Cito | Bedrijven en overheden Beoordelen in 2020 Een blik in de toekomst Beoordelen in 2020 In 2013 publiceerden wij al het een en ander over de beoordelingscyclus. Een online onderzoek onder HR en persoonlijke interviews met HR-managers en CEO’s waren hiervoor de basis. Dat de beoordelingscyclus toe is aan verandering, is duidelijk. Maar hoe ziet dit er dan uit in de toekomst? We riepen HR-experts via LinkedIn op om hierover mee te denken. Dit leverde veel enthousiaste en betrokken reacties op. Dit eerste hoofdstuk is samengesteld uit bijdragen van alle auteurs. Verderop in dit boekje leest u hun persoonlijke visie. Ook reageren of meepraten? Ga naar www.beoordeelbeter.nl of HR community Nederland (LinkedIn). De wereld verandert HR bevindt zich in een sterk fluctuerende markt, die sneller verandert dan 10 jaar geleden. Carrières van medewerkers zijn constant in beweging en de klant stelt steeds hogere eisen. Deze ontwikkelingen zullen de aankomende jaren versnellen, zeker nu het economische klimaat weer gunstiger wordt. Wil je als organisatie nu en in 2020 succesvol blijven, dan moet je in staat zijn om flexibel en adequaat te reageren op deze veranderingen. Is de traditionele beoordelingscyclus van drie vaste momenten in het jaar hiermee op z’n retour? Het antwoord is ja. Doelen stellen en beoordelen verdwijnen echter niet van het toneel. In tegendeel, er wordt een nieuwe dimensie toegevoegd. Het wordt tijd voor de HR jaarcyclus 2.0 of 3.0! 2 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > 3 Beoordelen in 2020 Een blik in de toekomst leren en ontwikkelen, toevoegen van waarde, verantwoordelijkheid nemen, flexibel en adequaat inspelen op ontwikkelingen, werken vanuit rollen in plaats van uit functies. Is beoordelen nog relevant in 2020? Als autonomie, expertise en flexibiliteit verder toenemen, is beoordelen dan überhaupt nog relevant? Jazeker! Welke ontwikkelingen zien we? Projectmatig werken De huidige trend laat een meer projectmatige aanpak binnen en tussen organisaties zien. Mensen worden op hun sterktes ingezet, waarbij er meer sprake is van flexibiliteit. De rollen die zij binnen organisaties vervullen zullen steeds minder in vastomlijnde functies te kaderen zijn. Dit impliceert dat beoordelingen niet meer op functieprofielen, maar op opdrachtprofielen zullen stoelen en een kortcyclischer karakter zullen krijgen. Flexibele schil Een groter deel van het werk zal daarnaast verricht worden door freelancers of zzp-ers. Leidinggevenden krijgen te maken met een kleiner kernteam van vaste medewerkers en een grotere flexibele schil daar om heen. Van beiden wordt verwacht dat ze een waardevolle bijdrage leveren aan het behalen van de gewenste output. En van de leidinggevende wordt verwacht dat hij hen daarop aanstuurt, begeleidt en coacht. Online technologie In 2020 werken we in hybride organisaties en netwerken. Deze nieuwe organisaties vragen om een beoordelingssystematiek die past in een setting die steeds verandert. De markt en omstandigheden zullen continu in beweging zijn. Goede online technologie is hierin onmisbaar. Dagelijkse taken van medewerkers worden in 2020 niet bepaald door iemands functie, maar veranderen steeds op basis van wat gevraagd wordt in de markt. Technologie helpt bij het inzichtelijk maken van werk: welke taken staan open, welk werk moet gedaan worden? Het zichtbaar maken van werk is belangrijk zodat medewerkers volgens eigen regie kunnen intekenen op klussen. Veranderende organisatiestructuur Een andere veranderende trend betreft de organisatiestructuur. Top down verdwijnt steeds meer en een bottom up model raakt steeds steviger geworteld. Managementlagen verdwijnen en prestige en salaris worden meer en meer ontleend aan expertise en performance in plaats van aan hiërarchische positie. Mensen kunnen meer naar eigen inzicht handelen, waarbij overigens resultaten onverminderd moeten worden behaald. Het Nieuwe Werken Daarnaast zien we de invloed van ‘Het Nieuwe Werken’, of resultaatgericht werken. Dit is veel meer dan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Resultaatgericht werken is vooral: Sturen op resultaten Ten eerste is autonomie niet vrijblijvend. Het behalen van resultaten wordt alleen nog maar belangrijker en organisaties zullen daar op sturen. Constructieve feedback Daarnaast blijft de persoonlijke behoefte aan zelfontplooiing groot, zo niet groter. Wil iemand in zijn rol blijven groeien, en dat is van essentieel belang voor het behouden van werk, dan is constructieve feedback noodzakelijk. Zelfreflectie zal hier steeds meer een uitgangspunt vormen. Feedback daarop van een meerdere in professioneel inhoudelijke zin is zinvol, terwijl vanuit management op harde criteria als resultaatafspraken zal worden beoordeeld. Inzicht in kwaliteiten Om mensen op hun talenten en sterktes in te kunnen zetten is het van wezenlijk belang dat inzichtelijk wordt wie over welke kwaliteiten beschikt. Beoordelingen kunnen hiervoor een uitgelezen basis vormen. Er wordt nog teveel gedacht vanuit functies waar mensen in moeten passen, en er wordt te weinig gedacht vanuit talenten en competenties. Deze zijn vaak, mogelijk tijdelijk, elders binnen de organisatie te benutten. Beschikbare talenten moeten voor een organisatie inzichtelijk zijn: welke vaardigheden, ervaring en kennis hebben we in huis? En hebben we nu de juiste talenten in huis voor het werk van morgen? Bestaat beoordelen nog in 2020? in Gert Jan Voortman in Jos van Osta Bekijk het filmpje! 4 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > 5 Een blik in de toekomst Een gesprek tussen Gert Jan Voortman (Artemis Laren) en Jos van Osta (CTO Mens en organisatie). Mijn visie op beoordelen in 2020 6 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > 7 Interview Cyclus van continue verbeteren Grote rol voor digitalisering Om beter in lijn te blijven met de business zal de bestaande beoordelingscyclus veranderen van ’event based’ in ‘ongoing’ model. Een cyclus waarin coachen, feedback geven en continu verbeteren van performance centraal staat. Doelen stellen en beoordelen krijgen een dynamisch karakter. Gesprekken liggen minder rigide vast en doelen worden gedurende het jaar waar nodig herzien en bijgesteld. Medewerkers worden constant gecoacht in hun prestatie verbetering en 360° feedback assessments worden alom ingezet. Collegae geven elkaar feedback en ook klanten leveren input voor de individuele prestatie beoordeling. Ontwikkelingsgericht Het plannen, ontwikkelen en beoordelen verschuift van het traditionele kantoorgesprek naar werkplek, onderweg en thuis. Hiervoor worden intelligente performance- & talent management tools ingezet die beschikbaar zijn op mobiele apparaten. Deze tools helpen de relatie tussen gedrag en resultaat transparant te maken en geven op basis van het medewerkersprofiel tips voor ontwikkeling. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen ontwikkelingsgericht- en prestatie gericht leren. Lees competenter worden of beter presteren. Schatten van informatie Dit alles stelt medewerkers en managers in staat om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken aan prestatie verbetering, groei en carrière. HR zal daarbij steeds meer moeten aantonen dat investeringen in opleiding & ontwikkeling bijdragen aan betere bedrijfs resultaten. Slimme software oplossingen helpen ROI vraagstukken te beantwoorden. Met behulp van dashboards wordt visueel en virtueel gerapporteerd over opvolgingsplanning. Het bovenstaande in ogenschouw nemende zou het een gemiste kans zijn om beoordelingen slechts te blijven hanteren als basis voor promoties, salarisverhogingen en eventuele individuele ontwikkelpunten. Toekomstige beoordelingen leveren schatten van informatie op: • Talenten en competenties worden tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken benoemd. • Middels beoordelingen, ondersteund door digitale tools, kan door organisaties gemakkelijker op talenten en competenties van medewerkers worden gefilterd. • Hierdoor kunnen mensen gerichter projectmatig of op ad hoc taken en flexibel worden ingezet. • Beoordelingscriteria zullen meer gebaseerd worden op opdrachtprofielen dan op functieprofielen. • Plannings-, coachings- en beoordelingsmomenten zullen minder bepaald worden door een vooraf vastgestelde jaarlijkse beoordelingskalender. Essentie blijft IJkpunten ROI aantonen Ondanks nieuwe technieken en toepassingen blijft de essentie gelukkig bestaan. Een persoonlijk gesprek tussen leidinggevende en medewerker over drijfveren, toegevoegde waarde en toekomstperspectief. Luciano D’Agnolo Vallan | Business Consultant bij The Courseware Company in 8 Wat betekenen de nieuwe ontwikkelingen voor beoordelen? Enerzijds worden planning, coaching en beoordeling kortcyclischer en wordt het tijdig bijsturen belangrijker. Anderzijds is er minder tijd beschikbaar voor het voeren van gesprekken. Digitalisering zal daarom een grotere rol spelen. Interactieve digitale oplossingen faciliteren in het tijdig en frequenter geven en ontvangen van feedback, waarbij een persoonlijke gesprek overigens niet geheel verdwijnt. Het gesprek wordt echter ondersteund door frequentere digitale contactmomenten. Ellen van Hennekeler | Senior Consultant at Sam HR Solutions Luciano D’Agnolo Vallan Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst Het meer projectmatig werken en het meer flexibel inzetten van mensen betekent een andere, of wisselende, wijze van aansturing en management. Beoordelingen worden daarom ijkpunten waarbij onderlinge (hiërarchische) relaties inzichtelijk worden, verwachtingen worden afgestemd en persoonlijke ontwikkeling wordt bevorderd. in < Vorige Volgende > 9 Ellen van Hennekeler Mijn visie op beoordelen in 2020 Proces ligt bij de medewerker Output sturing is het toverwoord Naar mijn mening wordt het beoordelingsproces veel meer bij de medewerker zelf neer gelegd. Het proces zal dan gaan bestaan uit 3 opties: 1 De medewerker haalt doelen niet, voldoet niet aan kwalificaties of is te weinig productief. De organisatie initieert en zal de medewerker aanspreken op het functioneren, ondersteunen bij verbeterpunten en na enige tijd de gemeten voortgang in een beoordeling uitspreken. 2 De medewerker voldoet aan de gestelde verwachtingen. Om dit te polsen bij de organisatie initieert de medewerker zelf de beoordeling door een aantal collega’s en leidinggevende te vragen een beoordeling in te vullen. Als de beoordelingen binnen zijn, is de beoordeling compleet. 3 De medewerker of de organisatie ziet doorstroomkansen. De organisatie signaleert en de medewerker initieert de beoordeling. Vanwege de doorstroommogelijkheden zijn er verplichte factoren (beoordelaars en beoordelingspunten) die wegen in een beoordeling. Er volgt een beoordelingsgesprek waarin een tijdspad voor doorstroom wordt vastgelegd. 4 Los van de pro’s en contra’s is dit hoe mijn inziens het beoordelingsproces wordt ingericht. Twan Hillebrand | Senior consultant bij LeerMaatWerk in 10 Twan Hillebrand Beoordelen in 2020 Het is mijn overtuiging dat er in 2020 geen functionerings- of andere gesprekken meer zijn. Ik denk dat de functie HR ook niet meer bestaat anders dan voor de secundaire voorwaarden en dergelijke. Ik zie alleen nog maar rollen zijn in een matrixorganisatie waarin iedereen datgene doet waar hij of zij sterk in is, en dus met passie uitvoert. Dingen die gebruikt worden voor de gehele organisatie, breed dus. Goed gesprek De beoordeling is een goed gesprek met zijn of haar faciliterende manager, óp of omstreeks de verjaardag van de medewerker. Het gesprek gaat over de zaken waarin de medewerker nog meer kan groeien in datgene waar hij of zij al sterk in is en er wordt gekeken waar hij nog meer inzetbaar is. Er zijn geen gesprekken meer over waar iemand niet goed in is en daarom maar een training of cursus moet gaan volgen, dat is sowieso al niet slim. Hij of zij vond het toch al niet leuk, dus een training.... dacht het niet. Output sturing Output sturing is het toverwoord. Het maakt de manager of de directeur niet uit hoe de resultaten gehaald worden en hoe, áls ze maar gehaald worden. Dat wordt steeds meer de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf. Als je als organisatie die stap nu al durft te zetten, ben je klaar voor de toekomst. Erik de Rode | Sales & Marketingmanager in Erik de Rode Werknemer krijgt de regie. Hoe stuur je aan als leidinggevende? Bekijk het filmpje! Bekijk het filmpje! Een gesprek tussen Gert Jan Voortman (Artemis Laren) en Jos van Osta (CTO Mens en organisatie). 11 < Vorige Volgende > Een gesprek tussen Gert Jan Voortman (Artemis Laren) en Jos van Osta (CTO Mens en organisatie). Flexibele online tools Continue feedback Flexibel werken in projecten betekent ook flexibel doelen stellen. De jaarlijkse doelstellingen die we nu kennen maken plaats voor doelen met verschillende looptijden, afhankelijk van het beschikbare werk. Korte termijn doelen, bijvoorbeeld over 30 dagen of twee maanden, zijn dan gerelateerd aan het primaire proces: wat is nu nodig om goed werk te leveren en tot een goed resultaat te komen. Lange termijn doelen gaan over duurzame ambities: bijvoorbeeld het opbouwen van goede relaties en samenwerkingen. Een medewerker kan dus meerdere lopende doelen hebben, welke allen op een ander moment aflopen en beoordeeld zullen moeten worden. Technologie is de rode draad: die laat zien waar iemand mee bezig is, welk werk mensen opgeleverd hebben, wat ze hebben geleerd en of doelen zijn behaald. Beoordelen zal een continu proces zijn op basis van de lopende doelstellingen. Online portfolio In een werksituatie waar taken continu aan verandering onderhevig zijn, zijn ook de vaardigheden die van mensen worden gevraagd aan verandering onderhevig. Leren speelt dus een centrale rol. Wat kunnen mensen nu, en wat kunnen mensen op korte en lange termijn leren, welke stretch kunnen zij maken? Om die skills goed in kaart te brengen, zullen ze regelmatig moeten worden besproken, geëvalueerd en vastgelegd in een online portfolio. Dit gebeurt bijvoorbeeld elke drie maanden. Op die momenten kijken medewerker en manager samen naar wat de afgelopen tijd is geleerd en welke vaardigheden de komende periode nodig zullen zijn. Totale plaatje Om beoordelen in 2020 zo in te richten dat het hybride organisaties ondersteunt, zijn flexibele online tools dus onmisbaar. Op één plek vind een medewerker zijn/haar lopende doelen en projecten maar ook alles over de eigen ontwikkeling en het leertraject: waar sta ik nu, wat is mijn volgende stap, wat wil ik leren. Die informatie kan gedeeld worden met de organisatie zodat de juiste match tussen werk en talent kan worden gemaakt. Alleen dat totale plaatje van een medewerker zal ervoor zorgen dat mensen ook daadwerkelijk kunnen worden ingezet en beoordeeld op wat ze hebben gedaan en wat hun bijdrage was. Ik ben van mening dat leren en ontwikkelen, flexibel inspelen op ontwikkelingen en realiseren van resultaten een continu proces is. En dat voegt slecht met een systematiek waarin (slechts) 3 x per jaar gesprekken worden gevoerd in het kader van de personele (beoordelings)cyclus. We kiezen in Hollands Kroon dan ook bewust voor een doorontwikkeling, die past bij de ontwikkeling van onze organisatie en die ook past bij de ontwikkelingen in de samenleving. Teamprestaties In Hollands Kroon maken zelfstandige en zelfsturende teams vanaf de zomer 2014 afspraken over teamprestaties met de directie. Teamleden maken onderling afspraken over de individuele bijdragen aan de teamresultaten. De directie monitort de prestaties van het team via een dashboard en periodieke terugkoppelingen, de teamleden monitoren voortdurend teamprestaties, individuele bijdragen en (persoonlijke) ontwikkeling onderling. 24/7 feedback app We hebben een app ontwikkeld waarmee elke medewerker 24/7 feedback geeft en vraagt over prestaties en competenties. Bronnen voor feedback zijn teamleden, leden van teams waarmee wordt samengewerkt, klanten, etc. De toegevoegde waarde van elke medewerker en elk team wordt hiermee continu in beeld gebracht en leren en ontwikkelen krijgen meer en directere stimulans dan in de gangbare methoden. ’Beoordelen’ groeit dus naar ‘continu feedback’ en ik verwacht niet alleen bij Hollands Kroon. Anja van der Horst | Directeur bedrijfsvoering gemeente Hollands Kroon in Anja van der Horst 13 Mijn visie op beoordelen in 2020 Iris Zonneveldt | Ondernemer at Treams in 12 Iris Zonneveldt Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > Toekomstgericht in plaats van veroordelend over het verleden Basisprincipe 4: toekomstgericht (in plaats van veroordelend over het verleden) Voor de beoordelingscyclus in 2020 voorzie ik twee trends: van individu naar collectief en van beoordelingsgericht naar plannings gericht. Voor de vier basisprincipes die ik hanteer voor zinvolle jaar gesprekken maakt dat niets uit. Vaste medewerker in loondienst of zzp-er op projectbasis: van beiden wordt verwacht dat ze een waardevolle bijdrage leveren aan het behalen van de gewenste team-output. En van de leidinggevende wordt verwacht dat hij hen daarop aanstuurt, begeleidt en coacht. Bij veel organisaties worden de beoordelingsgesprekken (over het afgelopen jaar) en de planningsgesprekken (voor het komende jaar) tegelijk of kort na elkaar gevoerd. Dit vierde en laatste basisprincipe gaat over feedback geven en beoordelen. Zowel een beoordeling als tussentijdse feedback worden krachtiger als ze steeds de teamdoelstellingen versterken in het hoofd van de medewerker. En daarmee meer toekomstgericht. Eric den Heijer | Trainer en coach in Eric den Heijer 15 Mijn visie op beoordelen in 2020 Basisprincipe 1: team-output als basis Dit eerste basisprincipe speelt zich of op het niveau van het collectief (het team) en legt de basis voor plannen, coachen en beoordelen op medewerkersniveau. Concreet betekent dit dat de leidinggevende voor de start van de nieuwe planningscyclus zorgt dat iedere medewerkers van zijn team een concreet, gedeeld en gedragen beeld heeft van de te realiseren output: op welke resultaten willen wij worden afgerekend? Basisprincipe 2: van team - output naar de noodzakelijke beweging onderzoekend luisteren en spreken Organiseer een onderzoekend gesprek met je team over de volgende twee vragen: waar zit onze kracht: wat doen we al (en moeten we dus blijven doen) wat ons helpt om de gewenste output te realiseren? Wat is de gewenste beweging die we als team moeten maken: wat zouden we kunnen doen, dat een (enorm) positief effect zou hebben op het bereiken van de gewenste team-output? Basisprincipe 3: leg de bal bij de medewerker De opbrengst van de eerste twee basisprincipes vormen samen de teamdoelstellingen voor de komende planningsperiode. Leg de bal vervolgens bij de medewerker: wat wil jij met mij als leidinggevende afspreken als bijdrage aan de output, de kracht en gewenste beweging van het team. En wat gaat dat van jou vragen in termen van ontwikkelafspraken? 14 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > Performance Management 2.0 6 Wees transparant. Vandaag de dag is er veel geheimzinnigheid. Individuele doelen zijn niet gedeeld en beoordelingen worden gedocumenteerd en vervolgens begraven in dossiers. Gemeenschappelijke doelen stellen is makkelijker als mensen en teams elkaars doelen kunnen delen. Het is tijd om te werken aan Performance Management 2.0. Wat moet er allemaal meegenomen worden in het ontwerpproces? In de meeste organisaties is het performance management en evaluatieproces vreselijk. Werknemers zitten niet bepaald te springen om de jaarlijkse gesprekken, en de bazen evenmin. Hiervoor zijn verschillende redenen. Eén hiervan is het feit dat het huidige performance management proces tot stand is gekomen in de periode na de Tweede Wereldoorlog, toen management uitgevonden werd. In die tijd werkte dit proces ook al niet, maar als je een organisatie beschouwt als een groep mensen die je moet vertellen wat ze moeten doen, dan heb je nu eenmaal een dergelijk proces nodig. Het is tijd om te werken aan Performance Management 2.0. Wat moet er allemaal meegenomen worden in het ontwerpproces? 1 F ocus op de sterkte punten van mensen, niet op hun ontwikkelingspunten. Feedback zou goede mensen moeten helpen om nog beter te worden. 2 M aak het proces onafhankelijk van de kwaliteit van de persoon die de feedback geeft. Momenteel wordt feedback vaak gegeven door bazen die niet goed zijn in het coachen om een hoger niveau te bereiken. We hebben dus meerdere kanalen nodig. 7 Maak het proces leuk. Gen Y en de generaties daarna zijn opgegroeid met spellen en social media. Onmiddellijke feedback is de norm. Je krijgt punten, badges, je bent #1 op het scorebord, je hebt 100+ vrienden en je laatste foto heeft 12 likes gekregen! 8 Het performance management proces is klaar voor gamification. Dit zal helpen om het proces leuker, maar ook waardevoller te maken. Sociale media kan ook effectief zijn. Minder calvinistisch, meer lol. 9 Focus minder op het individu en meer op teams. Performance Management 2.0 moet zich meer focussen op teams. Hoe presteren teams? Hoe kunnen we teams beter maken? Welke sterktepunten missen we in ons team? Zijn de doelen van ons team duidelijk? 10Experimenteer! Grote organisaties willen vaak één consistente, wereldwijde aanpak. Dit gaat vooruitgang en innovatie tegen. We hebben experimenten nodig om nieuwe aanpakken te testen. Dan zijn we op tijd klaar voor 2020, wanneer we bezig zijn met performance management 3.0 of 4.0. Tom Haak | Directeur HR Trend Institute in Tom Haak 17 Mijn visie op beoordelen in 2020 3 Streef niet naar ‘one size fits all’. Verschillende mensen hebben verschillende behoeften. We zouden in staat moeten zijn om het performance management proces hieraan aan te passen. 4 Het moet sneller. We zouden de periode van een jaar los moeten laten als basis voor de performance management cyclus. Het proces zou meer real-time moeten zijn en frequente positieve feedback kan helpen om de prestaties te verbeteren. 5 Ontwerp het management performance proces zo, dat het past bij de diversiteit van de workforce. Naast mensen die fulltime werken en van plan zijn hun hele carrière binnen één bedrijf te blijven, komen er steeds meer medewerkers op tijdelijke projectbasis. Daarnaast maken organisaties vaker gebruik van zelfstandigen, toeleveranciers, stagiaires, vrijwilligers, etc. 16 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > Beoordeel Beter 18 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > 19 Uw beoordelingscyclus onder de loep? Wilt u een betrouwbaar beeld van uw werknemers? Cito is uw partner bij het beoordelen van competenties. Wij ontwikkelen meet- en volgmethoden voor verschillende vakgebieden, branches en beroepsgroepen. Door middel van competentietests, praktijkopdrachten, toetsen en examens en brengen we competenties in kaart. Daarnaast bieden we training en consultancy op het gebied van beoordelen. Onze instrumenten zijn altijd onafhankelijk en wetenschappelijk onderbouwd. Performance Cyclus Audit Met de ‘Performance Cyclus Audit’ lichten wij alle relevante aspecten van uw beoordelingscyclus door. Dit betekent dat we binnen uw organisatie onderzoeken hoe uw performance cyclus is opgezet en functioneert in de praktijk. Hiermee krijgt u een eerlijk en objectief beeld van uw beoordelingssysteem. Afhankelijk van de resultaten op de audit is certificering van uw beoordelingscyclus mogelijk. De voordelen: • Inzicht in de kwaliteit van uw beoordelingscyclus; • Startpunt voor professionalisering; • Verhoging van de werknemerstevredenheid; • Verbetering van uw imago op de arbeidsmarkt en • Optimalisering van uw bedrijfsresultaten. Meer weten? Neem gerust contact met ons op. Wij adviseren u graag geheel vrijblijvend over de mogelijkheden voor uw organisatie! T (026) 352 12 81 E [email protected] www.cito.nl/bedrijven www.beoordeelbeter.nl Hartelijk dank voor het lezen van dit rapport! Wilt u meer weten over dit onderwerp? Kijk dan op www.beoordeelbeter.nl. Hier vindt u blogs, interviews met HR-managers en CEO’s en nog meer interessante whitepapers. 20 Beoordelen in 2020 | Een blik in de toekomst < Vorige Volgende > 21 Beoordeel Beter Cito helpt je inzicht te krijgen in je ontwikkeling en mogelijkheden. Door kennis, vaardigheden en competenties objectief meetbaar te maken en de ontwikkeling er van te volgen, kun je het beste uit jezelf halen, verantwoorde keuzes maken en beter richting geven aan je toekomst. Cito draagt daaraan bij door wereldwijd werk te maken van goed en eerlijk toetsen, vanuit de kernwaarden kundig, toonaangevend, integer, innovatief en betrokken. Cito Amsterdamseweg 13 Postbus 1034 6801 MG Arnhem T (026) 352 11 11 www.cito.nl juli 2014
© Copyright 2024 ExpyDoc
