manage m e nt scope
management
nr. 02 / 2014 / € 9,80
/ nr. 02 / 2014 / € 9,80
‘Leiders zijn slechts
voorbijgangers’
Ralph Hamers, ceo ING
AANPAK DNB SCHADELIJK
VOOR BESTUURSCULTUUR
TEMPO TELT BIJ
TRANSFORMATIE
DOSSIER
CREATIEVE
STRATEGIE
SCHEPPERS MET
VERNIEUWINGSDRIFT
Een stad die
’s avonds net
zo veilig voelt
als overdag
Een slim verlichte stad is een veilige
stad. Daarom werkt de stad Rotterdam
met het Philips CityTouch Systeem. Alle
straatverlichting is nu op afstand regelbaar vanuit één systeem. De intensiteit
van de verlichting kan aangepast worden
en eventuele storingen worden direct
zichtbaar. Zo kan iedereen veilig over
straat, ook het echtpaar Broere.
Ontdek hoe onze innovaties het leven van mensen over de hele wereld verbeteren
philips.com/innovationandyou
BENT
U
TOP
GEKLEED
?
Eindhoven
Top mannenmode op een top locatie!
INHOUD
10
22
18
‘COACHING VAN
BESTUURDERS IS
DE BELANGRIJKSTE
BIJDRAGE VAN DE
COMMISSARIS’
Jan Hommen, pagina 22
10 RALPH HAMERS
Op 1 oktober 2013 mocht hij het stokje overnemen van
Jan Hommen, die het concern stevig herstructureerde.
Hamers’ credo voor de komende jaren: ING moet
bescheiden zijn.
18 TOEZICHT OP DE TOEZICHTHOUDER
DNB trok bevoegdheden naar zich toe om
daadkrachtiger op te treden. Maar genereert dat wel
het gewenste effect?
22 JAN HOMMEN
In zijn speech tijdens het Management Scope
Top-100 Machtigste Commissarissen-diner deelde
Jan Hommen zijn visie op het commissariaat.
Pal Zileri - Jacob Cohen - Luigi Borrelli - Santoni - MonteCore - Orian - Falke - Zanone - Incotex
H&H | Lichttoren 10 | 5611 BJ Eindhoven | 040 - 246 10 09 | [email protected] | www.henheindhoven.nl
27 COLUMN PETER PAUL DE VRIES
Voormalig VEB-directeur en directeur van het
beursgenoteerde Value8 is onze nieuwe columnist.
‘In mijn ogen moet iedere manager de beurs volgen.’
nr. 02 / 2014 . 5
DOSSIER
CREATIEVE
STRATEGIE
30
30 MICHIEL MOL
De serial entrepreneur ziet kansen waar
anderen gevaren vrezen.
34 ALLES DRAAIT OM URGENTIE
Nederland staat op de drempel van een
nieuwe tijd. Een explosie van energie en
creativiteit. Dat vraagt om leiders met
onorthodoxe geesten.
42
48
52
38 HENK KWAKMAN
Exclusief interview met de Nespressobedenker die de koffiemarkt totaal op
z’n kop zette.
42 ALEXANDER COLLOT D’ESCURY
De ceo van Desso over het succes en
de kwetsbaarheden van de tapijtmaker.
‘Innovatie kan niet zonder creativiteit.’
48 TRANSFORMATIE
Verandering vraagt consistente
begeleiding van leiders.
6 . manage m e nt
scope
nr. 02 / 2014
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
ACCOUNT
Jotta Erath
Famke van Bon
MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco
Bakker, Leonard van den Berg, Erik Bouwer,
Erik van der Burgt, Lex Draijer, Paul
Groothengel, Yvonne Kroese, Ad Nuis,
Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck
Wolf en Marike van Zanten
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Manon van
Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell),
Herman Bol (bestuursadviseur en
toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel
van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco
Gianotten (Giarte Media Group), Eric de
Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel),
Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée
(Allen & Overy), Roger Muys (PostNL),
Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen
(Nationale-Nederlanden), Monique NoomenGreve (Eiffel), Rard Rijcken, Tim Stevens
(Allen & Overy), Jeanine van der Vlist,
Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van
Weegen (A.T. Kearney)
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
58 SUCCESVOLLE BESTUURDER
De beste leiders waken ervoor beter te
zijn dan anderen.
OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt
45.000 exemplaren.
E
LKE MAAND
6 COLOFON
8 KORT
9 EDITORIAL
17 WANDELGANGEN
27 COLUMN PETER PAUL DE VRIES
Zakelijk vast en
mobiel worden 1
Met Vodafone One Business. Dat is
1 geïntegreerde oplossing voor vast en
mobiel bellen. Oftewel 1 nummer,
1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht.
vodafone.nl/one
VORMGEVING Thielenpeters
52 JAN ALBERS
De ceo van Gamma Holding, bedrijven
in technisch textiel, wilde af van het
beurs-opportunisme.
62 ROB ZANDBERGEN
USG is de crisis uiteindelijk goed doorgekomen. Ceo Zandbergen vertelt hoe.
58
COLOFON
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven
van adreswijzigingen aan de administratie
kunt u eenvoudig doen via onze website:
managementscope.nl/magazine/adreswijziging
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2014 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Management Scope 03 2014 verschijnt
13 maart 2014. De deadline voor het
aanleveren van advertentiemateriaal is
27 februari 2014.
Vodafone
Power to you
KORT
Tekst Erik Bouwer
Voorzichtig
Nooit te vroeg juichen en zeker niet
te hard. Wereldwijd vinden executives het economisch herstel overwegend broos, zo blijkt uit de McKinsey
Global Survey van december 2013. In
de Eurozone ziet zestig procent van
de respondenten nog geen verbetering ten opzichte van zes maanden
geleden. In Azië is men aanmerkelijk
positiever. De respondenten maken
zich vooral zorgen over mogelijk
achterblijvende binnenlandse consumentenbestedingen. Tegenover deze
afwachtende geluiden staan de stabiele verwachtingen als het gaat om
de eigen organisatie. Sinds het voorjaar van 2013 geven de executives
onveranderd aan dat de personele
omvang hetzelfde blijft, dat de afzet
groeit en dat de winsten toenemen.
Nieuwe chiefs
Het wordt druk in de boardroom. Na
de cfo, de cmo en de cso vraagt nu het
toenemende belang van data om een
extra stoel aan de directietafel. Dat
is volgens McKinsey nodig om in te
kunnen spelen op kansen die dataanalytics biedt. Wanneer een duidelijke strategie ontbreekt en niemand
specifiek verantwoordelijk wordt
gemaakt, zal data-analytics echter
weinig bijdragen aan het verhogen van
omzet of productiviteit. Voor sommige ondernemingen zal het voldoende
zijn om ‘data’ op het bordje van de cfo
of cio te leggen, andere bedrijven zullen een chief data officer (cdo) of chief
analytics officer (cao) aanstellen.
WENDBAAR
Innovatie in de knel
Flexibel meebewegen met steeds sneller veranderende markten is nodig om te overleven als
bedrijf. De auteurs van Strategic agility laten met
internationale voorbeelden zien hoe je dat doet.
Strategische wendbaarheid is een kerncompetentie die wereldwijd op de agenda van de bestuurder staat. Of zou moeten staan, volgens Mark Hulshof, Sjors
van Leeuwen en Jesse Meijers, de auteurs
van Strategic agility, concurrentievoordeel
in turbulente tijden. De marketing- en
ict-adviseurs beginnen hun boekje (heel
overzichtelijk met nog geen honderd
pagina’s) met een executive summary en
een aantal feiten en cijfers waaruit duidelijk blijkt hoe snel onze wereld verandert.
Het gaat volgens de auteurs vooral om
het vinden van de juiste balans tussen
de verschillende en vaak conflicterende
organisatiedoelen en prioriteiten. De
organisatie moet niet alleen een flexibele
strategie nastreven, net zo belangrijk zijn
een flexibel businessportfolio en wend-
baarheid op operationeel niveau. DSM
komt in het boek naar voren als strategic
agility-bedrijf avant la lettre. Het bedrijf
werd in 1902 opgericht als staatsbedrijf
voor de exploitatie van steenkoolreserves
in Limburg. Vervolgens heeft het zich
vele malen heruitgevonden en levert nu
vooral producten voor de voedingsmiddelen, industrie en de gezondheidszorg.
Citaat van Peter Elverding, voormalig
ceo van DSM: ‘Bedrijven die zich niet
aanpassen sterven uit als dinosaurussen.’
Strategic agility, concurrentievoordeel in
turbulente tijden. Uitgeverij Holland
Ridderkerk. €14,95
Cybercrime
Cybercrime is de grootste mondiale
bedreiging voor het voortbestaan
van organisaties, aldus EY.
Het adviesbureau deed wereldwijd
onderzoek onder bijna tweeduizend
senior executives op het gebied van
informatiebeveiliging. Het is geen
kwestie meer van óf, maar van wannéér een bedrijf het doelwit van een
aanval zal zijn. De respondenten
gaven aan dat de uitdagingen op het
gebied van informatiebeveiliging
verder zijn toegenomen, zowel in
omvang als complexiteit. Bij zeventig
procent van de bedrijven staat cyber-
security op het hoogste niveau op de
agenda. Aan de andere kant geeft 65
procent van de respondenten aan dat
het budget niet toereikend is om de
groeiende risico’s te bestrijden. Voor
2014 is slechts veertien procent van
het it-budget gereserveerd om beveiligingslekken (waarbij onzorgvuldig
handelen door medewerkers als één
van de belangrijkste veroorzakers
wordt genoemd) het hoofd te kunnen
bieden. Het gebrek aan budget komt
overeen met het beeld dat voortkomt
uit onderzoek van Harvey Nash:
‘kosten besparen’ staat bovenaan de
agenda van de cio.
‘ALS JE GEEN PASSIE HEBT
VOOR JE WERK, KUN JE HET
BETER LATEN’
Olaf Swantee, ceo telecombedrijf EE (FD)
8 . manage m e nt
scope
QUOTE
Het Nederlandse innovatievermogen
dreigt achterop te raken. Dat blijkt uit
de jaarlijkse Erasmus Concurrentie
en Innovatie Monitor, een onderzoek
dat geleid wordt door Henk Volberda.
Nederlandse bedrijven laten sinds
2009 een aanhoudende daling zien
in de investeringen in r&d en ict. Er
wordt daarnaast te weinig samengewerkt met instellingen voor hoger onderwijs en onderzoeksinstituten. Uit
de cijfers blijkt ook dat het innovatievermogen van bedrijven samenhangt
met de houdbaarheid van de ceo.
Ceo’s die korter dan drie jaar aanblijven, zijn niet bevorderlijk voor de innovatiekracht, net als ceo ’s die langer
dan twaalf jaar blijven. Ceo’s die de
balans weten te vinden tussen drie en
twaalf jaar, boeken meer resultaten op
sociale innovatie, radicale innovatie
en incrementele innovatie. Opvallend
is dat familiebedrijven relatief goed
scoren op innovatie, terwijl ze minder
efficiënt zijn. Volberda schrijft dit toe
aan het feit dat familiebedrijven zich
minder richten op kwartaalcijfers en
meer aandacht hebben voor de continuïteit van het bedrijf.
18%
Achttien procent van de commissarissen in two-tier boards van beursgenoteerde bedrijven is vrouw. Daarmee is
het (in ons land sinds 2011 wettelijk
vastgelegde) streven van dertig
procent vrouwelijke toezichthouders
nog niet gehaald. Besturen geven vaak
als verklaring dat het reservoir van
vrouwen met de vereiste competenties voor veel branches en bedrijven
nog klein is. Dat stelt CEOme.nl, een
nieuwssite over onder meer diversiteit
in en rondom de bestuurskamer. Het
Europees Parlement dringt nu aan op
strengere regels en sancties. In 2020
moet veertig procent van de niet-uitvoerende bestuurders bij beursgenoteerde ondernemingen vrouw zijn, zo
luidt een nieuwe ontwerprichtlijn.
CREATIEF
& FLEXIBEL
EDITO
RIAL
Hoe creatief bent u? Die vraag zal u als bestuurder niet vaak worden gesteld. Creativiteit is niet direct een kwaliteit die op het
profiel van een bestuurslid of commissaris
prijkt. Ook bij het werven van leden voor
een executive committee, behalve dan misschien bij de directeur r&d of business development, zal niet worden gezocht naar een
leider met een onorthodoxe geest. Dat moet
anders, zo blijkt uit het dossier in deze Management Scope, dat begint op pagina 29. De
topmannen in dit dossier zijn scheppers met
vernieuwingsdrift. Zij bekijken de wereld met andere ogen en zijn klaar
voor een nieuw tijdperk. Daarmee maken zij een succes van de bedrijven
waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Nespresso-bedenker Henk Kwakman,
die de koffiemarkt totaal op z’n kop zette – en daarover niet eerder is geïnterviewd in Nederland – doet uit de doeken hoe hij voor zijn vernieuwende plannen heeft moeten vechten. Door zijn heilige geloof in het gat
in de markt dat Kwakman zag, heeft hij ervoor gezorgd dat de omzet van
Nespresso in tien jaar tijd van honderd miljoen naar één miljard Zwitserse
Frank ging. Hij wist de totale koffie-industrie
van een stagnerende markt om te zetten naar
een groeimarkt. Ook serieondernemer Michiel
Mol creëert zijn eigen markt. Toen internet op
het punt van doorbreken stond, richtte hij softwareontwikkelaar Lost Boys op. Tegenwoordig
richt Mol al zijn aandacht op Space Expedition
Corporation (SXC), waarvan hij mede-eigenaar
is. Doel is het ontwikkelen van commercieel reizen via de ruimte. Zijn succesformule? ‘Onconventioneel denken én het nodige lef.’ Buiten de kaders
denken staat ook aan de basis van de strategie van duurzame tapijtmaker
Desso. Het succes van de tapijtfabrikant is volgens ceo Alexander Collot
d’Escury gebaseerd op de innovatiepijlers creativiteit, functionaliteit en de
cradle to cradle-filosofie.
Behalve creativiteit is er op alle niveaus in organisaties ook flexibiliteit nodig om de stap naar een nieuw tijdperk te kunnen maken. Die benodigde
wendbaarheid, agility, geldt voor de strategie tot de werkvloer. Zowel in
de processen en de systemen als in het medewerkersbestand. Lees over dit
thema ook de analyse van A.T. Kearney op pagina 48. Bedrijven zullen zich
voortdurend moeten aanpassen aan veranderende marktomstandigheden.
Michiel Mol: ‘De hele wereld is je concurrent. Dat is niet nieuw. Wat wel
nieuw is, is het enorme tempo waarin bedrijven kunnen opkomen.’ Daarom zijn starre bestuurders, inflexibele processen of vastgeroeste medewerkers funest voor de continuïteit. Maar als de gehele organisatie is ingericht
op voortdurende verandering, wie bedenkt er dan welke kant het op gaat?
De nieuwe leider met de onorthodoxe geest.
De nieuwe
leider heeft een
onorthodoxe
geest
Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope
Volg ons op twitter: @ManagementScope
Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends
in de bestuurskamers via managementscope.nl.
nr. 02 / 2014 . 9
GOVER
NANCE
‘Ik ben
niet groter
dan ING’
Ralph Hamers, ceo ING Groep
10 . manage m e nt
scope
nr. 02 / 2014 . 11
GOVERNANCE
Zich bewust van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid
als bankier, maar gespeend van grootheidswaanzin.
ING-topman Ralph Hamers past precies binnen de
dwingende eisen die de tijdgeest stelt.
Ralph Hamers (47)
Opleiding
1987Econometrie,
Universiteit van Tilburg
Loopbaan
2013 - heden Ceo ING Groep
2011 - 2013Ceo ING België en
Luxemburg
2010 - 2011Hoofd Network
Management Retail
Banking Direct and
International (ING)
2007 - 2010Global head
Commercial Banking
Network (ING)
2005 - 2007Ceo ING Bank
Nederland
2001 - 2005General manager ING
Bank branch network
1999 - 2001Ceo ING Roemenië
1997 - 1999Deputy general manager
Global Lending Risk
Management (ING)
1995 - 1997Hoofd van de Media
Finance Group (ING)
1991 - 1995Relatiemanager
Structured Finance in
de divisie Global Clients
(ING)
1989 - 1991Accountmanager
ABN Amro
1989Manager Dunwoody
& Company
1988
General Motors
Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker
f hij tot een nieuwe
generatie bestuurders behoort? Ralph
Hamers aarzelt. De
bestuursvoorzitter van
ING Groep wil het onderscheid met
zijn voorgangers niet te sterk benadrukken – zo groot is het ook weer niet, wil
hij maar zeggen. Toch wijst veel erop
dat er bij de grote financiële dienstverlener een frisse wind waait met de
nieuwe man aan het roer. Hamers is
47 – relatief jong voor een ceo van zo’n
grote onderneming – en, anders dan
veel van zijn voorgangers, afkomstig
uit de eigen oranje gelederen. Zijn kandidatuur kwam als een verrassing. Niet
in de laatste plaats voor Hamers zelf,
die niet in de raad van bestuur zat toen
president-commissaris Jeroen van der
Veer hem in 2012 polste voor het vrijkomende voorzitterschap.
Hamers werkt al sinds 1991 bij ING,
in allerlei landen en in allerlei functies.
Hij breidde eind jaren negentig de Roemeense tak van de bank uit, werd in
2005 benoemd tot ceo van ING Bank
Nederland en in 2011 tot bestuursvoor-
‘IK MAAK
EEN STEILE
LEERCURVE
DOOR’
12 . manage m e nt
scope
zitter van ING België en Luxemburg.
In die ruim twintig jaar kwam Hamers
in aanraking met vrijwel alle aspecten
van het moderne bankwezen: van retail
banking tot commercial banking. Zo bezien is de keuze van de raad van commissarissen juist niet zo verrassend: er
zijn weinig mensen die de diversiteit
van het bankwezen beter kennen dan
Ralph Hamers.
Op 1 oktober 2013 mocht hij het
stokje overnemen van Jan Hommen, die
het concern door de zware crisisjaren
heen loodste en stevig herstructureerde.
Nu de storm in de financiële wereld
enigszins geluwd lijkt en ING de laatste delen van de miljarden staatssteun
terugbetaalt, is het aan Hamers om het
concern de toekomst in te leiden. Zijn
credo voor de komende jaren: ING
moet bescheiden zijn, banken moeten
niet denken dat ze larger than life zijn.
Maar tegenover die bescheidenheid
mag heus een flinke ambitie staan, zegt
hij in een vraaggesprek met Charles Honée van Allen & Overy.
°
U zit sinds 1 oktober vorig jaar op
de voorzittersstoel. Wat heeft de functie u
tot nu toe gebracht? ‘De organisatie die
ik nu aanstuur, is weer een stap groter,
internationaler en diverser. Het verschil tussen de dagelijkse hectiek – die
in de bankwereld de laatste jaren alleen maar is toegenomen – en de strategische termijn is nog groter geworden
dan in mijn vorige functies. Voorheen
leidde ik businessunits en keken we
naar driejarenplannen. Daar kijken we
nu wel overheen. Er zijn voor mij al-
lerlei nieuwe dimensies bijgekomen. Ik
heb meer te maken met de politiek, met
analisten, met toezicht op een grotere
schaal. In deze functie werk ik met twee
toezichthouders: Nederland en Frankfurt. Het voelt nu al af en toe alsof ik in
een spagaat zit. Ook het verzekeringsdeel is nieuw voor me – hoewel dat in
de toekomst niet meespeelt (eind 2016
moet ING zijn verzekeringstak hebben afgestoten, red.). Ik maak een steile
leercurve door, maar dat vind ik alleen
maar leuk.’
°
U benadrukt in interviews het
belang van een goed team – we mogen
u wel omschrijven als teamplayer. Nu
bent u als voorzitter in een bestaand bestuursteam terechtgekomen. Hoe ervaart
u dat? ‘Ik kijk heel goed naar die teamdimensie. Ik beslis niet alles in mijn
eentje, daar geloof ik niet in. ING is een
groot en internationaal bedrijf, met veel
verschillende facetten en mensen met
verschillende achtergronden. Die heb je
allemaal nodig om zo’n bedrijf te runnen. En ik ben relatief jong, dus maak
ik graag gebruik van de ervaring die het
team heeft. Ik wil niet de voor de hand
liggende fouten maken. Daarvoor moet
je de juiste mensen om je heen hebben.
In het begin zijn we aan de slag gegaan op inhoud: waar willen we naar
toe? Wat zijn de uitdagingen, waar
moeten we die op aanpassen? Op zo’n
moment krijg je al gevoel voor hoe het
team werkt, of bepaalde personen bijvoorbeeld beter met elkaar werken dan
anderen. Daarnaast houd ik met iedereen sessies. Eén-op-één, maar ook col-
Interesses
Racefietsen, muziek
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
lectief. Dan hebben we het over team
dynamics. Hoe is de cultuur, hoe gaan
we met elkaar om? Zijn er misschien
zaken in het verleden gebeurd die in de
toekomst in de weg kunnen staan? Dan
moeten die opgelost worden.’
°
Je ziet steeds meer grote bedrijven
overstappen naar een one tier-board, al
dan niet in combinatie met een executive
committee. Is dat bij ING een kwestie
die speelt? Wat heeft uw voorkeur? ‘Ik
ken de specifieke voordelen en nadelen
van elk systeem, maar ik heb nog geen
voorkeur. Ik zie wel, als gevolg van veranderingen in de toezichtswereld, een
trend ontstaan: bedrijven hebben liever
een kleine statutaire board en een groter
managementteam. Vanwege aansprakelijkheidskwesties, maar ook vanwege
vraagstukken rond variabele beloning
en flexibiliteit.
Bestuurders hebben immers aansprakelijkheid naar aandeelhouders, maar
ook naar bijvoorbeeld de Amerikaanse
wetgever. Er zijn tegenwoordig zo veel
internationale regels... Er hoeft maar
één dingetje fout te gaan en het is afgelopen. Maar dat hoort er ook bij. Dat is
in het belang van het bedrijf. Je moet je
realiseren dat je een voorbijganger bent.
ING bestaat al honderdveertig jaar en
Meer over
Ralph Hamers op
www.managementscope.nl
nr. 02 / 2014 . 13
GOVERNANCE
Hoe werkt u samen? ‘Het is nog vrij pril
en daarom kan ik daar niet veel over
zeggen, maar we zijn volgens mij een
goede tandem. We werken veel op ad
hoc-basis. Heb ik hulp nodig, dan bel ik
hem. Wil hij iets weten, dan belt hij mij.
Hij zit niet naast me, houdt mijn hand
niet vast, maar is vol vertrouwen. Daar
ben ik hem dankbaar voor. Het werkt
lekker.’
°
‘WE SPREKEN
DE KLANT
WEINIG’
bestaat over honderdveertig jaar ook
nog wel. Ik ben niet groter dan ING.’
°
Maar u bent wel de roerganger.
‘Ja, natuurlijk, ik moet richting geven.
Maar ik realiseer me ook dat het zo
weer afgelopen kan zijn. Je kunt niet
groter dan de organisatie zijn.’
°
Hoe is uw verhouding met president-commissaris Jeroen van der Veer?
Hij is uw werkgever, maar ook uw coach.
14 . manage m e nt
scope
Nu u toch het begrip ‘vertrouwen’
noemt: de laatste jaren ligt de financiële
sector zwaar onder vuur. Het vertrouwen is flink beschadigd. Hoe denkt u
over het herstel daarvan? ‘Daar werken
we hier elke dag aan. Het is onderwerp
nummer één. Er zijn verschillende aspecten. De regelgeving neemt toe, dus
er zijn veel meer mogelijkheden om
iets fout te doen. Zeker omdat de regelgeving tegenwoordig meer rule based
dan principle based is. Ik snap wel dat
de wetgever en toezichthouder bepaalde vaste zekerheden willen inbouwen.
Maar het is wel beperkend.
Tegelijkertijd zitten we ten opzichte
van de politiek en de publieke opinie in
een moeilijke positie. Er is bijna geen
ruimte voor het eigen geluid. En waar
die ruimte wel is, word je al vrij snel gediskwalificeerd omdat je ‘toch een bankier bent’ en ‘het toch niet goed voor
hebt’. Die perceptie is moeilijk te ontkrachten, maar is wel schadelijk voor
de openheid van de discussie. Veel bankiers gaan de discussie dus niet meer
aan, want ze willen niet op die manier
in de schijnwerpers staan. Wij doen dat
wel. Wij willen, als ergens een verkeerd
beeld bestaat over ING, feiten leveren.
Iedereen mag tot zijn eigen conclusie
komen, maar de discussie moet wel
gevoerd worden op basis van de juiste
feiten. Ik heb de afgelopen tijd met verschillende mensen gesproken in de politiek en daaromheen. Mensen met absoluut tegengestelde meningen over het
bankwezen en de crisis. Maar over één
ding waren ze het eens: als je mee wilt,
zul je naar buiten moeten komen. Dus
dat doen we op onze manier. De materie
is ingewikkeld, de discussie ook, dus je
moet goede informatie hebben.’
‘DE AANDEELHOUDER WEET DAT
HIJ GEEN ONREALISTISCHE
AMBITIES MOET OPLEGGEN’
°
Komt die benadering ook terug in
de manier waarop ING met zijn klanten
omgaat? ‘Die benadering is bij ons gedreven door versimpeling, door transparantie. We willen dat onze klanten
zo veel mogelijk zelf kunnen doen. Dat
is ook onze stijl: empowerment van de
klant. In veel landen waar ING zit hebben we geen kantoren, maar zijn we
wel een flinke speler met ING Direct,
waarbij klanten alles online regelen.
Het opvallende is: in de bankensector als geheel is weinig vertrouwen,
maar in de één-op-één-relatie is dat
vertrouwen er wel. Onze klanten kunnen alles met een app doen, die werkt
altijd. Op dit moment is het aantal inlogs op mobiele apps al groter dan het
aantal inlogs op ing.nl. Het traditionele
internetbankieren ligt alweer achter
ons. De volgende vraag is dan: als je
je klant niet meer ziet en spreekt, hoe
weet je dan wat hij wil? Hoe kun je inspelen op zijn behoeften? Dat doen we
door zijn gedrag te analyseren. Hoe
vaak loggen ze in? Hoe spreken ze
over ING op sociale media? Wat voor
vragen stellen ze? Daar kun je veel uit
destilleren. Als iemand een grote aanbetaling voor een auto doet, kun je ’m
een push-notificatie sturen dat hij het
restbedrag bij ons kan financieren –
mits hij aangegeven heeft dat te willen
ontvangen natuurlijk. Van dat soort innovaties moeten we het hebben.’
°
Hoe organiseert u dit soort innovaties? ‘Ik was onlangs in Silicon Valley
en daar leer je dat je dat niet moet organiseren, maar faciliteren. Ik geloof zelf
in kleine teams die horizontaal, multidisciplinair georganiseerd zijn. Die
kleine initiatieven ontwikkelen en snel
kunnen stoppen als het niets wordt. In
plaats van grote projecten die honderden miljoenen kosten en dan halver-
wege toch niets blijken te worden. Als
er één bank is die het kan, dan zijn wij
het. We hebben talloze voorbeelden
wereldwijd waarbij we klein zijn begonnen met een bepaalde innovatie,
om die vervolgens bij succes heel snel
te kopiëren. Zoiets faciliteer je door
in het hele bedrijf duidelijk te maken:
voor goede ideeën is er geld.’
°
Op welk gebied liggen voor ING
de komende tijd de meeste kansen voor
innovatie? ‘Dat is een moeilijke vraag.
Er komen steeds meer non-bancaire
spelers op ons terrein, bedrijven die
makkelijk met data omgaan en soms
ook bancaire producten aanbieden –
denk aan de Google Wallet. Veel klanten vinden het helemaal niet erg dat
Google alles van ze weet. De vraag is
alleen: gaan ze dat van ons ook accepteren? Ik denk van wel, als je het vertrouwen weet te bewaken. En als je niet
bang bent om te kannibaliseren. Durft
te investeren in zaken waar je als bank
niet meteen beter van wordt op dat
moment, maar die voor de klant wel
beter zijn. Je moet voorop lopen en de
klant moet centraal staan. On the edge
zijn van nieuwe ontwikkelingen.’
°
En hoe ziet u de rol van de aandeelhouders daarin? ‘Die komen er wel
uit. De meeste aandeelhouders in de
financiële wereld hebben de afgelopen
vijf jaar flink ingeleverd. ING is veertig
miljard minder waard geworden. We
kunnen het hebben over de belastingbetaler, die natuurlijk nooit een speler
had moeten worden, maar de aandeelhouder heeft al lang betaald. Hij wacht
al vijf jaar op zijn geld.
Wat betreft de toekomst weet de aandeelhouder ook dat hij geen onrealistische ambities moet proberen op te leggen. De koers is een onderdeel van een
groter geheel. Er is een evenwicht tussen de functioneel economische rol van
de bank, de maatschappelijke rol, het
belang van de klant, de medewerkers
en de belangen van de aandeelhouder.
Als die belangen allemaal meegewogen
worden, komt het aandeelhouderstuk
vanzelf. Maar dat zal in balans zijn met
alle stakeholders.’
°
Wat ziet u persoonlijk als uw
grootste uitdaging voor de komende jaren? ‘Het allerbelangrijkst is het terugwinnen van vertrouwen. In de sector,
in ING. Het vertrouwen van iedereen:
klanten, aandeelhouders, medewerkers,
overheid, de belastingbetaler – elke
stakeholder telt mee. Dat herstel gaat
langzaam. Elke dag een stapje, eens in
de week een stapje terug. Maar we gaan
vooruit.’
°
Is die manier van denken typisch
iets voor uw generatie? ‘Ik denk dat
veel banken voor de crisis dachten dat
ze groter waren dan de functies die ze
hebben. En dat zijn ze niet. Een bank
heeft een transformatiefunctie, niet
meer dan dat. Daar bovenop hebben
we wel een verantwoordelijkheid naar
de landen en maatschappijen waarin
we opereren, waar we een speler zijn
waarvan vertrouwen wordt verlangd.
We moeten bescheiden zijn, maar wel
de ambitie hebben om iets nieuws te
brengen, onze klanten nog beter te helpen.’
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
nr. 02 / 2014 . 15
WANDEL
GANGEN
KOMEN & GAAN
IN
Bestuurders
Koos Hendriks
Bedrijf SnowWorld
Functie ceo
Jean-Marc Huët
(april 2014)
Bedrijf Heineken
Functie commissaris
Marjanne Sint
Frank van Oers
Keith Nichols
Bedrijf Wessanen
Functie voorzitter
(juni 2014)
Bedrijf AkzoNobel
Functie cfo
Eileen Goh
Bedrijf Seneca
Functie voorzitter rvt
(september 2014)
Bedrijf Shell
Functie non-exe
Ingrid Thijssen
Else Bos
Patricia Woertz
Rob Hillebrand
Bedrijf VION Food Group
Functie ceo
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie lid
Johan Kestens
Peter Paul de Vries
Robert Jan van de Kraats
Paul Tankink
Wim Moerman
Bedrijf SnowWorld
Functie cfo
Bedrijf ING België
Functie Hoofd ITS
Marjanne Sint
Bedrijf PBLQ
Functie voorzitter
Eric Driebeek
Bedrijf Batenburg Techniek
Functie cfo
Bedrijf SnowWorld
Functie commissaris
Bibian Mentel
Bedrijf SnowWorld
Functie commissaris
Peter Hartman
Bedrijf Texel Airport
Functie voorzitter rvc
Nick Luff
Marry de Gaay Fortman
Arnoud Kamerbeek
Jaap van Manen
Bedrijf Reed Elsevier
Functie cfo
Bedrijf Delta
Functie ceo
Lia Belilos
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie voorzitter
Ingrid Thijssen
(mei 2014)
Bedrijf Alliander
Functie lid rvb
Louise Fresco
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie lid
Sietze Hepkema
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie lid
Wim Kuijken
Bedrijf Vitesse
Functie voorzitter rvc
Marjanne Sint
Bedrijf Isala Klinieken
Functie voorzitter
Rob Ruijter
Bedrijf VION Food Group
Functie ceo
Friedrich Schneider
Duncan Palmer
Commissarissen
Hélène Vletter-van Dort
Lia Belilos
16 . manage m e nt
scope
Ronald Blom
Bedrijf De Baak
Functie voorzitter rvt
Bedrijf A. T. Kearney
Functie partner
Bestuurders
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie lid
(april 2014)
Bedrijf vereniging
Samenwerkende Topklinische
opleidingsZiekenhuizen (STZ)
Functie voorzitter rvt
Johan Kestens
UIT
Robert Jan van de Kraats
Marjanne Sint
(nog niet bekend)
Bedrijf Mediq
Functie ceo
Bert Roetert
(mei 2014)
Bedrijf Arcadis
Functie partner
Bedrijf Reed Elsevier
Functie cfo
Bedrijf KPN
Functie chro
Tom Haak
(april 2014)
Bedrijf Arcadis
Functie chro
(mei 2014)
Bedrijf Corio Nederland
Functie cdo
Marc van Gelder
Bedrijf VUmc
Functie voorzitter rvt
(juli 2014)
Bedrijf Wageningen UR
Functie voorzitter rvb
Bedrijf Monitoring Commissie
Corporate Governance Code
Functie lid
(juli 2014)
Bedrijf VGZ
Functie voorzitter
Bedrijf OCI
Functie non-exe
Bedrijf MVO Nederland
Functie lid rvt
Ieke van den Burg
(april 2014)
Bedrijf Arcadis
Functie chro
(juni 2014)
Bedrijf Shell
Functie non-exe
Commissarissen
Cees Veerman
Bedrijf VUmc
Functie voorzitter rvt
Frank de Grave
Bedrijf Seneca
Functie voorzitter rvt
Inge Brakman
Bedrijf De Baak
Functie voorzitter rvt
Frans Koffrie
Bedrijf Wessanen
Functie voorzitter
Louise Fresco
(juli 2014)
Bedrijf Rabobank
Functie commissaris
Louise Fresco
(juli 2014)
Bedrijf SER
Functie kroonlid
YVONNE KROESE
Michiel Herkemij
Bedrijf NS Reizigers
Functie lid rvb
BOER EN BANK
Het lijkt wel of 2014 is uitgeroepen tot
het Jaar van de Boer. Je kunt de tv niet
aanzetten en de krant niet openslaan,
of een mestgeur waait je tegemoet. Op
tv zoeken geëmigreerde agrariërs een
vrouw, bij de voormalige Boerenleenbank moeten duizend tot tweeduizend
medewerkers op zoek naar een nieuwe
baan en vleesverwerker Vion is op zoek
naar balansversterking en een nieuwe
strategische toekomst. Het vleesbedrijf
speelde net iets te vaak het spelletje
‘landjepik’ en moest daarom ‘grootvaders
land’ verkopen, zoals Hans Huijbers,
president-commissaris, voorzitter van
Vion-eigenaar ZLTO en zelf een rasechte
boer, het uitdrukte in het FD. De 1,6 miljard euro die Vion voor dochter Ingredients incasseerde, was hard nodig om de
aangetaste vermogenspositie door het te
enthousiaste acquisitiebeleid van de afgelopen jaren op te krikken. En de superslager ís er nog niet: zo zal de Duitse operatie flink uitgebeend moeten worden.
Leuke klus voor Michiel Herkemij, die
net is aangetreden als ceo. Na bier (Heineken) en koffie stort de voormalig topman van D.E Master Blenders 1753 zich
nu op de vleesmarkt. De overstap van
bonen naar beesten is opmerkelijk, maar
niet zo groot als het lijkt. Allereerst is
het slachten van Nederlandse varkens en
koeien óók een oer-Hollands product. De
zwart-witte grazers komen uit hetzelfde
Heitelân als ooit het vertrouwde rood- en
goudmerk. Bovendien ging het er bij het
voormalige Douwe Egberts bijna net zo
bloederig aan toe als bij het vleesconcern:
zo joeg president-commissaris Jan Bennink Herkemij met een hooivork het erf
van de koffiebrander af toen de resultaten
van de reorganisatie te lang uitbleven.
Daar zit meteen een verschil met Vion,
want Herkemij krijgt bij zijn nieuwe
werkgever van president-commissaris
Huijbers wél de tijd voor een ouderwets
honderddagenplan. Maar hij moet er ook
het vertrouwen zien terug te winnen van
boeren, burgers, buitenlui en banken.
Die boeren zijn niet alleen toeleverancier, maar ook lid van eigenaar ZLTO.
Herkemij moet een boerenopstand dus
koste wat kost zien te voorkomen. Gelukkig heeft hij in zijn gevarieerde loopbaan
al eens eerder op klompen gelopen: bij
de coöperaties Rabobank en FrieslandCampina, die eveneens zo’n betrokken
achterban kennen. Dat kán een zegen
zijn, maar ook een vloek, zoals voormalig
Rabobank-bestuurders Piet Moerland
en Sipko Schat nu ondervinden. Een
groep boze Rabobank-leden wil hen voor
de rechter slepen vanwege de Libor-affaire. Een class action is er niets bij. Heeft
de Rabo misschien ook gekozen voor een
beursnotering van de certificaten en het
toelaten van niet-leden om de onversneden emotie in de achterban te neutraliseren? Herkemij zal zich in elk geval steeds
van die achterban bewust moeten zijn,
als ceo van een ‘boergenoteerde onderneming’, zoals voormalig ZLTO-voorzitter
en president-commissaris Antoon
Vermeer Vion ooit noemde. Vermeer
was destijds samen met topman Daan
van Doorn het brein achter het buitenlandse expansiebeleid en de diversificatiestrategie van het vleesconcern. Nadat
Van Doorn in 2009 werd opgevolgd door
Uwe Tillmann dreigde het dak van de
koeien- en varkensstal te bezwijken onder de schuldenlast. Huisbankier Rabobank greep vorig jaar naar verluidt hard
in. Dat moet tot gemengde gevoelens
hebben geleid bij Vermeer, die inmiddels
weg was als president-commissaris bij
Vion, maar nog wel vicevoorzitter van
de raad van commissarissen van de Rabo
is. De bank maakte immers korte metten
met zijn eigen vleesgeworden droom.
Vermeer zal dit jaar overigens vertrekken
als Rabo-commissaris. De bank zal het
ook zonder commissaris Louise Fresco
moeten doen. Ze wordt voorzitter van
de raad van bestuur van Wageningen
University, waar ze Aalt Dijkhuizen
opvolgt. Dat is nu al de derde vrouw die
naar de universitaire top vertrekt, na
Pauline van der Meer Mohr, die na
TNT en ABN Amro bij Erasmus Universiteit belandde, en Marjan Oudeman
die AkzoNobel verliet voor Universiteit
Utrecht. Nu is Irene Asscher-Vonk
nog de enige vrouwelijke commissaris,
terwijl kersverse Rabo-topman Ralf
Dekker wat vrouwelijke input juist goed
kan gebruiken bij de pijnlijke omslag
naar een nieuwe identiteit, cultuur en
organisatie. Hopelijk wordt er snel een
nieuwe commissares gevonden. Bank
zoekt vrouw.
nr. 02 / 2014 . 17
GOVER
NANCE
WIE HOUDT TOEZICHT OP DE
TOEZICHTHOUDER?
De nieuwe regels die De Nederlandsche Bank stelt, botsen
met het vennootschapsrecht. Er is geen enkele procedurele
waarborg en geen onafhankelijk toezicht op de uitgebreide
bevoegdheden. Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese
WILLEKEUR
LIGT OP
DE LOER
18 . manage m e nt
scope
et zal niemand ontgaan zijn dat
er de laatste jaren veel kritiek is
op de financiële toezichthouders in Nederland. Dat is niet zo verwonderlijk, want na de vele incidenten
van de afgelopen tijd – denk aan de implosie van ABN Amro, Icesave, het omvallen van DSB en de nationalisatie van
SNS – rees bij velen de (terechte) vraag
waarom de toezichthouder niet (eerder) ingreep. Zowel De Nederlandsche
Bank (DNB) als de Autoriteit Financiële Markten (AFM) kreeg vanuit de politiek, het bedrijfsleven en de maatschappij de wind van voren. En zoals altijd bij
ingrijpende gebeurtenissen kwam de
roep om structurele maatregelen die de
positie van de toezichthouder zouden
verstevigen.
Die maatregelen zijn er de laatste jaren gekomen. Gedragstoezicht is belegd
bij de AFM, die zich richt op het optreden van financiële instellingen op de
financiële markten of in relatie tot consumenten. Op consumentengebied ziet
de AFM bijvoorbeeld veel strenger toe
op de kosten van financiële producten
en de verdienmodellen van tussenpersonen. DNB, die een fundamenteel andere functie heeft dan de AFM, oefent
het zogeheten prudentieel toezicht uit.
Dat is gericht op zowel de gegoedheid
van financiële instellingen als de stabiliteit van de sector. Daarbij heeft DNB de
laatste jaren allerlei bevoegdheden naar
zich toegetrokken die ervoor moeten
zorgen dat zij als toezichthouder strenger en daadkrachtiger kan optreden en
handhaven.
De vraag is echter of de uitbreiding
van die bevoegdheden wel het gewenste effect bereikt en of DNB zich niet
te veel mengt in vennootschappelijke
aangelegenheden. Kwesties waar een
toezichthouder zich terughoudend zou
moeten opstellen, bijvoorbeeld omdat
die al geregeld worden in het vennootschapsrecht, of omdat het middel – zoals ingrijpen door de toezichthouder op
bestuurlijk niveau, met alle persoonlijke
gevolgen van dien – soms erger is dan
de kwaal. In deze analyse wil ik enige
kanttekeningen plaatsen bij die nieuwe,
machtigere rol van DNB.
GEDRAG EN CULTUUR
Kort samengevat valt de taak van DNB
te onderscheiden naar macro- en microprudentieel toezicht. In het recent
verschenen onderzoeksrapport van de
Evaluatiecommissie Nationalisatie SNS
Reaal wordt hiervan een mooi overzicht geschetst. Het macroprudentieel
toezicht ziet toe op de stabiliteit van het
systeem als geheel. Het microprudentiële toezicht betreft de soliditeit van
individuele financiële instellingen. Als
onderdeel hiervan ziet DNB primair
toe op de kapitaalspositie van Neder-
landse financiële instellingen als banken, pensioenfondsen en verzekeraars,
waarbij de criteria voor een groot deel
op Europees niveau vastgesteld worden.
Daarnaast kijkt DNB naar het eigenaarschap van financiële instellingen. Wie
bijvoorbeeld meer dan tien procent
van een grote instelling wil bezitten,
moet een verklaring van geen bezwaar
krijgen van DNB. Maar het microprudentieel toezicht omvat ook, en dat is
het thema van deze analyse, toezicht
op de governance van de instellingen.
Voorheen keek DNB uitsluitend naar
‘betrouwbaarheid’ en ‘deskundigheid’
van het bestuur, maar sinds een wijziging van de Wet op het financieel toezicht in 2011 houdt DNB ook toezicht
op weinig ingekaderde onderwerpen
als ‘gedrag en cultuur’ van een organisatie en ‘geschiktheid’ van bestuurders
– een veel bredere norm dan voorheen,
die DNB handhaaft met de veelbespro-
ken ‘geschiktheidstoets’, waarover later
meer.
PROBLEMATISCH
Ook ziet DNB tegenwoordig toe op
een ‘evenwichtige en adequate organisatiestructuur en of er bij het bestuur
van een organisatie sprake is van een
‘evenwichtige en adequate verdeling van
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.’ DNB grijpt deze nieuwe normen aan om allerlei eisen te stellen aan
de samenstelling van de raden van bestuur en commissarissen. Zo moet een
raad van commissarissen ‘evenwichtig’ zijn, wat betekent dat de meerderheid formeel en in mind onafhankelijk
moet zijn van de vennootschap waarop
de raad toeziet. Dat kan problematisch
zijn, zeker als er sprake is van meerdere
vennootschappen binnen één holding
– zoals bij financiële instellingen eerder regel dan uitzondering is – waarbij
nr. 02 / 2014 . 19
GOVERNANCE
commissarissen zowel bij moeder- als
dochterondernemingen in de board
zitten. DNB dwingt een raad van commissarissen van een dochteronderneming om ‘onafhankelijk’ te zijn, maar
in de praktijk kan zulke onafhankelijkheid problematisch zijn bij een groep
ondernemingen die centraal wordt
aangestuurd: het belang van moeder
en dochter liggen in elkaars verlengde.
Bovendien is het vennootschapsrecht
hier heel duidelijk over: natuurlijk heeft
een dochteronderneming eigen belangen, maar die worden voor een groot
deel ingekleurd door het groepsbelang.
Daar moeten bestuurders en toezichthouders rekening mee houden, maar
inmiddels ‘moeten’ ze van DNB volledig onafhankelijk in hun oordeel zijn.
DOMINANTIE EN TEGENSPRAAK
AANVECHTEN
VAN BESLISSINGEN IS VAAK
ONMOGELIJK
20 . manage m e nt
scope
Nog een voorbeeld waar bij de ‘geschiktheidsnorm’ botst met het vennootschapsrecht. DNB doet de laatste
jaren met teams van organisatiepsychologen onderzoek naar het functioneren
van boards. Eén van de thema’s waar
de onderzoekers op focussen is tegenspraak. Volgens DNB ging het in het
verleden bij veel instellingen mis omdat
er sprake was van een (te) dominante
leider die geen tegenspraak duldde.
Goede bestuurders en commissarissen moeten het hartgrondig met elkaar
oneens zijn, zo vindt DNB. Daarom
worden bestuurders en commissarissen door de toezichthouder als het ware
getoetst op hun vermogen om tegengesteld aan elkaar te zijn.
Nu is er geen strikte regel in de wet –
noch in de code corporate governance –
die bepaalt dat bestuur en commissarissen gezamenlijk ‘eenheid van bestuur’
moeten betrachten, maar wel geldt in
het vennootschapsrecht het zogenaamde collegialiteitsbeginsel. Sec gesteld:
de raad van bestuur is volgens de wet
verantwoordelijk voor het besturen van
de vennootschap. Dat is een collectieve
taak, waaruit het collegialiteitsbeginsel
voortvloeit. Bestuurders zullen het om
die reden in de praktijk altijd proberen
met elkaar eens te worden, zonder dat
daarmee is gezegd dat ze niet onder-
ling stevige discussies kunnen hebben.
De ‘georganiseerde tegenspraak’ die
DNB zoekt, gaat echter voorbij aan dit
beginsel van het vennootschapsrecht.
Natuurlijk moeten commissarissen kritisch zijn en tegengeluiden laten horen,
maar uiteindelijk zal het streven altijd
zijn om tot consensus te komen. Daarnaast is die afkeer van dominant leiderschap in mijn optiek merkwaardig: het
is inherent dat een leider voorop loopt,
dirigeert. Natuurlijk duldt hij tegenspraak en aanvaardt hij kritiek, maar
uiteindelijk moet de leider doen waarvoor hij wordt betaald: leiden.
INDRINGEND EN VASTHOUDEND
Om haar nieuwe, machtigere positie te
handhaven heeft DNB een aantal instrumenten in handen. Eén daarvan is
de geschiktheidstoets. Een gewichtig gesprek – sommige commissarissen spreken zelfs van een ‘examen’ – met medewerkers van DNB over bestuurlijke en
branchespecifieke kwesties. Uiteindelijk
is het de bedoeling dat álle bestuurders
en commissarissen van Nederlandse financiële instellingen die onder toezicht
van DNB vallen, getoetst worden. Meteen na invoering van de toets in 2012
liet DNB de bestuurders en commissarissen van de vier grote banken en vier
grote verzekeraars langskomen. Het
resultaat: van de 68 kandidaten hebben
er 61 de toets gehaald. Wie de afvallers
zijn, is onbekend. Dat is verklaarbaar,
want een commissaris of bestuurder
die van DNB alleen al de indicatie krijgt
dat hij te licht is bevonden, zal de eer
aan zichzelf houden en opstappen; het
is immers zijn reputatie die in de waagschaal wordt gesteld. Er is formeel een
mogelijkheid om in bezwaar en beroep
te gaan tegen de beslissing van DNB,
maar een afgetoetste commissaris of bestuurder zal het wel uit zijn hoofd laten
de beslissing van DNB publiekelijk aan
te vechten. De reputatieschade is al een
feit, en kan alleen maar groter worden.
Wie afgetoetst wordt, staat voor een voldongen feit.
De vraag rijst daarom of de toetsing
door DNB wel evenwichtig is; er is geen
enkele procedurele waarborg en geen
DE AANPAK VAN DNB IS
SCHADELIJK VOOR EEN GOEDE
BESTUURSCULTUUR
onafhankelijk toezicht op de toetsing.
De beslissing van DNB wordt daarom
bijna nooit gechallenged. Dat maakt de
toetsing tot een zeer, en misschien zelfs
wel buitenproportioneel, machtig instrument. Om nog maar te zwijgen over
de vraag of de vaak relatief jonge toetsers van DNB wel over genoeg kennis
en ervaring beschikken om een oudere
en meer ervaren bestuurder te wegen.
Overigens is in dit verband opmerkelijk
dat sinds 2010 in de competentieprofielen van functionarissen van DNB ‘indringend’ en ‘vasthoudend’ kernwoorden zijn.
AFM EN DNB
Die evenwichtigheidsvraag geldt ook
voor de zogeheten bestuurdersmonitor
die de AFM en DNB hebben opgesteld.
Daarin worden de antecedenten geregistreerd van bestuurders en commissarissen die, in de ogen van de toezichthouders, gecorrigeerd moeten worden.
Wie een bestuurlijke fout maakt, wordt
uitgenodigd voor een ‘normoverdragend gesprek’ en krijgt een vinkje bij
zijn naam. Wie vier vinkjes heeft, krijgt
een zwaar middel voor de kiezen: hertoetsing. De bestuurdersmonitor heeft
daarom iets van een self fulfilling prophecy: een bestuurder kan op zo’n
normoverdragend gesprek praten als
Brugman, maar het vinkje staat er al.
Dat heeft iets Kafkaësks: de betrokken
bestuurder kan zich er alleen maar bij
neerleggen. Ook hier is aanvechten vrijwel onmogelijk, of – vanwege imagoschade – onwenselijk.
NAMING AND SHAMING
Nu is er op zichzelf weinig mis met toezichthouders die meer bevoegdheden
krijgen. Te vaak heeft de toezichthouder
zich in het verleden naar de zijlijn laten
paraderen. Alleen zou in een afgewogen
systeem – denk aan de trias politica –
die uitgebreide macht gecontroleerd
moeten kunnen worden door een onafhankelijke buitenstaander. DNB (en in
beperkte mate de AFM) houdt inmiddels toezicht op een veel ruimer terrein,
met een veel vager begrippenkader –
denk aan ‘gedrag’, ‘cultuur’, ‘dominantie’ – en kan dat toezicht handhaven
met een zwaar instrumentarium, zonder dat daar enige onafhankelijke controle op is en waarbij willekeur op de
loer ligt. De consequentie daarvan zal
zijn dat het steeds moeilijker wordt om
goede bestuurders en commissarissen
voor financiële instellingen te vinden.
Er blijft in de nieuwe toezichtsverhoudingen nog maar weinig beleidsruimte
over, wat in schril contrast staat met
het vennootschapsrecht. Binnen dat
normenkader mag een bestuurder inschattingen maken en beslissingen nemen – zelfs als die uiteindelijk verkeerd
uitpakken – zonder daarvoor direct
gestraft te worden, behalve wanneer er
sprake zou zijn van een ernstig verwijtbaar handelen. De toezichthouder lijkt
dat niet toe te passen: wie in de ogen
van DNB een fout maakt, wordt meteen aangepakt en loopt het risico van
naming and shaming. Dat is schadelijk
voor een goede bestuurscultuur.
over handhavingsmaatregelen van
DNB voordat deze worden geëffectueerd, want een openbaar juridisch gevecht kent op reputatiegebied alleen
maar verliezers. Als de drempel voor
zo’n beroep lager wordt, en als de toezichthouder in zijn praktijk duidelijke
procedurele waarborgen inbouwt die
een tegenwicht kunnen bieden tegen
dreigende machtswillekeur, dan zal
het voor (nieuwe) bestuurders en commissarissen aantrekkelijk blijven om te
doen waar ze goed in zijn: vanuit eigen
inzicht en met een zekere mate van beleidsvrijheid besturen.
BELEIDSVRIJHEID
Wat kan soelaas bieden aan deze situatie? Te denken valt aan een aparte
rechtsgang voor bestuurders en commissarissen om bezwaar te maken tegen handhavingsmaatregelen van de
toezichthouder met betrekking tot
de governance. Waarbij de crux is dat
dat beroep standaard achter gesloten deuren plaatsvindt, en waarbij een
onafhankelijk oordeel wordt gegeven
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
nr. 02 / 2014 . 21
GOVER
NANCE
DE TOEGEVOEGDE
WAARDE VAN DE
COMMISSARIS
Een goede commissaris laat de raad van bestuur excelleren.
Maar welke eigenschappen maken het verschil? In zijn
speech tijdens het Management Scope Top-100 Machtigste
Commissarissen-diner deelde Jan Hommen zijn visie op het
commissariaat. Tekst Jan Hommen en Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Lex Draijer
G
eachte genodigden, dames
en heren, het heeft iets
ironisch dat ik hier vanavond voor u het woord
mag voeren. Eén van de redenen dat we
hier samen zijn, is de presentatie van de
lijst van de 100 Machtigste Commissarissen, zoals Management Scope die elk jaar
opstelt. Welnu: een aantal jaar geleden
kreeg ik regelmatig een plek in deze ranking, maar ook dit jaar sta ik er niet op
– ik heb de afgelopen jaren om bekende
redenen weinig gelegenheid gehad om
toezichthoudende functies te bekleden.
U allemaal wel. Dat gebiedt enige nederigheid, al moet ik zeggen dat ik mij afvraag of ik volgend jaar weer wél op de
lijst terecht kom. Sinds mijn vertrek bij
ING afgelopen oktober ben ik weer bezig met enige commissariaten, maar of
die allemaal zwaar genoeg wegen om indruk te maken op de rekenmeesters van
Management Scope – we zullen het nog
moeten zien.
22 . manage m e nt
scope
Zo’n lijst geeft ook op andere manieren
te denken. Kún je commissariaten en
‘macht’ wel op zo’n manier meten en
kwantificeren? Zoals u allemaal weet, is
het ene commissariaat het andere niet.
Niet voor niets is er veel kritiek op de
nieuwe Wet bestuur en toezicht, die onder meer de maximering van het aantal
toezichthoudende functies regelt. Het
gevaar van het vergelijken van appels en
peren ligt op de loer. Natuurlijk is het
goed dat een commissaris gericht met
zijn tijd en aandacht omgaat en min of
meer gedwongen wordt te kiezen voor
toezichthoudende functies waarin hij
daadwerkelijk een toegevoegde waarde
heeft, maar de vraag is of het uit de lucht
grijpen van het getal ‘vijf ’ de geijkte methode is.
Ik noemde daarnet even het begrip
‘toegevoegde waarde’, daar wil ik het uitgebreider over hebben. Dat de veranderingen in de wereld steeds sneller gaan,
mag geen nieuws heten; op technologisch gebied, maar ook in het algemeen
in de economie, de politiek, het internationale businessklimaat, in de maatschappij en in de publieke opinie gaan de ontwikkelingen razendsnel. Dat stelt andere,
in mijn optiek hogere, eisen aan de commissaris. Wat is zijn rol eigenlijk precies,
en wat zou die moeten zijn? Waar ligt
– in ons governancesysteem – de toegevoegde waarde van de commissaris, en
hoe houdbaar is de manier waarop wij er
nu invulling aan geven? Wat zijn de persoonlijke kwaliteiten die ‘de commissaris
van morgen’ moet bezitten?
Ik wil proberen deze vragen aan de
hand van een aantal thema’s te beantwoorden, of in ieder geval te onderzoeken. Grofweg heeft de raad van commissarissen drie rollen in zijn verhouding
met de raad van bestuur. Hij is op de
eerste plaats werkgever van de bestuurders. Daarnaast is hij natuurlijk toezichthouder en op de derde plaats fungeert
de commissaris als coach/adviseur voor
de bestuurder. In alle drie de rollen kan
een goede commissaris in meer of mindere mate toegevoegde waarde hebben.
Als werkgever regelt hij het arbeidspakket – alles van vast salaris tot bonus en
ontslagvergoeding. Dat zijn belangrijke
en maatschappelijk gevoelige thema’s,
en met die gevoeligheid moet een commissaris rekening houden. Tegelijkertijd
‘VEEL BEDRIJVEN ZULLEN
DE OVERSTAP
NAAR EEN ONE
TIER-BOARD
MAKEN’
moet het contract voor de werknemer –
de bestuurder – interessant genoeg zijn,
omdat je anders het risico loopt dat hij
vertrekt. Maar verder is de mogelijkheid
om als werkgever waarde toe te voegen
vrij beperkt.
Wat betreft toezicht: de grootste toegevoegde waarde die een commissaris hier
heeft, is zorgen dat de dingen die gedaan
moeten worden, daadwerkelijk gedaan
worden. Dat afspraken worden nagekomen, plannen worden gerealiseerd... Dat
er helderheid is in de strategie, en dat die
goed is gecommuniceerd – zowel binnen
als buiten het bedrijf. Je kunt soms verrast worden als je twee, drie lagen onder
de top informeert naar de strategie van
een bedrijf. Dan krijg je soms heel andere
antwoorden dan bovenin.
Verder is het belangrijk om toezicht te
houden op hoe de zaken gedaan worden
– misschien nog wel belangrijker dan
wat er precies gebeurt. De maatschappij
zit er bovenop, of het nu gaat om duurzaamheid, cao-onderhandelingen, diversiteitsbeleid, kwaliteit en safety van je
producten, de leveranciers. Dat moet de
commissaris van nu allemaal napluizen.
Daarnaast moet hij kijken of de bestuurders het financieel wel goed doen.
Worden de targets gehaald? Betalen ze
een behoorlijk dividend, als dat nodig is?
En er zijn meer stakeholders waarmee
rekening moet worden gehouden. Heeft
het bedrijf naar zijn klanten toe de juiste
producten, de juiste services, tegen de
juiste prijs?
Maar de belangrijkste bijdrage die een
commissaris kan leveren, is coaching en
begeleiding van de bestuurders. Een rol
die een commissaris mijns inziens alleen kan vervullen als hij zelf behoorlijk
ervaren is. De commissaris moet een
klankbord kunnen zijn, kunnen luisteren, observeren. Kunnen inschatten of
de organisatie staat, of het team klopt.
Je kunt een prima ceo hebben, maar wat
nr. 02 / 2014 . 23
GOVERNANCE
‘DE ERVAREN,
KUNDIGE
COMMISSARIS
WORDT STEEDS
SCHAARSER’
doe je als die de verkeerde mensen om
zich heen verzamelt? De juiste complementariteit is dan zoek.
Net zoals de twee andere rollen –
werkgever en toezichthouder – is er
bij die coachende rol in veel opzichten
geen sprake van gelijkwaardigheid. Het
bestuur moet daarom goed begrijpen
welke positie de raad van commissarissen heeft. Informatievoorziening is in
die context heel belangrijk. De bestuurder moet natuurlijk de juiste informatie
geven, en de raad van commissarissen
moet de kans krijgen die informatie ter
discussie te stellen. Een duidelijke toegevoegde waarde van de commissaris zit
daarom ook in zijn onafhankelijkheid: hij
kan met frisse blik kijken, vraagt door en
neemt geen genoegen met het eerste antwoord. Er moet een natuurlijke houding
zijn van: overtuig me maar, laat maar horen waarom dit het beste plan is.
Tegelijkertijd mag er geen vijandigheid
ontstaan: het is ook een vertrouwensrelatie, en die is delicaat. Als het zover komt
dat het vijandig wordt, dan is er iets misgegaan. Je moet samenwerken. Ik heb als
bestuurder nooit geprobeerd om een bepaald voorstel in één keer bij de rvc neer
te leggen – ik deed dat altijd in twee of
24 . manage m e nt
scope
drie stappen, waarbij de commissarissen
konden meedenken. Als het uiteindelijke
voorstel er dan lag, was het geen fait accompli, want daar houden commissarissen niet van. Bestuur en commissarissen
hebben een bijzondere relatie: naar buiten toe, naar de aandeelhouders en de
buitenwereld zijn ze een team. Maar binnen spelen ze soms tegen elkaar.
De relatie tussen bestuur en commissarissen komt ook in een bijzonder daglicht te staan wanneer leden de oversteek
van de ene naar de andere partij maken,
vooral als dat gebeurt in een two tierboard. Ik heb dat zelf ondervonden toen
ik mijn functie van president-commissaris van ING inruilde voor die van ceo.
Er was een vacuüm, dus er moest snel
gehandeld worden. Ik was voor de commissarissen nog wel één van hen, maar
formeel stond ik vanaf het moment dat ik
ceo werd, in dienst van de rvc. Het heeft
even geduurd voor de commissarissen –
de groep die ik tot kort daarvoor leidde –
gewend waren aan de nieuwe situatie. Al
was er niet veel tijd om te wennen, want
alles ging razendsnel. Vanuit het bestuur
gezien was de overstap minder drastisch,
omdat ik in de voorafgaande periode als
president-commissaris al bijna deelgenoot was van het bestuur. Er was vrijwel
dagelijks contact, zoals in tijden van crisis of overnames vaker gebeurt.
Welke eisen stelt deze dynamiek nu
aan een goede commissaris? Er zijn in
mijn optiek algemene voorwaarden die
gelden. Natuurlijk moet hij over de benodigde kennis en ervaring beschikken.
Van de business waar het om gaat, zeker gezien de toenemende specialisatie
die in elke sector te zien is. Maar binnen
een raad van commissarissen moet, net
als in de raad van bestuur, ook de juiste
complementariteit zijn. Dus er moet ook
iemand in zitten die verstand heeft van
strategie, iemand die heel goed is in marketing en communicatie – denk ook aan
sociale media en de enorme invloed die
dat heeft op de reputatie van een bedrijf
– misschien een jurist, en natuurlijk een
financieel persoon.
En wil je vervolgens het verschil kunnen maken als commissaris, dan moet je
zorgen dat je in de juiste committees zit.
Soms geldt de ongeschreven regel ‘als je
niet in het audit committee of in het risk
committee zit, dan doe je eigenlijk niet
mee’. In zo’n committee moet je echter
wel weten waar je het over hebt – in een
risk committee moet de commissaris de
risico’s echt begrijpen, en niet alleen maar
naar het model kijken.
Dan: de beschikbaarheid. Het lijkt een
open deur, maar wil je een commissariaat goed kunnen doen, dan moet je bereid zijn om er veel tijd in te stoppen. En
zeker een president-commissaris moet
altijd beschikbaar zijn, anders werkt het
niet. Het vinden van de goede mensen
is dus key. Maar de ontwikkelingen in
de maatschappij maken het vullen van
de posities met de juiste mensen er niet
gemakkelijker op. De maatschappij verwacht dat je als commissaris álles van het
bedrijf weet en dat kan gewoon niet, zeker bij bedrijven met complexe producten of diensten. Daarvoor ontbeer je gedetailleerde kennis, want je zit er, anders
dan de bestuurder, niet dagelijks in.
Bovendien worden commissarissen
ook steeds meer persoonlijk aansprakelijk gesteld en afgerekend op de kwaliteit
van de bedrijfsvoering in brede zin – is
de bedrijfsvoering wel ethisch verantwoord? Het is zelfs mogelijk om strafrechtelijk vervolgd te worden als toezichthouder. Dat geeft een heel andere
dynamiek. En dat maakt het werk er voor
veel toezichthouders niet aantrekkelijker
op: het afbreukrisico is groot.
Daar komt bij dat er in Nederland niet
bepaald uitbundig wordt beloond: er is
een grote mate van zuinigheid. Kun je
dan nog wel de goede mensen vinden?
Zeker nu het aantal functies gelimiteerd
is door de wetgever?
Ik denk daarom dat we langzaamaan
toegaan naar kleinere raden van commissarissen. Als je de cijfers van afgelopen jaar bekijkt, zie je dat het gemiddelde aantal commissarissen nu zeven
is. Ik verwacht dat grote bedrijven, die
er nu meer hebben, naar een aantal van
ongeveer zeven gaan. Kleinere bedrijven
zullen gaan werken met een raad van vier
of vijf leden. Met daarin een combinatie van heel gespecialiseerde mensen, en
een paar generalisten die het geheel goed
kunnen overzien. Een diverse, maar zeer
ervaren groep mensen, met een internationaal karakter. Zo’n kleinere raad is
intenser bij het bestuur betrokken. Veel
bedrijven zullen denk ik ook de stap naar
een one tier-board maken. De commissarissen kúnnen en willen dan, vanwege
de intensiteit, ook niet veel verschillende
posities combineren.
Daarnaast denk ik dat ook raden van
bestuur veranderen onder de nieuwe eisen en maatschappelijke trends. Zo zie
je bij veel bedrijven de opkomst van het
exco, een executive committee waarin
statutaire bestuurders naast leden uit het
hoger management zitten. Vaak is het
aantal statutaire bestuurders beperkter
dan in traditionele situaties – meestal is
er een ceo en een cfo en bestaat de rest uit
directieleden en stafmensen. Voorstanders roemen de snelle manier van implementeren; besluiten worden meteen
doorgevoerd en gedragen in alle geledingen van de organisatie. Maar voor de
interne verhoudingen is het lastig. Want
wie besluit? Formeel heeft niet iedereen
dezelfde rechten, en ook niet dezelfde
verantwoordelijkheden, terwijl in het
exco wél alle belangrijke beslissingen genomen worden. Daarom zal iedereen in
het exco uiteindelijk toch naar de statutaire bestuurder, in het bijzonder de ceo,
kijken.
En wat je dan steeds meer zult zien,
is dat de statutaire bestuurders hun besluitvorming naar boven delegeren, in
direct overleg met de raad van commissarissen. Er komt als het ware een raad
van bestuur tussen de rvc en het exco in
te staan, waardoor er mijns inziens een
reëel gevaar is dat de afstand tussen de
rvc en de plek waar de beslissingen formeel vallen – het exco – te groot is. Het
komt immers, zo blijkt uit cijfers, zelden
voor dat het exco samen met de commissarissen vergadert. De vraag is ook of
dat wenselijk en werkbaar is – straks zit
je met dertig man aan tafel. De opkomst
van het exco is nog niet zo lang bezig,
dus we zullen moeten zien hoe het in de
praktijk gaat uitvallen, maar ik zie de nodige bezwaren.
Voor commissarissen en bedrijven die
ze nodig hebben, liggen er de komende
jaren – kortom - nog de nodige uitdagingen. En dan heb ik het niet alleen over de
shake out die we zullen gaan zien als de
functiemaximering van de Wet bestuur
en toezicht bij nieuwe benoemingen zijn
kop opsteekt. De ervaren, kundige commissaris die bereid is veel tijd en energie in een zeer beperkt aantal bedrijven
te steken, zal steeds schaarser worden;
de druk op zittende commissarissen is
hoog. De tijden dat een commissaris een
paar uur voor de vergadering de enveloppen kon openscheuren om eens met een
half oog de stukken door te nemen, zijn
echt voorbij.
Er zijn commissarissen die meer toegevoegde waarde hebben dan anderen –
het is juist de combinatie van personen
en karakters, van expertise en intuïtie,
die een raad kan laten excelleren. En niet
te vergeten, the tone at the top. Dat geldt
eens te meer in de 21ste eeuw.’
Jan Hommen was tot oktober
2013 ceo van ING en is nu
president-commissaris bij Ahold
en de Brabantse Ontwikkelings
Maatschappij, commissaris bij
PSV en toezichthouder bij
Tilburg University.
Het commissarissendiner werd
georganiseerd in samenwerking
met Allen & Overy en ING.
Meer over
Jan Hommen op
www.managementscope.nl
nr. 02 / 2014 . 25
COLUMN
FOCUS OP GROEI
M
De zekerheid van Eiffel
In legal, finance en process
Iedere manager
zou de beurs
moeten volgen
FOTOGRAFIE LEX DRAIJER
Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering
blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam.
We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving
of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in
verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over
onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
ijn eerste column in Management Scope begint met een
ontboezeming. Uw nieuwe columnist is in zijn 46-jarige
bestaan eigenlijk nog nooit ‘normaal’ of ‘middle of the
road’ genoemd. Achttien jaar lang was ik aandeelhoudersactivist en velen vonden dat ik overdreef, nuances vergat en met te veel
energie de barricaden opging. Voor wie ik daarin gekwetst heb: sorry, maar
in mijn ogen móet een belangenbehartiger overdrijven. Het is een kwestie van loven en bieden en als je in het midden begint, kun je nooit in het
midden uitkomen. Was ik in mijn VEB-tijd overal tegen – tegen miljoenen
vertrekpremies, tegen onverdiende bonussen, tegen torenhoge beschermingsconstructies – vandaag de dag ben ik vooral vóór. Voor goede ondernemers, voor beursnotering, voor samenwerken, voor duurzaam en voor
het benutten van mooie investeringskansen.
Een andere afwijking is het beurs-gen, waarmee ik ben geboren. Ik
beleg sinds mijn vijftiende en met het voortschrijden van de tijd ben ik
inmiddels meer dan tweederde van mijn leven belegger. Al op mijn zestiende ging ik naar aandeelhoudersvergaderingen. Zelf vind ik de ernst
van deze afwijking afgenomen. Ja, ik neem nog steeds prospectussen en
jaarverslagen mee op vakantie. Ja, ik wil nog steeds alle beurskoersen
weten. En ja, als ik in het buitenland ben, koop ik financiële kranten en
beleggingsbladen om de lokale beurs te volgen.
Maar nee, ik sta niet meer om drie uur ’s nachts
op om te kijken wat de koersen in Tokio hebben
gedaan.
Met deze waarschuwing weet u dat ik structureel een vleugje beurs toevoeg. In mijn ogen
moet iedere manager de beurs volgen, ook als hij niet zelf belegt. De
beurs is een graadmeter van economische trends en geeft een indicatie
van waarderings-multiples voor wie een overname wil doen. Dat beursgen heeft, naast een onevenwichtige visie op de economische wereld, nog
een nadeel. Op feesten, partijen en borrels wordt mij steevast gevraagd
of de beurs omhoog gaat en waarin mensen moeten beleggen. Het laatste jaar is de vraag vooral waarom de beurs omhoog gaat terwijl het in
Nederland en West-Europa economisch slecht gaat. Er zijn twee simpele
antwoorden te geven. De eerste is dat de AEX-bedrijven de laatste jaren
hun groeifocus op groeiende buitenlanden hebben liggen. Niet alleen
de BRIC-landen, maar breder: Azië, Zuid-Amerika en zelfs Afrika. Bedrijven als Heineken en Unilever zijn daarin zeer succesvol. Het tweede
antwoord is dat de beloning op deposito’s en staatsobligaties zo laag is,
dat geld naar de aandelenmarkten stroomt. Wie in staatsobligaties belegt,
wordt in koopkrachttermen jaarlijks armer. Inmiddels is onze AEX-index de 400 gepasseerd en is de sfeer rond aandelenbeleggingen sterk aan
het verbeteren. Ondernemers met groeiplannen doen er daarom goed
aan om, als zij bij de bank niet terecht kunnen, de beurs te overwegen.
Het is goed te weten dat onze beurs – Euronext Amsterdam – ambitieuze
ondernemers met open armen ontvangt. Misschien bent u wel de nieuwe
Abel Slippens of Jan Aalberts die met hulp van de beurs een miljardenbedrijf opbouwt!
Peter Paul de Vries
is directeur van het
beursgenoteerde
bedrijf Value8. Als
directeur van de
Vereniging van Effectenbezitters (VEB)
was hij jarenlang de
luis in de pels van
besturend Nederland.
Zijn columns zijn
terug te vinden bij
zijn profiel op
managementscope.nl/
peter-paul-de-vries.
nr. 02 / 2014 . 27
PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY
DOSSIER
CREATIEVE
STRATEGIE
De topmannen in dit dossier zijn scheppers met
vernieuwingsdrift. Zij bekijken de wereld met andere
ogen en zijn klaar voor een nieuw tijdperk met
ongekende mogelijkheden.
PINC Conference:
dé jaarlijkse creatieve inspiratiebron
16 international keynote speakers
13 onverwachte intermezzo’s
450 unieke bezoekers
20 MEI 2014
WWW.PINC.NL
30 MICHIEL
MOL
34 ANALYSE
LEIDERSCHAP
38 HENK
KWAKMAN
42 ALEXANDER
COLLOT D’ESCURY
RETOURTJE NAAR
DE RUIMTE
EXPLOSIE VAN
CREATIVITEIT
DUBBELE ESPRESSO,
DUBBELE CIJFERS
DESIGN DAT
EEUWIG LEEFT
DOSSIER IN SAMENWERKING MET RETHINKER.CO
DOSSIER
‘Er zijn
geen grenzen’
CREATIEVE
STRATEGIE
Michiel Mol, de man achter Lost Boys en Guerrilla Games,
ziet kansen waar anderen gevaren vrezen. Dankzij
rethinking bereikt hij zijn doel. Zelfs als dat astronomisch
hoog ligt: in de ruimte. Interview Peter Barratt-Jones Tekst Leonard van den Berg Fotografie Anouck Wolf
ls kind was Michiel Mol een typische geek, vindt hij zelf. ‘En eigenlijk nog steeds. Ik droomde
ervan om naar de ruimte te
gaan, om met computers te werken en te
gamen en over snelle auto’s. Dat is in wezen niet veranderd. Mijn hele werkende
leven gaat over het najagen van jongensdromen.’
°
Heeft ondernemend Nederland
meer jongensdromen nodig? ‘Ach, er zijn
zoveel prachtige bedrijven – wat kan ik
daarover zeggen? Maar ik zou hopen
dat ondernemers weer wat meer bold
and brave gaan denken, wat meer risico
durven nemen. Want anders kom je tot
stilstand en ga je uiteindelijk achteruit.
Internet heeft de economie enorm opgeschud. Nieuwe kansen zijn overal. Elke
bakker op de hoek kan in no time over de
hele wereld klanten vinden. Keerzijde: de
hele wereld is dan ook meteen je concurrent. Dat is niet nieuw, het is al een jaar
of twintig aan de gang. Wat wel nieuw is,
is het enorme tempo waarin bedrijven
kunnen opkomen. Kijk naar Whatsapp,
dat met vijftig man in een kantoortje een
miljardenbedrijf heeft opgezet. Aan de
andere kant kan het ook weer snel bergafwaarts gaan. Neem nou Facebook: de
opkomst was overrompelend, maar mijn
kinderen vinden het nu al achterhaald.
Zo’n cyclus duurde eerder zeker twintig,
dertig jaar. Nu gebeurt dat in vijf jaar.’
°
Zelfs de eigen managers kunnen
vaak het tempo niet bijhouden... ‘Klopt.
De ontwikkelingen in de technologie
gaan extreem snel, en dat blijft de komende tijd zo. Ver vooruit kijken is heel
moeilijk. Wie sluit er nog een huurcon-
‘ONDERNEMERS MOETEN BOLD
EN BRAVE DENKEN’
30 . manage m e nt
scope
tract af voor een bedrijfspand van tien
jaar? Dat is idioot. Je hebt geen idee hoe
de wereld er tegen die tijd uitziet. Ander
voorbeeld, uit de autosector. Tot voor
kort reed ik BMW. Het ontwikkelen
van zo’n auto duurde doorgaans zeven
of acht jaar, ook de levenscyclus was zo
lang. Dus de techniek in mijn auto was
al gauw tien tot vijftien jaar oud. Sinds
kort rijd ik een Tesla S, die is helemaal
van nu. Elon Musk, de man achter Tesla,
is erin geslaagd om binnen twee, drie
jaar een volwaardige auto neer te zetten.
Dankzij onconventioneel denken én het
nodige lef.’
°
Wat kunnen old economy-bestuurders van u leren? Lachend: ‘Nou, niets op
het punt van organisatie, structurering
of management! Maar ik heb voor mezelf vijf regels: 1) Verzamel altijd de beste
mensen om je heen; 2) Durf risico’s te
nemen; 3) Wees niet bang om te delegeren, ook niet als je denkt dat je zelf ergens
beter in bent; 4) Wees geen control freak;
5) Motiveer mensen, niet door salarissen
of bonussen, maar door de cultuur die je
nr. 02 / 2014 . 31
DOSSIER CREATIEVE STRATEGIE
kweekt: een sfeer van grenzen verleggen,
de beste willen zijn. Niet ‘negen tot vijf ’
en controle, maar door inspireren en stimuleren.’
°
Dit jaar wordt voor u heel bijzonder, heb ik begrepen… ‘Ja, met Space
Expedition Corporation zijn we nu een
aantal jaar met maar één ding bezig: het
ontwikkelen van commerciële ruimtevluchten. Zelf ben ik er sinds ruim drie
jaar bij betrokken, maar de ontwikkelaars en bouwers, XCOR, zijn er al veertien jaar onafgebroken mee bezig. Binnenkort, in mei of juni, gaan we onze
eerste testvlucht maken. Dat wordt een
enorm belangrijk moment voor alle betrokkenen. En de hele wereld kijkt mee.’
°
Een uitzonderlijk avontuur van
on-Nederlandse allure. ‘Nou, we moeten
natuurlijk eerst maar eens laten zien dat
hij echt vliegt hè, haha. Laten we het nog
niet uitzonderlijk noemen. Maar we komen stap voor stap verder.’
°
Michiel Mol (44)
Serial entrepreneur Michiel Mol studeerde informatica aan de
Universiteit Leiden. In 1993, toen internet op het punt van doorbreken
stond, richtte hij softwareontwikkelaar Lost Boys op, in de jaren daarna
gamesontwikkelaar Guerrilla Games en webmarketingbedrijf Media
Republic. Ook was hij enige tijd mede-eigenaar van autofabrikant Spyker
en als sponsor en team(mede)eigenaar actief in de Formule 1. Al die
bedrijven verkocht hij in de afgelopen jaren. Wel bezit hij nog vijftien
procent aandelen in Formule 1-team Sahara Force India.
Sinds drie jaar richt Mol al zijn aandacht op Space Expedition
Corporation (SXC), waarvan hij voor een niet nader genoemd
percentage mede-eigenaar is. Doel is het ontwikkelen van commercieel
reizen via de ruimte. Voor de eerste korte één-uurs ruimtetrips (naar
verwachting in 2015 vanaf Curaçao) zijn naar eigen zeggen al zo’n 250
tickets verkocht à € 75.000,-.
Michiel Mol was van 2004 tot 2011 getrouwd met Paulien Huizinga,
voormalig Miss Universe Nederland. Samen kregen ze een dochter en
een zoon. Tegenwoordig heeft hij een relatie met Marlous Mens, dochter
van Harry Mens.
Meer over
Michiel Mol op
www.managementscope.nl
32 . manage m e nt
scope
Is het een Nederlands ontwerp?
‘Nee, het is een ontwerp van XCOR, het
bedrijf van een Amerikaanse ex-NASA
raketspecialist die dit heeft opgezet. Rakettechnologie is heel specialistisch, er
zijn maar een paar man in de wereld –
geen vrouwen vrees ik – die daar de weg
in weten.’
°
Hoe raakte u er zelf in betrokken? ‘Ik heb natuurlijk altijd gedroomd
van de ruimte in gaan. Als kind maakte
ik zelf een sterrenkijker om met eigen
ogen de ringen van Saturnus te kunnen
zien. Maar na de Koude Oorlog was ook
de space race voorbij. Jaren daarna heb
ik gedacht dat het niets zou worden met
mijn ruimtedromen. Dat er nooit commerciële ruimtereizen zouden komen.
Tenminste, niet in mijn leven. Maar een
jaar of acht geleden kwam ik Sir Richard
Branson tegen, die me vertelde over zijn
plannen met Virgin Galactic en commerciële ruimtereizen. Ik kocht meteen een
ticket, als een van de eerste klanten van
wat nu mijn concurrent is. Daarna raakte
ik er meer en meer bij betrokken en ging
ik me er meer in verdiepen.
De vijf regels van Mol
uVerzamel de beste mensen om je heen
vDurf risico’s te nemen
wWees niet bang om te delegeren
xWees geen control freak
yMotiveer mensen met een sfeer van
grenzen verleggen
Drie-en-een-half jaar geleden gaven
Branson en ik samen een interview in
Quote. Het ging onder meer over Formule 1 en over ruimtereizen. Dat interview
kwam terecht bij mijn huidige twee partners, Harry van Hulten en Ben Droste,
ex-straaljagerpiloot en ex-luchtmachtgeneraal. Ook zij droomden al langere tijd
van een ruimtevliegtuig en wisten een
bedrijf dat aan het ontwikkelen was. Ze
zochten alleen nog een entrepreneur met
kennis van sales, marketing en finance én
affiniteit met ruimtevaart. Eerst dacht ik
dat het een grap was. Maar toen ze vertelden hoe ver ze waren, wist ik dat het een
winnend concept kon zijn.’
°
Is het een race? ‘Er zijn twee bedrijven die op het punt staan om het doel te
bereiken, Branson en wij, plus een aantal
die daar verder achteraan komen. Dus er
is zeker concurrentie. Maar het is geen
race. We gaan dit pas doen als het veilig
is. Als we dan eerste zijn, zou dat mooi
zijn. Branson heeft er al langer aan gewerkt, met meer mensen, maar heeft ook
een vrij complex ontwerp. En complexiteit is niet wat je wilt, zeker niet als je alles zelf moet ontwikkelen en testen. Wij
hebben een eenvoudiger ontwerp, dat is
wellicht ons voordeel.’
°
Waar zit jullie geheim? ‘De aandrijving, dat is onze game changer. Raketmotoren waren altijd net rotjes: ze
werken met vaste brandstof. Je gebruikt
ze eenmalig, daarna kun je ze vrijwel helemaal weggooien. Onze motor daarentegen kan starten, stoppen en hérstarten.
Vier vluchten per dag, tot vijfduizend
keer. En hij werkt op normale vliegtuigbrandstof.’
°
Betekent dat ook inderdaad een revolutie? ‘De toekomst voor ons, en voor
de mensheid, zit in de volgende stap:
point to point travel. Dat wordt de revolutie in langeafstandsvervoer. De volgende
generatie ruimtevliegtuig brengt je overal
ter wereld binnen twee uur. Het enige wat
je nodig hebt is een korte landingsbaan.
Stel je voor: dan kun je voor een lunch
naar Kaapstad, en een enkeltje Amsterdam-Sydney duurt straks nog maar een
uur en drie kwartier. In het begin zal het
extreem duur zijn. Maar aan het eind van
deze eeuw wordt het gemeengoed. Dan
hebben we EasySpace: low cost carriers
voor vluchten via de ruimte. Wat we nu
doen, is echt nog maar het begin.’
°
Bij Lost Boys werd u chief creative
officer genoemd, klopt dat? ‘Haha, ja, dat
werd wel over me gezegd. Eerst begon ik
als wat we nu ceo zouden noemen, maar
ik ontdekte al snel dat ik helemaal geen
manager ben. Een bestaand bedrijf van
honderd mensen managen, met elk jaar
een paar procent meer marge, dat is niet
mijn ding. Ik ben entrepreneur en ik ben
op mijn best in een klein intelligent team
van mensen die de wereld willen veranderen. Om die te motiveren en de juiste
sfeer te creëren. Zodat we samen dingen
kunnen bereiken die anderen voor onmogelijk houden.’
°
Is ‘rethinken’ te leren? ‘Nee. Als je
vijfenvijftig bent en je hele leven naar Excel-sheets hebt gekeken, vergeet het dan
maar. Dan kun je beter iemand inhuren.
Het moet in je systeem zitten, in je DNA.
En áls je dan een nieuw idee krijgt, is het
belangrijk dat je dat uitgebreid bespreekt
met andere creatieven. Om het testen, de
zwakke plekken te ontdekken en verbeteren. Dan wordt het alleen maar beter.’
ga je nooit geld verdienen. Dus op enig
moment moet je zeggen: Dit is het, design
freeze, nu gaan we het uitbrengen.’
°
Moet je juist wel of geen perfectionist zijn? ‘Ik denk van niet. Tenminste,
zelf ben ik dat niet. Ik kijk goed naar details maar kan ook delegeren. Zodat ik
me niet over elke fase druk hoef te maken. Sterker nog: ik ben heel graag misbaar. Bij de opstart van een nieuw bedrijf
denk ik altijd meteen: hoe kan deze club
straks draaien zonder mij? Ook dat is
weer zorgen voor de beste mensen. Ook
de drive en de ideeën mogen niet van mij
alleen komen. Als ik de enige creatief in
de board ben, word ik nooit overbodig.’
°
Kan het ook té creatief zijn? ‘Het is
bijna onmogelijk om té creatief en innovatief te zijn. Het kan natuurlijk wel zijn
dat je, als je nuchter nadenkt, sommige
ideeën beter nog even op de plank kunt
leggen. Als de tijd er nog niet rijp voor is
bijvoorbeeld. Maar als het gaat om creatief nadenken, zijn er geen grenzen.’
°
En hierna, de volgende jongensdroom? ‘Ik zou me heel graag verder verdiepen in het menselijke brein. Over hoe
het werkt, hoe we het kunnen gebruiken... Daar is nog zoveel te ontdekken, ik
weet zeker dat daar nog enorme sprongen vooruit mogelijk zijn. Maar goed,
eerst dit...’
°
Waar begint het mee? Bij Rethinker.co starten we altijd vanuit het idee dat
het nóg beter moet. ‘Klopt, het is nooit
goed genoeg. In de praktijk is dat soms
wel lastig. Bijvoorbeeld in de game-industrie, zoals ik zelf heb ervaren bij Guerrilla Games: een nieuwe game is nooit
klaar. Het kan altijd beter, mooier, uitgebreider. Maar als je blíjft verbeteren,
Peter Barratt-Jones is oprichter
van Rethinker.co. Hij helpt
bedrijven in binnen- en
buitenland door middel van
creatieve strategische innovatie
hun resultaten te verbeteren en
nieuwe producten en markten te
ontwikkelen.
nr. 02 / 2014 . 33
DOSSIER
MANAGERS VAN DE
VERBEELDING
CREATIEVE
STRATEGIE
Nederland staat op de drempel van een nieuwe tijd.
Een explosie van energie en creativiteit. De Nieuwe
Renaissance vraagt om leiders met onorthodoxe geesten.
Tekst Peter Barratt-Jones Illustratie Yvonne Kroese
r staan ons tijden van baanbrekende veranderingen
en bloei te wachten. Klinkt
mooi denkt u wellicht,
maar om mij heen zie ik voornamelijk
crisis. Inderdaad staan in veel boardrooms reorganisaties, ontslagen en saneringen nog altijd hoger op de agenda dan
investeringsplannen. De sfeer is gelaten:
hopelijk wordt het straks beter... Het
wórdt straks ook beter. Maar niet vanzelf. Dat gebeurt alleen wanneer leiders
zelf het initiatief nemen en verandering
durven door te voeren. Wachten en hopen op betere tijden is geen strategie. Alles draait om urgentie – the time is now!
Ik noemde hiervoor bewust het
woord Renaissance. Dat was immers in
de veertiende eeuw de periode waarin
de moderne mens zich ontworstelde aan
bijna tien donkere Middeleeuwen. Die
‘wedergeboorte’ begon toen er creatieve
geesten opstonden die oude paradigma’s
en dogma’s opzij schoven. Die zelf gingen
onderzoeken en nadenken. Die met een
nieuwe, nieuwsgierige blik naar de wereld om hen heen gingen kijken, en naar
zichzelf. Da Vinci, Galileo, Gutenberg...
CONSTIPATIE
Ook in de huidige tijd zijn er zulke vernieuwers. Disrupters die met hun creatieve en out of the box-denken complete
sectoren laten wankelen. Je ziet ze al in
het klein, zoals verhuurder van vakantieaccommodaties Airbnb en taxibedrijf
Uber. Maar ook in het groot, zoals Nike,
Amazon en PayPal. Vanuit de gedachte
differentiate or die kiezen ook zij bewust voor een blijvend frisse en flexibele
aanpak. En blijven ver weg van de oude
geconstipeerde bureaucratie. Een goed
voorbeeld van eigen bodem is DSM. Het
oude staatsmijnbedrijf vond zichzelf opnieuw uit en besloot innovatie te verankeren in het DNA van de organisatie. Die
veranderdrang kwam niet van buitenaf
maar van binnenuit: vanuit een heldere
nieuwe visie, gecombineerd met inzet en
innovatie.
VRIJE GEESTEN
Zulke innovatie begint bij mensen met
ideeën die tevens leider zijn. Steve Jobs,
Richard Branson, Jeff Bezos. Of grootheden uit de negentiende en twintigste
eeuw zoals Thomas Edison, Henry Ford
of Walt Disney. Wat al deze mensen gemeen hebben, is dat zij vragen stelden die
niemand zich eerder had afgevraagd. Ze
bekeken de wereld met een andere blik.
En ontdekten overal nieuwe mogelijkheden en kansen.
De wereld van nu heeft grote behoefte
aan veel méér van zulke vrije geesten. We
staan namelijk op een kantelpunt: het
eind van de era van de klassieke waardeketen. Generaties lang runden we onze
bedrijven en processen als een pijplijn:
aan de ene kant ging er input in, aan de
andere kant kwamen er producten uit.
Als we dat proces maar efficiënt manr. 02 / 2014 . 35
DOSSIER CREATIEVE STRATEGIE
RUIMTE SCHEPPEN VOOR
VERNIEUWING IS VOORWAARDE
OM TE OVERLEVEN
nageden, was er aan het eind van de rit
winst. We zijn daarin uitzonderlijk goed
geworden: elk detail is geoptimaliseerd,
tot ver achter elke komma. Maar nu is de
rek eruit.
BESTAANSRECHT
Vandaar mijn appèl voor creativiteit. Dat
is geen luxe, dat is een absolute voorwaarde om te overleven. Zeker in de
nieuwe always on netwerkeconomie, met
zijn gigantische golf van economische,
technische en sociale veranderingen.
Het speelveld verandert, voorgoed. Net
als ooit in de Renaissance. De klant is
aan de macht. Het koopproces verandert
door sociale media en de overvloed van
digitale informatie. Recent onderzoek
toont aan dat, voordat een potentiële
klant met iemand van het bedrijf praat,
deze al zestig procent van het koopproces
heeft doorlopen! Advies inwinnen gaat
razendsnel via Facebook, Twitter en LinkedIn. En via internet liggen de reacties,
klachten en suggesties voor het oprapen.
Zo krijgen consumenten heel direct invloed op uw merk. Straks is uw merk niet
meer van u, maar van uw klanten. Zij bepalen de waarde van alles wat u doet. Dat
geeft prachtige kansen aan iedereen die
daarvoor open staat en er creatief mee
omgaat. Met inspiratie die gericht is op
de klant. Dáár zitten straks uw bestaansrecht en uw marge. Power to the People.
SCHEPPEN
Zulke ingrijpende veranderingen vragen om een nieuw type leider. In de
nabije toekomst gaat het er steeds minder om hoe goed u uw processen kunt
beheren. Cruciaal wordt de vraag: hoe
houdt u de creatieve denkkracht in uw
organisatie op peil? Om te beginnen in
de boardroom, waar u uw strategie bepaalt. Want dáár, en nergens anders, ligt
de basis van uw toekomstige succes. Met
36 . manage m e nt
scope
producten en diensten waarvan u nu nog
niet eens kunt dromen. Maar die wel perfect aansluiten op wat uw klanten willen,
nu en straks.
Alle grote historische leiders – van
Napoleon en Churchill tot Steve Jobs –
hadden één ding gemeen: ze hadden een
heldere visie en een duidelijk doel. Dat
maakte ze goed te volgen. In alle tijden
is dat hét kenmerk van een goede leider:
een heldere, niet mis te verstane focus en
visie.
Is een goede leider daarmee per definitie ook een perfecte leider? Welnee!
Maar een goede leider kent ook zijn
zwaktes en bouwt een team om zich
heen dat hem aanvult. Scherp houdt. Dat
vraagt lef, creativiteit en flexibiliteit van
geest. Maar het is nodig! Tegenwoordig
zijn er immers continu nieuwe ideeën en
de markt verandert steeds meer en sneller. De nieuwe leider moet dat tempo
kunnen bijhouden en de juiste mensen
verzamelen om de concurrentie altijd
een stap voor te zijn in creativiteit. Zo
draait leiderschap nieuwe stijl veel meer
om het scheppen van ruimte voor nieuwe mogelijkheden, om het motiveren en
inspireren tot steeds nieuwe innovaties
en kansen. Met maximale aandacht voor
creatieve processen: het managen van de
menselijke verbeelding.
de waaromvraag durven stellen. Die een
organisatie kunnen creëren. En die bereid zijn om te investeren in dingen die
niet met geld te koop zijn.
Die ‘tweede Renaissance’ zal niet
overal even soepel verlopen. Veranderen
doet pijn. Maar de winnaars zijn degenen
die durven te bewegen. Die de veranderingscurve voor weten te blijven. Die
hun business herdefiniëren, hun positie
bepalen en nieuwe markten creëren. Creatieve denkkracht is er genoeg in Nederland. Alleen al de internationale impact
van Dutch Design is daar een sprekend
voorbeeld van. Het is de hoogste tijd om
onorthodoxe geesten naar de boardroom
te halen. Zodat creativiteit en out of the
value chain-denken vast onderdeel wordt
van het strategische proces. Dan kan de
Nieuwe Renaissance beginnen. Doet u
mee?
Denk groot.
Onderneem groen.
“Gewoonlijk maken wij textielcoatings”,
vertelt Wouter Izaks, business developer
bij Schmits Chemical Solutions. “Met die kennis
ontwikkelden we een milieuafbreekbaar laagje
tegen onkruid, zodat geen giftige bestrijding
nodig is. Zo boren we nieuwe markten aan.”
Schmits werkt samen met de Rijksdienst voor
Ondernemend Nederland (RVO.nl). Deze spreekt
dagelijks met honderden ondernemers en
weet wat zij nodig hebben. RVO.nl stimuleert
innovatie en duurzaam ondernemen. Biedt
financiering, kennis en partners en attendeert
beleidsmakers op belemmerende wetten
en regels. Zodat ondernemers kunnen ondernemen.
Bekijk het verhaal van Schmits en ontdek
wat RVO.nl voor u kan betekenen:
www.rvo.nl/onderneemgroen
PIJN
Dat is – u begrijpt het al – geen steady state process. Het is een continue beweging.
Flow en flux. Elke innovatie is het gevolg
van anders kijken en herformuleren of
rethinken. Waarin de nieuwe leider zijn
organisatie op een andere manier laat
functioneren. Met open spelregels, die
nooit een keurslijf worden. Want hoeveel
organisaties verhinderen met hun bureaucratie niet juist datgene waardoor ze
groot zijn geworden, namelijk innovatie?
Het vraagt om leiders die altijd en overal
Peter Barratt-Jones is oprichter
van Rethinker.co. Samen met zijn
businesspartner Cathal McKee
helpt hij bedrijven in binnen- en
buitenland door middel van
creatieve strategische innovatie
hun resultaten te verbeteren en
nieuwe producten en markten te
ontwikkelen.
>> Duurzaam, Agrarisch, Innovatief
en Internationaal Ondernemen
‘Baseer niet
al je
acties op je
P&L’
38 . manage m e nt
scope
CREATIEVE
STRATEGIE
Het succesverhaal van Nespresso
leest als een pageturner. De
constante: het onuitputtelijke
geloof van Henk Kwakman in
zijn product, óók in de moeilijke
beginfase.
Interview Peter Barratt-Jones
Tekst Paul Groothengel
Fotografie Ad Nuis
n tien jaar tijd doorgroeien naar
een jaaromzet van één miljard
Zwitserse Frank? Het is 1997 als
Peter Brabeck zijn marketeer
Henk Kwakman diep in de ogen kijkt.
De fameuze ceo van Nestlé gelooft niet
in sprookjes. Kwakman, geboren Volendammer, heeft hem net uitgelegd waarom Nestlé met zijn nieuwe aanpak van
Nespresso zou kunnen uitgroeien van
kleine speler in de koffiemarkt, met een
jaaromzet van op dat moment honderd
miljoen Zwitserse Frank, naar wereldmarktleider tien jaar later. De stelligheid
en resultaten uit marktonderzoek van
Kwakman geven de doorslag. Brabeck
geeft hem carte blanche, de rest is geschiedenis. Europese, Amerikaanse en
Japanse consumenten stappen massaal
over op Nespresso. En hij weet Nespresso te positioneren zoals hij van meet af
aan voor ogen heeft: als sophisticated,
sexy, trendy en exclusief. Als de ‘Armani
of coffee’. Ook koffiedrinkend Nederland
gaat door de knieën voor de gekleurde
cupjes. Stoffige koffiezetapparaten maken plaats voor de designkoffiemachines
DOSSIER
van Nespresso. Kwakman krijgt gelijk.
Jaar op jaar groeit de omzet van Nespresso met dubbele cijfers. De magische
omzetgrens van één miljard wordt in
2006 bereikt, Kwakman krijgt een persoonlijke uitnodiging van topman Brabeck om het feestje mee te vieren. Nu
gaat de jaaromzet van Nespresso over de
drie miljard Zwitserse Frank (ongeveer
2,5 miljard euro), waarmee het de snelste
groeier is in het enorme productenassortiment van de Zwitserse voedingsgigant.
°
Wat is de voorgeschiedenis van uw
benoeming bij Nespresso? ‘Nestlé Nederland was begin jaren negentig begonnen
met koffie in sachets, waar de consument
heet water bij moest doen. Het was de tijd
dat de filtermachine nog heer en meester
was op de Nederlandse koffiemarkt. Maar
daarmee kon je geen espresso of cappuccino maken, dus die sachets waren in Nederland en later in heel Europa meteen
een hit. In 1994 breidden we dat uit met
het café à la carte-concept. Dat gaf meteen
een boost aan het marktaandeel van Nescafé; dat was broodnodig, want dat stag-
neerde begin jaren negentig. Onze omzet
in Nederland verdrievoudigde in een paar
jaar tijd. Met dit resultaat op zak, werd ik
midden jaren negentig marketingdirecteur van de internationale businessunit
koffie in Zwitserland. En twee jaar later
ceo van Nespresso. Daar begon ik eerst
met huiswerk maken: in een aantal landen
keek en luisterde ik naar de wijze waarop
consumenten tegen koffie, espresso en espressomachines aankeken. We deden uitgebreid kwalitatief marktonderzoek op de
klassieke manier: dus niet goedkoop via
internet, maar face to face in vier Europese landen. De resultaten van dat onderzoek zijn absoluut de basis voor het latere
succes van Nespresso.’
°
Klanten reageren in marktonderzoek toch alleen maar op producten zoals
ze zijn? Ze kunnen toch niet zelf een totaal
nieuwe aanpak zoals voor Nespresso bedenken? ‘Klopt. Maar als je heel rationeel
een aantal vragen stelt, krijg je wel scherp
inzicht in de wensen en behoeften van
koffiedrinkers. Waarom drink je graag espresso? Maak je dat graag met je eigen manr. 02 / 2014 . 39
DOSSIER CREATIEVE STRATEGIE
Henk Kwakman (60)
Opleiding
Amsterdam Business School
Loopbaan
2008 - 2011Nestlé Head Office, director
systems innovation
2005 - 2008Nestlé Head Office, svp van
SBU Global Beverage
2002 - 2005Nestlé Head Office, svp van
SBU Global Food
1997 - 2002Ceo Nestlé Nespresso
1996 - 1997Nestlé Head Office, marketing
director SBU Coffee
1995 - 1996Nestlé Nederland,
commercieel directeur
1974 - 1994Nestlé Nederland, diverse
marketingfuncties
Interesses
Sporten, schilderen
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
chine of niet? Et cetera. Ik heb destijds tien
dagen lang ‘achter de spiegel’ gezeten (het
one way screen dat marktonderzoekers
gebruiken, red.) en daar ongelooflijk veel
van opgestoken. De respondenten meldden dat de ideale espresso hen een intens,
sterk genot gaf. Maar als de espresso te bitter of te slap was, deed het hen pijn in de
mond. Kortom, kwaliteit is allesbepalend.
Een goede espresso is een tango for the
tongue. Daarbij associeerden consumenten het drinken van espresso met connaisseurship en luxe. Ze vonden het trendy en
sexy. Daarnaast was er veel onvrede over
bestaande espressomachines. Die konden
maar weinig druk geven, dat zorgde voor
hele matige espresso zonder – zoals wij
zeggen – body, intensity of crema. Bovendien was de kwaliteit van veel machines
erg inconsistent. Zo’n veertig procent van
de bezitters van zo’n machine gebruikte ’m
eigenlijk niet meer.’
°
En toen ontwikkelden jullie Nespresso? ‘Nou, we hadden al veel werk gedaan. De eerste versie van ons systeem
hadden we namelijk al in 1986 geïntroduceerd op de Zwitserse markt. Het marktonderzoek bevestigde dat wij de ideale espressomachine hadden ontwikkeld,
waarbij de pomp een druk kan opwekken
van maar liefst negentien bar. Ter vergelijking; de normale druk in je autoband is
40 . manage m e nt
scope
hooguit drie bar. Die hoge druk zorgt voor
een geweldige smaak, body en crema van
de espresso. Daarbij is de watertemperatuur 88 graden; dat is perfect, niet te heet
waardoor de koffie zou verbranden. We
hadden twaalf beproefde koffievariëteiten
in het assortiment, waardoor de consument ruime keuze kreeg. En zo was ieder
detail van dit systeem in feite perfect.’
°
Maar toch brak Nespresso niet
direct door? ‘Nee. We hadden een klein
marktaandeel opgebouwd, maar vrijwel
niemand kende Nespresso. Dat was het
punt. De kunst was om consumenten
onze Nespresso te laten proeven. We waren ervan overtuigd dat ze dan snel ‘om’
zouden zijn. En niet alleen klant zouden
worden, maar ook als ambassadeurs richting andere consumenten zouden kunnen
fungeren. Uit marktonderzoek kregen
we terug dat men het design van onze
espressomachines tamelijk gewoontjes
vond. Dat was een lastig probleem, want
die machines waren gemiddeld wel twee
keer duurder dan die van de concurrentie.
Toen heb ik een topdesigner uitgenodigd
om een nieuw model te maken. Ik gaf hem
slechts één beperking: kom niet terug met
weer zo’n zwart vierkant machientje. Dat
is gelukt. De machine, in veel trendy kleuren en zonder klassieke koffiehouder, was
een absolute doorbraak.’
°
Hoe informeerde Nespresso vervolgens de potentiële doelgroep? ‘Eerst
stonden we zelf op modebeurzen, golftoernooien en andere events, waar we
consumenten onze Nespresso demonstreerden. Dat zorgde nauwelijks voor
respons. Toen zijn we naar retailers als
Mediamarkt gegaan: wij zouden hun
verkopers trainen in het demonstreren
van onze Nespresso-machines. Daarnaast
voorzagen we de winkels van super-deluxe merchandisingmateriaal en in de
drukke kerstperiode verzorgden onze
hostesses extra winkeldemonstraties. We
investeerden in tienduizenden winkeldemonstraties. De winkeliers mochten
de winst op de verkoop van machines
houden. Zo maakte de consument massaal kennis met onze producten. Dat
ging goed, de verkoop van machines trok
enorm aan. Die winkels werden onze ambassadeurs, van daaruit creëerden we een
netwerk van verkooppunten.’
°
Maar de capsules kon men daar
niet kopen. ‘Nee, onze klanten bestelden
die telefonisch of via een bestelformulier.
Internet kwam toen op, dus we voegden
snel de mogelijkheid van online bestellen toe. We waren in no time een grote
speler op internet, mede omdat we geen
verzendkosten rekenden. Klanten werden
leden van onze club, dat droeg bij aan hun
gevoel van exclusiviteit. Zetten we eerst
nog in op shops-in-the-shop, zoals in het
Parijse Lafayette, later kozen we ook voor
distributie via eigen boetieks. Ook daarin
wilden we Armani achterna. Dat zou immers een perfecte omgeving zijn voor de
ultieme demo. Maar dat was iets dat binnen Nestlé heel gevoelig lag. Logisch ook,
het motto was: wij zijn fabrikant, geen
retailer. Maar we waren ervan overtuigd
dat dit een succes zou worden en dat het
belangrijk zou bijdragen aan de zichtbaarheid van ons merk. Want het merk Nespresso was op dat moment nog vrijwel
nergens te zien. Ik kreeg toestemming om
te investeren in één eigen boetiek, in Parijs. We vroegen advies van designers die
winkels hadden ontworpen voor merken
als Versace, Dolce & Gabbana en Gucci.
Die eerste boetiek was direct een enorm
succes. Met lange rijen buiten, zoals we
later zagen met de Apple-stores. In onze
Nespresso-boetiek ging het niet om koffie verkopen, maar om een ervaring op te
roepen. Die eerste boetiek was het startpunt van een wereldwijd netwerk.’
°
Was u in die fase voortdurend
overtuigd van uw gelijk? ‘Nee. Want het
was niet alleen voor de consument, maar
ook voor mij nog onontgonnen terrein.
En we kregen onverwachte problemen
met retailers. Zo zei Migros, zeg maar
de Albert Heijn van Zwitserland, tegen
Nestlé dat ze onze koffie in hun schappen wilden hebben. Dat weigerde ik, want
als we onze twaalf smaken bij hen in de
schappen zouden leggen, dan zouden ze
na verloop van tijd alleen nog de populairste smaken willen verkopen. Dat zou
ons concept, waarin het draaide om de
keuze van het individu en het clubgevoel,
geheid de nek omdraaien. Bovendien zou
ons premium-merk dan veel inleveren op
exclusiviteit. Gelukkig draaide Migros bij.’
°
Hoe hield u het ‘clubgevoel’ bij
de klanten warm? ‘Door te investeren
in onze Nespresso-klanten. Al besteden
klanten minder dan een euro per dag, dan
is dat bij een levensduur van acht jaar van
een machine toch een besteding van zo’n
1.600 euro voor een goede klant. Daar
moet je dan naast fantastische koffie ook
uitstekende services tegenover zetten. Een
van de problemen in het begin was de matige kwaliteit van onze reparatieservice.
Als een machine stuk ging, bijvoorbeeld
door kalkaanslag, moesten klanten lang
wachten op reparatie of vervanging. En als
ze dan switchten naar een concurrent, waren wij ze voorgoed kwijt. Daarom investeerden we stevig in een perfect werkende
reparatieservice, inclusief ophalen en
terugbezorgen. Daarnaast beloonden we
onze leden voor hun loyaliteit: we stuurden ze na drie jaar lidmaatschap bijvoorbeeld een doosje Nespresso-chocolade als
dank, zonder tegenprestatie. En ze kregen
toegang tot limited coffee editions. Door
dergelijke acties hielden we het clubgevoel
levendig. En dat leverde ons een geweldige mond-tot-mondreclame op. Dat kun je
niet kopen, maar moet je verdienen. Vijftig procent van onze nieuwe klanten komt
op voorspraak van bestaande klanten.’
°
In die eerste jaren maakten jullie
nog geen gebruik van tv-reclame. Waarom niet? ‘Een dergelijk massamedium
vonden we aanvankelijk niet passen bij
de premium-uitstraling van Nespresso.
Dus deden we alleen printadvertenties,
met mooie foto’s in glossy’s. Het rendement? Nul komma nul. Lezers snapten
de advertentie niet. We moesten ze dus
laten zien hoe onze machines werkten.
Het bedieningsgemak van het apparaat,
de crèmelaag op de espresso, noem maar
op. Brabeck wilde pertinent geen tv-commercials inzetten. Ik heb hem toen voor
een voldongen feit geplaatst: ik heb eerst
een commercial laten maken, reclametijd
ingekocht, de handel ingelicht en vervolgens Brabeck. Die was furieus. Het was
niet bepaald eerlijk van mij, maar anders
was het er nooit doorgekomen. En de keuze voor tv-reclame viel feitelijk onder mijn
operationele verantwoordelijkheid. Mijn
loopbaan hing ervan af, gelukkig werd de
tv-campagne een doorslaand succes. Later
feliciteerde Brabeck me, dat vond ik wel
groots van hem.’
°
George Clooney hielp ook een
handje. ‘Daar is mijn opvolger in 2004
mee begonnen, en dat was echt een meesterzet. Clooney heeft bijzonder veel waar-
de gehad voor het merk, in termen van
sexy, chic en onderscheidend.’
°
Wat zijn de lessen van het succesverhaal Nespresso? ‘Baseer niet al je acties
op je P&L, maar op werkelijke consumentenvraag. Houd op met al die committees,
waardoor iedereen zeggenschap krijgt
over van alles en nog wat; committees
staan haaks op ondernemerschap. Durf
creativiteit in huis te halen, huur de allerbeste mensen in. En je moet ambitieus
zijn om collega’s intern te overtuigen van
je opvattingen. In mijn beginperiode, toen
ik stelde dat we met Nespresso onze omzet zouden kunnen vertienvoudigen, werd
ik geregeld voor gek verklaard. Ze belden
nog net geen ambulance.’
°
Later was u nog verantwoordelijk voor de lancering van Nescafé Dolce
Gusto en Special.T, de theemachine die
geënt is op de Nespresso machine. Wat
doet u nu? ‘Ik ben inmiddels met pensioen en dat bevalt me bijzonder goed. Al
duurde het even voor ik voor mezelf een
nieuw ritme kon vinden. Ik heb vele jaren
hard gewerkt, over de hele wereld gereisd.
Terwijl ik in Zwitserland bleef werken op
het hoofdkantoor, ging mijn gezin op een
gegeven moment terug naar Nederland.
Ik hield geen sociaal leven meer over.
Nu heb ik weer volop tijd voor mijn omgeving, ik sport veel en schilder wat. Of
ik daar nu mijn creativiteit in kwijt kan?
Mmm, ik geloof niet dat ik zo creatief ben.
Wat mijn succes dan verklaart? Ik ben niet
snel bang.’
Peter Barratt-Jones is oprichter
van Rethinker.co. Hij helpt
bedrijven in binnen- en
buitenland door middel van
creatieve strategische innovatie
hun resultaten te verbeteren en
nieuwe producten en markten te
ontwikkelen.
nr. 02 / 2014 . 41
DOSSIER
CREATIEVE
STRATEGIE
‘We willen
producten
met een
eeuwige
levensduur’
Interview Peter Barratt-Jones
Tekst Paul Groothengel
Fotografie Marco Bakker
42 . manage m e nt
scope
nr. 02 / 2014 . 43
DOSSIER CREATIEVE STRATEGIE
Tapijtmaker Desso is succesvol met zijn circulaire aanpak.
De organisatiestructuur van het concern bleek niet eeuwig
houdbaar: de nieuwe topman Alexander Collot d’Escury
halveerde de rvb.
nthousiast poseert hij voor het
immense wandkleed dat
bezoekers van het Stedelijk Museum onmogelijk
kunnen missen: in de entree van de
Amsterdamse kunsttempel hangt een
wandtapijt met een oppervlakte van
tweehonderd vierkante meter en een
hoogte van veertien meter. Gemaakt
door Petra Blaisse van ontwerpbureau
Inside Outside, waarbij Desso als partner optrad. Het tapijt verbindt het historische pand uit 1895 naadloos met
de recent opgeleverde nieuwbouw van
Benthem Crouwel architecten.
Het enthousiasme van Desso-topman
Alexander Collot d’Escury is begrijpelijk: dit wandtapijt, gemaakt met Desso’s
nieuwste weeftechnieken, illustreert het
succes van de innovatieve weg die de tapijtfabrikant is ingeslagen. Een weg die is
gebaseerd op, zoals ze bij Desso zeggen,
‘de innovatiepijlers creativiteit, functionaliteit en de cradle-to-cradle-filosofie’.
Het verhaal van de tapijtleverancier
begint in Oss, als de Belgische tapijtproducent Desseaux daar ruim tachtig jaar geleden een fabriek begint voor
het weven van tapijten voor woningen
en bedrijven. Een halve eeuw later start
Desso met de productie van kunstgras
voor sportvelden. Die twee activiteiten
vormen nog steeds de kern van het bedrijf. Desso wisselde een aantal malen
van eigenaar, was enige tijd genoteerd
aan de Amsterdamse beurs en startte in
2007 een indrukwekkende metamorfose.
In dat jaar namen NPM Capital en het
management Desso over van een Amerikaanse branchegenoot. Stef Kranendijk werd ceo; de man die hem in 2012
opvolgde, Alexander Collot d’Escury,
kwam over van Nestlé en werd eerst cco.
44 . manage m e nt
scope
Het vernieuwde managementteam zette
meteen vol in op een mix van duurzaam
produceren en creatief innoveren, waarmee het tegemoet komt aan de toenemende vraag van klanten uit inmiddels
meer dan honderd landen. Crisis of niet,
Desso weet jaar op jaar het marktaandeel uit te breiden en behaalde in 2013
een recordwinst. De degelijke, stoffige,
u-vraagt-wij-draaien-tapijtleverancier
van vroeger heeft nu een sterke reputatie van een sustainable bedrijf, dat steeds
duidelijker laat zien hoe waardevol en
werkbaar de cradle-to-cradle-aanpak
van medegrondlegger Michael Braungart kan zijn.
°
Vanwaar Desso’s koersverandering
in 2008? ‘Zoiets begint met de persoonlijke interesse vanuit het managementteam. Natuurlijk willen we de wereld
goed achterlaten voor onze kinderen. En
zo denken onze klanten er ook over. Op
zich liep het bedrijf destijds prima. Het
was al wel bezig met maatschappelijk
verantwoord ondernemen, maar de nadruk lag op zoveel mogelijk producten
verkopen. We hadden destijds geen idee
wat de afzonderlijke winstbijdrage van al
die producten was. Toen we dat gingen
uitrekenen, bleek al snel dat we sommige
producten verkochten met een EBIT van
min twintig procent. Bepaald geen gezonde situatie. We besloten ons te focus-
‘WE BETREKKEN
DE KLANT BIJ
ONZE R&D’
Alexander Collot d’Escury (50)
Opleiding
Recht, Erasmus Universiteit Rotterdam
IMD Lausanne
Loopbaan
2012 - heden Ceo Desso
2007 - 2012 Cco Desso
2006 - 2007Regional director Nestlé
Purina Midden-Europa
2005 - 2006 MT-lid Nestlé Europa
2002 - 2005General manager Nestlé
Food Services Nederland
1994 - 2002Verschillende
managementfuncties Nestlé
1991 - 1994 Sara Lee/Douwe Egberts
sen op de producten met een positieve
winstbijdrage en ons volledig te richten
op duurzaamheid, innovatie en creativiteit in al onze processen. En dan écht
vanuit de behoeften van de klant.’
Nevenfuncties
-Lid adviesraad Hotel Management School
Maastricht
- Bestuurslid PAN Amsterdam
°
Hoe risicovol was die koersverandering destijds? ‘Het was binnen
onze sector in ieder geval totaal nieuw.
Mensen besteden gemiddeld negentig
procent van hun tijd binnen. Slapen,
werken, thuis ontspannen, we zitten altijd in ruimtes, omgeven door een plafond, muren en een vloer. In onze visie
moeten onze tapijten bijdragen aan een
gezond binnenklimaat, en daarmee aan
de gezondheid en het welzijn van onze
klanten. De kwaliteit van de binnenlucht
wordt vaak aangetast door fijnstof. Dat
kan voor mensen met aanleg voor astma
leiden tot longaandoeningen. En dus
hebben wij tapijttegels ontwikkeld die
fijnstof goed vasthouden en daardoor de
fijnstofconcentratie in de binnenlucht
reduceren, veel beter dan ander tapijt of
dan harde vloeren. Logisch dat de markt
zo’n product verwelkomt. In die zin is
het varen van een duurzame koers niet
risicovol, maar biedt het ons juist grote
kansen.’
°
Hoe organiseert Desso innovatie?
‘We onderscheiden daarbij drie pijlers.
Ten eerste creativiteit. Een voor ons
cruciale klantengroep zijn architecten
en interieurontwerpers; zij zijn onze belangrijkste opdrachtgevers in het zakelijke segment, dat goed is voor zeventig
procent van onze omzet. We hebben in
een aantal voor ons belangrijke landen
circles of architects opgezet. Onze r&dmensen bespreken met hen toekomstige
trends, leggen hen producten voor en
Interesses
Mensen en andere culturen
Thuis
Getrouwd en drie kinderen
Meer over
Alexander Collot d’Escury op
www.managementscope.nl
laten ze onze producten, kleuren en materialen testen. Zo krijgen we een zeer
goed gevoel van hun wensen en behoeften. We werken ook graag met kunstenaars en designers als Marcel Wanders,
Marc Mulders en Petra Blaisse, omdat
die ons weten te inspireren.
De tweede pijler betreft functionele
innovaties. We produceren niet alleen
tapijttegels die de luchtkwaliteit verbeteren, waarbij klanten kunnen kiezen
uit zes miljoen designs die ze zelf online kunnen ontwerpen, maar ook tapijt
waarmee je de akoestiek verbetert. Voor
de geluiddempende tapijtrug gebruiken we grondstoffen uit oude petflessen. In onder meer kantoren, scholen
en ziekenhuizen gebruikt men vaak nog
plafonds waarmee je geluidsoverlast terugdringt; zo’n plafond kost tussen de
dertig en driehonderd euro per vierkante meter. Onze geluiddempende tapijtrug kost, mede door die upcycling van
petflessen, slecht vijf euro per vierkante
meter. Een andere functionele innovatie
betreft onze vloeren die licht reflecteren:
dat kan de verlichtingskosten tot wel
tien procent verlagen.’
°
En de derde pijler? ‘Dat is de
cradle-to-cradle-aanpak. We hebben
de medegrondlegger van deze filosofie,
Michael Braungart, geregeld over de
vloer gehad. Cradle-to-cradle gaat veel
verder dan recycling van materialen.
Braungart focust niet op vermindering
van CO2-uitstoot en afval, of het terugdringen van energieverbruik. Hij zegt:
doe de juiste dingen op de juiste manier,
vanuit een oogpunt van eco-effectiviteit.
Ontwikkel producten die een positieve
invloed hebben op het milieu, start met
de juiste materialen en close the loop.
Wat Braungart bedoelt: gebruik nooit
onveilige materialen in je producten.
Houd al in je ontwerpfase rekening met
de mogelijkheid het product na gebruik
te scheiden in materialen die je makkelijk en veilig kunt hergebruiken. We maken grote stappen op dit gebied. Onze
tapijttegels met de EcoBase-tapijtrug
hebben een niveau bereikt waarbij 97
procent van de materialen voldoet aan
de cradle-to-cradle gezondheids- en
milieucriteria. De op polyolefine gebaseerde laag van deze backing kan volledig veilig worden hergebruikt in ons
eigen productieproces. Onze aanpak
spreekt klanten erg aan. Voor KLM hebben we, in samenwerking met designer Hella Jongerius, tapijt ontwikkeld
voor in de businessclass van de KLMBoeings. Daarbij hebben we oude KLMkostuums gerecycled en als grondstof
gebruikt voor het tapijt. Je ziet dan ook
blauwe elementen in het tapijt, ook voor
het personeel is dat een mooi idee. En
als het tapijt versleten is, kunnen we het
materiaal opnieuw gebruiken.’
nr. 02 / 2014 . 45
DOSSIER CREATIEVE STRATEGIE
°
Wat levert die circulaire aanpak
op? ‘Voor Desso betekent het dat we efficiënter kunnen produceren. Voor de economie als geheel kan het cradle-to-cradle-gedachtengoed, dat uitgaat van een
circulaire economie waarbij je producten
veilig kunt recyclen, enorme voordelen
opleveren. Uit onderzoek van de Ellen
MacArthur Foundation en McKinsey
blijkt dat bedrijven in de EU jaarlijks 464
miljard euro zouden kunnen besparen
door over te stappen op de circulaire economie. Dat is bijna vier procent van het
jaarlijkse BBP van de gezamenlijke EUlanden. We moeten toe naar producten
met een eeuwige levensduur. Dat klinkt
wellicht onrealistisch, maar we komen
daar – in ieder geval binnen Desso – wel
steeds dichter bij.’
°
Bedrijven kunnen hun creativiteit vergroten door samen te werken met
andere partijen. Doet Desso dat ook? ‘Jazeker, in toenemende mate. Met Philips
hebben we een tapijttegel ontwikkeld
die het licht van de ledlampen van Philips doorlaat. Dat biedt ruimte voor allerlei functionele toepassingen. Zo kun
je het gebruiken voor bewegwijzering,
om patiënten in een ziekenhuis te laten
zien waar de toiletten zijn, of om passagiers op een luchthaven te helpen bij het
vinden van de juiste gate. Met deze toepassing kunnen we van ons tapijt in feite
een enorme monitor maken. Architecten
vinden het geweldig, ze willen het allemaal toepassen. In mijn tijd bij Nestlé
merkte ik al hoe vruchtbaar het kan zijn
om samen te werken met andere partijen.
Het kan binnen je organisatie de creativiteit en innovatiekracht flink vergroten.’
°
Wat heeft u in de cultuur binnen
de organisatie van Desso moeten veranderen? ‘Om onze strategie te laten
slagen, was het essentieel dat het senior
management voortdurend uitdroeg wat
ons voor ogen stond. Communicatie is
álles, waarbij we geen moment op onze
lauweren kunnen rusten. We introduceerden de cradle-to-cradle-aanpak twee
jaar geleden binnen ons bedrijf, en sindsdien is het een kwestie van walk the talk.
Onze commerciële mensen zagen direct
46 . manage m e nt
scope
De maatschappij verandert. Dat merkt u in uw
bedrijf ook. Aan de nieuwe generatie van Joshua
bijvoorbeeld. Ze vinden niet alleen social media
vanzelfsprekend, duidelijkheid en transparantie
ook. Ze hebben meer individuele eisen en
spreken die harder uit - maar dat kan ook door
hun grote koptelefoons komen. U, als werkgever,
speelt hierop in. Maar doet uw pensioenregeling
dat ook?
‘IK ZIE TE VEEL BEDRIJVEN DIE
ALS ANGSTIGE KONIJNTJES
AFWACHTEN WAT ER KOMEN GAAT’
de mogelijkheden. Technici waren wat
terughoudender, die moesten we soms
uit hun comfortzone zien te halen. Begrijpelijk, want voor hen was het ook
de grootste uitdaging, technisch gesproken. Circulair produceren is voor onze
mensen toch nog onontgonnen terrein.
We hebben een aantal mensen moeten
vervangen, mensen die zich niet in het
gedachtengoed konden vinden. Daar
staat tegenover dat we nieuwe mensen
hebben aangetrokken, zoals designers,
die echt de top zijn in hun vakgebied.
We hebben onze organisatiestructuur
ook aangepast, bijvoorbeeld de raad van
bestuur teruggebracht van vier mensen
naar twee, en werken sinds 2012 met een
breder managementteam. We werken nu
via korte lijnen, met veel verantwoordelijkheden voor de business.’
°
Wat mij verbaast is dat Nederlandse designers en architecten vaak tot de wereldtop behoren, maar dat het gros van de
bedrijven, vooral in het mkb, totaal niet
creatief is en alleen maar kosten saneert.
‘Tja, ik zie meerdere signalen, die haaks
op elkaar staan. Aan de ene kant behoren we tot een van de meest competitieve
economieën ter wereld, en is de regio
Eindhoven een smart city, waar onze bedrijven relatief drie keer meer patenten
hebben dan vergelijkbare bedrijven in Silicon Valley. Tegelijk lopen we ver achter
waar het gaat om milieu-innovatie. Wellicht dat het overheidsbeleid met de negen topsectoren vruchten gaat afwerpen,
maar ik denk dat we al een eind komen
als we de bureaucratie voor ondernemingen terugdringen en simpelweg meer in
actie komen. Ik zie ook bedrijven die,
als konijnen die verblind worden door
de lichten van een aanstormende auto,
afwachten wat er komen gaat. Toch is er
veel mogelijk, als je zorgt voor diversiteit
binnen teams en als je haarfijn begrijpt
wat er in jouw sector gebeurt en wat jouw
klanten echt willen. Dat laatste heb ik geleerd van topmarketeer Henk Kwakman,
die mijn leermeester was bij Nestlé. Zijn
credo was altijd: voer veel gesprekken
met klanten en andere belanghebbenden,
test je assumpties en bouw vervolgens
daar je concepten op.’
°
Desso wil in 2020 volledig cradleto-cradle zijn. Wat is jullie aanpak om dat
te bereiken? ‘Om dat te realiseren hebben
we acht must-win battles gedefinieerd
op het gebied van ondernemingsdoelen,
en van financiële en operationele implementatie van de cradle–to-cradle-visie.
We laten ons in onze strategische besluitvorming leiden door twee primaire
regels: bij alle besluiten de klant centraal
stellen en zorgen dat al onze activiteiten
meer waarde voor de klant toevoegen
dan kosten opleveren. Dat moet leiden
tot een jaarlijkse organische groei van
vier tot zes procent en een uitbreiding
van ons marktaandeel met jaarlijks twee
procent. Tot nu toe liggen we goed op
schema.’
Peter Barratt-Jones is oprichter
van Rethinker.co. Hij helpt
bedrijven in binnen- en
buitenland door middel van
creatieve strategische innovatie
hun resultaten te verbeteren en
nieuwe producten en markten te
ontwikkelen.
Past uw
collectieve
pensioenregeling
nog wel bij de
medewerker
van vandaag?
Nationale-Nederlanden biedt een up-to-date
aanbod van collectieve pensioenen. Het Comfort
Pensioen voor meer zekerheid, gemak en
transparantie. Het Prestatie Pensioen voor
maximale keuzevrijheid. En voor werkgevers die
een pensioen willen aanbieden van een premiepensioeninstelling is er het Essentie Pensioen.
Via mijn.pensioen - de innovatieve werknemerportal - hebben uw werknemers bovendien op
elk gewenst moment inzicht in hun pensioensituatie. Ook als het geen Joshua’s zijn qua internet.
Weten welk collectief pensioen het beste past bij
uw bedrijf van vandaag? Nationale-Nederlanden
kan die vraag voor u beantwoorden. Bel uw
adviseur of ga naar nn.nl/zakelijk
NIEUW
BUSINESS
MODEL
HET TEMPO
TELT BIJ
TRANSFORMATIE
De overstap van strategie naar uitvoering verloopt binnen
organisaties te traag. De dynamiek van de markt vraagt om
daadkracht. Tekst Jos Leijnse en Rutger Mans Illustratie Yvonne Kroese
INCREMENTELE
VERANDERING
VOLSTAAT NIET
48 . manage m e nt
scope
anta rhei. Menig manager die een veranderprogramma aankondigt, verwijst
glimlachend naar deze uitspraak
van de Griekse filosoof Heraclitus. Alles is in beweging, daarom
moeten we veranderen! Dat is vaak terecht. Een veelvoorkomend probleem:
in de praktijk voeren de meeste managers de gewenste veranderingen veel
te traag door. Ze denken te kunnen
volstaan met incrementele veranderingen en stapjes, zodat onrust wordt
voorkomen. Die keuze kan desastreuze
gevolgen hebben. Want de werkelijkheid – denk aan vergrijzing, digitalisering en de toenemende marktmacht
van consumenten – is voor de meeste
organisaties inmiddels veel te dynamisch voor een geleidelijke aanpassing
van strategie of operating model. Het is
vandaag de dag wellicht de belangrijk-
ste opdracht voor leiders: internaliseer
de externe dynamiek, zodat de organisatie voldoende wendbaar is om tijdig
te kunnen transformeren.
De markt biedt tal van voorbeelden
van organisaties die wel c.q. niet tijdig
wisten te transformeren. In Nederland
is Wehkamp (ooit begonnen als distributeur van matrassen!) een mooi voorbeeld van een organisatie die de wetten
van de opkomende digitalisering in
een zeer vroeg stadium onderkende: al
in 1995 werd de eerste webwinkel geopend. Dat zorgde voor een leervoorsprong, waardoor Wehkamp nu al jaren
een succesvolle koploper is op het gebied van online shopping.
Het onlangs failliet verklaarde Oad
is daarentegen een voorbeeld van een
reisorganisatie die te lang bleef hangen
in het model van fysieke reisbureaus;
toen het in het voorjaar van 2013 sa-
men met andere touroperators OadXL
online lanceerde, was het al te laat.
Concurrenten als Sunweb, Expedia en
Booking.com laten zien hoe het wél
moet in de reisbranche: niet de producten, maar de oplossingen verleiden
de consument.
UITBLINKEN
Iedere onderneming zal de komende
jaren in uitermate goede conditie moeten zijn om de externe dynamiek tijdig
het hoofd te kunnen bieden (en er het
liefst van te profiteren). Dat lukt in
onze visie alleen organisaties die zich
houden aan drie basisregels.
u Kracht
Sterkte van het merk, keuze voor het
juiste operating model, kracht in de vereiste vaardigheden. Voorbeelden van
bedrijven die uitblinken in kracht zijn
Ralph Lauren, L’Oréal en Lidl.
v Wendbaarheid
Hoe speel je in op veranderende klantwensen en -behoeften? Hoe snel ben je
in de vereiste transformatie van processen en van de mindset en vaardigheden van medewerkers? Dat snelheid en
flexibiliteit ertoe doen, zien we bijvoorbeeld in de kledingbranche. Toen Zara
startte met het (succesvol) lanceren van
een nieuwe collectie na iedere zes weken, reageerden de meeste concurrenten apathisch en vol ongeloof: hoe was
dat mogelijk? Inmiddels is fast fashion
een begrip en ziet Zara steeds meer copycats om zich heen, maar het Spaanse
kledinghuis heeft nog steeds een leervoorsprong. Sterker nog, het bedrijf
heeft de snelheid verhoogd naar een
nieuwe collectie om de twee weken.
w Efficiency
Hoe blijf je lean, zonder al te grote operationele risico’s te lopen? Wat is de
juiste balans tussen toegevoegde waarde
voor de klant, productiviteit en kostenniveau? Bedrijven die hierin vooroplopen, weten structurele kostenvoordelen
te boeken ten opzichte van hun concurrenten.
BESLOMMERINGEN
Op weg naar een organisatie in topconditie, komt voor iedere manager
het moment dat hij de uitgestippelde
strategie moet vertalen naar de dagelijkse praktijk. Wij zien geregeld dat
bestuurders te weinig aandacht schenken aan die vertaalslag, omdat al hun
aandacht wordt opgeslokt door de dagelijkse beslommeringen. Hoe menselijk dergelijk gedrag ook moge zijn,
het doorkruist een succesvolle transformatie. Vraag maar eens aan tien
uiteenlopende collega’s om de strategie
van hun onderneming toe te lichten:
nr. 02 / 2014 . 49
NIEUW BUSINESSMODEL
VERNIEUWING
VRAAGT
CONSISTENTE
BEGELEIDING
VAN LEIDERS
gie. De processen binnen het operating model zijn zodanig ingericht dat
het niet uitmaakt welke route de klant
kiest: hij kan een product bestellen
en het afhalen in een fysieke Macy’svestiging. Maar andersom kan net zo
makkelijk: de klant kan online checken
of een product op voorraad is, het bekijken en bestellen in de winkel, en het
vervolgens thuis laten bezorgen. Zowel
online als in de winkels is de look and
feel van Macy’s identiek, en de klantbeleving daardoor ook. Dat die omnichannel-aanpak werkt, blijkt uit onderzoek van een aantal winkelketens,
dat substantieel meer omzet boekte na
de overstap op een omnichannel-aanpak. In Nederland zitten Bijenkorf en
Albert Heijn op hetzelfde spoor.
werken en van ons gedrag fundamentele aansturing en consistente begeleiding vraagt van de leiders van een
bedrijf.
STAPPEN
Kortom, om een organisatie te laten
overleven in deze dynamische wereld,
is een aantal met elkaar interfererende
stappen vereist. Wie voortdurend oog
houdt voor juistheid van de gekozen
strategie, flexibele uitvoering, oprechte
betrokkenheid van alle medewerkers
en consistentie in de realisatie, laat zich
niet verrassen door externe veranderingen en onverwachte stappen van concurrenten.
ZEEPKIST
grote kans dat je verschillende verhalen hoort. Zoals: de strategie deugt
heus wel, laten we ons concentreren op
tactische zaken en operationele uitdagingen. Terwijl het wemelt van de connecties tussen tactische problemen en
gekozen strategie.
Om een transformatieproces te
doen slagen, is het dan ook goed om
geregeld pas op de plaats te maken en
de vertaling van merkstrategie (plus
visie en ambitie) naar organisatiestrategie grondig te evalueren. Zitten we
nog op het goede spoor? Passen de
huidige leiderschapsvaardigheden nog
wel bij de huidige strategie? Zijn onze
competenties nog up-to-date?
STRUCTUUR VOLGT STRATEGIE
Naast de focus op de strategie zijn twee
andere aspecten essentieel: enerzijds
de harde kant van processen en het
operating model, anderzijds de betrokkenheid van medewerkers. Wat
betreft de harde kant, gaat het aloude
adagium van Alfred Chandler (structure follows strategy) nog steeds op: de
structuur van het operating model van
een organisatie volgt de gekozen strategie. Neem het succesvolle Macy’s. Dit
Amerikaanse warenhuis heeft gekozen
voor een digitale omnichannel-strate50 . manage m e nt
scope
Last but not least is het aspect van de
betrokkenheid van medewerkers (en
managers uiteraard). Leiders die hun
strategie aanpassen, de ambities bijstellen of het operating model omgooien, moeten ervoor zorgen dat hun
mensen ‘mee op reis willen’. Een open
deur, want natuurlijk worden veranderingen intern gecommuniceerd en
toegelicht. Maar vaak gebeurt dit nog
te top-down. De manager klimt wel op
de zeepkist, maar voor een werkelijke
continue en consistente dialoog is geen
ruimte. Dat is doodzonde, want niet
alleen komen de beste ideeën vaak van
de werkvloer, het draagvlak van de
medewerker is noodzakelijk om echte
verandering van het bedrijf te realiseren. Met een werkelijke dialoog creëer je een veel steviger draagvlak: wie
wordt uitgenodigd mee te denken over
een bepaalde verandering of gewenste
mindset, begrijpt en onderschrijft eerder het nut daarvan. Met de huidige
mogelijkheden van sociale media is die
dialoog steeds makkelijker te voeren,
zoals men bij KPN goed begrijpt: binnen twee maanden had 99 procent van
alle werknemers ten minste één keer
het sociale media platform van KPN
bezocht, om kennis te delen en ideeën
te lanceren. Daarnaast neemt het besef
toe dat verandering van de manier van
v anaf
€7.950,-
Benut élke buitenkans
U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een
buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste
materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat.
Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog eens
Jos Leijnse is partner bij
strategieconsultant A.T. Kearney.
10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten. Download
de catalogus op www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.
Rutger Mans is principal bij
strategieconsultant A.T. Kearney.
priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s
WAARDE
CREATIE
‘De holding
laten
verdwijnen was
mijn doel’
Oud-tophockeyer Jan Albers scoorde de afgelopen jaren
bij Gamma Holding. Businessunits waartussen ‘geen bal’
synergie meer was, verzelfstandigde hij.
Interview Monique Noomen-Greve Tekst Paul Groothengel Fotografie Erik van der Burgt
D
‘HOE KON
EEN BEDRIJF
ZO SNEL
WEGZAKKEN?’
52 . manage m e nt
scope
at ze elkaar nú pas tegenkomen, in de lobby van
het Sheraton Schiphol,
en niet eerder op een
hockeyveld: het verbaast zowel Jan Albers als interviewer Monique NoomenGreve, managing director van Eiffel, in
hoge mate. Logisch, want beiden dragen
de hockeysport een warm hart toe. Jan
Albers is oud-tophockeyer, maakte deel
uit van de Nederlandse hockeyselectie
die in 1976 meedeed aan de Olympische Spelen in Montreal en is sinds acht
jaar voorzitter van de Nederlandse Hockeybond. Noomen-Greve heeft Eiffel op
uiteenlopende manieren nadrukkelijk
verbonden aan topsport, onder meer
via de sponsoring van een aantal Nederlandse hockeyclubs en via de lancering
(samen met ABN Amro) van de Hockey
Academie, die zich richt op de ontwikkeling van Nederlandse hockeytalenten.
Het duo praat eerst enthousiast over
het komende WK hockey, dat in juni in
Den Haag wordt gespeeld. En later, tijdens het gesprek over Albers’ werk bij
Gamma Holding, zal het begrip ‘topsport’ nog geregeld vallen.
°
Waarom ging u medio 2009 – na
ruim zes jaar van mooie commissariaten, een aantal functies in de sportwereld en jaren waarin u met vrienden
geld en tijd stak in veelbelovende startups – in op het verzoek ceo te worden
van het destijds noodlijdende Gamma
Holding? ‘Wat mij enorm prikkelde
aan dat verzoek, was de volgende paranr. 02 / 2014 . 53
WAARDECREATIE
frustratie. Bovendien is het integrale effect van synergie niet goed te meten.’
Jan Albers (61)
Opleiding
Bedrijfskunde, TU Eindhoven
°
Loopbaan
2009 - 2014 Ceo Gamma Holding
2004 - 2009Portfolio van verschillende
(internationale) activiteiten;
van commissariaten tot
investeringen in jonge
startups
2000 - 2003Lid raad van bestuur GEA
AG
1998 - 2003 GEA AG
1980 - 1997Verschillende
management- en senior
managementposities,
1978 - 1980 Militaire dienst
Nevenfuncties
- Voorzitter KNHB
- Lid FIH Board
- Commissaris PSV
Interesses
Reizen en sport
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
Meer over
Jan Albers op
www.managementscope.nl
dox: Gamma Holding was al vele jaren
een verzameling van vijf industriële,
wereldwijde topspelers in hun niche,
met capabele managers in de businessunits en een redelijk goed team in de
holding. Toch zat het bedrijf in zeer
zwaar weer, de beurskoers was binnen
een jaar van ruim vijftig euro naar een
luttele drie euro geduikeld. Vanwege
de crisis? Tja, dat riep iedereen toen.
Natuurlijk kreeg ook dit industriële bedrijf een flinke tik na de val van
Lehman Brothers, maar die verklaring
vond ik onvoldoende. Wat mij intrigeerde, was hoe zo’n bedrijf zo snel zo
ver weg kon zakken. Het leek mij een
geweldige uitdaging om het lek boven
te krijgen, en dus zei ik ja.’
54 . manage m e nt
scope
°
In wat voor soort bedrijf kwam u
terecht? ‘In een bundeling van businessunits die ieder een achtergrond hebben
in de technische textiel. Ik noem ze kort:
Ammeraal Beltech maakt transportbanden voor de industrie, Clear Edge
Filtration produceert industriële filters,
Dimension-Polyant levert hoogwaardig
zeildoek en membraancomponenten
aan zeilmakers en Bekaert Textiles is
leverancier van matrastijk. Tot slot hadden we nog Vlisco, een ijzersterk merk
dat op batiktechniek gebaseerd textiel
maakt voor de vooral West-Afrikaanse
consument. Stuk voor stuk bedrijven
met een vooraanstaande positie in hun
specifieke niche: hetzij wereldmarktleider, hetzij een van de grote spelers.’
°
Was er nog sprake van synergie tussen deze businessunits? ‘Welnee.
Geen bal. Heel vroeger was het gebruik
van stoffen de gemene deler. Maar nu
was er bijna geen enkele overlap meer.
Niet in producten, niet in klanten, niet
in gebruik van grondstoffen, niet in industriële processen. Synergie in de backoffice? Ook niet, hooguit marginaal. Ik
heb sowieso een ontzettende hekel aan
het focussen op dat soort synergieën.
Die worden meestal van bovenaf opgelegd. Goede businessunitmanagers, die
elkaar allemaal goed kennen, zijn wijs
genoeg om de voor de hand liggende
synergiemogelijkheden te benutten. Ze
worden er namelijk zelf beter van. Forceren van bovenaf leidt bijna altijd tot
Waar begon u mee na uw aantreden? ‘Ik maakte eerst een uitgebreide
ronde langs alle bedrijfsonderdelen,
overal in de wereld. De werknemers bleken de vele managementwisselingen zat
te zijn. Er heerste een groot gebrek aan
vertrouwen. De holding zag men eerder
als de vijand dan als bondgenoot. De
ondernemingsraad van Ammeraal Beltech had desgevraagd maar één wens:
geef ons alsjeblieft een ceo die langer
blijft dan een paar jaar. Ze hadden daar
acht managers versleten in tien jaar tijd!
In 2008 boekte Gamma Holding een
verlies van ruim 33 miljoen euro. In
de eerste helft van 2009 nam de vraag
verder af en zakte Gamma Holding tot
twee keer toe door de bankafspraken.
Het consortium van banken werd erg
zenuwachtig en wilde dat Gamma Holding een chief restructuring officer aan
zou stellen. Met mijn toetreden en het
ontslag van de toenmalige ceo is dit
voorkomen. Mijn collega, cfo Leendert
van Reeuwijk, heeft in de eerste helft
van 2009 een geweldige klus geklaard
door in die moeilijke omstandigheden
een herfinanciering uit het vuur te slepen. Die was wel peperduur, kostte ons
een slordige 25 miljoen euro aan fees,
advocaatkosten, due diligence, boeterentes en het vestigen van zekerheden.
Maar deze herfinanciering heeft Gamma Holding wel door het dieptepunt
heen gesleept. Om de balans te versterken en de schulden te reduceren verkochten we in 2010 Vlisco, dat vanouds
de kern was van Gamma Holding, voor
118 miljoen euro aan de Britse investeerder Actis.’
°
Gamma Holding was toen nog
beursgenoteerd. Moest u ieder kwartaal
met de billen bloot? ‘In het begin wel. Ik
was al nooit zo dol op de beurs, die gedomineerd wordt door een sterke focus
op de korte termijn. Onlangs becijferde
McKinsey nog dat zeventig procent van
de ceo’s van beursgenoteerde ondernemingen primair gefocust is op de korte
termijn. Dat vind ik zinloos, zeker bij
‘SYNERGIE KUN JE NIET
VAN BOVENAF OPLEGGEN’
een industrieel bedrijf als Gamma Holding, waar langetermijnrelaties met
klanten de sleutel tot succes zijn. En
inderdaad, ieder kwartaal moest ik aan
de financiële analisten uitleggen hoe
het ervoor stond. Die vroegen mij dan
telkens weer naar de strategie van Gamma Holding. Ik gaf dan aan dat ik dat
een domme vraag vond; dat het nooit
kan gaan over de strategie van de holding, maar alleen over de strategie van
die zeer uiteenlopende businessunits.
Daarna begrepen analisten dat de echte financiële waarde pas zichtbaar zou
worden als ieder van onze businessunits
zelfstandig verder zou gaan. Maar dat
is nooit mijn belangrijkste drijfveer geweest.’
°
Wat was dan uw belangrijkste
driver? ‘Ik heb achttien jaar gewerkt bij
Philips, waar ik gepokt en gemazeld ben
en een prachtige tijd heb gehad. Bij Philips ben ik gevormd. Frits Philips hield
mij ooit voor dat het voor een organisatie maar om één ding draait: de mensen. Het was dan ook mijn drijfveer om
bij Gamma Holding de onderdelen ieder een gezonde toekomst te geven, in
een omgeving waarin ze thuishoren. In
die filosofie past de verkoop vorig jaar
van onze businessunit Clear Edge Filtration aan de Amerikaanse conculega
Filtration Group Corporation. Ik heb
altijd toegewerkt naar het laten verdwijnen van de holding. Onze klanten
maakte dat niets uit, de meesten wisten
niet eens van het bestaan van Gamma
Holding. Ik wilde de merknamen van
onze businessunits verder versterken.
En we hebben van meet af aan ingezet
op kostenbesparingen en consolidaties/
herstructureringen. Onze aanpak had
succes: op voortgezette activiteiten hadden we in 2009 nog een EBITDA van
35 miljoen euro, in 2011 hadden we dat
omgebogen naar een EBITDA van 74
miljoen, dankzij winst- en omzetgroei
bij alle onderdelen.’
°
In 2011 haalden twee private
equity-bedrijven Gamma Holding van
de beurs. Waarom deze zet? ‘We hadden
toen nog steeds geld nodig om te kunnen investeren in onze bedrijven. Op
de beurs konden we het vanwege het
toenmalige beursklimaat niet ophalen.
Bovendien zouden onze grootaandeelhouders de verwatering van hun aandelen niet waarderen. Dan is de weg naar
private investeerders de meest logische.
Wij zochten private equity-partijen die
geen dividend zouden eisen, maar alle
winst zouden terugploegen naar onze
bedrijven. En zo is het ook gegaan. We
kozen voor Gilde Buy Out Partners en
Parcom Capital Management. Ik vond
de verkoop van Gamma Holding uitstekend. We kwamen terecht in een stabiele omgeving met een focus op verdere
groei van de businessunits en waren
direct af van het opportunisme van de
beurs.’
°
Waarom de keuze voor deze twee
investeerders? ‘We wilden geen private
equity-bedrijven die er snel ingaan en
er snel weer uit willen stappen om te
cashen, of die naast het management
gaan zitten. Parcom is gelinkt aan ING,
Gilde is eveneens geworteld in een Nederlandse traditie. Het zijn degelijke,
Nederlandse investeerders die de tijd
nemen om hun investering te laten renderen. Beide partijen hebben veel industriële bedrijven in hun portefeuille, dat
was voor ons een heel belangrijk argument.’
°
Heeft u nog gekeken naar investeringspartijen die zich profileren in duurzaamheid? ‘Nee, totaal niet. Duurzaam
nr. 02 / 2014 . 55
WAARDECREATIE
‘WE WILDEN
AF VAN HET
OPPORTUNISME
VAN DE BEURS’
Ik wil geen medelijden,
ik wil zaken met u doen.
U weet ongetwijfeld dat bedrijven
die maatschappelijk verantwoord
produceren is voor onze bedrijven al
jaren de norm. Onze klanten verwachten niet anders. Zo levert Ammeraal
Beltech procesbanden aan Vanderlande Industries; dat is een klant die hoge
duurzaamheidseisen stelt, ook aan haar
toeleveranciers. We werken waar mogelijk duurzaam, maar dat is niet iets dat
we van de daken schreeuwen.’
°
High value organisaties sturen
niet alleen op financiële waarden, maar
ook op klantwaarden, maatschappelijke
waarden en medewerkerswaarden. Wat
is uw visie hierop? ‘Bij Gamma Holding
stuurden we in het begin alleen op financiële waarden. Noodgedwongen.
Daarna hebben we voor iedere groep
gekeken naar hun strategie en daarbinnen naar klantwaarden. Dat vind ik een
essentiële waarde die uiteindelijk weer
bijdraagt aan verbetering van de financiële waarde van je organisatie. En daarnaast staan medewerkerswaarden bij
ons zeer hoog aangeschreven.’
°
Put u in het streven naar waardencreatie uit uw topsportervaringen?
‘Je ziet vaak dat topsporters een enorme
drive hebben. De ceo van Ammeraal
Beltech, de Zuid-Afrikaan Michael
Vogel, heeft een verleden als topgolfer.
Nadat hij in 1990 met een handicap van
+4 naar Nederland kwam, werd hij vier
keer Nederlands kampioen en speelde
56 . manage m e nt
scope
in verschillende WK’s en EK’s voor
Nederland. Die man heeft een enorme
prestatiedrang. Dus ja, als ik mensen
uitzoek, is zo’n verleden toch een pre.
Dat hoeft trouwens niet alleen sport te
betreffen, het kan ook gaan om toppers
in muziek, dans, noem maar op. Een
ander punt is hoe een team onderling
samenwerkt, elkaar weet te versterken.
Ook daar kan een topsportverleden een
stimulans zijn. Ik heb het er wel eens
met Michael over gehad. Waarom zijn
golfers uit pakweg Spanje, Zuid-Afrika
of uit Scandinavische landen vaak beter dan Nederlandse golfers? Volgens
Michael komt dat omdat golfers uit die
landen altijd als team rond de wereld
trekken. Ze trainen en werken veel samen en inspireren elkaar. Nederlandse
golfers daarentegen zijn vaak loners en
zijn vooralsnog minder succesvol. Ik
was van 2004 tot 2006 manager van de
Nederlandse hockeydames. Zij werden
in 2006 wereldkampioen in Madrid.
Marc Lammers was toen de coach. Ik
heb toen van nabij ervaren hoe enorm
goed die speelsters samenwerkten. Ze
waren zeer ambitieus. En dan zie je dat
veel van die meiden zeer goed of zelfs
cum laude afstuderen. Dat was geen
toeval.’
°
Wat is het eindpunt van Gamma
Holding? ‘Dat is feitelijk bereikt per 1
januari van dit jaar. De dertig mensen
die nog op de holding werkten, hebben
vrijwel allemaal een andere baan. En ik?
De holding heeft nog wat gebouwen en
grondbezit, die historie moeten we nog
oplossen. Onze verzelfstandigde businessunits Ammeraal Beltech, Dimension-Polyant en Bekaert Textiles hebben
ieder inmiddels een stevige, internationale directie, met daarboven een raad
van commissarissen. Na mijn terugtreden als ceo treed ik als voorzitter toe
tot deze drie rvc’s. Of ik nog open sta
voor een andere uitdaging? Ik zie wel.
Bij PSV heb ik regelmatig contact met
medecommissaris Jan Hommen. Hij is
nog steeds topfit, begon na zijn 65ste bij
ING. Fascinerend. Dat vind ik een inspirerend perspectief voor de komende
jaren.’
Monique Noomen-Greve is
directielid bij zakelijk dienstverlener
Eiffel. Zij interviewt en schrijft
voor Management Scope over
waardecreatie en finance. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
haar profiel op managementscope.nl/
manager/monique-noomen-greve.
ondernemen, ook vaak succesvoller zijn.
Ik wil u daarom een voorstel doen.
Net4kids zorgt voor een concreet kinder-
hulpproject dat aansluit bij de visie van
uw bedrijf. En in ruil daarvoor ontvang
ik uw financiële support. Deal? Laten we
verder praten op www.net4kids.org
LEIDER
SCHAP
SUCCESLEIDER MIJDT
SCHIJNWERPER
Alleen de leider die uitstraalt dat hij zichzelf opoffert
om anderen te laten uitblinken, oogst de erkenning en
bewondering waar hij stiekem zo naar snakt.
Tekst Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese
nlangs werd mij gevraagd om voor een
platform van coaches iets
te schrijven over het begrip
‘uitblinken’. Geen onlogische onderwerpkeuze in de wereld van coaching:
veel mensen zoeken een coach omdat ze nou juist níet uitblinken. Omdat ze het gevoel hebben dat er ‘meer
in zit, maar dat het er niet uit komt’.
Coaching kan helpen de barrières te
slechten die mensen tegenhouden om
topprestaties te leveren, zodat mensen
zich kunnen onderscheiden van anderen. Uitblinken is niet iets dat iedereen
zomaar nastreeft.
UITBLINKERS
WAKEN
ERVOOR
BETER ZIJN
DAN ANDEREN
58 . manage m e nt
scope
UITSLUITING
Hoe zit dit bij mensen in verantwoordelijke en zichtbare leidinggevende
posities? Leiders behoren tot die groep
mensen die juist wel gericht zijn op
presteren, op uitblinken. Bij hen wint
de ambitie het bijna altijd van de druk
om bescheiden en onzichtbaar te zijn.
Toch spelen ook bij leiders deze beide
krachten, die voortkomen uit fundamentele menselijke drijfveren.
Mensen zijn van nature sociale wezens, wij leven en werken in groepen.
Dit fenomeen kent een evolutionaire
basis: mensen in de prehistorie konden
uitsluitend overleven als ze onderdeel
waren van een groep. Uitgestoten worden was het ergste wat je kon overkomen en betekende een zekere dood.
Nog steeds is uitsluiting een van de ergste dingen die mensen kunnen ervaren.
De gerichtheid op de groep uit zich
in de fundamentele menselijke behoefte aan aandacht en acceptatie. Het is
een uiterst krachtige drijfveer die voor
alle mensen geldt, in alle organisaties
zichtbaar is en in veel organisaties
maar moeizaam wordt ingevuld.
De behoefte aan aandacht en acceptatie leidt ertoe dat sommige mensen
zich vooral niet willen of durven on-
derscheiden, bang om iemand voor
het hoofd te stoten en afgewezen te
worden.
VOLGERS DIENEN OM DE EIGEN
BEHOEFTEN TE BEVREDIGEN
IJDEL
Bij veel mensen is er nóg een kracht
werkzaam, en dat is de behoefte aan
erkenning en bewondering. Ook hierbij gaat het om een fundamentele drijfveer, een motief dat in meer of minder
sterke mate voor iedereen geldt. Ook
deze behoefte heeft een evolutionaire
basis. Immers, net zo wezenlijk als
het feit dat mensen in groepen leven,
zijn de patronen van leiderschap die
in groepen altijd voorkomen. In iedere groep is een leider aan te wijzen.
Het is de persoon van wie de anderen
geloven dat het verstandig is deze persoon te volgen. In de prehistorie was
dat om water of een schuilplaats voor
de nacht te vinden. Het is ook de persoon die kan bepalen of je wordt geaccepteerd en aandacht krijgt. Een goede
leider brengt veel voordelen voor de
volgers. Voor de leider zelf brengt de
rol van leiderschap risico’s en vaak veel
werk met zich mee. Maar die zware rol
biedt ook veel voordelen. Naast materiële voordelen gaat het in nog sterkere
mate om aanzien en status. En juist dat
is precies wat leiders zoeken om hun
behoefte aan erkenning en bewondering te vervullen. Leiders zijn dan ook
bijna altijd ijdel (en zullen dat overigens ook altijd ontkennen).
VERBINDING
Bij mensen die bang zijn zich te onderscheiden door hun prestaties, heeft de
behoefte aan acceptatie het gewonnen
van de behoefte aan erkenning en bewondering. Liever een gewaardeerd lid
van de groep dan het risico om als een
uitslover terzijde te worden geschoven.
Maar het gaat knagen wanneer deze
mensen ervaren dat ze zichzelf tekort
doen. Coaching kan helpen de balans
te herstellen en irreële angsten voor afwijzing weg te nemen.
Maar hoe zit dat bij mensen in senior-leidinggevende posities? Moeten
ook zij zich bevrijden van hun belemmeringen en hun ijdelheid de vrije
hand geven? Moeten zij transparant
zijn en hun medewerkers laten zien
nr. 02 / 2014 . 59
BESTUURSMUTATIES
LEIDERSCHAP
BEWONDERING EN ERKENNING
ZIJN FUNDAMENTELE DRIJFVEREN
dat de behoefte aan erkenning en bewondering voor hen een drijvende
kracht is? Door openheid en nabijheid
ontstaat verbinding, een belangrijk
element van leiderschap. Maar het antwoord op de bovenstaande vragen is
niet zo simpel.
DRIJFVEER
De mythe is dat leiders primair gericht
zijn op anderen, op het succes van de
groep. Veel leiders bekommeren zich
oprecht om anderen en committeren
zich echt aan de doelen van de organisatie. Maar de fundamentele drijfveer
achter leiderschap, de behoefte aan erkenning en bewondering, is in wezen
egocentrisch. De groep is instrumenteel aan het persoonlijk motief, de leider heeft de groep nodig om de eigen
behoefte te bevredigen. Daarin onderscheidt een leider zich overigens niet
van de volgers, die immers hun rol ook
alleen maar accepteren omdat het voordelen biedt en voorziet in (meerdere)
behoeften. Het verschil tussen leiders
en volgers zit in welke drijfveer dominant is. Leiderschap wordt bevochten
en opgebouwd en vergt meestal investeringen van vele jaren. Investeringen die
niet zelden ten koste gaan van het automatisch en gemakkelijk behoren tot de
groep, het meedoen en je geaccepteerd
weten. De erkenning en bewondering
die de leider oogst, maken dit het echter
allemaal waard.
NIET OVER PRATEN
Leiderschap kun je niet in je eentje
regelen, het moet je worden gegund
60 . manage m e nt
scope
door anderen. Dat gebeurt alleen als
de leider waardevol is voor de volgers
en meer geeft dan zelf neemt. De leider zal aandacht moeten geven aan de
volgers en zorgen dat zij in de groep
geaccepteerd worden. Indien de leider
dit niet doet, wordt een cruciale fundamentele behoefte van de volgers niet
ingevuld en zal de groep deze leider
het leiderschap uiteindelijk ontnemen.
Het echte dilemma schuilt in de
communicatie en de openheid. Volgers mogen klagen over het feit dat ze
te weinig aandacht krijgen, leiders mogen nooit klagen over een gebrek aan
erkenning en bewondering. Leidinggevenden die dit wel doen, tekenen
hun ontslag als leider. Zij doorbreken
de mythe dat de leider zich alleen maar
inzet voor het belang van de groep en
het geheel. Leiders dienen zich op te
offeren voor anderen en zichzelf weg
te cijferen. Zij die dit doen, verwerven
erkenning en bewondering. En krijgen
zo de bevrediging die ze zoeken. Maar
ze mogen er nooit over praten.
WEKELIJKS IN UW E-MAIL
Jim Collins spreekt in zijn boek Good
to Great over level 5 leaders. Tot zijn
verbazing ontdekte hij dat de beste leiders van de beste bedrijven bescheiden
mensen leken die de schijnwerper meden. Voor velen waren ze onbekend,
maar hun invloed bleek groot. Ze waren in staat hun organisatie als geheel
te doen uitblinken.
Welke ceo of andere bestuurder stapt waar op en waarom?
Welke commissarissen treden er aan? En hoe denken
bestuurders over governance, leidinggeven, strategie en de
toekomst? Management Scope houdt u op de hoogte van
de wisselingen en trends in de bestuurskamers.
Wilt u wekelijks een update, neem dan een gratis abonnement
SCHIJNWERPER
De uitblinkende leider is daarmee een
contradictio in terminis. De beste leiders zijn gericht op anderen en helpen
hen steeds beter te worden. De beste
leiders doen anderen uitblinken waardoor zij zelf steeds minder opvallen.
De beste leiders waken ervoor beter te
zijn dan anderen en de schijnwerper
op zichzelf te richten. Het is een vorm
van uitblinken zonder uit te blinken.
Uitblinkende leiders zijn er wel, maar
je ziet ze niet.
Wie zit waar in de raad van bestuur
en in de raad van commissarissen?
Management Scope weet het.
op de digitale nieuwsbrief van Management Scope.
Arjan Eleveld is directeur bij LTP
Business Psychologists. Hij interviewt
en schrijft voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.
Ga voor de gratis nieuwsbrief naar
managementscope.nl/nieuwsbrief
of scan de QR-code.
IN
&
UIT
PENSI
OENEN
STEEDS
STEEDS
TRANSPARANTER
Als leverancier van flexibiliteit kreeg USG People-topman
Rob Zandbergen sinds het begin van de crisis te maken met
een neerwaartse spiraal. Maar de magere jaren lijken voorbij.
Interview Mark Goossens Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker
eleggers in het aandeel
USG People kijken de
laatste tijd weer een stuk
vrolijker. Nadat de koers
van dit Midkap-fonds jarenlang zo
rond de vijf tot zes euro schommelde, joegen beleggers de koers van het
aandeel in het laatste half jaar op naar
ruim elf euro, medio januari. Hebben
de financiële markten gelijk, zoals een
oude beurswijsheid zegt? Feit is dat de
USG-top, vanuit het hoofdkantoor in
Almere uitkijkend over onbegrensd
polderland, weer licht ziet aan het eind
van de tunnel. Eindelijk. De magere
jaren lijken voorbij, het Bijbelse aantal
van zeven wordt net niet gehaald. In de
vorige cyclus was USG People van de
grote beursgenoteerde uitzendbedrijven de meest winstgevende. Met name
omdat USG People, met in Nederland
bekende merken als Start, Unique en
USG Professionals, veel hoogopgeleide
professionals weet te detacheren bij
62 . manage m e nt
scope
zijn klanten. En die zorgen door hun
hoge toegevoegde waarde voor een
relatief gezonde winstmarge. Het herstel van USG People is opmerkelijk als
je bedenkt dat de uitzender alleen in
Europa actief is, waaronder in stagnerende economieën als Frankrijk en Italië. Waar concurrenten als Randstad en
Manpower ook in de VS en Azië opereren, waar het in economisch opzicht de
laatste jaren beter gaat dan in Europa,
kreeg USG in de stagnerende Europese
markten de volle laag. Of zoals ceo Rob
Zandbergen het uitdrukt: USG People
zat in de ‘perfect storm’. Maar sinds het
derde en vierde kwartaal van vorig jaar
stijgen de omzetten in ieder van de acht
Europese markten waarop USG actief is.
°
Hoe is USG People door de crisis
heen gekomen? ‘Als ik terugkijk, was
met name 2009 een dramatisch jaar.
Niet alleen voor ons, maar voor de hele
sector. De omzetten zakten zomaar met
zo’n vijfentwintig procent. De vier jaren
daarna waren lastige jaren, ook voor
ons. We gingen van reorganisatie naar
reorganisatie. Niemand heeft de lange
duur van deze crisis voorzien. Oude
rotten in het uitzendvak voorspelden
telkens dat het volgend jaar wel weer
beter zou gaan. Niet dus. Als ik in 2008
had geweten dat deze crisis zo langdurig en hevig zou zijn, had ik toen al veel
harder ingegrepen. Probleem voor een
uitzender is dat je te allen tijde je verdiencapaciteit op peil moet zien te houden. Je wilt immers geen nee verkopen
aan de klant. Voordeel van de crisis is
dat we nu in onze kostenstructuur uitermate lean en mean zijn en veel flexibeler kunnen reageren op markttrends
en klantbehoeften. Of dat laatste nodig
was? Zeker, als je leverancier van flexibiliteit bent, moet je zorgen dat je eigen
organisatie óók flexibel is. De urgentie
om in onze kosten te snijden, was iedereen duidelijk; dat vind ik wel een voornr. 02 / 2014 . 63
PENSIOENEN
deel van zo’n zware crisis, onder druk
wordt alles vloeibaar. Daarnaast hebben
we met succes merken samengevoegd,
gewerkt aan onze it-systemen en de inzet van internet en sociale media. Ook
de structuur van de organisatie hebben
we vereenvoudigd, zo bestaat onze raad
van bestuur nog maar uit twee mensen,
cfo Leen Geirnaerdt en ikzelf.’
°
U was zo’n vijftien jaar cfo, toen
u in 2010 ceo werd. Liep het toevallig zo,
of was het ceo-schap uw ultieme wens?
‘Het leek mij leuk om mijn takenpakket eens te verbreden. Dus toen de kans
zich voordeed, heb ik die aangegrepen.
Ik was al erg lang cfo geweest en toe
aan een volgende stap. Destijds, als cfo,
probeerde ik al om algemener bezig te
zijn, me ook bezig te houden met zaken
als strategie. Een pure boekhouder ben
ik eigenlijk nooit geweest. Ik merk dat
mijn ervaring als cfo enorm handig is
nu ik ceo ben. Waar ik me enorm over
heb verbaasd, is dat mensen – zowel intern als extern – totaal anders tegen een
ceo aankijken dan tegen een cfo. Er is
veel meer ontzag. Achter de schermen
weet je dat dat onderscheid veel kleiner
is. Je doet de klus toch samen, c.q. met
de rest van het managementteam. Ik
heb me dat verschil in waardering nooit
gerealiseerd toen ik cfo was. De buitenwereld vraagt kennelijk toch om een
boegbeeld, om een persoonlijk gezicht
van een organisatie. Voor types met een
groot ego is het wellicht verleidelijk om
ceo te zijn, maar ik geloof niet dat ik in
‘IK HEB
MEER
PROBLEMEN
MET LOF
DAN MET
SPREEKWOORDELIJKE
PEK’
64 . manage m e nt
scope
‘REGELGEVING OVER PENSIOENEN
IS ECHT TE VER DOORGESLAGEN’
die categorie val. Voor een ceo geldt: als
het bedrijf goed loopt, krijg jij de veren.
Maar gaat het slecht, dan word je overladen met de spreekwoordelijke pek.
Dat laatste vind ik geen probleem. Ik
heb meer problemen met de lof dan met
de modder. Komt wellicht door mijn
calvinistische aard.’
° Welke eisen stelde u aan de nieuwe cfo? ‘Dat het een vrouw zou zijn,
liefst uit België omdat we daar veel activiteiten hebben, vooral door de aankoop van concurrent Solvus in 2005. En
graag ook een stuk jonger dan ik. Met
de komst van Leen is aan al deze eisen
voldaan. Belgen zijn doorgaans best
volgzaam, gevoelig voor hiërarchie, is
mijn ervaring. Ik zei haar bij haar aantreden: als jij na jouw eerste jaar alles
nog hetzelfde doet als ik, ga jij niet over
naar de volgende klas. Het kan niet zo
zijn dat een nieuwkomer met een andere achtergrond alles hetzelfde doet.
Ik wist dat dat bij Leen niet zo zou zijn.
Ik houd van veranderen. Dat houdt niet
alleen jezelf, maar ook de organisatie
scherp. Leen had eerst wat schroom,
maar doet haar werk nu perfect. Ik heb
haar ook vanaf het begin voorgehouden
dat ik zeker niet over haar schouder ga
meekijken. Ze moet het op haar eigen
manier doen.’
°
Er verandert het nodige in arbeidsrechtelijke verhoudingen, waarbij
flexibilisering van arbeid en toenemende
individualisering belangrijke factoren
zijn. Hoe gaat USG daar mee om? ‘Je
merkt dat je erg afhankelijk bent van de
politiek. Veranderingen in regelgeving
hebben als doel om zaken in positieve
zin te veranderen, maar de vraag is of
dat in de praktijk lukt. Neem de Wet
werk en zekerheid, die er onder meer
op is gericht om de rechtspositie van
flexwerkers te versterken en het ont-
Rob Zandbergen (55)
Opleiding
KMA
Universiteit van Amsterdam, doctoraal
bedrijfseconomie
Loopbaan
2010 - heden Ceo USG People
2005 - 2010 Cfo USG People
2003 - 2005 Cfo Solvus
2001 - 2003 Cfo SNT
1998 - 2001 Cfo KPN Telecommerce
1994 - 1998 Cfo KPN Azië, Jakarta
1991 - 1994 Corporate controller KPN
1983 - 1991 Verschillende managementfuncties Ministerie van
Defensie
slagrecht te versoepelen. Ik denk dat
niemand erop tegen is als de flexibiliteit
en mobiliteit op de arbeidsmarkt worden vergroot. Als uitzendbedrijf zijn wij
daar ook bij gebaat. Maar het eindresultaat van zo’n wet is dan half-half, door
allerlei compromissen sterk uitgekleed
en verwaterd. De ontslagvergoeding
wordt minder, maar tegelijk neemt het
aantal ontsnappingsroutes om een procedure te rekken toe. Tja. Het bedrag
dat werknemers meekrijgen als ze ontslagen worden – maximaal 75.000 euro
– wordt verlaagd, maar tegelijk krijgen
ze meer mogelijkheden om tegen zo’n
beslissing te procederen.’
Nevenfuncties
- Voorzitter rvc SNT
- Bestuurder StiPP, pensioenfonds voor
uitzendkrachten
- Commissaris Dutch Flower Group
Interesses
Stripboeken verzamelen, sporten, reizen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
° En op het gebied van pensioenen?
‘Ik was zes jaar bestuurder van StiPP,
het pensioenfonds voor uitzendkrachten. In het begin had je vijf keer per
jaar een vergadering waar je je nauwelijks op hoefde voor te bereiden. Vlak
voor mijn laatste vergadering in 2011,
waar onder andere nieuwe regelgeving op de agenda stond, kreeg ik de
informatie van tevoren thuisgestuurd:
956 pagina’s! Dat is veelzeggend. En in
praktijk natuurlijk niet te doen. De regelgeving, onder meer op het vlak van
pensioenen, is echt te ver doorgeslagen.
En ondertussen is het bewustzijn wat
betreft hun pensioen bij veel werknemers nog veel te laag. In onze branche
zeker, vooral jonge mensen denken niet
na over hun pensioen. En als ze het al
doen, begrijpen ze er vrijwel niets van.
De studenten die wij uitzenden, willen nu geld in het handje, zodat ze in
het weekend kunnen gaan stappen.
Zo deed ik het vroeger zelf ook. StiPP
heeft onlangs het opgebouwde pensioen voor een grote groep van uitzendkrachten, die hooguit een paar honderd
euro hadden opgebouwd, in één keer
afgekocht. Dat scheelt veel overbodig
administratief werk.’
°
Het is, neem ik aan, een heel ander verhaal voor de professionals die al
jaren flexwerker zijn van beroep. ‘Uiteraard. Bij deze groep merk je dat het pensioen meer op de kaart staat. Je merkt
dat het bewustzijn dat de welvaartsstaat
een stuk onaantrekkelijker gaat worden,
ook op gebied van de AOW, is doorgedrongen.’
°
Onder veel werknemers leeft het
onderwerp ‘pensioen’ totaal niet. Bij
Nationale-Nederlanden zien we het als
onze verantwoordelijkheid om te werken aan een betere bewustwording rond
dit thema. Hoe ziet u dat als werkgever?
‘Dat vind ik een lastig thema. Want
waar houdt die zorgplicht op? Neem de
banken. Ik vind het onterecht dat hun
zorgplicht steeds verder wordt opgerekt. Mensen kunnen toch zelf naden-
ken? We laten ze toch ook zelf een zorgverzekering uitkiezen? En ze zijn slim
genoeg om een uitkering of zorgtoeslag
aan te vragen. Natuurlijk is het je plicht
als werkgever om je werknemers transparant en eerlijk voor te lichten over
hun pensioenaanspraken en -mogelijkheden. Maar laat mensen alsjeblieft wel
hun eigen broek ophouden. Veel zzp’ers
verzekeren zich niet of nauwelijks tegen
arbeidsongeschiktheid, c.q. bouwen
geen pensioen op. Want dat scheelt ze
veel premies. Maar als er dan wat gebeurt en ze willen de last afwentelen op
de maatschappij, vind ik dat niet fair.’
°
USG People is actief in acht Europese landen. Hoe denken jullie werknemers in die andere landen over hun
pensioen? ‘In andere landen hoor je er
minder over. Komt ook omdat ze daar
Meer over
Rob Zandbergen op
www.managementscope.nl
nr. 02 / 2014 . 65
achterover gaat leunen? ‘Dat zie ik niet
gebeuren. Wat mezelf betreft, achterover leunen zit niet in mijn karakter. Er
zijn altijd weer andere uitdagingen en
nieuwe problemen die moeten worden
opgelost. In onze organisatie zie ik juist
veel positieve energie nu de vraag weer
wat aantrekt. En bovendien houden
onze stakeholders ons wel wakker.’
Kenia
Tanzania
Madagaskar
Seychellen
Mauritius
Zuid-Afrika
Oeganda
Zimbabwe
Namibië
Botswana
Mozambique
Zambia
A
FRIK
D È A I A L I ST !
S P EC
PENSIOENEN
°
Is de verhouding met hen de laatste jaren veranderd? ‘Ja. Ze willen erg
veel weten. En wij worden noodgedwongen steeds transparanter. Beleggers zijn bijvoorbeeld steeds meer gericht op de korte termijn. Dat vind ik
wel eens moeilijk. Men focust op een
kwartaal, en als het dan een maandje tegenzit, kun je het resultaat in dat kwartaal vaak al niet meer ophalen. De definitie van een langetermijninvesteerder
is tegenwoordig: ik verkoop uw aandelen niet vandaag.’
SAFARI IN AFRIKA?
Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl
en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten
op 020-2012740 voor een reis op maat.
°
‘BEURSGENOTEERDE
BEDRIJVEN MOETEN ZICH
NIET GEK LATEN MAKEN’
veelal andere pensioenstelsels hebben
dan bij ons: in Nederland is de tweede
pensioenpijler, dus het deel waarvoor
werknemer en werkgever samen premie
betalen, relatief belangrijk. Er komt wel
een groot probleem aan. Werknemers
zijn van de eindloon- naar de middelloonregeling gegaan en komen nu in
een situatie dat ze voor de uiteindelijke
hoogte van hun pensioen afhankelijk
zijn geworden van rentestanden en beleggingsresultaten. Mensen worden
ouder en we krijgen in toenemende
mate te maken met de effecten van de
vergrijzing. Het kan haast niet anders
of werknemers zien hun pensioen in de
toekomst flink versoberen.’
66 . manage m e nt
°
Wat te doen? ‘Om dat probleem
op te lossen, moeten politici, werkgevers
en pensioenfondsen ooit buitengewoon
impopulaire maatregelen nemen. Dat is
een tikkende tijdbom. De flexibilisering
van onze maatschappij zal doorgaan, gepensioneerde ouderen willen parttime
gaan werken, vaak bij een andere werkgever. De BV Nederland moet daar nu
al goed naar kijken en op inspelen. En
bedrijven hebben de morele verplichting daar ook over na te denken. Het zou
wellicht goed zijn als we daar een nationaal debat over zouden voeren.’
°
De markt trekt aan. Hoe voorkomt u dat u of de organisatie tevreden
Met een vertrek van de beurs zou
u van dat probleem af zijn... ‘Zeker,
maar dat gaat niet gebeuren. Ik heb als
commissaris wel ervaring met familiebedrijven, en ook met private equitypartijen. Die laatste hebben vaak een
termijn voor ogen van drie tot vijf jaar;
dat werkt voor het management inderdaad een stuk prettiger. En bij familiebedrijven is er niet snel paniek als een
investering niet direct rendement oplevert. Het is de kunst als beursgenoteerd
bedrijf om je daardoor niet gek te laten
maken.’
Al 28 jaar dé specialist
Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen
Mark Goossens is
directeur commercie
Nationale-Nederlanden
Pensioen.
Vraag nu de gratis brochure aan!
scope
Rusland • Baltische
landen • Oekraïne •
2 0 14
Georgië • Armenië
Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen
City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives
Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk
telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl
PHOTO: TILLMANN FRANZEN
THIS IS
PARAN KUMAR’S
CUP OF TEA.
We play our part in the bigger picture.
Paran Kumar Chaudhury from DNV GL works with tea producers in
India to build sustainable business practices. Whether certifying
food safety management systems or ethical work practices, his eye
on the detail helps companies create sustainable operations while
building consumer and stakeholder trust. Food and beverages travel
ever greater distances before reaching our homes; the supply chains
are becoming longer and more complex to manage. Experts like
Paran Kumar play an important part in the bigger picture, from tea
SAFER, SMARTER, GREENER
fields and farms to manufacturers and end products, helping to
assure a safe and sustainable food supply chain. They take a broader
view and work relentlessly to impact the bigger picture.
Following the recent merger between DNV KEMA and GL,
we are now 16,000 employees worldwide dedicated to enable
businesses meet their challenges in a safer, smarter and greener way.
DNV KEMA is now DNV GL. Discover our broader view at dnvgl.com

Omnivera is een woningcorporatie met een bezit van ruim

Bijlage 3 Presentatie Nationale Nederlanden

AGENDA ALGEMENE LEDENVERGADERING ONDERLINGE

Peter Jacobs (1975) Chief Information Officer (CIO) Peter

Green Leadership Summit 2014 - Dutch Green Building Council

"Beantwoording Kamervragen over zorgen over

“DE KLASSIEKE REISDISTRIBUTIE vs. DE DIRECT

ING Bank biedt NL20 Index Sprinters Informatie NL20 INDEX

Meet the Nimoto Ceo.