EVALUATIE PEDAGOGISCHE BEGELEIDINGSDIENSTEN, PERMANENTE ONDERSTEUNINGSCELLEN EN
VZW SAMENWERKINGSVERBAND NETGEBONDEN PEDAGOGISCHE BEGELEIDINGSDIENSTEN
RAPPORT
EVALUATIE PBD
POV
COMMISSIE O.L.V. DE HEER GEORGES MONARD
FEBRUARI 2014
Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 2
1.
Beschrijving van de organisatie ....................................................................................................... 3
1.1
Inleiding ................................................................................................................................... 3
1.2
Organisatiestructuur ............................................................................................................... 4
1.3
Kenmerken van het personeel ................................................................................................ 5
1.3.1 Pedagogisch adviseurs............................................................................................................ 5
1.3.2 Gedetacheerden met een verlof wegens bijzondere opdracht ............................................. 5
1.3.3 Bijkomende omkadering ........................................................................................................ 5
1.4
Kenmerken van de doelgroep ................................................................................................. 6
1.4.1 Doelgroep op basis van aantal scholen en aantal leerlingen ................................................. 6
1.4.2 Doelgroep op basis van personeelskenmerken ..................................................................... 6
1.4.3 Doelgroep op basis van leerlingenkenmerken ....................................................................... 6
2.
3.
Missie, visie en begeleidingsfilosofie .............................................................................................. 8
2.1
Historiek: Een bedreiging voor het provinciaal onderwijs ...................................................... 8
2.2
Missie..................................................................................................................................... 10
2.3
Visie ....................................................................................................................................... 10
2.4
Begeleidingsfilosofie.............................................................................................................. 10
2.5
Keuze voor systeembegeleiding ............................................................................................ 11
Processen en resultaten van begeleiding...................................................................................... 14
3.1
Het begeleidingsproces ......................................................................................................... 14
3.1.1 Begeleiding op maat ............................................................................................................. 14
3.1.2 Vraag en aanbod .................................................................................................................. 14
3.1.3 Begeleidingsovereenkomst .................................................................................................. 15
3.1.4 Lerende netwerken als methodiek....................................................................................... 16
3.1.5 Decretale opdrachten........................................................................................................... 17
3.1.6 Materialen en instrumenten ................................................................................................ 22
3.1.7 Bereik, tevredenheid en effectiviteit ................................................................................... 22
4.
Ondersteunende processen in de organisatie .............................................................................. 26
4.1
Structuur................................................................................................................................ 26
4.2
Leiderschap ........................................................................................................................... 26
4.3
Personeelsbeleid ................................................................................................................... 27
4.3.1 Profiel van begeleider .......................................................................................................... 27
3
4.3.2 Aanwerving en aanvangsbegeleiding van personeelsleden................................................. 27
4.3.3 Arbeidsvoorwaarden van de personeelsleden..................................................................... 27
4.3.4 Evaluatie van de personeelsleden ........................................................................................ 28
4.3.5 Tijdsbesteding ...................................................................................................................... 28
4.4
Professionaliseringsbeleid ..................................................................................................... 29
4.5
Samenwerking ....................................................................................................................... 30
4.5.1 Interne samenwerking: ........................................................................................................ 30
4.5.2 Netoverschrijdende samenwerking: .................................................................................... 30
4.6
Financieel beleid.................................................................................................................... 31
4.7
Interne kwaliteitszorg............................................................................................................ 31
4.7.1 Systemen .............................................................................................................................. 31
4.7.2 Meten van effectiviteit ......................................................................................................... 32
5.
Conclusies ...................................................................................................................................... 34
5.1
Sterke punten ........................................................................................................................ 34
5.2
Aanbevelingen en uitdagingen .............................................................................................. 34
Bijlage 1: Dataverzameling .................................................................................................................... 36
Bijlage 2: Veelgebruikte afkortingen ..................................................................................................... 40
4
Rapport evaluatie PBD POV
Inleiding
Het kwaliteitsdecreet van 8 mei 2009 voorziet in een zesjaarlijkse evaluatie van de
pedagogische begeleidingsdiensten (PBD’s), de permanente ondersteuningscentra van de
CLB’s
(POC’s)
en
het
Samenwerkingsverband
netgebonden
pedagogische
begeleidingsdiensten (SNPB). In het schooljaar 2012-2013 werd de eerste evaluatie van deze
diensten opgestart. Deze eerste evaluatie-opdracht werd toebedeeld aan een commissie
onder leiding van dhr. Georges Monard.
Deze eerste evaluatie heeft uitdrukkelijk een ontwikkelingsgericht perspectief. De commissie
formuleert naast vaststellingen (sterke en zwakke punten) ook verbeterpunten. Voor elke
individuele dienst is een rapport opgemaakt. De bedenkingen en aanbevelingen die voor alle
of meerdere diensten gelden, zijn verzameld in een samenvattend rapport.
Voorliggend rapport bevat de neerslag van de evaluatie van PBD POV. De commissie
baseerde zich hiervoor op het door PBD POV ingediende informatiedossier, op de relevante
gegevens uit het onderzoeksrapport “Werking, bereik en effecten van pedagogische
begeleidingsdiensten in Vlaanderen“ van de Universiteit Antwerpen en de KU Leuven onder
leiding van Prof. dr. Van Petegem, e.a. (2013), en op talrijke, grondige gesprekken met
verantwoordelijken van de onderwijskoepel, de medewerkers van PBD POV zelf en directies
en personeelsleden van de betrokken scholen. Meer details over het concrete verloop van
het proces van dataverzameling zijn terug te vinden in bijlage 1 bij dit rapport.
De evaluatie is uitgevoerd met behulp van een geïntegreerd beoordelingskader, geïnspireerd
op het door de onderwijsinspectie gehanteerde CIPO-model. Daarnaast heeft de commissie
gebruik gemaakt van een aantal theoretische uitgangspunten inzake professionalisering en
kwaliteitszorg. Omwille van de leesbaarheid wordt in dit individuele rapport niet dieper
ingegaan op het beoordelings- en theoretische kader. Hiervoor verwijzen we de lezer naar
het samenvattend rapport.
Na een korte situatieschets van PBD POV, gaan we eerst in op de missie, visie en
begeleidingsfilosofie van deze dienst. Vervolgens komt de uitvoering van de verschillende
decretale opdrachten aan bod, om te eindigen met een blik op de interne organisatie. Elk
van deze hoofdstukken is op dezelfde manier opgebouwd: we beginnen met een aantal
vaststellingen en koppelen daaraan vervolgens een aantal aanbevelingen.
De commissie wil haar uitdrukkelijke dank uitspreken voor de constructieve medewerking
van PBD POV in alle fases van het evaluatieproces. De commissie zou haar opdracht niet tot
een goed einde hebben kunnen brengen zonder de getoonde openheid en bereidheid tot
informatieverschaffing.
2
Rapport evaluatie PBD POV
1.
Beschrijving van de organisatie
1.1 Inleiding
Het werkgebied van Provinciaal Onderwijs Vlaanderen (POV) strekt zich uit over de vijf
Vlaamse provincies. De vijf provinciebesturen treden immers op als inrichtende machten van
provinciaal onderwijs. Om hun belangen te verdedigen en te voorzien in begeleiding,
nascholing en dienstverlening hebben de vijf Vlaamse provincies zich verenigd in de vzw
Provinciaal Onderwijs Vlaanderen. Daarbij is gekozen om de werking van de Pedagogische
Begeleidingsdienst (PBD) te integreren in de werking van POV.
De PBD POV heeft de taak om de provinciale scholen1 te begeleiden. De activiteiten van PBD
POV beperken zich tot de begeleiding van het secundair onderwijs, het volwassenonderwijs
en de provinciale CLB’s. Met de PBD OVSG is een samenwerkingsovereenkomst afgesloten
waarin bepaald is dat OVSG de pedagogische begeleiding van de vijf provinciale basisscholen
en drie provinciale scholen voor buitengewoon secundair onderwijs op zich neemt. POV
begeleidt de vier stedelijke centra voor deeltijds onderwijs.
Daarnaast participeert de PBD in verscheidene netoverschrijdende initiatieven van het
Samenwerkingsverband Netgebonden Pedagogische Begeleidingsdiensten (SNPB).
Samen met OVSG richt POV een Permanente Ondersteuningscel (POC) in die instaat voor de
ondersteuning van de gemeentelijke en provinciale CLB’s. De begeleiding van de CLB’s wordt
beschreven in het evaluatierapport van de Permanente Ondersteuningscel van POV en
OVSG. Op de relatie tussen PBD en POC komt de commissie in het samenvattend rapport
terug.
1
Met de term ‘school’ verwijzen we naar alle onderwijsinstellingen van het basis- en secundair onderwijs,
volwassenonderwijs en deeltijds kunstonderwijs.
3
Rapport evaluatie PBD POV
1.2 Organisatiestructuur
De dagelijkse leiding van Provinciaal Onderwijs Vlaanderen wordt waargenomen door de
directeur. Hij wordt bijgestaan door twee halftijdse coördinatoren, die respectievelijk
verantwoordelijk zijn voor begeleiding en voor nascholing en interne ondersteuning. Samen
vormen zij het coördinatieteam, dat minstens maandelijks overlegt. Het coördinatieteam
neemt beslissingen met betrekking tot het algemeen beleid en de dagelijkse werking.
Aan het algemeen team nemen alle personeelsleden van POV deel. Hier worden globale
personeelsaangelegenheden en procedures besproken en indien nodig goedgekeurd, zoals
de procedure voor de functionerings- en evaluatiegesprekken.
De coördinator pedagogische begeleiding stuurt de werking van het begeleidingsteam aan.
Tot dit team behoren alle personeelsleden met een begeleidingsopdracht: pedagogisch
adviseurs, pedagogisch begeleiders en pedagogisch medewerkers.
Voor secundair onderwijs, volwassenenonderwijs, deeltijds onderwijs en begeleiding
diversiteit zijn er subteams, met werkoverleg per onderwijsniveau. Het is de taak van deze
subteams om te zorgen voor de afstemming tussen de betrokken begeleiders. Daarnaast
nemen ze ook de praktische voorbereidingen met betrekking tot de netwerken voor hun
rekening, houden ze de website up-to-date, …
De coördinator nascholing en interne ondersteuning staat in voor de voorbereiding van de
nascholing en voor de werking van het ondersteuningsteam. Tot dit team behoren alle
personeelsleden met een ondersteunende opdracht. Het ondersteuningsteam heeft als taak
4
Rapport evaluatie PBD POV
de nodige dienstverlenende en logistieke afspraken te maken, met als doel de verschillende
activiteiten van POV zo vlot mogelijk te laten verlopen.
Onderdelen van het beleid worden voorbereid in interne werkgroepen; het gaat dan om
aspecten zoals kwaliteitszorg, het visieproces voor het provinciaal onderwijs, ICT en
multimedia, internationalisering, … Elke interne werkgroep heeft jaardoelstellingen en
brengt bij het algemeen team verslag uit over de vorderingen.
1.3 Kenmerken van het personeel
Omdat binnen POV koepelwerking en de PBD ook op het vlak van personeelsinzet sterk door
elkaar lopen, wordt het personeel van POV in zijn geheel vermeld. De personeelsleden zijn
onder diverse arbeidsvoorwaarden tewerkgesteld:
- Pedagogisch adviseur
- Gedetacheerden met een verlof wegens bijzondere opdracht
- Contractuelen
Op de kwestie van de arbeidsvoorwaarden komen we verder in het rapport nog terug (zie
4.3). Hieronder geven we de aantallen op 1 januari 2013.
1.3.1 Pedagogisch adviseurs
Het formele kader waarover PBD POV kan beschikken, vindt zijn basis in art. 16 van het
decreet betreffende de kwaliteit van het onderwijs van 8 mei 2009. Dit contingent
pedagogisch adviseurs wordt per schooljaar vastgelegd. Voor het schooljaar 2012-2013 gaat
het om 5 VTE.
1.3.2 Gedetacheerden met een verlof wegens bijzondere opdracht
Op basis van art. 17 van het kwaliteitsdecreet beschikt PBD POV over 5 VTE verloven wegens
bijzondere opdracht.
1.3.3 Bijkomende omkadering
Daarnaast beschikt PBD POV over 8 VTE personeelsleden die met andere middelen zijn
aangesteld (CODO, GESCO, verloven wegens opdracht,…).
Vanuit het netoverschrijdende samenwerkingsverband SNPB worden 6 VTE medewerkers
gefinancierd:
- Rand en Taal: 0.5 VTE
- Attractief: 1 VTE
- Tollnet: 3 VTE
- ICT-integratie: 0.5 VTE
- Extra ondersteuning volwassenenonderwijs: 1 VTE
5
Rapport evaluatie PBD POV
1.4 Kenmerken van de doelgroep
De administratieve databanken van het Ministerie van Onderwijs en Vorming leveren heel
wat informatie over de doelgroep van PBD POV, namelijk de scholen, met de
personeelsleden en leerlingen, die haar ‘klanten’ vormen2.
1.4.1 Doelgroep op basis van aantal scholen en aantal leerlingen
Gewoon basisonderwijs
Buitengewoon basisonderwijs
Gewoon secundair onderwijs
Incl. centra voor deeltijds onderwijs
Buitengewoon secundair onderwijs
Totaal leerplichtonderwijs
Aantal scholen per onderwijstype:
2
3
28
Totaal aantal leerlingen:
384
704
14.154
3
36
308
15.965
12
12
36.149
36.149
Centra voor volwassenenonderwijs
Totaal niet-leerplichtonderwijs
1.4.2 Doelgroep op basis van personeelskenmerken
Gewoon basisonderwijs
Buitengewoon basisonderwijs
Gewoon secundair onderwijs, incl. centra
voor deeltijds
onderwijs
Buitengewoon secundair onderwijs
Centra voor volwassenenonderwijs
TOTAAL
Totaal aantal
personeelsleden:
28,7
126,0
2.210,7
102,5
633,3
3.101,2
Aantal directies:
2,0
3,0
28,0
Aantal beginnende
3
leraren :
1,0
3,0
115
3,0
12,0
48,0
5,6
60,4
185,0
1.4.3 Doelgroep op basis van leerlingenkenmerken
De kenmerken van de leerlingen zijn enkel beschikbaar voor het gewoon basisonderwijs en
het gewoon secundair onderwijs. Het betreft die kenmerken die gebruikt worden voor de
berekening van de werkingsmiddelen van de scholen van het gewoon basis- en secundair
onderwijs4.
2
De gegevens hebben betrekking op het schooljaar 2010-2011. De gegevens van de personeelsleden betreffen
de situatie op 1 februari 2011.
3
Beginnende leraren zijn leraren die maximaal vijf jaar in dienst zijn. Met deze definiëring sluit de commissie
aan bij de definitie die Van Petegem, e.a. (2013) hanteren in hun onderzoek naar de werking, het bereik en de
effecten van de pedagogische begeleidingsdiensten in Vlaanderen en bij de definitie gebruikt door de
Commissie Beleidsevaluatie Lerarenopleidingen die in het najaar van 2013 haar conclusies heeft
gepresenteerd.
4
Voor meer informatie zie
http://www.ond.vlaanderen.be/wegwijs/agodi/cijfermateriaal/leerlingenkenmerken/.
De onderwijs kansarmoede-indicator (OKI) is het aantal risicokenmerken waarvoor een leerling aantikt en is
bijgevolg een cijfer tussen 0 en 4. De OKI is hier berekend op het niveau van de onderwijsinstellingen.
6
Rapport evaluatie PBD POV
Gewoon basisonderwijs
Gewoon secundair
onderwijs
Vlaams gemiddelde
Onderwijs
kansarmoedeindicator
0,78
1,06
% thuistaal
niet-Nederlands
23,1
12,0
%
opleidingsniveau
moeder
36,8
33,2
0,85
13,6
22,5
%
studietoelage
% buurt
18,4
31,4
13,0
29,4
23,5
25,0
De onderste rij in deze tabel geeft het Vlaamse gemiddelde voor het basis- en secundair
onderwijs weer van de leerlingenkenmerken voor het schooljaar 2010-2011. Hieruit blijkt
dat de diverse indicatoren van de populatie van POV in het secundair onderwijs rond of
boven het Vlaamse gemiddelde liggen. Voor het basisonderwijs zijn er grote verschillen al
naargelang de indicator. Deze gegevens zijn echter met grote voorzichtigheid te bekijken,
aangezien POV slechts twee onderwijsinstellingen in het gewoon basisonderwijs telt.
7
Rapport evaluatie PBD POV
2.
Missie, visie en begeleidingsfilosofie
2.1 Historiek: Een bedreiging voor het provinciaal onderwijs
De publicatie van het Groenboek voor de Interne Staatshervorming in juli 2010 waarin het
voortbestaan van het provinciaal onderwijs in vraag werd gesteld, heeft in POV heel wat
teweeg gebracht. Dit heeft volgens de organisatie geleid tot een sterke verbondenheid
tussen alle actoren en een sterke gedrevenheid om aan een toekomstgerichte, herkenbare
en gedragen visie te werken. Deze verbondenheid werd aangegrepen om een visieontwikkelingsproces over de toekomst van het provinciaal onderwijs op te starten. Dit
proces resulteerde in een nieuwe missie en visie voor het provinciaal onderwijs, die in de
komende jaren verder tot ontplooiing moet komen. Het visieproces leidde tevens tot een
strategische reflectie voor heel het provinciaal onderwijs waarbij inspanningen worden
gedaan om de centraal uitgezette lijnen ingang te doen vinden op alle echelons
Het proces werd doorlopen door een “visiegroep” met vertegenwoordigers uit de
verschillende scholen en onderwijsniveaus. Deze visiegroep werkte de waarden en ambities
voor het provinciaal onderwijs uit en ontwikkelde een strategiekaart met een sterkte- en
zwakteanalyse. In een volgende stap vond een proces van “cascadering” per provincie
plaats, waarbij per provincie een strategische kaart werd ontwikkeld met eigen paden om de
vier gemeenschappelijke ambities (zie 2.2) te kunnen realiseren. Per provincie werden ook
strategische projecten uitgewerkt. Dit proces werd geleid door één van de coördinatoren, in
samenwerking met collega-begeleiders. Alle pedagogisch begeleiders hebben een
tweedaagse training m.b.t. dit cascaderingsproces gevolgd.
In 2012 is men begonnen met het doortrekken van de cascadering naar elke school. De
school ontwikkelt op basis van de strategische kaart van de provincie een eigen
strategiekaart. Ook op dit niveau worden strategische projecten uitgeschreven. POV geeft
aan zoveel mogelijk medewerkers van de school bij dit proces te willen betrekken. Zo zijn er
cascaderingsdagen op schoolniveau die initieel door de drie coördinatoren voor hun
rekening werden genomen, maar geleidelijk aan door alle begeleiders. In 2012 werd ook
binnen POV zelf een cascadering uitgevoerd, waarbij eigen strategische projecten
ontstonden. In 2015 wil POV dit proces van cascaderingen in scholen afronden.
Het visieontwikkelingsproces kenmerkt zich volgens de organisatie door een combinatie van
top-down en bottom-up elementen. De eerste uiten zich in de wens om tot een
gezamenlijke visie te komen die de centrale belangen van het provinciaal onderwijs
ondersteunt. De tweede zijn terug te vinden in het besef dat dit pas kan werken als de
invulling (en steun) komt van de “basis” (de scholen, met hun directies en leerkrachten).
De commissie heeft het streven naar een gezamenlijk doel vanuit een duidelijke visie kunnen
vaststellen bij de coördinatoren, de pedagogische begeleiders en bij de (coördinerend)
directies en leerkrachten. Er wordt duidelijk fors geïnvesteerd in dit visievormingsproces en
dat is toe te juichen. POV spant zich in om die onderlinge verbondenheid via het intensieve
proces van cascadering te behouden, waarbij een zo groot mogelijke betrokkenheid van
interne en externe stakeholders wordt nagestreefd. Er lijkt in de visievorming van POV ook
goed rekening te worden gehouden met de autonomie van de scholen. De commissie
8
Rapport evaluatie PBD POV
waarschuwt er wel voor om steeds goed het evenwicht met de baten en de kernopdracht
van de PBD in het oog te blijven houden. De commissie erkent de inspanningen en het
lovenswaardig proces dat POV doorloopt. Toch wil ze aangeven dat de cascaderingsoefening
geen doel op zich mag worden dat los komt te staan van het ondersteunen en bevorderen
van goed onderwijs. Het doel mag niet uit ogen verloren worden.
9
Rapport evaluatie PBD POV
2.2 Missie
De missie van de PBD valt samen met deze van POV in zijn geheel en luidt als volgt:
“Zij heeft de opdracht de belangen van het Vlaams provinciaal onderwijs te behartigen en
initiatieven te nemen om de kwaliteit van de Vlaamse provinciale scholen en centra te
bevorderen.”
POV omschrijft zichzelf in het informatiedossier als één organisatie met vier kerntaken:
- organiseren van begeleiding,
- organiseren van nascholing,
- het opnemen van belangenbehartiging,
- het aanbieden van dienstverlening,
POV kiest voor een geïntegreerde aanpak: de organisatie tracht deze kerntaken met elkaar
te verbinden. Bij het uitvoeren van één van de kerntaken wordt volgens POV steeds een
dwarsverband gelegd met de drie andere. De POV-personeelsleden combineren dus steeds
verschillende kerntaken. Zo hoopt men dat de begeleider kennis en inzichten uit een
concrete begeleidingssituatie meeneemt in zijn/haar vertegenwoordigingstaak en
omgekeerd. Door de eigen opdracht te omschrijven in deze vierdeling legt POV zelf de
klemtonen en geeft ze een eigen interpretatie aan de ruimere lijst van decretale opdrachten
(zie ook 3.1.5).
2.3 Visie
De vernieuwde visie van POV als organisatie luidt als volgt: “Provinciaal Onderwijs
Vlaanderen bouwt een partnerschap uit met provinciale scholen, centra en inrichtende
machten om hun daadkracht te versterken. Vanuit een gedeelde zorg voor een optimale leeren leefomgeving voor leerlingen en cursisten zet dit partnerschap in op innovatie en
competentieontwikkeling.
Participatie,
krachtenbundeling,
gezamenlijke
verantwoordelijkheid en doelgerichtheid zijn hierbij de sleutels tot succes. Provinciaal
Onderwijs Vlaanderen versterkt het partnerschap door zich te engageren in
samenwerkingsverbanden op centraal niveau.” De basiswaarden om de visie te vervullen
zijn: “respect, samenwerking, openheid, professionaliteit, resultaatgerichtheid,
betrokkenheid.”
POV wil haar vier kerntaken opnemen onder de vorm van partnerschappen. Hiermee stelt
POV dat het realiseren van sterkere scholen en beter onderwijs een gedeelde
verantwoordelijkheid is die vorm krijgt in een proces van co-creatie. In de praktijk betekent
dit volgens POV dat elke ondersteunende activiteit opgezet wordt in samenspraak met de
doelgroep waarbij een vertrouwensrelatie de basis vormt.
2.4 Begeleidingsfilosofie
De PBD omschrijft het begeleiden op maat, school-/centrumnabij en participatief werken en
werken vanuit een vertrouwensrelatie als haar sterkte.
Met betrekking tot de begeleiding wil POV tegen 2015 de volgende doelen realiseren:
10
Rapport evaluatie PBD POV
-
-
-
-
Sterke scholen
De begeleiding wil het cyclisch karakter van kwaliteitsvol werken versterken met
aandacht voor de organisatie als systeem. Het is van belang dat scholen hun werking
kritisch in vraag durven stellen.
Collegiaal leren
De begeleiding wenst in te zetten op het leren van elkaar, zowel binnen de eigen
school als tussen scholen onderling.
Innovatie
De begeleiding wil scholen stimuleren om zichzelf open te stellen voor zinvolle
nieuwe ideeën en methodieken.
Duurzaamheid
De begeleiding benadrukt het langetermijndenken van scholen. POV wil acties en
processen begeleiden die structureel verankerd worden in de werking van de school.
Diverse bronnen lagen aan de basis van de begeleidingsfilosofie. Zo heeft POV zich laten
inspireren door de ideeën over co-creatie van prof. W. Bruggeman en de self-determination
theory van Deci en Ryan. Ook de beleidsverklaring van de directeur in 2000 vormde een bron
voor deze visie.
De commissie waardeert het feit dat het beleid inzake begeleiding doordacht en gedragen is.
De PBD slaagt erin de scholen (vooral via de directies) mee te krijgen in hun verhaal. Er is
immers heel wat energie gestoken in overleg met de scholen en in wat de PBD de
‘cascadering’ noemt. De commissie kon vaststellen dat dit zijn vruchten afwerpt. Scholen zijn
bekend en kunnen zich identificeren met het gevoerde beleid.
Tegelijk wil de commissie POV aanraden om ook voldoende aandacht te besteden aan de
verdere uitwerking van de visie in concrete doelen en acties op schoolniveau. Dit is
momenteel nog eerder zwak (zie ook 4.7). De commissie vraagt dan ook om nu vooral
aandacht te besteden aan de wijze waarop dit proces verder concreet vorm zal krijgen en
opgevolgd zal worden in de dagelijkse praktijk in scholen.
2.5 Keuze voor systeembegeleiding
POV stelt het werken aan ‘sterkere scholen’ voorop en wil een duurzame verandering in
scholen en centra tot stand brengen. ‘Beter onderwijs’ zou hier, volgens de PBD,
logischerwijs moeten uit voortvloeien.
Maar ook haar kleinschaligheid leidde POV bij de keuze om uitsluitend systeembegeleiding
aan te bieden. Volgens de organisatie is er onvoldoende personeel voor een sterk
uitgewerkte vakbegeleiding. Onder systeembegeleiding wordt de begeleiding verstaan van
de school als organisatie5. Het hoofddoel van de begeleiding is het ondersteunen en
verbeteren van de organisatie. De behoefte aan ondersteuning kan verschillen van school
5
De commissie wijst er op dat het begrip systeembegeleiding in het (internationaal) wetenschappelijk discours
een andere betekenis heeft dan de invulling die PBD POV eraan geeft. Hier wordt de terminologie die POV
gebruikt, gehanteerd. Het overkoepelend rapport gaat hier verder op in.
11
Rapport evaluatie PBD POV
tot school en van moment tot moment. Systeembegeleiding kan zowel aanbod- als
vraaggestuurd gebeuren.
De PBD begeleidt de scholen op pedagogisch-didactisch vlak: vakdidactische vragen (van
individuele leerkrachten) worden vertaald naar pedagogisch-didactische vragen, die op
schoolniveau of in netwerken opgenomen kunnen worden. De begeleiders kunnen hulp
bieden bij het uitwerken van planningsdocumenten, cursusmateriaal en evaluatie. Er wordt
evenwel geen ondersteuning op de klasvloer gegeven.
Volgens de PBD zijn de scholen inmiddels gewend aan deze keuze voor systeembegeleiding.
Dit blijkt ook uit de focusgesprekken met directeurs, coördinerend directeurs en
leerkrachten. De nieuwe aanpak lijkt goed te zijn ingeburgerd en de gesprekspartners
toonden begrip voor het feit dat, gegeven de beperkingen in personeel, POV ervoor kiest om
in principe geen vakbegeleiding6 in te richten.
Dit neemt niet weg dat vakgerichte begeleiding wel wordt gemist. Zeker als bij een
doorlichting voor specifieke vakken tekorten worden vastgesteld, is vakbegeleiding gewenst.
Navraag leerde dat scholen en centra in dergelijke situaties proberen om zelf andere kanalen
te vinden, zoals het inschakelen van vrijgestelden via de provincie, via de
scholengemeenschappen of via betalende private kanalen (nascholingsmarkt). Dit wordt
door POV zelf als verrijkend ervaren. POV kent daarnaast via SNPB een aantal projecten
(zoals ICT integratie in het onderwijs) waar inhoudelijk wordt gewerkt rond vakdidactische
vragen. POV heeft eveneens een afspraak met GO! en OVSG dat leerkrachten kunnen
gebruik maken van de vakgerichte nascholingen van deze organisaties, complementair aan
de systeembegeleiding door POV. Opgemerkt moet worden dat POV hiermee slechts
gedeeltelijk aan de vraag naar vakbegeleiding beantwoordt, vermits nascholing beperkter is
dan vakbegeleiding. En ook het GO! en OVSG de omslag naar hoofdzakelijk
systeembegeleiding hebben gemaakt.
De commissie stelt vast dat POV een duidelijke keuze gemaakt heeft voor begeleiding op
schoolniveau en hier ook consequent wil naar handelen. Dit is positief, maar de commissie
stelt tegelijk vast dat leerkrachten wel met hun vragen naar vakspecifieke ondersteuning
blijven zitten. Het vertalen van deze vakspecifieke vragen naar eerder algemeen pedagogisch
didactische vragen gebeurt misschien iets te snel en neemt in alle geval niet weg dat
leerkrachten ook daadwerkelijk antwoorden wensen op hun vakspecifieke vragen.
Begeleiding bij het verwerken van vakdidactische inzichten is overigens zeer belangrijk.
De PBD moet er dus over waken niet te snel een ‘systeem’vraag achter de ‘vak’vraag te
zoeken en mag niet blind zijn voor eventuele vragen en problemen (die bijvoorbeeld tot
uiting komen na een doorlichting of een zelfevaluatie) die zowel systemisch, didactisch als
vakgebonden kunnen zijn. De PBD moet op dat vlak de expertise in huis hebben of kunnen
aanbrengen om de scholen te ondersteunen of de weg te wijzen zodat de vastgestelde
problemen worden geremedieerd. De commissie suggereert de PBD meer op te treden als
6
We verwijzen naar het samenvattend rapport voor een bespreking van ‘vakbegeleiding’. Met vakbegeleiding
duidt de commissie de begeleiding van leraren(teams) in alle onderwijsniveaus aan met betrekking tot het
pedagogisch-didactisch handelen in de klas.
12
Rapport evaluatie PBD POV
“bemiddelaar” (of “makelaar”) tussen scholen met vakgerichte vragen en andere
ondersteunende instanties, zoals de andere pedagogische begeleidingsdiensten of
nascholingsinstellingen die de vakgerichte vragen kunnen beantwoorden.
Vernieuwingen en verbeteringen zullen uiteindelijk ook vaak in de klas gerealiseerd moeten
worden. Dit vraagt, naast veranderingen op systeemniveau, ook de begeleiding van
leerkrachten bij het proces van het individueel verwerven en verfijnen van nieuwe inzichten
en vaardigheden. Werken aan ‘sterkere scholen’ is een belangrijke doelstelling. Toch is het
volgens de commissie is ook wenselijk om voldoende aandacht te besteden aan de vraag of
het gerealiseerde beleidsvoerend vermogen zich daadwerkelijk vertaalt in ‘beter onderwijs’
en ‘betere leerkracht’, zowel (vak)didactisch als inhoudelijk. In het samenvattend rapport
gaat de commissie hier verder op in.
De commissie merkt ook op dat de huidige begeleiding gericht is op de individuele scholen
en niet op de scholengemeenschappen. In het licht van de sterk toenemende rol van de
scholengemeenschap raadt de commissie de PBD aan om na te gaan hoe ook op dit niveau
de ondersteuning van scholen kan worden versterkt.
13
Rapport evaluatie PBD POV
3.
Processen en resultaten van begeleiding
Dit hoofdstuk beschrijft hoe de principes en uitgangspunten uit het vorige hoofdstuk, zich
vertalen in de praktijk. In dit hoofdstuk worden de resultaten verwerkt van het
wetenschappelijk onderzoek van Van Petegem, Vanhoof en Gielen (2013)7 naar de werking,
het bereik en de effecten van de pedagogische begeleidingsdiensten in Vlaanderen.
3.1 Het begeleidingsproces
3.1.1 Begeleiding op maat
Centraal in de visie van POV staat het “begeleiden op maat”. Dit betekent voor de PBD de
ondersteuning van een school op basis van haar vraag en rekening houdend met haar
noden, behoeften en verschillende contextelementen (structuur, cultuur, leerlingen/cursistenpopulatie, enz.). Deze elementen bepalen mee de processen en processtappen om
tot een gewenst en duurzaam resultaat te komen. In haar visie op begeleiding ambieert POV
sterke(re) scholen, die hun werking kritisch in vraag durven stellen. Omwille van het
duurzame karakter van hun begeleiding wenst POV processen en acties in gang te zetten, die
structureel verankerd worden in de werking.
Vanuit de visie van POV is het bovendien belangrijk dat de pedagogisch begeleider een
school begeleidt vanuit een vertrouwensrelatie. Op die manier kan de pedagogisch
begeleider zicht krijgen op de ondersteuningsvragen, behoeften en noden van de klant. Het
toewijzen van begeleidingstrajecten aan een pedagogisch begeleider gebeurt in onderling
overleg.
Het is mogelijk dat één project in de loop van het schooljaar door meerdere begeleiders
(eventueel van verschillende onderwijsniveaus) wordt gevolgd. Het is eveneens mogelijk dat
er een tweede, ondersteunende begeleider aan een bepaald project wordt toegewezen. Het
is dan de bedoeling dat de ondersteunende begeleider de zogenaamde ankerbegeleider
inhoudelijk ondersteunt. Als de door de school gevraagde expertise niet binnen het team
van begeleiders aanwezig is, worden de contactgegevens van mogelijke externe partners
doorgegeven. Soms worden begeleidingsopdrachten op vraag van de inrichtende macht in
samenwerking met externe partners opgenomen. Deze makelaarsfunctie kan volgens de
commissie nog sterker en systematischer worden uitgebouwd.
3.1.2 Vraag en aanbod
Zowel in de begeleiding als in de nascholing werkt POV vraag- en aanbodgestuurd.
Elke vraaggestuurde begeleiding start met een intakegesprek, waarbij de leerbehoeften van
de school in kaart worden gebracht. Op basis van het intakegesprek wordt een
begeleidingsovereenkomst afgesloten tussen de school en de PBD (zie 3.1.3). De
overeenkomsten kunnen worden bijgestuurd bij tussentijdse evaluaties en
7
Omwille van kleine aantallen, kunnen enkel valide resultaten weergegeven worden omtrent algemeen bereik,
tevredenheid en effectiviteit zoals aangegeven bij 3.1.7.
14
Rapport evaluatie PBD POV
feedbackmomenten. Een formele feedback wordt tussentijds voorzien en bij het afsluiten
van het project. De vraaggestuurde nascholing krijgt vorm d.m.v. een pedagogische
studiedag of workshop. Dit resulteert nadien soms in een begeleidingstraject.
Naast haar vraaggestuurde werking wil POV zelf een aanbod formuleren dat inspeelt op
onderwijstendensen en –innovaties conform haar visie op begeleiding. De aanbodgestuurde
begeleiding bestaat voornamelijk uit lerende netwerken en projecten. Een idee voor een
nieuw netwerk of project wordt door de betrokken begeleiders voorgesteld aan de directeur
en de coördinatoren van POV. In overleg werken de betrokken begeleiders het concept
nader uit. Scholen die deelnemen aan de projecten, worden geselecteerd op basis van op
voorhand bepaalde criteria, zoals geografische spreiding, diversiteit in opleidingsaanbod,
good practices en eerdere positieve engagementen. Om de taakbelasting van de PBD binnen
de perken te houden, kunnen scholen die intekenen op een project geen afzonderlijk
begeleidingstraject op maat aanvragen.
De aanbodgestuurde nascholing wordt aangeboden aan drie doelgroepen: leidinggevenden,
aspirant-leidinggevenden en leerkrachten. Het aanbod voor leerkrachten bestaat pas sinds
het schooljaar 2012-2013. Het is vormgegeven op basis van een behoefteanalyse. Recente
analyses door POV zelf wezen namelijk op lacunes in het aanbod, o.a. op het vlak van ICTondersteunend leren.
Ook in het aanbod hanteert de PBD geen “standaardpakket”, maar probeert de begeleiding
aan te passen aan de specifieke context van de betrokken school. Uit haar gesprekken heeft
de commissie begrepen dat de klanten van de PBD de begeleiding eveneens als begeleiding
op maat ervaren. De contextgebonden begeleiding versterkt de herkenbaarheid en
onmiddellijke toepasbaarheid.
De commissie waardeert de inspanningen van POV om ondersteuning aan te passen aan de
noden en kenmerken van de scholen, maar waarschuwt ook voor een te vraaggecentreerde
werking. POV moet ook blijven onderzoeken hoe ze scholen die geen vraag stellen, toch
beter kan bereiken. POV geeft aan dat er contact is, maar erkent dat de mate van intensiteit
verschilt. Er worden al inspanningen geleverd, bijvoorbeeld door het jaarlijkse intakegesprek
met de scholen, maar de commissie raadt aan om hier proactiever te werk te gaan.
3.1.3 Begeleidingsovereenkomst
Voor elke begeleidingsinterventie wordt een begeleidingsovereenkomst afgesloten. In deze
overeenkomst worden de doelen en beoogde resultaten bepaald. Het is een overeenkomst,
ondertekend door de directeur van POV en de school. Het document fungeert volgens POV
als een dynamisch werkinstrument en als een monitoringtool, en concretiseert de visie op
begeleiding. Het dient volgens POV als tussentijdse toetssteen voor de resultaten en kan op
die manier gezien worden als een middel voor permanente evaluatie. Indien een school zich
niet houdt aan de afspraken in de begeleidingsovereenkomst, stuurt de directeur van POV
een brief naar de school, om te wijzen op het belang van het aangegane engagement. Van
elke begeleidingsinterventie maakt de begeleider een verslag. Het resultaat is een
groeidocument. Dit is toegankelijk voor elke collega-begeleider van hetzelfde
onderwijsniveau. Zo wil POV ook collegiaal leren stimuleren.
15
Rapport evaluatie PBD POV
Het feit dat de hogergenoemde vertrouwensrelatie toch geformaliseerd wordt in een
overeenkomst, lijkt de commissie enigszins contradictorisch. Niettemin ervaren zowel de
medewerkers van POV als de klanten het werken met een begeleidingsovereenkomst als
positief. Dit is volgens de gesprekspartners in de praktijk een dynamisch en ondersteunend
instrument voor doelbepaling en procesbewaking, appellerend aan de verantwoordelijkheid
van alle betrokkenen.
De commissie vraagt POV om waakzaam te blijven zodat de begeleidingsovereenkomst de
vertrouwensrelatie tussen de PBD en de school niet onder druk zet. De aanpak van POV
steunt op autonomie en vertrouwen, maar lijkt eveneens uit te gaan van een streven naar
managementcontrole. Dit is een moeilijk evenwicht, dat actief bewaakt moet worden.
3.1.4 Lerende netwerken als methodiek
De PBD moedigt collegiaal leren en de samenwerking tussen scholen aan. Dit gebeurt onder
andere via netwerken. POV geeft aan reeds lang ervaring te hebben met het coördineren
van lerende netwerken. De doelstelling van de netwerken is het bevorderen van
competentie-ontwikkeling. In mei 2012 waren er 15 verschillende netwerken voor secundair
onderwijs, deeltijds beroepssecundair onderwijs, volwassenenonderwijs en CLB.
De manier van werken in de netwerken en projecten bevordert, zo blijkt uit de gesprekken
met de pedagogische begeleiders en de leerkrachten, een actieve rol voor de deelnemers.
Het programma van een netwerk wordt elk jaar opgesteld in overleg met de deelnemers. De
begeleiders hebben een actieve rol in de netwerken. Zij gebruiken verschillende
methodieken om ervoor te zorgen dat de deelnemers binnen de netwerken op een bewuste
manier leren. Binnen een aantal netwerken en projecten bezoeken de deelnemers elkaars
scholen, o.a. via collegiale visitaties. Dit wordt zowel door de begeleiders als door de
deelnemers als positief en leerrijk ervaren. Ook buiten het netwerk zoeken scholen contact
met elkaar. Zo ontstaan er ook spontane netwerken.
De commissie heeft tijdens verschillende gesprekken kunnen vaststellen dat de netwerken
hun doelstellingen grotendeels lijken te realiseren. De scholen leren (graag) van elkaar en
proberen ‘over het muurtje kijken’ te stimuleren, o.a. via de collegiale visitaties die door de
gesprekspartners in de focusgroepen geapprecieerd worden. De scholen ervaren dit als
positief en leerrijk. De commissie waarschuwt echter dat er blijvend over gewaakt moet
worden dat in deze netwerken en projecten diepgaand leren plaatsvindt. Er moet
gegarandeerd worden dat er voldoende expertise ingebracht wordt, welke niet teveel
afhangt van de toevallige deelnemers aan het netwerk. Hierin speelt de pedagogisch
begeleider een cruciale rol. Gelet op het belang van deze methodiek in de werking van POV,
is het dus van groot belang dat op dit vlak een permanente professionalisering van de
pedagogische begeleiders plaatsvindt. Deze professionalisering is belangrijk volgens de
commissie omdat er meer aandacht mag zijn voor de gedifferentieerde aanpak in de
begeleiding, naargelang het beleidsvoerend vermogen van scholen en de specifieke
begeleidingsvragen. Ook acht de commissie het noodzakelijk dat POV regelmatig kritisch
evalueert welke netwerken effectief zijn en welke minder; en welke hiervoor de bepalende
factoren zijn.
16
Rapport evaluatie PBD POV
3.1.5 Decretale opdrachten
POV omschrijft de eigen opdracht in een vierdeling (begeleiding, nascholing,
belangenbehartiging en dienstverlening) en legt zo zelf de klemtonen. De commissie vindt
het waardevol dat POV een vertaling maakt van de decretale opdrachten naar de eigen
werking en daarin ook eigen speerpunten kiest. De commissie vraagt wel uitdrukkelijk om
erover te waken dat de decretale opdrachten niet worden ondergesneeuwd door andere
tijdsopslorpende taken zoals belangenbehartiging.
POV is van mening dat met de huidige werking via vraaggerichte en aanbodgerichte
begeleiding en nascholing alle decretale opdrachten worden vervuld. Volgens POV wordt
met één initiatief meestal invulling gegeven aan meerdere decretale opdrachten. Uit het
onderzoek van Van Petegem, e.a. (2013) blijkt dat volgens de personeelsleden binnen de
scholen de verschillende decretale opdrachten slechts in beperkte mate worden uitgevoerd
(zie ook 3.1.7).
In wat volgt, worden de verschillende decretale opdrachten thematisch besproken.
Ondersteuning bij de realisatie van pedagogisch project/ begeleidingsproject
Zoals reeds aangegeven, werkt men binnen POV momenteel sterk aan een gezamenlijk
visievormingsproces (zie ook eerder). Dit gebeurt aanbodgestuurd.
Daarnaast ondersteunt de pedagogische begeleidingsdienst scholen en centra op vraag en
op maat bij
- het updaten/ontwikkelen van hun missie, visie en waarden;
- het ‘vertalen’ van die missie en visie in beleidsdocumenten,
- het opstellen van een schoolwerkplan;
- het ontwikkelen van een specifieke visie op kwaliteitszorg, professionalisering,
leerlingen-/cursistenbegeleiding, lesgeven en evaluatie, altijd vertrekkend vanuit de
missie en visie van de school.
Ondersteuning aan specifieke doelgroepen
Ondersteuning aan leidinggevenden
Directies worden begeleid via netwerken van directies per onderwijsniveau, en een ruim
nascholingsaanbod. Enkele jaren geleden hebben de inrichtende machten van het
provinciaal onderwijs aan de PBD gevraagd om een opleiding op te zetten voor aspirantleidinggevenden, omdat men vond dat beginnende leidinggevenden onvoldoende
voorbereid waren. POV heeft nu een nascholingsaanbod voor aspirant-leidinggevenden. Ook
hier wordt gewerkt met de methodieken van intervisie en netwerken.
Directies zijn cruciale actoren in een school. De commissie pleit er dan ook voor hier blijvend
aandacht aan te besteden en na te gaan hoe er – eventueel door samenwerking met
anderen – meer geïnvesteerd kan worden in het bevorderen en ondersteunen van de
deskundigheid van de schoolleiding. Niet alleen m.b.t. het leiden van de school, maar ook
met het oog op het begeleiden en implementeren van veranderingsprocessen, geïnitieerd
door verschillende ondersteuningsactiviteiten (zoals o.m. de netwerken). De nadruk op
systeembegeleiding legt namelijk een grote taak en verantwoordelijkheid inzake
17
Rapport evaluatie PBD POV
schoolontwikkeling bij de schoolleiding. In het nascholingsaanbod voor aspirantleidinggevenden blijft deze taak en verantwoordelijkheid nog onderbelicht.
Ondersteuning aan beginnende leerkrachten
De PBD heeft geen eigen aanbod inzake de begeleiding van beginnende personeelsleden. De
begeleiding van beginnende leerkrachten wordt gezien als een taak van de school zelf. In
eerste instantie is het dus de school zelf die de beginnende leerkrachten ondersteunt. Men
gebruikt coachende leraren om startende leerkrachten te begeleiden.
De scholen worden wel op vraag ondersteund bij de aanvangsbegeleiding. Daarnaast
hebben de verschillende provincies initiatieven ontwikkeld om beginnende leerkrachten te
ondersteunen. De PBD probeert hier momenteel zicht op te krijgen en wil een
complementair aanbod voor beginnende leraren ontwikkelen. Leerkrachten maken ook
gebruik van het aanbod van GO! en OVSG.
Tijdens de focusgroepen met de klanten kwam naar voren dat scholen aanvangsbegeleiding
niet direct als een taak van de PBD beschouwen. Het wordt eerder gezien als een taak van
de scholen zelf. Ook de commissie vindt dit prioritair een taak van de scholen en
scholengemeenschappen, maar ziet wel een ondersteunende en complementaire opdracht
voor de PBD. In het samenvattend rapport gaan we hier verder op in.
Ondersteuning van de onderwijsinstelling als organisatie
Kwaliteitszorg van scholen bevorderen
Zowel uit het informatiedossier als uit de gesprekken met alle betrokkenen, is duidelijk
geworden dat POV veel aandacht schenkt aan het bevorderen van de kwaliteitszorg van
scholen. Dit wordt op verschillende wijzen vormgegeven, zowel vraag- als aanbodgestuurd,
door middel van schoolspecifieke ondersteuning, als via lerende netwerken, en met
verschillende doelgroepen (directies, coördinatoren, leerkrachtenteams).
De commissie waardeert de inspanningen om kwaliteitszorg op de agenda van de scholen te
zetten. Het is een verdienste om hierbij ook de coördinatoren en de teamleden te
betrekken. Het versterken van de interne kwaliteitszorg van scholen is ook in teken van het
versterken van het beleidsvoerend vermogen. Dit is op zijn beurt cruciaal voor een
organisatie die zegt op systeembegeleiding te mikken. Desalniettemin wil de commissie
waarschuwen voor de valkuil om teveel aandacht te besteden aan systemen van interne
kwaliteitszorg en te weinig aan het uiteindelijke doel en de concrete vertaling naar de
dagelijkse onderwijsprocessen. De commissie benadrukt dat interne kwaliteitszorg niet om
het installeren van procedures draait, maar wel om het installeren van een kwaliteitscultuur.
Ondersteuning en begeleiding bij uitwerking actiepunten na doorlichting
Scholen kunnen ondersteuning krijgen bij de voorbereiding voor een doorlichting, vanaf het
moment dat zij van de onderwijsinspectie het signaal hebben gekregen dat de school het
volgende semester doorgelicht wordt. Dit gebeurt op vraag van de school. Deze
ondersteuning wordt beschouwd als dienstverlening en niet als (traject)begeleiding. De
volgende activiteiten worden aangeboden: CIPO-kader en documenten van de inspectie
toelichten; de onderwijsinstelling ondersteunen bij het opstellen van een
zelfevaluatierapport; ondersteunen bij het ontsluiten van schooleigen documenten voor de
18
Rapport evaluatie PBD POV
inspectie en ervaringsuitwisseling organiseren met onderwijsinstellingen die reeds
doorgelicht zijn.
De begeleiding na een doorlichting gebeurt op vraag van de school. Vanaf het schooljaar
2012-2013 zal de PBD na elke doorlichting een bezoek brengen aan de school in kwestie om
de ervaringen en resultaten te bespreken. De PBD ondersteunt de school bij het uitwerken
van één of meerdere actiepunten. De PBD heeft een servicedocument ontwikkeld voor het
opstellen van een verbeterplan na een ongunstig advies. Dit document bevat handreikingen
voor het schoolbeleid. Het is gebaseerd op besprekingen in een commissie van academici en
ervaringsdeskundigen uit het onderwijsveld.
De PBD brengt een school die recent een doorlichting heeft gehad, in contact met scholen
die eerstdaags zullen worden doorgelicht. Op die manier kunnen de directies die een
doorlichting achter de rug hebben, hun ervaringen delen. Ook de wijze waarop zij hun
doorlichting hadden voorbereid, wordt daar besproken. Dit gebeurt zowel tijdens het
netwerken als tijdens afzonderlijk georganiseerde bijeenkomsten. Volgens de begeleiders
leren de directies veel van collega-directies die al een doorlichting hebben ondergaan.
De commissie waardeert de inspanningen die geleverd worden bij de ondersteuning van de
scholen na doorlichting. Toch formuleert ze haar bedenkingen bij de inspanningen die POV
doet om scholen voor te bereiden op doorlichtingen,. De commissie vreest dat deze
voorbereidingsactiviteiten onvoldoende duurzaam zijn en is daarom van mening dat de
tijdsinvestering van de PBD hierin geen voorrang zou mogen krijgen op andere
ondersteuningstaken.
Onderwijsinnovaties/innovaties aanreiken, stimuleren en ondersteunen
In haar informatiedossier geeft POV aan dat ze pionier in innovatie wil worden. In haar visie
op pedagogische begeleiding wil POV tegen 2015 scholen o.m. stimuleren zich open te
stellen voor zinvolle nieuwe ideeën en methodieken. De PBD ondersteunt hierbij de
implementatie en de daaraan gekoppelde veranderingsprocessen. POV is hierin zeer
ambitieus. Ook binnen de eigen organisatie wenst POV vernieuwende projecten een kans te
geven.
In haar begeleidingsinterventies stimuleert de PBD scholen om zichzelf open te stellen voor
zinvolle nieuwe ideeën en methodieken.
Een voorwaarde om pionier in innovatie te zijn, is dat de begeleiders zelf permanent op de
hoogte zijn van de innovaties. POV geeft aan om hiertoe de mogelijkheden te creëren en de
begeleiders te stimuleren om zich op de hoogte te stellen van onderwijsinnovaties. Intern
verspreidt POV informatie over onderwijsinnovaties via formele en informele kanalen.
Extern neemt de PBD diverse initiatieven om informatie over onderwijsinitiatieven te
verspreiden naar: nieuwsbrieven, website, ontmoetingsdagen, nascholing, begeleiding,…
POV geeft aan projecten te ondersteunen rond onderwijsvernieuwing en de daaraan
gekoppelde veranderingsprocessen op vraag en op maat. Momenteel lopen er onder andere
begeleidingstrajecten rond de thema’s competentiegericht evalueren, activerende
19
Rapport evaluatie PBD POV
werkvormen en (nieuwe) vakoverschrijdende eindtermen. Er zijn tevens 11 (piloot-)
projecten, verspreid over de verschillende onderwijsniveaus. De projecten zijn
experimenten waarin een begeleidingsconcept gedurende een bepaalde periode wordt
uitgeprobeerd. Aan de hand van een tussentijdse evaluatie kan het concept worden
bijgestuurd. Na een positieve evaluatie wordt, indien mogelijk, het project op grotere schaal
aangeboden.
Innovatie krijgt dus voornamelijk vorm in de (piloot-)projecten. POV probeert innovaties te
verspreiden naar de scholen op een projectmatige manier. Cursusmateriaal wordt onderling
gedeeld en men hoopt zo de kwaliteit van de materialen ook te verhogen. De begeleiding
gebeurt individueel én via netwerken. Hierdoor kunnen nieuwe ideeën ontstaan.
Innovatie hoeft volgens de directie van POV en de begeleiders niet altijd benoemd te
worden, dit wordt ook ongemerkt binnengebracht in de scholen. De begeleiders geven in de
focusgroepgesprekken aan dat zij, naast de doelstellingen van het begeleidingstraject, soms
een impliciete innovatie-agenda hebben bij de begeleiding van een school. POV probeert
door de professionalisering van haar pedagogische begeleiders innovatie binnen te brengen
in de scholen.
De commissie waardeert de ambitie met betrekking tot innovatie. Toch is ze van mening dat
dit speerpunt nog verdere aandacht verdient indien POV werkelijk structureel
vernieuwingen in scholen wil realiseren. Het is aangewezen dat er binnen de organisatie een
expliciet en coherent beleid wordt uitgetekend waarbij er aandacht gaat naar de opvolging
tot op de klasvloer.
Een belangrijke voorwaarde voor de ambities met betrekking tot innovatie is de expertise en
innovatiecapaciteit van de begeleiders. De commissie is dan ook van mening dat
professionalisering van de begeleiders een blijvend aandachtspunt is. Onder meer in het
kader van het ontwikkelen van hoogwaardige begeleidingsinterventies op basis van bewezen
inzichten met betrekking tot innoveren, het leren in netwerken of systeemontwikkeling. In
het professionaliseringsbeleid wordt weinig melding gemaakt van het structureel opsporen
en evalueren van vernieuwingen in binnen- en buitenland (zie ook 4.4). Bovendien wil de
commissie aansluiten bij hetgeen POV zelf aangeeft, namelijk dat innovatie niet alleen
gebeurt door het uitwisselen van wat er binnen scholen gebeurt. De commissie vraagt dan
ook aan POV om voldoende professionaliteit, m.b.t. strategieën om innovaties in de scholen
te brengen en te implementeren, te blijven ontwikkelen.
Nascholing
Zoals reeds aan bod kwam, wordt bij de kerntaak nascholing eveneens een onderscheid
gemaakt tussen vraag- en aanbodgestuurd werken. Net zoals bij begeleiding geeft POV aan
te werken op maat van de school. De visie op nascholing berust op dezelfde principes als de
visie op begeleiding, toch ligt het initiatief hier relatief meer bij de PBD. Naast
vraaggestuurde nascholing worden namelijk ook aanbodgestuurde nascholingsinitiatieven
genomen.
20
Rapport evaluatie PBD POV
De aanbodgestuurde nascholingen zijn sinds 2008 volledig hertekend, waarbij in een eerste
fase de klemtoon werd gelegd op de leidinggevenden van provinciale scholen. Sinds 2011 is
er een specifiek aanbod voor aspirant-leidinggevenden. Sinds 2012 is op basis van een
behoefteanalyse ook voor leerkrachten een nascholingsaanbod uitgewerkt.
De aanbodgestuurde nascholingen omvatten diverse thema’s voor verscheidene
doelgroepen die op basis van o.m. de besprekingen met de pedagogisch begeleiders in het
begeleidingsteam worden vastgelegd. Het opsporen van de nascholingsbehoeften gebeurt
vanuit het partnerschap tussen de pedagogisch begeleiders, de scholen en de inrichtende
machten. De nascholing steunt volgens de PBD op de competenties van externe
deskundigen, de pedagogisch begeleiders, maar ook op die van de betrokken actoren (de
scholen en inrichtende machten).
Zoals reeds eerder opgemerkt, heeft de PBD een afspraak met GO! en OVSG, waardoor
leerkrachten van hun vakgerichte nascholingen gebruik kunnen maken. Ook met het VCLB
wordt inzake nascholing samengewerkt.
Op vraag van een school geven begeleiders van POV specifieke opleidingen aan leerkrachten
tijdens pedagogische studiedagen en begeleidingsinterventies.
De commissie vindt het ‘maatwerk’ inzake vraaggerichte nascholing positief en waardeert de
recente aandacht voor een nascholingsaanbod voor leerkrachten. Ze acht het immers
cruciaal dat leerkrachten antwoorden krijgen op hun vakgerelateerde vragen (zie 2.5). De
commissie vindt de keuze om met andere pedagogische begeleidingsdiensten afspraken te
maken over de organisatie van vakgerelateerde nascholing dan ook positief en moedigt POV
daarbij aan om nog andere PBD’s (bijv. PBDKO) te betrekken. Zoals ook hoger aangegeven,
adviseert de commissie de PBD om de makelaarsfunctie m.b.t. vakgerichte nascholing nog
sterker op te nemen. De commissie raadt POV aan om vervolgens na te gaan of leerkrachten
zich dan op klasniveau beter ondersteund voelen en antwoorden krijgen op hun vragen, ook
al worden deze niet door POV zelf gegeven. Daarnaast wil de commissie POV stimuleren om
nog meer in te zetten op de integratie van nascholing en begeleiding. In het samenvattend
rapport gaat de commissie hier dieper op in.
Overleg en participatie aan initiatieven van de Vlaamse Regering
POV benadrukt dat de decretale opdrachten (6 en 7), overleg en deelnemen aan initiatieven
van de Vlaamse Regering, steeds meer tijd vragen van de begeleiders. Verdere toename
hiervan zal volgens de begeleiders de uitvoering van de andere decretale opdrachten in het
gedrang brengen.
Het belang van deelname aan overleg en participatie aan initiatieven van de Vlaamse
Regering mag niet lichtzinnig terzijde geschoven worden. De commissie adviseert wel het
overleg te beperken tot wat de betreffende decretale taak omvat. Het overige overleg (zoals
belangenbehartiging) is een koepeltaak. De commissie suggereert dat meer
netoverschrijdend werken deze vraag tot overleg en participatie wellicht draaglijker kan
maken.
21
Rapport evaluatie PBD POV
De commissie dringt er bij POV op aan de tijdsbesteding van de begeleiders en van de gehele
organisatie grondig te bestuderen en hierin prioriteiten te stellen.
3.1.6 Materialen en instrumenten
In principe ontwikkelt POV geen leerplannen. Provinciale scholen gebruiken de leerplannen
van het GO! Of van het OVSG. Als er voor bepaalde studierichtingen in het provinciaal
onderwijs (zoals land- en tuinbouw) geen leerplannen voorhanden zijn, neemt POV wel de
ontwikkeling ervan op zich. POV stelt zoveel mogelijk te streven naar een
netoverschrijdende
aanpak
inzake
leerplanontwikkeling.
De
leerplannen
volwassenenonderwijs worden reeds netoverschrijdend ontwikkeld. Bij de ontwikkeling van
eigen leerplannen gaat POV steeds uit van de aanwezige expertise in haar scholen. Daarom
betrekt POV rechtstreeks personeelsleden in de leerplancommissies.
Tijdens de begeleidingsinterventies ontwikkelt POV instrumenten en materialen op maat
van en samen met scholen. De aard van de instrumenten en materialen is afhankelijk van de
begeleidingsvraag. POV spoort de leden van de netwerken en projecten vooral aan
bestaande instrumenten en materialen met elkaar te delen. De PBD biedt dus bewust zelf
geen eigen materialen en instrumenten aan die als passe-partout kunnen worden gebruikt in
de verschillende scholen. In haar visie op begeleiding beklemtoont POV immers dat ze de
scholen op maat begeleidt. Materialen kunnen wel tijdens een traject worden ontwikkeld
samen met de school (als partner). De PBD benadrukt dat als leerkrachten hun materialen
zelf ontwikkelen, deze veel meer afgestemd zijn op de concrete school.
De commissie waardeert de inspanningen van POV om contextgebonden materialen en
instrumenten te ontwikkelen, die een onmiddellijke toepasbaarheid verhogen. Dit verhoogt
ook het eigenaarschap bij de scholen. Toch stelt de commissie dat de behoefte aan
materialen en instrumenten door de PBD ook kan opgevangen worden door de ontsluiting
van elders ontwikkelde of beschikbare materialen en instrumenten. Tot slot stelt de
commissie dat het delen van materialen tussen verschillende scholen ondersteund moet
worden i.f.v. daadwerkelijke transfer van het gebruik van de materialen tussen scholen.
3.1.7 Bereik, tevredenheid en effectiviteit
Bereik
De PBD zet in op het uitbouwen van een vertrouwensrelatie met de scholen. De doelgroep is
vooral de school, geen individuele leerkrachten. De PBD stelt tijdens de gesprekken bijna alle
provinciale scholen te bereiken. Met steun van de inrichtende machten gaat POV jaarlijks
naar alle scholen toe. Op de vraag welke scholen POV niet bereikt, is het antwoord van POV
tijdens de gesprekken 0%. Elke provinciale school participeert aan een intens
begeleidingstraject, een project/netwerk, een platform en/of één of meerdere
nascholingsinitiatieven. In vier scholen liep – op hun vraag – in het schooljaar 2012-2013
geen intensief begeleidingstraject.
De directie van POV benadrukt dat de ondersteuning niet wordt opgedrongen aan de
scholen. Door de ontmoetingsmomenten en bevragingen zijn er veel onderlinge contacten,
waardoor ondersteuning wordt gestimuleerd. Alle gesprekspartners (de leiding van POV,
22
Rapport evaluatie PBD POV
begeleiders en klanten) geven aan dat de begeleiders veel contact hebben met directies,
leden van kernteams en coördinatoren. De begeleiders voelen zich erkend in hun rol als
“kritische vriend”.
Van Petegem, e.a. (2013) stellen vast dat personeelsleden uit het secundair onderwijs de
kwaliteit van en de vertrouwdheid met de PBD POV neutraal tot eerder positief inschatten.
Het personeel uit de centra volwassenenonderwijs schat dit echter eerder neutraal in.
Hetzelfde onderzoek geeft aan dat de personeelsleden uit het secundair onderwijs
rapporteren dat de PBD het afgelopen schooljaar de helft van de personeelsleden uit het
secundair onderwijs niet bereikt heeft. De belangrijkste motieven die door de
personeelsleden uit het secundair onderwijs werden aangehaald om geen beroep te doen
op POV, is dat het beleid van de school sterk genoeg is om zelfstandig zwakkere punten aan
te pakken. Iets meer dan de helft van de respondenten uit CVO’s rapporteert de afgelopen 3
jaar een beroep te hebben gedaan op de PBD.
Tijdens de gesprekken geeft de PBD aan dat er sporadisch contacten zijn met het volledige
team van leerkrachten (in functie van systeembegeleiding), maar dat het zelden gaat over
begeleiding tot op de klasvloer (en zeker geen vakbegeleiding). Volgens de directie van POV
heeft POV weinig gericht contact met beginnende leerkrachten. De begeleiders geven aan
dat zij veel contacten hebben met leerkrachten, weliswaar in netwerken. Uit de gesprekken
met (coördinerend) directies en leerkrachten komt een gemengd beeld naar voren over de
mate waarin de PBD de klasvloer bereikt. Sommige gesprekspartners geven aan dat 80 tot
90% van de leerkrachten wel een begeleider kent. Of er dan daadwerkelijke begeleiding van
deze leerkrachten geweest is, is echter niet duidelijk. Andere gesprekspartners zeggen dat
niet alle leerkrachten bereikt worden en dat bijvoorbeeld vernieuwingen nog niet altijd tot
op de klasvloer geraken.
Uit het onderzoek van Van Petegem, e.a. (2013) blijkt dat personeelsleden uit het secundair
onderwijs neutraal staan tegenover de stelling dat de PBD voldoende vakgebonden
ondersteuning biedt. De respondenten uit de CVO’s zijn het eerder oneens met deze stelling.
Ze geven daarentegen wel aan dat ze weten welke stappen ze moeten ondernemen om
ondersteuning te krijgen van de PBD van POV. Respondenten uit het secundair onderwijs in
het onderzoek geven aan de PBD het best te kennen voor het aanreiken van
nascholingsactiviteiten. Ze vinden dit ook de meest zinvolle taak van de PBD; de
respondenten uit de CVO’s vinden alle decretale taken zinvol, maar beschouwen de
ondersteuning aan leidinggevenden als meest zinvolle taak, gevolgd door
nascholingsactiviteiten van de PBD. Personeelsleden uit het secundair onderwijs en CVO’s
geven over het algemeen aan dat de decretale opdrachten slechts in beperkte mate
uitgevoerd worden. Leidinggevenden vermelden ‘af en toe’ ondersteund te worden in hun
functie als leidinggevende, in de interne kwaliteitszorg van de school en in het versterken
van het beleidsvoerend vermogen van de school.
In het onderzoek van Van Petegem , e.a. (2013) geven de begeleiders aan dat zij voldoende
aandacht besteden aan de verschillende decretale opdrachten. De meeste aandacht gaat
volgens hen naar netwerkvorming en ondersteuning van netwerken en ondersteuning van
leidinggevenden. Begeleiders secundair onderwijs geven aan de afgelopen 3 jaar het minst
vaak ondersteuning te hebben geboden bij aangegeven actiepunten na een doorlichting.
23
Rapport evaluatie PBD POV
De commissie moedigt POV aan om een goed begrip van ‘bereik’ te formuleren. Het kan
immers niet enkel begrepen worden als ‘contact’, maar dient te slaan op actieve deelname
en ondersteuning van de scholen. Op deze wijze is het onlosmakelijk verbonden met
effectiviteit.
Tevredenheid
De PBD van POV ziet zichzelf als een gedreven organisatie die de scholen van dienst wil zijn.
Dit beeld werd bevestigd door de zeer tevreden klanten van de PBD tijdens de
focusgroepgesprekken. De scholen zijn van mening dat zij goed worden ondersteund door
de pedagogische begeleiders van de PBD.
Uit het onderzoek van Van Petegem, e.a. (2013) komt een gemengd beeld naar voren wat
tevredenheid betreft: de personeelsleden van het secundair onderwijs zijn, afhankelijk van
de ondersteuningstaak, meer of minder tevreden over de ondersteuning van POV.
Personeelsleden uit het secundair onderwijs spreken zich eerder positief uit over de
netwerkvorming en ondersteuning van netwerken en neutraal over de ondersteuning bij
aangegeven actiepunten na een doorlichting.
De personeelsleden uit CVO’s beoordelen in datzelfde onderzoek de taakuitvoering van de
PBD over het algemeen neutraal. De beste ondersteuning biedt de PBD van POV volgens
personeelsleden in CVO’s bij aangegeven actiepunten na een doorlichting, de minst goede
ondersteuning in de professionalisering van personeelsleden. Begeleiders zijn het meest
tevreden over hun netwerkvorming en de ondersteuning van netwerken.
Effectiviteit
Volgens de begeleiders bevraagd in het onderzoek van Van Petegem, e.a. (2013), levert de
begeleiding na doorlichting de grootste effecten op in de scholen en op klasniveau. Effecten
op klasniveau komen volgens begeleiders ook voort uit hun ondersteuning in de
kwaliteitszorg en uit nascholingsactiviteiten. Volgens het onderzoek verschilt dit met de
opinie van de klanten van de PBD. Zij schatten de effecten op individueel/klasniveau het
hoogst in voor de ondersteuning in de realisatie van het pedagogisch project en op
instellingsniveau voor de netwerkvorming en de ondersteuning van netwerken en
nascholingsactiviteiten van de PBD van POV.
Wanneer de resultaten in het onderzoek van Van Petegem, e.a. (2013) bekeken worden per
onderwijsniveau, zien we dat personeelsleden uit het secundair onderwijs neutraal staan
t.o.v. de mate waarin de ondersteuning voor waardevolle resultaten op
individueel/klasniveau en instellingsniveau zorgt. Wat het gepercipieerde leereffect en
gedragsverandering n.a.v. de ondersteuning van de PBD van POV betreft, spreken
personeelsleden uit het secundair onderwijs zich eerder negatief tot neutraal uit. Volgens de
personeelsleden uit het secundair onderwijs zorgde de professionalisering van
personeelsleden voor de grootste leerwinst.
24
Rapport evaluatie PBD POV
Het leereffect n.a.v. de ondersteuning door PBD wordt door de respondenten uit de CVO’s
eerder neutraal beoordeeld. Indien men in CVO’s begeleiding krijgt, ervaart men doorgaans
positieve resultaten.
Over het algemeen heeft de commissie vastgesteld dat effectiviteit vaak wordt gezien als
‘het nakomen van afspraken’ die in het kader van een interventie worden gemaakt. De reële
impact van de interventies op de kwaliteit van het onderwijs, de kernprocessen en
kernresultaten van het onderwijs, blijven volgens de commissie teveel buiten beeld.
25
Rapport evaluatie PBD POV
4.
Ondersteunende processen in de organisatie
Dit hoofdstuk gaat dieper in op hoe POV zich intern organiseert om de hierboven
beschreven decretale opdrachten uit te voeren.
4.1 Structuur
De PBD POV is een relatief kleine organisatie. Van deze kleinschaligheid tracht de PBD een
troef te maken door het vergroten van haar herkenbaarheid, aanspreekbaarheid en
laagdrempeligheid (zie ook eerder). Zoals reeds aangegeven, lopen de koepelwerking en de
werking van PBD door elkaar. POV is niveau-gebonden georganiseerd, maar er wordt
eveneens frequent niveau-overstijgend gewerkt. Zo kan een duo-begeleiding (gezamenlijke
begeleiding door twee begeleiders) ook niveau-overstijgend plaatsvinden.
4.2 Leiderschap
De directeur van POV is zowel directeur van de onderwijskoepel als van de PBD. De directeur
werkt nauw samen met de coördinator van de begeleiding en de coördinator van de
nascholing. Dit trio vormt het leiderschap van POV.
Omdat de leiding heel wat (ook operationele) taken op zich neemt, is deze behoorlijk belast,
met een grote concentratie aan verantwoordelijkheden. De sterke betrokkenheid bij het
strategische en operationele (dagelijks) functioneren van POV in combinatie met de functie
van leidinggeven maakt POV en de PBD sterk, maar tegelijk ook kwetsbaar.
De leiding streeft naar een open en participatieve werksfeer, waarin de betrokkenheid van
de begeleiders een belangrijk streefdoel is. De begeleiders erkennen dit. De meeste
medewerkers zien de strakke opvolging en monitoring, zoals de evaluaties via de
schooldirecties en de open agenda’s, als een logisch element in de gekozen
managementaanpak.
De commissie heeft een sterk leiderschap vastgesteld vanwege de directeur en de twee
coördinatoren. Ze zijn sturend in de organisatie, en tegelijkertijd bleek uit de gesprekken een
sterk participatieve en open werksfeer. De commissie acht het nodig het evenwicht te
bewaken tussen de managementbenadering en de pedagogische benadering: het
management moet ten dienste staan van de onderwijskundige doelstellingen van de PBD. De
managementbenadering mag niet ten koste gaan van de onderwijskundige doelstellingen.
Ook dient er voldoende aandacht besteed te worden aan organisatieontwikkeling
(professionalisering, kwaliteitszorg, HRM, …). Met het oog op haalbaarheid en (nog) grotere
collectieve verantwoordelijkheid, is het voor de commissie essentieel dat de leiding meer
taken delegeert.
26
Rapport evaluatie PBD POV
4.3 Personeelsbeleid
4.3.1 Profiel van begeleider
Zoals reeds eerder aangegeven, dient elke begeleider de vier kernopdrachten (begeleiding,
nascholing, belangenbehartiging en dienstverlening) op te nemen. Criteria bij de verdeling
van de taken zijn o.m. provincie-overschrijdend en systeem-benaderend werken,
onderwijsniveau en globale taakbelasting. De verhouding tussen deze taken kan evenwel
sterk verschillen naargelang de begeleider. POV wil met deze geïntegreerde aanpak van de
kerntaken de pedagogisch begeleiders de mogelijkheid geven om de ervaring m.b.t. elk van
deze kerntaken mee te nemen bij de uitvoering van de andere. De begeleiders nemen heel
diverse taken op zich. Dat brengt met zich mee dat ze op alle fronten competent moeten
zijn.
De commissie is van mening dat hierdoor erg veel gevraagd wordt van de begeleiders inzake
competenties en vraagt blijvende aandacht voor permanente competentieontwikkeling.
Bovendien wil de commissie benadrukken dat belangenbehartiging geen kerntaak van
pedagogisch begeleiders kan zijn. Dienstverlening kan beperkt blijven tot pedagogischdidactische ondersteuning of ondersteuning m.b.t. het beleidsvoerend vermogen (incl.
kwaliteitszorg) van de scholen.
4.3.2 Aanwerving en aanvangsbegeleiding van personeelsleden
POV kiest resoluut voor systeembegeleiding. Bij de aanwerving wordt er vooral gekeken of
bij de kandidaat potentieel aanwezig is om een systeembegeleider te worden. De
systeembenadering brengt met zich mee dat een begeleider breed inzetbaar moet zijn.
Naast expertise in systeembegeleiding, moeten begeleiders ook binnen verschillende
inhoudelijke thema’s werken.
De aanvangsbegeleiding duurt 6 tot 7 maanden. In de eerste maand ontvangt de nieuwe
begeleider de basisinformatie, waaronder een ‘survival-kit’ met praktische informatie. De
coördinator van de pedagogische begeleiding is eindverantwoordelijk voor de coaching van
de nieuwe begeleider. De nieuwe begeleider loopt een volledig traject mee met enkele
ervaren begeleiders. Vervolgens wordt geleidelijk een grotere zelfstandigheid verwacht.
4.3.3 Arbeidsvoorwaarden van de personeelsleden
De medewerkers hebben verschillende arbeidsstatuten: de pedagogische medewerkers, de
pedagogische begeleiders (gedetacheerde leerkrachten en directeurs) en pedagogisch
adviseurs. De adviseurs hebben een ander statuut, namelijk een statutair ambt. Volgens de
leiding brengt dit geen onderscheid in de werkinvulling met zich mee omdat er geen echte
hiërarchie heerst.
De mogelijkheid om adviseur te worden, is afhankelijk van de beschikbare ambten (en dus
financiële middelen). Bovendien kunnen externen, zoals externe directeurs en medewerkers
kandideren. Internen hebben wel al meer relevante concrete ervaring en zijn volgens de PBD
doorgaans competenter. De PBD benadrukt echter dat niet het aantal dienstjaren
27
Rapport evaluatie PBD POV
(kwantiteit) een doorslaggevende factor vormt bij de benoeming tot adviseur, maar wel de
kwaliteit van de dienstverlening, dit alles binnen de vastgelegde procedures.
De PBD heeft een aantal jonge pedagogische begeleiders in dienst. Het loopbaan-perspectief
dat POV kan bieden, is echter beperkt. Toch wordt er weinig personeelsverloop vastgesteld.
POV werkt met halftijdse ambten als pedagogisch adviseur, zodat zo meer begeleiders in het
(aantrekkelijkere) statuut ‘pedagogisch adviseur’ tewerkgesteld kunnen worden.
De commissie is van oordeel dat PBD veel aandacht besteedt aan de personeelsleden, maar
meent tegelijk dat er nog geen sprake is van een geïntegreerd personeelsbeleid
voortvloeiend uit de visie op begeleiding, de begeleidingsfilosofie en de prioriteiten.
4.3.4 Evaluatie van de personeelsleden
De functiebeschrijving legt de aard en uitvoering van de opdrachten van het personeelslid
vast. Tijdens een eerste individueel gesprek (planningsgesprek) wordt de generieke
functiebeschrijving in samenspraak geïndividualiseerd. Elke twee maanden hebben alle
pedagogische begeleiders een ‘coachingsgesprek’ met de coördinator van de pedagogische
begeleiding. Deze gesprekken hebben vooral betrekking op de concrete
begeleidingsinterventies van de begeleiders. In die zin hebben de coachingsgesprekken een
andere functie dan de functioneringsgesprekken, die vooral gericht zijn op het functioneren
van de begeleider.
De functioneringsgesprekken vinden jaarlijks plaats en worden gevoerd door de directeur
van POV. Om de vier jaar krijgen de personeelsleden een evaluatiegesprek, waarbij zij een
officiële beoordeling krijgen. De eerste evaluatiegesprekken werden uitgevoerd in 2013. De
directeur moet met 25 personeelsleden functioneringsgesprekken voeren. Volgens de
directeur is dit haalbaar mits een goede planning. Alle personeelsleden waren akkoord met
deze werkwijze. De commissie acht dit een groot aantal evaluatiegesprekken voor een
evaluator.
4.3.5 Tijdsbesteding
De leiding van POV is zich ervan bewust dat de begeleiders een grote taakbelasting hebben.
Dit blijkt ook uit de zelf uitgevoerde werktijdmeting, aldus POV. Zij stellen echter dat een
grote taakbelasting gepaard gaat met een grote verantwoordelijkheid en autonomie. De
directie is er zich wel van bewust dat dit een te hoge taakbelasting niet helemaal kan
compenseren. Bovendien wordt een deel van de extra taakbelasting niet geregistreerd.
Om de werkbelasting in te perken, heeft de directie de voorbereidingstijd voor begeleiding
of nascholing de afgelopen jaren proberen verminderen via meer intern overleg. De
begeleiders geven echter aan dat in geval van begeleiding van een breed spectrum aan
thema’s, er ook meer voorbereidingstijd nodig is. De brede inzetbaarheid brengt
onvermijdelijk meer werk met zich mee.
Alle begeleiders beamen dat de werkdruk hoog ligt. Dit komt volgens hen doordat ze veel
begeleiding geven, op verschillende terreinen competent moeten zijn en grote afstanden in
Vlaanderen afleggen. Door de keuze voor systeembegeleiding en netwerken zou de
28
Rapport evaluatie PBD POV
commissie echter verwachten dat de verplaatsingen kleiner zijn. Ook noemen de begeleiders
het feit dat scholen steeds meer verwachten dat ze altijd bereikbaar zijn. De begeleiders
geven aan dat ze een permanente taakbelasting ervaren, eerder dan een piekbelasting.
De cijfers die PBD van POV zelf aangereikt heeft met betrekking tot de tijdsbesteding, waren
niet eenduidig te interpreteren. De commissie kon dan ook geen helder beeld krijgen van de
effectieve tijdsbesteding. De organisatie doet er goed aan de reële werklast beter in kaart te
brengen en vanuit een geobjectiveerd beeld de nodige acties te ondernemen.
Uit de gesprekken met de PBD en met scholen kreeg de commissie ook de indruk dat de
feitelijke begeleidingstijd relatief beperkt is. Door ook in te zetten op belangenbehartiging
vloeit kostbare tijd weg van begeleiding en netwerken. Intern overleg, inclusief interne
professionaliseringsactiviteiten, neemt bijna 20% van de werktijd in beslag. De commissie
erkent het belang hiervan, maar beklemtoont tegelijk de noodzaak van voldoende
begeleiding in de scholen én op de klasvloer. De commissie raadt dan ook aan de eigenlijke
begeleidingstijd op school te vergroten via het werken in regio’s (vermindering reistijd),
vermindering overlegtijd, ruimere samenwerking, … De commissie vraagt dan ook om alle
beschikbare dagen van het schooljaar te gebruiken voor het eigenlijke begeleidingswerk.
4.4 Professionaliseringsbeleid
De professionalisering van de pedagogisch begeleiders gebeurt volgens de leiding en de
begeleiders op verschillende manieren. Zo heeft men er bewust voor gekozen om regelmatig
te werken met duo-begeleiding. Daarbij zijn twee begeleiders samen verantwoordelijk voor
een begeleidingstraject. De leiding is ervan overtuigd dat het leren uit praktijkervaringen een
meerwaarde is en bovendien efficiënt is. Begeleiders geven aan dat zij ook veel leren door
de deelname aan overleg op beleidsniveau, bijvoorbeeld binnen de VLOR.
Maandelijks vindt er een overleg van het begeleidingsteam plaats. Dit staat in het teken van
leren en ontwikkelen. Wat het aspect “ontwikkelen” betreft, geven de begeleiders input
voor en feedback op documenten die nog in de ontwikkelingsfase zitten, of ontwikkelen ze
zelf materiaal. Het aspect “leren” van het maandelijks overleg behelst een (beknopte)
bespreking van recente publicaties, onderlinge uitwisseling van ervaringen en expertise, een
toelichting door externe gastsprekers, duiding van een gevolgde nascholing, …
Vermits POV pionier wil worden in innovatie, adviseert de commissie om meer te investeren
in de professionalisering van de pedagogische begeleiders op dat vlak. PBD zou zich
bijvoorbeeld moeten beraden over hoe wetenschappelijk onderzoek beter kan worden
opgevolgd en verspreid binnen PBD. De directie van POV geeft toe dat het opvolgen van
wetenschappelijk onderzoek een werkpunt is. Er zouden verschillende acties gepland zijn om
dit te verbeteren. Hierover heeft de commissie nog geen concrete informatie gekregen. Ook
m.b.t. internationalisering heeft de commissie weinig beleid vastgesteld.
De begeleiders stellen dat zij de, via de professionaliseringsactiviteiten verworven kennis
gebruiken in de ondersteuning van scholen. De verzamelde informatie wordt gedeeld onder
de collega’s. De directies en leerkrachten in de focusgroepen geven aan dat de begeleiders
over het algemeen over voldoende expertise beschikken. Ook zeggen zij dat begeleiders niet
29
Rapport evaluatie PBD POV
alles hoeven te weten, maar dat zij de school vooral moeten kunnen ondersteunen in het
proces.
Er gaat veel tijd naar intern overleg. De gesprekspartners geven aan dat dit ook leerrijke
momenten zijn. De commissie wil erop wijzen dat deze overlegmomenten doelgerichte
leermomenten moeten zijn, die de begeleiders toelaten zich steeds meer te
professionaliseren in hun begeleidingstaak. Met andere woorden, POV moet erover waken
dat er voldoende condities gecreëerd worden opdat collectief leren kan plaatsvinden.
4.5 Samenwerking
Een belangrijk kernwoord in de visie is ‘partnerschappen’. Omdat POV een kleine organisatie
is, wenst POV zich sterk te maken door krachtige partnerschappen uit te bouwen. In de
eerste plaats met hun klanten, de provinciale scholen, maar ook met vele andere partners
zoals onder meer inrichtende machten, de overheid, de VLOR, andere begeleidingsdiensten,
inspectie en sectoren.
4.5.1 Interne samenwerking:
Samenwerken is één van de waarden van Provinciaal Onderwijs Vlaanderen en collegiaal
leren één van de pijlers van de visie op begeleiding. Duo begeleidingen worden
gestimuleerd. Binnen de interne werkgroepen heerst een sfeer van samenwerking, zo blijkt
uit de gesprekken.
Onderdelen van het beleid worden voorbereid in 7 interne werkgroepen die zo veel mogelijk
worden getrokken door een begeleider, niet door de directie. Het gaat dan om aspecten
zoals kwaliteitszorg, het visieproces voor het provinciaal onderwijs, ICT en multimedia,
internationalisering,… De commissie verwijst hier opnieuw naar hoger geformuleerde
bedenkingen in verband met de invulling van overleg als leermoment.
4.5.2 Netoverschrijdende samenwerking:
Vanuit de vaststelling dat alle PBD’s voor heel wat gemeenschappelijke uitdagingen staan,
wil de PBD van POV deze waar mogelijk gezamenlijk aangaan en competenties hieromtrent
delen. Zowel de directie als de begeleiders hebben de ervaring dat POV, als klein net, geen
concurrentie is voor de andere netten. Ze geven ook aan dat POV als neutraal wordt gezien,
waardoor het makkelijker is netoverschrijdende projecten en initiatieven te realiseren.
Met betrekking tot netoverstijgende samenwerking stelt de commissie vast dat POV
tegenstrijdige signalen geeft. Aan de ene kant geeft POV aan dat ze als klein en neutraal
gepercipieerd net gemakkelijk netoverstijgende initiatieven kan nemen. Aan de andere kant
heeft POV, waarschijnlijk mede als gevolg van de periode van externe bedreiging van het
provinciaal onderwijs, de reflex om de eigen positie te willen beschermen.
De commissie beveelt aan, gezien de beperkte omvang van de begeleidingsdienst, veel
aandacht te blijven besteden aan samenwerking met andere netten in functie van
expertisedeling en -ontwikkeling.
30
Rapport evaluatie PBD POV
4.6 Financieel beleid
De vraaggestuurde en aanbodgestuurde begeleiding worden kosteloos aangeboden aan de
provinciale scholen. Voor de nascholing wordt een financiële bijdrage gevraagd, zodat POV
break-even kan draaien. Door de geïntegreerde werking van koepel en PBD komen
verschillende financieringsbronnen samen. POV kan echter aantoonbaar maken dat het geld
dat ze krijgt voor de ondersteuning van de provinciale scholen voor dat doel wordt gebruikt.
De grootste kostenposten zijn de verplaatsingskosten en de huur van de kantoorruimte.
Opmerkelijk is dat elke begeleider in Brussel een eigen bureau heeft, hoewel ze – net
omwille van hun functie – tenminste 80% van hun tijd niet op kantoor zijn. Iedereen is wel
elke maandag effectief aanwezig, onder meer omdat er dan een teamvergadering is, zodat
iedereen betrokken blijft. POV heeft die keuze bewust gemaakt.
Voor zover de commissie op basis van de beschikbare informatie kon nagaan, worden de
voor de werking van de PBD toegekende middelen ook met dat doeleinde besteed. De
dienst geeft aan dat de inzet van begeleiders voor koepeltaken gecompenseerd wordt door
taken van koepelmedewerkers in dienst van de professionalisering van de scholen. De
commissie stelt dat in jaar- en financiële verslagen moet aangetoond worden, dat tenminste
de overheidsmiddelen voor begeleiding ook effectief aan professionalisering worden
besteed.
4.7 Interne kwaliteitszorg
De commissie waardeert het systematisch opgebouwde en gedocumenteerde
informatiedossier dat POV ter beschikking gesteld heeft en de eerlijke reflecties die hierin
geformuleerd werden. Zowel in het informatiedossier als in de gesprekken waren de
medewerkers zelfkritisch over hun interne werking en geven ze blijk van een streven naar
voortdurende verbetering.
4.7.1 Systemen
De afgelopen jaren heeft POV veel initiatieven opgezet in het kader van de ontwikkeling van
de interne kwaliteitszorg (IKZ). De directie noemt IKZ het cruciale element in de werking van
POV. De directie benadrukt dat het belangrijk is dat de begeleiders vertrouwd zijn met IKZ
vanuit de eigen organisatie, zodat zij het ook beter kunnen overbrengen aan de scholen.
POV heeft het EFQM Excellence Model als referentiekader gekozen, omdat dit model
vertrekt vanuit een integrale visie op kwaliteitszorg en een lerende organisatie als
organisatiemodel beoogt. Het procesmatig werken volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus is
hierbij de rode draad. De organisatie streeft ernaar de evaluatie en bijsturing van elk proces
in de werking en cultuur te verankeren. Ook al is zelfevaluatie met de cultuur van de
organisatie verweven volgens de PBD, toch worden ook structureel maatregelen genomen
zoals de werkgroep kwaliteit, beleidsdocumenten met prioriteiten op meerdere jaren en
faciliterende instrumenten zoals beleidswerkplan en MS SharePoint.
31
Rapport evaluatie PBD POV
De commissie stelt vast dat de PBD de afgelopen jaren veel heeft geïnvesteerd in de
ontwikkeling van de interne kwaliteitszorg. Er wordt op verschillende manieren informatie
verzameld over de werking en de tevredenheid of toegankelijkheid van de begeleiding. De
commissie ervaart dat als zeer positief. Wat betreft informatieverzameling in het kader van
interne kwaliteitszorg staat de PBD ver in het ontwikkelingsproces..
Een belangrijke bekommernis van de commissie is het gebruik van de verzamelde data. Als
veel informatie wordt verzameld, is het cruciaal dat men het overzicht kan behouden. De
commissie ziet dit als een mogelijk risico voor POV. De doelgerichtheid van de systemen is
niet altijd duidelijk, wat de werkdruk kan verhogen. De commissie wil er op wijzen dat IKZ
een middel is, maar geen doel op zich. De commissie dringt er daarom op aan om IKZ steeds
doelgericht te gebruiken en de verzamelde gegevens maximaal aan te wenden voor de
optimalisering van de begeleidingspraktijk. Scherper geformuleerde doelstellingen en
regelmatige monitoring zijn hierbij goede hulpinstrumenten. Ook kan nagegaan worden of
de vele investeringen in een relatief zwaar kwaliteitszorgsysteem toegemeten zijn op de
(kleine) organisatie van POV. Tegelijk wil de commissie erop wijzen dat de radicale keuze
voor systeembegeleiding er niet mag toe leiden dat doelstellingen enkel op dat niveau
worden geformuleerd. Ook verwachte effecten op de kernprocessen en –resultaten van
onderwijs zouden meer aandacht mogen krijgen. Tot slot vraagt de commissie aandacht voor
het systematisch opvolgen van de activiteiten en hier ook lessen uit te trekken voor
toekomstige activiteiten.
Samenvattend wil de commissie aanraden om een doelgericht en werkbaar
kwaliteitszorgsysteem op te zetten, dat onmiddellijk in dienst staat van de kwaliteit van de
begeleidingsprocessen die de kerntaak uitmaken van de PBD.
4.7.2 Meten van effectiviteit
In april 2012 organiseerde POV een diepteonderzoek over de werking van de PBD. In deze
enquête duidden de bevraagden soms wel concrete resultaten aan. De commissie vindt deze
evaluatie van de eigen werking positief. De commissie is van mening dat de manier van
werken nog meer theoretisch onderbouwd moet zijn en meer systematisch mag
geëvalueerd worden op effectiviteit.
POV heeft structureel meetmomenten ingebouwd in de werking. Zoals reeds gezegd, gaat
het in de eerste plaats om het nagaan van de realisatie van gemaakte afspraken binnen de
vastgelegde overeenkomsten. Effectiviteit wordt dus vooral op korte termijn gemeten in
termen van de mate waarin gemaakte afspraken zijn nagekomen. De impact op langere
termijn blijft buiten beeld onder meer omdat hierover nog geen duidelijk kader
(kwaliteitsindicatoren) bestaat met betrekking tot wat met ‘sterkere scholen’ en ‘beter
onderwijs’ wordt beoogd. De commissie erkent dat dit niet eenvoudig is, maar wijst
niettemin op het belang om hierop verder in te zetten.
POV wil in de toekomst werken met streefwaarden bij het bepalen van effectiviteit. De
directie geeft echter tegelijkertijd aan dat er grenzen zijn aan het meetbare. De commissie
stelt een zekere dubbelzinnigheid vast. Enerzijds vermeldt het informatiedossier dat er geen
structurele initiatieven zijn om de effectiviteit van bijvoorbeeld nascholing of ondersteuning
32
Rapport evaluatie PBD POV
bij het realiseren van het pedagogisch project te meten. Anderzijds werden in het
informatiedossier en tijdens de bezoeken ter plaatse verschillende gegevens van evaluatie
gepresenteerd. Niettemin is de commissie van mening dat de PBD moet proberen om met
de beschikbare informatie meer zicht te krijgen op een aantal belangrijke parameters die
een beeld geven van de mate waarin de algemene doelstellingen van PBD worden bereikt en
welke factoren hierbij een rol spelen. Ook de kwaliteit van de bereikte effecten nagaan is
een belangrijke taak m.b.t. kwaliteitszorg.
De commissie erkent de complexiteit van het bepalen van effectiviteit van begeleiding, maar
meent dat in de literatuur voldoende aanknopingspunten te vinden zijn om de
effectiviteitsbepaling van het werk in hoge mate te verbeteren. De commissie wijst hier op
een aantal samenhangende zaken die het effectief werken kunnen verbeteren:
- het bepalen van wat men onder effectiviteit verstaat en dit operationaliseren zodat
de effectiviteit van begeleiding, nascholing enz. vastgesteld kan worden;
- het concreet maken van de doelen die men wil bereiken op een manier die toelaat
het al dan niet bereiken ervan vast te stellen;
- het verzamelen van data over de effectiviteit van het werk die in feedbackprocessen
gebruikt
kunnen
worden
om
die
effectiviteit
te
verhogen
en
professionaliseringslacunes op te sporen;
- het analyseren van de verzamelde data en het bijsturen op basis van geprioriteerde
aandachtspunten.
33
Rapport evaluatie PBD POV
5.
Conclusies
In dit gedeelte belicht de commissie de sterke punten en de uitdagingen en aanbevelingen
ten aanzien van POV. In het overkoepelend rapport wordt ingegaan op elementen, die voor
alle of meerdere diensten van toepassing zijn.
5.1 Sterke punten
De commissie heeft een gedreven PBD van POV ontmoet, die de scholen goed van dienst wil
zijn. De PBD POV is sterk reflectief en heeft oog voor detail. Dit werd bevestigd in de
gesprekken met uiterst tevreden en loyale klanten.
POV is een relatief kleinschalige organisatie, waar een grote nabijheid heerst, zowel in het
korps als ten aanzien van de scholen. POV heeft omwille van haar kleinschaligheid een aantal
duidelijke keuzes gemaakt en handelt hier consequent naar. Zo vindt de commissie het
positief dat POV, waar mogelijk, gebruik maakt van leerplannen van andere
onderwijskoepels en ze stimuleert de verdere uitbouw van deze samenwerking inzake
leerplannen.
Er is volgens de commissie een goed evenwicht tussen de eigen visie en de autonomie van
de scholen.
De PBD POV kiest nadrukkelijk voor systeembegeleiding en de methodiek van netwerking,
niet alleen omwille van de kleinschaligheid, maar ook vanuit een geloof in de
professionaliteit van de scholen. De nadruk op systeembegeleiding legt een grote taak en
verantwoordelijkheid inzake schoolontwikkeling bij de schoolleiding. Netwerken bieden de
kans tot meer deling van expertise en praktijken.
De PBD richt zich niet alleen naar de directies, maar bouwt netwerken van leerkrachten uit.
Die netwerken zijn actief, leveren een meerwaarde en bevestigen het “liever leren van
lotgenoten”. Zowel de netwerken als de collegiale visitatie worden geapprecieerd. De PBD
begeleidt ook schoolteams.
De commissie heeft een sterk leiderschap gezien door (slechts) drie mensen. Het trio legt de
lat hoog voor zichzelf. Er is een goed evenwicht tussen management en de pedagogische
benadering. Het management staat in dienst van de onderwijskundige doelstellingen. De
commissie verwacht van POV dit ook zo te houden.
5.2 Aanbevelingen en uitdagingen
Afgezien van de bijna algemene tevredenheid van de klanten tijdens de gesprekken over de
PBD, wijst de commissie op een aantal uitdagingen voor de volgende 3 jaar, namelijk:
- het visieproces uitwerken naar de provincies en de scholen toe;
- directies inzetten om de interne kwaliteitszorg te ontwikkelen en de link met
innovatie te verzekeren;
- meer inzetten op de combinatie van nascholing en begeleiding;
- de combinatie van individuele begeleiding en netwerkbijeenkomsten;
34
Rapport evaluatie PBD POV
-
inzetten op het uitbouwen van de implementatie ervan in de scholen;
het afstemmen van alle initiatieven omtrent de interne kwaliteitszorg van POV.
De PBD staat voor de uitdaging om een brede gedifferentieerde dienstverlening te realiseren
voor een brede en gedifferentieerde doelgroep.
De PBD kan meer proactief werken. Hierbij is het, gezien de werkdruk waarmee zij kampt,
aangewezen dat zij duidelijker prioriteiten legt in haar dienstverlening.
De keuze voor systeembegeleiding is helder, maar de scholen en leerkrachten missen
begeleiding gericht op de klaspraktijk. Er is onvoldoende opvolging op de klasvloer zelf.
Slechts via betalende andere kanalen wordt dit opgelost. Heel wat taken worden via
systeembegeleiding of netwerking opgenomen. De commissie verwacht dat PBD POV de
scholen voldoende sterk maakt om die taken zelf op te nemen, bijvoorbeeld door
aanvangsbegeleiding. Er dient ook sterk ingezet worden op het ondersteunen van het
onderwijskundig leiderschap van de directies, die – gelet op de nood aan begeleiding m.b.t.
de klaspraktijk – een belangrijke rol hebben in de begeleiding van leerkrachten in hun
klaspraktijk, bij implementatie van vernieuwingen, ….
PBD POV zet sterk in op kwaliteitszorg en heeft hier reeds veel stappen gezet. Toch stelt de
commissie vast dat de kwaliteitszorg nog beperkt is tot het louter opvolgen van acties. Er
moet ook nagegaan worden of de PBD de beoogde grotere/algemenere doelstellingen heeft
bereikt. De commissie moedigt de PBD POV dan ook aan om de (grote hoeveelheid)
verzamelde data gericht te gebruiken om de eigen effectiviteit na te gaan en indien nodig,
verbeteracties te formuleren.
De commissie waardeert de ambitie van POV om trekker te zijn van innovatieprojecten en
ze wil PBD POV dan ook aanmoedigen om hierin proactief te zijn en erover te waken dat
vernieuwingen tot op het niveau van (alle) leraren geraken.
PBD POV is een relatief klein team en heeft een zeer hoge expertise nodig om aan alle
vragen tegemoet te komen. Het voordeel van een relatief klein team is dat er niet te eng
wordt gekeken (broad view), de uitdaging is dat er moet geïnvesteerd worden in het globale
professionaliseren. In het kader van de eigen professionalisering dient de PBD zich te
beraden over hoe men maatschappelijke, wetenschappelijke en internationale tendensen
beter kan opvolgen en inzetten in de eigen werking.
Gelet op de beperkte omkadering en de gelijkaardige uitdagingen waarvoor alle PBD’s staan,
wil de commissie PBD POV aanmoedigen om samenwerkingsrelaties te verkennen met
andere PBD’s: zo kan expertise gebundeld en versterkt worden. Ook samenwerking met
scholen (en scholengemeenschappen), lerarenopleidingen en andere kennisinstellingen
wordt ten stelligste aangemoedigd. PBD POV zou zich kunnen bezinnen over samenwerking
met andere organisaties voor vragen waar ze onvoldoende expertise of capaciteit hebben.
Ze kan zo een makelaarsrol opnemen.
35
Rapport evaluatie PBD POV
Bijlage 1: Dataverzameling
Gehanteerde methode
Om zicht te krijgen op de werking en effecten van de PBD’s, SNPB en de POC’s, stond het
principe van triangulatie centraal: via verschillende databronnen en perspectieven
antwoorden op de onderzoeksvragen verzamelen. Er werden diverse inspanningen geleverd
om het perspectief van de personeelsleden van de onderwijsinstellingen en de CLB’s in kaart
te brengen.
Verzameling van beschrijvende administratieve data
Ter voorbereiding van het werk van de evaluatiecommissie, werden de beschikbare
beschrijvende administratieve data verzameld. Het betreft o.m. data over budgetten,
personeel, kenmerken van de onderwijsinstellingen en CLB’s.
Wetenschappelijk onderzoek
Voorafgaand aan de eigenlijke evaluatie door de commissie, vond een wetenschappelijk
onderzoek plaats over het bereik van de doelgroepen, de tevredenheid over en de effecten
van de pedagogische begeleidingsdiensten en het Samenwerkingsverband Netgebonden
Pedagogische Begeleidingsdiensten. Dit onderzoek werd uitgevoerd onder leiding van Prof.
dr. Peter Van Petegem, Prof. dr. Jan Vanhoof en Prof. dr. Sarah Gielen.
In dit onderzoek werden de begeleiders, directies en medewerkers van de
onderwijsinstellingen en CLB’s volgende vragen voorgelegd: Welke scholen, CLB’s, CVO’s,
academies voor DKO of hun personeelsleden worden (niet) bereikt door de PBD?; Hoe
worden de taken van de PBD geëvalueerd door de betrokkenen uit het onderwijs en door de
PBD zelf? In welke mate brengt de ondersteuning door de PBD veranderingen teweeg in de
opvattingen, kennis en vaardigheden en het gedrag van betrokkenen van de scholen, CLB’s,
CVO’s, DKO’s en in de school- en klaspraktijk?
De resultaten van dit onderzoek dienden als input voor de commissie om zicht te krijgen op
het functioneren van de PBD’s en POC’s. Per PBD werd een afzonderlijke analyse gemaakt.
Dit onderzoek is één van de bronnen naast de andere, zoals de informatiedossiers en
gesprekken die de commissie heeft gevoerd. O.m. gelet op de beperkte
respondentenaantallen bij sommige diensten en de abstracte formulering van sommige
vragen, is voorzichtigheid geboden bij de interpretatie van de gegevens en is triangulatie
met de andere verkregen informatie aangewezen.
Informatiedossier
Aan elke dienst werd gevraagd, om voorafgaand aan de bezoeken ter plaatse, een
‘informatiedossier’ te bezorgen. Dit was opgebouwd volgens het beoordelingskader, dat in
het samenvattend rapport meer in detail is opgenomen. Naast identificatie- en
achtergrondgegevens werd vooral gevraagd naar de uitvoering van de ondersteuningstaken,
en het bereik, tevredenheid en effectiviteit ervan. De diensten werden gevraagd om zowel
beschrijvende als evaluerende informatie te verschaffen.
36
Rapport evaluatie PBD POV
Dit informatiedossier was voor de commissie een belangrijke informatiebron om zicht te
krijgen op de werking van elke afzonderlijke dienst.
Bezoek ter plaatse
Elk bezoek ter plaatse van de individuele diensten werd grondig voorbereid, enerzijds om op
basis van de beschikbare informatie (informatiedossier, wetenschappelijk onderzoek,
begeleidingsplannen en jaarverslagen, beschikbare administratieve data) een eerste beeld
samen te stellen van de te evalueren dienst, anderzijds om zicht te krijgen op nog
ontbrekende informatie. Tijdens het ‘bezoek ter plaatse’ voerde de commissie gesprekken
met verschillende gesprekspartners.
De gesprekspartners waren o.m. (indien van toepassing op de dienst) de directeur,
verantwoordelijke(n) per onderwijsniveau/afdeling en eventueel verantwoordelijke(n)
nascholing; pedagogische begeleiders; verantwoordelijke(n) interne kwaliteitszorg;
verantwoordelijke(n) personeelsbeleid en/of professionalisering pedagogische begeleiders;
verantwoordelijke(n) financieel beleid en tot slot coördinerend directeurs,
directeurs/middenkader en leerkrachten van de betrokken onderwijsinstellingen of
medewerkers van de CLB’s.
Voor de selectie van de pedagogische begeleiders stelde de commissie een aantal criteria
op: onderwijsniveau; soort ondersteuning (vakbegeleiding, systeembegeleiding, nascholing);
aantal jaren ervaring; regio,…. De feitelijke contactname en selectie gebeurde door de te
evalueren dienst zelf.
De selectie van de ‘klanten’ van de te evalueren diensten (directies en middenkader,
leerkrachten en coördinerend directeurs van scholengemeenschappen van basis- en
secundair onderwijs of (voor het GO!) scholengroepen) gebeurde door de commissie op
basis van criteria als ligging (platteland of stedelijk gebied), onderwijsniveau, grootte van de
instelling,…
De commissie bevroeg bij deze groepen telkens zowel de eigen behoeften aan
ondersteuning, alsook de noden die men vaststelt bij anderen. Bij de gesprekken met
directies en middenkader nam de commissie ook het perspectief van de leraren mee,
aangezien directies en middenkader niet enkel zicht hebben op hun eigen noden aan
ondersteuning, maar ook die van leraren. Bij de gesprekken met leraren werd ook gepeild
naar de noden die zij vaststellen bij hun collega’s.
Er dient te worden opgemerkt dat bij de kleinere diensten slechts met enkele personen
gesproken kon worden, omdat zij verantwoordelijk zijn voor meerdere te evalueren
aspecten. Afhankelijk van de te evalueren dienst werd soms een aanvullend stramien
toegepast.
Op het einde van het bezoek vond een eindgesprek plaats, waarbij de voorzitter van de
commissie al een aantal eerste bevindingen en conclusies meegaf aan de geëvalueerde
dienst.
37
Rapport evaluatie PBD POV
Gesprekken met andere betrokkenen
Na het bezoek aan alle te evalueren diensten en ter voorbereiding van het samenvattend
rapport, heeft de commissie met verschillende actoren uit het onderwijsveld gesproken.
Hiervoor werden gesprekken gevoerd met diverse actoren:
- Academici, die vanuit hun onderzoeksexpertise zowel praktijkervaring als
wetenschappelijke
inzichten
hebben
over
het
ondersteunen
van
onderwijsinstellingen.
- De coördinatoren van de expertisenetwerken van de lerarenopleidingen.
- De onderwijsinspectie als cruciale partner in het verzekeren van kwaliteitsvol
onderwijs
- De vakbonden omwille van hun rol als vertegenwoordigers van onderwijspersoneel.
- Leidinggevenden en begeleiders van de stedelijke begeleidingsdiensten van Gent en
Antwerpen en voor Brussel van het Onderwijscentrum Brussel (OCB),
Voorrangsbeleid Brussel (VBB) en Broso.
Tot slot vond een gesprek plaats met enkele leerkrachten, directies en coördinerend
directeurs, die – los van de eigen PBD – reflecteerden over verwachtingen t.a.v.
ondersteuning van onderwijsinstellingen en hun personeel.
Rapportering
Voor elke dienst die geëvalueerd is, stelde de commissie een schriftelijk evaluatieverslag op.
Dat verslag bestaat uit een beschrijvend gedeelte en een evaluerend gedeelte. Omdat het
belangrijk is dat de diensten de resultaten van de evaluatie in hun verdere werking (zie art.
30 kwaliteitsdecreet) meenemen, is het concluderend gedeelte een kwaliteitsbeoordeling
met sterktes en zwaktes en verbeterpunten.
De commissie stelde het evaluatieverslag in consensus op. Van elke geëvalueerde dienst
werd een exemplaar van het evaluatieverslag aan de betrokken dienst en aan de minister
bezorgd. Alle diensten hebben in december 2013 - januari 2014 hun ontwerprapport
ontvangen om eventuele fouten of onzorgvuldigheden m.b.t. feitelijke gegevens te
corrigeren. Vervolgens (en na ev. aanpassingen) werden de rapporten door de commissie
gevalideerd. Van elke geëvalueerde dienst werd een exemplaar van het evaluatieverslag aan
de betrokken dienst en aan de minister bezorgd.
38
Rapport evaluatie PBD POV
Concreet verloop bij PBD POV
Voorbereidende vergadering
Datum: 16 januari 2013
15.00 – 15.30
15.30 – 16.00
16.00 – 16.45
16.45 – 19.00
Voorbereiding door commissie
Presentatie door POV
Commissie stelt vragen aan POV
Inhoudelijke voorbereiding bezoek ter plaatse
Bezoek ter plaatse
Datum: 23 januari 2013
08.45u
09.00u
9.20u
10.20u
11.00u
12.30u
14.00u
14.45u
15.15u
Focusgroep 1:
Focusgroep 2:
Focusgroep 3:
16.30u
16.50u
17.20u
18.30u
19.00u
Aankomst commissie en intern overleg
Rondleiding
Algemeen gesprek: Gesprek over de algemene taakinvulling, algemeen
beleid, uitvoering ondersteuningstaken, effecten van begeleiding en
interne kwaliteitszorg.
Intern overleg commissie
Gesprekken: gesprekken over de uitvoering van de ondersteuningstaken
in de dagelijkse praktijk. De commissie splitst zich op. Er vinden twee
gesprekken tegelijkertijd plaats.
Lunchpauze en intern overleg commissie
Gesprek: Gesprek over personeelsbeleid en financieel beleid.
Intern overleg commissie
Focusgesprekken: Drie focusgesprekken over verwachtingen en
ervaringen t.a.v. pedagogische ondersteuning. De commissie splitst zich
op in drie.
8 coördinerend directeurs van scholengemeenschappen
8 directeurs en middenkader
8 leraren
Pauze
Spreekuur
Intern overleg commissie
Eindgesprek
Einde
39
Rapport evaluatie PBD POV
Bijlage 2: Veelgebruikte afkortingen
CLB
Centra voor Leerlingenbegeleiding
CODO
Contractuelen Departement Onderwijs
CVO
Centra voor Volwassenenonderwijs
EFQM
European Foundation for Quality Management
GESCO
Gesubsidieerde Contractuelen
GO!
Onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap
HRM
Human resources management
ICT
Informatie- en Communicatietechnologie
IKZ
Interne Kwaliteitszorg
OKI
De Onderwijs Kansarmoede-Indicator
OVSG
Onderwijssecretariaat van Steden en Gemeenten
PBDKO
Pedagogische Begeleidingsdienst van het Katholiek Onderwijs
POC
Permanente Ondersteuningscel
POV
Provinciaal Onderwijs Vlaanderen
POVPO
Provinciaal Onderwijs Vlaanderen Pedagogische Ondersteuning
SNPB
Samenwerkingsverband Netgebonden Pedagogische Begeleidingsdiensten
VCLB
Vrije Centra voor Leerlingenbegeleiding
VLOR
Vlaamse Onderwijsraad
40

POV-bijeenkomst in Arnhem

Mr. C. van Ginkel Zuiderdiep 190 9571 BK 2e Exloërmond 9 maart

Lees meer - Provinciaal Onderwijs Vlaanderen

Beknopt verslag 13 augustus 2014

directeurenplatform 24/01/2014

Bijlage 1 - Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden

"Kamerbrief over erkenningen op grond van de

Gemotiveerde besl. 2014 A 14

Lezing over Peuters met een ontwikkelingsvoorsprong en

klik hier - FAC Philipstoren Leuven