1
GEÏNTEGREERD MANAGEMENTEN OPERATIONEEL PLAN
VAN DE KCE DIRECTIE
2010-2015
OPERATIONALISERING
VOOR 2013 EN 2014
RAF MERTENS – ALGEMEEN DIRECTEUR
CHRISTIAN LÉONARD – DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
KRISTEL DE GAUQUIER – PROGRAMMADIRECTEUR
1
 INHOUD
1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 6 7 7.1 7.2 7.3 INLEIDING......................................................................................................... 4
MISSIE............................................................................................................... 5 WAARDEN ........................................................................................................ 6 WETENSCHAPPELIJKE EXCELLENTIE EN KWALITEIT ............................................ 6 INTELLECTUELE ONAFHANKELIJKHEID EN OBJECTIVITEIT .................................. 6 PERFORMANTIE, TOEGANKELIJKHEID, KWALITEIT EN VEILIGHEID VAN DE ZORG
........................................................................................................................................ 6 COMMUNICATIE ............................................................................................................ 6 PATIËNTGERICHT ......................................................................................................... 6 DIALOOG EN OVERLEG ............................................................................................... 6 TRANSPARANTIE EN GOED BESTUUR ...................................................................... 6 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE .......................................................... 7 DE ALGEMENE CONTEXT VAN DE GEZONDHEIDSZORG ....................................... 7 DE PLAATS VAN HET KCE IN BELGIË ........................................................................ 7 DE INTERNATIONALE POSITIE VAN HET KCE .......................................................... 8 DE INTERNE CONTEXT VAN HET KCE ....................................................................... 8 SWOT ANALYSE ............................................................................................................ 8 4.5.1 Sterktes ............................................................................................................. 8 4.5.2 Zwaktes ............................................................................................................ 9 4.5.3 Kansen .............................................................................................................. 9 4.5.4 Bedreigingen..................................................................................................... 9 VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF JAAR? ........................ 10 DE IMPACT EN REPUTATIE ....................................................................................... 10 DE BEDRIJFSCULTUUR ............................................................................................. 10 DE INTERNATIONALE SAMENWERKING .................................................................. 10 KRITISCHE SUCCES- OF FAALFACTOREN ................................................ 10 DOELSTELLINGEN ........................................................................................ 11 STRATEGISCHE DOELSTELLING 1: SELECTIE VAN BELEIDSRELEVANTE
STUDIEONDERWERPEN MET EEN REËLE KANS OP IMPACT .............................. 11 7.1.1 Operationele doelstelling 1 Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch
Health Research System ................................................................................ 11 7.1.2 Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure .......... 12 7.1.3 Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en
beleidsbeslissingen......................................................................................... 13 STRATEGISCHE DOELSTELLING 2: PRODUCTIE VAN KWALITEITSVOLLE
STUDIERAPPORTEN .................................................................................................. 13 7.2.1 Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden........ 14 7.2.2 Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering .................. 14 7.2.3 Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren ................................. 15 7.2.4 Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren
........................................................................................................................ 17 STRATEGISCHE DOELSTELLING 3: KENNISBEHEER ............................................ 17 2
7.4 7.5 7.6 7.3.1 Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk .................................................. 17
7.3.2 Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking ............................ 17 7.3.3 Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties18 7.3.4 Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen ....... 18 7.3.5 Operationele doelstelling 12 Toegang tot de data........................................ 19 STRATEGISCHE DOELSTELLING 4: BEDRIJFSCULTUUR EN EEN AANGEPAST HRM
...................................................................................................................................... 19 7.4.1 Operationele doelstelling 13 Selectie et aanwerving.................................... 20 7.4.2 Operationele doelstelling 14 Evaluatie, supervisie et loopbaanontwikkeling 20 7.4.3 Operationele doelstelling 15 Functies en rollen binnen het KCE ................. 21 7.4.4 Operationele doelstelling 16 Werksfeer en werkkader ................................. 21 STRATEGISCHE DOELSTELLING 5: COMMUNICATIE ET IMPACT ........................ 22 7.5.1 Operationele doelstelling 17 Een nieuw redactioneel handboek ................. 22 7.5.2 Operationele doelstelling 18 Vroegtijdige communicatieplanning ................ 22 7.5.3 Operationele doelstelling 19 Dynamisch communicatiebeleid ..................... 23 7.5.4 Operationele doelstelling 20 Een bij-de-tijdse website ................................. 23 7.5.5 Operationele doelstelling 21 Impactmonitoring ............................................ 23 STRATEGISCHE DOELSTELLING 6: DE ALGEMENE WERKING VAN HET KCE ... 23 7.6.1 Operationele doelstelling 22 Een geïntegreerd IT-systeem ......................... 24 7.6.2 Operationeel doel 23 Rationalisering van de werkings- en investeringsuitgaven
........................................................................................................................ 25 7.6.3 Operationele doelstelling 24 Opstellen van een 'rampenplan' ....................... 26 7.6.4 Operationeel doel 25 Een bestuursovereenkomst ......................................... 26  BIJLAGEN....................................................................................................... 27 BIJLAGE 1 - WETTELIJKE BASIS VAN HET MANAGEMENTPLAN ....................... 27 BIJLAGE 2 - REGEERAKKOORD VAN 1 DECEMBER 2011 .................................... 28  REFERENTIES................................................................................................ 29 3
LIJST VAN
AFKORTINGEN
AFKORTING
AD
CAF
SCSZG
ADDG
DGA
DP
EFQM
EIPA
FOD
HGR
HRM
HRS
IMA
KCE
PDDP
P&O
POD
POP
PF
PPF
RIZIV
SWOT
TCT
TPF
TQM
WIV
DEFINITIE
Algemeen directeur van het KCE - Directeur
Général du KCE
Common Assessment Framework (Een Autoevaluatie-kader voor openbare diensten)
Sectoraal Comité Sociale Zekerheid en
Gezondheid
Algemene Directie-Direction générale
Adjunct algemeen directeur van het KCE Directeur Général Adjoint du KCE
Direction de programme du KCE (Programma
Directie)
European Foundation for Quality Management
European Institute of Public Administration
Federale overheidsdienst
Hoge Gezondheidsraad
Human resources management
Health Research System
Intermutualistisch Agentschap – Agence
Intermutualiste
Federaal Kenniscentrum voor de
Gezondheidszorg - Centre Fédéral d’Expertise
des Soins de Santé
Programmadirectie van het KCE – Direction de
programme du KCE
Personnel et organisation
Programmatorische Overheidsdienst - Service
public fédéral de programmation
Planned and Ongoing Projects
Projectfiche – fiche de project
Pre-projectfiche – pré-fiche de projet
Rijksinstituut voor ziekte- en
invaliditeitsverzekering - Institut national
d'assurance maladie-invalidité
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Technische Cel voor het beheer van de MKGMFG data - Cellule Technique pour la gestion des
données RCM-RFM
Topic proposal form; het type-formulier voor het
indienen van een voorstelvoor het jaarprogramma
van het KCE
Total Quality Management
Wetenschappelijk Instituut Volksgezondheid Institut scientifique de Santé Publique (ISP)
4
1 INLEIDING
Het KB van 20 februari 2003 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de
managementsfuncties bij het KCE bepaalt dat de houders van de managementfuncties van het
KCE een ontwerp van managementplan en operationeel plan moeten neerleggen binnen een
termijn van zes maanden na hun aanstelling (zie bijlage 1). Een managementplan wordt
geschreven voor zes jaar, de duur van het mandaat.
Bij de oprichting van het KCE werd het eerste managementplan neergelegd door Dirk Ramaekers
en Jean-Pierre Closon (Ramaekers & Closon, 2003). Later volgden de individuele
managementplannen van de programmadirecteurs Gert Peeters (2007) en Christian Léonard
(2009).
In mei 2010 legde algemeen directeur Raf Mertens, wiens mandaat van start ging in december
2009, zijn managementplan neer voor de periode 2010-2015. Dit plan werd gemaakt in
samenspraak met Jean-Pierre Closon, adjunct algemeen directeur, en kreeg daarom de naam
“Management Plan van de Algemene Directie” (Mertens & Closon, 2010).
Begin 2012 was het de beurt aan Kristel De Gauquier om een managementplan neer te leggen.
Alhoewel elke houder van een mandaatfunctie geacht wordt een plan op te maken voor zichzelf en
de eigen dienst, moet dit plan tegelijkertijd afgestemd worden op dat van het hiërarchisch hogere
niveau. Omdat de directieleden het uitermate belangrijk vonden hun plannen op elkaar af te
stemmen, besliste de voltallige KCE directie om een geïntegreerd managementplan te schrijven
voor de gehele directie dat van toepassing zou zijn op de algemeen directeur, de adjunct algemeen
directeur en beide programmadirecteurs.
Het Rekenhof wijst erop dat “deze werkwijze enkel verdedigbaar is voor zover de
verantwoordelijkheden van de diverse mandaathouders duidelijk zijn afgebakend” (Rekenhof,
2011). Aangezien het KB van 20 februari 2003 bepaalt dat de evaluatie van de houder van een
managementfunctie gebeurt op basis van de prestatiedoelstellingen en de concrete uitwerking
ervan, zoals vervat in het managementplan en het operationeel plan, is het inderdaad belangrijk
dat het aandeel van elke betrokken mandaathouder voldoende specificeerbaar is in het
geïntegreerd managementplan. Hieraan werd dan ook veel aandacht besteed bij de opmaak van
het voorliggend plan.
Anderzijds illustreert het feit dat zowat de helft van de federale overheidsdiensten met een
geïntegreerd managementplan werkt, dat veel mandaathouders het zinloos vinden om
afzonderlijke managementplannen neer te leggen (Van Dorpe et al., 2011).
Bovenop de keuze voor een geïntegreerd managementplan, werd ook beslist om
managementplan en operationeel plan in één document te gieten. Alhoewel het KB van 20 februari
2003 gewag maakt van een afzonderlijk management- en operationeel plan, heeft de KCE directie
ervoor gekozen om, in navolging van de overgrote meerderheid van de federale voorzitters en
directeurs-generaal, geen afzonderlijke documenten maar een ééngemaakt management- en
operationeel plan op te stellen (Van Dorpe et al., 2011).
Het operationeel plan vormt de concretisering van het managementplan en moet jaarlijks
opgemaakt worden. Het Rekenhof heeft vastgesteld dat niet alle federale overheden de
verplichting om minimaal één maal per jaar de managementplannen te actualiseren, respecteren.
Toch wijst het Rekenhof op het belang van deze actualisatie omdat het een gelegenheid is om na
te gaan of de opgesomde (strategische en operationele) doelstellingen nog volledig, relevant en
actueel zijn (Rekenhof, 2011).
Voorliggend document heeft betrekking op de jaren 2010-2015 en kreeg de ondertitel
“Operationalisering voor 2013 & 2014”. De KCE directie neemt zich voor om haar operationeel plan
jaarlijks te actualiseren. Op deze manier kan ze het geïntegreerd management- en operationeel
plan gebruiken als een nuttig instrument om zichzelf en de organisatie aan te sturen doorheen het
jaar.
5
2 MISSIE
Het mandaat dat aan het KCE werd toevertrouwd is niet veranderd sinds zijn oprichting in 2002;
het was als volgt verwoord:
“Het mandaat dat aan de directie van het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg werd
toevertrouwd, vergt de samenstelling en instandhouding van een multidisciplinair team van experts
van hoog niveau - ondersteund door een extern kennisnetwerk - zodat in alle onafhankelijkheid en
gebaseerd op gevalideerde gegevens en de meest recente wetenschappelijke kennis, het
Kenniscentrum zijn opdrachten kan vervullen.
De rapporten van het Kenniscentrum moeten de beleidsverantwoordelijken helpen beslissingen te
nemen die leiden tot een zo efficiënt mogelijke toewijzing van de beschikbare middelen ten einde
kwalitatief de beste medische zorgen en een zo groot mogelijke toegankelijkheid te waarborgen.
De missie en de opdrachten van het Kenniscentrum worden gedefinieerd in de Programmawet van
24 december 2002 ter oprichting van het Federaal Kenniscentrum voor de gezondheidszorg
(artikels 262 tot 266).”
Deze doelstellingen blijven onverminderd geldig. Maar meer nog dan tien jaar geleden is het
belangrijk te benadrukken dat het KCE een adviesorgaan is dat zijn aanbevelingen - met name op
het vlak van de evaluatie van medische technologieën en van het onderzoek van de werking van
gezondheidsdiensten - baseert op onafhankelijk en objectief wetenschappelijk studiewerk. Diens
rol dient dus duidelijk onderscheiden te worden van deze van de beleidsorganen, die uiteindelijk de
beslissingen over de te nemen opties moeten treffen, vaak na bijkomende discussies en
onderhandelingen.
Naast een adviesfunctie ten behoeve van de beleidsmakers, heeft het KCE ook een rol als
ontwikkelaar van wetenschappelijke praktijkaanbevelingen. Ook hier zal het KCE zich niet in de
plaats stellen van de zorgverlener of de beheerder van een instelling, maar biedt het hen nuttige
hulpmiddelen voor de beslissingen die ze dagdagelijks moeten nemen.
6
3 WAARDEN
3.1
Wetenschappelijke excellentie en kwaliteit
Het Kenniscentrum is een instelling die op professionele wijze de onderzoeksgeest, de
nieuwsgierigheid en creativiteit cultiveert met het oog op een wetenschappelijke expertise op hoog
niveau. Het werk gebeurt degelijk en grondig en stoelt zich op de toepassing van de meest recente
methodes van evidence-based medicine en gezondheidseconomie.
Het KCE wil een lerende organisatie zijn, die open staat voor de kritische evaluatie van haar
werking, en die permanent sleutelt aan de kwaliteit van haar procedures en producten.
3.2
Intellectuele onafhankelijkheid en objectiviteit
Het Kenniscentrum verwacht van haar interne en externe medewerkers dat ze een strikte
wetenschappelijke deontologie naleven en transparant communiceren over eventuele
belangenconflicten. Bij de uitvoering van haar missie, laat het Kenniscentrum zich leiden door
hoger genoemde waarden, in alle objectiviteit en intellectuele onafhankelijkheid.
3.3
Performantie, toegankelijkheid, kwaliteit en veiligheid van de zorg
Het KCE heeft als permanente bekommernis het openen van pistes die de performantie van het
gezondheidszorgsysteem garanderen, alsook de grootst mogelijke toegankelijkheid tot veilige en
kwalitatief hoogstaande zorg. Die toegankelijkheid, gefundeerd op een brede maatschappelijke
solidariteit, houdt ook in dat men waakzaam blijft om ongewettigde gezondheidsongelijkheden te
vermijden of verminderen.
In de context van de steeds groeiende behoeften waar beperkte budgetten tegenover staan,
bekommert het KCE zich ook over de kosten van de gezondheidszorg, haar doeltreffendheid en de
verhouding tussen die twee.
3.4
Communicatie
Het KCE waakt erover om de conclusies van rapporten en studies zo begrijpelijk en toegankelijk
mogelijk te maken voor het doelpubliek (overheid, zorgverstrekkers, ziekenhuizen en natuurlijk ook
de burgers).
3.5
Patiëntgericht
Ethische aspecten en verwachtingen van patiënten vormen een integraal onderdeel van de criteria
die het KCE hanteert bij het uitvoeren van evaluaties.
3.6
Dialoog en overleg
De sociale zekerheid en meer in het bijzonder de ziekteverzekering zijn in België al meer dan een
halve eeuw gebaseerd op een cultuur van dialoog en overleg. Het Kenniscentrum kiest ervoor om
waar mogelijk ook in deze lijn te werken, maar zonder hierbij zijn objectiviteit en wetenschappelijke
onafhankelijkheid op de helling te zetten.
3.7
Transparantie en goed bestuur
Het KCE kiest voor een transparante werking. Dit geldt voor de uitvoering van zijn opdrachten,
gaande van de selectie van studieonderwerpen tot en met de validatie en verspreiding van zijn
producten. Dit geldt eveneens voor wat betreft de zorgvuldige en verantwoorde besteding van de
hem toevertrouwde middelen. In zijn omgang met de eigen medewerkers voert het respect en
participatie hoog in het vaandel.
7
4 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE
4.1
De algemene context van de gezondheidszorg
Het Kenniscentrum startte zijn activiteiten in een context van immer stijgende uitgaven voor de
gezondheidszorg, met bijzondere nadruk op de volgende aspecten :

de vergrijzing van de bevolking en de stijging van vraag en aanbod die eruit voortvloeien;

de sterker wordende vraag
hoogtechnologische zorg;

het opduiken van nieuwe technologieën en geneesmiddelen, die soms reële innovaties zijn,
maar met een zeer hoge prijszetting;

het probleem van de manpower dat wellicht in de toekomst nog zal toenemen, ondermeer in
de sector van de verpleegkunde;
naar
een
snel
toegankelijke,
betaalbare
maar
ook

de privatisering van een groeiend segment van de zorgverlening.
Budgettaire beperkingen blijven een rem zetten op de groei, en het blijft dan ook een uitdaging om
een gezondheidsbeleid binnen deze grenzen uit te tekenen, met behoud van de principes van
therapeutische vrijheid en keuzevrijheid voor de patiënt, maar zonder verlies van de efficiëntie, het
evidence-based karakter of de billijkheid. Tussen deze vaak botsende tendensen en aanspraken is
het pad soms erg smal.
De Europese wetgevers zijn er weliswaar niet in geslaagd overeenstemming te bereiken over het
principe van een sociaal Europa. Dit belet de Europese burger niet om zich vrij te bewegen tussen
de gezondheidszorgsystemen van de verschillende lidstaten. Dit is een context die ertoe leidt dat,
onder druk van de marktwerking en het principe van vrij verkeer, de verschillen tussen de
systemen geleidelijk aan uitvlakken. Dat maakt het noodzakelijk om naburige systemen
nauwlettend in het oog te houden en te doorgronden, indien men het hoofd wil bieden aan de
snelle evoluties en de fundamentele waarden van onze sociale zekerheid wil vrijwaren.
4.2
De plaats van het KCE in België
Het KCE is één van de instrumenten ten behoeve van de wetenschappelijke ondersteuning van het
federale gezondheidsbeleid (Health Research System (HRS)). In januari 2010 verscheen een
verslag van het Rekenhof, dat aantoonde dat het bij deze wetenschappelijke ondersteuning
ontbrak aan coördinatie, zowel op federaal vlak als met de gemeenschappen en gewesten
(Rekenhof, 2010). Het Rekenhof beveelt dan ook aan om de rol en functie van elk van de
toeleveraars van kennis en adviezen uit te klaren, zodat de respectievelijke kennisdomeinen helder
en transparant worden. Het is van mening dat de aansturing van het HRS moet gestoeld zijn op
een intensief overleg tussen alle betrokken actoren.
Het KCE heeft daarnaast ook zelf, bij het einde van zijn eerste zes jaren activiteit, een
studieopdracht uitgeschreven om zijn impact op het beleid te evalueren (Poortvliet et al., 2010).
Deze studie, uitgevoerd door het Nederlandse Research voor Beleid, toonde aan dat

Het KCE van een positief imago geniet bij de stakeholders, wat betreft de wetenschappelijke
kwaliteit van zijn studies, zijn kennis- en expertiseniveau op het vlak van de gezondheidszorg,
de bekwaamheid van zijn onderzoekers en zijn dienstbaarheid.

Toch werd er soms ook kritiek geuit, met name over zijn onafhankelijkheid en wat betreft de
druk die door derden zou worden uitgeoefend, en dit meer bepaald door de overheid, met
betrekking tot de inhoud van de geformuleerde conclusies en aanbevelingen.

Ook menen sommigen dat de selectie van onderwerpen nog niet transparant genoeg is en dat
de voorstellen van de overheid meer kans maken om te worden weerhouden.

Meer betrokkenheid van de stakeholders zou de kans verhogen dat het eindproduct effectief
bruikbaar zou zijn en terdege zou worden verspreid.

De communicatie van het KCE kan proactiever, strategischer, structureler.
8
4.3
De internationale positie van het KCE
In de loop van deze eerste periode heeft ook de internationale context een duidelijke evolutie
doorgemaakt: in verschillende landen zagen nieuwe adviesinstituten het daglicht en de bestaande
bereikten een zekere graad van maturiteit. De internationale samenwerking werd duidelijk een
must. De eerste concrete stappen hierin zijn inmiddels gezet. Dit uit zich met name in het
ontwikkelen van methodologische kwaliteitsstandaarden die internationaal aanvaard worden en
garant staan voor betrouwbare analyses en conclusies.
Vanaf het najaar van 2013 wordt en vrijwillig netwerk van Europese HTA-agentschappen opgericht,
in het kader van art.15 van de Europese richtlijn over grens-overschrijdende zorg. Het KCE
fungeert hierin als Belgisch vertegenwoordiger.
4.4
De interne context van het KCE
Meteen na de oprichting in 2003, heeft het KCE zich snel ontwikkeld, en vandaag telt het bijna 60
medewerkers, waaronder 40 hooggekwalificeerde experten. De aanwerving van deze experten
gebeurde geleidelijk, zodat zij zich, dank zij een aangepaste coaching, goed konden integreren.
Hierdoor bereikte het KCE pas na verschillende jaren zijn kruissnelheid op het vlak van de
uitgaven, zonder dat inmiddels het budget door de bevoegde overheden in vraag werd gesteld.
Het KCE heeft een sterke bedrijfscultuur opgebouwd uit wetenschappelijke onafhankelijkheid en
objectiviteit, interdisciplinair werken, naadloze samenwerking tussen de taalgroepen, wederzijdse
hulp onder alle KCE-medewerkers en dienstbaarheid naar de klanten toe. Wat de communicatie
betreft was het voor eenieder nog wat zoeken naar het evenwicht tussen proactieve communicatie
en wetenschappelijke neutraliteit.
Boeiende studieonderwerpen, de werksfeer en –omstandigheden, de kwaliteit van de omgang met
de collega’s: allemaal factoren die bijdroegen om de turnover bij het personeel eerder laag te
houden. Niettemin moet men waakzaam blijven voor het behoud van het geaccumuleerde
menselijke kapitaal, en zal men dus de nodige maatregelen moeten nemen om een te groot of te
snel verloop te vermijden.
Het uitbesteden van opdrachten aan al dan niet universitaire externe equipes leidt soms tot
moeilijkheden die vaak te wijten zijn aan de veeleisende methodes en procedures die het KCE
oplegt. We zien dan ook een stagnatie in het aantal uitbestedingen. Er werden contractuele
voorzorgen genomen om dergelijke problemen tot een minimum te herleiden, maar de
samenwerkingsvormen kunnen wellicht nog verbeteren.
4.5
SWOT Analyse
4.5.1
Sterktes

De legitimiteit van het KCE bij de beleidsinstanties en de stakeholders, die versterkt wordt
door de erkenning (ook internationaal) van de kwaliteit en het wetenschappelijk gehalte van
het studiewerk.

Het menselijk kapitaal van het KCE en de opgebouwde know how: methodologische expertise,
kennismanagement, procesbeheersing, projectmatig werken.

De intensiteit en de kwaliteit van de uitwisselingen tussen het KCE en andere
wetenschappelijke instellingen en experten uit binnen- en buitenland.

De beschikbare materiële middelen : budgetten, geschikte kantoren en logistiek, performante
informatica en tools voor het onderzoek, die de experten toelaten om zich volledig op hun
kerntaken te focussen.

De onafhankelijkheid en het strikt weren van belangenvermenging.
9
4.5.2
Zwaktes

Door de aard van zijn wetenschappelijk onderzoekswerk en de strakke procedures die het zich
daarbij opgelegd heeft, bestaat het gevaar dat het KCE een zekere afstand met betrekking tot
het veld creëert. Enerzijds verzekert dat de onafhankelijkheid, maar anderzijds
o leidt dit soms tot een indruk van enige superioriteit die wat los staat van de reële
bekommernissen;
o kan dit de keuze voor de onderwerpen met het hoogst nut vertekenen;
o bemoeilijkt dit de articulatie tussen de wetenschappelijke bevindingen en de
aanbevelingen van de rapporten.

De timing van de studies sluit niet steeds goed aan op de besluitvorming, mede door het
ontbreken van een vooruitblik naar onderwerpen die binnen afzienbare tijd een beslissing
zullen vergen.

De stakeholders worden niet steeds betrokken bij het bepalen van de onderzoeksvragen of bij
het formuleren van aanbevelingen en de implementatie ervan. Dit komt de impact van de
studies niet ten goede.

Er is een onevenwicht tussen de inspanningen die geleverd worden om wetenschappelijk
gegronde resultaten af te leveren en deze die men zich getroost om deze resultaten te
verspreiden en begrijpbaar en bruikbaar te maken voor de betrokken doelgroepen. De
communicatiemiddelen zijn onvoldoende aangepast qua vorm, taal, drager, …
4.5.3
Kansen

Contacten met buitenlandse zuster-agentschappen, om van de goede voorbeelden te leren,
synergiën te ontwikkelen, en de binnenlandse legitimiteit nog te verhogen.

Het steeds groeiend KCE netwerk van binnen- en buitenlandse experten.

De toenemende nood aan en vooral vraag naar (gezondheids)zorg in onze maatschappij, met
als gevolg een stijgende behoefte aan wetenschappelijke en onafhankelijke evaluatie en
advies.

De erkenning van onze specifieke inbreng in het Belgische HRS door de andere partners en
een goede samenwerking met deze partners.
4.5.4
Bedreigingen

Binnen het Belgische HRS blijft de coördinatie alsnog vrij beperkt, met het gevaar dat er
overlap is tussen de werkterreinen.

Het ontbreken van bepaalde gegevens of de traagheid en moeizaamheid waarmee men soms
toegang tot bestaande gegevens verkrijgt, bemoeilijkt het tijdig afleveren van betrouwbare
resultaten.

Aanbevelingen die de gewoontes of belangen van bepaalde stakeholders in vraag stellen,
kunnen deze ertoe brengen om pogingen tot destabilisatie van het KCE te ondernemen, onder
meer door het beeld op te hangen van een KCE dat volledig onderworpen is aan de
imperatieven van de politieke en budgettaire overheden, en er dus onvoldoende onafhankelijk
tegenover staat.

Goede opleidingsmogelijkheden in de expertisedomeinen van het KCE zijn eerder schaars.
Wanneer men dus zoekt naar dergelijke specialisten, komt het KCE al snel in het vizier. Dit
vertegenwoordigt een permanente dreiging voor het behoud van het menselijk kapitaal van het
KCE
10
5 VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF
JAAR?
5.1
De impact en reputatie
Het KCE zal intussen beter gekend zijn, en voor zijn wetenschappelijke kwaliteit, zijn
onafhankelijkheid en zijn transparantie geapprecieerd worden door de Belgische praktiserende
artsen en andere zorgverstrekkers. Beleidsinstanties en clinici zullen in toenemende mate gebruik
maken van de adviezen van het KCE en eveneens zeer regelmatig zelf vragen stellen voor advies.
De productie van het KCE zal hierdoor geëvolueerd zijn in de richting van meer responsiviteit en
een sneller inspelen op de actualiteit, zonder echter op de kwaliteit van het onderzoek in te boeten.
Het zal andere vormen van onderzoek en rapportering ontwikkeld hebben die toelaten op een
kortere termijn op vragen te antwoorden. Hieraan zal ook een meer gediversifieerd aanbod aan
communicatiekanalen en –instrumenten beantwoorden, die de bevindingen van het
onderzoekswerk op een aangepaste manier bij de specifieke doelgroepen brengen.
5.2
De bedrijfscultuur
Het methoden en waarden van het KCE zullen verder geëxpliciteerd zijn en er zijn de nodige
methodologische en procedurele instrumenten uitgebouwd om het ook effectief te kunnen borgen
en waar nodig bijsturen. De waarden van het KCE zullen onder de vorm van doelstellingen en
indicatoren geoperationaliseerd zijn. Het KCE zal daadwerkelijk een lerende organisatie zijn,
waarin de medewerkers zelf een permanente (bij)sturende en creatieve inbreng zullen hebben.
5.3
De internationale samenwerking
Het KCE zal stevig verankerd zijn in een internationaal netwerk van gelijkaardige instellingen in
Europa. Dit vertaalt zich enerzijds in het regelmatig deelnemen aan gemeenschappelijke
onderzoeksprojecten, waarbij de taken tussen verschillende partners worden verdeeld en
gevalideerde gemeenschappelijke werk- en onderzoeksmethodes worden gebruikt. Anderzijds zal
op intensieve wijze gebruik worden gemaakt van de onderzoeken uit andere instituten.
In dit netwerk heeft het KCE een voortrekkersrol op het vlak van het kennisbeheer. Het is een
stuwende kracht achter de verdere uitbouw van de hierboven geschetste vormen van
samenwerking.
6 KRITISCHE SUCCES- OF FAALFACTOREN
Op basis van de SWOT analyse komen we tot volgend actieplan:
Sterktes
Zwaktes
Kansen
Hoe kunnen de sterktes van
het KCE ingezet worden om
kansen uit de omgeving te
benutten?
Hoe kunnen de zwaktes van
het KCE verminderd worden
door kansen uit de omgeving
te benutten?
Bedreigingen
Hoe kunnen de sterktes van
het KCE benut worden om
bedreigingen uit de omgeving
te verminderen?
Hoe kunnen de zwaktes van
het KCE verminderen door een
betere
voorbereiding
op
bedreigingen uit de omgeving?
In het actieplan moeten de kritische succes- of faalfactoren aan bod komen. Een kritische succesof faalfactor is “een toekomstige ontwikkeling, uit de interne of externe omgeving van de
organisatie, die, hoogstwaarschijnlijk, een belangrijke positieve of negatieve impact zal hebben op
het vermogen van de organisatie om haar doelstellingen te bereiken” (Ansoff, 1980). Deze factoren
bepalen of het KCE zijn mandaat, missie, visie en waarden zal kunnen nakomen.
11
7 DOELSTELLINGEN
De doelstellingen van het KCE worden geformuleerd in volgende cascade:
o de visie leidt tot de uitwerking van 6 strategische doelstellingen die aangeven waar we
binnen vijf jaar willen staan;
o deze 6 strategische doelstellingen worden verder geconcretiseerd in 25 operationele
doelstellingen;
o in het raam van het operationeel plan worden de operationele doelstellingen vertaald in
concrete acties, activiteiten en projecten, waarin zowel het aandeel van elke
mandaathouder als de timing gespecificeerd wordt.
Operationele doelstellingen moeten voldoen aan het SMART-principe:
o Specifiek: welk resultaat moet bereikt worden?
o Meetbaar: welke indicatoren om het resultaat te meten?
o Afgesproken/Aanvaardbaar: bestaat er een consensus over?
o Realistisch: zijn de middelen aanwezig om het doel te bereiken?
o Tijdgebonden: wanneer moet het doel bereikt worden?
Vermits het belangrijk is de verantwoordelijkheden van de verschillende mandaathouders duidelijk
af te bakenen (Rekenhof, 2011), werd het aandeel van de directeurs gespecificeerd door middel
van de aanduiding ADDG (algemene directie – Direction générale), AD (Algemeen Directeur),
DGA (adjunct algemeen directeur – directeur général adjoint) en PDDP (programmadirectie –
direction de programme).
7.1
Strategische doelstelling 1: Selectie van beleidsrelevante studieonderwerpen
met een reële kans op impact
In een steeds evoluerende wereld komen voortdurend nieuwe vragen naar boven. Beleidsmakers
vragen zich af of nieuwe technologieën moeten terugbetaald worden, en zo ja, onder welke
voorwaarden. Zij stellen vragen rond de eventuele noodzaak om bepaalde gezondheidsdiensten
en organisatiemodellen aan te passen aan een veranderende realiteit, of zij willen weten of nieuwe
vormen van preventie en opsporing moeten ontwikkeld en ondersteund worden. Zorgverstrekkers
hebben vragen rond de meerwaarde van diagnostische of therapeutische innovaties, of rond de
state of the art aanpak van een bepaald gezondheidsprobleem.
7.1.1
Operationele doelstelling 1 Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch
Health Research System
In zijn rapport over de wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid kwam
het Rekenhof tot de vaststelling dat België niet over een goed uitgewerkt Health Research System
(HRS) beschikt voor het uitvoeren, verwerken en benutten van wetenschappelijk onderzoek in
gezondheidszorg (Rekenhof, 2010). Het Rekenhof gaf ook duidelijk aan dat er nood is aan meer
coördinatie tussen de verschillende wetenschappelijke studie- en adviesorganen op het vlak van
de volksgezondheid en gezondheidszorg.
Het Instituut dat in het regeerakkoord van Di Rupo I voorgesteld wordt om overlegde antwoorden
op de grote uitdagingen in de gezondheidszorg te waarborgen (zie bijlage 2), lijkt bestemd te zijn
om de spil te vormen van dit Belgisch Health Research System (Di Rupo, 2011).
In februari 2012 besliste de Raad van Bestuur van het KCE om de procedure waarmee het
jaarprogramma wordt vastgelegd te laten evolueren om op die manier meer samenhang te
verkrijgen tussen de onderzoeksonderwerpen. Bij het opstellen van het werkprogramma voor het
jaar 2013 werd rekening gehouden met een aantal prioritaire thema's die gezamenlijk werden
vastgesteld door de verschillende federale onderzoeksinstellingen die actief zijn binnen het domein
van de volksgezondheid. Deze lijst met prioritaire thema's maakt het voor het KCE mogelijk
rekening te houden met de werkterreinen van de andere instellingen en te voorkomen dat
projecten elkaar gedeeltelijk of volledig overlappen.
12
Gepland voor tweede helft 2013 en 2014
HRS - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
1.1 Opvolging en onderhoud van de Belgische Planned and
Ongoing Projects (POP).
ADDG &
PDDP
ongoing
1.2 Overleg op federaal niveau met RIZIV, FOD VLLL, WIV,
HGR en kabinet volksgezondheid om de prioritaire
onderzoeksthema’s vast te leggen.
ADDG &
PDDP
mei-juni 2014
1.3 Verkennende gesprekken met de gemeenschappen in
het kader van de prioritaire onderzoeksthema’s.
ADDG &
PDDP
mei-juni 2014
1.4 De prioritaire onderzoeksthema’s vastleggen in
samenspraak met de Raad van Bestuur van het KCE
ADDG &
PDDP
juni 2014
7.1.2
Periode/Timing
Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure
Gepland voor 2013
Selectie - Acties voor 2013
Wie?
Periode/Timing
2.1 Voorbereiding van de TPF fase: aanpassen van de
prioritaire beleidsthema’s; actualiseren tekst voor KCE
website en persbericht.
ADDG &
PDDP
mei-juni 2013
2.2 Inventariseren welke KCE rapporten geüpdatet moeten
worden door de KCE auteurs te laten inschatten of nieuwe
aanbevelingen nodig zijn in het desbetreffende domein.
Nadien de onderwerpen die passen binnen de prioritaire
onderzoeksthema’s toevoegen aan de voorstellen voor het
jaarprogramma.
ADDG &
PDDP
Zomermaanden 2013
2.3 Lancering van de oproep tot studievoorstellen voor het
KCE jaarprogramma 2014: communicatie van het nieuwe
modelformulier (inclusief de exclusiecriteria) en van de
prioritaire beleidsthema’s waarbinnen de ingediende
voorstellen best passen.
ADDG &
PDDP
15 juli tot 15
september 2013
2.4 Coördinatie van de selectie en prioritering van de
ingediende voorstellen.
ADDG &
PDDP
sept – oktober 2013
2.5 Lijst met weerhouden en gerangschikte onderzoeksonderwerpen voorleggen aan de Raad van Bestuur en
nadien communiceren aan de indieners.
ADDG &
PDDP
eind oktober 2013
2.6 Coördinatie van de inhoudelijke uitwerking van de
weerhouden onderzoeksvoorstellen in een pre-projectfiche
(PPF) en van de daaropvolgende tweede selectie van
voorstellen om uiteindelijk tot een voorstel van
jaarprogramma te komen.
ADDG &
PDDP
november 2013
2.7 Jaarprogramma en bijhorend werkplan voorleggen aan
de Raad van Bestuur en nadien communiceren aan de
indieners.
ADDG &
PDDP
december 2013
13
7.1.3
Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en
beleidsbeslissingen
De formele selectieprocedure van studieonderwerpen en de geëigende werkprocessen van het
KCE, waardoor een KCE studie gemiddeld 12 maanden duurt, leidden ertoe dat de doorlooptijd
tussen het indienen van het voorstel en de presentatie van het uiteindelijke rapport aan de raad
van bestuur minimaal 20 maanden bedraagt,a maar kan oplopen tot 34 maanden.b Dergelijke lange
doorlooptijd komt de pertinentie en implementatie van de studieresultaten en de
beleidsaanbevelingen natuurlijk niet ten goede. Vaak is een sneller antwoord vereist. Het inkorten
van de duur van de KCE projecten is en blijft de eerste prioriteit van het KCE management.
Gepland voor 2013 en 2014
Afstemming - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
3.1 De duur van de KCE projecten gevoelig inkorten (d.w.z.
minder dan 12 maanden) door
AD
&
PDDP
2013-2014
3.2 Uitbouw van een systematische horizon scanning om te
anticiperen op toekomstige dringende vragen (mogelijke
piste: partnership met RIZIV, IMA / Kankerregister voor de
evaluatie van nieuwe technieken en diensten)
AD
&
PDDP
voorjaar 2014
3.3 KCE has read for you: verdere uitrol en opstellen van
publicatiekalender
AD
3.4 Uitvoeren van ‘rapid reviews’ teneinde nauwer aan te
sluiten bij de politieke agenda’s en wanneer de te verwerken
informatie niet te omvangrijk is en geen grootschalige
systematische reviews vergt..
ADDG &
PDDP



7.2
Periode/Timing
te focussen op het beantwoorden van één
welomschreven en haalbare onderzoeksvraag
meer gebruik te maken van kwaliteitsvolle studies van
andere onderzoeksinstellingen
internationale samenwerking (zie operationele
doelstelling 9)
2013-2014
2014
Strategische doelstelling 2: Productie van kwaliteitsvolle studierapporten
De productie van rapporten van hoge kwaliteit met hoogstaande en in permanentie
geactualiseerde onderzoeksmethoden, blijft de topprioriteit voor het KCE.
De uitstekende reputatie die het KCE op dit vlak heeft verworven, mag niet doen vergeten om:

de onderzoeksmethodes steeds te verbeteren;

de kwaliteit van de studierapporten te bewaken en te verbeteren;

het projectbeheer continu bij te sturen om de projecten zo efficiënt en planmatig mogelijk te
laten verlopen;

de samenwerking met externe equipes te optimaliseren, zodat hun specifieke inbreng ook
effectief tot de verwachte resultaten leidt.
a
Voorstel ingediend eind april jaar t, project gestart in januari jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden en
eindrapport gepresenteerd aan RvB in december jaar t+1.
b
Voorstel ingediend begin maart jaar t, project gestart in december jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden
en eindrapport gepresenteerd in december jaar t+2.
14
7.2.1
Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden
Het KCE stelt jaarlijks een intern actualiseringprogramma op van de eigen onderzoeksprocessen.
Dit programma wordt gevoed door methodologische vergaderingen waarbij de eigen processen op
systematische wijze getoetst worden aan de meest recente bevindingen van de relevante
methodologische literatuur en aan de methoden die door de toonaangevende internationale
onderzoeksinstellingen worden gehanteerd.
Gepland voor eind 2013 en 2014
Methoden - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
4.1 Update van de methodologische KCE process notes over
internationale vergelijkingen, HTA en GCP; incorporatie van
deze process notes in één KCE Process book online.
AD, DGA
& PDDP
2013-2014
4.2 Gebruik van internationaal ontwikkelde instrumenten in
KCE projecten stimuleren:
- Toepassing van het EUnetHTA Core Model en de Hofmann
benadering in het projet Refractive eye surgery (Hofmann,
2005; Hofmann, 2010) et/ou établissement d’autres
‘directives’ relatives à la prise en considération des aspects
éthiques dans la réalisation des HTA en particulier et dans
l’ensemble des rapports du KCE de manière générale.
DGA
2013-2014
7.2.2
Periode/Timing
Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering
Om van een echt strategisch management te kunnen spreken, zou het KCE over
sturingsinstrumenten moeten beschikken om de realisatie van de doelstellingen op te volgen.
Strategisch management zorgt er immers voor dat het strategisch plan, i.e. het voorliggend
management- en operationeel plan, een levend instrument wordt dat d.m.v. prestatiemeetsystemen
of kwaliteitsmodellen opgevolgd en continu bijgestuurd wordt (Bouckaert et al., 2011).
De balanced scorecard (BSC) is zo’n prestatiemeetsysteem dat in meerdere overheidsinstellingen
gebruikt wordt om de realisatie van doelstellingen op te volgen en (bij) te sturen in functie van
indicatoren (FOD P&O, 2006; FOD P&O, 2011a). Het Rekenhof wijst erop dat het definiëren en
meten van duidelijke, relevante en meetbare doelstellingen en indicatoren in de
managementplannen noodzakelijk is om het accountability-principe te kunnen toepassen bij de
evaluatie van de mandaathouders (Rekenhof, 2011).
Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor totale kwaliteitszorg (Total
Quality Management) in de publieke sector. Het is geïnspireerd op het European Foudation for
Quality Managment (EFQM) en is het resultaat van de samenwerking tussen de Europese
ministers, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten. De Nederlandse vertaling,
“Gemeenschappelijk Zelf-evaluatiekader voor Overheidsdiensten”, geeft aan dat het model gericht
is op zelfevaluatie met de hulp van een evaluatiekader dat door het CAF wordt aangereikt. Dankzij
de zelfevaluatie worden de sterke punten van een organisatie duidelijk en weet zij aan welke
zwakke punten er moet gewerkt worden. CAF zou een uitstekend startpunt zijn voor organisaties
die willen werken aan kwaliteit. Voordelen zijn dat de mensen van de organisatie betrokken
worden, dat het relatief eenvoudig te gebruiken is, dat het gratis beschikbaar is en dat er kan
gebenchmarkt worden met andere overheidsorganisaties. In 2010 werden al meer dan 2000 CAFtoepassingen geteld onder de Europese overheidsdiensten, waarvan ongeveer 260 in België (FOD
P&O, 2011b; FOD P&O, 2011c; Public Quality.be, 2011; EIPA, 2012).
15
Gepland voor 2013 en 2014
Kwaliteit - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
5.1 Ontwikkeling van een kwaliteitssysteem voor het KCE als
organisatie aan de hand van (een combinatie van) verschillende,
consecutieve kwaliteitsbenaderingen:
a) Doorlopen van het CAF-traject als kader voor totale
kwaliteitszorg
o start in januari 2014
o met begeleiding van de FOD P&O
o resulterend in een verbeterplan in september 2014
ADDG
&
PDDP
2014
5.2 b) Evalueren of performantie indicatoren (type BSC) kunnen
ontwikkeld worden.
o Is het mogelijk om de missie, de visie en de
doelstellingen van het KCE te vertalen in kritische
succesfactoren en meetbare indicatoren, om voor elke
indicator een streefwaarde te bepalen en om, tenslotte,
deze indicatoren met een bepaalde frequentie op te
volgen?
o Is een heldere rapportage mogelijk? Bijvoorbeeld onder
de vorm van knipperlichten: bij groen wordt de
vooropgestelde streefwaarde gehaald, bij oranje bijna en
bij rood helemaal niet (Bouckaert et al., 2011).
o Evaluatie van mogelijke belemmerende factoren: Kunnen
de diensten van het KCE vertaald worden in duidelijk
meetbare doelstellingen? Zal de implementatie van de
BSC niet te veel tijd vragen? Is de meerwaarde voor het
KCE aantoonbaar? Wat is het risico op perverse
effecten?
ADDG
&
PDDP
eind 2014
7.2.3
Periode/Timing
Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren
Een belangrijk aandachtspunt bij de productie van rapporten is de efficiëntie van dit proces. Dit
houdt in dat de kostprijs van onze rapporten, die uiteraard vooral de vertaling is van de
geïnvesteerde experten-tijd, in verhouding moet staan tot hun uiteindelijke doelstelling. In de
praktijk zien we dat onze projecten regelmatig vertraging oplopen, wat zich natuurlijk vertaalt in
extra middelen. Los van mogelijke externe oorzaken hiervoor, blijft een goed projectbeheer een
belangrijke hefboom voor efficiëntie.
Een goed projectbeheer bestaat erin projecten goed te definiëren, te plannen, uit te voeren, te
beheersen en tenslotte af te sluiten. In elk van deze vijf processen is verbetering mogelijk. Om het
projectbeheer te verbeteren werden midden 2013 twee nieuwe rollen voor KCE onderzoekers in
het leven geroepen: de rol van projectcoördinator (PC) die verantwoordelijk wordt voor het beheer
van meerdere projecten en de rol van principal investigator (PI) die als voornaamste onderzoeker
binnen een projectteam instaat voor de inhoud van een rapport. De facto gaat het dus om het
uiteen trekken van twee rollen die voorheen door de projectleider werden gecombineerd. Vanaf
september 2013 zullen vier projectcoördinatoren elk verantwoordelijk zijn voor de operationele
opvolging en aansturing van een zestal lopende projecten. Het is hun taak om erover te waken dat
gemaakte afspraken over tijd, inhoud en middelen nagekomen worden door de
projectmedewerkers.
16
Gepland voor 2013 en 2014
Projectbeheer - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
Periode/Timing
6.1 Integratie van de projectcoördinatoren in het projectbeheer &
afbakening van hun taken ten opzichte van de principal investigators,
de programmadirecteurs en de projectbeheerder
PDDP
eind 2013-2014
6.2 Implementatie van een nieuwe project management-software
PDDP
2014
6.3 Onderzoeksvragen nog beter definiëren in functie van de
beoogde impact door op regelmatige tijdstippen af te wegen of het
project niet te zeer uitbreiding neemt en of de aanbevelingen zoveel
tijd en inspanningen wettigen. Dergelijk bilan moet na elke
expertmeeting opgemaakt worden door de projectcoördinator.
ADDG
&
PDDP
2013-2014
6.4 Projecten vlotter laten verlopen door duidelijke richtlijnen over de
projectgerelateerde processen te publiceren op het intranet.
Elk KCE project doorloopt meerdere stappen: evaluatie van TPF,
opmaak van PPF en nadien PF, kick off, overleg met externe
experten en stakeholders, data aanvraag, interne review, externe
validatie, publicatie, persbericht, debriefing. Voor uitbestede
projecten komen daar de lange uitbestedingsprocedure, de opmaak
van het contract, de werkvergaderingen met de onderaannemer en
de betaling van de deliverables bij.
Voor enkele van deze processen staan er templates en procedure
nota’s op het intranet, maar experten verliezen vaak veel tijd met uit
te zoeken hoe en wanneer het moet.
De bedoeling is om samen met de projectbeheerder voor alle
processen een duidelijke procedure op te stellen. Deze procedures
worden in korte webpagina’s op het intranet beschreven,
gerangschikt volgens de tijdslijn van een project, voorzien van
templates en voorbeeldmails en links naar de juiste contactpersoon.
PDDP
2013-2014
6.5 Opleiding “Efficiënt vergaderen” organiseren voor de KCE
medewerkers
PDDP
eind 2013
6.6 Voor minimaal 75% van de projecten een debriefing organiseren.
PDDP
2013-2014
6.7 Evaluatie van de efficiëntie van het productieproces van de KCE
rapporten door middel van:
a) Een herhaling van de jaarlijkse analyse van de kostprijs van de
KCE rapporten om volgende aspecten doorheen de jaren op te
volgen:
 De gemiddelde kost van de projecten: neemt deze toe?
 Het aantal rapporten dat jaarlijks geproduceerd wordt: neemt dit
aantal toe nu het personeelskader opgevuld raakt en het budget
voor uitbesteding maximaal gebruikt wordt?
 Wat betreft de doelstelling om het budget voor uitbestedingen
maximaal te benutten: worden er effectief meer projecten
uitbesteed of is het budget per uitbesteding toegenomen?
 Hoe zijn de uitbestedingen verdeeld over de onderzoeksdomeinen? Slagen we erin om meer GCP studies uit te
besteden?
b) Een gedetailleerde analyse van de redenen voor vertraging in de
projecten van de voorbije maanden, op basis van de nota’s van
dagelijks bestuur en de debriefing verslagen.
ADDG
&
PDDP
2013-2014
17
7.2.4
Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren
De in het KCE werkzame experten volstaan niet om het volledige studieprogramma van het KCE
uit te voeren, en dus moeten een aantal studies volledig of gedeeltelijk worden uitbesteed. Gezien
dit met steeds wisselende equipes gebeurt, is het niet vanzelfsprekend om op consistente wijze
een hoog kwaliteitsniveau aan te houden.
Naast de uitbesteding van studies is er sinds 2010 ook ruimte voor andere vormen van
samenwerking met individuele externe experten door middel van een begeleidingscontract. Een
begeleidend expert neemt actief deel aan projectvergaderingen en wordt gevraagd draft
documenten kritisch na te lezen. Dit is bijzonder nuttig om de nodige terreinkennis of
methodologische expertise te verzekeren wanneer deze niet (voldoende) bij de KCE experten zelf
voorhanden is.
Gepland voor 2013 en 2014
Externe equipes - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
7.1 Evaluatie van de nieuwe dagprijs voor onderaannemers. Slaagt
het KCE er sinds 2012 in om meer en betere kandidaatonderaannemers aan te trekken? Elke twee jaar moet geëvalueerd
worden of een indexatie van de dagprijs aangewezen is.
PDDP
7.3
Periode/Timing
2014
Strategische doelstelling 3: Kennisbeheer
De kwaliteit van de rapporten berust in belangrijke mate op een doeltreffend kennisbeheer, zowel
wat betreft de interne kennis als deze die extern wordt aangetrokken. Hiertoe moeten nog een
aantal instrumenten verder worden ontwikkeld, met name het KCE kennisnetwerk, internationale
samenwerking, competentiemanagement en een vlottere toegang tot de gegevens.
7.3.1
Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk
Het KCE doet tijdens haar projecten beroep op Belgische en internationale wetenschappelijke
experten om terreinkennis en/of kritische analyse van de wetenschappelijke gegevens in te
brengen, soms als onderaannemer van een studie, soms als externe beoordelaar. Dit KCE
kennisnetwerk omvatte in 2010 reeds meer dan een duizendtal experten.
Gepland voor 2013 en 2014
Kennisnetwerk - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
8.1 Evaluatie van het repertoriëren van de specifieke
competenties van de externe experten en beslissen of we
hiermee verdergaan.
AD
7.3.2
Periode/Timing
eind 2013
Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking
De internationale samenwerking met buitenlandse agentschappen zal worden verdergezet en
uitgebreid, meer bepaald in het kader van de EUnetHTA, CoCan en HSR netwerken. Het KCE
speelt een leidersrol in het Work Package 6 van EUnetHTA om zo tot een maximale informatieuitwisseling bij te dragen.
18
Gepland voor 2013 en 2014
Internationaal - Acties voor 2013
Wie?
9.1 Een evaluatie van de eerste samenwerkingservaringen
(NICE en IKNL), rekening houdend met criteria zoals
de werkverdeling;
de intensiteit van het verrichte werk;
de algemene kosten;
de duur;
de geloofwaardigheid van het resultaat;
de wederzijdse leerprocessen via samenwerking.
AD
&
PDDP
2014
9.2 Actief blijven zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden
door middel van workshops en procedures die aangereikt
worden
aan
de
principal
investigators
en
de
projectcoördinatoren.
AD
&
PDDP
2013-2014
9.3 Het aantal concrete samenwerkingen opdrijven.
AD
&
PDDP
2013-2014
9.4 Zoeken naar andere methoden om het werk van
betrouwbare organisaties te recupereren en aan de
Belgische situatie aan te passen
AD
2013-2014


Periode/Timing
KCE has read for you
ADAPTE
7.3.3
Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties
De intern aanwezige competenties werden beter in kaart gebracht zodat ze op de meest efficiënte
manier kunnen worden ingezet, en om de overdracht ervan op meer systematische wijze te kunnen
aanpakken, en te vermijden dat ze zouden verloren gaan.
De kennisoverdracht moet overigens niet tot het KCE zelf beperkt blijven. Het organiseren van
seminaries, stages op het terrein, werkvergaderingen,… zijn evenzoveel instrumenten om via de
uitwisseling tussen personen uit de verschillende domeinen van de gezondheidszorg te komen tot
een reële verrijking van de kennis en de inzichten.
7.3.4
Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen
Systematisch literatuuronderzoek is noodzakelijk in de analysedomeinen van het KCE: HTA's en
GCP's. Dit betekent dat er een groot aantal artikelen moet worden geraadpleegd om de meest
relevante literatuur voor een bepaald onderwerp op te sporen. Hoewel er reeds inspanningen
werden gedaan om de toegang tot wetenschappelijke tijdschriften te verbeteren via met name de
portaalsite Vedic en de ‘A to Z’ toegang, moeten er nog veel referenties worden besteld via de
procedure KCE_ILL. Deze laatste is mettertijd ook fors verbeterd en de termijnen zijn veel korter
geworden. Elke wachttijd leidt echter tot vertraging en frustratie, die we zoveel mogelijk moeten
beperken.
Gepland voor 2013 en 2014
Competenties - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
Periode/Timing
11.1 Andere samenwerkingsovereenkomsten nastreven om
meer wetenschappelijke tijdschriften toegankelijk te maken
DGA
2013-2014
11.2 Het voortbestaan van Vedic verzekeren als aanvulling
op of in de plaats van de bovengenoemde overeenkomsten
DGA
2013-2014
11.3 Uitbouwen van een gedeelde inventaris van de
expertise voor onderzoek in het kader van de ontwikkeling
van een Health Research System (HRS).
AD
2013
19
7.3.5
Operationele doelstelling 12 Toegang tot de data
Zoals hoger gemeld, wordt het KCE sinds 2009 geconfronteerd met veel vertragingen in projecten
waarvoor een machtiging van het Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de
Gezondheid (SCSZG) noodzakelijk is. Een belangrijke oorzaak is de zware procedure van
anonimisatie van de gegevens via het e-Health platform, die sinds 2010 geëist wordt door het
SCSZG. Daarnaast zorgt ook de analyse van het identificatierisico (small cell risico analyse), die
sinds 2010 systematisch geëist wordt, voor extra vertraging. Dit alles maakt dat de tijd tussen de
eerste aanvraag van de machtiging en de uiteindelijke levering van data kan oplopen tot 6 à 9
maanden.
Het feit dat dataleveranciers soms veel tijd nodig hebben om data te leveren, is een tweede
belangrijke
oorzaak
van
vertragingen.
Dataleveringen
vanuit
de
Datawarehouse
Gezondheidszorgen van het IMA bijvoorbeeld, moeten geruime tijd op voorhand aangevraagd
worden en nemen vervolgens veel tijd in beslag omdat deze data bij de verschillende
verzekeringsinstellingen moeten gecollecteerd worden. Bij de Technische Cel voor het beheer van
de MZG-MFG data (TCT) lijkt de snelheid van levering daarentegen af te hangen van de
beschikbaarheid van data-analisten om de extracties uit te voeren.
Een derde reden voor vertraging in toegang tot data kan bij het KCE zelf liggen. Het aantal KCE
experten dat genoeg kennis heeft van de privacy wetgeving en van de verschillende databanken
om machtigingsaanvragen voor het SCSZG te schrijven, is zeer beperkt. Afwezigheden kunnen
bijgevolg leiden tot vertragingen. Ook het aantal gemachtigden dat toegang heeft tot de data van
Permanente Steekproef is zeer beperkt. Daarom werd in 2011 één bijkomende login aangevraagd.
Gepland voor 2013 en 2014
Data - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
12.1 Vertragingen tgv dataleveringen beter anticiperen door
PDDP
2013-2014
AD
2013-2014


zo snel mogelijk van start te gaan met de
machtigingsaanvraag (dit is geruime tijd vóór de
eigenlijke start van het project)
maximaal samen te werken met dataleveranciers zoals
het Kankerregister die reeds toegang hebben tot
bepaalde data
12.2 Het probleem van de weigering van de TCT om het KCE
permanente toegang te geven tot de MZG data blijven
voorleggen aan het kabinet Volksgezondheid.
7.4
Periode/Timing
Strategische doelstelling 4: Bedrijfscultuur en een aangepast HRM
Experten geven het beste van zichzelf wanneer ze in een motiverend en dynamisch kader kunnen
werken. Reeds nu heeft het KCE een originele en aangename bedrijfscultuur. Het is zaak om een
HRM beleid dat op maat gesneden is van de eigenheid en de waarden van de organisatie verder
uit te bouwen, door

het verfijnen van de selectie- en aanwervingprocedures ;

meer aandacht te schenken aan de evaluatieprocedures en de professionele ontwikkeling ;

de rol van elk van de medewerkers voor het bereiken van de nieuwe doelstellingen duidelijk te
bepalen ;

de onderlinge verhoudingen van 'complementariteit', 'back-up' en ‘hiërarchie’ worden
toegelicht, verduidelijkt en transparant gemaakt, vooral voor administratief personeel

te waken over een evenwichtige verdeling van de werklast, ook rekening houdend met een
gezonde balans tussen privéleven en werk;

een grote zorg voor het werkkader en de kwaliteit van de logistieke ondersteuning.
20
Om een dynamisch personeelsbeleid te voeren, kan het management van het KCE met name
steunen op de resultaten van een tevredenheidsonderzoek dat werd uitgevoerd tijdens het eerste
semester van 2013. Uit dit onderzoek, waaraan 91 % van het personeel deelnam, blijkt dat 98 %
van onze werknemers anderen zou aanraden te solliciteren naar een betrekking bij het KCE.
Eveneens 98 % was zeer trots of trots bij het KCE te werken, en 96 % was tevreden over zijn werk.
Ondanks deze zeer positieve resultaten in vergelijking met die van soortgelijke onderzoeken bij 18
andere federale instanties, zijn er ook nog aandachtspunten, zoals een zeker gevoel van
onrechtvaardigheid in de verhouding tussen beloning en inzet (60 %), een relatieve ontevredenheid
over de kansen voor loopbaanontwikkeling (53 %), een vraag naar meer feedback (32 %) en tot
slot verwachtingen omtrent administratieve vereenvoudiging (30 %).
De uitdaging is dus tweeledig: blijven werken aan de positieve punten om het hoge
tevredenheidspeil vast te houden en ons best doen om voor de verschillende aandachtspunten de
situatie te verbeteren, in de wetenschap dat sommige van deze punten te maken hebben met
structurele en statutaire aspecten waarvoor de directie van het KCE geen snelle veranderingen
teweeg kan brengen, als er al veranderingen mogelijk zijn.
7.4.1
Operationele doelstelling 13 Selectie et aanwerving
Na vele jaren van zoeken, selecteren en integreren, raakte het personeelskader van het KCE
eindelijk opgevuld. De directie zal erover waken om eventuele leegkomende plaatsen snel op te
vullen dank zij een goed georganiseerd en aangehouden aanwervingsbeleid. De
aanwervingsexamens werden herzien, om te komen tot een nauwkeuriger selectie, die beter
inspeelt op de noden van het KCE.
Er zal een blijvende inspanning worden gedaan om de logistieke functies die tijdelijk door
contractuele werknemers worden bemand, in te vullen met vastbenoemde werknemers. De
contractuelen zullen worden aangemoedigd en geholpen om succesvol aan de nodige examens
deel te nemen.
Gepland voor 2013 en 2014
Aanwerving- Acties voor 2013 en 2014
Wie?
13.1 Aanwerving van nieuwe competenties om het werk van
de onderzoekers te ondersteunen:
ADDG &
PDDP
2013
DGA
&
PDDP
2012-2013-2014



Periode/Timing
ICT coördinator
Informatiespecialist
Layout verantwoordelijke
13.2 Verdere invulling van de logistieke functies met
vastbenoemde personeelsleden
7.4.2
Operationele doelstelling 14 Evaluatie, supervisie et loopbaanontwikkeling
Er wordt verder gegaan met het op regelmatige tijdstippen organiseren van gesprekken tussen
medewerkers en leidinggevenden. Deze gesprekken en de afspraken die daarin gemaakt worden,
helpen medewerkers om hun prestaties te verbeteren, hun competenties te ontwikkelen en hun
doelstellingen en die van het KCE te bereiken.
Voor de vorming blijft een aanzienlijk budget voorzien, evenals 15% van de werktijd van de
experten. De vorming zal op een meer gestructureerde manier worden aangepakt.
21
Gepland voor 2013 en 2014
Loopbaan- Acties voor 2013 en 2014
Wie?
14.1 Verdere reflectie over en eventueel aanpassing van de
feedback- en coaching gesprekken
ADDG &
PDDP
2013
14.2 De nieuwe regelgeving inzake de evaluatiecyclus en
inzake de geldelijke loopbaan van de statutaire
personeelsleden implementeren.
ADDG
2014
7.4.3
Periode/Timing
Operationele doelstelling 15 Functies en rollen binnen het KCE
Om de doelstellingen qua excellentie te bereiken, moeten de respectievelijke rollen van de
programmadirecteurs, de senior experten, de projectcoördinatoren, de HR verantwoordelijke en de
algemene directie duidelijker worden vastgelegd in de werkingsprocedures, zodat elkeen zijn taak
op een complementaire en continue manier kan invullen. Ook de taken van de medewerkers van
de administratieve staff en hun interacties dienen preciezer te worden omschreven. Verder zullen
de functies van kwaliteitsbewaking en supervisie worden verstevigd.
Maar dit zal niet volstaan om de impact van de rapporten te garanderen. Er zullen dus nieuwe
procedures moeten worden ontwikkeld en toegewezen, om op transversale wijze toe te zien op de
betrokkenheid van de stakeholders in elk stadium van de studies, gaande van het bepalen van de
onderzoeksvraag tot en met de verspreiding van de resultaten.
Gepland voor 2013 en 2014
Rollen - Acties voor 2012, 2013 en 2014
15.1 Beschrijving/verdeling van de
projectcoördinatoren in de projecten.
Wie?
taken
van
de
15.2 Uitwerken van een nieuwe template
functioneringsgesprek met de personeelsleden
voor
het
15.3 Systematisch, nauwkeurig, transparant en expliciet
uitwerken
van
'complementariteits-',
'back-up-'
en
hiërarchische verbanden tussen de personeelsleden van de
administratieve staff
7.4.4
ADDG &
PDDP
Periode/Timing
2013-2014
2013-2014
DGA
2013-2014
DGA
Operationele doelstelling 16 Werksfeer en werkkader
Via de algemene vergaderingen op maandag, het intranet, de lunch meetings met de directie, enz.
wordt verder gewerkt aan een transparante communicatie en uitwisseling van de informatie.
Daarnaast zal er tijd en ruimte voorbehouden blijven voor meer informele contacten en feestelijke
momenten, om zo de vriendschappelijke banden tussen alle personeelsleden te stimuleren.
De organisatie van de logistieke diensten zal verder worden versterkt om het werk van de experten
zo vlot mogelijk te laten verlopen en hun snel de nodige dienstverlening te verlenen op het vlak van
informatica, leveringen, documentatie, secretariaat, agendering, verplaatsingen, …
Ook de tools en boordtabellen voor de zo efficiënt mogelijke werkverdeling, voor een evenwichtige
verdeling van het werk die ook rekening houdt met een gezonde thuis/werk balans en het
doorlopend opvolgen van de kostprijs van elk project, zullen verder worden uitgebouwd.
22
Gepland voor 2013 en 2014
Werksfeer - Acties voor 2013 en 2014
Wie?
16.1 Opzet van een nieuw intranet met als doelstelling meer
transparantie en informatie te creëren over de logistieke
diensten die aangeboden worden door het secretariaat, de
ICT, de knowledge manager, de bibliotheek, P&O enz…
AD
&
PDDP
2013-2014
16.2 Evaluatie en monitoring van het thuiswerk.
ADDG &
PDDP
2013-2014
7.5
Periode/Timing
Strategische doelstelling 5: Communicatie et impact
De relevantie voor de beleidsmakers en de bruikbaarheid op het terrein van de KCE rapporten is
een belangrijke doelstelling. Maar zelfs al voldoen de rapporten aan alle vereisten wat dit betreft,
dan nog is het pas via een adequate communicatie dat ze hun uiteindelijk doel bereiken. Het
verder uitwerken van een gediversifieerde en doelgroepgerichte communicatiestrategie is dus een
belangrijke opdracht voor het KCE.
Verder moeten ook de aanbevelingen die naar aanleiding van de audit van de impact van het KCE
werden geformuleerd, ter harte worden genomen. Deze impact kan op permanente wijze worden
bewaakt, en dus verbeterd, aan de hand van de geschikte opvolgingstools.
7.5.1
Operationele doelstelling 17 Een nieuw redactioneel handboek
Indien de resultaten van KCE studies effectief willen bijdragen tot een adequate besluitvorming of
een betere klinische praktijk, dan moeten zij hiertoe de nodige overtuigingskracht bezitten. Een
veelheid van factoren zijn hierbij in het geding: op de eerste plaats de inhoud, maar ook de manier
waarop de boodschappen verwoord zijn, de argumentatieve kracht en dus ook de opbouw van de
rapporten, met inbegrip van lay-out en grafische kwaliteit.
Er zal dus blijvend een bijzondere aandacht worden geschonken aan de volgende elementen:

de doelstellingen van de synthese, de perscommuniqués en van andere mogelijke
communicatievormen werden geëxpliciteerd evenals de vormvereisten die hieruit voortvloeien
: lengte, structuur, schrijfstijl, lay-out, drager, medium;

tekstinhoud en volume moeten aan een kritische toets worden onderworpen en de keuze van
wat er uiteindelijk in het wetenschappelijk rapport terechtkomt (dan wel in bijlagen of via het
internet consulteerbare pagina’s) moet met de nodige selectiviteit gebeuren;

identificeren van de nuttige communicatiekanalen (zie verder);

de ‘vindbaarheid’ van de KCE rapporten is niet minder belangrijk, en dus zijn de opbouw en de
kenmerken van de KCE website een belangrijk aandachtspunt, evenals de verspreiding via
andere kanalen, met bijzondere nadruk op de vakpers (zie hieronder).;

tenslotte werd bekeken in welke mate de KCE rapporten moeten gediversifieerd worden in
functie van de doelstelling en doelgroep. In dit verband werd ook opnieuw nagedacht over de
taalkeuze (Nederlands en Frans ofwel Engels) in KCE rapporten, en dit in functie van het type
boodschap, de doelpublieken en de efficiëntie van de interne werkprocessen.
De verschillende hierboven aangehaalde aandachtspunten werden in een omvattend redactioneel
handboek gegoten.
7.5.2
Operationele doelstelling 18 Vroegtijdige communicatieplanning
De impact die verwacht wordt van een studie wordt best reeds van bij de aanvang ervan bepaald,
omdat dit een aantal implicaties heeft voor de inhoud en vorm van de studie en voor de keuze van
de partners die best bij de studie kunnen betrokken worden. Een vroegtijdige planning van de
communicatie moet toelaten om tijdig het aangepaste communicatiemateriaal te produceren en de
juiste contacten te leggen. Deze planning zal deel uitmaken van de projectfiche en zal oog hebben
voor de verschillende doelgroepen, de verschillende (types) boodschappen en de nodige
communicatiedragers en –kanalen.
23
Het actief betrekken van de stakeholders is belangrijk voor het verzekeren van een goede impact.
Deze implicatie gebeurt enerzijds best reeds initieel om zich ervan te vergewissen dat de scope en
de onderzoeksvragen beantwoorden aan een reëel ervaren problematiek. Anderzijds is ze ook
nodig in een latere fase om de relevantie, maar ook de aanvaardbaarheid van de bevindingen te
toetsen.
7.5.3
Operationele doelstelling 19 Dynamisch communicatiebeleid
Het plaatsen van een afgewerkt rapport op de website is een passieve communicatievorm, die
vereist dat daarnaast ook actieve communicatie gebeurt om de (potentiële) gebruikers attent te
maken op de publicatie. Het uitbrengen van een perscommuniqué, met inbegrip van het actief
benaderen van een groep journalisten, is een manier om dit doel te bereiken. Daarnaast zijn er
echter nog tal van andere mogelijkheden, zoals het actief zoeken naar gelegenheden om de studie
te presenteren, bv. op de congressen van wetenschappelijke verenigingen, het aanreiken van
presentatie- of vulgarisatiemateriaal (powerpoints, handouts, …), het bewerkstelligen van
vermeldingen en links op andere relevante websites en in newsletters, het sturen van RSS feeds of
e-mail alerts, het publiceren van artikels in wetenschappelijke tijdschriften door KCE experten, het
actief benaderen van een meer vulgariserende tijdschriftenpers, …
Verder moet men zich de vraag stellen in welke mate het KCE meer kan inspelen op de actualiteit,
bv. door naar aanleiding van een nieuwsitem of een controverse een bepaald KCE rapport dat
hiermee verband houdt opnieuw in de aandacht te brengen.
De eigen KCE newsletter biedt eveneens nog een belangrijk potentieel. De doelgroep kan
verbreed worden, en naast het aanbieden van intern nieuws kan zij ook plaats bieden aan
relevante nieuwe studies van andere agentschappen of significante nieuwe publicaties in
domeinen die voorheen reeds door het KCE werden aangeraakt. Dit kan in zekere mate een
tegemoetkomen aan de steeds groeiende vraag naar actualisering van de vroegere KCE studies een vraag waaraan vanzelfsprekend genoeg slechts in zeer beperkte vraag kan worden voldaan.
7.5.4
Operationele doelstelling 20 Een bij-de-tijdse website
De KCE website is de belangrijkste bron voor diegene die informatie zoekt over de geplande,
lopende of gepubliceerde KCE studies. Zowel wat betreft de vindbaarheid van de website zelf als
de vindbaarheid van de gezochte info binnen de website is nog vooruitgang te boeken. De site kan
ook een stuk dynamischer worden gemaakt via de integratie van de newsletter-items, info over
presentaties op congressen, het beschikbaar stellen van powerpoint slides en publicaties van KCE
experten in wetenschappelijke (of andere) tijdschriften,...
7.5.5
Operationele doelstelling 21 Impactmonitoring
In het licht van een grotere responsabilisering van de actoren van de gezondheidszorg kondigt het
regeerakkoord van Di Rupo I aan dat “de minister van Volksgezondheid jaarlijks het parlement een
verslag zal bezorgen over het gevolg dat aan de rapporten van het Federaal Kenniscentrum voor
de Gezondheidszorg werd gegeven” (Di Rupo, 2011). Het KCE maakte daarom actief werk van het
monitoren van de impact van haar rapporten op de verschillende domeinen.
7.6
Strategische doelstelling 6: De algemene werking van het KCE
Hoewel het werk van het personeel meermaals in het document aan bod komt, hebben de eerste
vijf strategische doelstellingen voornamelijk te maken met de 'core business' van het KCE, namelijk
het maken van wetenschappelijke rapporten. Dit is echter niet mogelijk zonder een aantal
ondersteunende juridische, administratieve, logistieke of IT-activiteiten. De ondersteuning door de
cel kennisbeheer (waaronder de bibliotheek) evenals de ondersteuning door de cel communicatie
werden hierboven reeds vermeld omdat zij rechtstreeks bijdragen aan het opstellen of het
verspreiden van rapporten. Dit betekent niet dat zij geen bijzondere aandacht moeten krijgen in
verband met de werking, of het competentie- en personeelsbeheer.
Bovendien is het essentieel ook de andere algemene werkingsaspecten van het KCE te bekijken,
dat net als andere overheidsinstanties onderworpen is aan budgettaire en reglementaire
werkingsregels waarvan de toepassing duidelijke en krachtige maatregelen vereist die echter ook
kunnen worden aangepast aan nieuwe budgettaire en wettelijke eisen. Het KCE moet eveneens
middelen en mensen voorzien om de uitdagingen waar het voor staat aan te kunnen gaan. Het is
24
dus essentieel dat het zich constant moderniseert en er voortdurend naar streeft zijn efficiëntie te
verhogen. Hiervoor moet het investeren in de permanente opleiding van zowel zijn onderzoekers
als zijn ondersteuningspersoneel.
7.6.1
Operationele doelstelling 22 Een geïntegreerd IT-systeem
Het is duidelijk dat het IT-apparaat vandaag onmisbaar is geworden. Toch is het niet eenvoudig te
bepalen in welke mate het moet worden uitgebouwd of hoe het moet worden gestructureerd om te
voldoen aan de noden van een organisatie. Dit probleem is des te belangrijker daar de organisatie
geleidelijk gegroeid is en eveneens geleidelijk nieuwe IT-tools heeft geïntegreerd waarvan de
aankoop niet noodzakelijkerwijs vanaf het begin was gepland. Na 10 jaar werking heeft het KCE
een fase van ontwikkeling en een grootte bereikt die een aantal structurele keuzes, met name op
IT-vlak, vereisen op maat van zijn nieuwe behoeften. De vaststelling van de beperkingen van het
huidige project- en expertenbeheerprogramma (i-project) doet vermoeden dat het met de andere
programma's die in de verschillende ondersteuningsdiensten worden gebruikt dezelfde weg op kan
gaan, en dat zich een geïntegreerde oplossing opdringt.
Het is dus belangrijk dat alle beheersystemen, zowel van het personeel als van de materiële
middelen in de brede zin van het woord, en dus van de budgetten, worden geëvalueerd.
Gepland voor 2013 en 2014
Algemene werking: Acties voor 2013 en 2014
Wie?
Periode/Timing
22.1 Evaluatie van het beheersysteem van de tijd van de
interne en externe experts en van de middelen in het
algemeen
Het beheer van het personeelsbestand van onderzoekers is
belangrijk om een zekere efficiëntie te bereiken in de
uitvoering van de projecten (wat rechtstreeks afhangt van de
programmadirectie en waarvoor specifieke operationele
doelstellingen gelden), maar het gaat ook over een 'beheer'
ten aanzien van de loopbaanontwikkeling en de follow-up van
de aan-/afwezigheden. Elk van deze kenmerken heeft
budgettaire, reglementaire en juridische gevolgen.
ADDG
2013
22.2 Evaluatie van de bevoorradings- en factuurbetalingssystemen
De logistieke bevoorradingsprocedure, vereist een logische
opeenvolging van stappen (bevoorradingsbon, vergelijking met
de budgetlijn, bestelbon, betaling van de factuur) die moeten
worden geëvalueerd, zodat het geheel vereenvoudigd wordt
door met name meervoudige gegevensinvoer, bron van fouten
en energieverspilling, te vermijden.
DGA
2013
22.3 Analyse van de vereisten met betrekking tot de
budgetvastleggingen
Het budgetbeheer bestaat er niet alleen in te controleren in
welke mate een bepaald budget al is opgebruikt. Dit beheer
start vanaf het opstellen van de budgettaire prognoses die de
weerspiegeling moeten zijn van een visie op korte en
middellange termijn. Vervolgens moet elke post van nabij
worden opgevolgd om deze enerzijds zo efficiënt mogelijk te
gebruiken en anderzijds alle vastleggingsregels na te leven,
met name de (nieuwe) regels in verband met de
overheidsopdrachten.
DGA
2013-2014
25
22.4 Opstellen van een bestek voor een geïntegreerd
beheersysteem voor het werk van de experts, de facturering,
de vastleggingen, de betalingen van de interne en externe
experts, en opstarten van het aankoopproces voor het nieuw
geïntegreerd beheersysteem.
Dit geïntegreerde systeem moet niet alleen de verschillende
tijd- en financiële verliezen tenietdoen die het gevolg zijn van
het naast elkaar bestaan van specifieke systemen in elk
werkdomein, maar ook op middellange termijn besparingen
mogelijk maken op de werkingskosten.
7.6.2
DGA
2013-2014
Operationeel doel 23 Rationalisering van de werkings- en investeringsuitgaven
De huidige periode wordt gekenmerkt door een aantal economische, financiële en budgettaire
eisen die maken dat de beheerders van een overheidsinstantie bijzonder veel aandacht hebben
voor de efficiëntie van gemaakte uitgaven. Het volstaat namelijk niet meer een noodzakelijk geacht
budget goed te beheren, er moeten nu ook besparingen worden gerealiseerd tijdens de uitvoering
van onze opdracht. Hoewel de zorg voor een rationeel beheer van de overheidsfinanciën niet
nieuw is, moet tegenwoordig heel wat verbeelding aan de dag worden gelegd om de uitgaven terug
te schroeven zonder op korte of middellange termijn de productiviteit in gevaar te brengen.
Op korte termijn zullen er inspanningen worden geleverd en zal de opdracht onverminderd
uitgevoerd worden, tenminste zolang het personeel hier niet te zwaar de gevolgen van draagt
(vermindering van de dagelijkse werkingskosten, vermindering van bepaalde vervangingsuitgaven,
met name in de IT-sector, niet of minder snel vervangen van werknemers die het KCE verlaten...).
Op middellange termijn hopen wij dat de toestand gunstiger zal evolueren, want het lijkt ons niet
mogelijk het huidige activiteitsniveau zowel kwantitatief als kwalitatief vol te houden met structurele
budgetverlagingen van om en bij de 6 % in de vorm van onderconsumptie. Dit betekent dat er
keuzes moeten worden gemaakt binnen de overheidsuitgaven.
Hoewel de werkingsuitgaven 'slechts' 14 % van het volledige budget van het KCE uitmaken en de
investeringsuitgaven slechts 2 tot 3 %, is hun diversiteit zo groot dat elk onderdeel ervan apart
kritisch kan worden bekeken.
Gepland voor 2013 en 2014
Algemene werking: Acties voor 2013 en 2014
Wie?
Periode/Timing
23.1 Analyse van de gegrondheid van de werkings- en
investeringsuitgaven
Elk type uitgave wordt onderzocht ten aanzien van de objectieve
behoeften. In deze evaluatie wordt ook gekeken naar de
uitgaven uit het verleden, om te voorkomen dat tendensen uit
het verleden systematisch worden toegepast op de toekomst.
DGA
2013-2014
23.2 Permanente herstructurering van de werkings- en
investeringsuitgaven
Afhankelijk van de beoordeling van de gegrondheid van de
uitgaven, wordt systematisch een herstructurering overwogen
en eventueel geïntegreerd in de toekomstige budgetten en de
personeelsplannen. Het komt erop aan de grootst mogelijke
overeenstemming te garanderen tussen behoeften - budgetten
en uitgaven, zonder zich vast te pinnen op een bepaalde
continuïteitslogica indien deze niet noodzakelijk is om de
opdrachten van het KCE te vervullen. Deze herstructurering
moet uiteraard voldoen aan de algemene budgettaire eisen,
zonder verantwoorde vragen om verhoging uit te sluiten.
DGA
2013-2014
26
7.6.3
Operationele doelstelling 24 Opstellen van een 'rampenplan'
De opdrachten van het KCE nopen het tot het gebruik van gegevens in verband met de medische
dienstverlening en de facturering ervan, en in verband met de persoonsgegevens van patiënten.
Alle procedures zijn uiteraard zeer goed gedocumenteerd, gecodificeerd en worden onderworpen
aan interne en externe controle. Maar alle veiligheidsmaatregelen ten spijt kan geen absolute
veiligheid worden gewaarborgd. Een menselijke fout, technische storing, kwaadwillige opzet,
weliswaar niet erg waarschijnlijk, is altijd mogelijk. Het is dus belangrijk zich hierop voor te
bereiden om de gevolgen ervan te beperken.
Gepland voor 2013 en 2014
Algemene werking: Acties voor 2013 en 2014
Wie?
Periode/Timing
24.1 Opstellen van een volledige lijst van de risico's en de
aangewezen maatregelen
In de eerste plaats komt het erop aan een taxonomie van de
risico's op te stellen en deze op te lijsten en de aangewezen
maatregelen te bepalen.
ADDG
2013-2014
24.2 Opstellen van een operationele leidraad om te reageren
op elk incident
Zodra de risico's zijn vastgesteld, komt het erop aan een
document op te stellen dat nauwkeurig de verantwoordelijken
voor de aangewezen maatregelen vermeldt, en deze
maatregelen beschrijft in de vorm van 'checklists'.
ADDG
2014
24.3 Voorlichting en opleiding van het personeel
Zodra de documenten zijn opgesteld, wordt het voltallige
personeel op de hoogte gebracht van de risico's en de
maatregelen, en krijgen de betrokken personeelsleden een
opleiding om zo efficiënt mogelijk te kunnen reageren.
ADDG
2014
7.6.4
Operationeel doel 25 Een bestuursovereenkomst
De wil om voortdurend te streven naar overeenstemming tussen de behoeften, de budgetten en de
uitgaven, de wil om deze behoeften objectief en zonder taboes te bepalen en de daaruit
voortvloeiende noodzaak om een zekere soepelheid te garanderen binnen het totale budget, zijn
stuk voor stuk elementen die pleiten voor het opstellen van een bestuursovereenkomst. Hoewel er
in dit stadium nog geen politieke beslissing in die richting is genomen, lijkt het nuttig de
wenselijkheid en juridische haalbaarheid hiervan te onderzoeken, rekening houdend met de
bijzondere kenmerken van het KCE.
27
 BIJLAGEN
BIJLAGE 1 - WETTELIJKE BASIS VAN HET
MANAGEMENTPLAN
20 FEBRUARI 2003. - Koninklijk besluit houdende de aanduiding en de uitoefening van de
managementsfuncties bij het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg
HOOFDSTUK V. - De uitoefening
Art. 11. Binnen een termijn van zes maanden na de aanstelling wordt door de houder van de
managementfunctie een ontwerp van managementplan en operationeel plan bezorgd aan :
- de Raad van bestuur, voor wat betreft de plannen van de algemeen directeur en adjunct
algemeen directeur;
- de algemeen directeur en adjunct algemeen directeur, voor wat betreft de plannen van directeur.
De algemeen directeur en de adjunct algemeen directeur overleggen voor het bezorgen van de
bovenvermelde plannen aan de Raad van Bestuur.
Het managementplan bevat minstens de beschrijving van de volgende elementen :
1° de precieze omschrijving van de algemene beheersopdrachten van de houder van de
managementfunctie en zijn verplichtingen terzake;
2° de strategische doelstellingen die hij moet bereiken en zijn verplichtingen terzake;
3° de operationele doelstellingen die hij moet bereiken en zijn verplichtingen terzake;
4° de toegekende budgettaire middelen.
Het operationeel plan omvat minstens de beschrijving van de volgende elementen :
1° de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar van de
concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de beheersopdrachten en de strategische
en operationele doelstellingen die in het managementplan vermeld zijn, rekening houdend met de
budgettaire middelen;
2° de begroting op jaarbasis voor de uitvoering van de in 1° bedoelde prestaties.
Het ontwerp van managementplan en het ontwerp van operationeel plan worden door de houder
van de managementfunctie opgesteld op basis van de informatie die wordt verstrekt door de
organen die het aanvullend onderhoud bedoeld in artikel 9 geleid hebben. Zo dient hij onder meer
rekening te houden met :
1° het door de raad van bestuur vastgelegde jaarprogramma van het Federaal Kenniscentrum voor
de Gezondheidszorg;
2° de beleidsnota's van de Ministers;
3° de managementsplannen van de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid,
Veiligheid Voedselketen en Leefmilieu en van de voorzitter van de Federale Overheidsdienst
Sociale Zaken;
4° de bestuursovereenkomst van het Rijksinstituut voor de Ziekte- en Invaliditeitsverzekering.
In de maand volgend op de ontvangst van de ontwerpen leggen, de Raad van bestuur, voor wat
betreft de algemeen directeur en adjunct algemeen directeur, en de algemeen directeur en de
adjunct algemeen directeur, voor wat betreft de directeurs, het managementplan en het
operationeel plan vast.
De managementplannen en het operationele plannen kunnen worden aangepast in onderling
overleg.
Elk definitief managementplan en definitief operationeel plan wordt bezorgd aan de Ministers door
de Raad van bestuur.
28
BIJLAGE 2 - REGEERAKKOORD VAN 1 DECEMBER 2011
29
 REFERENTIES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Ansoff, H. (1980). Strategic issue management. Strategic Mangement Journal. I(2): 131-148.
Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Op de Beeck, S., Cautaert, E. (2011). Handboek
Overheidsmanagement : Overheid in beweging. Brugge: Vanden Broele. 430 p.
Di Rupo E. (2011). Regeerakkoord 1 december 2011. Online: http://www.premier.be/
files/20111206/Regeerakkoord_1_december_2011.pdf, geraadpleegd in februari 2012.
Drummond et al. (2008) Key principles for the improved conduct of health technology
assessments for resource allocation decisions. International Journal of Technology
Assessment in Health Care, 24:3, 244–258.
EUnetHTA (2011). HTA Core Model. Online: http://www.eunethta.eu/Public/About_EUnetHTA/
Tools/HTA-Core-Model/, geraadpleegd in maart 2012.
EIPA (2012). CAF- FAQ. Online: http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=76, geraadpleegd in
maart 2012.
FOD P&O (2006). BSC - Instrument bij de modernisering van de federale overheid. Online:
http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_bsc_tcm120-3333.pdf, geraadpleegd in maart
2012.
FOD P&O (2011a). Balanced Scorecard. Online: http://www.fedweb.belgium.be/nl/
over_de_organisatie/ontwikkeling_en_ondersteuning/strategie/bsc/, geraadpleegd in februari
2012.
FOD
P&O
(2011b).
CAF.
Online:
http://www.fedweb.belgium.be/nl/
over_de_organisatie/ontwikkeling_en_ondersteuning/kwaliteit/caf/, geraadpleegd in februari
2012.
FOD P&O (2011c). CAF 2006. Het Zelf-evaluatiekader voor Overheidsdiensten. Belgische
uitgave
2011.
Online:
http://www.publicquality.be/pubqual/joomla/images/CAFdoc/
caf2006_3eme_nl.pdf, geraadpleegd in februari 2012.
FOD P&O (2011d). Evaluatie en ontwikkelcirkels. Online: http://www.fedweb.
belgium.be/nl/evaluatie/, geraadpleegd in mei 2012.
Hofmann, B. (2005) Toward a procedure for integrating moral issues in health technology
assessment. International Journal of Technology Assessment in Health Care, 21:3, 312–318.
Hofmann, B. (2010) Stuck in the Middle: The Many Moral Challenges With Bariatric Surgery.
The American Journal of Bioethics, 10: 12, 3-11.
Mertens, R., Closon, J. (2010) Managementplan van het Federaal Kenniscentrum voor de
gezondheidszorg - 31 mei 2010. Online: https://kce.fgov.be/nl/content/managementplan-2010,
geraadpleegd in maart 2012.
Neumann et al. (2010). Are Key Principles for improved health technology assessment
supported and used by health technology assessment organizations? International Journal of
Technology Assessment in Health Care, 26:1, 71–78.
Onkelinx L. (2011). Note de politique générale Affaires sociales, partie Santé publique et Soins
de santé. Algemene beleidsnota Sociale Zaken, deel Volksgezondheid en Gezondheidszorg.
20 december 2011. Online: http://www.dekamer.be/FLWB/PDF/53/1964/53K1964005.pdf,
geraadpleegd in februari 2012.
Poortvliet, E.P., Vijfvinkel, D., Vennekens, A., van Hoesel P., Daue, F. (2010) Study into the
impact
of
the
Belgian
Health
Care
Knowledge
Centre.
Online:
https://kce.fgov.be/nl/publication/report/study-into-the-impact-of-the-belgian-health-careknowledge-centre, geraadpleegd in mei 2012.
Public Quality.be. (2011). FAQ Algemeen. Online: http://www.publicquality.be/pubqual/joomla/
index.php?option=com_content&task=category&sectionid=3&id=16&Itemid=81, geraadpleegd
in maart 2012.
Ramaekers, D., Closon, J. (2003) Managementplan van het Federaal Kenniscentrum voor de
gezondheidszorg - 16 oktober 2003. Online: https://kce.fgov.be/nl/content/managementplan2003, geraadpleegd in maart 2012.
30
20. Rekenhof (2010). Wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid.
Verslag van het Rekenhof aan de Kamer van Volksvertegenwoordigers. Online:
http://www.rekenhof.be/docs/reports/2010/2010_04_gezondheidsbeleid_n.pdf, geraadpleegd
in februari 2012.
21. Rekenhof (2011). Management- en staffuncties binnen de federale overheidsdiensten. Verslag
van
het
Rekenhof
aan
de
Kamer
van
Volksvertegenwoordigers.
Online:
https://www.rekenhof.be/NL/Publicaties/Fiche.html?id=bede5b18-e0f0-4cb2-80ffdfa0601bd734, geraadpleegd in februari 2012.
22. Van Dorpe, K., Randour, F., Hondeghem A ., de Visscher C. (2011). Het mandaatsysteem in
de Belgische federale overheid in een internationaal perspectief - Le système des mandats de
l’administration fédérale belge dans une perspective internationale. Leuven: Instituut voor de
Overheid. 142 p.
23. Vlaamse regering (2002). Visienota: Strategie inzake human resources management en
facilitair management binnen Beter Bestuurlijk Beleid. Online: http://www2.vlaanderen.be/
bbb/documenten/personeel/anderswerken_visienota_2002-09-20.pdf, geraadpleegd in mei
2012.
24. Vlaanderen.be
(2002).
Anders
werken.
Online:
http://www2.vlaanderen.be/bbb/
nieuw_personeelsbeleid/anderswerken.htm, geraadpleegd in mei 2012.

Oncogenetische testen voor Lynch syndroom en familiale

ENERGIE EFFICIËNTIE EN BESPARINGEN IN GEBOUWEN

Acute enkeldistorsie en Chronische enkelinstabiliteit

22 p. - KCE

Download de synthese

2-FIB2014-jt-autolease-NL

synthese

Airport Operations Manager (m/v)

Adjunct-operationeel directeur (m/v)

Download