Publicatie in Accountancynieuws

An
ICT
Niet schaalgrootte maar wendbaarheid als sleutel voor de toekomst
Sneller inspringen op
digitale disruptie
Reindert Doorn en Ralph van Etten
Veel kantoren worstelen met hun antwoord op de hoeveelheid veranderingen en het
tempo waarin deze zich voltrekken. Het inspelen op ontwikkelingen wordt daarbij
maar al te vaak bemoeilijkt door bestaande culturen, structuren en het huidige businessmodel. Voeg hier de razendsnelle technologische doorontwikkeling aan toe, zowel mondiaal als in de accountancybranche. Dan wordt ook duidelijk dat de oplossingsrichtingen rond schaalvergroting niet meer werken; de sleutel naar de toekomst
is wendbaarheid. Dat is niet te bereiken middels stappenplannen en standaarden,
maar gaandeweg als een experimenteel proces.
U
iteraard zijn er legio zaken die veranderingen in de branche aanjagen,
zoals de discussie over kwaliteit of de
economische crisis. De snelheid en impact van veranderingen die voortkomen
uit technologische disruptie zijn echter
niet te onderschatten; kijk maar naar de
eﬀecten van ICT bij de grote banken. In
de accountancybranche is een gevoel van
urgentie voelbaar; kantoren zijn bezig
om een antwoord te formuleren of ze zijn
al aan de slag met innovatie.
met de slagkracht om te veranderen.
Structuren – maar ook samengestelde
culturen – kunnen debet zijn aan het onderbenutten van digitale veranderingen.
Dit geldt ook voor een te nauwe focus op
bestaande klanten. Hierbij speelt eveneens dat er te veel digibetenprocedures
worden aangehouden, uit angst om afscheid te moeten nemen van traditionele
klanten. Als verandering echter stroef en
langzaam gaat en er te veel historische
‘ballast’ in het spel is, kan een separate,
nieuwe businessunit uitkomst bieden.
Trekken aan een dood paard
Verzet je als kantoor je bakens niet op
tijd, dan bestaat het risico dat je wordt
overvallen door tegenlopende omzet, met
kostenreductie als enige uitweg. Meerdere onderzoeken tonen aan dat grotere
(MKB-)kantoren meer moeite hebben
28
www.accountancynieuws.nl
Startersvoordeel
Een aantal kantoren heeft deze weg al bewandeld en gekozen voor de positionering van een nieuw ‘label’, dat zich kenmerkt door maximale inzet van
procesautomatisering en online samen-
werking. Procesautomatisering kan opnieuw ontworpen worden zonder beperkingen. Klantengroepen kunnen worden
behouden door nieuwe aanbiedingsvormen en die kunnen nieuwe ondernemers
aanspreken. Een nieuwe businessunit
kan los van bestaande structuren en culturen sneller inspelen op de digitale disruptie. Geen traditionele implementaties, maar snelle experimentele ‘sprints’
vergroten de impact én omarming van
vernieuwing (zie afbeelding bovenaan de
pagina hiernaast).
De kracht is niet het nieuwe ‘label’ an
zich, maar het eﬀect op het bestaande
accountantskantoor. Innovatie wordt
zichtbaar gemaakt en zal inspiratie geven. Het bestaande kantoor is gericht is
op exploitatie: het benutten van eﬃciency en stabiliteit. Een nieuw label kan gestoeld zijn op exploratie, waarbij alles in
twijfel wordt getrokken. Exploratie kan
eveneens nieuwe klantgroepen aanspreken, zonder de huidige business te kannibaliseren. De spanning die ontstaat
tussen exploitatie en exploratie geeft
kansen op frisse vernieuwing mét borging van beheersingsvraagstukken.
Dat een nieuwe business unit niet de enige manier is om wendbaarheid vorm te
19 december 2014
nr 22 Accountancynieuws
ICT
Digitale disruptie : snellere adoptie met meer impact
Noodzaak voor wendbaarheid door nieuwe ICT
Impact
Traditionele Adoptie
Big Bang Adoptie
Implementatie en Doorlooptijd
geven, blijkt uit het voorbeeld van IFAA
Accountants in Amsterdam. Een jong
kantoor, dat gedreven door pragmatisme
en ondernemerschap het bestaande kantoor binnen zes maanden weet om te buigen richting een volledig geautomatiseerde werkaanpak. Zo duurde het
veranderen van het administratieve proces slechts twee weken, inclusief software-implementatie. De opkomst van
SaaS-software vergroot de wendbaarheid
en verkort de implementatietijden aanzienlijk.
Digitale disruptie treft
accountancy
De voornaamste vraag bij digitale disruptie is hoeveel extra (digitale) verstoring
een kantoor zal ervaren in de jaren die
gaan komen. Belangrijke vraag daarbij is
hoe een kantoor zijn potentieel kan realiseren over het spectrum van digitale mogelijkheden.
Accountancykantoren die goede omzetten genereren en goed renderen leggen
soms te veel nadruk op bediening van het
bestaande klantsegment en te beperkt
het accent op de – niet door klanten uitgesproken – behoeften voor de toekomst.
Deze kantoren staan bovenal niet te trappelen om met nieuwe businessmodellen
te komen. Bestaande kantoren en hun
partners hebben de eigenschap neerbuigend te kijken naar ontwrichtende
nieuwkomers in de branche. Deze neerbuigendheid is vaak ook gedreven door
angst. Een vennoot die zich door die
Accountancynieuws 19 december 2014 nr 22
angst laat beïnvloeden, zal moeizaam
met toewijding kunnen innoveren. Dit
levert frictie op tussen vennoten over de
toekomst van het kantoor. Het gevolg is
dat deze kantorn stilvallen in hun ontwikkeling, waardoor de nieuw toetredende en disruptieve partijen de tijd krijgen
om tot volledige ontplooiing te komen.
An
De noodzaak voor verandering en de
kansen rond innovatie, procesoptimalisatie en nieuwe technieken vragen om
een afgestemde aanpak waarin rekening
gehouden wordt met organisatiecultuur,
anticipatiekracht en leiderschap. Wendbaarheid is hierbij de overkoepelende
succesfactor. Accountancyorganisaties
dienen zich voortdurend aan te passen
aan de veranderende omstandigheden.
Dat betekent voortdurend verbeteren en
vernieuwen. Gevestigde bedrijven die dat
nalieten – denk aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Saab en Kodak – kregen het
onherroepelijk moeilijk.
Aan de slag
Accountantskantoren die echt willen innoveren en daarmee anticiperen op de
digitale disruptie, dienen te beginnen in
de bestuurskamer. Eerst dient daar, met
unanimiteit van stemmen, besloten te
worden dat het digitale disruptieve businessmodel de weg is die het kantoor van
de toekomst vorm geeft. Zonder commitment vanuit de directie en zonder enta-
Digitale disruptieve innovatie
Disruptieve innovatie is het heilige doel van de moderne business. Een businessmodel creëren dat zo verschillend is ten opzichte van de gevestigde partijen in
die markt is de uitdaging die boardrooms al bijna twee decennia achtervolgt.
Deze uitdaging werd voor het eerst geformuleerd in The Innovator’s Dilemma van
innovatie-expert Clayton Christensen. Christensen liet de wereld kennismaken
met de revolutionaire principes van disruptieve (ontwrichtende) innovaties en de
nieuwe spelregels van zakendoen in een snel veranderende omgeving. Bij disruptieve innovatie kennen we het verschijnsel dat jonge bedrijven door innovatie
in een heel korte tijd een dominante positie in een markt kunnen innemen ten
koste van bestaande marktpartijen. Het boek van Christensen toont aan dat zelfs
exceptioneel goede, gevestigde bedrijven, die alles goed doen, nog altijd hun
marktleiderschap kunnen verliezen.
De snelheid van radicale - en daarmee disruptieve - innovaties neemt toe. Downes & Nunes benoemden deze acceleratie big-bang ontwrichtingen. Deze volgen
niet het gebruikelijke patroon van de klant. Het big-bangmodel heeft een grotere
impact en is veel sterker gecomprimeerd: nieuwe producten worden geperfectioneerd met maar enkele gebruikers van de proefversie en dan snel omarmd door
het overgrote deel van de markt.
Disruptieve innovaties zijn steeds vaker ook digitaal van aard. Dat leidde tot de
samenstelling ‘digitale disruptie’. Deze digitale disrupties zijn mogelijk nog turbulenter voor de gevestigde markt dan dat de big-bang disrupties dat al zijn.
In de basis is digitale disruptie gebaseerd op hetzelfde principe als normale disruptie. Toch maken twee factoren de digitale variant uniek. Allereerst trekt digitale disruptie veel inefﬁciëntie weg uit de keten. Daarnaast heeft digitale disruptie ervoor gezorgd dat de innovatiekracht ﬂink is gegroeid.
www.accountancynieuws.nl
29
An
ICT
merend gedrag van de kantoorleiding is
hier geen beginnen aan. Zonder commitment zal er voor alle andere factoren
geen ruimte worden gecreëerd.
Bij de kantoren waar er commitment vanuit de bestuurskamer is, maar waar de
bestaande structuren en culturen de
wendbaarheid in de weg staan, is het essentieel om de een nieuwe businessunit
in te richten. In deze unit dienen mensen
van verschillend pluimage te werken om
zodoende een goede mix van karakters te
borgen. Deze mix biedt voordeel in het
benaderen van – en anticiperen op de onderliggende behoefte van – de klant. Bij
voorkeur betrekt het kantoor aanwezige
young potentials in de vorming van de
businessunit voor de toekomst. Dit podium met bijbehorende kansen resulteert
in een betere binding van deze groep medewerkers. Vergeet ook niet om mensen
van buiten de sector te betrekken bij de
vorming van de businessunit, voor een
frisse kijk op de processen.
Middelen voor de nieuwe unit dienen gescheiden beschikbaar te worden gemaakt. Naast mensen betreft dit geld, tijd
en ICT. Een te nauwe focus op declarabiliteit komt het proces daarbij niet ten
goede.
Het inrichten van een businessunit heeft
als bijkomend voordeel dat het nieuwe label de huidige business niet gelijktijdig
kannibaliseert. Voorop staat dat het nieuwe businessmodel echt anders is. De
commoditydiensten dienen strak georganiseerd te worden en jaarrekeningen zouden eigenlijk van de lopende digitale
band moeten rollen. Het verschil dient in
het nieuwe model gemaakt te worden
met adviesdiensten en voorspellende
analyses. Klanten weten dat de accountant niet alle wijsheid in pacht kan hebben, maar ze hechten er waarde aan dat
de accountant als adviseur een echte businesspartner wordt. Deze businesspartner kan in zijn netwerk te rade gaan voor
een optimaal advies op allerhande aspecten.
Het nieuwe verdienmodel zit daarmee in
30
www.accountancynieuws.nl
een branchespeciﬁeke specialisatie, met
aanvullende advisering op hetgeen al online (gratis) voor de klant beschikbaar is.
Hierbij kan gedacht worden aan de laatste wet- en regelgeving, recente jurisprudentie, BTW-specialisatie voor bijvoorbeeld de grensstreek of specialisten in
een speciﬁeke branche.
Paradigmaverschuiving
In de nieuwe organisatie zullen de vaste
gedachtepatronen uit de traditionele
dienstverlening kunnen veranderen. De
data die de accountant voor zijn klanten
verzamelt, zijn niet van de accountant,
maar van de klant. De informatie wordt
de accountant slechts toevertrouwd. De
klant gaat in het nieuwe verdienmodel uit
‘Wees voorbereid op nieuwe disruptieve digitale ontwikkelingen; rond vastlegging van SBR aan de bron,
voorspellende analyses,
Assurance-as-a-service.’
van toekomstgericht advies, niet langer
van de verplichte verzameling van getallen, die de jaarrekening wordt genoemd.
Accountants dienen zich in te leven in de
klant en toenadering te zoeken. Daarmee
wordt de accountant een serieuze businesspartner.
De kleinere kantoren waarvoor het separaat stellen van het nieuwe digitaal disruptieve model onhaalbaar is, zullen ook
van productgeoriënteerd over moeten
naar klantgeoriënteerd. Het is heel belangrijk om voor deze verandering het
gehele kantoor mee te nemen in een verandertraject, om zo deze stap te kunnen
maken. Het is eminent om dit niet aan te
pakken als een tijdelijk project. Het is een
gedaantewisseling die met kleine stapjes
zal moeten gaan. Alle medewerkers dienen klantgericht te gaan denken en de
hele cultuur zal hiervan doordrongen
moeten raken.
Veranderen zonder stappenplan
Het initiëren van vernieuwing gebeurt in
de branche bij voorkeur met behulp van
stappenplannen. Dat is voor de rationele
linkerhersenhelft makkelijker te bevatten. En ook marketeers zijn hier dol op,
want het verkoopt goed. Maar veranderingen, zoals die gevoed vanuit disruptie,
zijn niet te standaardiseren. Dat zou de
cultuur, het enthousiasme en de creativiteit ondermijnen en geen recht doen aan
de benodigde ﬂexibiliteit. Vernieuwing
komt vanuit de praktijk, vanaf de werkvloer. Het wordt mogelijk gemaakt door
een breed gedragen commitment en lef
om te experimenteren: door vennoten die
niet alleen richting geven, maar ook
ruimte. Dat vraagt om radicale managementkeuzes, anders dan bij de instandhouding van de status quo.
Afwachten heeft weinig waarde. Het is de
verwachting dat de ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Nu (om)schakelen
naar een proactieve aanpak die een wendbaar kantoor oplevert is essentieel om
klaar te zijn voor nieuwe disruptieve digitale ontwikkelingen. Bijvoorbeeld rond
vastlegging van SBR aan de bron, voorspellende analyses, online samenwerken
of Assurance-as-a-Service. Kijk niet naar
uw softwareleverancier, maar ga bij uzelf
te rade! Want wat als alles lukt? An
Ing. Reindert Doorn (l.) is adviseur IT & Verandermanagement bij DOCCO, drs. Ralph van Etten
is manager accounting & reporting bij Anthony
Veder Group N.V. en studeerde af aan de Erasmus
Universiteit te Rotterdam op het thema digitale
disruptie in de accountancysector.
19 december 2014
nr 22 Accountancynieuws

Download Report