Sterk in praktijk CORBO Bulletin Jaargang 21 – Nummer 1 – winter 2014 Als een modelbedrijf wordt doorgelicht “Zo’n onderzoek is wel confronterend”. Maarten van Buuren, directeur van Tekno BV, kijkt er toch nog opgewekt bij. Zijn bedrijf is recent operationeel doorgelicht door CORBO. Van Buuren heeft verteld over de ontwikkelingen van Tekno, een van de meest vooraanstaande leveranciers van minitrucks in Europa. Maar het ontegenzeggelijke succes van dit modelbedrijf heeft ook zijn keerzijde. “De productie bleef achter bij de verkoop, en dat kan je niet hebben”, aldus de directeur van het bedrijf dat zich de slagzin ‘groot in klein’ heeft aangemeten. Het lijkt een luxeprobleem, zegt Van Buuren. “Maar het is evengoed wel een probleem.” Hij legt uit dat zijn bedrijf voor de productie in twee landen zit: China en Tsjechië. Het accent zal in de toekomst meer naar de Tsjechische productie verschuiven. Als gevraagd wordt naar het waarom, klinkt het gedecideerd: “Betrouwbaarheid, kwaliteit en prijs. “Tekno maakt klantspecifieke producten in kleine series, die veel begeleiding vragen en dat is moeilijk op de instabiele Chinese productiemarkt, waardoor de investering in training van mensen ter plaatse vaak weer snel verloren gaat. Bovendien schieten de arbeidsprijzen in China ook omhoog. “Ik rende van kwaliteitseisen, naar productieprocedures, naar verkoop, naar marketing, naar leveranciers van materiaal. En ik wist gewoon dat er iets structureels gedaan moest worden. Ik probeerde wel alle ballen in de lucht te houden, maar ik wist ook dat dit niet veel langer zo kon. Het was gewoon een vicieuze cirkel, die doorbroken moest worden”, aldus Van Buuren. “Ik heb het er met mijn vader over gehad (mede-eigenaar van Tekno BV - red.), en we besloten er een externe deskundige bij te halen. Toen kwamen we via, via in contact met Jan van der Ent van CORBO.” Maarten van Buuren verhaalt blijmoedig over de gesprekken met Van der Ent. “Het klikte meteen!” Maarten van Buuren En verder in dit nummer: •De nieuwe ISO 9001 komt eraan. •Uit het hart gegrepen. •Agility, van expeditie naar logistics. •Vakgarage, “Kwaliteit garagebedrijf moet ook breed zijn” •De tijd vliegt, nieuwe aanpak van trainingen. •Jan de Rijk Service, een jaar na dato. •Multi Moment opname 2014 •De mystery shopper als middel om kwaliteit te verhogen •www nieuws •Trainingsagenda 2014 •Even bijpraten Tekno, fabrikant van minitrucks, weet de weg te vinden. De nieuwe ISO 9001 komt er aan Loodgieter Tekno is van origine een Deens bedrijf dat in 1928 is opgericht door een loodgieter die van zijn hobby, het bouwen van miniaturen, zijn werk maakte. Maar het Deense bedrijf kon na een kleine halve eeuw zijn hoofd financieel niet boven water houden en in 1972 heeft de Nederlandse importeur van de modelauto’s Tekno overgenomen en besloten zich alleen te richten op miniuitvoeringen van vrachtwagens. Specialisatie was toen en ook nu nog het parool. Dat ging in het begin goed, maar uiteindelijk liep dit bedrijf tegen productieproblemen aan - toen dus ook al. “Een uitdaging”, noemt Van Buuren dat nu. De uitdaging zijn hij en zijn vader in 2001 aangegaan door Tekno te kopen. “Met onze Westlandse nuchterheid besloten we ons vooral op de productie te richten en de bureaucratie die het bedrijf in ruime mate kende, eruit te halen.” Snel werden de eerste contacten met bedrijven in Tsjechië gelegd en binnen een jaar werden daar voor Tekno modellen van trucks gemaakt. “Die zagen er mooi uit en voor een redelijke prijs”, glundert de directeur. Maar Tekno ging verder. De concurrentie kwam uit China en Hongkong, dus waarom dan niet ook die kant op gekeken. Tientallen productiebedrijven daar werden aangeschreven en enkele reageerden. De Westlandse dadendrang liet zich niet verloochenen en Van Buuren ging in gesprek met een paar bedrijven. Het was voor hem snel duidelijk dat daar geproduceerd moest worden omdat er beter de gewenste aantallen konden worden gemaakt. Tsjechië werd overigens niet verlaten omdat Tekno besloten had om niet van één partij afhankelijk te zijn. ISO 9001 (en ook ISO 9002 en ISO 9003) is voor het eerst gepubliceerd in 1994. In 2000 vond er een grote wijziging plaats, gevolgd door een beperkte aanpassing in 2008. In principe wordt de norm iedere zeven jaar herzien. Op dit moment wordt er hard gewerkt aan de versie die naar verwachting in 2015 zal worden gepubliceerd. De verwachting is, en dat wordt ook aangegeven door de inmiddels gepubliceerde ‘draft’ (ontwerpversie), dat de wijzigingen aanzienlijk zullen zijn. En dat is nodig ook. Immers, sinds 2000 is er veel veranderd. Internet is niet meer weg te denken, processen worden door complexe systemen aangestuurd en bewaakt, informatie wordt snel uitgewisseld en is overal toegankelijk. Zakelijke relaties zijn niet meer beperkt tot het eigen land of continent, maar zijn nu wereldwijd. De ondernemer moet niet alleen rekening houden met de klant, ook de aandacht voor alle andere belanghebbenden is vele malen groter en belangrijker geworden. De productie van de modellen moest ook wel toenemen, want er kwamen steeds meer en sneller nieuwe vrachtwagens op de weg. “Vroeger duurde het minimaal acht jaar voor een vrachtwagenfabrikant een nieuw model uitbracht. Tegenwoordig is dat elke drie à vier jaar. En dat volgen we”. Niettemin werd de relatie met de Chinese producent regelmatig op de proef gesteld. Voor de booming Chinese markt werden de series van Tekno wellicht wat te klein gevonden. “Tegenover de paar honderd minutieuze kopieën van het origineel van ons, stond soms wel een order van 50.000 mini’s, allemaal in een kleur rood voor de Chinese markt. En dat betekende voor ons vertraging, waardoor we weer achterbleven met de levering.” Logistiek Tekno ging echter niet bij de pakken neerzitten, maar besloot de matrijzen die de basis vormen voor de modellen in eigen beheer te nemen. Dat is geen sinecure, want gemiddeld bevat een modeltruck 200 onderdelen. De logistiek om al die onderdelen op de juiste manier bij elkaar te krijgen vraagt veel van de organisatie. De eigenaren besloten dat hun organisatie steun nodig had om het zo broodnodige veranderingsproces te managen. “Ik kan me zelf tenslotte niet in tweeën delen”, zegt Van Buuren verontschuldigend. Hij kijkt met plezier terug op het contact met CORBO-man Jan van der Ent dat in maart 2013 plaatsvond. “Van meet af aan begrepen we elkaar en ik wist direct dat we dit moesten doen om uit die vicieuze cirkel te komen.” Van der Ent deed in enkele weken een onderzoek. “En het rapport was duidelijk”, aldus Van Buuren. “Het bedrijfsproces werd gewogen en hij wees ook mij op mijn zwakke punten en dat is alleen maar goed.” Uit de rapportage bleek dat er een grote behoefte was aan een productiemanager, iemand die het hele productieproces begeleidt. Van de verkoop via werkvoorbereiding naar andere elementen zoals productie en dan eindigend bij de feitelijke uitlevering. Al die elementen sloten, zo bleek uit de rapportage, niet echt goed op elkaar aan, zowel intern als extern in Tsjechië en China. Het was gewoon niet betrouwbaar, zegt Van Buuren. “En het lag altijd aan een ander. ‘Ja, maar…’, hoor je dan. Ik was daardoor te veel bezig met brandjes te blussen. Jan van der Ent heeft zichtbaar gemaakt dat we duidelijk met doelstellingen moeten werken.” De belangrijkste wijzigingen op een rijtje: Allereerst zal de hoofdstukindeling worden gewijzigd. Deze wordt in lijn gebracht met de zogenaamde High Level Structure (HLS). Dit is een format dat zal worden toegepast op alle normen voor managementsystemen, waardoor integratie van de verschillende eisen in een systeem zal worden vereenvoudigd. Verder blijkt uit de draft dat: - de term ‘product’ wordt vervangen door ‘goods and services’ (goederen en diensten); - de, vaak tot discussie leidende begrippen ‘procedure’ en ‘registratie’ worden vervangen door het begrip ‘gedocumenteerde informatie’. Met andere woorden, er moet daar waar dit geëist wordt, iets terug te vinden zijn. De vorm (bestand, papier, enzovoort) is niet meer belangrijk; - het begrip “interested parties” wordt geïntroduceerd. Er moet niet alleen meer naar het belang van de klant worden gekeken, maar naar analogie met onder meer maatschappelijk verantwoord ondernemen, gaat ook het belang van medewerkers, leveranciers Brandjes De uitkomsten en beslissingen die ze besloten te nemen op basis van het onderzoek waren niet altijd even leuk. “Een machine vervangen die niet voldoet, is heel simpel, maar je moest ook afscheid nemen van een aantal mensen”, zegt Van Buuren en het is duidelijk dat hem dit meer moeite heeft gekost dan de confrontatie met zijn eigen manier van werken. Ook werden taken van mensen herschikt. “Dat hebben Jan en ik geprobeerd zo goed mogelijk, zo menselijk mogelijk te doen. We konden uitleggen waar we stonden en waar we uiteindelijk met ons bedrijf naar toe moesten - onze target.” Van Buuren vertelt dat zijn manier van werken principieel anders is geworden. In plaats van overal in de wereld brandjes te blussen, is de focus meer gericht op hoe een probleem voortaan voorkomen kan worden. “Intern zijn we al behoorlijk op streek, maar extern moet er nog wel wat gebeuren om onze doelstellingen te realiseren. We gaan ons dus meer op het Tsjechische bedrijf voor de productie concentreren. Dat kan ook gemakkelijker omdat het voor de helft van ons is. Maar dat zal ons nog wel wat moeite kosten. We hebben echter een helder doel voor ogen. De verbeteringen die er inmiddels zijn en die er nog aankomen, zijn de investering in tijd en geld meer dan waard gebleken.” De toekomst ziet er zonnig uit omdat Tekno het proces op orde heeft en waar kan maken wat ze verkopen. Modelauto’s zijn niet weg te denken in de automotive sector. Op kantoren, in directiekamers, vergaderzalen en ontvangsthallen zie je vitrinekasten vol staan met modellen. Het is een ongebreidelde verzamelwoede waar Tekno graag op inspeelt met zeer nauwkeurige miniatuuruitvoeringen van vrijwel alle vrachtwagens die op de Nederlandse wegen rijden of gereden hebben. Wie eenmaal behept is met het verzamelvirus, komt er niet meer van af. Meer, meer. De handel in tweedehands is enorm groot. Kijk maar eens op Marktplaats. De liefhebber komt ook aan zijn trekken op de site van Tekno (www.tekno.nl), waar je zelfs terecht kunt voor ontbrekende onderdelen. 2 Uit het hart gegrepen Social media om gezien te worden, Customer Relationship Managementsystemen voor verzameling en gebruik van klanteninformatie, klantcontactcentra voor een uniforme en tijdige behandeling van behoeften van klanten zijn stuk voor stuk mooie en snelle ontwikkelingen. Het zijn ook trends die we als makke schapen volgen om maar niet de boot te missen. Maar waar draait het werkelijk om? Dat is een directe, tijdige en welgemeende persoonlijke aandacht voor de behoeften van de klanten! Afgelopen jaar heb ik een opleiding gevolgd tot coach. Tijdens deze opleiding heb ik geleerd dat er eerst contact (een vertrouwensband) met de cliënt moet zijn voordat er een contract tussen coach en cliënt mogelijk is. Dit is niet alleen aan het begin van het traject belangrijk. In het hele coachingstraject draait het om het balanceren tussen mensgericht en taakgericht coachen; dat betekent aandacht voor het verbeteren van het welzijn van de cliënt en voor het verbeteren van het probleemoplossend vermogen van de cliënt. In die zin lijkt de rol van de serviceadviseur en verkoper wel op de rol van de coach. De serviceadviseur kan heel taakgericht bezig zijn met het oplossen van de problemen van de klant en de verkoper heel taakgericht vertellen over de technische specificaties van een auto, maar als er geen aansluiting is met de klant op menselijk vlak, kan het gevoel van de klant in het vertrouwen van de auto of in het bedrijf toch niet goed zijn. Een voorbeeld: De vrijdag voor de kerst heb ik een afspraak gemaakt voor een onderhoudsbeurt aan de auto. Ik ging ervan uit dat mijn auto aan het eind van de dag klaar zou zijn. Helaas moest er een grote reparatie uitgevoerd worden. Hiervan en van de kosten werd ik keurig op de hoogte gesteld en ze zouden het zo snel mogelijk uitvoeren. Dit zijn allemaal taakgerichte (probleemoplossende en procesmatige) za- en andere belanghebbenden een rol spelen; - de norm eisen gaat stellen voor het in kaart brengen van risico’s en kansen van en voor de onderneming. Aansluitend zal, op basis van analyse, moeten worden bepaald hoe risico’s kunnen worden ingeperkt en kansen kunnen worden benut. Het bij velen tot verwarring leidende begrip ‘preventieve maatregelen’ komt dan te vervallen; - het begrip ‘verantwoordelijkheid van het management’ eveneens komt te vervallen. Dit wordt vervangen door ‘leiderschap’. Deze verandering geeft al aan dat van de leiding van de organisatie een echte voorbeeldfunctie en aansturing wordt verwacht. - verder opvalt dat de eis om een directievertegenwoordiger aan te wijzen komt te vervallen. Kwaliteit moet immers door de organisatie worden gedragen en niet in handen van één persoon zijn, iets dat helaas nog steeds gebeurt bij veel organisaties. Termijnen Inmiddels is het eerste ontwerp, de zogenaamde Committee Draft of CD, van de nieuwe ISO 9001 gepubliceerd. Op basis hiervan zijn commentaren binnengekomen bij de commissie die belast is met het ontwerp. Deze worden nu verwerkt en naar verwachting zal de volgende versie, de zogenaamde Draft International Standard, de DIS, eind eerste kwartaal van dit jaar worden gepubliceerd. Vervolgens vindt er nog een proces van aanpassing en goedkeuring plaats. Uiteindelijk zal de definitieve versie eind 2015 worden gepubliceerd. Moet u de nieuwe norm direct toepassen? In de regel geldt bij publicatie van een nieuwe norm een overgangstermijn van drie jaar, gekoppeld aan de geldigheidsduur van een certificaat. U hoeft dus niet direct bij de publicatie van de nieuwe norm uw systeem aan te passen. Dit kan gecombineerd worden met de eventuele verlenging van uw certificaat. Maar natuurlijk mag u ook direct aan de slag. Maar waar u ook voor kiest, wij zullen u ondersteunen! ken die keurig worden uitgevoerd. Alleen was er geen aandacht voor mijn behoefte aan mobiliteit in het weekend. Dit werd nog erger toen ze mij maandag belden dat een onderdeel pas de dag voor kerst zou worden geleverd. Mijn zorgen dat ik met de kerst niet in mijn eigen auto kon reizen, werden niet herkend en weggenomen. Ik had er een slecht gevoel over. Voor de mensgerichte kant was in mijn beleving geen aandacht. Uiteindelijk werd ik op de dag voor kerst gebeld dat de auto waarschijnlijk klaar zou zijn en dat anders een gelijkwaardige auto voor mij klaar zou staan. Hiermee werd direct aan mijn behoeften voldaan, mijn zorgen waren weg en ik had weer een goed gevoel. Terugkomend op social media, Customer Relationship Managementsystemen en klantcontactcentra, ik ben niet tegen deze ontwikkelingen. Absoluut niet. Alleen dit zijn allemaal taakgerichte instrumenten, waarbij steeds meer zaken ook decentraal worden geregeld. We weten wel steeds meer instrumentele dingen van de klanten, maar door het ontbreken van een persoonlijke relatie en persoonlijk contact kunnen we niet meer de persoonlijke behoeften, zorgen en gevoelens van de klanten herkennen, laat staan daarop in spelen. Laten we dit vooral niet vergeten als we hierin gaan investeren. Laten we juist ook investeren in competenties en beschikbare tijd van de medewerkers voor klantcontacten om ook aandacht te hebben voor de mensgerichte kant in het contact met de klant. Als we ons focussen op het zo optimaal mogelijk taakgericht uitvoeren van de werkzaamheden, dan blijft er niets over waar we ons in kunnen onderscheiden. De processen zijn uiteindelijk in ieder autobedrijf, schadeherstelbedrijf en truckbedrijf hetzelfde. Het enige waar we ons dan nog in kunnen onderscheiden is de prijs. Kijk naar de pappa-en-mamma-bedrijven en dorpsgarages, waar die nog bestaan. Zij kennen de klant persoonlijk bij naam. Ze weten wat de behoeften, zorgen en gevoelens van de klanten zijn en zijn meesters om daarop in te spelen. Goede service blijft mensenwerk, van mensen die echt interesse hebben in hun klanten. Sander Schreuder 3 Van expeditie naar logistics - Agility Onzichtbaar, maar onmisbaar “Ja, het is een hele mond vol”, zegt Gerard van Delft, die zich voorstelt als Manager Claims & Insurance, Quality, Health & Safety van Agility Netherlands BV, dat vestigingen heeft in Oude Meer en in Rotterdam. Bij elkaar werken er een kleine 100 mensen. Het moederbedrijf Agility is een wereldwijd opererende logistieke dienstverlener met meer dan 500 vestigingen en 22.000 werknemers in bijna 100 landen. Maar Gerard doet meer. Hij schrijft artikelen en boeken vol over popmuziek. “Het is mijn passie”, zegt hij, “en ik behoor niet tot de groep voor wie de muziek in 1975 is opgehouden. Ik bezoek nog steeds concerten.” Hij kan er geanimeerd over praten en schrijven. Maar even gedreven vertelt Van Delft over het grote bedrijf Agility. “Als je naar de ranking gaat kijken, behoren wij bij de eerste acht van de grote logistieke spelers in de wereld.” Dat betekent dat Agility in het rijtje staat van grote namen als DHL en Kuehne+Nagel. “Het bedrijf doet er ook van alles aan om aan de top te blijven en zich te - is zo’n certificaat ook een middel om standaardisatie af te dwingen”. Iedereen weet zo waar ze zich aan moeten houden en waar ze voor staan. Om de groei te schetsen die ze met CORBO op het gebied van audits hebben doorgemaakt, vertelt Van Delft dat, “en CORBO zal dat kunnen beamen, we acht jaar geleden bij een audit met dichtgeknepen billen zaten en dachten, ‘oh jongens, als dit maar goed gaat’. Nu hebben we veel meer van ‘jongens, kom maar op!’ Veritas heeft de laatste keer ook duidelijk gemaakt dat we niet zo zeer volgers zijn, maar voor de industrie eerder normsettend.” “De segmenten zijn op te delen in luchtvracht, zeevracht, wegtransport en value added logistics, bijvoorbeeld door het juiste stekkertje te monteren of door een gebruiksaanwijzing in een bepaalde taal toe te voegen.” Losjes verontschuldigt hij zich voor de vele Engelse termen die zijn mond verlaten. “Maar ja, dat heb je nu eenmaal in deze business.” Gerard van Delft mag je ook kwaliteitsmanager noemen. “En in de kwaliteit hebben we veel geïnvesteerd. Daarin kun je onderscheid maken om een klant te behouden en zo mogelijk nieuwe er bij te krijgen”. Die kwaliteitsbewaking is volgens Van Delft één van de oorzaken dat Agility zo goed draait. “Ondanks de economische crisis.” Het is verfrissend om voor de verandering eens te horen dat de crisis niet de grote boosdoener is. De kwaliteit en de organisatie van Agility BV zijn daarbij de wapens die de achteruitgang het hoofd kunnen bieden. Van Delft wil nog wel nadrukkelijk zeggen dat de betrokkenheid en collegialiteit in het managementteam misschien wel het allerbelangrijkste is bij het succes. “Omdat je alles samen moet doen. We staan er voor elkaar en beperken ons niet tot ons eigen pakketje. Er is saamhorigheid”. Dat was de auditor ook opgevallen. De operationele achtergrond van leden van het managementteam is naar mening van Gerard van Delft een beslissende factor voor de gezamenlijke inzet voor kwaliteit. “We weten wat er op de vloer speelt, wat er in de loods speelt.” Er is, om vervoerstermen te blijven, nog een traject te gaan. Agility Netherlands houdt het oog op de toekomst gericht en gaat door met uitbreiding van de certificering, omdat “we scope en activiteiten verder willen verbreden”. Het is duidelijk dat in de logistiek stilstand niet wordt geaccepteerd en dat kwaliteit geen limiet kent. Het bedrijf is in 1979 in Koeweit opgericht en vanaf 2004 hebben de Koeweiti hun expansiedrift over de grens van deze oliestaat willen botvieren. Ze kochten bedrijven op die vanaf 2006 onder de naam Agility hun plek op de wereldkaart vestigden. Wat goed is komt snel en Van Delft wijst met zichtbare trots op het logo van Agility. “De snelheid spat er van af.” Dichtgeknepen billen Gerard van Delft kent CORBO al vanaf halverwege de jaren negentig. “Bij de tenders waar wij mee te maken hebben, moet je laten zien dat je als logistieke dienstverlener over de nodige zwemdiploma’s beschikt. Om de opdracht te krijgen is het een must om de juiste certificaten te hebben. Bovendien - en dat geldt zeker de laatste 10 jaar Gerard van Delft verbeteren. Er is veel geïnvesteerd in opkomende markten in Brazilië, in China, enzovoorts. Het gaat dus ook erg goed”, zegt Van Delft. Hij leunt met een tevreden blik achterover en vertelt: “De rol van onze vestiging hier in Nederland is daarbij van veel belang. We zijn toch de gateway naar Europa en door ons globale netwerk kunnen we grote multinationale bedrijven door to door oplossingen bieden.” Hij vat het kernachtig samen: “De goederen worden geproduceerd in Azië of ergens anders, komen door de lucht of over het water hier naar toe, wij klaren het in en zorgen voor verder vervoer - paneuropees of naar het binnenland. Dat is onze core business.” 4 Snelheid Voor de consument, waar de meeste artikelen terechtkomen, zijn al die logistieke inspanningen niet of nauwelijks zichtbaar. Maar ze zijn onmisbaar om de wereldwijde aanvoer te regelen van de spullen voor het dagelijkse gebruik. “Onzichtbaar, maar onmisbaar”, beaamt Van Delft, wij zijn de architecten van het vervoer”. Hij benadrukt glimlachend het internationale aspect van het bedrijf. “Als ik hier ’s ochtends kom, werkt Azië nog en als ik naar huis ga, worden de Amerikanen wakker. Het is dus volcontinu, multinationaal en ook multicultureel. Daarom is dit werk ook zo leuk.” 5 Vakgarage is universeel én uniek “We denken mee met onze klant” Vertrouwen in de toekomst en vertrouwen in de kwaliteit De kwaliteit, daar gaat het altijd om. Aan het woord is Henk Veenstra, secretaris van de Stichting Vakgarage, waar meer dan 200 franchise ondernemers bij zijn aangesloten. De toekomst is hem lief, maar vraag niet hoe groot deze franchiseformule kan worden zonder daarbij het woord kwaliteit te gebruiken. Daar gaat het namelijk in de eerste plaats om, zo maakt Veenstra duidelijk. Vakgarage is in omvang van aantal deelnemers in Nederland de op een na de grootste van de franchiseconcepten voor universele autobedrijven. En het is ook de oudste, voegt de secretaris daar met enige trots aan toe. “Het gaat ons niet om zomaar groei, dat is te simpel. Ons basisuitgangspunt is de kwaliteit en niet de grootte van het netwerk.” Niet dat het daarna allemaal op rozen is gegaan, want in 2003 stapten bijna alle Limburgse garages uit het verband. Nog geen 10 jaar later is die schade goeddeels gerepareerd en staat Limburg weer ruim op de Vakgaragekaart. “Maar er kunnen er altijd nog meer bij”, zegt Veenstra. “De aangesloten garages zijn zelfstandige ondernemers die er stuk voor stuk voor vechten om klanten binnen te halen en te behouden. Wij ondersteunen ze door onze formule met marketing, mailinguitvoering, trainingen, begeleiding en een vakplan die ze inzicht geeft in hun bedrijfsvoering en helpt om bedrijfsblindheid te voorkomen. En ik denk dat we daar goed in slagen”, aldus Veenstra. “Het kan namelijk alleen maar goed gaan met onze club als er klanten door de deur van een van onze garages komen. Die klant betaalt je boterham. Het is heel simpel eigenlijk. Als er bij ons meer klanten komen, en dat is natuurlijk altijd mooi, dan weet je dat die klanten goeddeels bij de concurrentie vandaan komen.” Die afname wordt veroorzaakt doordat het wagenpark in Nederland krimpt en de vijver waarin garagebedrijven vissen, dus kleiner wordt. Het aantal onderhoudsbeurten zal per jaar met zeventigduizend afnemen, heeft automarketeer Aumacon berekend. Het bureau voor voortuigdocumentatie en -informatie VWE meldt dat het aantal occasions dat geëxporteerd wordt hoger ligt dan het aantal nieuw verkochte auto’s. Het bureau verwacht dat in 2016 er een afname van het wagenpark van 2,16 % zal zijn. En dat is dan toch 168.000 stuks minder in onderhoud. De resterende auto’s worden gemiddeld genomen minder intensief gebruikt en hebben ook nog eens minder vaak een beurt nodig. Het zal vooral de dealers treffen, zo meent men, omdat de afname het meest bij zakenauto’s zichtbaar is. Maar ook universele garages ontspringen de dans niet helemaal, maar ze hebben wel betere vooruitzichten. “Dat is nu al merkbaar”, zegt Veenstra. “Neem nou de apk’s die meer door universele garages gedaan worden. Daar zit vaak ook het onderhoud aan vast. Foto: Henk Veenstra loopt al heel wat jaartjes mee in het garagevak. Vakgarage bestaat sinds 1991, opgericht door Van Heck, importeur van auto-onderdelen, samen met grossiers die verenigd zijn onder de luidruchtige naam Vrooam. In eerste instantie was Vakgarage een BV met een paar honderd deelnemers. In 1993 echter kwam de BV in zwaar financieel weer terecht. Toen is de overstap naar een stichting gemaakt van garages en grossiers. “Met een garage als voorzitter”, aldus Veenstra. “Maar het was nog niet optimaal en in 1999 zijn we onafhankelijk geworden”. In de voorbereiding op de onafhankelijkheid is in CORBO in 1996 al betrokken bij de opzet van een kwaliteitsplan. En een jaar later is door alle aangesloten partijen daar ja tegen gezegd. Dat was ook het jaar dat Henk Veenstra zijn functie als secretaris ging bekleden. 6 Veelrijder Het marktaandeel wordt voor universele garages steeds groter in een krimpende markt. Een garageformule heeft daarbij als voordeel dat door het samen optrekken van de deelnemende bedrijven er meer macht is voor bijvoorbeeld het bedingen van kortingen op het gezamenlijke volume aan automaterialen dat wordt afgenomen. “En niet vergeten dat in onze formule de garagebedrijven echt meedenken met de klant”, vult Veenstra aan. Hij geeft als voorbeeld twee mensen die voor een apk bij de garage komen. De een is een veelrijder en de ander maakt maar een beperkt aantal kilometers per jaar. Bij beiden is de profieldiepte van de banden nog net goed. Je zult dan de veelrijder toch eerder adviseren om zijn banden al te laten vernieuwen zodat hij niet extra kosten hoeft te maken en terug moet komen voor een tussentijdse bandenwissel. Die ander haalt de volgende apk nog wel zonder extra kosten. “Daar komt nog bij, al klinkt het misschien een beetje pedant”, zegt Veenstra, “dat ik denk dat er in het algemeen bij de universele garage meer vakkennis aanwezig is dan bij dealerbedrijven. Juist door de breedte van het aanbod. Dealers zijn vooral gericht op hun eigen merk en daar weten ze dan heel veel van, maar als er een vreemde auto komt, verdwalen ze soms.” Kwaliteit moet dus ook breed zijn. Relatie Op die kwaliteit wordt aan de hand van een zeer gedetailleerde audit met grote regelmaat de deelnemende bedrijven beoordeeld. Het systeem Vakplan is gebaseerd op de internationale norm ISO 9009. Het is aangepast in samenwerking met CORBO - “daar hebben we een prima relatie mee opgebouwd” - op een manier dat de relevante eisen wel in stand zijn gebleven, maar dat het naar de omvang van de bedrijven is gevormd en daardoor werkbaar is. Het is geen dood document, want aan de hand van de praktijk wordt het in de loop der jaren bijgesteld en veranderd. Het eerste jaar vindt een uitgebreide audit plaats en het tweede jaar een zogeheten opvolgaudit. En dat herhaalt zich telkens. Die schouwingen die voor het grootste deel door CORBO worden uitgevoerd, tonen de stand van zaken en geven aan hoe een bedrijf in de ogen van een klant wordt beleefd. Dat laatste is vooral van belang omdat de medewerkers van een bedrijf zelf, omdat ze dag in en dag uit aanwezig zijn, daar niet altijd meer een goed oog voor hebben. De gewoonte zegeviert dan. een leerproces tot gevolg waar ze blij van worden. “Let op”, zegt Veenstra, “het is zeker niet zo dat we daarbij belerend zijn. Het gaat ons er alleen maar om of het helpt de kwaliteit te verbeteren.” Veenstra heeft duidelijk plezier als hij vertelt hoe een nieuw aangesloten bedrijf positief verrast was door de opmerkingen die via de audit werden geleverd. De kritische punten zijn daar gebruikt om zich te verbeteren. Zo’n verslag van een audit leidt tot bewustwording en heeft De tijd vliegt Nieuwe aanpak van trainingen Rob Schmidt glundert helemaal als hij vertelt dat bij een training de deelnemers aan het eind als in koor riepen dat de tijd voorbij was gevlogen. “En dat zeiden ook de mensen die al eens een training hadden gevolgd over hun onderwerp.” Daar doet hij het voor, deze arbeidspsycholoog die heeft zich gespecialiseerd in opleidingen. Hij is een van de drie partners van CORBO Organisatie, Advies en Expertise BV. “Leren hoeft helemaal niet vervelend te zijn. Ook niet voor mensen die de schoolbankjes al lang achter zich hebben gelaten.” De nieuwe aanpak is er niet zomaar gekomen. Een belangrijke reden is de zichtbare verdere verbetering van de resultaten. “En dat komt juist omdat we telkens weer wat nieuws bedenken, waardoor het leuk blijft”, aldus de arbeidspsycholoog van Corbo. Hij zegt het nog maar eens met nadruk en met de beslistheid van de man die het weet: ”coachen en trainen is de sleutel tot succes”. CORBO verzorgt elk jaar tientallen opleidingen die meerdere dagen kunnen duren. Verder zijn er trainingen, cursussen en eendaagse workshops om bijvoorbeeld de eerder opgedane kennis weer even op te frissen. “De truc is om het toch spannend te houden voor de deelnemers”, zegt Schmidt. Hij somt moeiteloos het rijtje op waaraan hij dan denkt: Je moet de mensen er echt bij betrekken, maar je zult ook wat losser en speelser met de training moeten omgaan. Dat kan door bijvoorbeeld een wedstrijdelement in te voeren. “Maar let op”, zegt hij streng, “de vertaalslag naar de eigen praktijk mag nooit worden vergeten. Het accent ligt bij ons altijd op de toepasbaarheid in de praktijk.” Het is duidelijk dat hoezeer Schmidt ook zijn hart heeft verpand aan het trainen van mensen, het bij hem in de eerste plaats gaat om de effectiviteit. De effectiviteit in het bedrijf van de deelnemers aan de trainingen en de opleidingen, wel te verstaan. “Het mag leuker, maar het mag niet minder effectief. En dat kan heel goed”, is zijn overtuiging. In een eerder gesprek heeft Rob Schmidt al verteld dat bedrijven die hun mensen een opleiding hebben laten volgen, zichtbaar hoger scoren op een aantal punten dan andere bedrijven, bijvoorbeeld op klanttevredenheid. “En dat is kassa als je op de langere termijn denkt, want een tevreden klant komt terug.” En zo blijkt toch weer dat een opleiding misschien wel een investering vraagt, maar dat uiteindelijk een goede training meer oplevert dan dat die heeft gekost. Bezuinigen op training is penny wise en pound foolish, zeggen ze dan aan de andere kant van de Noordzee. Rob Schmidt: We willen telkens iets nieuws bedenken, maar zullen daarbij altijd de effectiviteit hoog in het vaandel houden. 7 Jan de Rijk Service, een jaar later Vandaag bezoek ik, Sander Schreuder van CORBO, Jan de Rijk Logistics. Het is iets meer dan een jaar geleden dat ik er een werkplaatsscan heb uitgevoerd. Onder het genot van een kop koffie spreek ik met servicecoördinator Johan Martens over de resultaten. De bereikte verbeteringen zijn duidelijk zichtbaar. Jan de Rijk Logistics is een van de grootste zelfstandige Nederlandse transporteurs. Het bedrijf heeft 26 kantoren in 15 Europese landen en verzorgt wekelijks het transport tussen meer dan 100 luchthavens in Europa. Het wagenpark bestaat uit ongeveer 530 trekkende en 740 getrokken eenheden. Jan de Rijk heeft voor het onderhoud en de reparatie van het materieel eigen werkplaatsen. Deze werkzaamheden zijn ondergebracht in een aparte vennootschap, Jan de Rijk Service B.V. De werkplaatsen worden geleid door Johan Martens en ze zijn gevestigd in Roosendaal en op Schiphol. In Roosendaal beschikt Jan de Rijk over een aparte trekker- en een aparte trailerwerkplaats. De trailerwerkplaats is in 2012 in gebruik genomen. Ook is er een aparte afdeling voor de bandenservice. De werkplaats op Schiphol is een stuk kleiner. Hier worden trekkers gerepareerd en onderhouden. Onderzoek Door de concurrentie op de markt, economische omstandigheden in de branche en prijzendaling in de logistieke dienstverlening legt Jan de Rijk zijn activiteiten van de organisatie onder een vergrootglas om te zien waar en hoe de kosten kunnen worden verlaagd. Logischerwijs wordt ook gekeken naar de activiteiten van de Service. Immers, in onderhoud en reparatie van een wagenpark met de omvang zoals van Jan de Rijk gaan vele miljoenen om. CORBO is in het najaar van 2012 gevraagd een werkplaatsscan uit te voeren in de werkplaatsen. De belangrijkste vragen in het onderzoek gaan over hoe effectief en efficiënt de werkplaatsen functioneren. Ook is gevraagd hoe dat nog kan worden verbeterd. Ik maak aan het begin van een organisatiescan altijd even kennis met alle betrokken medewerkers en geef ze een korte presentatie. Dit zorgt voor vertrouwen en begrip van de medewerkers en helpt me de scan goed te laten verlopen. Om de processen te leren kennen, heb ik steekproefsgewijs enkele doorgangen fysiek, digitaal en op papier gevolgd. Een goede documentenstroom en de registraties vertellen hoe het proces verloopt. Tijdens het observeren in de werkplaats maak ik veel foto’s die ik gebruik in mijn rapportage, want één beeld zegt meer dan 1000 woorden. Ik schiet regelmatig monteurs aan om te vragen wat ze doen en waarom. Soms lijkt dit voor de hand te liggen, maar tijdens het onderzoek is niets vanzelfsprekend. De voorbeelden en ervaringen die zij noemen, gebruik ik om helder te krijgen en te onderbouwen waar in het proces of organisatie zaken goed of minder goed gaan. 8 Foto’s als ondersteuning bij het onderzoek, foto voor: Multi Moment Opname CORBO voert naast werkplaatsscans ook tijdstudie-onderzoeken uit. In zo’n onderzoek doen we een Multi Moment Opname (MMO) in een werkplaats, een magazijn of op de werkplaatsreceptie. In een MMO leggen we per tijdsblok van 2 of 3 minuten de handelingen van alle medewerkers van de afdeling vast. Om statistisch verantwoorde conclusies te kunnen trekken, hebben we per medewerker zo’n 500 waarnemingen nodig. Dit betekent dat in een week elk werkuur 2 keer wordt ‘geklokt’. Zo ontstaat een zeer gedetailleerd inzicht in de tijdsbesteding van alle medewerkers. Hierdoor kan nog nauwkeuriger dan met een werkplaatsscan worden aangegeven waar goede en voor verbetering vatbare punten in de werkplaats liggen. Ook onze MMO tool gaat met de tijd mee. We voeren een MMO-onderzoek uit op tablets. We kunnen daardoor nog gemakkelijker, sneller en beter de metingen uitvoeren en analyses uit de resultaten maken. En na: Heeft u interesse? Laat het ons weten! Bij het meten onderscheiden we vaktechnische werkzaamheden, organisatorische werkzaamheden en rust en persoonlijke verzorging. Vaktechnische werkzaamheden voegen waarde toen aan product of dienst voor een klant. Organisatorische werkzaamheden voegen niet direct waarde toe, maar zijn noodzakelijk om het werk te kunnen doen, zoals zoeken naar gereedschap, lopen naar het onderdelenmagazijn, schrijven op een werkorder en overleg met een leidinggevende. Ze worden bepaald door de organisatie, de manier waarop processen zijn ingericht en de indeling en beschikbaarheid van faciliteiten. Rust en persoonlijk verzorging worden ook gemeten, zoals koffie drinken, toiletbezoek en roken. Wij meten of dit in verhouding is en niet meer dan normaal aan tijd kost. Vaak wordt gedacht dat wanneer zo intensief op medewerkers wordt gelet, zij harder gaan werken dan normaal. Dit blijkt in de praktijk niet te gebeuren. Beperkingen van processen en ingesleten routines zorgen ervoor dat het andere gedrag niet vol te houden is. Oude gewoontes en werkwijzen komen in de onderzoeksresultaten uiteindelijk altijd boven drijven. Ook urenregistraties en financiële registraties maken deel uit van de organisatiescan. Mijn collega’s bij CORBO en ik hebben jarenlang ervaring in verdienmodellen, kosten, productiviteits- en efficiency-berekeningen van werkplaatsen en kunnen uit deze cijfers opmaken hoe rendabel / kostendekkend de activiteiten zijn. Belangrijke voorwaarde is dat de beschikbare informatie klopt en compleet is. Bij Jan de Rijk Service waren de beschikbare historische gegevens beperkt, omdat nog niet heel lang geleden een nieuw werkplaatssysteem is geïmplementeerd. Ook belangrijk zijn de interviews met de betrokkenen in de organisatie, die weer hun eigen belangen hebben. Bij Jan de Rijk heb ik met mensen van de werkplaatsen, van de planning van het transportbedrijf en van de financiële administratie gesproken. Op basis van alle bevindingen en een analyse heb ik mijn conclusies getrokken en mijn aanbevelingen kunnen doen. De rapportage heb ik gedaan in de vorm van een PowerPointpresentatie. Dit doen we tegenwoordig bij de meeste organisatiescans. Uit ervaringen hebben we geleerd dat dikke rapporten slecht of maar deels gelezen worden. Men bladert al snel door naar de samenvatting en de conclusies. Mijn presentatie heb ik gegeven aan de directie en de medewerkers. Naast de metingen observeren we de processen, hebben we gesprekken met medewerkers en beoordelen we documentatie en registraties gedurende het proces. Met dit alles kunnen we conclusies trekken over de prestaties van een afdeling en aanbevelingen doen waar in de organisatie, de processen of in de faciliteiten verbeteringen mogelijk zijn. 9 James Bond rijdt Toyota. CORBO online (met vier nieuwe websites) Kwaliteit kun je testen “De jongere automobilist zit niet zo vast aan een auto of dealer. Die kijkt op zijn smartphone waar hij het best terecht kan.” Ruud Scheltinga, projectmanager bij After Sales Marketing voor Toyota in Nederland, is er stellig over. De auto is niet langer een statussymbool en de jongere rijder is ook niet meer automatisch loyaal aan één garage, zo licht hij toe. Een auto moet ook praktisch zijn en dus moet je als dealer wat je hebt beloofd waarmaken. Dat geldt ook voor het onderhoud. “Als een beurt 142 euro kost, moet je geen factuur krijgen van 148 euro. Het scheelt niet eens zo veel geld, maar het schaadt je naam. Hetzelfde geldt voor de technische kant. Als een lampje dat stuk is, niet blijkt te zijn vervangen …” Hij maakt zijn zin niet af, want het is wel duidelijk dat het dan niet goed is. De Nederlandse importeur van Toyota, Louwman & Parqui, heeft in Nederland meer dan 130 dealers die gezamenlijk de naam van dit Japanse automerk hoog houden. Dat moet actief gebeuren voor nu en voor de toekomst. Daarom zet Toyota mystery shoppers in. CORBO neemt deze taak op zich. Een Toyota wordt bij een dealer voor technisch onderhoud aangemeld. En de man of vrouw van CORBO, die zich toch een beetje een James Bond on a mission moet voelen, komt zich anoniem met de auto melden. De auto is altijd op een paar punten geprepareerd met bijvoorbeeld een niet werkende kentekenplaatverlichting of een wat slappe band. Als de auto na de beurt kan worden opgehaald, wordt direct buiten de deur van de werkplaats gecontroleerd of aan de verwachtingen is voldaan. Op een meegenomen printertje wordt in de auto het verslag afgedrukt. Dat wordt weer mee naar binnen genomen en het resultaat kan onmiddellijk worden teruggekoppeld aan de dealer. Die weet daardoor direct wat er goed is en waar nog aan moet worden gewerkt. In de eerste jaren van dit onderzoek werd het rapport van de mystery man pas enige tijd later naar de dealer gestuurd. Maar daar was men dan het beeld al een beetje kwijtgeraakt. Vandaar dat nu is gekozen voor een snelle terugkoppeling van het, dat mag ook gezegd worden, meestal goede resultaat. Lach “Nee, dit soort checks wordt niet ingegeven door wantrouwen, maar is een middel om de kwaliteit te verhogen en te handhaven”, legt Scheltinga uit. “En het helpt. We doen dit nu ongeveer vijf jaar met CORBO en je ziet dat de scores steeds beter worden.” Toyota’s staan bekend als betrouwbaar, zo wijzen testen in binnen- en buitenland uit. Het Duitse onderzoeksinstituut TÜV heeft bijvoorbeeld begin dit jaar Toyota - alweer - als meest betrouwbaar automerk aangewezen. “Daar speelt een goede after sales service natuurlijk ook een rol”, zegt Scheltinga, “want ook de beste auto slijt. Er zit niet voor niets olie in. Met goed en eerlijk onderhoud zorg je dat die basiskwaliteit behouden blijft.” De 10 resultaten worden steeds beter, maar ook gaat het wel eens mis. “Daar staat tegenover dat er ook werkplaatsen zijn die jaar in en jaar uit altijd met een 100 % score er uit komen”. En met een lach, maar daarom niet minder serieus, voegt Scheltinga er aan toe: “En dat verwachten we als importeur ook.” Hij vertelt dat dit ook betekent dat dealers die met hun werk onder de streep uitkomen, een verbetertraject moeten volgen. Dat is niet vrijblijvend, maar verplicht. Een consultancybureau (“nee, niet CORBO, want dat moeten we gescheiden houden”) doet eerst een quickscan en doorloopt met de dealer de processen waar het niet goed is gegaan om zo op korte termijn verbeteringen te realiseren. Als dat niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd, is er een programma van zes dagdelen dat de mensen van het bedrijf moeten volgen. De punten waar het onderhoud op wordt gecontroleerd, zijn zo realistisch mogelijk gekozen aan de hand van reacties uit het veld. “De dealers zijn dan ook zeker niet tegen deze testen. Ze beseffen dat om het verschil te maken de basiskwaliteit goed moet zijn”, zegt Scheltinga. De mystery shopper doet in alle stilte zijn werk. Het is niet de bedoeling dat hij wordt herkend voordat het werk aan de wagen is gedaan. Een enkele keer valt hij door de mand, “maar dat is zeer zeldzaam, want op een wagenpark van meer dan 500.000 Toyota’s vallen die paar mystery cars echt niet op. De werkplaatsen zijn daar ook niet naar op zoek. Die willen gewoon hun werk doen, en goed.” In het begin van het project werden alle Toyota-vestigingen jaarlijks bezocht. Dat is inmiddels iets teruggebracht en ligt de aandacht meer op vervolgonderzoeken om te zien of verbeteringen ook beklijven. Ook let men nu vooral op specifieke zaken, zoals verlichting of de juistheid van de factuur. Foto: Ruud Scheltinga, projectmanager After Sales Marketing bij Louwman & Parqui. Trouw “We moeten zorgen dat we voor onze klanten transparant zijn. Dus we vertellen ze ‘dit doen we en het kost dat’. De adviesprijzen voor onderhoud staan ook overzichtelijk per model van Toyota op onze site”, zegt de projectmanager. Met CORBO wordt overlegd over de precieze inhoud van het bezoek aan de hand van eerdere bezoekresultaten. Want ook daarvoor geldt dat kwaliteit onderhouden moet worden. Het concept van mystery shopper kost natuurlijk het nodige. De manuren die er in worden gestoken, de preparatie van auto’s, het overleg, de reparaties (“ook betaalt de mystery shopper natuurlijk keurig de factuur”), het zijn investeringen die zich uitbetalen, is de overtuiging van Toyota. “Je moet ook zo ver willen gaan met je kwaliteitsbewaking om de belofte die je aan je klanten doet, na te komen”, is de mening van Scheltinga, die wat dit aangaat graag rechtlijnig wil zijn. “De loyaliteit van de klant is voor ons uiterst belangrijk. De trouw aan de werkplaats is weliswaar niet eenvoudig te meten omdat de Toyota-rijder niet te vaak naar de Toyota-dealer hoeft. Maar als hij of zij een garage nodig heeft, dan wel graag naar ons. En dat is gelukkig ook meestal zo, mede dankzij de kwaliteit van onze basisprocessen. Mystery shoppers zorgen dat we weten hoe het er voor staat en ze zijn een belangrijke factor voor de klantenbinding die we nastreven. De klant moet weten dat er voor ze gezorgd wordt en dat ze op ons kunnen vertrouwen.” Met deze instelling van de Toyota-bedrijven voelen ook jonge automobilisten die per smartphone een garagebedrijf zoeken, zich er thuis. 11 EVEN BIJPRATEN TRAININGSAGENDA 2014 CORBO Opleiding b.v. TRAINEN, METEN, COACHEN Die zien we nooit meer … terug! After sales rendementsoptimalisatie “Haal er uit wat er in zit!” Deze training richt zich op die medewerkers die eindverantwoordelijk zijn voor de after-sales binnen het autobedrijf. Deze eendaagse training geeft handvatten om zelf kritisch te beoordelen of en waar er rendementsverbeteringsmogelijkheden zijn binnen de after-sales afdeling van het autobedrijf. Deze training kan ook intern worden verzorgd. “En dan ben je weer een klant kwijt.” verzuchtte een vrouwelijke kennis van ons toen ze een, om het zo maar even uit te drukken, aparte ervaring had bij een dealerbedrijf. 31 maart 28 april 26 mei 23 juni Haar auto was binnen de garantietermijn toe aan een kleine beurt. De dealer wordt gebeld en er wordt een afspraak gemaakt. Ze mag een paar dagen later om 10 uur komen. Het zal een half uur duren en ze kan er dus op wachten. “Mevrouw, om half elf rijdt u al weer weg,” zegt de receptionist. Kwaliteits- en audittraining De kwaliteitstraining is bedoeld voor kwaliteitsmanagers en medewerkers die als auditor worden ingezet. In deze eendaagse training leren de deelnemers de norm ISO 9001:2008 te interpreteren voor het eigen bedrijf. Daarnaast maken zij kennis met de beginselen van het uitvoeren van interne audits. De training duurt van 09.00 tot 16.30 uur. De deelnemers ontvangen een uitgebreide documentatieset. Ook ontvangen zij na afloop een bewijs van deelname. 24 maart 23 april 28 mei 25 juni Andere trainingen Kijk voor al onze andere trainingen op: www.corbo-opleiding.nl Alle hier genoemde trainingen kunnen wij in-company verzorgen. COLOFON Het CORBO Bulletin is een uitgave van CORBO Organisatie, Advies en Expertise B.V. en verschijnt enkele malen per jaar. Op www.corbo. nl is de digitale versie te downloaden en zijn eerdere exemplaren digitaal gearchiveerd. Zonder uitdrukkelijke, schriftelijke toestemming van de hoofdredactie/uitgever mag niets uit deze uitgave worden overgenomen, verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook, schriftelijk of digitaal. Hoofdredactie: Bert Bloemendal Interviews en redactie: Frans Collignon ([email protected]) Layout: Imadia Fotografie: Imadia Photography, www.imadia.nl CORBO Organisatie, Advies en Expertise B.V. Postbus 101 3360 AC Sliedrecht Tel. 0184-447299 Fax 0184-449296 www.corbo.nl [email protected] Als de dag is aangebroken, meldt ze zich keurig om 10 uur aan de receptie. Maar de balie is onbemand en de werkplaats is leeg. “Het is pauze tot 10.15 uur,” zegt de receptionist die na 2 minuten naar de balie komt - en hij gaat weer terug om zijn pauze af te maken. Zij neemt even plaats en pakt zelf maar een kopje koffie. Om kwart over 10 komt de receptionist weer te voorschijn, zoekt de werkorder op en zegt: “Oh ja, er is ook nog een gratis verbeteringsactie voor deze auto, dat duurt ongeveer een uur. Maar voor 12 uur bent u weer weg hoor mevrouwtje.” (ja echt, hij zei mevrouwtje!). De dame in kwestie heeft zelf echter ook een planning en maakt dit duidelijk aan de receptionist. “Ja mevrouw, maar het moet gebeuren, ach en er is koffie.” Ze vraagt of ze even een auto kan gebruiken maar nee, deze zijn er niet meer. Wegbrengen kan ook niet, want het is druk. Ze schikt zich dan maar in haar lot en gaat weer zitten bladeren in oude tijdschriften. Een andere mevrouw meldt zich ook en gaat eveneens in de wachtruimte zitten. De dames raken aan de praat en de andere mevrouw verzucht: “Ja, zo gaat het hier altijd. Wij gaan dus elke keer na de garantieperiode van de auto naar onze eigen garage.” Vervolgens, om half een, wordt gemeld dat de auto gereed is. Er is tussendoor niet verteld dat het gaat uitlopen en ja, als er geen toezicht is, dan werkt de monteur gewoon naar de pauze toe denken we maar. Ze loopt naar de balie en wil gelijk afrekenen. Ze vertrouwt het inmiddels al niet meer, helemaal niet als de receptionist vraagt: “Wilt u nu even tekenen voor de uitgevoerde werkzaamheden?” Maar wat blijkt, de factuur is niet klaar en zal naar haar huis worden gestuurd. Dit versterkt haar gevoel van onbehagen en zegt ze: “Maar alles wat ik niet gevraagd heb, haal ik van de rekening af hoor!” Het enige commentaar is: “U doet maar, mevrouwtje.” En daar kan ze het mee doen. Nog een half jaar, dan is de garantieperiode verlopen. Drie maal raden waar ze dan naar toe gaat… Bert Bloemendal www.corbosupport.nl www.corbo-opleiding.nl www.iso-manager.nl www.auditserviceseurope.eu 12
© Copyright 2024 ExpyDoc
