ondernemen schildersvakkrant

o
18 april 2014
n
d
e
r
n
e m
e
n
13
‘Je personeel op waarde schatten’
Rob van der Wolf is directeur van
twee bedrijven, van Flexschilder.nl
Rijmond en van M&I Spuiterij, ook
in Dordrecht. Voor die laatste stuurt
hij 5 medewerkers aan die overigens niet onder de CAO Schilders
vallen maar officieel onder die van
Kleinmetaal. ‘Los daarvan, het houden van functioneringsgesprekken,
eventueel voortgangsgesprekken
en beoordelingsgesprekken is een
goede zaak. Ik geef toe dat ik me er
nog toe moet zetten en ga dat ook
zeker weer snel oppakken. Je kunt
in al die gesprekken maar alles gezegd hebben wat er gezegd moet
worden zodat er niets een eigen leven gaat leiden. En ja, daar horen
soms ook confronterende gesprekken bij. Want die gesprekken staan
altijd in het licht van een te berei-
Foto: HvG
DOETINCHEM – Elke ondernemer beoordeelt zijn of haar medewerkers. De manier waarop
wil nog wel eens verschillen:
strak gestructureerd of meer informeel, en alles wat daar tussenin zit.
Soms heb je binnen het bedrijf met verschillende cao’s te maken en daardoor met
verschillende functie- en beoordelingsuitgangspunten
ken doel. Ze dragen bij aan de duidelijkheid op de werkvloer en het
stelt je in staat de puntjes op de ‘i’ te
zetten. Behalve dat een beoordeling
kan leiden tot een hoger salaris is
een beoordelingsgesprek ook een
vertrouwensinstrument. Door iemand eerlijk en positief te waarderen spreek je tegelijkertijd ook je
vertrouwen uit. Mits goed en eerlijk
georganiseerd én gearchiveerd gaat
het dus over meer dan alleen het
toekennen van een schaaltrede.’
De situatie bij Meiling ligt wat anders. Het bedrijf, met ruim 40 medewerkers in dienst, bestaat uit verschillende onderdelen, en heeft
daarom met meerdere cao’s te maken. Maar dat niet alleen. Mededirecteur Alex Meiling: ‘We hebben
schilders, spuiters en winkelpersoneel in dienst. Maar was dat niet
het geval, ook dan ben ik niet zo’n
voorstander van geformaliseerde
beoordelingsgesprekken. In ieder
geval niet in de trant van de baasknechtverhouding waarbij de leidinggevende met een setje A4’tjes
tegenover een medewerker zit met
ook een setje A4’tjes. Te geconstrueerd, te benadrukt. Wij houden
functioneringsgesprekken en daaruit blijkt heel duidelijk we van elkaar verwachten. Bij sommigen
waarvoor dat nodig is, doen we dat
wat vaker dan bij de ander. Net zolang totdat je elkaar vindt. En als
mensen goed functioneren heb je
dus niet eens een beoordelingsgesprek nodig. Een goede samenwer-
king en voortdurend met elkaar in
gesprek zijn, staat daarboven. Ik
wil dat onze medewerkers zich bij
ons thuis voelen, graag voor ons
werken en daar past een fatsoenlijk
salaris bij. Ik kan me voorstellen dat
bij een bedrijf van een andere
schaalgrootte waar de basis van
aandacht en een goed gesprek wat
verder weg ligt, een meer gestructureerde aanpak kan werken. Een
betere basis is het om voldoende
tijd en aandacht aan je medewerkers te besteden, je personeel op
waarde weten te schatten.’ Ook de
verschillende cao’s waar Meiling
mee te maken heeft, spelen daarbij
geen parten. ‘Formeel zitten er nogal wat verschillen tussen de afzonderlijke regelingen. Pas je die strikt
toe dan kan dat tot meningsverschillen en wellicht tot spanningen
leiden. Wij kiezen ervoor om die
verschillen zelf weg te poetsen en
uit te leggen dat we onze medewerkers graag evenredig behandelen
en belonen. Kortom, aandacht voor
hrm, personeelszaken, of hoe je het
ook wil noemen, en dus voor de
medewerkers, daar gaat het om.’
Beoordelen: wel even doen
In theorie is het eigenlijk heel simpel: een schilder die goed of voldoende functioneert krijgt er een
loontrede bij, bij een waardering
‘uitstekend’ wel twee. Doe je niets
dan krijgt de schilder er automatisch één trede bij. Mits er natuurlijk nog groeimogelijkheden bestaan. En iemand die ondermaats
functioneert, krijgt er niets bij.
Hoewel! Om iemand te beoordelen
en om iemand aan te spreken op
slecht presteren ben je natuurlijk
nooit te laat, maar om nu een automatische loontrede te voorkomen
ben je wel te laat. Een schilder
moet namelijk drie maanden voor
zijn aanstaande en dreigende negatieve beoordeling hiervan in
kennis worden gesteld, en daardoor ook in de gelegenheid worden gesteld om zich te kunnen verbeteren om alsnog in aanmerking
te komen voor die loonstap. Te laat
dus, want de beoordelingen dienen (ruim) vóór week 25 te zijn afgerond.
Zie functionerings- en beoordelingsgesprekken niet als een last
maar als een manier om goede afspraken te maken en een middel
om te evalueren of de gemaakte afspraken zijn nagekomen. Omgekeerd verschaffen de beoordeling
van prestaties en waardering duidelijkheid aan de medewerkers; ze
weten wat er van ze verwacht
wordt, krijgen er een soort van rapportcijfer voor en als het even kan
een hogere beloning. Leg de genaakte afspraken altijd vast in het
personeelsdossier.
Maar het gesprek zelf vraagt wel
om specifieke vaardigheden. Zozeer zelfs dat Savantis er cursussen
voor heeft ontwikkeld. Die zijn er
in april maar ook in mei. Want hoe
het nieuwe functie- en loongebouw
werkt en hoe functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren
geldt niet alleen nu; dat geldt jaarlijks, keer op keer. Ben je te laat,
dan is het zaak je alweer op de volgende cyclus voor te bereiden. Ook
de ‘tegenpartij’, de medewerker
zelf, bereidt zich voor. De regel is
om je medewerker minimaal twee
weken van tevoren op de hoogte te
stellen van het gesprek zodat ook
hij of zij tijd heeft zich voor te bereiden. Savantis heeft voor hen de
cursus ‘Mijn toekomst, mijn functioneringsgesprek’ ontwikkeld om
medewerkers voorbereid aan het
gesprek te kunnen laten deelnemen en om ze in staat te stellen hun
belangen optimaal te kunnen ver-
Foto: Paul Diersen
DOETINCHEM – Alle medewerkers al beoordeeld? Vast wel, hoewel
de ervaring leert dat ‘de baas’ nogal lang wacht met beoordelingsgesprekken of ze helemaal niet voert. Niet beoordelen kan consequenties hebben, bepaalt de nieuwe functie- en loonstructuur. Niet alleen
in geld, ook in waardering en vertrouwen.
Houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken is een manier om goede afspraken te maken en een middel om te evalueren of de gemaakte afspraken zijn nagekomen
dedigen. De FNV roept schilders
daarvoor op om hiervoor gebruik
te maken van hun individueel opgespaarde onderwijsspaarpotje
(IBR-regeling: individuele budgetregeling), een regeling die overigens is afgeschaft; schilders kun-
nen er nog drie jaar gebruik van
maken.
Het is namelijk in beider belang,
van werkgevers én van medewerkers, om aan de hand van de nieuwe functie- en loonstructuur, de
houding en prestaties van mede-
werkers te meten en te beïnvloeden. Dat is goed voor de medewerker en dat is goed voor de werkgever. Het verschaft inzicht en
duidelijkheid.
Voor het houden van beoordelingsgesprekken is wel een bepaalde
mate van psychologisch inzicht en
inlevingsvermogen een pre. Hoewel het beoordelingsgesprek formeel eenzijdig is, de leidinggevende beoordeelt de medewerker,
moet er voldoende ruimte zijn voor
de medewerker om te kunnen reageren. Zeker als de meningen sterk
zijn verdeeld.
Voorwaarde voor een beoordeling
is dat de uitgangspunten voor de
beoordeling al in een eerder gehouden functioneringsgesprek zijn
openomen. Daar is vastgelegd wat
de leidinggevende van de medewerker verwacht. Een beoordelingsgesprek mag dan ook eigenlijk
geen echte verrassingen meer opleveren. Is dat wel het geval, dan
mag je je ook als leidinggevende
eens stevig achter de oren krabben.
Visie en missie Van Deurne heeft het ontdekt.
Hij belde me afgelopen vrijdag
op. Voor een nieuwe relatie mag
hij een eerste opdracht uitvoeren.
Hij is de koning te rijk. Hij moest
wel diep gaan, zegt hij. De opdrachtgever is de basisschool uit
een dorp verderop. De directeur
van de school vond dat er nieuw
elan moest ontstaan en een frissere uitstraling. Niet meer het
harde geel, het felle blauw en de
gifgroene kleuren van weleer,
maar zachter en vriendelijker. Zo
hoopt hij meer kinderen uit de
omgeving naar zich toe te kunnen trekken. Bovendien was hij
van mening dat zijn kinderen
geen hinder zouden moeten ondervinden van de gedaantewis-
KOOS KAMSMA
seling. Als hij een schilder zou kunnen vinden, die na schooltijd de
metamorfose zou willen uitvoeren,
was hem er veel aan gelegen. Van
Deurne dacht mee. Hij vond een
paar van zijn beste
mensen bereid om
de werktijden te
verleggen naar de
avonduren en in
het weekend.
gio verkend. We hebben de sectoren benoemd waarin hij actief zou
willen zijn. Het ging om de zorg,
het onderwijs, de overheid en de
grotere bedrijven in zijn omgeving.
Zo’n 15 prospects
hebben we benoemd. Hij heeft
kennis gemaakt
met de belangrijkste beleidsmakers
op het gebied van
onderhoud aan
vastgoed. Hij heeft geluisterd naar
hun wensen en behoeften en die op
een rijtje gezet. Daar heeft hij zijn
marketingbeleid op aangepast.
Maar nog belangrijker…. ook zijn
eigen mensen erin betrokken.
Vriendjes worden van je mogelijke
beweging
Sinds de zomervakantie van het vorig jaar is het de
derde nieuwe klant voor van Deurne. Hij heeft ontdekt hoe het beter
kan. Het gaat niet zozeer om opdrachten te verwerven maar om de
relatie, zegt hij. Twee jaar geleden
hebben hij en ik de markt in zijn re-
nieuwe klanten, zegt hij. Daar
gaat het om.
Van Deurne: ‘Het kostte me wel
veel nieuwe energie maar het resultaat is er wel naar. Als we over
twee maanden deze opdracht
kunnen afleveren, gaan we dat
met zijn allen vieren.’ Van Deurne blij, zijn mensen blij en de basisschool straks dik tevreden.
Het telefoontje van vrijdag geeft
moed. ‘Nu verder met het zorgkantoor hier ter plekke’, zijn nog
z’n woorden.
Gefeliciteerd!
k.kamsma@gildemanagement
support.nl

Download Report