maatschappelijk werker WZC
Kapster
Totaal
Loonkost
955.201 €
684.245 €
307.650 €
153.563 €
76.085 €
73.791 €
68.215 €
66.024 €
54.405 €
51.020 €
31.394 €
25.824 €
2.547.417 €
Loonkost %
37,5%
26,9%
12,1%
6,0%
3,0%
2,9%
2,7%
2,6%
2,1%
2,0%
1,2%
1,0%
100%
40
4.6.2. Beleidsdomeinen
Beleidsdomeinen WZC Ter Vlierbeke
70,0%
64%
65%
60,0%
50,0%
35%
40,0%
35%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
0%
0%
Woon- en
ZorgCentrum
Ondersteunende
producten
Hulp op maat
Series1
64,4%
35,4%
0,2%
Series2
65,2%
34,6%
0,3%
4.6.3. Beleidsitems
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Teamoverleg
Keuken
Schoonmaak
Orde
Verpleging
Medicatie
Kledij - wasserij
Ergotherapie
Afvalbeheer
VTE
16,5
6,1
5,0
4,2
3,0
2,9
1,9
1,5
1,4
1,3
VTE %
30,3%
11,2%
9,2%
7,6%
5,6%
5,3%
3,5%
2,8%
2,6%
2,5%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Beleidsitems
Algemene verzorging
Teamoverleg
Keuken
Schoonmaak
Verpleging
Orde
Medicatie
Kledij - wasserij
Kinesitherapie
Animatie
Loonkost
775.022 €
289.130 €
224.984 €
170.926 €
162.141 €
136.575 €
108.079 €
61.530 €
56.819 €
55.267 €
Loonkost %
30,4%
11,3%
8,8%
6,7%
6,4%
5,4%
4,2%
2,4%
2,2%
2,2%
41
4.6.4. Typetaken
Aantal en percentage VTE
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Overleg / vergadering
Verzorgende taken: maaltijden
Plannen en organiseren
Uitvoerende taken administratief: dossieradministratie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon / spreekuur /
mail / webformulieren)
Verzorgende taken: medicatie
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
VTE
16,7
10,0
7,3
5,0
4,5
3,4
VTE %
30,7%
18,4%
13,5%
9,2%
8,3%
6,2%
2,4
4,4%
2,3
0,9
0,5
4,3%
1,7%
1,0%
Aantal en percentage loonkost
TOP 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Typetaken
Verzorgende taken: persoonsverzorging
Uitvoerende taken technisch: onderhoud
Overleg / vergadering
Plannen en organiseren
Verzorgende taken: maaltijden
Uitvoerende taken administratief:
dossieradministratie
Verzorgende taken: medicatie
Contact met de burger/klant (loketfunctie / telefoon /
spreekuur / mail / webformulieren)
Coaching / leidinggeven
Studiewerk en opvolgen van reglementering
Loonkost
781.156 €
421.339 €
356.164 €
230.194 €
224.984 €
Loonkost %
30,7%
16,5%
14,0%
9,0%
8,8%
158.139 €
6,2%
134.749 €
5,3%
99.017 €
3,9%
54.123 €
27.133 €
2,1%
1,1%
42
5.
Bespreking per proces
5.1.
Onthaal en opname
5.1.1. Sterke punten
• Algemene werking met betrekking tot het proces van onthaal en opname is vrij uniform
doorheen de verschillende WZC’s. De betrokken medewerkers geven blijk van een zeer
goede kennis van de werking van het proces en hebben hierover een duidelijke visie.
• Omwille van deze vrij uniforme werking tussen de verschillende WZC’s kunnen
personeelsleden vrij eenvoudig worden vervangen door collega’s uit andere WZC’s.
• Klantvriendelijke aanpak waarbij voor de (toekomstige) bewoners voldoende tijd wordt
uitgetrokken om hen alle nodige informatie te verschaffen en toe te lichten. Dit blijkt
duidelijk uit de taak & tijdanalyse:
o Bij de maatschappelijk werkers wordt 1,4 VTE gelinkt aan de beleidsitems
‘onthaal / doorverwijzing cliënteel’ en ‘opname’
o Bij de administratie wordt 4,4 VTE gelinkt aan het beleidsitem ‘onthaal /
doorverwijzing cliënteel’
• Er bestaan duidelijke algemene richtlijnen over wachtlijstbeheer en voorrangsregels die
in elk WZC consequent worden toegepast.
• Er bestaan checklists om over elke kandidaat-bewoner volledige informatie te hebben
voor de opname. Deze worden echter niet steeds op consequente wijze door alle
betrokkenen gehanteerd.
• Het onthaal gebeurt steeds onder begeleiding van de maatschappelijk werker of door een
vervangend personeelslid die ook over alle nodige informatie beschikt om dit onthaal
kwaliteitsvol te verzorgen.
• Er is een wekelijks overleg voor afstemming tussen alle betrokkenen. Op dit overleg
komen ondermeer de wachtlijsten, veranderingen in de werking, … aan bod.
• Per WZC bestaat een afzonderlijke wachtlijst voor RVT en ROB.
• Medewerkers zijn er zich bewust van dat vrijgekomen bedden zo snel als mogelijk dienen
te worden ingevuld.
• Bij een nieuwe opname volgt men de hiervoor opgestelde procedure. Elke betrokken
actor weet wanneer en op welke wijze men moet handelen en welke taken men moet
uitvoeren.
• In elk WZC wordt er gewerkt met aandachtspersonen. Deze worden aangesteld, vrij kort
na de opname van nieuwe bewoners.
• Er is frequent overleg tussen de maatschappelijk werker(s) in het WZC en de directie van
het WZC i.f.v. het onthaal- en opnamebeleid. Hier worden alle mogelijke opnames
besproken, maar wordt ook gekeken naar de gevolgen van een mogelijke opname voor de
RIZIV subsidies. Dit kan helaas niet bevestigd worden met gegevens uit de taak- en
tijdanalyse. In de resultaten van zowel de directeurs als de maatschappelijk werkers
vinden we geen registraties terug van een wederkerend overleg tussen beide.
• RIZIV-subsidiëring wordt proactief en periodiek opgevolgd door de directie, namelijk door
een combinatie van bezettingsgraad en KATZ-schalen. Deze vaststelling kan echter niet
bevestigd worden door de resultaten van de taak- en tijdanalyse. De tijdsbesteding voor
subsidies bedraagt namelijk slechts 3% van de tijd van de directie.
43
5.1.2. Aandachtspunten
• Ondanks de grotendeels bestaande uniformiteit op het vlak van de algemene werking
betreffende onthaal en opname, bestaat het gevaar dat er nog documenten in omloop
zijn die niet langer gehanteerd worden. Dit risico bestaat omwille van een gebrek aan
een afdoend systeem van en duidelijke richtlijnen inzake versiebeheer.
• Er worden slechts in zeer beperkte mate huisbezoeken afgelegd. Ook in de resultaten van
de taak- en tijdanalyse hebben we geen vermelding gevonden van het uitvoeren van
huisbezoeken.
• Er is geen onthaal-draaiboek, waardoor de kwaliteit van het onthaal afhangt van de
maatschappelijk werker en de afdeling waar de bewoner terecht komt. De huidige
procedure is niet doorleefd op de werkvloer en zou dus mogelijks voor problemen kunnen
zorgen bij nieuwe medewerkers.
• Er is geen structureel overleg met maatschappelijk werkers van de algemene sociale
dienst of de thuiszorg, waardoor mogelijks historiek van de kandidaat-bewoner verloren
gaat.
• Gebrek aan automatisering van informatie. Alle informatie is enkel beschikbaar op
papieren formaat. Het is vrij onduidelijk op welk tijdstip welke informatie wordt
opgevraagd bij de bewoner. Sommige informatie wordt vrijwel meteen opgevraagd,
andere informatie wordt pas op een later tijdstip verzameld.
• Hoewel er een procedure is rond wachtlijstbeheer en opname hebben wij in de werking
onvoldoende garanties gevonden dat de volgorde op de wachtlijst altijd gerespecteerd
wordt.
• Ondanks de pro-actieve opvolging van de RIZIV-subsidiëring, blijkt dat men de subsidies
toch niet helemaal onder controle heeft en dat de toegekende RIZIV subsidies steeds ‘een
verrassing’ blijken te zijn. De grootste onduidelijkheid voor de administratie en directie is
het gegeven van de personeelsbezetting.
5.1.3. Verbetervoorstellen
• Om de historiek van de kandidaat-bewoners zo volledig mogelijk in kaart te brengen, zou
het wenselijk zijn dat er bij de ‘top 5’ nieuwe kandidaten die op de wachtlijst worden
geplaatst een afstemming gebeurt met de maatschappelijk werkers van de algemene
sociale dienst en van de thuiszorg. Daarnaast beveelt BDO Public Sector aan dat er een
huisbezoek plaatsvindt wanneer de kandidaat-bewoner nog thuis resideert. Dit draagt
tevens bij tot het verkrijgen van een meer compleet inzicht in de situatie van de
kandidaat-bewoner. Dit kan de verdere behandeling van de aanvraag zeker ten goed
komen.
• We merken in de praktijk dat een vlotte werking is ingebakken rond het proces van
onthaal en opname. Toch zou een onthaal-draaiboek inclusief verwijzingen naar
formulieren en duidelijke richtlijnen over het opvragen van informatie bij bewoners het
onthaal van nieuwe bewoners kunnen uniformiseren binnen elk WZC of over de WZC’s
heen, zodat hetzelfde niveau van kwaliteit in elk WZC wordt gegarandeerd.
• In het kader van een ruimere automatisering, stelt BDO Public Sector voor om ook deze
dossiers op elektronische wijze te bewaren. Dit moet ook vermijden dat informatie
dubbel wordt bijgehouden.
• Er dient een tool te worden gevonden om meer zicht en vooral meer vat te kunnen
krijgen op de RIZIV subsidiëring. Verder lijkt het aangewezen de kennis hieromtrent bij
administratie te verhogen.
44
5.2.
Facturatie RIZIV en bewonersfacturatie
5.2.1. Sterke punten
• Er is een vaste deadline voor het versturen van de facturen naar bewoners.
• Bewonersinkomsten (systeem-I) worden automatisch ingelezen in het systeem en
gecheckt per bewoner op volledigheid aan de hand van een bewonersoverzicht dat bij
opname wordt opgemaakt.
• De papieren bewonersdossiers zijn uniform opgemaakt volgens een vaste indeling en
bevatten volledige informatie.
• Het mislopen van RIZIV-subsidies wegens onverenigbaarheid tussen aankomst/vertrekuren
in en van het ziekenhuis is een gegeven. Men volgt dit op binnen de WZC’s maar kan dit
risico op verlies van ontvangsten niet helemaal inperken.
5.2.2. Aandachtspunten
• De procedure wordt – afhankelijk van de omvang van het WZC – door één of meerdere
personen uitgevoerd en door personen op verschillende niveaus (administratief
medewerker, directie,...)
• Het ontbreken van elektronische bewonersdossiers verhoogt het risico van onvolledige,
onjuiste of dubbel informatie in deze dossiers. Men dient hierbij dus extra nauwkeurig en
op uniforme wijze te werken.
• De controle van de verantwoordingsstukken voor de bewonersfacturatie is – hoewel er
weinig klachten zouden zijn) zeker niet waterdicht:
o Alle papieren registratie van prestaties (zoals kappersbriefjes,
doktersbriefjes, diverse lijsten,…) kunnen verloren gaan waardoor prestaties
mogelijks niet zouden gefactureerd worden;
o De ingediende verantwoordingsstukken zijn niet onderhevig aan controle (op
gegrondheid / volledigheid): zo kunnen er dus prestaties te veel of te weinig
worden gefactureerd;
o De lijsten van Multipharma worden nergens systematisch gecontroleerd op
levering: noch op elke afdeling noch bij de administratie.
• De ontwerpfacturen worden gecontroleerd op overeenstemming met de
verantwoordingsstukken vooraleer ze definitief worden gemaakt. Zoals hierboven gezegd
zijn de verantwoordingsstukken zelf niet altijd even grondig gecontroleerd. Dit kan zijn
effecten hebben op de juistheid van de facturatie.
• Er is wel een uniforme deadline voor het versturen van de facturen naar de bewoners
maar het proces van verzamelen van gegevens is hierop onvoldoende afgestemd.
• Het dossier van een bewoner in Geracc kan maar door 1 persoon tegelijk worden
geraadpleegd.
45
5.2.3. Verbetervoorstellen
• Systematische (eventueel steekproefsgewijze) controle van de verantwoordingsstukken
lijkt aangewezen, er is op dit ogenblik immers geen zekerheid over de juistheid en de
volledigheid van facturatie, noch op de overeenstemming van de geleverde dienst of
product met de facturatie.
• Algemene deadline strikt opvolgen om de facturen tijdig te verzenden en de inkomsten
tijdig te kunnen innen.
• Invoeren van elektronische bewonersdossiers zorgt ervoor dat alle informatie over
bewoners centraal kan worden beheerd, decentraal kan worden ingevoerd en
geconsulteerd. Dergelijke elektronische dossiers zorgen niet alleen voor het vermijden
van dubbel werk maar zullen dus ook de kwaliteit en de transparantie van de gegevens
ten goede komen.
• De RIZIV-facturatie is een taak waarbij nu een belangrijke rol is weggelegd voor de
directie, tevens voor het indienen van de jaarlijkse lijsten in samenwerking met de
personeelsdienst. BDO Public Sector adviseert in het kader van een verdere optimalisering
en maximalisering van deze subsidies om de kennis omtrent dit gegeven bij de
administratief medewerkers uit te breiden.
46
5.3.
Verpleging & verzorging
5.3.1. Sterke punten
• Algemeen:
o
o
Het werken met aandachtspersonen is zonder twijfel een troef van de
verpleging en verzorging.
Het bestaan van werkgroepen per WZC en stuurgroepen over de sites heen
bevordert de overkoepelende visie en werkwijzen. Wanneer we de taak- en
tijdanalyse hieromtrent bekijken merken we dat er van alle verplegende en
verzorgende functies, 5.6 VTE (2.42%) toegewezen werd aan
overschrijdende werkgroepen e.d.
• Planning:
o
o
o
o
De planning voor de nachtdiensten en de late verantwoordelijken wordt
WZC-overkoepelend opgemaakt volgens uniforme richtlijnen en met oog
voor een optimale personeelsbezetting.
Voor het opmaken van de uurroosters wordt overkoepelend 1 pakket
gebruikt: Maxplanning.
De hoofdverpleegkundigen worden gestimuleerd door de coördinatoren om
bij de opmaak van hun uurroosters zoveel mogelijk rekening te houden met
de bezettingsnormen per periode en per dagdeel om de kwaliteit te
verzekeren. Hoofdverpleegkundigen hebben echter zelf de vrijheid om hun
dienst in te plannen en houden daarbij rekening met de ‘vaste’ shifts die
gekoppeld zijn aan bepaalde tewerkstellingsbreuken.
Gedurende de screening werd verschillende keren vastgesteld dat de
medewerkers op de verschillende afdeling een sterke bereidheid te tonen
om in te springen waar dit nodig is bij het uitvallen van collega’s e.d.
• Opbouw van de zorgdossiers:
o Vanuit de coördinatie is de dossieropbouw voor de zorgdossiers duidelijk
bepaald. Gedurende de screening hebben we kunnen vaststellen dat deze
structuur op de afdeling wordt toegepast.
o In de zorgdossiers komt zowel informatie over verpleging, verzorging als EKA
aan bod.
o Vanuit coördinatie wordt er op regelmatige basis een steekproefsgewijze
controle georganiseerd op de opbouw van de zorgdossiers. Tijdens de
screenings hebben we evenwel geen documentatie van deze controles
kunnen terugvinden.
• Verstrekking van de verpleging en verzorging:
o Er is de nodige aandacht voor het laten uitvoeren van verpleegkundige
handelingen door verpleegkundigen – ook vanuit de planning van het
uurrooster.
o De registratie van de zorghandelingen en toegediende medicatie gebeurt
consequent in het zorgdossier. In de taak&tijd analyse wordt aangegeven
dat de typetaak ‘uitvoerende taken administratief: dossieradministratie’,
waar de registratie van zorghandeling volgens de beschrijvingen van deze
typetaak een onderdeel van is, 12.8 VTE (5.5%) vertegenwoordigt van alle
verplegende en verzorgende functies.
47
o
o
De hoofdverpleegkundigen werken ook nog mee in de zorg, op die manier
kunnen ze de situatie van de bewoners goed inschatten. Uit de taak &
tijdanalyse blijkt dat over alle WZC’s heen, de hoofdverpleegkundigen 3.5
VTE besteden aan persoonsverzorging en medicatie.
Tijdens de screenings hebben we enkele briefingmomenten kunnen
bijwonen. Deze zijn opgezet om de voorbije periode te overlopen, maar
worden ook gebruikt om de periode na het briefingmoment verder te
plannen. BDO Public Sector stelde tevens vast dat deze briefing momenten
op sommige afdelingen in bepaalde WZC niet gestructureerd noch efficiënt
verlopen.
• EKA:
o
o
o
o
• Medicatie:
o
Er bestaat een jaarplanning van de animatieactiviteiten, die daarna vertaald
wordt in een weekplanning. Deze weekplanning dient normalerwijze ook
duidelijk bekendgemaakt te worden in alle afdelingen van elk WZC.
Recurrente activiteiten worden zoveel mogelijk op dezelfde momenten
ingepland, i.f.v. de herkenbaarheid hiervan voor de bewoners.
De gegevens over de kinesitherapie van bewoners worden elektronisch
gedeeld met de verpleging & verzorging.
Het tijdstip van de verstrekking van de handelingen rond kinesitherapie en
ergotherapie gebeurt steeds in overleg met verpleging & verzorging.
Indien mogelijk wordt de medicatie klaargezet door de nachtploeg, en
gecontroleerd gedurende de eerste shift van de dagploeg. Uit de taak &
tijdanalyse merken we uit de beschrijving van het beleidsitem ‘medicatie’
dat dit vooral geïnterpreteerd werd rond klaarzetten & toedienen va
medicatie. Op basis van die omschrijving vertegenwoordigt dit beleidstem
14.2 VTE (6.11 %) van alle activiteiten m.b.t. verzorging & verpleging. De
evolutie naar unidoses is ongetwijfeld een troef bij het verder uitbouwen
van het medicatiebeleid binnen de organisatie.
5.3.2. Aandachtspunten
• Algemeen:
o
Het opvolgen en communiceren van wat er in de werkgroepen en/of
stuurgroepen werd besproken, is vatbaar voor verbetering: verslagen
worden doorgemaild en op de meeste afdelingen uitgehangen – de afspraken
die er gemaakt worden zouden nog explicieter kunnen gecommuniceerd
worden. Nood aan extra opvolging van gemaakte afspraken.
• Planning:
o
o
De richtlijnen en bezettingsnormen die moeten gehanteerd worden voor de
planning zijn niet gedocumenteerd en worden niet afgedwongen, enkel
gestimuleerd.
Elke afdeling bepaalt uiteindelijk zelf hoe de kwaliteit verzekerd wordt door
per afdeling een andere werkverdeling te hanteren voor bijvoorbeeld de
ochtendzorg.
48
o
o
Hoofdverpleegkundigen zijn vaak afhankelijk van het soort
tewerkstellingsbreuk waarin hun personeelsleden zijn tewerkgesteld om hun
planning al dan niet optimaal ingevuld te krijgen.
Zoals eerder aangehaald staan hoofdverpleegkundigen praktisch volwaardig
mee in de zorg, wat hen te weinig tijd geeft om te spenderen aan coaching,
opvolging en sturing van hun medewerkers. Dit blijkt ook duidelijk uit de
taak en tijdanalyse: de typetaak ‘coaching/leidinggeven’ vertegenwoordigt
slechts 1.2 VTE (10.7%) van alle hoofdverpleegkundigen over alle WZC’s
heen. Hoofdverpleegkundigen geven ook vaak aan dat zij de voorkeur
hebben voor de verzorgende aspecten van hun taak en de administratieve
aspecten gekoppeld aan hun job voor lief nemen. Over leidinggeven geeft
men vaak aan dit te willen blijven uitvoeren, maar BDO Public Sector
behoudt zich het recht voor enkele kanttekeningen te maken rond de
leidinggevende capaciteiten van hoofdverpleegkundigen. Hoewel er geen
enkele meting van competenties plaats gevonden heeft in dit traject,
stellen we ons de vraag of er voldoende aandacht besteed wordt aan
leidinggevende capaciteiten bij aanwerving, opleiding en evaluatie van
hoofdverpleegkundigen en of er een éénduidig leiderschapsstijl
gestimuleerd wordt. Onzes inziens is het op heden erg afhankelijk van
afdeling tot afdeling of er de nodige leidinggevende capaciteiten worden
gehanteerd en in welk mate zij in ieder geval aanwezig zijn.
• Opbouw van zorgdossiers:
o Hoewel er vanuit de coördinatie richtlijnen en een voorbeeldstructuur is
aangereikt m.b.t. de opbouw van het zorgdossier zijn er heel wat afdelingen
die eigen accenten toebrengen in deze aangereikte structuur. Op zich is dit
volgens ons geen groot aandachtspunt, maar we vinden het wel belangrijk
om er op te wijzen dat de aangebrachte accenten niet van die aard mogen
worden dat de aangereikte structuur vanuit coördinatie niet compleet
gewijzigd wordt.
o Het zorgdossier wordt nu volledig op papier bijgehouden. Dit bemoeilijkt
een integrale(re) werking rond verzorging, verpleging en EKA.
• Verstrekking van de verpleging en verzorging:
o De inzet van logistieke hulpen is eerder onbetrouwbaar: door de
tewerkstelling van een specifieke doelgroep die meer nood heeft aan korte
begeleiding en bijsturing en vaak afwezig is (door privé-oorzaken of voor het
bijwonen van cursussen) en bovendien ook niet steeds de Nederlandse taal
helemaal onder de knie heeft, is dit een zeer kwetsbare invulling van een
noodzakelijke personeelscategorie.
o Binnen de WZC’s zijn er in totaal 2.5 VTE afdelingsartsen tewerkgesteld, die
een loonkost van € 246.673 vertegenwoordigen. BDO wil erop wijzen dat het
werken met afdelingsartsen historisch gegroeid is, maar dat er tegenwoordig
meer en meer bewoners een eigen huisarts hebben die geregeld in het WZC
komt om de toestand van die bewoner op te volgen. Uit de taak & tijd
analyse blijkt ook duidelijk dat de afdelingsartsen slechts 20% van hun tijd
bezig zijn met de verzorging & verpleging van bewoners. Door deze evolutie
kan de vraag gesteld worden of de functie van afdelingsarts, zoals deze nu
ingevuld is binnen de WZC’s, in de toekomst behouden moet worden.
49
• EKA:
o
o
o
o
o
• Medicatie:
o
De registratie van de verstrekte kinehandelingen gebeurt wel, maar op een
eerder ad-hoc basis. Dit blijkt ook duidelijk uit de resultaten van de taaken tijdanalyse. Rekening houdend met de omschrijving van de typetaken
‘uitvoerende taken administratief- registratie’ en ‘uitvoerende taken
administratief – dossieradministratie’ is er hier slechts 0.31 VTE (3.4%) aan
toegewezen.
Er ontbreekt een planning van de activiteiten m.b.t. kinesie- en
ergotherapie.
Met recurrente activiteiten werken in de planning is positief naar de
herkenbaarheid hiervan voor de bewoners, maar mag volgens ons zeker geen
negatieve gevolgen hebben voor de creativiteit en innovatie bij het bepalen
van de planning. BDO Public Sector meent dat de tijd die gespendeerd
wordt aan het plannen en organiseren van activiteiten niet in evenredigheid
(te hoog) is met het innovatief karakter van deze activiteiten.
Er ontbreekt een WZC overkoepelend overleg m.b.t .EKA. Het overleg is nu
per WZC georganiseerd.
Hoewel de ergo- en kinesitherapie steeds georganiseerd wordt in overleg
met de verzorging en verpleging heeft dit volgens ook negatieve effecten.
Het is, namelijk, zowel voor ergo als kine, moeilijk om een planning op te
maken van hun werkzaamheden, aangezien verzorging & verpleging
voorrang heeft.
Het bestellen, klaarzetten en controleren van medicatie gebeurt in de
verschillende afdelingen te verschillend. De gehanteerde formulieren, de
werkwijze, de controles verschillen teveel van elkaar.
5.3.3. Verbetervoorstellen
• Planning
o
o
Het uitwerken van richtlijnen over een minimumdienstverlening en
optimale bezetting dient uitgewerkt te worden om te kunnen opgevolgd en
afgedwongen worden. Zo dient erover te worden nagedacht welke kwaliteit
men tijdens welke periode van de dag minimaal wenst aan te bieden en
hoeveel personeelsleden van welke graad daarvoor nodig zijn. Ook dient te
worden aangegeven wat de richtlijnen zijn om – bij acute uitval van één of
meerdere personeelsleden – de kwaliteit te kunnen behouden of welke
verminderde kwaliteit dan nog accepteerbaar is.
Er dient gestreefd te worden bij de aanwerving van medewerkers naar een
optimale inzet door de mensen in de nodige tewerkstellingbreuk in te
schakelen die voor de organisatie het meest interessant is. Tevens dient er
gestreefd te worden naar een gelijkmatige spreiding van
tewerkstellingsbreuken over de verschillende afdelingen.
50
• Opbouw van de zorgdossiers
o Streven naar uniforme en elektronische zorgdossiers: in functie van een
uniforme en elektronische opbouw van de zorgdossiers stellen wij voor om
de omschakeling naar een ICT pakket hiervoor zo snel mogelijk door te
voeren. Elektronische zorgdossiers zorgen niet alleen voor een meer
uniforme dossieropbouw, maar dragen ook bij tot een vlotte samenwerking
en gegevensuitwisseling tussen EKA, verpleging en verzorging.
• Verstrekking van verpleging en verzorging
o Ontwikkelen van een uniforme visie over de hoofdverpleegkundigen: ligt
het zwaartepunt van hun functie op zorg of op management? Deze visie
doortrekken in het bepalen van een gemeenschappelijk te stimuleren en na
te streven leiderschapsstijl, waarbij dit de leidraad zal vormen voor
aanwerving, vorming en evaluatie. Om de huidige hoofdverpleegkundigen te
ondersteunen in dit traject, is een individueel assessment aan te raden: zo
heeft men zicht op de sterke en aandachtspunten ten opzichte van de
gewenste stijl en kan men constructief en doelgericht aan ontwikkeling
werken.
o Bespreken van de inzet van logistieke hulpen: hoe worden deze
noodzakelijke functies ingevuld? Door welke profielen kan dit het best
gebeuren? En welk aantal is optimaal om de werking te versterken?
De inzet van logistieke hulpen is interessant om volgende redenen:
 Ze hoeven niet gediplomeerd te zijn om zeer nuttige taken te
verrichten, zoals: hulp bij het maaltijdgebeuren, linnen opbergen,
bedden opmaken, kleine schoonmaaktaken die niet door het
onderhoudspersoneel worden uitgevoerd…
 Op heden voeren over een heel jaar en voor alle sites 58,5 VTE
zorgkundigen en verpleegkundigen bovenvermelde taken uit (zie
taak- en tijdanalyse)
 Door het uitvoeren van hoger vermelde taken komt er voor de
zorgkundigen en verpleegkundigen meer tijd vrij om in de zorg te
staan
 De problematiek van de verzorgende knelpuntberoepen kan op deze
manier omzeild worden door de inzet van niet-knelpuntberoepen te
bevorderen
 Logistieke hulpen kunnen op D-niveau worden aangesteld, terwijl
verzorgenden de facto op C-niveau worden aangesteld
 Er zouden zich nu al logistieke hulpen aanbieden (in het reguliere
arbeidscircuit) bij OCMW Leuven zonder dat men daar verder gevolg
kan aan geven
De nodige omzichtigheid dient echter gehanteerd te worden. Bij de inzet van
logistieke hulpen maakt BDO Public Sector nog volgende bedenkingen:
 In welke mate kunnen zij volwaardig taken van een verzorgende
opnemen?
 Voor welke taken zijn ze bevoegd en welke taken kunnen zij
absoluut niet uitvoeren?
 Kan de tijd die vrijkomt – door het inzetten van logistieke hulpen –
op dezelfde momenten volwaardig benut worden in de zorg?
BDO Public Sector stelt voor om de inzet van 1 VTE logistieke hulp (D1 – D3) per afdeling in
overweging te nemen – ter vervanging van 1 VTE verzorgende (C1- C3) per afdeling.
51
• EKA
o
o
• Medicatie
o
Bepalen van algemene principes rond de planning van de ergo- en
kinesietherapie, in overleg met de verzorging & verpleging: om de hierboven
vermelde sterktes te behouden, en om de zwaktes weg te werken stellen
wij voor om in overleg met verpleging, verzorging, ergo- en kinesitherapie
algemene principes op te stellen m.b.t. de planning van de activiteiten
m.b.t. ergo- en kinesietherapie. Deze principes moeten leiden tot een
aangepaste samenwerking die toelaat om
 een planning op te maken voor de kinesi- en ergotherapie
 de verzorging & verpleging efficiënt en effectief te organiseren,
maar wel rekening houdende met de activiteiten van de ergo- en
kinesietherapeuten.
Hoewel EKA een belangrijke rol kan hebben bij het maaltijdgebeuren, is het
niet de bedoeling dat deze medewerkers eerder logistieke taken vervullen
bij het maaltijdgebeuren. De rol van EKA bij het maaltijdgebeuren dient
duidelijk bepaald te worden.
Structureren & uniformiseren van de controles op de bestellingen en
leveringen van medicatie: medicatie is essentieel binnen de WZC’s, het is
daarom ook belangrijk dat er rond het werken met medicatie voldoende
structuren en uniformiteit voorhanden zijn. Gedurende de interviews en
screenings hebben we kunnen vaststellen dat dit nu niet altijd aanwezig is,
maar anderzijds ook dat OCMW Leuven actief op zoek is om hierin meer
structuur en uniformiteit te brengen. We willen dan ook nog even
onderstrepen dat dit ook voor ons één van de prioriteiten is op vlak van
verzorging & verpleging.
52
5.4.
Personeel
5.4.1. Sterke punten
Selectie en rekrutering:
• De procedure om over te gaan tot selectie en rekrutering en hoe dit dan het beste
gebeurd, is duidelijk voor alle betrokkenen.
• Publicaties worden breed verspreid – ook scholen worden aangezocht voor pas
afgestudeerden – ook externe partners (bvb. Flexpunt) worden ingeschakeld indien nodig.
• De opmaak van de publicaties zal door een communicatiebureau worden voorgesteld.
• Er wordt voor contractuele zorgkundigen en verpleegkundigen steeds een verkorte
procedure toegepast - dit heeft geen weerslag op bevorderingsmogelijkheden want men
gaat steeds via aanwerving. Men is zich bewust van de noodzakelijke snelheid van
werven.
• Kandidaten worden na het afsluiten van de kandidaturen eerst gebeld om hun
kandidatuur ‘warm’ te houden en om hen aan te raden een loonsimulatie te laten maken.
• Voor het selectie-interview voert de externe interviewer ook een gesprek met het
betrokken diensthoofd.
• De selectieprocedure bestaat enkel uit een gesprek, gevoerd door 1 externe en 1 interne,
volgens de STAR-methodiek en aan de hand van de functiekaart, inclusief de
competenties.
• De selectieprocedure eindigt in een gemotiveerde rangschikking van de kandidaten.
• Men is heel kandidaat-gericht en laat bijvoorbeeld de kandidaat zelf zijn voorkeurs-plaats
van tewerkstelling en zijn voorkeurs-tewerkstellingsbreuk kiezen: dit bevordert de
aantrekking van knelpuntberoepen.
• Jobrotatie wordt als aantrekkingskracht gepromoot naar kandidaten – ook stabiliteit van
de werkomgeving en het uitgebreid scala aan mogelijkheden om deeltijds te werken.
Evaluatiecyclus:
• De procedure is recent opnieuw gecommuniceerd via infosessies en door de
leidinggevenden – ook opgenomen in de onthaaldagen en op intranet.
• Leidinggevenden hebben een opleiding genoten.
• P&O controleert op de vormvoorschriften van de plannings- , functionerings- en
evaluatieformulieren (bvb zijn er afspraken geformuleerd? Zijn ze op een goede manier
geformuleerd?).
• De evaluatie evolueert stilaan tot een echt instrument voor personeelsbeleid en –beheer.
Verroostering:
• Er bestaan gezonde verroosteringsprincipes, gekoppeld aan de optimale bezetting van de
WZC’s.
• Aan elke tewerkstellingsbreuk zijn bepaalde shifts gekoppeld: zo weet de nieuwe
medewerker waarvoor hij kiest.
• Onderhoudsmedewerkers komen meestal voltijds of halftijds in dienst: dit is het
makkelijkst verroosterbaar.
• De planning van de nacht en de ‘late verantwoordelijke’ worden centraal opgemaakt
volgens beurtrolprincipes en principes van gezond werken.
• Verder zijn alle hoofdverpleegkundigen (die de uurrooster per afdeling opmaken) op de
hoogte van de optimale bezetting voor hun afdeling.
• Er wordt bewust omgegaan met de dalen en pieken in bezetting: zo worden er ad hoc
overuren of recup opgenomen in functie van de nood op dat moment.
53
• Men hanteert regels voor verlofspreiding vanaf januari.
• Er is een rapportage m.b.t. de bezettingscijfers.
Subsidiëring:
• Volgende functies zijn ingeschakeld in een gesubsidieerde tewerkstellingsvorm:
o Gesco’s: verpleegkundigen, zorgkundigen en onderhoudsmedewerkers;
o Sociale Maribel: kapster, administratief medewerker, verpleegkundigen,
zorgkundigen en onderhoudsmedewerkers;
o Project 600: zorgkundigen;
o Art. 60: logistieke hulpen.
• Sociale Maribel-tewerkstelling is zo goed als ingevuld.
5.4.2. Bradford factor
Op basis van de aangeleverde gegevens door OCMW Leuven kunnen we afleiden dat de
gemiddelde bradfordfactor binnen de WZC’s (incl. de coördinatie hiervan) 80 is. Dit is bijna
gelijk aan het Belgisch gemiddelde (78.16). We kunnen dus afleiden dat er binnen de WZC’s
hier geen specifieke problematiek bestaat. Er zijn enkele specifieke diensten binnen enkele
WZC’s die een hogere bradfordfactor hebben, maar ook hier zijn deze niet van een
problematische aard.
BDO Public Sector maakt echter enkele bedenkingen bij de ontvangen gegevens:
• De bradfordfactor is niet berekend per persoon, maar per dienst / afdeling. Dit heeft een
nadelig effect op de betrouwbaarheid van de scores, maar ook op de verdere
analysemogelijkheden.
• De formule die BDO hanteert om de bradfordfactor te berekenen is de volgende: S² x D
(S= aantal gevallen van de afwezigheid, D = duur afwezigheid). Wanneer we de gegevens
van OCMW Leuven bekijken merken we dat de duur van de afwezigheid
o soms exact gelijk is aan 365, wat waarschijnlijk wil aantonen dat er één jaar
afwezigheid geweest is. Er zijn echter geen 365 werkdagen in een
kalenderjaar. Dit heeft effecten op de bradfordfactor.
o de duur van de afwezigheid wordt niet als basis genomen voor de
berekening van de bradfordfactor, maar wel de gemiddelde duur (duur
afwezigheid / frequentie afwezigheid). Dit heeft ook effecten op het
uiteindelijk resultaat van de bradfordfactor.
Hoewel we het gevoel van onderbezetting dus niet kunnen staven aan de hand van de
bradfordgegevens, merkten we tijdens de interviews en de screenings wel op dat dit wellicht
gevoed wordt door een verhoogde afwezigheid in bepaalde afdelingen. BDO Public Sector
raadt dan ook ten stelligste aan deze gegevens verder op lager detailniveau te analyseren.
54
5.4.3. Aandachtspunten
Selectie en rekrutering:
• Soms primeert de mensgerichte aanpak naar kandidaten op de optimale vorm en plaats
van tewerkstelling.
• Is een interview steeds voldoende om goed te selecteren? Wat bij aanzwelling van de
arbeidsmarkt?
• Eens in dienst stellen we vast dat er aan jobrotatie eerder een negatieve connotatie
hangt en dat mensen dan toch geneigd zijn om op de afdeling / het WZC te blijven
werken.
• Vervangingscontracten zijn niet aantrekkelijk voor knelpuntberoepen.
• Overname van 10 jaar anciënniteit is dikwijls nog krap: men trekt eerder werknemers aan
met een hogere anciënniteit.
• Werving uit ‘generieke’ wervingsreserves voor administratief medewerker levert niet
steeds de meest geschikte kandidaat op.
Evaluatiecyclus:
• De procedure is ondanks de communicatie nog niet genoeg gekend door de medewerkers –
men ziet er ook de voordelen niet van in – men geeft weinig inbreng.
• BDO Public Sector stelt vast dat ook niet voor alle leidinggevende de begrippen i.v.m. de
evaluatiecyclus dezelfde betekenis of inhoud hebben.
• Hoewel de formulieren al fel verbeterd zijn, blijft het nog een procedurele verplichting.
• OCMW Leuven schrikt niet terug voor sanctionering van slecht functionerende
medewerkers – leidinggevenden moeten het echter wel melden en daar wordt niet steeds
gevolg aan gegeven.
Verroostering:
• De principes voor een optimale bezetting van de afdeling zijn nergens neergeschreven.
• Afdelingsoverschrijdende vervanging bij acute uitval van personeel is niet voor elke
afdeling evident
• Afdelingen zijn erg afhankelijk van het aantal voltijdse / deeltijdse medewerkers dat
men in dienst heeft om – rekening houdend met de noodzakelijke aanwezigheid van
verpleegkundig personeel – de uurroosters rond te krijgen.
• Men is heel mensgericht in de opmaak van de planning en laat de invulling in meer of
mindere mate over aan de voorkeur van het personeel – zo wordt het soms moeilijker en
arbeidsintensiever om de planning rond te krijgen. Dit blijkt ook uit de resultaten van de
taak&tijdanalyse. De typetaak ‘Plannen en organiseren’ vertegenwoordigt, overkoepelend
over alle functies en WZC’s, 29 VTE (8.33%).
• Men doet eigenlijk niets met de rapportage van de bezettingscijfers.
55
Subsidiëring:
• Het Gesco-contingent raakt niet ingevuld op niveau van het volledige OCMW Leuven – men
rekruteert ze ook niet specifiek, uit vrees dat het potentieel kandidaten dan onvoldoende
zal zijn.
• De kennis in verband met gesco-tewerkstelling is momenteel ook niet meer aanwezig op
de personeelsdienst, men dient er opnieuw opleiding voor te gaan volgen – men is er niet
actief naar op zoek en vraagt het ook niet na bij mensen die toch in dienst treden.
• Alle subsidiëringen die aan individuen gekoppeld zijn, hebben als gevolg dat ze meetellen
in de financiële situatie van het WZC waarin ze in dienst zijn – dit betekent een factor
van ‘geluk’ of ‘ongeluk’ waarop men geen vat heeft.
• In Project 600 zijn er een 3-tal VTE te weinig aangesteld.
• Voor de vervanging van ADV-dagen zijn er ook ongeveer 3 VTE te weinig aangesteld.
5.4.4. Verbetervoorstellen
Selectie en rekrutering:
• Goed evenwicht vinden tussen knelpuntberoepen aantrekken en ze aanwerven in een
tewerkstellingsbreuk die optimaal is voor de organisatie.
• Mogelijkheid onderzoeken om de kanalen van de stad optimaal te gebruiken om vacatures
te publiceren (bvb A4-affiches in de bibliotheken, cultuurcentrum, sportcentra, …).
• Klimaat proberen te creëren voor ‘positieve’ jobrotatie: houdt de mensen alert en het
werk boeiend.
• Administratieve medewerkers specifiek werven in plaats van generiek en op basis van de
vereiste competenties een duidelijk onderscheid maken.
Evaluatiecyclus:
• Leidinggevenden zullen trekker moeten zijn naar een inspraak-bevorderend klimaat.
• Er is nog marge tot verbetering mogelijk om systematisch feedback te geven aan
personeelsleden en niet enkel op de verplichte momenten van de evaluatiecyclus – P&O
kan hier een ondersteunende rol in bieden.
• Richtlijnen definiëren voor de leidinggevenden i.v.m. de te nemen maatregelen bij slecht
functionerende medewerkers.
Verroostering:
• Verroosteren vanuit de nood van de organisatie in plaats van vanuit de behoefte van de
medewerkers.
• Overschakelen naar een meer performante planningtool waarbij ook op lange termijn kan
gepland worden – zo kan de planning van de late verantwoordelijke en de nacht misschien
gedecentraliseerd worden.
• Vastleggen van een kwaliteitsnorm, namelijk in welke uurblokken moeten hoeveel
personeelsleden aanwezig zijn om welke taken te verrichten?
• Daarop opnieuw afstemmen van de uurroosters (rekening houdend met taken die bvb door
een logistiek medewerker kunnen uitgevoerd worden).
• Een procedure uitschrijven voor in geval van acute uitval van personeel, waarbij men
eerst en vooral een beroep doet op naburige afdelingen en maar in het allerlaatste geval
een deel van de zorgkwaliteit omlaag haalt.
• Streven naar een betere spreiding van deeltijdse medewerkers over de verschillende
afdelingen heen.
56
BDO Public Sector heeft berekend, aan de hand van de gegevens die we ontvingen van de
personeelsdienst, dat voor alle WZC – voor alle titularissen en vervangers die in 2010 in
dienst zijn geweest – volgende functies 255,44 VTE vormen:
• Alle verzorgende en verpleegkundige profielen
• Alle EKA-profielen
Daarvan zijn volgende VTE tewerkgesteld in volgende prestatiebreuk:
• 133 VTE is voltijds tewerkgesteld (52%)
• 24,3 VTE is tewerkgesteld in een 4,5/5 regime (9,5%)
• 62,4 VTE is tewerkgesteld in een 4/5 regime (24,4%)
• 1,5 VTE is tewerkgesteld in een 3/4 regime (0,6%)
• 22,5 VTE is tewerkgesteld in een halftijds regime (9,2%)
• 11,74 VTE is tewerkgesteld in een ander deeltijds regime (4,5%)
Hieruit blijkt dat er zeker nog verschuiving mogelijk is ten behoeve van de – makkelijker
verroosterbare - deeltijds tewerkgestelden. Streven naar een hoger aandeel van de
deeltijds tewerkgestelden vermijdt daarenboven onderbroken shifts.
• Vaker steeksproefsgewijs controleren of de richtlijnen worden gerespecteerd (bv.
verlofspreiding, afdelingsoverschrijdend vervangen, afbouwen van overuren, …).
• De rapportage over de bezettingscijfers evalueren en meenemen in de evaluatie van de
hoofdverpleegkundigen.
Subsidiëring:
• Een éénmalige actie (op punt stellen contracten, aanzoeken van juiste profielen, …) kan
de achterstand op de invulling van de gesubsidieerde betrekkingen zeker doen inlopen.
Hiervoor dient uiteraard de nodige kennis in huis te zijn: door bijscholing of het extern
aanzoeken van ondersteuning kan hieraan tegemoet gekomen worden.
• Daarnaast is een continue opvolging en aandacht voor het invullen van gesubsidieerde
betrekkingen een must: ons inzien dient hier het initiatief uit te gaan van de
personeelsdienst en ondersteund te worden door de directie en coördinatie van de
verschillende WZC.
57
5.5.
Technische ondersteuning
5.5.1. Sterke punten
• Er zijn duidelijk afspraken (procesbeschrijving ‘planning en organisatie van de
schoonmaak’) en instrumenten (beoordelingsfiches voor de verschillende toepassingen
(bv. badkamer, toilet, utility, gangen, refters, …)) die het werken op uniforme wijze
binnen elk WZC dienen te stimuleren. Daarnaast werken ook alle ploegbazen onder een
(eenduidige) leiding van de coördinator hoteldiensten. Enkele documenten die vermeld
staan in de procesbeschrijving in het kwaliteitshandboek zoals ‘calculatie site’ en
‘objectplan site’ worden in de praktijk niet gehanteerd.
• Op regelmatige basis (maandelijks) wordt er een overleg georganiseerd tussen de
ploegbazen en de coördinator hoteldiensten. Hier worden ondermeer duidelijke
praktische afspraken gemaakt en gecommuniceerd over de nieuwe actiepunten.
• De ploegbazen voeren op geregelde basis (dagelijks) controles uit op de kwaliteit van de
door de schoonmaakploeg uitgevoerde activiteiten. Uit de taak& tijdanalyse blijkt dat
deze dagelijkse controle slechts 0.2 VTE vertegenwoordigt van alle ploegbazen. Daarnaast
is er maandelijks ook een steekproefsgewijze controle die georganiseerd wordt.
• Elk lid van de schoonmaakploeg beschikt over voldoende eigen (kwalitatief) materiaal. Op
deze kar duidt men ’s avonds aan welke producten / materialen dienen te worden
bijgevuld – ’s morgens vult de ploegbaas (met een medewerker) alle karren aan. De
aanlevering van producten uit het centraal magazijn is een kritische succesfactor en dient
dus voldoende opgevolgd te worden.
• De centrale aankoopdienst houdt overzichten bij van het verbruik van de
schoonmaakproducten en rapporteert hierover aan de coördinator hoteldiensten.
• Er is een weekenddienst voor de schoonmaakactiviteiten. De onderhoudsmedewerkers
zijn in hoofdzaak toegewezen aan een bepaald WZC en een bepaalde afdeling, maar
kunnen ook afdelings- en soms zelfs WZC-overschrijdend ingezet.
5.5.2. Aandachtspunten
• In het kader van efficiëntieverhoging en besparingen meent BDO Public Sector dat het
aangewezen is om ofwel de taken van de ploegbazen te herbekijken ofwel de
mogelijkheid te bekijken in hoeverre ploegbazen voor verschillende WZC
verantwoordelijk kunnen zijn.
• Gezien de nadruk op uniforme wijze van werken over de WZC’s heen vanuit de
coördinatie hoteldiensten ontstaat vaak de indruk dat de ploegbazen en/of
onderhoudsmedewerkers niet flexibel zijn. De directeurs en/of hoofdverpleegkundigen
hebben geen of onvoldoende rechtstreekse invloed op de planning van de activiteiten van
de onderhoudsmedewerkers ten gevolge van de duidelijke en centrale aansturing van
deze medewerkers vanuit de facilitaire diensten en ervaren dit vaak als een
tekortkoming.
BDO Public Sector stelt tevens vast dat er inzake het al dan niet behoren van bepaalde
taken tot de takenpakketten van de onderhoudsmedewerkers in praktijk vaak tot ergernis
of discussie leidt.
Mogelijks is er ook te weinig afstemming tussen de arbeidstijden van de
onderhoudsmedewerkers en de activiteiten binnen het WZC.
• De ploegbazen hebben geen duidelijk zicht op de voorraad en de verbruikscijfers van het
eigen WZC.
58
5.5.3. Verbetervoorstellen
In kader van de optimalisatie van de samenwerking en een verbeterde communicatie tussen
de WZC en de facilitaire dienst schoonmaak beveelt BDO Public Sector aan:
• het takenpakket van de ploegbazen alsook de personeelsbehoefte voor deze functie
opnieuw te bekijken. De ploegbaas zou verder kunnen evolueren als het centrale
aanspreekpunt binnen het WZC met een verhoogde flexibiliteit en transparante en snelle
communicatie tot gevolg. Verder dienen zij ook als “manager” van hun medewerkers te
functioneren en over bepaalde nuttige informatie te beschikken (vb. verbruik van de
producten, ziekteverzuim,…)
• een maximale afstemming van de aanwezigheid en planning van de
onderhoudsmedewerkers op de WZC-activiteiten.
• bijsturen van de procedure inzake de bewonerswas (ondermeer door bv. de informatie op
de labels uitgebreider op te nemen) en strikter opvolgen hiervan. Mogelijks dient men
ook te overwegen om de kostprijs voor persoonlijke was niet langer als component van de
all-in prijs mee te nemen.
Mochten binnen de afdelingen extra logistieke hulpen worden ingezet dan zal de
taakverdeling tussen facilitaire dienst en WZC ongetwijfeld opnieuw bekeken moeten
worden.
59
5.6.
Voeding
5.6.1. Sterke punten





Samenwerking met een gereputeerde speler uit de markt met een duidelijke
overeenkomst tussen OCMW Leuven en Sodexho die op langdurige basis is afgesloten,
zijnde 10 jaar.
Gecentraliseerde werking voor alle WZC’s door het bestaan van 1 keuken met een
geautomatiseerde werking van de bestellingen en verdere afhandeling.
Duidelijke afspraken in taakverdeling tussen de keuken enerzijds en het personeel van
de WZC’s anderzijds (bv. verpleging, verzorging, …), bv. ook met het doorgeven van
informatie vanuit de afdelingen naar de keuken toe (via een afzonderlijk emailadres).
De gemaakte afspraken m.b.t. tot nieuwe inwoners verzorgen een vlotte werking.
Ook het wijzigen van afspraken gedurende de verblijfsduur verloopt vlot.
De (operationele) voedingswerkgroepen die zich specifiek tot dit thema wenden.
5.6.2. Aandachtspunten






De kostprijs van Sodexho is in het jaar 2009 vrij sterk gestegen in vergelijking met
voorgaande jaren. 2009 is het jaar waarin het nieuwe raamcontract is afgesloten voor
een periode van 10 jaar. Toch is het vrij onduidelijk waardoor deze prijsstijging wordt
veroorzaakt. Bovendien stelde BDO Public Sector vast dat er binnen het OCMW (noch
coördinator hoteldiensten, administratie, dienst financiën) geen duidelijk zicht is op
het budget / de facturatie door Sodexo: de facturatie en de verwerking hiervan is
niet transparant voor de WZC-directies (zie ook in hoofdstuk 6). De gemiddelde
kostprijs per dag voor voeding kon ons slechts bij grove benadering worden
meegegeven tijdens de gesprekken met het management.
Wijzigingen in eetpatronen van bewoners worden in het weekend niet verwerkt,
aangezien de administratieve personeelsleden niet werkzaam zijn in het weekend.
De in de bezetting opgenomen diëtistes worden op heden ingezet als administratieve
krachten. Volgens het keukenpersoneel is de functie van diëtiste niet benodigd,
conform de rol die hen momenteel wordt toebedeeld.
Hoewel er snel wordt ingespeeld op eventueel gewijzigde voedingsbehoeften is de
communicatie tussen de afdelingen van de WZC’s en de keuken met betrekking tot
het aantal benodigde maaltijden voor verbetering vatbaar. Momenteel gebeurt het
nog te vaak dat niet het correct aantal maaltijden wordt doorgegeven of dat een
verkeerd aantal maaltijden wordt bereid door de keuken. Er dient ook op gelet te
worden dat het aantal extra bereide maaltijden (diepvries) niet te hoog is.
De coördinator hoteldiensten zou vanuit haar functie meer betrokken kunnen worden
en het initiatief nemen in bepaalde projecten die worden gelanceerd. Zo is er bv.
momenteel een tevredenheidsenquête lopende m.b.t. de dienstverlening van de
keuken, maar is de coördinator hoteldiensten daarvan onvoldoende op de hoogte.
Heel wat personeelsleden van EKA springen mee in bij het maaltijdgebeuren. Uit de
taak- en tijdanalyse blijkt dat dit 1.6 VTE van alle EKA medewerkers is.
60
5.6.3. Verbetervoorstellen



De afspraken tussen de personeelsleden van de keuken en het personeel van het WZC
zijn opgenomen onder de sterke punten van de werking van de keuken (behalve de
communicatie omtrent de aantal maaltijden). Toch wensen we hierbij te
benadrukken dat het noodzakelijk is en blijft dat er op geregelde tijdstippen overleg
wordt gepleegd tussen de verantwoordelijken van beide ‘groepen’ (bv. via de
voedingswerkgroepen). In deze werkgroepen is het belangrijk om voldoende
praktische aspecten aan bod te laten komen, zodat een continue verbetering van de
werkzaamheden kan worden nagestreefd.
Werken aan het financieel bewustzijn van de personeelsleden van het OCMW Leuven
die verantwoordelijk zijn voor de relatie tussen het OCMW Leuven enerzijds en de
keuken anderzijds. Het is noodzakelijk dat men een duidelijk financieel inzicht krijgt
in het budget voor de keuken. Het management van de WZC’s dient meer inzicht te
krijgen op de kostenstructuur van de keuken en moet hier meer aandacht aan
besteden (ondermeer door een grondige controle van de facturen).
In de toekomstige situatie moet vermeden worden dat personeelsleden van EKA op
frequente basis inspringen bij het maaltijdgebeuren. Het kan uitzonderlijk voorkomen
dat dit nodig is, maar dit mag niet structureel gebeuren.
61
5.7.
Klachtenmanagement
5.7.1. Sterke punten




De gehanteerde formulieren (bv. om een klacht te noteren en te registreren) zijn
uniform binnen de verschillende WZC’s.
De directeurs van de WZC’s vervullen in de klachtenprocedure een belangrijke
coördinerende rol, zoals aangegeven in de klachtenprocedure.
De kwaliteitscoördinator heeft de intentie om met diverse projecten/trajecten de
klachtenprocedure op de werkvloer in te bedden in de dagelijkse werking. Naast het
formeel opvolgen van de klachten tracht de coördinator voornamelijk de blik te
richten op het continue verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening.
Er bestaan diverse (lees: voldoende) kanalen om klachten te uiten.
5.7.2. Aandachtspunten







De procedure wordt als te omslachtig ervaren door de personeelsleden.
In de praktijk zijn er geen duidelijke regels afgesproken over bv. de definitie van een
klacht, hoe de gegrondheid van een klacht moet worden geanalyseerd, … . Klachten
worden niet overal op identieke wijze gedefinieerd binnen de verschillende WZC’s.
Hierdoor verschilt het aantal klachten per WZC sterk.
Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen een klacht, een melding en een suggestie.
In de praktijk wordt deze procedure enkel gebruikt voor externe klachten en niet
voor klachten vanuit de eigen organisatie (door bv. eigen medewerkers).
Klachten worden veelal geuit in werkgroepen of diverse andere contacten en worden
genoteerd in het verslag, maar komen niet terecht in de gebruikelijk te volgen flow
van het ontvangen en registreren van klachten. Hierdoor bestaan er veel
‘nevenpistes’ die ook een oplijsting van klachten omvatten, maar die niet op de
gewenste manier worden behandeld.
Voor de betrokkenen is het vaak onduidelijk hoe klachten worden beoordeeld, welke
actiepunten er worden opgesteld en wanneer deze zijn doorgevoerd.
Er kan onvoldoende worden aangetoond dat deze klachten worden aangewend als
instrument om te werken aan een cyclus van continue verbetermanagement.
5.7.3. Verbetervoorstellen


Momenteel bestaat er een vrij grote kloof tussen de klachtenprocedure zoals deze op
papier bestaat en de wijze waarop deze in de praktijk wordt toegepast. Belangrijk
hierbij is dat elk personeelslid wordt geïnformeerd over deze procedure en instructies
krijgt hoe deze in de praktijk dient te worden toegepast. Voorafgaand is het ons
inzien noodzakelijk dat de huidige procedure grondig wordt gescreend, zodat deze
minder theoretisch, maar meer praktisch realiseerbaar wordt ingevuld.
De kwaliteitscoördinator is aangesteld voor het voltallige OCMW Leuven. Dit hele
pakket voor 1 personeelslid is uiteraard zeer omvangrijk. Daarom moet de
kwaliteitscoördinator het aantal trajecten/projecten beperken in aantal zodat de
(minder uitgebreide) trajecten meer doorleefd kunnen raken binnen de organisatie.
Er ligt nog voldoende werk op de plank m.b.t. de huidige klachtenprocedure,
waardoor BDO Public Sector voorstelt om zich eerst hierop te focussen alvorens
nieuwe trajecten/projecten op te starten.
62


Er moet meer aandacht worden besteed aan het uniformiseren van de interpretatie
van de klachtenprocedure tussen de verschillende WZC’s. Tussen de 4 WZC’s worden
de definities en de procedures anders geïnterpreteerd en ingevuld. In het belang van
een uniforme behandeling van klachten is het noodzakelijk dat hieraan gewerkt
wordt. Zo moet bv. de definitie van een klacht door de 4 directeurs op eenzelfde
manier worden gepercipieerd. Dit initiatief zal er bv. ook toe leiden dat er minder
verschillen zullen optreden in aantallen van klachten tussen de verschillende WZC’s.
In de flow van de klachtenbehandeling moet worden gewerkt aan het verder
centraliseren van de verschillende klachten. Momenteel worden er bv. ook heel wat
klachten geuit in werkgroepen, maar wordt hier geen verder gevolg aan gegeven. Het
is noodzakelijk dat deze klachten ook in de toekomst mee worden behandeld zodat
het risico van niet-behandeling verdwijnt.
63
6.
Financieel organisatieonderzoek
6.1.
Algemene conclusies
Doorheen het voeren van de financiële analyses merkte BDO Public Sector op dat er reeds
heel wat gegevens aanwezig zijn binnen het OCMW Leuven en haar WZC’s (zie ook punt 2.1).
Het ter beschikking stellen van deze gegevens kan evenwel geoptimaliseerd worden specifiek
met het oog op een koppeling tussen operationele en financiële gegevens.
Daarnaast meent BDO Public Sector dat de WZC-directie maximaal inzicht dient te hebben
inzake de financiën met het oog op het detecteren van deze zaken waarop zij een invloed
kunnen uitoefenen.
Ongeacht de tendens in bepaalde kostensoorten is het beïnvloeden van kosten en opbrengsten
onlosmakelijk verbonden met het opmaken en gestructureerd opvolgen van procedures en
afspraken (vb. in contracten).
Uit een grondige analyse van aangereikte documenten, concludeert BDO Public Sector dat het
OCMW Leuven zeer sterk is op het vlak van het sturen van overheidsopdrachten. Aangegane
contracten worden goed steeds goed onderhandeld. De opvolging van de contracten
gebeurt echter niet op de meest optimale manier. BDO Public Sector meent dat op dit vlak
heel wat mogelijkheden liggen tot het verhogen van de efficiëntie en het besparen van
kosten. Een eerste kans tot het implementeren van deze aanbeveling is het nieuwe contract
met de leverancier van geneesmiddelen.
Navraag leerde dat controles onderweg niet of alleszins niet afdoende worden uitgevoerd.
Door het ontbreken van afdoende controles verdwijnt het overzicht over de uitwisseling
(inhoud, kwaliteit en kwantiteit) van producten en/of diensten. Men heeft onvoldoende zicht
op de financiële stromen.
Algemeen gezien dienen alle partijen hieromtrent bepaalde actiepunten te realiseren.
WZC’s:
Boekhouding:
Budgetcel:
• tijdig aanleveren van operationele gegevens, indicatoren
• durven de stap zetten naar de financiële kant van de zaak
• Vb: overzicht rekeningnummers waarbij kosten en opbrengsten van
bepaalde posten met elkaar kunnen vergeleken worden
• ...
• rekening houden met de beperkte financiële kennis van operationele
medewerkers bij het aanleveren van gegevens
• tijdig aanleveren van financiële gegevens, indicatoren
• …
• structuur aanbrengen in gegevens (vb. structuur op server)
• verschillende mogelijkheden qua ondersteuning, vooral aan operationele
medewerkers, aangeven Vb: op het vlak van interne facturatie (zie
verder), simulaties in het kader van stijgende/dalende kosten…
Het opzetten van een management-informatie-systeem lijkt hiervoor de goede oplossing.
(hierna: MIS) waarbinnen volgens concrete regels en afspraken gegevens en indicatoren
aangeleverd worden.
64
Figuur 1: Management Informatie Systeem
65
Gekoppeld aan dit MIS dient een entiteit te worden aangeduid die waakt over de naleving van
de afspraken omtrent de aanlevering van gegevens en die tegelijk de gegevens uit het
systeem haalt wanneer daarnaar gevraagd wordt. Tevens dient deze entiteit ondersteuning te
bieden bij het lezen van de aangereikte gegevens en documenten.
De budgetcel lijkt voor BDO Public Sector de geschikte dienst aangezien zij op de meest
optimale manier een link kan leggen tussen de operationele en financiële gegevens en dus
bijgevolg ook de taal spreekt van beide strekkingen. Verder bleek uit analyses dat de
budgetcel reeds over heel wat troeven beschikt en reeds heel wat zaken kan aanleveren. Zo
heeft de budgetcel reeds diverse analyses gemaakt ten behoeve van onder andere de WZCdirecteurs met daarin een combinatie van operationele en financiële gegevens, kunnen
simulaties worden gemaakt ten behoeve van de WZC-directeurs in het kader van het beheer
van de budgetten, kan de interne facturatie op een vrij eenvoudige manier worden
toegelicht, …
66
6.2.
Duiding resultaat
6.2.1. Duiding resultaat
6.2.1.1. Opzet van de analyse
BDO Public Sector biedt via deze analyse vanuit een andere dan louter boekhoudkundige
invalshoek een zicht op het resultaat van de verschillende functies per WZC.
6.2.1.2. Opbouw en resultaat van de analyse
Vertrekkende van de saldibalansen van elk WZC2 van verschillende jaren3, werden de
kosten(6)- en opbrengsten(7)-rekeningen onderverdeeld in verschillende functies. De
classificatie die doorheen alle analyses werd aangehouden berust op een indeling die BDO
Public Sector vanuit haar ervaring aangewezen acht4. Deze indeling kan en zal mogelijks
afwijken van de boekhoudkundige indeling die het OCMW Leuven vooropstelt. Het verschil in
classificatie is echter van marginaal belang aangezien de gekozen indeling werd toegepast
over alle saldibalansen heen. De door BDO Public Sector toegepast indeling kan grosso modo
als volgt worden voorgesteld:
•
•
•
•
•
•
•
Administratie (algemene werkingskosten, bureelbenodigdheden, …)
Infrastructuur (afschrijvingen, rente, investeringssubsidies, …)
Onderhoud (voorzieningen (gas, water, elektriciteit), onderhoudscontracten, …)
Technisch (werken technische dienst, bewakings- en veiligheidskosten, controles, …)
Verzorging (vergoeding paramedici, huur van niet-medische installaties, …)
Voeding (voedingswaren, uitgegeven keuken, maaltijden & extra’s keuken, …)
Wasserij (huur & onderhoud linnen, onderhoud persoonlijk linnen, …)
Opmerking: ook de personeelskosten die verbonden zijn aan de functionele indeling zijn
toegewezen.
Eenmaal de classificatie is opgemaakt, wordt een totale kostprijs berekend op basis van de
kosten en opbrengsten, weliswaar door de dagprijs (prijs die door de residenten wordt
betaald) hieraan te onttrekken. Door deze totale kostprijs te delen door het aantal ligdagen,
wordt een kostprijs per ligdag berekend. Deze kostprijs staat dus bijgevolg gelijk aan het
bedrag dat per dag gefactureerd zou dienen te worden, indien men break-even wenst te
draaien als organisatie.
In een laatste fase wordt bovenstaande kostprijs per ligdag verrekend over de toegepaste
indeling in functies. Onderstaande tabellen bieden een duidelijk overzicht van de duiding van
het resultaat voor alle WZC’s over de verschillende jaren heen.
2
WZC: Edouard Remy, Booghuys en Ter Vlierbeke werden opgenomen in de analyse aangezien Ter
Putkapelle pas augustus 2010 zijn deuren opende.
3
Verschillende jaren: de analyses werden opgemaakt op basis van de saldibalansen van 2007, 2008 en
2009 die het OCMW Leuven aan BDO Public Sector verstrekte.
4
Classificatie: de indeling die BDO Public Sector heeft toegepast, kan steeds worden aangepast door het
OCMW Leuven mocht dat wenselijk zijn, op voorwaarde dat de classificatie over alle documenten heen
wordt aangehouden.
67
WZC ER 2007
Functie
Administratie
Infrastructuur
Onderhoud
ligdagen
Totaal
115.415
Percentage Tekort
WZC BH 2007
Functie
ligdagen
Totaal
47.829
Percentage Tekort
1.050.924,04 €
14%
9,11 €
Administratie
921.870,78 €
23%
19,27 €
533.935,60 €
7%
4,63 €
Infrastructuur
319.221,15 €
8%
6,67 €
1.952.818,71 €
26%
16,92 €
Onderhoud
1.011.635,90 €
26%
WZC TV 2007
Functie
ligdagen
Totaal
32.030
Percentage Tekort
Adminstratie
582.434,70 €
26%
Infrastructuur
161.758,09 €
7%
18,18 €
5,05 €
21,15 €
Onderhoud
583.352,71 €
26%
18,21 €
Technisch
271.285,28 €
4%
2,35 €
Technisch
87.696,51 €
2%
1,83 €
Technisch
44.339,21 €
2%
1,38 €
Verzorging
1.717.506,51 €
23%
14,88 €
Verzorging
694.735,20 €
18%
14,53 €
Verzorging
322.864,85 €
14%
10,08 €
Voeding
1.522.797,30 €
20%
13,19 €
Voeding
625.403,45 €
16%
13,08 €
Voeding
416.318,81 €
18%
13,00 €
465.970,72 €
6%
4,04 €
Wasserij
269.660,28 €
7%
5,64 €
Wasserij
152.341,65 €
7%
4,76 €
7.515.238,16 €
100%
65,11 €
3.930.223,27 €
100,00%
82,17 €
2.263.410,02 €
100%
70,67 €
Wasserij
Grand Total
Grand Total
ER 2007
Grand Total
TV 2007
BH 2007
Administratie
Administratie
Adminstratie
Infrastructuur
Infrastructuur
Infrastructuur
Onderhoud
Onderhoud
Onderhoud
Technisch
Technisch
Technisch
Verzorging
Verzorging
Verzorging
Voeding
Voeding
Voeding
Wasserij
Wasserij
Wasserij
Figuur 2: Duiding van het resultaat voor de verschillende WZC’s voor 2007
68
WZC ER 2008
Functie
Administratie
ligdagen
Totaal
114.661
Percentage Tekort
WZC BH 2008
Functie
ligdagen
Totaal
48.132
Percentage Tekort
1.241.683,97 €
16%
10,83 €
Administratie
919.625,47 €
27%
19,11 €
546.978,89 €
7%
4,77 €
Infrastructuur
216.212,96 €
6%
4,49 €
1.991.380,97 €
25%
17,37 €
Onderhoud
975.702,21 €
28%
Technisch
255.386,33 €
3%
2,23 €
Technisch
81.822,57 €
Verzorging
1.886.846,61 €
24%
16,46 €
Verzorging
Voeding
1.469.738,61 €
19%
12,82 €
Voeding
Wasserij
Infrastructuur
Onderhoud
Wasserij
Grand Total
511.967,80 €
6%
4,47 €
7.903.983,18 €
100%
68,93 €
Grand Total
Functie
ligdagen
Totaal
32.789
Percentage Tekort
Adminstratie
508.706,11 €
24%
15,51 €
Infrastructuur
368.829,77 €
18%
11,25 €
20,27 €
Onderhoud
562.946,83 €
27%
17,17 €
2%
1,70 €
Technisch
44.302,57 €
2%
1,35 €
387.715,00 €
11%
8,06 €
Verzorging
25.171,27 €
1%
0,77 €
620.628,25 €
18%
12,89 €
Voeding
420.029,31 €
20%
12,81 €
Wasserij
229.998,84 €
7%
4,78 €
3.431.705,30 €
100%
71,30 €
ER 2008
WZC TV 2008
Grand Total
159.030,79 €
8%
4,85 €
2.089.016,65 €
100%
63,71 €
TV 2008
BH 2008
Administratie
Administratie
Adminstratie
Infrastructuur
Infrastructuur
Infrastructuur
Onderhoud
Onderhoud
Onderhoud
Technisch
Technisch
Technisch
Verzorging
Verzorging
Verzorging
Voeding
Voeding
Voeding
Wasserij
Wasserij
Wasserij
Figuur 3: Duiding van het resultaat voor de verschillende WZC’s voor 2008
69
WZC ER 2009
Functie
Administratie
Infrastructuur
Onderhoud
ligdagen
Totaal
114.606
Percentage Tekort
WZC BH 2009
Functie
ligdagen
Totaal
47.936
Percentage Tekort
1.411.880,02 €
19%
12,32 €
Administratie
895.816,72 €
24%
18,69 €
378.424,51 €
5%
3,30 €
Infrastructuur
235.696,52 €
6%
4,92 €
1.931.690,34 €
27%
16,86 €
Onderhoud
1.018.247,62 €
27%
WZC TV 2009
Functie
ligdagen
Totaal
32.643
Percentage Tekort
Adminstratie
741.994,85 €
28%
Infrastructuur
227.339,68 €
9%
22,73 €
6,96 €
21,24 €
Onderhoud
549.750,30 €
21%
16,84 €
Technisch
336.587,49 €
5%
2,94 €
Technisch
113.621,13 €
3%
2,37 €
Technisch
81.784,94 €
3%
2,51 €
Verzorging
1.325.086,04 €
18%
11,56 €
Verzorging
686.380,38 €
18%
14,32 €
Verzorging
518.354,34 €
20%
15,88 €
Voeding
1.418.007,33 €
20%
12,37 €
Voeding
597.597,57 €
16%
12,47 €
Voeding
397.334,05 €
15%
12,17 €
443.334,70 €
6%
3,87 €
Wasserij
257.858,79 €
7%
5,38 €
Wasserij
130.622,71 €
5%
4,00 €
7.245.010,43 €
100%
63,22 €
3.805.218,73 €
100%
79,38 €
2.647.180,87 €
100%
81,09 €
Wasserij
Grand Total
Grand Total
ER 2009
BH 2009
Grand Total
TV 2009
Administratie
Administratie
Adminstratie
Infrastructuur
Infrastructuur
Infrastructuur
Onderhoud
Onderhoud
Onderhoud
Technisch
Technisch
Technisch
Verzorging
Verzorging
Verzorging
Voeding
Voeding
Voeding
Wasserij
Wasserij
Wasserij
Figuur 4: Duiding van het resultaat voor de verschillende WZC’s voor 2009
70
Het voordeel van deze analyse situeert zich op meerdere gebieden:
• Interne benchmark
Doordat gegevens van alle WZC’s over verschillende jaren heen worden meegenomen en
weergegeven, wordt een interne benchmark mogelijk gemaakt. Hierbij kunnen de gegevens zowel
binnen één WZC over verschillende jaren als binnen verschillende WZC’s over één jaar met elkaar
worden vergeleken.
• Zichtbaarheid
De weergave van bovenstaande boekhoudkundige gegevens in tabellen en concrete cijfers, moet
het voor de WZC-directeurs gemakkelijker maken om een grondig inzicht te krijgen in de duiding
van hun resultaat. Aansluitend bij de interne benchmark van hierboven kunnen WZC-directeurs de
situatie en positie van hun WZC vergelijken met dat van collega’s. Daaruit volgende discussie
zullen uiteindelijk leiden tot het toepassen van best practices.
• Verschillen in analyses
Door het toepassen van de interne benchmark is het mogelijk dat grote verschillen worden
opgemerkt binnen een WZC over verschillende jaren heen of tussen de WZC’s onderling. Een
managementinformatiesysteem kan hierbij de nodige instrumenten bieden.
Een voorbeeld om het nut van bovenstaande analyse aan te tonen:
‘Verschil in percentage kosten voor verzorging binnen WZC Booghuys
over de verschillende jaren’
Situatie:
Uit de tabellen kan worden afgeleid dat het percentage kosten dat uitgaat naar
verzorging voor 2007 18%, voor 2008 slechts 11% en voor 2009 opnieuw 18%
bedraagt. Omdat er toch een opmerkelijke daling op te merken is in 2008,
werd de situatie bekeken.
Reden:
Door analyse van de saldibalansen werd duidelijk dat de opbrengsten qua
verzorging de kosten in 2008 ruimer dekken dan in andere jaren. Dit is te
wijten aan een combinatie van een hogere RIZIV-toelage (RIZIV dagforfait +
RIZIV derde luik) enerzijds en hogere opbrengsten met betrekking tot
voorgaande jaren anderzijds.
Conclusie: De visuele weergave van deze analyse maakt het mogelijk eigenaardigheden te
detecteren. Door een combinatie van enerzijds de input van zowel financiële
als operationele gegevens en anderzijds de faciliterende rol van de budgetcel
(beheerder MIS) worden de eigenaardigheden verklaard.
 Al deze zaken samen dienen het hoe en waarom van financiële bewerkingen
te onderbouwen en verstaanbaar te maken voor medewerkers met een hoofdzakelijk
operationele kennis.
71
6.2.2. RIZIV
Onderzoek en navraag toonde aan dat het OCMW Leuven er quasi alles aan doet om tot een
optimale bezetting van haar WZC’s te komen (vb. opnamebeleid).
Hoewel er onder meer infrastructuurwerken op til staan (om meer plaats te bieden aan zwaar
zorgbehoevenden), men de verzorging van bepaalde categorieën behoevenden (psychiatrie) wil
afbouwen en een groot aantal bedden worden overgedragen in het kader van de optimalisatie,
kunnen er momenteel geen bijkomende maatregelen genomen worden tot verdere
optimalisatie van de bezetting omwille van onder andere beleidskeuzes die zich richten op
sociaal handelen. Deze keuze impliceert een verplichte opname van personen van categorie O
en A.
6.3.
Leveranciersanalyse
6.3.1. Opzet van de analyse
Via een leveranciersanalyse verkrijgt de organisatie een beeld over welke leveranciers de
grootste kost vertegenwoordigen voor welke prestaties. Het resultaat van deze oefening vormt
een goede basis voor het voeren van verdere analyses.
6.3.2. Opbouw en resultaat van de analyse
Vertrekkende van de kosten(6)-rekeningen uit de grootboeken, werd een eerste analyse
gemaakt van de grootste leveranciers op basis van het totaal aantal kosten die aan de WZC’s
van het OCMW Leuven werden aangerekend.
Op de volgende pagina wordt ter illustratie een overzicht weergegeven van de 85% grootste
leveranciers van de verschillende WZC’s voor het jaar 2009.
Let wel!: de leverancier van het incontinentiemateriaal is niet opgenomen in deze lijst omwille
van het feit dat dit materiaal centraal wordt aangekocht en de kost intern wordt
doorgerekend.
72
WZC Ed. Remy - 2009
WZC Booghuys - 2009
26 grootste leveranciers (85%)
23 grootste leveranciers (85%)
Leveranciers
STERIMA-VANGUARD TEXTILES SERVICES
Bedrag
%
360.452,18 21,05%
Leveranciers
STERIMA-VANGUARD TEXTILES SERVICES
WZC Ter Vlierbeke - 2009
39 grootste leveranciers (85%)
Bedrag
%
223.637,63 27,71%
Leveranciers
STERIMA-VANGUARD TEXTILES SERVICES
Bedrag
%
107.238,93 19,35%
ELECTRABEL
268.163,69 15,66%
GROUPE MULTIPHARMA
95.725,76 11,86%
ELECTRABEL
84.200,47 15,19%
SODEXHO
219.545,00 12,82%
SODEXHO
90.179,42 11,17%
SODEXHO
64.733,92 11,68%
GROUPE MULTIPHARMA
212.509,70 12,41%
ELECTRABEL
63.455,97
7,86%
GROUPE MULTIPHARMA
53.794,37
VAN RAAK DISTRIBUTIE
44.666,51
2,61%
U.Z. LEUVEN
51.971,32
6,44%
VANDENBROECKE Gerda
14.076,08
9,71%
2,54%
SERIS SECURITY
31.189,78
1,82%
VANDENBROECKE Gerda
19.176,40
2,38%
PUES
8.919,60
1,61%
SITA RECYCLING SERVICES NV
30.760,42
1,80%
DALKIA
16.734,81
2,07%
MOLOK
8.814,16
1,59%
U.Z. LEUVEN
30.190,30
1,76%
PUES
16.586,29
2,06%
BELGACOM
8.666,36
1,56%
SCHINDLER
25.157,36
1,47%
SERIS SECURITY
14.652,53
1,82%
SERIS SECURITY
8.557,68
1,54%
DALKIA
24.026,80
1,40%
JOBPUNT VLAANDEREN
14.338,39
1,78%
JOBPUNT VLAANDEREN
7.821,20
1,41%
PUES
22.606,99
1,32%
VAN WIN Stefaan
9.688,05
1,20%
U.Z. LEUVEN
7.583,07
1,37%
V.M.W.
22.326,10
1,30%
DE KEYSER Chris
8.395,58
1,04%
ARJOHUNTLEIGH
6.596,72
1,19%
JOBPUNT VLAANDEREN
18.376,90
1,07%
WZC. BOOGHUYS
8.212,51
1,02%
NV ROJAN
6.300,00
1,14%
GROEP AUSLOOS
15.840,78
0,93%
V.M.W.
7.600,08
0,94%
TELENET SOLUTIONS
6.146,70
1,11%
HEILIG HART ZIEKENHUIS
15.617,40
0,91%
TELEVIC
7.138,34
0,88%
HET SCHOONHEIDSSALON C. Van Schaeybroeck
5.868,00
1,06%
SENSAE Deroy Mireille
14.928,00
0,87%
SITA RECYCLING SERVICES NV
7.086,08
0,88%
NEXTIRA-ONE
5.406,08
0,98%
VANDENBROECKE Gerda
14.819,04
0,87%
TELENET SOLUTIONS
6.833,27
0,85%
THYSSENKRUPP LIFTEN ASCENSEURS
5.320,05
0,96%
GIVI LEUVEN
12.439,23
0,73%
GROEP AUSLOOS
6.542,29
0,81%
GROEP AUSLOOS
5.006,55
0,90%
CORBEELS Ilona
10.910,45
0,64%
WOON & ZORGCENTR.KAPUCIJNENHOF
6.503,97
0,81%
VAN THIELEN Kelly
4.408,90
0,80%
ARJOHUNTLEIGH
10.440,21
0,61%
TAVERNIERS Corine
5.652,00
0,70%
GIVI LEUVEN
3.717,65
0,67%
VAN DE KERKHOF
10.313,35
0,60%
ONTVANGKANTOOR BELASTINGEN Leuven 1
5.501,70
0,68%
RUNDFELDT
3.508,30
0,63%
9.997,52
0,58%
RICOH BELGIUM N.V./S.A.
5.272,14
0,65%
BELASTINGDIENST VLAANDEREN
3.450,93
0,62%
KONE BELGIUM
5.046,31
0,63%
METOS
RICOH BELGIUM N.V./S.A.
9.674,20
0,56%
TELENET SOLUTIONS
8.513,46
0,50%
V.M.W.
3.167,30
0,57%
PANCKEN Chris
3.074,30
0,55%
PETUZY Isabelle
7.920,00
0,46%
HET VLAAMSE KRUIS
3.067,53
0,55%
HAESAERT Joel
7.057,26
0,41%
TIMMERMANS Alain
3.012,74
0,54%
KANTOOR BELASTINGEN LEUVEN 2
2.978,85
0,54%
DUERINCKX Paul
2.768,50
0,50%
VAN BRAEKEL Eric
2.673,00
0,48%
RICOH BELGIUM N.V./S.A.
2.606,92
0,47%
RCA
2.492,20
0,45%
INITIAL TEXTILES
2.308,12
0,42%
GEEBELEN Ludo
2.169,18
0,39%
VICTOR Jan
2.166,67
0,39%
METOS
2.115,11
0,38%
SOUBOTKO Katja
2.060,80
0,37%
N.V.K.V.V.
1.935,91
0,35%
PEETERMANS P.
1.894,30
0,34%
HELLEMANS Geert
1.831,70
0,33%
73
Het voordeel van deze analyse is dat ze een duidelijk zicht biedt op:
•
•
•
•
de grootste leveranciers per WZC (en bijgevolg ook vergelijking mogelijk maakt)
de aanrekeningen per leverancier per WZC per maand
de leverancierskosten over de verschillende WZC’s
…
De leveranciersanalyse die BDO Public Sector uitvoerde met betrekking tot de WZC’s van het
OCMW Leuven leverde volgende bemerkingen op:
• zelfde leveranciers voor soortgelijke producten en/of diensten
De verschillende WZC’s doen beroep op dezelfde leverancier voor de levering van een
bepaald soort product en/of dienst. Optimalisatie op dit vlak is dus niet direct
mogelijk aangezien de huidige werkwijze reeds schaalvoordelen oplevert.
• contracten met leveranciers worden goed onderhandeld
Onderzoek in navolging van de leveranciersanalyse leerde dat het OCMW Leuven sterk
is in het onderhandelen van contracten. Dit uit zich in het afdwingen van de scherpste
prijzen.
• opvolging van contracten voor verbetering vatbaar
Zoals reeds verschillende keren aangehaald: de opvolging van de contracten is niet
(optimaal) geregeld.. Een gebrek aan controlepunten, vb. in het kader van leveringen
omtrent voedsel en medicijnen, kan leiden tot het verspillen van financiële middelen.
Daarnaast werd ook aangegeven door het OCMW Leuven dat een stijging in
aanrekeningskosten van bijvoorbeeld Electrabel niet kan verklaard worden omdat de
verbruiksgegevens niet genoteerd worden. Men kan dus met andere woorden niet
uitmaken wanneer een stijging in aanrekeningskost zijn oorsprong vindt in een
verhoging van de kostprijs per eenheid of in een verhoogd verbruik. Procedures en
concrete afspraken in het kader van aanleveren van informatie vanuit verschillende
invalshoeken is in dit kader essentieel (zie voorstel MIS).
• boekingen in januari afwezig
Uit de leveranciersanalyse bleek verder nog dat er voor de WZC’s nooit geboekt
worden in januari. De boekingen van januari vinden plaats in de maand februari. Alle
boekingen worden met andere woorden een maand opgeschoven zodat in december
zowel de maand november als december wordt geboekt. Deze werkwijze dreigt
verwarring te zaaien en vergroot de mogelijkheid op het maken van fouten. De maand
december vertoont steeds grote pieken die deels verklaard worden door het
bovenstaande.
74
Ter illustratie:
Voorbeeld 1:
WZC:
Jaar:
Leverancier:
Maand
Aangerekend bedrag
Ter Vlierbeke
2009
Groupe Multipharma
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
4.764,87
4.311,65
4.920,45
4.273,95
4.882,67
3.920,31
4.231,14
4.242,94
4.612,28
4.627,75
10000
12 Totaal
9.006,36
9006,36
9000
2
8000
3
7000
4
6000
5000
4000
53.794,37
4764,87
4920,45
4311,65
5
4882,67
4273,95
3920,31
4231,14
4242,94
4612,28
4627,75
6
7
8
3000
9
2000
10
1000
11
0
12
GROUPE MULTIPHARMA
Bovenstaande figuur toont de hierboven weergegeven problematiek aan: er vinden geen
boekingen plaats in januari, terwijl er dubbele boekingen plaatsvinden in december.
75
Voorbeeld 2:
WZC:
Jaar:
Leverancier:
Maand
2
Aangerekend bedrag
Edouard Remy
2009
Electrabel
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Totaal
16764,17 24207,16 22640,59 19278,34 17879,95 17025,46 16258,2 15889,76 17238,15 21503,56 79478,35 268163,69
90000
79478,35
80000
2
70000
3
60000
4
50000
5
6
40000
7
30000
20000
24207,16 22640,59
16764,17
19278,34 17879,95
17025,46
16258,2
15889,76 17238,15
8
21503,56
9
10
10000
11
0
12
ELECTRABEL
Bovenstaande figuur toont nog beter aan dan voorbeeld 1 dat de aanrekeningen in de maand
december meer dan tweemaal zo hoog zijn in vergelijking met de vorige maanden.
76
6.4.
Resultaten overige financiële analyses
6.4.1. Opzet van de analyses
Naar aanleiding van verschillende besprekingen en vergaderingen met medewerkers van het
OCMW Leuven werden nog bijkomende analyses gevoerd die een meerwaarde kunnen bieden
om het inzicht in de financiële zaken bij de medewerkers die meer operationeel van aard zijn
te vergroten.
Hierna worden de belangrijkste bemerkingen weergegeven.
6.4.2. Resultaten van de analyse
6.4.2.1. Budgetten
Uit navraag concludeert BDO Public Sector dat de opmaak van de budgetten naar aanleiding
van een nieuw kalenderjaar opgemaakt dienen te worden op basis van de gegevens van het
lopende jaar omwille van het niet of laattijdig aanreiken van de noodzakelijke indicatoren en
cijfergegevens.
Deze problematiek kan perfect van de baan geholpen worden door middel van het gebruik van
een MIS waarvan reeds in de algemene conclusies sprake. Dergelijk informatiesysteem zorgt
ervoor dat mits het naleven van concrete afspraken zowel operationele als financiële
gegevens en indicatoren tijdig en correct worden aangeleverd zodat deze kunnen aangewend
worden in het kader van het opmaken van verschillende analyses en simulaties.
6.4.2.2. Kostprijsanalyse
Naar aanleiding van de opleiding financiële indicatoren ten voordele van hoofdzakelijk de
WZC-directeurs, werd de vraag gesteld naar het opmaken van kostprijsanalyses, onder meer
met betrekking tot kapperskosten, het organiseren van een BBQ en het bepalen van de prijs
van een jeton voor een wasbeurt. Elk thema wordt hieronder kort toegelicht:
1. Kapperskosten
Met betrekking tot het bepalen van de kosten en opbrengsten van het gehele
kappergebeuren, is het zo dat er verschillende zaken in rekening dienen genomen te worden.
Het is dus niet zo dat er twee (een 6- en een 7-) rekeningen tegenover elkaar geplaatst
kunnen worden. De WZC’s werken zowel met kappers in eigen dienst als met zelfstandige
kappers. Voor de kappers in eigen dienst geldt dat een loonkost betaald dient te worden en
dat er producten dienen aangekocht te worden. Daarenboven komen ook nog de gewone
kosten zoals elektriciteit, gas en water. Aan de zelfstandige kappers wordt enkel een loonkost
betaald. Het is onduidelijk of dit gebeurt op basis van het aantal gekapte koppen of op basis
van het aantal gepresteerde uren. De gegevens die noodzakelijk zijn voor het berekenen van
een concrete kostprijs zijn zowel van operationele als financiële aard en dienen volgens BDO
Public Sector aangeleverd en opgevraagd te worden via het MIS.
77
Opmerking: hieronder wordt een overzicht meegegeven van posten die via een 6- en 7rekening wel rechtstreeks met elkaar kunnen worden vergeleken. Merk wel op dat deze
rekeningen ook niet altijd met elkaar overeenkomen omdat de nodige aanpassingen niet
werden doorgevoerd wegens het niet of laattijdig controleren ervan door de bevoegde
diensten.
78
Rekeningnummer kosten Rekeningnummer opbrengsten Verschil
Edouard Remy
617900900
743900900
2009
93.702,62
92.985,40
-717,22
2008
96.149,35
95.840,16
-309,19
2007
111.869,36
112.439,02
569,66
617900900
743900900
2009
51.407,84
50.629,28
-778,56
2008
45.144,51
45.084,36
-60,15
2007
64.699,71
64.497,14
-202,57
617900900
743900900
2009
49.576,44
49.986,44
2008
44.034,80
46.866,34 2.831,54
2007
36.741,19
36.047,06
Booghuys
Ter Vlierbeke
410,00
-694,13
Rekeningnummer kosten Rekeningnummer opbrengsten Verschil
Edouard Remy
619400000
743103000
2009
196.371,52
196.371,52
0,00
2008
199.000,97
199.000,97
0,00
2007
197.842,50
197.842,50
0,00
619400000
743103000
2009
47.302,24
47.302,24
0,00
2008
46.934,87
46.934,87
0,00
2007
45.729,05
45.729,05
0,00
619400000
743103000
2009
8.470,18
8.590,18
120,00
2008
12.101,56
12.101,56
0,00
2007
34.043,85
34.043,85
0,00
Booghuys
Ter Vlierbeke
79
2. Organisatie evenementen en feesten
Bij de organisatie van evenementen en feesten dienen de WZC-directies over voldoende
instrumenten en gegevens te beschikken voor het simuleren van de budgettaire impact van
een dergelijke organisatie. Ook hier zou het MIS mogelijks een oplossing kunnen bieden of kan
de directie contact opnemen met de externe leveranciers.
Randvoorwaarde voor een goede werking in deze materie is uiteraard de duidelijkheid van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
3. Jeton wasserij
Een derde thema dat tijdens de opleiding financiële indicatoren werd aangehaald handelde
omtrent het bepalen van de kostprijs van een jeton voor de wasserij. Opnieuw kunnen de
noodzakelijke gegevens (kostprijs water, wasproduct, elektriciteit, afschrijving toestel)
gemakkelijk bekomen worden bij de budgetcel via het MIS. Eens de gegevens voorhanden
zijn, kan de kostprijs van een jeton voor een wasbeurt via een eenvoudige bewerking
berekend worden.
6.4.2.3. Interne facturatie
Doorheen de analyses merkte BDO Public Sector dat de interne facturatie bij heel wat actoren
(vooral medewerkers met een operationele inslag) ervaren wordt als onduidelijk en
onoverzichtelijk. BDO Public Sector reikt daaromtrent volgende bemerkingen en adviezen
aan:
• de basis van de verdeelsleutels is ok, maar men dient te letten op het risico op mogelijke
fouten omwille van de complexiteit van de gehanteerde indeling
• uit navraag bleek dat ofwel de verdeelsleutels ofwel de bijhorende uitleg niet up-to-date
zijn, niet aangepast aan de huidige situatie
• analyse van de jaarrekening toont aan dat vanuit AC 10.000 niet alles wordt doorgerekend
en dat bijgevolg de indruk wordt gewekt dat dit activiteitencentrum winst maakt. BDO
Public Sector raadt daarom ook aan om het AC 10.000 zoveel als mogelijk te versleutelen,
zowel wat de kosten als de opbrengsten betreft.
• zoals bij de kostprijsanalyse reeds werd aangehaald, kan de budgetcel, eventueel op
aanvraag van de WZC-directeurs, simulaties maken zodat de WZC-directeurs een zicht
krijgen op de impact van een bepaalde verandering op hun budget. Laat ons stellen dat er
op het centraal bestuur een aantal medewerkers worden aangeworven, dan kan de
budgetcel simuleren welke impact dit zal hebben op het budget van een bepaald WZC.
• in kader van de begrijpbaarheid en inzicht in interne facturatie worden enkele zaken
hierna visueel voorgesteld per WZC.
80
618110000
Aandeel
werken TD
€294.000 – 7,15%
Coördinatie
Ouderenzorg
Facilitaire Diensten
€2.011.000 – 48,83%
618160000
Werkingskosten
coördinator
instellingen
€427.000 – 10,37%
618130000
Aandeel linnendienst
€83.000 – 2,01%
618140000
Aandeel dienst
Onderhoud
€1.395.000 – 33,88%
618400000
Personeelslast
€99.000
618400000
Ter Vlierbeke
2,40%
WZC Edouard Remy
€4.119.000 – 100%
618500000
Aandeel magazijn niet-steriel medisch
materiaal
€30.000 – 0,72%
618510000
Aandeel magazijn toiletgerei &
schoonmaak-producten
€56.000 – 1,36%
618520000
Aandeel magazijn incontinentie-materiaal
€54.000 – 1,31%
Sociale Dienst
618310000
Maaltijden & extra’s
keuken
€1.245.000 – 30,23%
Algemeen bestuur
en administratie
618100000
Aandeel
werkingskosten
centraal bestuur
€423.000 – 10,28%
Figuur: visuele voorstelling van de interne facturatiestromen van WZC Edouard Remy voor het jaar 2009
81
Figuur: visuele voorstelling van de interne facturatiestromen van WZC Ter Vlierbeke voor het jaar 2009
82
Figuur: visuele voorstelling van de interne facturatiestromen van WZC Booghuys voor het jaar 2009
83
Opmerkingen bij het lezen van bovenstaande schema’s:
-
-
alle vermelde bedragen werden afgerond op duizendtallen
het bedrag dat in elke figuur wordt vermeld onder de naam van ieder WZC staat gelijk
aan het totaalbedrag dat iedereen WZC via interne facturatie dient te betalen.
de activiteitencentra die in zich in een groene rechthoek bevinden recupereren vooraf
betaalde producten en/of diensten van de WZC’s
enkel de grootste uitgavenposten qua interne facturatie, vanuit het standpunt van de
WZC’s, werden opgenomen in bovenstaand schema. Zij maken samen meer dan 95% van
de totale interne facturatie uit bij iedere WZC
de met een groene lijn onderstreepte gegevens vermelden telkens het overeenkomstige
rekeningnummer met daaronder de benaming van de rekening en het bedrag dat door
de in groen omkaderde AC’s wordt teruggevorderd, vergezeld van het percentage dat
het individuele bedrag uitmaakt ten opzichte van het totaalbedrag aan interne
facturatie
Onderstaande tabellen geven in navolging van voorgaande schema’s weer welke invloed
bepaalde beslissingen hebben op het budget/de interne facturatie van de verschillende WZC’s.
In volgorde werd nagegaan welke invloed:
- een vermindering van 2% in kosten aan werken van de technische dienst heeft…
- een bijkomende medewerker voor het onderhoud heeft…
- 2 bijkomende medewerkers op de financiële dienst hebben…
…op het budget qua interne facturatie van de verschillende WZC’s.
84
1
2
3
WZC EDOUARD REMY
Na aanpassing aandeel werken TD -2%
Na aanpassing aandeel dienst onderhoud + 1 medewerker
na aanpassing + 2 medewerkers financiële dienst
618
10 aandeel werkingskosten centraal bestuur
423.434,50 €
10,47%
423.434,50 €
10,24%
423.434,50 €
10,24%
618
11 aandeel werken TD
220.613,68 €
5,45%
294.479,87 €
7,12%
294.479,87 €
7,12%
618
13 aandeel linnendienst
82.882,52 €
2,05%
82.882,52 €
2,00%
82.882,52 €
2,00%
618
14 aandeel dienst onderhoud
1.395.453,10 €
34,50%
1.413.453,10 €
34,17%
1.395.453,10 €
33,76%
618
16 werkingskosten coördinator instellingen
618
31 aandeel maaltijden & extra's keuken
618
427.276,02 €
10,56%
427.276,02 €
10,33%
427.276,02 €
10,34%
1.245.265,37 €
30,78%
1.245.265,37 €
30,10%
1.245.265,37 €
30,12%
40 personeelslast
98.662,16 €
2,44%
98.662,16 €
2,38%
113.662,16 €
2,75%
618
50 aandeel magazijn niet-steriel medisch materiaal
29.780,06 €
0,74%
29.780,06 €
0,72%
29.780,06 €
0,72%
618
51 aandeel magazijn toiletgerei & schoonmaakproducten
56.019,32 €
1,38%
56.019,32 €
1,35%
56.019,32 €
1,36%
618
52 aandeel magazijn incontinentiemateriaal
53.841,93 €
1,33%
53.841,93 €
1,30%
53.841,93 €
1,30%
Totaal
4.033.228,66 €
99,70%
4.125.094,85 €
99,71%
4.122.094,85 €
99,71%
Totaal Interne Facturatie
4.045.174,82 €
100,00%
4.137.041,01 €
100,00%
4.134.041,01 €
100,00%
Figuur X: simulatie van de interne facturatie na aanpassingen op verschillende vlakken voor WZC Edouard Remy voor het jaar 2009
WZC TER VLIERBEKE
618 10 aandeel werkingskosten centraal bestuur
1
2
3
Na aanpassing aandeel werken TD -2%
Na aanpassing aandeel dienst onderhoud + 1 medewerker
na aanpassing + 2 medewerkers financiële dienst
157.571,59 €
11,09%
157.571,59 €
10,74%
157.571,59 €
10,75%
618 11 aandeel werken TD
29.868,44 €
2,10%
70.591,85 €
4,81%
70.591,85 €
4,82%
618 13 aandeel linnendienst
23.383,78 €
1,65%
23.383,78 €
1,59%
23.383,78 €
1,60%
419.629,97 €
29,54%
425.629,97 €
29,01%
419.629,97 €
28,62%
618 16 werkingskosten coördinator instellingen
364.066,59 €
25,63%
364.066,59 €
24,82%
364.066,59 €
24,83%
618 31 aandeel maaltijden & extra's keuken
350.658,05 €
24,69%
350.658,05 €
23,90%
350.658,05 €
23,92%
618 40 personeelslast
28.013,11 €
1,97%
28.013,11 €
1,91%
33.013,11 €
2,25%
618 50 aandeel magazijn niet-steriel medisch materiaal
11.678,82 €
0,82%
11.678,82 €
0,80%
11.678,82 €
0,80%
618 51 aandeel magazijn toiletgerei & schoonmaakproducten
14.160,60 €
1,00%
14.160,60 €
0,97%
14.160,60 €
0,97%
618 52 aandeel magazijn incontinentiemateriaal
17.333,79 €
1,22%
17.333,79 €
1,18%
17.333,79 €
1,18%
Totaal
1.416.364,74 €
99,72%
1.463.088,15 €
99,73%
1.462.088,15 €
99,73%
Totaal Interne Facturatie
1.420.308,87 €
100,00%
1.467.032,28 €
100,00%
1.466.032,28 €
100,00%
618 14 aandeel dienst onderhoud
Figuur: simulatie van de interne facturatie na aanpassingen op verschillende vlakken voor WZC Ter Vlierbeke voor het jaar 2009
85
WZC BOOGHUYS
618 10 aandeel werkingskosten centraal bestuur
1
2
3
Na aanpassing aandeel werken TD -2%
Na aanpassing aandeel dienst onderhoud + 1 medewerker
na aanpassing + 2 medewerkers financiële dienst
266.709,30 €
12,88%
266.709,30 €
12,62%
266.709,30 €
12,64%
618 11 aandeel werken TD
62.510,28 €
3,02%
93.253,06 €
4,41%
93.253,06 €
4,42%
618 13 aandeel linnendienst
34.556,03 €
1,67%
34.556,03 €
1,63%
34.556,03 €
1,64%
819.665,43 €
39,58%
831.665,43 €
39,35%
819.665,43 €
38,84%
618 16 werkingskosten coördinator instellingen
232.669,90 €
11,24%
232.669,90 €
11,01%
232.669,90 €
11,02%
618 31 aandeel maaltijden & extra's keuken
512.991,96 €
24,77%
512.991,96 €
24,27%
512.991,96 €
24,31%
618 40 personeelslast
67.842,52 €
3,28%
67.842,52 €
3,21%
76.842,52 €
3,64%
618 50 aandeel magazijn niet-steriel medisch materiaal
13.378,21 €
0,65%
13.378,21 €
0,63%
13.378,21 €
0,63%
618 51 aandeel magazijn toiletgerei & schoonmaakproducten
25.287,03 €
1,22%
25.287,03 €
1,20%
25.287,03 €
1,20%
618 52 aandeel magazijn incontinentiemateriaal
26.516,80 €
1,28%
26.516,80 €
1,25%
26.516,80 €
1,26%
Totaal
2.062.127,46 €
99,58%
2.104.870,24 €
99,59%
2.101.870,24 €
99,59%
Totaal Interne Facturatie
2.070.792,74 €
100,00%
2.113.535,52 €
100,00%
2.110.535,52 €
100,00%
618 14 aandeel dienst onderhoud
Figuur : simulatie van de interne facturatie na aanpassingen op verschillende vlakken voor WZC Booghuys voor het jaar 2009
86

Presentatie vzw gezondheids- en bejaardenzorg Houtland

techcare: Case Study – De Notelaar

lees hier het verslag

programma - Arteveldehogeschool

Dementievriendelijke gemeente

Juli 2014 - Rusthuizen Zusters van Berlaar

Lees het complete artikel

PWS indeling HAVO 2014-2015_vs2