manage m e nt scope
management
nr. 04 / 2014 / € 9,80
/ nr. 04 / 2014 / € 9,80
‘De staat belemmert ons
niet in onze keuzes’
Gerard van Olphen, ceo SNS Reaal
DICK BOER: AHOLD ZET
IN OP CROSS-SELLING
ZELFS AALBERTS INDUSTRIES
MOET CREATIEVER WORDEN
DOSSIER
PENSIOENEN
DE ONDERGEWAARDEERDE
ARBEIDSVOORWAARDE
INHOUD
Formerly Booz & Company
16
8
20
Praktische kijk op strategie
Duurzame resultaten
Wat uw ambities ook zijn, kennis en vaardigheden
zijn nodig om uw visie vorm te geven en te zorgen
dat deze werkelijkheid wordt.
Booz & Company is sinds kort verbonden met
PwC en heet voortaan Strategy&, een team van
praktijkgerichte strategen binnen het wereldwijde
PwC-netwerk.
Samen kunnen wij u helpen uw belangrijkste
uitdagingen te overwinnen en duurzame
resultaten te boeken.
Bedenk waartoe u nog meer in staat bent.
www.strategyand.pwc.com
‘WIJ ZITTEN OP DE
BESTE PLEKKEN
IN DE STRAAT, ZO
MOET HET OOK OP
INTERNET’
Dick Boer, ceo Ahold, pagina 20
8 GERARD VAN OLPHEN
‘De staat belemmert ons niet in onze strategie of onze
bedrijfsvoering’, zegt de bestuursvoorzitter van SNS
Reaal. ‘Soms wordt er wel veel energie gestopt in zaken
die een normaal bedrijf zou laten gaan.’
16 INTEGREER WEB- EN FYSIEKE SHOP
De fysieke winkel heeft een andere rol gekregen
met grote toegevoegde waarde. Zo traint Apple in
zijn winkels klanten in productmogelijkheden en
demonstreert L’Oréal de impact van haar producten
bij de Bijenkorf.
20 DICK BOER
De ceo van Ahold ziet drie trends: consumenten weten
meer, retailers zijn efficiënter en beide houden zich
bezig met voedselveiligheid. ‘Ook spelen we een rol als
beïnvloeder van consumenten’.
© 2014 PwC. All rights reserved.
PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which
is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.
nr. 04 / 2014 . 3
COLOFON
28
28 WIM PELSMA
‘Ondanks onze decentraliteit hebben
we nu een heel duidelijke strategie’, zegt
Aalberts-ceo Wim Pelsma.
DOSSIER
36 VOORBIJ DE
EINDLOONREGELING
36
46
PENSIOENEN
Het is de hoogste tijd
voor aanpassingen in
het pensioenstelsel.
40 UITLEG IS NODIG
Antonella Cecca (HP), Bart Hoex (Berenschot), Remko Nods, (Reed Elsevier) en
Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden)
bespreken de toekomst van ons pensioen.
46 DANIËL ROPERS
De ceo van Bol.com is steeds op zoek naar
de balans tussen innoveren, risico nemen
en zorgen voor voldoende stabiliteit.
52 WAARDE TOEVOEGEN
Het formuleren van een strategie is één.
Het uitvoeren ervan is een veel grotere
uitdaging.
52
56 CEES ‘T HART
FrieslandCampina heeft een Innovation
Centre om productieprocessen te vernieuwen en zo te voldoen aan de wereldwijde vraag naar babyvoeding.
62 MANAGEMENT DENKER
Katleen De Stobbeleir, professor in human resource management en leiderschap
aan de Vlerick Business School, over het
nieuwe leiderschap.
62
E
LKE MAAND
4 COLOFON
6 KORT
7 EDITORIAL
15 WANDELGANGEN
27 COLUMN PETER PAUL DE VRIES
4 . manage m e nt
scope
nr. 04 / 2014
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
Lea Mazor
ACCOUNT
Jotta Erath
Famke van Bon
VORMGEVING Thielenpeters
MEDEWERKERS Peter Paul de Vries
Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer,
Hans Pieter van Stein Callenfels, Lex Draijer,
Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Jady
Petovic, Irene Schoemakers, Peter Paul
de Vries, Anouck Wolf
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Manon van
Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell),
Herman Bol (bestuursadviseur en
toezichthouder), Nathan Burgers (A.T.
Kearney), Nicole van Det (Accenture),
Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk
(Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten
(Giarte Media Group), Ton Hegeman (Eiffel),
Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée
(Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul
Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen
(Nationale-Nederlanden), Monique NoomenGreve (Eiffel), Tim Stevens (Allen & Overy),
Jurgen van Weegen (A.T. Kearney)
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt
45.000 exemplaren.
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven
van adreswijzigingen aan de administratie
kunt u eenvoudig doen via onze website:
managementscope.nl/magazine/adreswijziging
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2014 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Management Scope 05 2014 verschijnt
22 mei 2014. De deadline voor het
aanleveren van advertentiemateriaal is
8 mei 2014.
Kom niet zonder geld te zitten
tijdens uw pensioen
Zelfs als u met dit GRATIS* rapport maar één dure beleggingsfout kunt voorkomen, is het al meer dan de moeite
waard om enkele minuten te investeren in slechts één telefoontje: 0800 - 020 6195
Voorkom rampzalige beleggingsfouten
Zoals de meeste mensen tijdens de recessie wel hebben gemerkt, is het beheren
van beleggingen een stuk ingewikkelder dan alleen het kiezen van aandelen of
beleggingsfondsen. Het echte geheim is om rampzalige fouten te voorkomen, die de
waarde van uw beleggingsportefeuille serieus aantasten en moeilijk zijn te herstellen.
Helemaal als uw pensioen nadert of als u al met pensioen bent.
Speciaal voor beleggers met meer dan € 350.000,Wij adviseren u dit belangrijke gratis rapport aan te vragen. Vooral als u een vermogen van
meer dan € 350.000,- heeft, moet u het echt gelezen hebben. Want wie meer heeft, heeft
ook meer te verliezen. Het rapport is geschreven door Ken Fisher, best-seller auteur, Forbes
columnist en CEO van Fisher Investments Nederland. In dit rapport beschrijft Ken negen
cruciale fouten die beleggers maken. Veel beleggers maken onbewust steeds opnieuw
dezelfde fouten, wat veel geld kost en hun financiële toekomst in gevaar brengt.
Dit is wat u leert:
• Demeestvoorkomendefoutbijpensioenplanningdiedemeestemensenmaken
• Hoeverkeerderisicospreidinguveelgeldkankosten
• Waarominternationaleaandelenhetverwachterendementkunnenverhogenenhet
risico daadwerkelijk kunnen verlagen
Verkeerde investeringsbeslissingen kunnen ernstige
gevolgen hebben en uw leven veranderen. Zij kunnen u uw
gemoedsrust en een veilig en zorgeloos pensioen kosten.
Daaromishetzobelangrijkdatunueengratisexemplaar
van mijn rapport “Negen manieren om beleggingsfouten te
voorkomen” aanvraagt.
Het staat boordevol met praktische informatie om u te
helpen uw beleggingsdoelstellingen op de rails te houden,
ongeacht de marktomstandigheden. Het rapport is gratis
en het is zeer de moeite waard het nu aan te vragen. U
heeft veel te winnen als u de meest gemaakte fouten kunt
voorkomen, die bijna alle individuele beleggers en ook
“professionals” steeds maar weer maken.
Bel vandaag nog, u zult er geen spijt van krijgen.
• Hoeeenkleinebeleggingsfoutvandaag,utijdensuwpensioenzwaarkanopbreken
• Ennogveelmeer
Profiteer van dit GRATIS rapport
Doordehuidigemarktomstandighedenendenieuwstebeleggingsvormenzalhetaantal
ernstigefoutenbijindividuelebeleggerstoenemen.Ditrapportenverderetoekomstige
informatie over onze beleggingsadviezen, kunnen u nu helpen beleggingsfouten te
voorkomen, die kunnen leiden tot negatieve resultaten in de toekomst.
Ken Fisher
– Bestuursvoorzitter Fisher Investments Nederland
– Forbes columnist “Portfolio Strategy”, al 29 jaar
– Auteur van 10 financiële boeken, waaronder vier New
York Times bestsellers
Over Fisher Investments Nederland
Fisher Investments Nederland helpt beleggers die willen dat hun geld langer meegaat en biedt haar cliënten individuele
rapportages en een persoonlijke service. Fisher Investments Nederland is onderdeel van Fisher Investments Europe, een
gespecialiseerde vermogensbeheerder voor institutionele beleggers en vermogende particulieren. Fisher Investments, het
moederbedrijf van Fisher Investments Europe, heeft € 35 miljard in beheer en 25 jaar ervaring.
Wacht niet langer!
Bel vandaag nog voor uw GRATIS rapport!
0800 - 020 6195 Aanbod 130A
*Doorcontactmetonsaccepteertudatuwgegevensinhetbezitkomenvanenwordenverwerktdooronsmoederbedrijf,FisherInvestments,indeVerenigdeStaten.
U stemt ermee in dat we uw contactgegevens (waaronder uw telefoonnummer en e-mailadres) gebruiken om u aanvullende informatie te verstrekken over onze
dienstverlening op het gebied van beleggingsadvies en portefeuillebeheer. Beleggen in aandelen brengt risico’s met zich mee. Er kan niet worden gegarandeerd dat het
belegdekapitaalgeheelofgedeeltelijkwordtterugbetaald.Dewaardevanuwbeleggingenkanfluctueren.Inhetverledenbehaalderesultatenbiedengeengarantievoor
de toekomst. Fisher Investments Nederland is de Nederlandse vestiging van Fisher Investments Europe Limited in Engeland, aangemeld bij de Nederlandse Autoriteit
Financiële Markten (“AFM”) en staat ingeschreven bij de Nederlandse Kamer van Koophandel (KvK-nummer 57731446). Fisher Investments Europe is toegelaten door
en staat onder toezicht van de Britse Financial Conduct Authority (FCA-registratienummer 191609) en is ingeschreven als vennootschap in Engeland (bedrijfsnummer
3850593).EuropeeshoofdkantoorFisherInvestments:2ndFloor,6-10WhitfieldStreet,Londen,W1T2RE(VerenigdKoninkrijk).DemoedermaatschappijvanFisher
InvestmentsEurope,FisherAssetManagement,LLC,optredendonderdehandelsnaamFisherInvestments,isgevestigdindeVerenigdeStatenenstaatondertoezicht
vandeAmerikaanseSecuritiesandExchangeCommissionentreedtopalsonderaannemerovereenkomstigeen
uitbestedingsovereenkomst. ©2014 Fisher Investments Nederland.
F ISHER I NVESTMENTS N EDERLAND
TM
KORT
Tekst Erik Bouwer
Trends in de
boardroom
Accenture ondervroeg 4.100 mannelijke en vrouwelijke professionals in 32 landen naar vrouwen in
topfuncties. Zeventig procent van de
respondenten denkt dat het aantal
vrouwelijke ceo’s tot 2020 blijft groeien. Nederlandse professionals zijn
minder optimistisch, met slechts 54
procent. Wereldwijd ziet 44 procent
van de ondervraagden dat in hun
bedrijf, in vergelijking met vorig jaar,
meer vrouwen worden voorbereid op
een rol in het senior management. In
Nederland wordt dat slechts door de
helft (22 procent) geconstateerd. In
de BRIC-landen vindt ongeveer zestig procent dat vrouwen goed worden
voorbereid op een senior rol binnen
de organisatie.
Europa mist de
hightech-boot
De Europese hightechsector is in
gevaar, aldus adviesbureau A.T. Kearney. De snelste groei in hightech doet
zich op dit moment voor bij Aziatische en Amerikaanse bedrijven. De
Europese hightechsector vertoont
al een aantal jaren krimp. Dat is te
wijten aan een veranderende vraag,
de sterk gefragmenteerde Europese
markt, een tekort aan venture capital
financiering en een tekort aan de
juiste arbeidskrachten, zo concluderen de onderzoekers. Slechts negen
van de top-100 hightechbedrijven
hebben een hoofdkantoor in Europa.
De afhankelijkheid van Europese
industrieën van
niet-Europese
hightechspelers
op het gebied
van productie,
onderzoek en
innovatie neemt
verder toe.
6 . manage m e nt
scope
TIEN JAAR
OEFENEN
Cfo’s positiever
gestemd
Hoe word je ceo? is een zoektocht naar de
drijfveren en persoonskenmerken voor leiders.
Het samenstellen van een team is een
van de meest cruciale vaardigheden van
een ceo, meent auteur Ralf Knegtmans.
En dat doen ze niet allemaal even goed.
Veel bedrijven kijken namelijk nog te
veel naar wat mensen kunnen en niet
naar wie ze zijn en wat hen drijft. Met
zijn boek Hoe word je ceo? predikt de
headhunter wel een beetje voor eigen
parochie, maar het blijft absoluut het
lezen waard. Hij geeft niet alleen zijn
eigen visie op leiders en leiderschap,
maar laat ook een aantal inspirerende
ceo’s, oud-bestuurders en hoogleraren
aan het woord, zoals Daniël Ropers,
Tex Gunning, Ben Verwaaijen en Feike
Sijbesma. Wat ik ook wel een eyeopener
vind, zijn de belangrijkste voorwaarden
om ceo te worden: gemiddeld tien jaar
oefenen, zeer gerichte training, omringd door de juiste mensen en het vermogen tot zelfreflectie. Sijbesma zegt
hierover: ‘Voor je veertigste gaat het om
opleiding, kennis, doorzettingsvermogen. Daarna wordt je carrière bepaald
door hoe je er als persoon in zit: sociale
vaardigheden, passie, authenticiteit en
je drijfveren.’
Hoe word je ceo? Ralf Knegtmans.
Bertram + De Leeuw Uitgevers. € 22,50
Cultureel plafond
Tachtig procent van de mannen vindt het onzin dat vrouwen moeilijker de top kunnen
bereiken. Voor hr-managers
heeft diversiteit dan ook weinig
prioriteit.
McKinsey deed onderzoek naar het
vertrouwen dat vrouwen hebben
in het feitelijk realiseren van hun
ambities. Bedrijven die een concreet
diversiteitsbeleid hebben, doen er
verstandig aan nog eens op zoek
te gaan naar de echte knelpunten.
Wanneer culturele factoren worden
betrokken bij de evaluatie, blijkt dat
vrouwen hieraan tweemaal zoveel
gewicht toekennen als aan persoon-
lijke factoren, zoals gedrag. Driekwart van de mannen onderkent dat
diversiteit in leiderschapsteams een
betere performance van de organisatie bevordert. Slechts negentien
procent van de mannen is het er zeer
mee eens dat het bereiken van de
top moeilijker is voor vrouwen dan
voor mannen. Tachtig procent van
de mannen vindt dat juist complete
onzin. De uitkomsten van de laatste
jaarlijkse hr-benchmark van Raet
spreekt boekdelen. Als het gaat om
tijdsbesteding en urgentie, scoort
diversiteitsbeleid (van meer dan
twintig hr-aandachtsgebieden) bij
hr-professionals het laagst op beide
punten.
QUOTE
‘DE RELATIE TUSSEN
SAMENLEVING EN
ONDERNEMERS IS NIET GOED’
Hans de Boer, vanaf juli voorzitter VNO-NCW (Forum)
Het is gedaan met het economisch
pessimisme, zo valt op te maken uit
de laatste Europese CFO Survey,
het langstlopende onderzoek onder
cfo’s uitgevoerd door TiasNimbas
Business School en Duke University.
In vergelijking met vorig kwartaal
heeft 63 procent van de Europese cfo’s
meer vertrouwen in de economie,
slechts vijftien procent is minder positief. Ruim de helft van de Europese
bestuurders is ervan overtuigd dat de
financiële situatie van de eigen onderneming de komende twaalf maanden zal verbeteren. Slechts zestien
procent van de financieel directeuren
is een andere mening toebedeeld.
Het optimisme heeft ook betrekking
op overnames en herstel van werkgelegenheid. Eenderde van de cfo’s
verwacht dit jaar een acquisitie te
doen, terwijl bijna een kwart aangeeft
het bedrijf, of een deel daarvan, te
verkopen. Ook denken Europese cfo’s
in 2014 circa tien procent minder uit
te geven aan outsourcing van werk,
terwijl bedrijven juist in toenemende
mate kozen voor uitbesteding.
30%
De productiviteit van medewerkers
zou met bijna dertig procent kunnen
worden verhoogd door het verbannen van papier; de gemiddelde
terugverdientijd van het digitaliseren van een bedrijf is achttien maanden. Zo berekende de Association
for Information and Image Management (AIIM). Uit cijfers van Gartner
blijkt dat Amerikaanse bedrijven
nog altijd jaarlijks 25-35 miljard
dollar besteden aan het archiveren
en vindbaar maken van papier. In de
Britse financiële sector wordt negentig procent van de papieren documenten alleen uitgeprint om er een
handtekening op te kunnen zetten.
WAARDE
TOEVOEGEN
EDITO
RIAL
Een onderneming is eigenlijk een middel
om waarde te creëren voor medewerkers,
klanten, aandeelhouders en de maatschappij. Dat is de boodschap van de analyse van
Eiffel op pagina 52. Maar zien bestuurders
dat ook zo? Je kunt nogal eens voor lastige
dilemma’s komen te staan als je alle stakeholders tevreden wilt houden en voor iedereen zoveel mogelijk waarde wilt toevoegen.
De bestuursvoorzitter van Aalberts Industries, Wim Pelsma, vertelt heel open over
hoe het bedrijf bezig is met het serieus toevoegen van waarde op verschillende terreinen (pagina 29). Hij legt uit
hoe de organisatiestructuur is veranderd, om zo dichter bij de klant te
staan en meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan de eindgebruiker. Ook de r&d is daarop gericht. Zo heeft een van de bedrijven van Aalberts Industries buizen ontwikkeld die handiger, veiliger, goedkoper en
milieuvriendelijker te verbinden
zijn. ‘Als producent moet je dus
nog creatiever worden.’
Ook Daniel Ropers, ceo van Bol.
com, past de organisatiestructuur
telkens aan om innovatie te stimuleren. ‘Met bescheiden middelen willen we ervoor zorgen dat klanten blij zijn met wat we toevoegen
aan hun leven. Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te
doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.’
Beide bestuurders spreken over het geven van autonomie aan teams en
aan leiders. Want wie zelf beslissingen kan nemen en daarop ook wordt
afgerekend, zal zich verantwoordelijk voelen voor het welbevinden van
de klanten. Ropers: ‘Er wordt bij ons cross-functioneel in autonome
teams samengewerkt, om de winkel te verbeteren en uit te breiden.’
Ahold is uiteraard ook continu bezig met het toevoegen van waarde voor
de klant. Dat zit hem volgens ceo Dick Boer (pagina 20) vooral in het
bieden van inspiratie. Volgens Boer staat de klant tegenwoordig echt in
het middelpunt voor de foodretailers. ‘Waar in het vorige decennium de
winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak,
een winkel die dankzij het internet altijd open is.’ Niet alleen de klant
krijgt aandacht, Ahold neemt zijn maatschappelijke rol steeds serieuzer.
Over het toevoegen van waarde voor de aandeelhouder hebben deze drie
bestuurders het niet. De andere drie stakeholders – klanten, medewerkers en de maatschappij – staan in de schijnwerpers. Blijkbaar gaat de
aandacht op dit moment minder uit naar de kapitaalverstrekker. Is het
aandeelhoudersdenken en het Angelsaksische bestuursmodel nu dan
echt op zijn retour?
De focus ligt op
klanten, medewerkers
en de maatschappij
Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope
Volg ons op twitter: @ManagementScope
Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends
in de bestuurskamers via managementscope.nl.
nr. 04 / 2014 . 7
GOVER
NANCE
‘Wij kunnen
ons geen faux pas
permitteren’
SNS Reaal bestuursvoorzitter Gerard van Olphen
opereert zo daadkrachtig mogelijk binnen een
beperkte ruimte. ‘Ons bestaansrecht is onze
impact op de bancaire markt.’
Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker
‘SOMS IS
HET BETER
ACHTERAF
VERGIFFENIS
TE VRAGEN DAN
TOESTEMMING
VOORAF’
8 . manage m e nt
scope
et is best even wennen, geeft
Gerard van Olphen toe, om bestuursvoorzitter te zijn van een
bank die volledig in staatshanden is. Geregeld hebben de besluiten
die hij neemt als topman van SNS Reaal
een politieke dimensie. Sinds de Nederlandse staat in februari 2013 voor 3,7
miljard euro SNS Reaal van de ondergang redde, kijkt iedereen mee. De minister van Financiën, de Tweede Kamer,
maar ook de Nederlandse belastingbetaler. Dat maakt het besturen boeiend,
zegt Van Olphen, maar er spelen vaak
andere belangen mee dan bij zijn vorige
functie als financieel bestuurder van
verzekeraar Achmea.
Het verhaal van SNS Reaal is bekend. De middelgrote bank vertilde
zich aan de aankoop van vastgoed-
vehikel Property Finance in 2006. In
2008, toen de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte, kreeg de bank 750
miljoen euro staatssteun. Het bleek
niet voldoende: op 1 februari 2013
werd SNS in zijn geheel genationaliseerd. De 52-jarige Van Olphen, die
tussen 1991 en 2001 carrière maakte
bij SNS Reaal alvorens over te stappen naar Achmea, werd aangetrokken als bestuursvoorzitter. Vóór hem
lag de herculische taak om Property
Finance af te splitsen, bank en verzekeraar los te koppelen, de verzekeraar
Reaal op zijn beurt te verkopen en de
bank weer gezond te maken. Ruim
een jaar is Van Olphen nu bezig en hij
vindt het ‘hartstikke leuk’. Vooralsnog
liggen zijn projecten aardig op koers:
Property Finance is overgedragen aan
nr. 04 / 2014 . 9
GOVERNANCE
Gerard van Olphen (52)
Opleiding
Economie en bestuurlijke informatiekunde,
Rijksuniversiteit Groningen
Opleiding tot registeraccountant
Loopbaan
2013 - heden Ceo SNS Reaal Groep
2002 - 2013 Cfo Achmea
2001 - 2002
Cfo bij NIBC
1991 - 2001SNS Reaal, cfo en ceo bij
Reaal Verzekeringen
1985 - 1991
Controller bij ABN Amro
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
zaak om zo snel mogelijk te bewegen
en dat tegelijkertijd wel zorgvuldig te
doen.
Onze governance is vergelijkbaar
met de ‘standaard’ die bij andere bedrijven geldt: we werken gewoon met
een raad van commissarissen. Wel is
het vanaf dag één duidelijk dat de minister zegt: ik heb ingegrepen en wie
betaalt, bepaalt. De ruimte tot daadwerkelijke aanpassingen is beperkt.
Dat merk je natuurlijk.’
°
Krijgt de overheid van jullie meer
informatie dan wanneer jullie een normale aandeelhouder zouden hebben? ‘Je
voelt vrij snel aan welke onderwerpen
politiek gevoelig liggen – denk aan
thema’s als beloningen of het schoon
schip maken bij Property Finance. In
zo’n geval bel je gewoon even met het
ministerie, zonder er meteen hele zware governance-procedures bij in te zetten. Bij Achmea hadden we Rabobank
als aandeelhouder. Als bestuurder
weet je dat sommige thema’s bij een
aandeelhouder gevoelig liggen. Dan
zorg je even voor contact. Zo werkt het
nu ook.’
°
Dus dan beslist u het gewoon. ‘Ja,
daar moet je een zorgvuldige balans
in kiezen. Soms is het beter achteraf
vergiffenis te vragen dan toestemming
vooraf. Maar niet te vaak.’
°
Meer over
Gerard van Olphen op
www.managementscope.nl
NL Financial Investments, een speciaal opgericht orgaan voor het besturen
van genationaliseerde ondernemingen. De bank probeert stukje bij beetje
het vertrouwen van de maatschappij
terug te winnen. De komende maanden zal de Tweede Kamer debatteren
over de condities waaronder en op
welke termijn Reaal kan worden verkocht. Charles Honée van Allen &
Overy spreekt met Van Olphen over
10 . manage m e nt
scope
het besturen van een staatsbedrijf en
de toekomst van SNS Reaal.
°
Hoe bevalt het u om bestuursvoorzitter te zijn van een staatsbedrijf?
Ik kan me voorstellen dat de dynamiek
totaal anders is dan bij Achmea. ‘Het is
boeiend werk, inspirerend. Maar ook
hectisch. Wat wij doorlopen in een jaar
of drie is de nationalisatie, de opsplitsing van een bedrijf, de verkoop van
een verzekeraar en het creëren van
een nieuwe toekomst voor de bank.
Een normaal bedrijf kan daar één of
twee strategische periodes voor nemen – wij niet. We zitten zelf niet aan
de knoppen waarmee het tempo wordt
bepaald. Onze taak is dus zo snel mogelijk klaar zijn, en zorgen dat we niet
daarin afhankelijk worden van anderen. Als anderen ons vragen gaan stellen, verliezen wij het initiatief. Het is
Omdat jullie in staatshanden zijn,
kijkt iedereen jullie op de vingers. Jullie
staan volop in de publieke schijnwerpers. De belastingbetaler vindt overal
wat van. In hoeverre speelt dat mee in
uw beslissingen? ‘Wij lopen inderdaad
een groter risico met onze reputatie.
Wij kunnen ons, meer dan een ander
bedrijf, geen enkele faux pas permitteren. Als wij problemen zouden hebben
met internetbankieren, dan komt dat
op Het Journaal. Als wij zo’n discussie
over Big Data hadden gehad als ING
laatst (de bank speelde met de gedachte
om betaalgegevens beschikbaar te stellen aan commerciële partijen, wat het
bedrijf op een storm van kritiek kwam
te staan, red.), dan hadden we mini-
‘WE HALEN DE BUITENWERELD
NAAR BINNEN VIA ADVIESEN KLANTRADEN’
maal dezelfde exposure gehad, terwijl
we veel kleiner zijn. We zijn een bank
waar iedereen voor heeft betaald, dus
we moeten continu een extra slag
maken. Hoe ziet de buitenwereld dit?
Soms vinden we dingen waar de samenleving heel anders naar kijkt vanzelfsprekend. Daar moeten we scherp
op zijn. Dus halen we de buitenwereld
naar binnen, via adviesraden en klantenraden.’
°
Wordt u door uw aandeelhouder wel eens belemmerd in strategische
beslissingen? Is er frictie in die samenwerking? ‘Nee, we worden niet belemmerd in onze strategie of onze
bedrijfsvoering. Ik vind wel dat er af
en toe energie wordt gestopt in onderwerpen die je bij een normaal bedrijf
zou laten gaan. Het bekendste voorbeeld is de energie die het kostte om
met alle geweld een maandsalaris van
mijn voorgangers terug te vorderen.
De opbrengst daarvan staat in geen
verhouding tot de moeite. Er wordt
in de politiek soms lang stilgestaan bij
kwesties waar je als bedrijf van denkt:
het is gebeurd, we zijn klaar, we moeten door. Terwijl het voor de politiek
interessant kan zijn: hoe heeft kunnen
gebeuren? Is er verwijtbaar gehandeld?
Wat was de rol van het toezicht? Dat is
ook goed, de intentie van de politiek is
lessen trekken, er misschien wetgeving
op laten volgen. Maar als bedrijf moet
je door: energie en tijd stoppen in de
toekomst. We hebben een herstructureringsplan geschreven samen met
Financiën. Daarvoor hebben we voldoende vrijheid en strategische ruimte
gekregen, binnen de voorwaarden die
met de nationalisatie meekwamen.’
°
In het onlangs verschenen rapport over het functioneren van De Nederlandsche Bank bij de nationalisatie
van SNS wordt (opnieuw) kritiek aan het
adres van de toezichthouder geuit. Merken jullie nu dat DNB overcompenseert
door overal bovenop te zitten? ‘Ik weet
niet of ze er bij ons meer dan bij anderen bovenop zitten. Wat ik wel weet, is
dat DNB van vandaag een andere is dan
die van drie jaar geleden. Ze zijn veel
intensiever betrokken, veel directiever.
Ik zie nog wel kwaliteitsvraagstukken.
Als je dichter op de bal wil spelen, moet
je meer van het spel begrijpen, en dat is
niet op elke plek het geval. Ze zijn zelf
ook met een kwaliteitsslag bezig, dat is
duidelijk. Ik denk dat er sprake is van
een slingerbeweging. DNB denkt natuurlijk ook: dit overkomt ons niet nóg
een keer, dus ze zijn heel actief betrokken. Op termijn zal de slinger wel weer
meer naar het midden terugzwaaien.’
°
Als straks de verzekeraar is verkocht, dan blijft alleen het bankbedrijf
SNS over. Het motto van uw missie is:
terug naar de eenvoud. Ligt u daarmee
goed op koers? ‘Ja. We zijn een relatief
kleine bank, dus we hebben een schaalnadeel. Maar dat compenseren we met
een hoge beweeglijkheid. We streven
naar een eenvoudige, transparante bedrijfsvoering, zo houden we de kosten
flexibel. Aan de voorkant van de bank
werken we veel met franchisemodellen, dus de kosten van de frontoffice
ademen mee met het bedrijf. Ander
voorbeeld: we hebben excellente itsystemen, waarmee we met verschillende merken op één platform werken.
Dat kan alleen als we onze producten
eenvoudig en transparant houden.
nr. 04 / 2014 . 11
3 4 5 JUNI
2014
GOVERNANCE
‘WE WILLEN
DE UITDAGER
VAN DE DRIE
GROOTSTE
BANKEN ZIJN’
Maar het gaat om meer dan eenvoud.
Wij zijn niet zozeer de vierde bank van
Nederland, nee, wij moeten de uitdager
van de grootste drie zijn. Bij de nationalisatie heeft de Europese Commissie gezegd dat SNS de moeite waard is
om te behouden voor het competitieve
banklandschap in Nederland. Dat betekent: ons bestaansrecht is onze impact
op de bancaire markt. We doen dingen
anders, zetten aan tot verandering. Wij
zijn de kleine teen aan de voet van de
markt. Dat is ook een kwestie van cultuur, van durf. Anderzijds: klein zijn
maakt je flexibel, uitdagen is spannend,
maar tegelijkertijd zijn de anderen wel
heel groot. We moeten wel sneller kunnen rennen dan zij ons kunnen raken.
Dus we stellen continu vragen: waarin
zijn we onderscheidend? Wat betekent
dat voor je klanten, voor je cultuur? Terugkijkend kun je zeggen dat de nationalisatie niet kwam omdat de groep in
de kern slecht was. Nee, er waren acquisities gedaan die niet goed waren. Nu
gaan we door met de kern: eenvoudige
producten. Betalen, sparen, hypotheken
voor de gewone Nederlander op een begrijpelijke manier.’
°
Wat betekent dat concreet voor
het management? ‘Destijds ging alle
tijd en aandacht naar Property Finance, dus die kunnen we nu weer
aanboren. Neem de verkoop van hypotheken: zes jaar geleden had deze
groep 12,5 procent marktaandeel. In
2013 hadden we nog 1,2 procent. Dat
gaan we weer opbouwen. We praten
met onze commerciële mensen, vertel12 . manage m e nt
scope
len ze dat we gewoon weer hypotheken
gaan verkopen. Hoe doe je dat ook alweer? We moeten veel processen opnieuw opbouwen.
We hebben al laten zien dat we een
ander soort bank kunnen zijn. Vorig
jaar stelde het kabinet in dat ouders
honderdduizend euro belastingvrij
mochten schenken aan hun kinderen. Meteen kwam de Nederlandse
Vereniging van Banken met een verklaring: het zou ingewikkeld zijn, met
boeterentes, looptijden, noem maar
op. Een half uur later kwamen wij met
een bericht: het zal wel moeilijk zijn,
maar wij gaan het doen. We hadden
gewoon wat sneller gerekend dan onze
concurrenten. Binnen een week was de
hele markt om, ieder op zijn eigen manier. Dit soort acties toont aan dat we
in staat zijn om impact op de markt te
hebben. Nu is het zaak hier consistentie in te krijgen, zodat we door de klant
herkend worden voor het feit dat we
anders kunnen en durven te zijn. Dat
vergt tijd.’
°
Veel banken zien het als hun taak
het publieke vertrouwen in de sector te
herstellen. Ziet u voor uzelf daarin een
rol weggelegd? ‘Ja. Als bank zit je in de
hoek waar de klappen vallen, maar
toch – of júist daarom – zul je het debat moeten opzoeken. Het is belangrijk om de dialoog aan te gaan, al was
het alleen maar om het maatschappelijk sentiment te proberen bij te stellen.
Toen in de Tweede Kamer een hoorzitting over het financiële stelsel was,
hebben we ook tegen de politici gezegd
dat zij daarin een rol hebben. Zolang er
een bepaald negatief beeld van de bankensector bestaat en de politiek daarin
meegaat omdat dat stemmen oplevert,
krijg je geen vruchtbare discussie. Als
in de Telegraaf staat dat op Wall Street
de bonussen weer omhoog gaan, en je
stelt daar in de Tweede Kamer vragen
over ‘omdat tientallen zakenbankiers
weer graaien’, waar gaat het dan over?
De krant schrijft over misschien twintig zakenbanken op Wall Street, en ineens is de retail bankier in Den Bosch
of Groningen een graaier. De nuance
moet terug. Daar hebben wij als bank,
net als de politiek, een taak. Het zal
niet altijd leuk voor ons zijn, maar ja,
er is ook wat misgegaan. Als SNS gaan
we in die discussie proberen andere
accenten te leggen dan collega’s. We
zijn nog bezig met de precieze invulling daarvan.’
AMSTERDAM RAI
°
Wanneer is voor u uw missie geslaagd? ‘Dan gaat het om twee dingen.
De verzekeraar gaat nu een verkooptraject in. Als over anderhalf jaar die
transitie zowel voor medewerkers als
klanten een soort non-event is geworden, als alles rustig op zijn plek is gevallen, dan is het goed gegaan. Dan: de
bank. Daarvoor zal ook het moment
komen dat het eigendom verandert.
De overheid – de belastingbetaler –
moet zijn geld terug krijgen. Daarom
moet de bank invulling geven aan de
filosofie die we net bespraken. De consument moet denken: SNS, dat is een
prima bank, daar krijg je waar voor je
geld. En niet alleen dat, voor een bank
zijn ze nog best eerlijk ook. Als we dat
beeld kunnen neerzetten, dan hebben
we een bank die op eigen kracht de
toekomst in kan. Dan hebben we bewezen dat het de moeite is geweest om
ons te behouden.’
De PROVADA, hét jaarlijkse ontmoetingspunt van de vastgoedbranche, zal dit
jaar voor de 10e keer plaatsvinden in de Amsterdam RAI. Een mooie lijst van
nieuwe en bestaande standhouders bevestigt wederom dat de PROVADA een
niet meer weg te denken evenement is. Gedurende de drie beursdagen treffen
ontwikkelaars, beleggers, consultants, financiers, woningcorporaties, retailers,
eindgebruikers en gemeenten elkaar in een professionele omgeving om plannen,
ideeën en visies met elkaar te delen.
Dit jaar is gekozen voor het hoofdthema ‘Make it Happen – Make it Real’. Ook zijn
er drie dagthema’s waaraan diverse lezingen en debatten zijn gekoppeld. Voor de
invulling hiervan wordt veel meer dan voorgaande jaren een beroep gedaan op de
ideeën, expertise en vooral ook inbreng van de standhouders.
Ga voor meer informatie naar www.provada.nl.
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
De kaartverkoop is gestart! Koop nu uw kaarten op www.provada.nl
en maak gebruik van de gratis PROVADA Afsprakenmodule.
Vind ons op Twitter @PROVADAre
MAKE IT HAPPEN
MAKE IT REAL
www.provada.nl | [email protected], +31 (0)30 60 514 24
WANDEL
GANGEN
KOMEN & GAAN
Bestuurders
IN
Hendrik de Groot
Bedrijf Ziggo
Functie cco
Geraldine Marchett
Bedrijf DSM
Functie cfo
Arthur de Bok
Bedrijf Mediq
Functie ceo
Wiebe Draijer
Bedrijf Rabobank
Functie ceo
Bedrijf NIBC
Functie ceo
Vincent Germyns
Bedrijf BinckBank
Functie bestuurslid
Geert-Jan van der Snoek
Bedrijf TMG
Functie ceo
Commissarissen
René Hooft Graafland
Bedrijf Ahold
Functie commissaris
Bestuurders
Annelies van den Belt
Bedrijf Ziggo
Functie cco
Simone Brummelhuis
Bedrijf Ballast Nedam
Functie ceo
Antonio Campo
Bedrijf DSM
Functie cfo
Feike Sijbesma
Bedrijf BAM
Functie bestuurslid
Rima Qureshi
Bedrijf BinckBank
Functie bestuurslid
Eric Boyer de la Giroday
Bedrijf Fokker
Functie ceo
Leon van den Boom
Bedrijf NIBC
Functie ceo
Marco Keim
Bedrijf Mediq
Functie ceo
Bedrijf UMCU
Functie lid rvt
Bedrijf TMG
Functie commissaris
Bedrijf TMG
Functie commissaris
Bedrijf Fugro
Functie commissaris
Bedrijf Unilever
Functie non exe
UIT
Marcel Nijhoff
Theo Bruijninckx
Rolf Dieter Schwalb
Bedrijf ING
Functie commissaris
Bedrijf Intergamma
Functie commissaris
Bedrijf Eneco
Functie commissaris
Bedrijf TMG
Functie commissaris
Daniel Ropers
Bedrijf TMG
Functie commissaris
Joop Drechsel
Bedrijf TMG
Functie commissaris
John Colligan
Bedrijf Fugro
Functie commissaris
Erik Bax
Marion Helmes
Bedrijf Fugro
Functie commissaris
Pieter Aartsen
Bedrijf Wolters Kluwer
Functie commissaris
Margriet Tiemstra
Sjoerd Vollebregt
Charles Golden
Bedrijf Unilever
Functie commissaris
Tineke Bahlmann
Bedrijf ING
Functie commissaris
Jeroen Drost
John Lintjer
Bedrijf Eneco
Functie commissaris
Marc van Gelder
Commissarissen
Hessel Lindenbergh
Bedrijf ABN Amro
Functie voorzitter
Kees van Dongen
Bedrijf Eneco
Functie commissaris
Joop Drechsel
Bedrijf Eneco
Functie commissaris
Advertentie
ESAA Erasmus Executive Programs
Masterclass Boardroom Dynamiek & Board Evaluaties
Tijdens de masterclass brengen economen, neurowetenschappers, sociologen en ervaringsdeskundigen op het gebied
van Corporate Governance de nieuwste inzichten naar voren. Het programma stelt u in staat om uw rol als bestuurder
(nog) effectiever vorm te geven en biedt concrete handvatten om de prestaties van de board als geheel te maximaliseren.
Prof.dr. Fred van Eenennaam
Program Director
Prof.dr. Frans van der Meché
Academic Director
Wat u mag verwachten van de Masterclass:
• Inzicht in de evolutionaire drijfveren die ieder in zijn brein meedraagt en die een rol spelen in de boardroom.
• Inzicht in de invloed van de interactie tussen de leden van de board op het succes van de board als geheel.
• Kennis nemen van board evaluatietechnieken en hun betekenis om de board als geheel verder te ontwikkelen
en te verbeteren.
• Inzicht in de rol van de monitorcommissie (internationale) codes en het belang dat deze commissie hecht aan
board evaluaties. Overzicht van de verschillende codes waaraan boards moeten voldoen.
• Inzicht in de ‘best practices’ en valkuilen, zowel in de Nederlandse als in andere culturen.
• Inzicht in het effect van gedrags- en interventiepatronen op de effectiviteit van de board en/of het doorbreken
van een disfunctionele boardcultuur.
• In gesprek met de ‘firesight quest’ die zijn/haar ‘leasons learned’ met u deelt.
Datum: 18 en 19 juni 2014
Nadere informatie?
Bezoek de website: www.esaa.nl/masterclasses of neem contact
op met de Program Manager, Lilet Wortmann: 010 408 15 21
ESAA is onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam
14 . manage m e nt
scope
YVONNE KROESE
Paulus de Wilt
Caroline Princen
SOCIAAL-ECONOMISCHE RABOBANK
Eigenlijk helemaal niet zo’n gek idee om
een werktuigbouwkundige van origine
aan het hoofd van de Rabobank te zetten.
Er valt namelijk heel wat te re-engineeren
aan de bank. Binnenshuis een ingrijpende reorganisatie, een cultuurverandering, een nieuw machtsevenwicht tussen
de centrale organisatie in Utrecht en de
lokale banken, en het afstoffen van het
coöperatieve gedachtegoed. Buitenshuis
herstel van de geschade reputatie, na
het Libor-schandaal. Een complexe taak
voor Wiebe Draijer, die zijn functie als
voorzitter van de Sociaal-Economische
Raad na krap anderhalf jaar opgeeft om
topman van de Rabobank te worden.
Als Draijer aantreedt, kan interimtopman Marinus Minderhoud weer
terug naar zijn plekje in de raad van
commissarissen en is eindelijk definitief voorzien in de opvolging van Piet
Moerland, die vervroegd opstapte na
de megaboete voor manipulatie van de
Libor-rente. De queeste naar een nieuwe
topman strekte zich uit tot alle uithoeken
van het bankenlandschap, maar geen enkele bankier bleek bereid zijn of haar kop
te laten snellen door headhunter Egon
Zehnder of de publieke opinie. Het
afbreukrisico is immers groot. En dus
nam president-commissaris Wout Dekker een andere afslag en kwam uit bij de
oud-McKinseyaan in de polder. Ook niet
zo vreemd, gezien de boerenklei waaruit
de bank voorkomt. Met de keuze voor
Draijer is de weg vrij voor een terugkeer
naar de roots van de bank, door oudtopman Herman Wijffels getypeerd
als ‘een maatschappelijke organisatie
die het bankbedrijf uitoefent’. Zelf legde
Wijffels overigens de omgekeerde weg
af: na zijn vertrek bij de Rabobank werd
hij voorzitter van de SER. En ook dat is
niet gek: in beide functies is immers een
flinke dosis Poldergeist vereist. Wijffels
was evenmin bankier van huis uit, maar
verkeerde wel eerst vijf jaar in de hoofddirectie voor hij het voorzitterschap op
zich nam. Zijn opvolger Hans Smits,
ingevlogen van Schiphol, werd bijna cold
turkey topman van de bank – al na een
jaar – en bezat wel het maatschappelijk
profiel, maar evenmin bancaire bagage.
Dat was echter niet de reden dat Smits
al na 3,5 jaar moest vertrekken bij de
bank. Toenmalig president-commissaris
Lense Koopmans stuurde Smits
vooral naar huis omdat deze zich met
zijn solistisch optreden zou hebben
vervreemd van de lokale banken en zijn
medebestuurders. Hopelijk is Draijer de
verbindend leider die dat trauma kan
doen vergeten en een hecht team weet te
smeden, met onzichtbare lasnaden tussen heden en verleden. Daar komen de
constructieleer en de thermodynamica
uit de werktuigbouwkunde wellicht
weer van pas. Zal de bank cfo Bert
Bruggink bijvoorbeeld weten vast te
houden? Misschien is anders het leiden
van een beursgenoteerde verzekeringsmaatschappij iets voor Bruggink?
Niek Hoek treedt namelijk terug als
bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, een
week na de promotie van de verzekeraar
naar de AEX. De koers daalde meteen
fors. Dat topmaneffect moet Hoeks ego
goed hebben gedaan, maar na dertien
jaar als ceo – en zelfs zeventien jaar als
bestuurder – is hij toch ruim over zijn
officiële houdbaarheidsdatum heen, zou
je zeggen. Aan de andere kant is Hoek
juist aan de jonge kant om al met pensioen te gaan. Als hij uiterlijk volgend jaar
mei het stokje overgeeft, is hij nog net
58. Kennelijk bestaat de VUT nog. Hoek
neemt alle tijd voor een ‘zorgvuldig
wervings- en inwerkingproces van zijn
opvolger’. Als dat maar goed gaat: een
ver van tevoren aangekondigd vertrek
leidt maar al te vaak tot een vechtcultuur in de boardroom, met voortijdig
sneuvelende kroonprinsen. Remember
de uittocht bij KPN, voor Eelco Blok
uiteindelijk uit de strijd kwam als opvolger van Ad Scheepbouwer. Hopelijk
verloopt het opvolgingsproces bij Delta
Lloyd soepeler, onder leiding van president-commissaris Jean Frijns. Hoek
heeft zich altijd sterk gemaakt voor
diversiteit en dat thema moet Frijns als
voormalig voorzitter van de corporate
governance-commissie toch ook nauw
aan het hart liggen. Tip: de onlangs als
nieuw bestuurslid voorgedragen Ingrid
de Graaf werkt al 15 jaar bij Delta
Lloyd en heeft aan een jaar inwerktijd als
ceo vast genoeg.
NIEUW
BUSINESS
MODEL
TWEE-EENHEID
De meeste retailers zijn al jaren online actief, maar
verzuimen hun webshop of site te integreren met de fysieke
winkel. En dat is zonde.
Tekst Jos Leijnse en Kenny Brams Illustratie Yvonne Kroese
ONLINE
EN OFFLINE
KUNNEN
ELKAAR
AANVULLEN EN
VERSTERKEN
16 . manage m e nt
scope
eel retailers worstelen al jaren met
de integratie van online (internet,
mobiel internet, sociale media)
en offline kanalen. Ondertussen
zien ze dat het gemiddelde winkelbezoek, c.q. het bestedingsbedrag in
winkels, gestaag afneemt. Omdat de
consument steeds vaker en makkelijker
shopt via internet, zijn de gevolgen dodelijk voor retailers zonder uitgekiende
omnichannel-strategie. Zie alleen al de
groeiende parade van dichtgespijkerde
winkelpanden in veel Nederlandse binnensteden. Niet dat deze kaalslag het
faillissement van fysieke winkels an sich
bewijst, de fysieke winkel heeft een ándere rol gekregen met grote toegevoegde waarde. Apple traint in zijn winkels
klanten in productmogelijkheden,
L’Oréal demonstreert de impact van
haar producten bij de Bijenkorf. Retailers die hun winkels weten te integreren
met een gezonde onlinestrategie, bor-
gen hun groei omdat de consument in
toenemende mate de verschillende mogelijkheden van de kanalen onderkent.
Online is een fantastisch instrument
voor de oriëntatie en vergelijkingsbehoefte in de pre sales-fase van de aankoopbeslissing van de consument. Het
is dan ook veelzeggend dat een aantal
online aanbieders winkels opent, of een
vergaande samenwerking aangaat met
winkelketens. Daarmee creëren ze niet
alleen de gelegenheid om producten
te demonstreren, maar bieden ze hun
klanten meteen een afhaalpunt voor
hun online bestelling. Een eenvoudig
voorbeeld van de voordelen van een
omnichannel-strategie.
ONGEZONDE SCHEIDING
Natuurlijk zijn de meeste retailers al
jaren online actief. Maar meestal zetten ze hun website c.q. webshop in als
extra kanaal. Ze komen niet verder dan
een multichannel-aanpak, waarbij van
integratie geen sprake is. Die scheiding
zie je vaak letterlijk terug in het hoofdkantoor van retailers: op de ene verdieping zit een groep offline marketeers, op
de andere verdieping een groep online
marketeers. Ze hebben ieder hun eigen
budget, hun eigen kpi’s, hun eigen systemen, hun eigen targets, et cetera. Voor
die scheiding zijn op zich wel een paar
logische redenen te verzinnen (online
vergt andere vaardigheden, door online
apart te zetten kun je dit kanaal sneller ontwikkelen), maar doelmatig en
doeltreffend is deze fysieke scheiding
van online en offline bepaald niet. Het
stimuleert dat ieder kanaal voor zijn eigen verkooptargets en p&l gaat, wat gemakkelijk kan leiden tot kannibalisatie.
Terwijl de kanalen elkaar juist kunnen
aanvullen en versterken.
Daarnaast kan de schizofrene aanpak van on- en offline tot gevolg hebben
HET ONTBREKEN VAN EEN
OMNICHANNEL-STRATEGIE IS
DODELIJK VOOR RETAILERS
dat retailers met verschillende proposities hun klant benaderen. Die klant
begrijpt daar niets van, want die koopt
en handelt allang geïntegreerd. En die
klant begrijpt het ook niet als hij door
het winkelpersoneel, in een winkel waar
hij bot vangt omdat de juiste maat niet
op voorraad is, níet wordt doorverwezen naar de bijbehorende webshop. Of
ter plekke met een personeelslid online
de voorraad kan checken in het logistieke distributiecentrum. Zodat hij alsnog
het product in de juiste maat kan bestellen en kan aangeven of hij het thuisbezorgd wil hebben of het later in de win-
kel komt afhalen. De meerwaarde van
de integratie zit in dezelfde look & feel
in verschillende kanalen.
UNIFORME AANPAK
Gevolg van deze separate aanpak van
kanalen: de klant haakt vroeg of laat af
en wendt zich tot een concurrerende
retailer die wél opvalt door een duidelijke omnichannel-strategie. Marketeers
zijn zich overigens wel bewust van die
gebrekkige integratie, blijkt uit een onderzoek dat het Tijdschrift voor Marketing in 2012 deed onder marketeers:
zij zetten het integreren van online- en
nr. 04 / 2014 . 17
Next Level Leadership
Een dag met Peter Senge
NIEUW BUSINESS MODEL
CO-CREATIE
DRUKT DE
KOSTEN VAN
INVESTERINGEN
IN INFRASTRUCTUUR
niets terug van online verkopen, en zien
onlineverkoop van de franchisegever
als pure concurrentie. Waar dat toe kan
leiden, ondervonden we laatst in een
vestiging van een bekende doe-het-zelfketen: deze franchisenemer voerde een
loyaliteitsprogramma waarbij de opgebouwde punten alleen verzilverd konden worden in die betreffende winkel,
en dus niet in alle andere winkels van
die keten, laat staan online. Zo moet het
dus niet.
SIGNIFICANTE VOORDELEN
offline-kanalen met stip op één als de
grootste uitdaging. Het is de kunst voor
retailers om on- en offline marketing
naadloos te integreren in één uniforme
marketingaanpak.
Consumenten leven in overvloed en
kiezen razendsnel voor een andere aanbieder. Bovendien zijn ze steeds minder
loyaal. Met een consistente, geïntegreerde marketingstrategie kan die loyaliteit
weer opgebouwd worden. Nu weten
veel retailers wel wat hun klanten online
doen en bestellen, maar koppelen ze die
gegevens niet aan het klantgedrag in
winkels. Een gemiste kans, want daarmee hebben ze nog steeds geen kloppend klantbeeld. En kunnen ze minder
makkelijk gepersonaliseerde aanbiedingen doen aan hun klanten.
OPTIMALISEER IEDERE SCHAKEL
Hoe bouw je aan een juiste omnichannel-strategie? Retailers moeten de value
propositie die zij hun klanten bieden,
ontleden en de opgesplitste delen ieder
voor zich analyseren: in welke mate
voldoen mijn winkels aan de drie kernwaarden nabijheid, beschikbaarheid en
productkeuze? Hoe kan ik mijn propositie versterken c.q. mijn aanbod vergroten door online kanalen? Hoe stem
ik daar vervolgens mijn it en logistieke
systeem op af? Door iedere schakel in
de waardeketen over alle kanalen heen
te optimaliseren, voeg je de meeste
waarde toe voor de klanten, en daarmee
voor de organisatie. Voor franchiseketens geldt traditioneel een extra complicerende factor: de franchisenemers zien
18 . manage m e nt
scope
In navolging van de Angelsaksische landen, zijn retailers op het Europese continent behoorlijk actief geworden op het
gebied van omnichannel. Retailers in
zowel Nederland als België staan aan het
begin van een mooie ontdekkingstocht.
Veel bedrijven moeten nog de strategische keus maken om, stap voor stap, toe
te groeien naar een geïntegreerde, omnichannel-aanpak. Dat dat tot goede resultaten kan leiden, blijkt uit een recent
onderzoek van A.T. Kearney onder 55
Nederlandse en Belgische retailers uit
acht sectoren, waaronder de kledingbranche, elektronica en de doe-het-zelfsector. De voorlopers uit dit onderzoek,
dus de retailers die het verst zijn in hun
omnichannel-strategie, tonen de eerste
tekenen van drie belangrijke voordelen
die laten zien dat dit een must have is:
significante verbetering van de loyaliteit, betrokkenheid en tevredenheid van
klanten; betere groeicijfers (in termen
van verkoop, share-of-wallet, marktaandeel, retentie); en de meest gunstige
verhouding tussen opbrengst en kosten.
SOCIALE MEDIA
En de consumenten? Aan hen zal het
niet liggen: zij leggen steeds vaker en
steeds makkelijker hun ziel bloot via sociale media. Hun gedrag is steeds beter
te volgen (Big Data!) en steeds makkelijker te analyseren. Zij denken en doen
allang ‘omnichannel’. Albert Heijn heeft
een belangrijke stap gezet met de introductie van de nieuwe AH Bonuskaart;
door een koppeling te maken met een
webaccount van de klant (niet alleen
van AH, maar ook van de nieuwe part-
ner Bol.com) kan AH een geïntegreerd
klantprofiel maken en de klant verder
aanbiedingen-op-maat voorschotelen.
Daarnaast kunnen bijvoorbeeld de data
die AH binnenkrijgt vanuit het consumentengebruik van de Allerhande
Koken-app, bijdragen aan verrijking van
het klantprofiel.
Ook aan de techniek zal het niet liggen, is onze verwachting. Bepalend zal
zijn de mate van durf van retailers om
te veranderen. Ze moeten fors investeren in hun infrastructuur en een nieuw
businessmodel, met als kern een consistente samensmelting van hun off- en
onlinekanalen. Het goede nieuws is
dat ze deze investeringen niet altijd zelf
hoeven te dragen, co-creation met een
aantal partners is de juiste oplossing. En
ook hier geldt: no guts, no glory.
Hét leiderschapsevenement van 2014 met niemand minder
dan MIT docent Peter Senge, auteur van o.a. ‘Presence’ en
‘De Vijfde Discipline’. Dit event is voor leiders, coaches,
consultants en iedereen die mensen en organisaties in
transformatie begeleidt.
Over hoe organisaties effectief en succesvol kunnen
opereren is inmiddels voldoende geschreven. Maar hoe
doe je dat als manager, leidinggevende of adviseur in de
dagelijkse praktijk? Tijdens
Next Level Leadership leer
je kennis vertalen naar een
concrete aanpak. Bereid je
voor op een praktische en
Donderdag 22 mei 2014
interactieve dag met
Next Level Leadership
Peter Senge.
met Peter Senge
22
C
M
Y
CM
Neem deel en kijk op
www.heteerstehuis.nl
Landgoed De Horst
Driebergen
MY
CY
CMY
K
Training
Bewust Beïnvloeden in Organisaties
Wil jij bereiken dat anderen je volgen? In deze training leer
je hoe je heel bewust en doelgericht kunt beïnvloeden.
Daardoor ga jij werken op een manier waardoor je
anderen meekrijgt.
Jos Leijnse is partner bij
A.T. Kearney.
•
•
Je ontdekt joúw kracht in interpersoonlijke communicatie
Je leert de krachtenvelden binnen jouw organisatie te
doorzien
• Je gaat zien hoe je daar meer invloed kunt hebben
De training geeft je zelfinzicht en een breed scala aan
effectieve beïnvloedingsmogelijkheden.
Het programma bestaat uit twee blokken van twee dagen.
Kenny Brams is manager
bij A.T. Kearney.
Neem deel en kijk op
www.heteerstehuis.nl
26&27
18&19
.......................................
.......................................
Donderdag 26
& Vrijdag 27
juni 2014
Donderdag 18
& Vrijdag 19
september 2014
Landgoed De Horst
Driebergen
Landgoed De Horst
Driebergen
Het Eerste Huis begeleidt mensen en organisaties
in transformatie-processen. Wij bieden moderne en
doelgerichte aanpakken met trainingen, coaching
en teamwerk.
NIEUW
BUSINESS
MODEL
‘We
willen de
beste plek
op internet’
Dick Boer, ceo Ahold
20 . manage m e nt
scope
nr. 04 / 2014 . 21
NIEUW BUSINESSMODEL
Onder leiding van topman Dick Boer zet Ahold alle zeilen
bij om de hoge eisen van de consument bij te benen.
‘De klant heeft de omslag naar omnichannel al gemaakt,
voor ons is dat moeilijker.’
Dick Boer (56)
Opleiding
HEAO Bedrijfseconomie
Executive MBA-programma IBO
Loopbaan
2011 - heden Ceo Ahold
2006 - 2007Coo Ahold Europa, en
sinds 2007 lid van de
raad van bestuur
2000 - 2010 President en ceo van
Albert Heijn
1998 - 2000 Ceo Ahold Tsjechië
1979 - 1998 Diverse retailfuncties
bij Unigro en Makro
Interview Nathan Burgers Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker
nspiratie bieden’. ‘Onze winkels
moeten inspireren’. ‘We moeten
onze klanten inspireren’. Het is
mooi om te zien hoe Dick Boer
in een gesprek van een uur minstens
twaalf keer het woord inspiratie noemt.
Dan verheft hij telkens enthousiast zijn
stem en beginnen de ogen van de verder zo bedachtzame Ahold-topman te
twinkelen. Natuurlijk zet Ahold vol in
op de mogelijkheden van online shoppen, en Boer praat serieus over de omnichannel-toekomst van Albert Heijn
en de andere Ahold-labels. Maar het is
duidelijk waar het hart van de Zeeuwse
kruidenierszoon ligt: in de kruidenierswinkel. Logisch, want het is zijn
habitat. In zijn jeugd woonde hij boven de winkel van zijn ouders en hielp
zijn vader na school met het bezorgen
van de boodschappen bij de klanten.
En als zijn vriendjes op zaterdagochtend gingen voetballen, hielp de jonge
Dick in de winkel. Vier decennia later
leidt hij een megaconcern met ruim
220.000 medewerkers. Maar de winkel
is en blijft de plek waar Dick Boer zijn
klanten wil inspireren met smakelijke,
dagverse producten, mooie recepten,
gemak en kwaliteit. Toen hij drie jaar
geleden aantrad als ceo was de hele retailwereld het erover eens: goed nieuws
dat Ahold na Cees van der Hoeven, Anders Moberg en John Rishton eindelijk
weer een echte kruidenier aan het roer
kreeg.
°
Wat zijn de belangrijkste consumententrends op dit moment? ‘De belangrijkste trend is dat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt staat
van de foodretailers. Waar in het vorige
decennium de winkel centraal stond,
is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij
het internet altijd open is. Hij wil altijd kunnen bestellen, keuzevrijheid in
de manier van afleveren en natuurlijk
zo veel mogelijk transparantie waar de
producten vandaan komen. Een andere
belangrijke trend is dat de foodretailers
alle zeilen bij moeten zetten om de online wensen van de klant bij te benen.
Die wil veel en snel. Bijvoorbeeld vooraf
ingevulde boodschappenlijstjes, automatische bestellingen van bijvoorbeeld
‘DE KLANT WIL MET ZIJN
DEVICE IN DE HAND ALTIJD
EN OVERAL SHOPPEN’
22 . manage m e nt
scope
Nevenfuncties
Dick Boer is co-voorzitter van het
wereldwijd opererende Consumer
Goods Forum en hij heeft zitting in
het dagelijks bestuur van VNO-NCW
vuilniszakken of keukenpapier, et cetera
Wij moeten heel erg ons best doen om
al die wensen te kunnen vervullen. De
laatste trend is dat zowel consumenten
als retailers zich steeds meer bezig houden met de herkomst en veiligheid van
voedsel. Consumenten willen zeker weten dat het goed is wat ze bij ons kopen.’
Interesses
Skiën, fietsen, reizen
Thuis
Getrouwd, vier kinderen
°
En daarboven, als een soort megatrend, heeft u te maken met de opkomst
van internet, van online shoppen. ‘Zeker, we halen nu al ongeveer twee à drie
procent van onze omzet uit online, de
rest komt uit de fysieke winkels. Aan de
ene kant moeten we online niet groter
maken dan het is, aan de andere kant
biedt het enorme groeikansen. Engeland is koploper met vijf procent foodomzet uit online. Waar de grens ligt? De
markt verwacht dat in 2020 tussen de
vijf en tien procent food online wordt
verkocht. Maar met de hoge omzetten
bij Ahold praat je met drie procent van
onze online omzet al over meer dan één
miljard euro. In de afgelopen decennia
is ons huidige retailmodel enorm efficiënt geworden. Daar lopen we echt
mee voorop. Nu moeten we diezelfde
kennis en expertise in gaan zetten voor
onze online activiteiten. We vervoeren
de producten naar de winkels, en de
consument pikt de producten bij ons op.
Met online ga je orders picken en vervolgens kleine doosjes met boodschappen door heel Nederland afleveren bij
de klant. Eigenlijk ben je dan weer terug bij af: mijn vader stapte in de auto
en bracht bij sommige klanten de bood-
Meer over
Dick Boer op
www.managementscope.nl
schappen thuis. Hij hield destijds alles
bij in zijn boekje, wij doen alles online.
Dat is in wezen het enige verschil. Maar
goed, feit is wel dat de klant nu, met zijn
device in de hand, waar en wanneer hij
maar wil, kan shoppen en bestellen.’
°
Mede met de overname van Bol.
com zet AH zwaarder in op de tussenvorm, waarbij de klant wel online bestelt,
maar zelf zijn boodschappen afhaalt bij
een van de pick up points. ‘Inderdaad,
en het mooie is dat we nu veel leren
van de marketeers van Bol.com. Zij zijn
namelijk niet opgegroeid in de wereld
van fysieke winkels en weten als geen
ander hoe de klant zich online gedraagt
en hoe je daar als aanbieder op in moet
spelen. Sowieso is de non-food-wereld
met internet veel verder dan de voedingsector. Daar gaat het om producten
die de klant niet iedere dag nodig heeft
en waar hij even de tijd voor neemt om
het aanbod online te vergelijken.’
°
Zijn uw klanten, wellicht ook
door de opkomst van online shoppen,
minder trouw geworden? ‘Die trend zie
je met name in non-food. Wij hebben
met ons grote netwerk van winkels een
groot voordeel: mensen rijden voor hun
boodschappen niet kilometers om, ze
zoeken nabijheid en gemak. De klantloyaliteit kalft dus niet af, in tegendeel. Onze vertrouwde merken geven
ons een voorsprong. Maar we kunnen
niet achterover leunen, de functie van
nr. 04 / 2014 . 23
NIEUW BUSINESSMODEL
inspirerende ideeën en recepten, zullen
ze toch naar de winkel blijven komen.
Vergeet niet dat onze winkels voor veel
klanten ook een sociale functie hebben.
Het is de hedendaagse variant van het
marktplein van vroeger, waar je elkaar
tegenkomt en even een praatje maakt.’
°
‘DE ONLINEGROEI HEEFT
DUBBELE
CIJFERS’
24 . manage m e nt
scope
onze winkels gaat op termijn nog verder veranderen. Ik voorzie dat onze
klanten voor de boodschappen die ze
telkens weer moeten aanvullen – denk
aan vuilniszakken, deodorant, toiletpapier of suiker – standaard via internet
gaan shoppen. En dan kunnen wij op
het juiste moment online een aanbieding doen: uw wasmiddel is binnenkort
op, u kunt nu bestellen, dan heeft u direct deze mooie aanbieding te pakken.
Maar voor hun dagverse voeding, voor
Hoe maakt u dan de slag naar een
omnichannel-aanpak? ‘We bouwen nu
al steeds meer online entry-points, denk
voor de Benelux-markt aan Allerhande
online, Ah.nl, de webwinkels van Etos
en Gall & Gall en nu ook Bol.com. En
aan onze online-kruidenier Peapod in
de Amerikaanse markt. We gaan steeds
meer toe naar een wereld van crossselling: bestel je een espressoapparaat
bij Bol.com, dan krijg je automatisch
een aanbieding voor voordelige coffee
cups in de AH-winkel en andersom. De
klant heeft die slag naar omnichannel
al grotendeels gemaakt in zijn hoofd.
Die shopt online, voor hem of haar is
het onderscheid tussen on- en offline al
sterk vervaagd. Voor ons nog niet. Wij
zitten allereerst met de logistieke uitdaging: hoe krijgen we de juiste producten uit dat assortiment van meer dan
twintigduizend producten, snel en efficiënt bij de klant thuisbezorgd, of tijdig
bij het juiste afhaalpunt. Daarbij moeten wij ons denken verder veranderen.
Nu brengen we de klant op ideeën als
hij de winkel binnenkomt, bijvoorbeeld
met het rek met menukaarten. Maar
in de toekomst moet het zo zijn dat de
klant, als hij op zoek is naar een inspirerend recept, zijn zoektocht begint op
onze websites, en vervolgens verder
wordt begeleid bij het maken van zijn
boodschappenlijst. Met aan het eind de
vraag of hij de spullen thuisbezorgd wil
krijgen, of zelf komt afhalen. In de fysieke wereld zitten wij op de beste plekken in de winkelstraat, zo moet het ook
zijn op internet.’
°
Is het een voordeel dat u bouwt
aan een online-aanbod vanuit het sterke
merk Albert Heijn? ‘Het is prettig, maar
niet noodzakelijk. Wie had er tien jaar
geleden bijvoorbeeld gehoord van Zalando? Nu zijn ze groot en hebben
‘WE ZIJN ON TRACK MET ONZE
VERDUURZAMINGSSLAG’
schoenenwinkels het heel erg moeilijk.
Je kunt dus ook redeneren dat een jarenlange aanwezigheid in de fysieke
wereld je juist op achterstand zet omdat
je daardoor, vanuit je bestaande businessmodel en merk, te weinig of te traag
ontwikkelt op online gebied. Al in 2001
zijn wij begonnen met onze webwinkel
albert.nl. We hebben inmiddels zulke
mooie vertrouwde online merken in
ons bedrijf. Dat zie ik echt als een groot
voordeel, want juist in het online gedeelte is de groei nog dubbelcijferig.’
°
Terug naar de AH-winkels. Die
gaan in de toekomst dus sterker focussen
op dagverse voeding. Gaat u de functie
van de winkels, als klanten de standaard
vervangingsartikelen vaker online kopen, verder uitbreiden? Bijvoorbeeld
meer richting non-food? ‘Voeding is en
blijft de kern. Maar binnen dat kader
kun je ver gaan, bijvoorbeeld waar het
gaat om gezondheid. Een aantal klanten is allergisch voor bepaalde stoffen
of producten, zoals koemelk. Die hebben automatisch grote behoefte aan
productkennis. We kunnen, bijvoorbeeld via de handscanner, klanten laten
invoeren dat ze producten willen die
gegarandeerd geen pinda’s bevatten.
Daarnaast zijn er kansen om klanten
beter te informeren en te inspireren
over producten, denk aan wijn, brood
of superfoods. Uiteraard zijn de grenzen
in onze winkels, wat dit soort uitbreidingen betreft, sneller bereikt dan in
een online-omgeving. In dit concurrentiespel hebben we het grote geluk dat we
geen megagrote winkels hebben, zoals
Carrefour en Wal-Mart. Dan zouden we
in de toekomst echt problemen krijgen,
want wat doe je met al die overtollige
vierkante meters?’
°
U stipte eerder uw sociale, maatschappelijke rol aan. Dat kan bijten
met de bikkelharde concurrentie die uw
dagelijks voert met andere retailers als
Jumbo of Lidl. ‘Dat is en blijft een belangrijke uitdaging. Ik realiseer me dat
wij als supermarkt een heel belangrijke
rol kunnen spelen waar het gaat om
het beïnvloeden van het consumptiepatroon van onze klanten. Wij kunnen
klanten helpen betere keuzes te maken,
zonder daarin heel dwingend te willen
zijn. We kunnen ze helpen om over te
stappen naar een gezondere levensstijl,
maar zij bepalen uiteindelijk wat ze willen.’
°
U kunt ook dwingend zijn en tegelijk uw sociale rol oppakken, door bijvoorbeeld geen plofkippen meer in de
schappen te leggen. ‘Dat is iets anders.
Wij kunnen klanten wijzen op een gezondere levensstijl, door ze uit te leggen
dat ze beter kip kunnen eten dan een
speklap. Ik vind dat wij als schakel in de
voedingsindustrie die verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarom hebben we in onze Amerikaanse winkels
diëtisten aan het werk en geven we op
Nederlandse basisscholen lespakketten
weg over gezonde voeding. Het is eigenlijk onvoorstelbaar dat je van alles wordt
bijgebracht op de basisschool, behalve
de rol en impact van voeding. Daarnaast proberen we als industrie te zorgen voor producten met minder zout,
verzadigde vetten of suikers. Wat betreft
het aanbod van kip: ten eerste verkoopt
Albert Heijn tachtig procent van het
Nederlandse aanbod aan duurzame kip.
Waarbij ik er wel op wil wijzen dat de
discussie vandaag om plofkippen gaat
en morgen om een ander product. En
zo hoort het ook. De ngo’s hebben een
duidelijke verantwoordelijkheid om
bepaalde onderwerpen op de agenda
te zetten. Maar ik constateer dat zij
ook niet komen met goede oplossingen
waarbij wij de groeiende wereld kunnen
voorzien in de proteïne-behoefte. Daarnaast wil de consument niet te veel betalen voor zijn kipfilet. Geloof me, ik zie
ook het liefst grote weilanden vol met
kippen, waar we er zo nu en dan eentje
uithalen. Maar zo werkt het niet.’
°
Hoe moet het dan wel? ‘Wij hebben gekozen voor een model waarbij we
langzaam opschalen en de hele supply
chain langzaam verbeteren. Dat is ons
heel behoorlijk gelukt met het varkensvlees: wij bieden nu de grootste keuze
aan diervriendelijker geproduceerd
varkensvlees. Je moet zowel de consument als de boeren stap voor stap meenemen in een veranderingsproces. Als
je al te rigoureuze stappen neemt als
retailer, ga je niet verantwoordelijk om
met je hele keten van leveranciers. En
dat willen we ook niet. In 2010, vlak na
onze introductie van het label Puur en
Eerlijk, heeft Albert Heijn de ambitie
uitgesproken dat al onze eigen merkproducten uiterlijk per 2015 duurzamer
geproduceerd zullen zijn. Dat gaat lukken, we zijn nog steeds on track in die
verduurzamingsslag.’
Nathan Burgers is managing
partner bij strategieconsultant
A.T. Kearney. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over nieuwe businessmodellen
en organisaties in transitie. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/nathan-burgers.
nr. 04 / 2014 . 25
COLUMN
TWEEDEHANDSJE
W
De zekerheid van Eiffel
In legal, finance en process
Een beursgang via een
bestaande notering
biedt veel voordelen
FOTOGRAFIE LEX DRAIJER
Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering
blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam.
We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving
of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in
verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over
onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
ie een huis wil kopen staat voor de eenvoudige keuze:
ga ik voor nieuwbouw of een bestaande woning? Wie
een bestaand huis koopt, wordt daar niet op aangekeken. Commentaar als ‘Wát, heb je een víerdehands huis
gekocht?’ heb ik nog nooit gehoord. Maar hoe zit het met beursnoteringen?
Daar lijkt het toch anders te werken. Als je een plekje op de beurs verkrijgt,
gebeurt dat standaard via een nieuwe notering (IPO). Naar de beurs via een
bestaande notering – de zogenaamde reverse listing – is relatief zeldzaam.
Zelf heb ik wel ervaring met reverse listings. De oorsprong van die ervaring ligt in september 2008, toen mijn bedrijf Value8 via de lege beursvennootschap Exendis notering kreeg aan Euronext Amsterdam. Exendis
was een beursvennootschap met activiteiten op het gebied van energieconversie. In 2008 werd een management buy-out gerealiseerd en werd de
opbrengst vrijwel geheel als dividend uitgekeerd. Zo resteerde een beursvennootschap zonder activiteiten. Het liquideren van het beursfonds zou
geld kosten, terwijl wij ervoor wilden betalen. De deal werd gemaakt en de
basis van Value8 was gelegd. In de zes maanden daarna, nog steeds hartje
financiële en economische crisis, werden we veelvuldig benaderd of we de
notering van Value8 wilden verkopen. Het antwoord was nee. Maar we
hadden wel in het achterhoofd dat, als er zich nieuwe kansen voor zouden doen, we onze ogen zouden openhouden. Die
kansen kwamen. De eerste was EDCC in 2010, later kwamen daar Dico, ELSH en Fornix bij. Beursfondsen die leeg waren of die we leeg hebben gemaakt.
Zo’n reverse listing heeft drie belangrijke voordelen. De eerste is snelheid. Een beursgang via een bestaande notering is
– als het in te brengen bedrijf zijn zaakjes op orde heeft – relatief snel te
regelen. Het zou kunnen in drie tot vijf maanden, terwijl voor een IPO
misschien wel negen tot twaalf maanden nodig zijn. Dat betekent dat
managers bezig kunnen zijn met de business en niet met administratieve
voorbereiding. Tweede voordeel is de zekerheid: een normale beursgang
kan misgaan omdat het beursklimaat slecht is. Een reverse listing gaat, als
de contracten getekend zijn, gewoon door. Het laatste voordeel is dat een
bestaand beursfonds een historie heeft en een bestaande aandeelhoudersbasis. Dat geeft beleggers (een beetje) houvast. Zo waren er voor Fornix
(voorheen allergieproducten) vooral gegadigden uit de gezondheidszorg
die wilden voortborduren op het medische imago.
De reverse listing is niet echt nieuw. In Nederland zijn ook automotivebedrijf Kendrion (via Schuttersveld) en uitzender USG People (via Goudsmit) via de zijdeur naar de beurs gegaan. Internationaal zijn dat bedrijven
als Burger King en RadioShack, maar ook de Amerikaanse beurs NYSE
Group. Een van de mooiste voorbeelden is Texas Instruments, dat zestig
jaar geleden via een klein rubberbedrijfje naar de beurs ging voor twintig
miljoen dollar. Inmiddels heeft TI een beurswaarde van bijna vijftig miljard dollar. Met de reverse listing van SnowWorld is de interesse in tweedehands beursnoteringen fors toegenomen. Het grote probleem is dat er
bijna geen beursfondsen zonder activiteiten over zijn.
Peter Paul de Vries
is directeur van het
beursgenoteerde
bedrijf Value8. Als
directeur van de
Vereniging van Effectenbezitters (VEB)
was hij jarenlang de
luis in de pels van
besturend Nederland.
Zijn columns zijn
terug te vinden bij
zijn profiel op
managementscope.nl/
peter-paul-de-vries.
nr. 04 / 2014 . 27
INTER
VIEW
‘We stoppen
niet bij drie
miljard’
Wim Pelsma, opvolger van de haast
iconische Jan Aalberts, praat niet graag
over de ‘poppetjes’ – maar des te meer
over de focus van Aalberts Industries
op operational excellence.
Interview Bart Hogendoorn Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf
risis? Welke crisis? Aalberts Industries blijft verbazen. Je zou zeggen dat
het industriële conglomeraat van ruim honderdvijftig dochterondernemingen flink last heeft van alle
turbulentie op de wereldmarkten. Maar
nee, over 2013 evenaarde de kampioen
kralenrijgen het winstrecord van 2012.
Vooral in de tweede helft van vorig jaar
zag Aalberts Industries de omzet weer
aantrekken, alleen al de autonome groei
steeg met ruim vier procent. Die mooie
cijfers zijn mede te danken aan anticy28 . manage m e nt
scope
clisch investeren: over zowel 2012 als
2013 stak Aalberts Industries ruim 100
miljoen euro (van de jaaromzet van
twee miljard) in marketing, productontwikkeling en productiemiddelen.
Dat zorgde voor een combinatie van
meer verkopen bij bestaande klanten,
cross-selling tussen productgroepen
en aanwas van nieuwe klanten. Het
lijkt erop dat grondlegger Jan Aalberts
een hele goede hand heeft gehad in de
keuze van zijn opvolger, Wim Pelsma,
die het stokje in 2012 van hem overnam. We ontmoeten Pelsma niet in het
nr. 04 / 2014 . 29
INTERVIEW
hoofdkantoor van Aalberts Industries
in Langbroek maar in Hilversum, bij
zijn oude liefde VSH. Na de overname
in 1991 door Aalberts Industries ontwikkelde VSH zich in rap tempo tot
een totaalaanbieder van producten voor
verwarmings-, drinkwater- en gassystemen. Pelsma was er zes jaar algemeen
directeur voor hij Groepsdirecteur
werd en daarna overstapte naar de holding. Voor hem op tafel ligt een aantal
buizen en fittingen, die hij tijdens het
gesprek geregeld oppakt om zijn verhaal
over slimme productinnovaties kracht
bij te zetten.
°
Kunt u de sterke jaarcijfers van
Aalberts Industries verklaren? ‘In veel
markten hebben wij solide marktposities
op weten te bouwen, wat gepaard gaat
met een aanzienlijke pricing power. Daarnaast blijft onze focus op operational
excellence vruchten afwerpen. De VS is
goed voor zo’n twintig procent van onze
omzet, in die markt profiteren we van de
aantrekkende groei. Europa? Daar moet
de groei duidelijk nog op gang komen.
Dat zal heel geleidelijk gaan, net als in de
VS. Het vertrouwen is nog heel fragiel.
Daarom hebben we over 2014 ook nog
geen verwachting afgegeven. Niet dat
we somber zijn, zeker niet. Maar zowel
onder consumenten als bedrijven zijn er
harde klappen gevallen. Voor veel bedrijven geldt: de sterken zijn sterker geworden, de zwakken zijn zwakker geworden.’
°
Wat betekent dat voor Aalberts Industries? ‘Dat wij als producent nog crea-
‘WE ZIEN
GEWELDIGE
MOGELIJKHEDEN
VOOR CROSSSELLING’
30 . manage m e nt
scope
tiever moeten worden. Daarom zetten we
nu ook veel nadrukkelijker in op klantwaarde en op het toevoegen van waarde
voor onze eindgebruikers. We hebben
daartoe onze organisatiestructuur aangepast. We werkten met landenorganisaties
en twee hoofdactiviteiten. De eerste was
Industrial Services, met producten voor
onder meer de automobiel- en halfgeleiderindustrie, luchtvaart en defensie. De
tweede activiteit was Flow Control, met
producten en diensten voor het distribueren van vloeistoffen en gassen. Nu hebben we dat gekanteld naar vijf businesssegmenten, zodat we nog meer gefocust
voor onze klanten kunnen werken.’
Wim Pelsma (50)
Opleiding
MBA technische bedrijfskunde (richting
werktuigbouw), Universiteit Twente
Koninklijk Instituut voor de Marine
Loopbaan
2012 - heden Ceo Aalberts Industries
2008 - 2012
Coo Aalberts Industries
2005 - 2008Groepsdirecteur Aalberts
Industries Flow Control
Noord, Oost-Europa en
Duitsland
1999 - 2005Algemeen directeur VSH
Group, groepsmaatschappij Aalberts Industries
1993 - 1999Verkoopleider en algemeen directeur van een
werkmaatschappij van
Stork
1992 - 1993Business unit manager
The Hartman Group
1986 - 1991Diverse functies Hollandse
Signaalapparaten (onderdeel
van Philips)
1985 - 1986Aspirant marineofficier,
Koninklijke Marine
°
Noemt u eens een voorbeeld van
dat sterker inzetten op klantwaarde. ‘We
zitten hier in hartje Hilversum, bij VSH
dat al tachtig jaar fittingen maakt. Kijk,
ziet u deze dunwandige buis? Normaliter
last een installateur dit soort buizen aan
elkaar. Wij hebben een nieuwe technologie ontwikkeld, waarbij je deze buis in de
volgende buis schuift; dan heb je nog een
beetje speling, maar de installateur perst
de verbinding vervolgens muurvast met
een persgereedschap. Hij hoeft dan helemaal niet meer te lassen. Een geweldige
innovatie, want dit is voor de installateur
goedkoper, lichter, veiliger en milieuvriendelijker. Hij kan hiermee veel sneller en beter zijn werk doen, en dát voegt
voor hem dus direct waarde toe.’
°
Wat is er veranderd in het gedrag
van klanten? ‘Ze sturen duidelijk meer
op cash en houden minder voorraad aan.
Dat betekent dat zij automatisch afhankelijker worden van hun toeleveranciers.
Daarmee wordt voor hun de solvabiliteit
van die toeleveranciers opeens heel belangrijk. Ze kijken niet alleen naar kwaliteit en service, maar ook of die fabrikant
niet zomaar kan omvallen, zoals in 2008
en 2009 veel gebeurde. In die zin heeft
de crisis voor ons ook voordelen. Wij
hebben de laatste jaren sterk gestuurd
op versterking van ons eigen vermogen.
Hebben onze netto schuldpositie verlaagd van zo’n 800 miljoen euro in 2008
naar 480 miljoen vorig jaar. Tegelijk hebben we ons eigen vermogen versterkt van
Interesses
Hardlopen, zeilen, familie
zo’n 650 miljoen euro in 2008 naar ruim
een miljard nu. En dus kunnen we onze
klanten nu laten zien dat we een eigen
vermogen hebben van 53 procent. Zoveel
vet op de botten is heel mooi, zeker in
onze sector. Dan durven klanten eerder
hun complexe engineeringstrajecten bij
ons onder te brengen. Dat is pure winst.’
°
U leidde vroeger zelf een van de
units, nu stuurt u als ceo al die units aan.
Zit u er bovenop, of geeft u ze de ruimte?
‘Toen ik VSH leidde, liet toenmalige ceo
Jan Aalberts me erg vrij. Dat werkte heel
goed, mede ook door de goede resultaten. In 2000 kochten we een bedrijf,
wat Jan totaal niet zag zitten. ‘Wim, dit
is onze slechtste aankoop ooit!’, riep hij
toen. Maar het ging anders, nu floreert
dit onderdeel en voegt honderd miljoen
euro toe aan onze omzet. Kortom, autonomie werkt. Diezelfde autonomie probeer ik nu te bieden aan de veertien unitdirecteuren die wij hebben, maar wel op
basis van goede resultaten.’
°
Maar wat merken zij daar concreet
van? ‘We zien elkaar iedere twee maanden en uiteraard heb ik daarnaast geregeld telefonisch contact met ze. Vaak
gaat het dan over projecten, nieuwe investeringen en producten. En last but
not least, over de ontwikkeling van hun
p&l. Daarbij hamer ik erop dat ze vaak
heel goed de technologie van andere
units bij hun klanten onder de aandacht
kunnen brengen. Binnen ons concern
zijn er nou eenmaal geweldige mogelijkheden voor cross-selling. Ik stuur ze
aan door ze te overtuigen met argumenten en verstand van zaken, niet door
ze iets op te leggen. Mijn rol is vooral
duwen en overtuigen. En trekken als je
iets wilt veranderen. Daarom is het heel
prettig dat ik zelf een achtergrond heb
als ondernemer, ik weet precies hoe zij
in de wedstrijd zitten. En dat ze op een
gemiddelde werkdag duizenden dingen
aan hun hoofd hebben, waardoor ze niet
altijd de tijd hebben om goed over strategische zaken na te denken.’
°
Hoeveel van die veertien unitdirecteuren zijn Nederlander? ‘Uhm, dat
zijn er twee. Toen wij wel last hadden
van de crisis, in de jaren 2008 en 2009,
hebben we wel een aantal van hen vervangen omdat zij als verlamd reageerden
op de kracht en de snelheid van de crisis. Terwijl je juist dan als ondernemer
moet bewegen! In die periode hebben we
achttienhonderd man ontslagen, ruim
vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. De managers die er nu zitten,
runnen hun tent alsof die van henzelf is.
Ik vind het belangrijk dat ze met pakweg
tien gekke, innovatieve ideeën komen,
waarvan er hopelijk twee of drie succesvol zijn.’
Thuis
Getrouwd, vier kinderen
°
Als ik hen zou vragen wat u nou
zo succesvol maakt, welke karaktertrek
zouden ze dan noemen? ‘Succesvol? We
zijn er nog lang niet. Lastig om dat over
mezelf te zeggen. Het gaat nooit om één
karaktertrek, het gaat echt om teamwork.
Ondanks onze decentraliteit hebben we
Meer over
Wim Pelsma op
www.managementscope.nl
nr. 04 / 2014 . 31
07
INTERVIEW
nu een heel duidelijke strategie, iedereen
weet waar we met elkaar naar toe willen.
Tegelijk probeer ik te bewerkstelligen dat
mensen hun eigen droom kunnen blijven
koesteren. Maar het succes van Aalberts
Industries gaat niet over mij, het gaat
over hoe je als team succes realiseert.’
‘KLEINERE
OVERNAMES
ZIJN GEVAARLIJKER DAN
GROTERE’
°
Hoe is uw relatie met Jan Aalberts?
‘Die is altijd heel goed geweest. We verschillen wel van elkaar, ik heb er dan ook
nooit over nagedacht om hem te kopiëren, dat zou ook niet kunnen want je bent
wie je bent. Het is een fantastisch mens,
en een ondernemer in hart en nieren. Ik
heb veel van hem geleerd. Hij weet zijn
mensen altijd zeer goed te motiveren.’
°
Terug naar de business. Zit Aalberts Industries niet in een enorme ratrace met China? ‘Tien jaar geleden waarschuwde iedereen ons voor China. Die
zouden ons succes wel eventjes kopiëren.
Maar neem nou deze productcatalogus
van VSH. Die is vele centimeters dik.
Deze onderneming kan zo’n vijfduizend
producten leveren binnen twee weken,
vele zelfs in 48 uur, heeft wereldwijd een
ijzersterke merknaam die teruggaat tot
1934 en vele mensen op de weg die dagelijks contact hebben met onze klanten.
Kan een Chinese onderneming dat zomaar even namaken? Absoluut niet. Die
maakt wellicht vijftien varianten, maar
kan moeilijk het gehele systeemportfolio
leveren. En zo geldt dat voor zoveel van
onze ondernemingen.’
°
Aalberts Industries zit dus duidelijk hoog in de waardeketen. Maar dan
nog, waarom laat u een aantal producten
niet in een lagelonenland produceren?
‘We kopen uiteraard over de hele wereld componenten in. Maar dat wij onze
producten gewoon zelf maken, maakt
ons heel krachtig: we hebben daardoor
enorm veel product- en materiaalkennis,
en kunnen van daaruit heel makkelijk
innoveren. Maar wat betreft China, we
investeren daar in drie businesses, onder
andere voor coatings voor de automotivesector. Maar dat doen we alleen omdat
we die producten op de Chinese markt
willen verkopen.’
32 . manage m e nt
°
Er zijn wat betreft decentrale structuur, autonomie en omvang parallellen
tussen Aalberts Industries en Imtech. Bent
u niet enorm bevreesd dat u iets soortgelijks kan overkomen als Imtech? ‘Ik vind
de recente fraudes bij Imtech heel triest,
voor menigeen is dat uitgedraaid op een
persoonlijk drama. Het is verbijsterend
hoe snel zo’n parel heeft kunnen afglijden. Ik ben daar bij ons niet bang voor,
al kun je nooit helemaal voorkomen dat
iemand van onze ruim twaalfduizend
medewerkers fraudeert. Natuurlijk hebben wij ons afgevraagd of dat ons ook
kan overkomen. Hoe zit het bijvoorbeeld
met ons cashmanagement? We hebben
in de controllingsfeer de afgelopen jaren
dingen aangescherpt, maar dat is gevolg
van de veranderende tijdgeest en niet van
Imtech. Bovendien weten wij dat als we
al die acquisities niet goed zouden integreren in ons concern, dat dat levensgevaarlijk kan zijn. Dus het inbouwen van
scherpe checks and balances zijn wij van
oudsher wel gewend.’
Plezier in ondernemen is belangrijk.
Overname van grotere bedrijven verdient de voorkeur, omdat je hiermee vaak
goed management en structuur koopt.
Kleinere overnames kunnen gevaarlijk
zijn, vooral vanwege de afhankelijkheid
van de oude eigenaar. Bovendien dragen grotere overnames meer bij aan onze
groepsomzet en winsttoename per aandeel. Bij de overweging of we een bedrijf
wel of niet willen kopen, kijken we naar
de volgende zaken: past het bedrijf qua
producten, markten en klanten in ons
portfolio? Kunnen we de investering in
een jaar of acht terugverdienen? En last
but not least: wil het management met
ons doorgaan? Aan eigenaren die snel cashen en verdwijnen, hebben wij helemaal
niets. Ze moeten enthousiast met ons in
zee willen. Anders gaat het niet door.’
PrinsEsclusivo
www.prinsesclusivo.nl
Ferrari 458 Italia | Wit | 01-2010 | 34.000 Km | € 174.500,- Incl. BTW
Ferrari 360 Modena F1 | Grijs | 05-2001 | 51.545 Km | € 59.900,-
Maserati Quattroporte 4.7 S | Grijs | 01-2009 | 39.800 Km | € 72.500,- Incl. BTW
Maserati 3200 GT | Blauw | 03-2000 | 112.500 Km | € 19.900,-
Porsche 911 Carrera S | Wit | 06-2010 | 12.500 km | € 69.500,-
Porsche 911 Carrera 4S Cabrio | Grijs | 06-2006 | 52.600 km | € 63.900,-
Aston Martin V8 Vantage 4.7 | Grijs | 01-2009 | 45.195 km | € 89.500,- Incl. BTW
Aston Martin DB9 6.0 V12 Coupe | Zwart | 06-2007 | 38.200 km | € 84.500,-
°
U heeft ooit gezegd dat de ambitie
van Aalberts Industries is om de jaaromzet van twee miljard te verhogen naar
drie miljard. Waarom, gezien de kracht
van al die ondernemingen die u inmiddels
heeft, niet naar vijf of tien miljard? ‘Nou,
we stoppen echt niet bij die drie miljard.
We zijn zeker heel ambitieus. Maar ik
heb liever een jaaromzet van 2,5 miljard
euro met een EBIT van vijftien procent,
dan een jaaromzet van 4 miljard met een
EBIT van acht procent.’
Officieel Abarth
dealer
Prins
Classics
°
Hoe ziet u de kansen op verdere
groei van Aalberts Industries? ‘Die zie ik
vooral in de combinatie van nieuwe afzetmarkten, nieuwe producten en crossselling bij bestaande klanten. Veel van de
markten waarop wij actief zijn, zijn nog
erg gefragmenteerd. Daar kunnen we dus
nog flink groeien, hetzij autonoom, hetzij
door overnames. We zijn erg kritisch ten
aanzien van overnames. Het moet bijdragen aan een versterking van de marktpositie en de winst per aandeel en een goed
management dat met ons de verdere
groei van omzet en winst wil realiseren.
Abarth 595 50th Anniversary - www.prinsabarth.nl
Bart Hogendoorn is managing
director bij Hewlett-Packard
Nederland. Hij interviewt
voor Management Scope over
management, business en
technologie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
bart-hogendoorn.
Altijd unieke klassiekers op voorraad! Kijk op www.prinsclassics.nl
Overige aanbiedingen
Klassieker inruilen?
Maserati G. Turismo Sport ‘13 | zwart | € 164.500,- incl. BTW
Prins Esclusivo is onderdeel van autobedrijf Wim Prins. Naast exclusieve auto’s
zijn wij gespecialiseerd in klassieke auto’s en officieel Alfa Romeo en Abarth
dealer. Wij ruilen auto’s van alle merken en alle bouwjaren in tegen aantrekkelijke
prijzen. Tevens kunt u dankzij ons brede netwerk in binnen- en buitenland bij ons
terecht voor zoekopdrachten.
Maserati Gran Cabrio | zwart | 11-2010 | € 109.500,Ferrari California | grijs | 07-2009 | € 129.900,Porsche Cayenne Diesel | wit | 01-2012 | € 79.500,Audi RS5 Coupe | grijs | 01-2011 | € 63.900,Porsche Cayman | wit | 02-2010 | € 39.900,-
PrinsEsclusivo
PrinsAbarth
PrinsAlfa
PrinsClassics
scope
Galvaniweg 1 | 8071 SC Nunspeet | T. 0341 - 25 70 14 | www.wimprins.nl
PrinsXpert
PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY
DOSSIER
PENSIOENEN
In pensioenland zijn onvermijdelijke veranderingen op
komst, maar toch is het voor werkgevers moeilijk om –
conform hun zorgplicht – werknemers te interesseren
voor hun oudedagsvoorziening. Een dossier over de meest
ondergewaardeerde secundaire arbeidsvoorwaarde.
36 ANALYSE
PINC Conference:
dé jaarlijkse creatieve inspiratiebron
16 international keynote speakers
13 onverwachte intermezzo’s
450 unieke bezoekers
PENSIOENLASTEN
EERLIJKER VERDELEN
20 MEI 2014
WWW.PINC.NL
40 RONDE TAFEL
ER IS TE WEINIG GEVOEL
VAN URGENTIE
DOSSIER IN SAMENWERKING MET NATIONALE-NEDERLANDEN
DOSSIER
GOED
WERKGEVER
SCHAP
PERSOONLIJK
PENSIOEN
Toenemende arbeidsmobiliteit, werknemers die zelf
willen bepalen wat ze met gespaarde inleg doen: het is
de hoogste tijd voor aanpassingen in het pensioenstelsel.
Tekst Mark Goossens Illustratie Yvonne Kroese
VOLGENS
WERKGEVERS
ZITTEN HUN
PENSIOENKOSTEN AAN
HET PLAFOND
36 . manage m e nt
scope
e arbeidsmarkt is flink in beweging. Los van het huidige
beeld dat de werkloosheid
nog steeds licht stijgt, is de onderliggende trend dat mensen sneller
van baan veranderen, en steeds vaker
meerdere dienstverbanden naast elkaar hebben. Het aantal zzp’ers groeit
nog steeds, uit vrije wil of gedwongen
door ontslag. We zien steeds vaker dat
flexwerkers per project samenwerken
met organisaties, en/of met telkens
wisselende teams of projectgroepen.
Kortom, de arbeidsmobiliteit neemt
toe. Rob Zandbergen, ceo van USG
People, zei onlangs nog in Management Scope: ‘Ook als leverancier van
flexibele arbeid moet je zorgen dat je
eigen organisatie flexibel is.’
De traditionele pensioenafspraken, zoals die in de meeste sectoren
nog steeds dominant zijn, sluiten niet
goed aan op deze trends. Werknemers
die veranderen van werkgever, moeten
vaak overstappen naar de pensioenregeling van de nieuwe werkgever. Dat
leidt voor de werknemer tot een mogelijk pensioengat en regelwerk. Voor
de werkgever betekent dit naast extra
werk extra lasten, waarbij ze geen of
onvoldoende grip hebben op de totale
pensioenlast die ze moeten dragen.
Vroeger was het pensioenlandschap
voor zowel werkgevers als werknemers een stuk overzichtelijker: eerst
had iedereen een eindloonregeling,
daarna een middelloonregeling. Maar
nu werken steeds meer organisaties
met flexwerkers, bijvoorbeeld omdat ze
hun productieprocessen flexibiliseren.
Voor flexwerkers met meerdere dienstverbanden is het heel ingewikkeld om
een goed pensioen op te bouwen. Zij
lopen daardoor het risico onvoldoende
pensioen op te bouwen, wat ook geldt
voor zzp’ers die, mede door hun vaak
wisselende inkomstenpatroon, geen
trek hebben in een maandelijkse dotatie ‘voor later’. Wie dan leeft, dan zorgt,
is vaak het parool.
DE TRADITIONELE PENSIOENREGELING IS NIET MEER
VANZELFSPREKEND
PLAFOND
Wat betekent dit voor werkgevers? Wat
zijn de effecten van de trends op de
arbeidsmarkt op hun pensioenstrategie en -uitvoering? PwC deed daar, in
opdracht van Nationale-Nederlanden,
vorig jaar onderzoek naar. Ruim vijftig
grote Nederlandse organisaties uit een
groot aantal verschillende sectoren,
namen deel aan dit onderzoek. Er werd
gesproken met financieel directeuren,
hr-managers en vertegenwoordigers
van ondernemingsraden.
Volgens deze groep van werkgevers
zitten hun huidige pensioenkosten
vrijwel aan hun plafond. Er zit weinig
rek meer in: hun gemiddelde kosten
voor de pensioenen zijn zo’n zestien
procent van de totale loonsom. Er zijn
ook bedrijfstakken met uitschieters tot
boven de twintig procent.
Vergeleken met het buitenland is de
pensioenbijdrage voor de gemiddelde
Nederlandse werkgever hoog. Tel daarbij op dat de gemiddelde levensverwachting toeneemt en de rente op een
historisch laag niveau staat, en het is
duidelijk dat de druk op de betaalbaar-
heid van de huidige pensioenregeling
alleen maar toeneemt. De werkgevers
betalen nu circa tweederde van de totale pensioenlasten, de werknemers
eenderde. In het onderzoek geven de
respondenten aan naar een ‘eerlijker
premieverdeling’ te streven tussen
werkgever en werknemer, richting fiftyfifty.
CAFETARIA
Daarbij betalen de werkgevers liever
een hogere stabiele pensioenpremie
nr. 04 / 2014 . 37
DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP
DE WERKGEVER VAN DE
TOEKOMST GEEFT MEDEWERKERS
FLEXIBILITEIT
dan een lagere beweeglijke premie. De
‘traditionele pensioenregeling’ vinden
ze niet meer vanzelfsprekend.
Uit het onderzoek van PwC blijkt ook
dat steeds meer Nederlandse werkgevers hun werknemers een basispensioenregeling willen aanbieden in combinatie met een vrij te besteden budget, in
pensioenland beter bekend als het ‘cafetariamodel’. Dit geeft de werknemers
meer flexibiliteit. Daarbij is een aantal
van hen wel bang voor het risico van
een ‘dubbele rekening’: ze vrezen dat als
werknemers hun pensioenpremie uitgeven, ze op de pensioendatum alsnog
voor de deur staan met het verzoek om
hun karige pensioen aan te vullen.
Wel plaatst dit kanttekeningen bij
de huidige organisatie van het pensioenstelsel: namelijk dat de werkgevers
uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor
de keuze van de regeling, zeker in de
wetenschap dat een groeiende groep
werknemers zélf wil bepalen wat ze
met hun gespaarde inleg doen. Ze willen een persoonlijker pensioen, bijvoorbeeld als gevolg van wisselingen
van werkgever, kortere dienstperiodes
en individuele wensen. Consumenten
die huizen kopen, wereldreizen maken
en bedrijven starten, moeten in staat
worden geacht ook bewuste keuzes
te kunnen maken over de inrichting
van hun pensioen. Daarbij kan het
gaan om individuele keuzemogelijkheden als vervroeging of juist uitstel
van pensioen, keuze in variatie van de
uitkeringshoogte, bijspaarregelingen
of invloed op de samenstelling van de
beleggingsportefeuille.
Dat werkgevers en werknemers anders zijn gaan denken over invulling
van de pensioenregeling, zien we nu
al terug in de verschuiving van defined
benefit-regelingen naar defined contribution-regelingen. Staat bij db-regelingen de opbrengst (de pensioenuitkering) vast, bij dc-regelingen staat alleen
de pensioenbijdrage van de werkgever
vast; wat de werknemer te zijner tijd
als pensioenuitkering ontvangt, hangt
af van variabelen als de rente en beleggingsresultaten. De dc-regeling wordt
daarom een beschikbare premieregeling genoemd.
LIFE EVENTS
Of werknemers deze trend in de toekomst willen doorzetten, is deels een
kwestie van bewustwording. Juist door
de keuzevrijheid en flexibiliteit krijgen
werknemers meer eigen verantwoordelijkheid, en daar ligt een risico: veel
werknemers lezen hun jaarlijkse pensioenoverzicht niet, een deel maakt
niet eens de brief open die ze van hun
pensioenfonds of verzekeraar thuisbezorgd krijgen. Het aanjagen van bewustwording rond het pensioen is een
taak voor de gehele pensioensector:
niet alleen werkgevers, maar alle pensioenuitvoerders (pensioenfondsen,
pensioenverzekeraars en -adviseurs)
hebben de plicht de bewustwording
rond de pensioenvoorziening van hun
doelgroepen te vergroten. Dat begint
bij duidelijke taal; een deel van de
werknemers begrijpt het jargon van
hun pensioenuitvoerders niet of nauwelijks. Daarnaast is het belangrijk
om de informatie laagdrempelig aan
te bieden, bijvoorbeeld door slim gebruik te maken van sociale media. Bij
Nationale-Nederlanden hebben we bijvoorbeeld goede ervaringen met een
community waar consumenten met elkaar chatten over het thema pensioen.
Dat geeft goed inzicht in hun wensen
en motivaties; zo bleek dat het bewustzijn rond het pensioen niet zozeer afhing van leeftijd, maar van wat mensen
al in hun leven hadden meegemaakt.
Jonge dertigers die geconfronteerd
waren met overlijden in hun directe
omgeving, dachten bijvoorbeeld veel
beter na over hun eigen pensioenvoorziening dan sommige vijftigers. Voor
de pensioencommunicatie betekent dit
dat het effectiever is om in te spelen op
de persoonlijke situatie en life events
van consumenten. De werkgever van
de toekomst blijft de verantwoordelijkheid voor zijn zorgplicht nemen en
reikt daarbij werknemers de flexibiliteit
aan om zelf het roer van hun financiële
toekomst ter hand te nemen.
weekend
EXTRA
Mark Goossens is
directeur commercie
Nationale-Nederlanden
Pensioen.
Haal meer uit je weekend met FD Weekend. 4 weken voor J 4.
Ga naar fd.nl/weekend of bel 0800 - 666 666 7. Stopt automatisch.
38 . manage m e nt
scope
DOSSIER
PENSIOENEN
KAPITALE
KWESTIE
De impact van pensioenkeuzes
is groot, de desinteresse in het
onderwerp zo mogelijk nog
groter. Werkgevers laveren
tussen hun verantwoordelijkheid en de onwetendheid van
werknemers.
Interview Arjan Nollen Tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker
Antonella Cecca, Remko Nods , Bart Hoex en Arjan Nollen
40 . manage m e nt
scope
e Global Pension Index, een jaarlijkse
uitgave van Mercer, kijkt naar alle pensioensystemen wereldwijd. Daarbij wordt
een ranking gemaakt op basis van criteria zoals
adequatie (zit er voldoende geld in de pot), duurzaamheid (is het model houdbaar) en integriteit (is
er voldoende regelgeving om een transparant pensioen op te bouwen). Nederland heeft jarenlang op de
eerste plek gestaan. Onze positie is sinds twee jaar
naar de tweede plek gegaan, wat nog steeds uitstekend is op een lijst van meer dan vijftig landen. Denemarken staat op nummer één, Australië staat op
nummer drie. Het verschil tussen het Deense model en dat van ons is dat Denemarken een verplicht
spaarsysteem heeft voor iedereen, ook voor zzp’ers.
Op basis van inkomen uit arbeid wordt een vlakke
staffel aan premie afgesproken – voor het afgelopen
jaar twaalf procent. Demografische oneffenheden
die het pensioenstelsel onder druk kunnen zetten
nr. 04 / 2014 . 41
DOSSIER PENSIOENEN
– denk aan een babyboom – worden er weggewerkt
met een kapitaaldekking. Ook andere landen kiezen
voor het systeem van defined contribution. In de
wereldwijde top-3 is Nederland nog het enige land
met een defined benefit-stelsel; 85 procent van onze
pensioenvoorzieningen bestaat uit db-regelingen op
basis van middelloon. Daarmee zijn we kwetsbaarder voor rente- en demografische ontwikkelingen.
Antonella Cecca (directeur human resource bij HP
Nederland), Bart Hoex (manager p&o bij Berenschot) en Remko Nods, (werknemersbestuurslid
bij het pensioenfonds Reed Elsevier) bespreken de
toekomst van ons pensioen. Het gesprek vindt plaats
onder leiding van Arjan Nollen, directeur commercie bij Nationale-Nederlanden Pensioen.
°
‘Mensen
hebben
veel uitleg
nodig’
Antonella Cecca
is directeur human
resource HP Nederland. Ze is sinds achttien jaar werkzaam
bij HP.
42 . manage m e nt
scope
Hebben wij over tien jaar nog een defined benefit-systeem, of is ons stelsel dan ook gebaseerd op
defined contribution?
Hoex: ‘Hoewel er langzaamaan ruimte komt voor
verandering, zijn we in Nederland een beetje eigenwijs: waarom zouden wij ons laten overtuigen door
de rest van de wereld, waar dc inmiddels de voorkeur heeft? Zestig jaar lang was, door gebrek aan
communicatie, onze definitie van pensioen dat je na
veertig jaar werken zeventig procent van je laatstverdiende loon zou krijgen. De huidige onzekerheid
over pensioenen bestond veertig jaar geleden eigenlijk ook al, maar toen werd de onzekerheid vooral
in zekerheden vertaald, bijvoorbeeld door hoge dekkingspercentages.’
Nods: ‘Die hoge dekkingspercentages waren er
niet altijd. In de jaren zeventig waren dekkingsgra-
den van 75 tot tachtig procent heel gebruikelijk. Dat
leidde toen tot kleine berichtjes in de krant op pagina zestien.’
°
Het is dus vooral in de beleving van mensen
een zekerheid geweest?
Hoex: ‘Ja, maar juist daardoor is er nu wel voedingsbodem voor verandering van een db- naar een dcstelsel. De jongere generatie wil meer weten wat er
gebeurt en hecht minder waarde aan zekerheid.’
Cecca: ‘Het gaat inderdaad om gepercipieerde zekerheid. Bij db kunnen de eindresultaten alsnog gekort worden; een dc-regeling kan daarentegen weer
meevallen, bijvoorbeeld wanneer de rente stijgt.
Ook kun je bepaalde risico’s verzekeren. Mij valt op
dat de doorsnee Nederlander alles zelf wil bepalen
en zich niet gemakkelijk de wet laat voorschrijven,
behalve wanneer het om zijn pensioen gaat. Dat is
blijkbaar te complex. We hebben binnen HP zowel
een nieuw pensioenplan als nieuwe arbeidsvoorwaarden geïntroduceerd. Over het pensioenplan
kwamen hooguit zo’n vijftig vragen binnen. Over de
arbeidsvoorwaarden meer dan vierduizend!’
Nods: ‘Jongeren hechten misschien minder waarde aan zekerheid, maar ze willen wel dat alles voor
ze geregeld wordt. Er is weinig belangstelling voor
keuzemogelijkheden wanneer die geboden worden:
ze kiezen bijna allemaal voor het standaardpakket.
De omslag richting dc is tien jaar geleden al voorspeld en zou heel hard gaan, maar op dit moment
zijn nog maar enkele procenten overgestapt. Wereldwijd is Nederland nog steeds een uitzondering.’
°
Voor de reguliere bedrijfspensioenfondsen,
circa zes miljoen verzekerden, bestaat inderdaad zo’n
98 procent nog uit db-regelingen. Alleen bij de deelnemers aan niet-bedrijfspensioenfondsen, ongeveer een
miljoen verzekerden, gaan de veranderingen sneller
en kiest inmiddels de helft voor dc-regelingen. Hoe
gaan jullie hiermee om?
Hoex: ‘We hebben tot nu toe op twee momenten
onze medewerkers de keuze gegeven om over te
stappen van een db- naar een dc-regeling: in 2001
en 2011. We stoppen nu met de db-regeling, maar
daarbij was het wel een voorwaarde om te komen tot
een dc-regeling met maximale zekerheid.
Dat heeft wel de toekomst: een dc-regeling met
individueel te kiezen zekerheden voor werknemers.
Dat zou best of both worlds zijn: het biedt zekerheden voor de werkgever, want die weet precies wat hij
aan kosten kwijt is. De werknemer kan zelf een afweging maken tussen hoogte van het pensioen en risico’s. Onze werknemers mogen zelf bepalen of ze in
aanvulling op het werkgeversdeel bijstorten. Vooral
de jongeren kiezen er massaal voor dat niet te doen
of geven aan dat ‘later’ wel te willen doen. Vanuit
goed werkgeverschap bezien is dat interessant: in
hoeverre moet je hierin sturen?’
Cecca: ‘Bij ons zijn nieuwe werknemers vanaf
2010 gestart in dc. Hierbij wordt de maximaal toegestane fiscale premie volledig ter beschikking gesteld
voor de opbouw van pensioenkapitaal. Alle kosten
voor verzekeringen als aanvullend arbeidsongeschiktheidspensioen, premievrijstelling bij arbeidsongeschiktheid, levenslang en tijdelijk nabestaandenpensioen en administratiekosten worden door
HP gedragen. Daarmee investeert HP ook stevig in
goed dc-pensioen.’
Nods: ‘Grotere Nederlandse concerns gaan ook
over naar systemen met een vaste premie, maar
vooral op collectieve en dus niet individuele basis:
AkzoNobel, Philips, Rabobank.’
°
In hoeverre zit de hr-discipline bij het pensioenvraagstuk in het zadel? Of zijn jullie het sluitstuk
van allerlei andere elementen en factoren?
Cecca: ‘Het succes van bedrijven hangt af van de
goede balans tussen alle onderdelen en disciplines.
hr heeft daar een groot aandeel in. Bij het pensioenvraagstuk kijkt de onderneming naar de beheersbaarheid, lokaal moet je ook compliant zijn. Binnen
die kaders gaat hr het gesprek aan met sociale partners. Je kunt wel heel lang onderhandelen, maar je
moet ook uitgaan van realistische, haalbare oplossingen. HP hanteert wereldwijd dc, dus zou dat ook
graag in Nederland doen. Het is mijn taak om aan
corporate uit te leggen hoe het stelsel hier in elkaar
zit en waarom het zo is.’
Hoex: ‘Bij pensioenen moet hr leidend zijn. Het
pensioenvraagstuk gaat voor tachtig procent over
communicatie: technisch is het helemaal niet zo
ingewikkeld, je moet het op een begrijpelijke wijze
uitleggen. Finance kijkt alleen naar de cijfers en
vraagt zich af hoe je het in je hoofd haalt om een dbregeling nog toe te staan. hr is in dat opzicht communicatief net wat vaardiger dan financiële mensen.
Verder is de pensioenregeling een individuele arbeidsvoorwaarde, dat wordt nog wel eens over het
hoofd gezien, ook daarom hoort het bij hr.’
Nods: ‘Bij ons zit een hr-manager in het bestuur
van het pensioenfonds. Die heeft grote invloed op
discussies, maar het zijn de financiële managers die
beslissen.’
Cecca: ‘Aan een pensioenregeling valt weinig eer
te behalen. Dat is merkwaardig, want de regeling is
duur voor de werkgever, maar wordt niet als zodanig herkend. De meeste werknemers verdiepen zich
er niet in of begrijpen het niet. Cash is king en wordt
Bart Hoex (50)
is manager p&o bij
Berenschot Groep
BV. Daarvoor had
hij verschillende hrfuncties in horeca en
dienstverlening. Hij is
tevens bestuurslid van
Stichting Berenschot
Pensioenfonds.
‘Er is een
voedingsbodem
voor verandering’
nog steeds zeer gewaardeerd, net als secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een mooie auto en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Met pensioenregelingen zit het dus anders.’
Hoex: ‘Er zijn nog steeds veel mensen die zeggen:
pensioen, dat is nog zo ver weg, misschien hebben
we tegen die tijd wel andere regelgeving in ons land.
Sommigen vragen zich af waarom ze hun geld in een
solidariteitsfonds zouden moeten stoppen om vervolgens af te wachten of er over dertig jaar nog iets
van over is.’
°
Wie is er verantwoordelijk voor de realisatie
van een goed pensioenbewustzijn bij medewerkers?
Hoex: ‘Ik voel me als werkgever niet zonder meer
verantwoordelijk voor het pensioen van mijn werknemer. Er is meer vrijheid: mensen mogen zelf
bepalen of ze het werkgeversdeel van de premies
willen aanvullen. Ik ga niet achter mensen aan die
niet zelf bijstorten. Wanneer iemand helemaal geen
pensioen wil en een afstandsverklaring zou willen
tekenen, dan kan dat. Maar dan gaan we wel eerst
een stevig gesprek aan, waarbij de partner uiteindelijk mee moet tekenen. Maar ik voel me er dan
niet senang bij. Voor een weduwe is het moeilijk te
verkroppen dat de overleden werknemer ooit zijn
nabestaandenregeling heeft ingewisseld voor een
grotere leaseauto. Je hebt als werkgever dan een bepaalde verantwoordelijkheid.’
Nods: ‘Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij binnen de organisatie hr het meeste
verstand heeft van pensioenen en de communicatie
over de regelingen. Er ligt ook verantwoordelijkheid
bij het pensioenfondsbestuur. Tot vier, vijf jaar geleden was de communicatie door pensioenfondsen
richting deelnemers minimaal.’
nr. 04 / 2014 . 43
Remko Nods
(58) werkt dertig
jaar bij Reed Elsevier als redacteur
economie voor titels
als FEM en Elsevier.
Sinds 2006 is hij
werknemersbestuurslid van Pensioenfonds
Reed Elsevier. Nods
is tevens kaderlid
NVJ en lid van de
pensioencommissie. Neemt deel als
bestuurder.
‘We
moeten
beter
aansluiten
op het
gebrek aan
kennis’
Cecca: ‘De werkgever is verantwoordelijk voor het
communiceren van de pensioenregeling, de uitvoerder moet zich richten op de communicatie rondom
de uitvoering. Die twee zaken moet je gescheiden
houden. Ik voel me sterk verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat mensen de regelingen begrijpen.
Ook in het kader van harmonisatie van regelingen
– na mergers binnen HP – hebben wij veel uitleg
gegeven aan verschillende groepen. Wat is premieopbouw, wat is franchise? Het is bijna een pensioentalencursus: het zorgen voor voldoende basiskennis,
zodat je daarna veranderingen goed kunt uitleggen.
Wij hebben de sessies ook opgenomen, zodat iedereen het later nog eens terug kan kijken.’
Nods: ‘We moeten beter aansluiten op het gebrek
aan kennis over pensioenen. De gemiddelde werknemer denkt nog steeds dat hij spaart in plaats van
belegt. Hij denkt ook dat er na zijn pensioenleeftijd
een spaarpot is, waar geld in zit dat voor hem bestemd is. Hij weet ook niet dat tegen de tijd dat hij
met pensioen gaat, een kwart deel van het pensioenbedrag nog moet worden verdiend via beleggingen.
Iemand die nu 35 jaar is, vraagt zich af waarom hij
daar nu al over na moet denken.’
°
Onderzoek bevestigt dat ons pensioenbewustzijn gering is. Zeventig procent heeft geen idee en
twintig tot vijfentwintig procent weet iets over sparen
en rendementen. In deze cijfers zit geen verbetering.
Hoe creëren we meer sense of urgency?
Nods: ‘De regering draagt haar steentje bij door het
aanjagen van het maatschappelijk debat over de toekomst van het pensioenstelsel. Het CPB doet meer
door rapporten te publiceren, ook door scherp te
stellen dat jongeren bijdragen aan de pensioenopbouw van ouderen of door de problematiek van
zzp’ers onder de aandacht te brengen. De media
44 . manage m e nt
scope
proberen hier ook een bijdrage aan te geven. Media
besteden veel aandacht aan het onderwerp, Elsevier
probeert stelselmatig in eenvoudige taal uit te leggen
hoe het werkt en wat er verandert.’
Hoex: ‘Het ontbreekt op dit moment aan een
pensioenverhaal vanuit een neutraal platform: de
techniek, feiten en cijfers. Het pensioenonderwerp
wordt vanuit de politiek als een ondoorzichtig
drama weergegeven. Wat is economisch en demografisch gezien een verstandige pensioenleeftijd?
Wat zijn de scenario’s? We gaan steeds meer toe
naar individuele keuzes en de problemen zijn groot
wanneer het over veertig jaar blijkt tegen te vallen.
Ook nu krijgen we berichten van gepensioneerden
die zeggen ‘zo is het ons destijds nooit verteld’. Misschien moeten DNB of de AFM meer energie steken
in het vergroten van inzicht.’
Cecca: ‘De sense of urgency moet je op drie niveaus vergroten. De meeste werkgevers beseffen
terdege wat de kosten van het pensioen zijn. Bij individuele werknemers zal geleidelijk meer interesse
moeten ontstaan omdat ze steeds meer individuele
keuzes moeten maken. Op de derde plaats hebben
instellingen zoals DNB een belangrijke rol. De eisen
die DNB stelt aan bestuurders van pensioenfondsen
zijn veel hoger geworden.’
°
Aanbieders werken hard aan een goede digitale informatievoorziening en proberen aan te sluiten
bij nieuwe mogelijkheden, zoals sociale media. Is er
op dat vlak nog iets te winnen?
Cecca: ‘Er kan veel meer gedaan worden aan het
bieden van een compleet beeld van de keuzemogelijkheden die individuen hebben. Denk aan een simulatietool, waarmee je de impact van beslissingen
op je pensioen kunt laten zien.’
Hoex: ‘Bij de aanbieders zie je dat de fun factor
toeneemt, om jongeren meer te interesseren. Wat is
het effect van inflatie op je levensstandaard, of het
verhogen van de premie als je zevenzestig bent?
Kun je je dan een halfje wit permitteren? Rijd je tegen die tijd in een Opel Astra of in een Mercedes
C-Klasse?’
Arjan Nollen is directeur commercie
Nationale-Nederlanden Pensioen.
GOED
WERK
GEVER
SCHAP
‘Dit is een
tussenetappe’
Bol.com kenmerkt zich door snelle groei en voortdurende
verandering. Algemeen directeur Daniel Ropers: ‘Geen enkel
bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten,
medewerkers en aandeelhouders.’
Interview Roger Muys Tekst Erik Bouwer Fotografie Anouck Wolf
ol.com is sinds de oprichting in 1999 uitgegroeid
tot een van de meest succesvolle e-commercebedrijven van Nederland. Na een aanloop
vol investeringen en een start in cd’s,
boeken en dvd’s, schrijft het bedrijf
sinds 2003 zwarte cijfers. Het bedrijf
verandert doorlopend: zo is het aanbod
uitgebreid met tweedehands boeken en
cd’s van particulieren, is de site opengesteld voor verkoop door wederverkopers, is het assortiment met nieuwe
productgroepen in razend tempo uitgebreid en is wat betreft logistiek aangehaakt bij moederbedrijf Ahold, onder
meer door het openen van achthonderd
afhaalpunten in Albert Heijn-winkels.
Het bedrijf, gevestigd in een monumentaal kantoorpand van het voormalige Utrechts energiebedrijf Remu, wint
regelmatig prijzen. Andere constante
factor is de gedreven algemeen directeur, die steeds op zoek is naar de ba46 . manage m e nt
scope
lans tussen innoveren, risico nemen en
zorg dragen voor voldoende stabiliteit.
Daniel Ropers stelt dat hij ‘afhankelijk is
van de toekomst’: Bol.com kan maar in
zeer beperkte mate terugvallen op opgebouwde routines.
°
Bol.com groeit hard als onderneming, jaarlijks met zo’n honderd mensen. Hoe leid je die groei in goede banen?
‘We zijn ooit begonnen met kleine productteams, denk aan muziek en film.
Daarin zaten allerlei specialisten bij elkaar aan één blok: van inkoop en productspecialisten tot productmanagers
en logistiek. Toen het aantal productteams en -groepen begon te groeien, lag
het voor de hand te kiezen voor een matrixstructuur waarbij formeel in functionele afdelingen – logistiek, inkoop,
marketing – wordt gewerkt. Wij hebben
al in een vrij vroeg stadium de mensen
op basis van gezamenlijke doelstellingen bij elkaar gezet: er wordt cross-
functioneel, in vele autonome teams,
samengewerkt om de winkel te verbeteren en uit te breiden. De aansturing
vanuit de formele functionele lijn is
vaak niet veel meer dan een wekelijks
voortgangsgesprek of afdelingsoverleg.
Daarmee hebben we naar mijn idee het
ontwerp van een goede matrixorganisatie geherdefinieerd. De kracht van een
matrix zit niet in functie of product,
maar in doelstellingen. We zien ieder
team als een zelfstandig bootje: met een
roerganger, twee roeiers, een navigator
en iemand met een hoosvat. Die gaan
elkaar aanspreken als er iets mis gaat.
Het gezamenlijk doel en de interactie
zijn dus erg belangrijk. Het verlicht ook
de taak van het management, want er is
veel meer zelfsturing. Verder zijn er niet
zo veel structuren; we hebben natuurlijk
enige formele autoriteit nodig om de
ingezette technieken, tooling en methoden op peil te houden, maar dat is van
secundaire aard.’
nr. 04 / 2014 . 47
GOED WERKGEVERSCHAP
°
Mensen maken het bedrijf? ‘Veel
bedrijven zijn gebouwd op tientallen,
soms wel meer dan honderd jaar optimalisatie. Voor de meeste bedrijven is
de hoeveelheid van buitenaf komende
verandering geleidelijk: dan gaat het
met kleine stappen tegelijk, zeg hooguit
een paar procent van de jaaromzet. Er
is dus vaak relatief weinig verandering
nodig om de machine dit jaar net zo
goed te laten draaien als vorig jaar. Van
iemand die een rol gaat vervullen in
zo’n bedrijf, wordt vooral verwacht dat
hij binnen de lijntjes loopt en de machine niet stuk maakt. Dat gaat meestal
ook goed, maar vervolgens klaagt men
wel dat er niet genoeg flexibiliteit, ondernemerschap, creativiteit en innovatiekracht is. Voor Bol.com ligt dit compleet anders. Wij zijn vooral afhankelijk
van de toekomst, dus van dingen die we
nog moeten doen en niet van dingen
die we al hebben gerealiseerd. Als wij
gedurende een jaar precies blijven doen
wat we altijd al deden, dan zie je het
nadelige effect daarvan misschien niet
direct terug in de p&l, maar hebben we
wel een onherstelbare achterstand opgelopen.’
°
Hoe organiseer je innovatie en
vernieuwing? ‘Al tijdens mijn studie
vroeg ik mij af hoe bedrijven, die veel
waarde hechten aan innovatie, hun systemen zo aanpassen dat mensen innovatief gedrag gaan vertonen. Ik las in
die tijd over de vooruitzichttheorie van
Daniel Kahneman en Amos Tversky:
mensen blijken erg irrationeel te zijn als
het gaat om het nemen van risico’s. Zo
is hun inschatting van kansen en risico’s
‘INNOVATIE IS
NIETS ANDERS
DAN UITVINDEN
EN TOETSEN
VAN NIEUWE
DINGEN’
48 . manage m e nt
scope
‘DOOR ONZE PLATTE STRUCTUUR
IS ER MINDER KANS OM DOOR
TE STROMEN’
niet absoluut, maar relatief ten opzichte
van de voorgaande situatie. Zekerheden
worden zwaarder gewogen dan kansen.
Kahneman heeft dat gekwantificeerd:
het nemen van risico’s werkt pas als de
beloning twee tot drie maal de verwachtingswaarde is, voordat iemand zijn
zekerheden opgeeft! Voor de meeste
bedrijven zijn er echter maar heel weinig innovatiekansen die leiden tot een
verdubbeling of verdrievoudiging van
de bestaande opbrengsten. Meestal
gaat het om hooguit enkele tientallen
procenten. Tegelijkertijd leggen bedrijven naar mijn indruk steeds meer de
nadruk op zaken als prestatiebeloning,
accountability, smart doelen, heldere
structuren. Medewerkers worden daardoor steeds meer beloond op basis van
uitkomst, maar niet op basis van gedrag
dat de kansen op een goede uitkomst
maximeert. Dat versterkt het risicomijdend gedrag, maar helpt niet als je
mensen wilt uitdagen om iets nieuws
te doen. Innovatiemanagement is niks
anders dan het organiseren van een
iteratief proces: uitvinden en toetsen
van nieuwe dingen met de kans dat ze
bijdragen aan waardecreatie. Maar het
zijn wel mensen die deze cyclus moeten doorlopen, en normale mensen zijn
wars van het nemen van risico’s.’
°
Hoe dragen medewerkers binnen
Bol.com bij aan innovatie? ‘Wij willen
de beste winkel creëren die er ooit is geweest. In een innovatieve onderneming,
zo is mijn overtuiging, werk je met professionals die je allerlei regels kunt meegeven, maar van wie je mag verwachten
dat ze zelf vanuit de bijbehorende context de bandbreedte voor afwijkingen
vinden. Veel bedrijven organiseren hun
workforce op basis van risicoreductie: ze
maken mensen onderling vervangbaar.
Wij doen het precies omgekeerd: we
accepteren dat Bol.com erg afhankelijk
is van iedere medewerker. We groeien
zo snel dat we nog steeds te klein zijn
om overal een achterwacht te plaatsen
en er zijn zoveel verschillende taken
dat we overal specialisten neerzetten.
Daarom zijn we ook heel blij als er weer
nieuwe medewerkers binnenkomen.
Zij voelen zich enorm welkom: alles is
goed voorbereid en iedereen wordt snel
wegwijs gemaakt. Iedere twee maanden
hebben we een new hire day, waarin we
als voltallige directie de nieuwe medewerkers meenemen in de strategie, alle
concepten, de cijfers. Sommige mensen
vinden dat roekeloos gedrag, maar bij
ons is dat part of the deal: wij zijn het
Gallisch dorpje en binnen dat dorpje
kent iedereen het geheime recept. We
ontslaan mensen die een schaar stelen,
of op een andere wijze ons vertrouwen
beschamen. Tegenover al die openheid
staat dat we een enorme berg aan goede
ideeën hebben, afkomstig van binnen
en buiten, die we allemaal nog moeten
uitvoeren. Bol.com staat voor de uitdaging om steeds meer dingen parallel te kunnen doen. Veel goede ideeën
belanden bij ons op de grote stapel en
mensen krijgen te horen: help mee aanpakken. Omdat medewerkers zien hoe
afhankelijk Bol.com van ieder van hen
is, krijgen we veel motivatie terug.’
°
Kunnen mensen binnen Bol.com
hun eigen carrière vormgeven? ‘Ik zie
Bol.com als een puzzel met allemaal
unieke puzzelstukjes. Ze zijn moeilijk
vervangbaar, maar het is niet zo dat de
plaat van de puzzel ‘stuk’ is wanneer er
een stukje uitvalt. Dat gat kun je gezamenlijk opvullen door het ontbrekende
stukje vanuit de randen weer in te kleuren. Aan de andere kant geloof ik er niet
zo in dat je hier alles kunt worden wat
je wilt zijn. Het voorgeprogrammeerde
Daniel Ropers (41)
Opleiding
Studie bedrijfskunde en economie aan
Erasmus Universiteit Rotterdam en master
in global business studies aan Essec Business
School (nabij Parijs)
Loopbaan
2000 - heden Algemeen directeur Bol.com
1999 - 2000 Financieel directeur Bol.com
1997 - 1998 Management consultant
McKinsey Duitsland
Nevenfuncties
Lid van de rvc van Telegraaf Media Groep
en bestuurslid Thuiswinkel.org
Interesses
Zeilen, skiën, hardlopen, muziek en politiek
Thuis
Samenwonend, twee kinderen
Meer over
Daniel Ropers op
www.managementscope.nl
idee van hiërarchische groei dat mensen vaak nastreven, is voor ons een probleem. Binnen Bol.com hebben we door
onze platte structuur juist minder mogelijkheden om hiërarchisch door te stromen – dat is een beperking, maar daar
ben ik wel open over. Als je hier binnenkomt, moet je geïnteresseerd zijn in het
gebied waarin je werkt en in de potentie
van dat gebied, en die potentie vervolgens vormgeven en uitbreiden. Iemand
die alles weet van mobile krijgt hier veel
kansen, maar wel in mobile en niet in de
logistiek. We ontwikkelen hier vaklui in
e-commerce. Bij ons blijven medewerkers juist vaak lang in dezelfde rol wer-
ken, maar in elke rol zit gigantisch veel
verbeter- en groeipotentie. Verder is een
groot deel van de beloning binnen Bol.
com niet-financieel van aard. Medewerkers zijn binnen Bol.com onderdeel van
een uniek bedrijfseconomisch experiment. En ik wil elke dag voelen en aan
de cijfers over ziekteverzuim, verloop en
medewerkertevredenheid kunnen zien
dat de keuzes die we maken bij recruitment en bij onze organisatieontwikkeling maken, goed zijn.’
°
Hoe houd je zo’n omgeving succesvol? ‘Door onze snelle groei zijn we
vooral bezig met de inhoud; dit soort
zaken komt eigenlijk weinig expliciet
aan de orde. We weten vooraf nooit
of datgene wat we proberen, ook goed
zal werken: we hebben dit immers nog
nooit gedaan! Gelukkig zijn klanten erg
blij met wat we toevoegen aan hun leven, maar we hebben hier het gevoel dat
we op een tussenetappe zijn in plaats
van bij de eindstreep. We realiseren
ons dat er geen enkel bedrijf is dat zoveel kansen heeft om het nog veel beter te doen voor klanten, medewerkers
en aandeelhouders. De prijzen die we
als Bol.com hebben gewonnen, zeggen de meeste medewerkers echter bar
weinig – die zijn vooral gefrustreerd
nr. 04 / 2014 . 49
GOED WERKGEVERSCHAP
°
‘ORGANISATIES ZIJN
GELEGENHEIDSALLIANTIES’
over het feit dat we niet harder gaan en
onszelf niet nog veel sneller verbeteren.
Tijdens onze new hire days leggen we
nieuwe medewerkers de vraag voor wat
hen de eerste paar weken is opgevallen.
Sommige mensen geven dan aan dat ze
hadden verwacht dat systemen en processen allemaal perfect zouden zijn.
En dat zijn ze niet. Daarom is het ook
zo knap dat we elke dag een winnende
wedstrijd spelen. Daarbij moet je altijd de relatie tussen het resultaat en de
middelen voor ogen houden. Daarom
is Feyenoord misschien wel een betere
club dan FC Barcelona: met aanzienlijk
bescheidener middelen wordt relatief
veel bereikt. Iedere medewerker moet
elke dag scherp zijn en dingen doen,
zodat de complexe machine die we hier
hebben gebouwd goed blijft werken,
waardoor klanten iedere dag een goede
ervaring hebben.’
°
Welke rol speelt de cultuur van
Bol.com? ‘Mensen zijn laaiend enthou50 . manage m e nt
scope
siast over onze cultuur, maar cultuur
heeft ook een zwakke kant: ‘het is zo,
maar niemand weet meer waarom’. Ook
binnen Bol.com krijgen medewerkers
steeds meer vragen van een steeds grotere groep relatief nieuwe collega’s. Wellicht wordt het tijd dat we onze ervaringen en overtuigingen en de vertaling
naar structuren, systemen en cultuur
gaan documenteren. In de Bertelsmann-tijd kreeg ik ooit een kubus met
daarin gegraveerd de vier kernwaarden
van het bedrijf. Maar je kunt cultuur
moeilijk terugbrengen tot een paar kreten, zonder de achtergrondverhalen er
bij te vertellen. En tegelijkertijd geldt
ook dat iedere nieuwe medewerker ons
iets kan leren wat we nog niet wisten,
wat ertoe kan leiden dat we onze overtuigingen moeten aanpassen. Daarnaast
ontdekken we hier iedere dag nieuwe
dingen. We moeten dus altijd open
staan voor afwijkende waarnemingen,
opvattingen en kritiek op onze gewoontes en daar iets mee doen.’
Is dat een manier om om te gaan
met de snelheid van veranderingen?
‘Veel bedrijven steken hun kop in het
zand. Bedrijven die over de impact van
het internet klagen, zien dat anderen
iets te bieden hebben wat zij niet kunnen bieden. Vaak is de reactie dat ze
die vooruitgang dan willen tegenhouden. Maar de opkomst van het internet
is al jaren aan de gang. Het is een zeer
geleidelijke verandering en beslist geen
acute ramp die je overkomt. Ook de
komende tien jaar werken die veranderingen nog door, we staan immers
nog helemaal aan het begin van de impact van online. Je hebt als ondernemer
ruim de tijd om na te denken wat je het
beste kunt doen. Consolideren? Kosten
reduceren? Gebruikmaken van de voordelen van online? Als er werkelijk geen
perspectief is, dan moet je jezelf afvragen of het ethisch is om medewerkers
en geld op te sluiten in een configuratie
die niet duurzaam is. In zo’n situatie zijn
we geneigd om over een onderneming
te praten als een organisme dat ‘ziek’ is,
of ‘met voortbestaan wordt bedreigd’.
Maar organisaties zijn gelegenheidsallianties tussen mensen die gelukkig willen worden en geld dat ‘meer’ wil worden. Als een organisatie dat niet meer
kan bieden, laat dan het geld en de mensen vrij om ergens naar toe gaan waar
dat wel mogelijk is.’
Roger Muys is hr-directeur
en lid van het Executive
Committee van PostNL.
Hij interviewt en schrijft in
Management Scope over
goed werkgeverschap. Zijn
bijdragen zijn terug te vinden
op managementscope.nl/
manager/roger-muys.
WAARDE
CREATIE
VAN STRATEGIE
NAAR WAARDE
Het formuleren van een strategie is één. Het uitvoeren
van de strategie en het daadwerkelijk creëren van
waarde voor de organisatie, is een heel andere uitdaging.
Rabobank Peel, Maas en Leudal doorliep dit traject.
Tekst Franc Damhuis en Eric Gerritsen Illustratie Yvonne Kroese
SYSTEMATISCHE AANPAK
LEIDT TOT
TOTALE
WAARDECREATIE
52 . manage m e nt
scope
amen sterker. Met dat idee
vond in het najaar van 2013
een fusie plaats tussen Rabobank Maas en Leudal en
Rabobank Peel en Maas. Er
kwam een ander directieteam voor de
nieuwe organisatie, de ambities werden
aangescherpt en er werd een verse strategie geformuleerd die maakt dat de
nieuwe bank een rol van betekenis gaat
spelen in de regio. De uitdaging die er
vervolgens lag, was volgens John Niemeijer, directeur bedrijfsmanagement
van het nieuwe Rabobankkantoor Peel,
Maas en Leudal, de strategie ‘levend
te maken’. ‘We moesten de strategie in
de ‘harten’ van het management en de
medewerkers zien te krijgen. Alleen
dan konden we de doelstellingen bereiken en waarde creëren voor de klanten, de medewerkers en de organisatie.’
Het is een uitdaging waar iedere organisatie vroeg of laat mee te maken
krijgt: van denken naar doen, van the-
orie naar praktijk, of in dit geval: van
strategie naar waarde. De tijdsdruk was
bovendien groot. Iets meer dan twee
maanden had de gefuseerde bank ervoor uitgetrokken om de strategie ‘levend’ te krijgen en een plan plus begroting op tafel te leggen waar de lokale
raad van commissarissen akkoord op
kon geven. De stip op de horizon was
gezet.
Het was duidelijk waar de bank wil
staan in 2016. Maar wat betekent deze
strategie voor het management en de
tweehonderd medewerkers voor de
komende twee jaar? Als basis voor dit
traject werd de FIT-methodiek van Eiffel gebruikt. FIT staat voor Focus (het
waarom), de Inrichting (het wat) en de
Transitie (het hoe). Het is een systematische aanpak om totale waardecreatie
te realiseren. De bank koos ervoor om
de strategie als eerste in de ‘genen’ van
het nieuwe management te krijgen.
Daarna waren de medewerkers aan de
beurt en kon het proces bottom-up up
gestalte krijgen.
FOCUS
Focus vormde de eerste fase en daarmee het startsein om het strategisch
plan ten uitvoer te brengen. Tijdens
deze fase wordt het waardepotentieel
van de organisatie in kaart gebracht.
Hiervoor moest het management gezamenlijk keuzes maken over welke
doelen er gesteld konden en moesten
worden om waarde te creëren. In deze
fase werd de strategie zelf niet meer ter
discussie gesteld. ‘Deze had de nieuwe
directie immers al geformuleerd’, zegt
Niemeijer. De strategie werd als uitgangspunt genomen om te komen tot
doelen, concrete acties en plannen die
uiteindelijk moesten leiden tot klantwaarde, medewerkerswaarde, maatschappelijke waarde, financiële waarde
en tot slot organisatiewaarde. De organisatie is daarbij de enabler om de
BIJ HET VERTALEN VAN DE
STRATEGIE IS EEN CULTUURVERANDERING ONVERMIJDELIJK
overige waarden tot stand te brengen.
Bij het vormgeven en invullen van de
waarden werd tevens rekening gehouden met de eigen kernwaarden van de
gefuseerde bank. De organisatie en
haar medewerkers moesten zich in de
waarden kunnen vinden.
INRICHTING
In deze fase ging het erom de vastgestelde doelen uit fase 1 te vertalen naar
wat dit betekent voor de organisatie.
Duidelijk moest worden waar de ‘gaten’ vielen in de organisatie ten aanzien
van het bereiken van de doelen en wat
de organisatie moest doen om deze te
dichten of sterker te maken. Niemeijer:
‘We hebben bijvoorbeeld bekeken hoe
we de talenten van medewerkers beter
konden benutten. Welke capaciteiten
we misten. En wat dit alles betekent
voor het leiderschap. Moeten we medewerkers juist meer controleren? Of
laten we de teugels vieren en geven we
ze coaching en vertrouwen?’
De blik was tijdens deze fase zowel
naar buiten (concurrenten en markt)
als naar binnen gericht (leiderschap,
medewerkers, middelen, processen en
strategie).
nr. 04 / 2014 . 53
Geen
vergunning
nodig!
WAARDECREATIE
DE ORGANISATIE IS
EEN GETRAPTE RAKET
MET HOGE PRECISIE
Bij het bepalen van de acties werd
gebruik gemaakt van het INK-managementmodel, waarmee de bank al
werkte. Dit model maakt gebruik van
verschillende aandachtsgebieden die
bepalend zijn voor het succes van een
organisatie, zoals leiderschap, strategie
en beleid, en management van medewerkers, middelen en processen. Bij
elke keuze die gemaakt werd, keek men
naar de gevolgen ervan voor deze aandachtsgebieden.
Bij het vertalen van de strategie en
daarmee het creëren van waarde, was
een cultuurverandering onvermijdelijk. De kernwaarden van de bank
speelden daarbij een centrale rol. Niet
alleen de vier kernwaarden van Rabobank Nederland – respect, integriteit,
professionaliteit en duurzaamheid –
maar ook de eigen kernwaarden van
de nieuwe Rabobank Peel, Maas en
Leudal speelden een rol van betekenis.
Deze waarden – ondernemend, eigentijds dichtbij, vertrouwen en verbinden
– werden tijdens het traject geformuleerd en werden als uitgangspunt genomen voor het bottom-up beschrijven
van het gewenste medewerkersgedrag.
de bank bepaalde doelen heeft gesteld
en waarom deze bijdragen aan het realiseren van de strategie. ‘Als medewerkers snappen waarom ze moeten doen
wat ze doen, eenvoudigweg omdat de
strategie, waarden en doelen helder
zijn, werken ze doorgaans gemotiveerder en beter.’
De ambities van de bank zijn dan
ook vertaald naar acties en gedrag voor
medewerkers. Aan iedere leidinggevende is de vraag gesteld wat precies de
bijdrage van zijn of haar team zal zijn
aan de doelwaarden en geformuleerde
activiteiten. Vervolgens is elke directeur verantwoordelijk gesteld voor een
thema.
Een business controller ziet erop
toe dat de samenhang tussen al deze
acties wordt bewaakt en dat men gezamenlijk werkt aan het realiseren van
de doelen en daarmee het creëren van
waarde voor de klant, medewerker en
organisatie. Tijdens deze fase is het samenspel tussen verticaal organiseren
in de teams en het horizontaal organiseren in de ketens cruciaal. Door meer
te focussen op horizontaal organiseren,
ontstaat een flexibele en klantgerichte
organisatie.
het team het goed doet, doet de afdeling het goed, en als alle afdelingen
het goed doen, doet de organisatie het
goed. Het is een getrapte raket met
hoge precisie.’
Juist omdat de doelen en acties in
korte tijd van de grond af aan zijn geformuleerd en opgebouwd, grijpt alles
als een legpuzzel in elkaar. Als iedereen
doet wat hij wil en kan en samenwerkt
daar waar mogelijk, klopt het eenvoudigweg en weet de organisatie de gewenste waarde te creëren.
Capri vanaf € 6.950,-
54 . manage m e nt
scope
Cannes vanaf € 7.950,-
Provence vanaf € 24.950,-
Benut élke buitenkans
U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een
buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste
materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat.
Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog eens
10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten. Download
de catalogus op de website www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.
TRANSITIE
Dit is de fase waarin de acties stuk voor
stuk concreet worden gemaakt en uitgevoerd. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die het verschil moeten maken. Zij moeten zich verbonden voelen
met datgene wat ze moeten doen. Dat
betekent volgens Niemeijer dat de medewerkers moeten begrijpen waarom
Sevilla v.a.
€ 9.950,-
LEGPUZZEL
Rabobank Peel, Maas en Leudal heeft
haar deadline gehaald. Niemeijer: ‘In
2,5 maand lag er een gedegen operationeel plan op tafel met acties die de
nieuwe bank sterker en beter moeten
maken. Als de medewerkers hun werk
goed doen, doet het team het goed, als
Franc Damhuis en
Eric Gerritsen zijn
consultants bij Eiffel.
priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s
INNO
VATIE
‘Ik heb
twintigduizend
bazen’
FrieslandCampina bestaat nu vijf jaar en daarmee zit het
eerste lustrum van topman Cees ’t Hart erop. Het concern
heeft onder zijn bewind grote stappen gezet. ‘We willen
zoveel mogelijk waarde uit melk halen.’
Interview Nicole van Det Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker
ie het station van
Amersfoort uitloopt,
kan er niet omheen.
Het hoofdkantoor van
FrieslandCampina is sinds enkele jaren
een duidelijke blikvanger in de ‘keistad’.
Bovenin, op de tiende etage, heeft voormalig Unileverman Cees ’t Hart een
weids uitzicht over de Utrechtse Heuvelrug. Vijf jaar geleden maakte hij de
overstap van Unilever naar het nieuwe
gefuseerde FrieslandCampina. Er is een
duidelijke koers en strategie uitgestippeld die de bijna twintigduizend leden
van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, de eigenaar van de gelijknamige
onderneming, geen windeieren lijkt te
leggen. De omzet steeg van 8,2 miljard
euro in 2009 naar 11,4 miljard euro in
56 . manage m e nt
scope
2013. Ook de winst nam toe. Nagenoeg
alle strategische groeicategorieën hebben hun prestaties verbeterd en de leden-melkveehouders hebben het afgelopen jaar een historisch hoge melkprijs
ontvangen.
°
Was het een makkelijk besluit
om te kiezen voor FrieslandCampina
en te vertrekken bij Unilever? ‘Nee, zeker niet. Ik heb vierentwintig jaar met
veel plezier bij Unilever gewerkt. Ik heb
slapeloze nachten gehad in de periode
voorafgaand aan mijn vertrek. Maar het
was een aanbod dat ik niet kon weigeren. En eenmaal bij FrieslandCampina
heb ik nooit meer met weemoed teruggekeken. Dit is een prachtig bedrijf om
voor te mogen werken.’
°
Wat deed u als eerste toen u hier
kwam? ‘Ik ben aangenomen ten tijde van
de fusie tussen Friesland Foods en Campina. Er moest ineens een heel nieuwe
organisatie komen te staan. Als eerste
hebben we uiteraard onze ambitie duidelijk neergezet: we willen het meest succesvolle, professionele en aantrekkelijke
zuivelbedrijf zijn voor onze leden-melkveehouders, medewerkers, afnemers,
consumenten en samenleving. Vervolgens heb ik vrij snel besloten groen licht
te geven voor dit nieuwe hoofdkantoor.
Ik zag een landschap van fabrieken en
kantoren opdoemen dat de eenheid van
het bedrijf niet zou helpen. We wilden
samen één nieuw hoofdkantoor betrekken, dat voor iedereen een nieuwe start
zou betekenen en goed en snel te bereinr. 04 / 2014 . 57
INNOVATIE
bijvoorbeeld meer groeien in Afrika.
Afrika kent meer dan vijftig landen. We
bekijken daar welke landen nog geen
grootschalige melkproductie kennen, en
in welke landen we onze melkproducten
kunnen verwaarden. In Afrika bedraagt
onze omzet al een miljard dollar. Het
grootste deel daarvan verdienen we in
Nigeria. Sinds 1954 al brengen we daar
melkpoeder en geëvaporeerde melk onder de naam Peak op de markt. Sinds
kort hebben we nu ook een klein kantoor in Ghana en Ivoorkust. Afrika, met
Nigeria voorop, is voor ons een belangrijke groeimarkt.
Ook willen we meer digitaal werken
– bijvoorbeeld via digitale orderafhandeling, maar ook door de inzet van communicatiemiddelen als Skype en sociale
media. Zo wordt het bijvoorbeeld mogelijk voor consumenten waar ook ter
wereld om te Skypen met een boer in
Nederland. Op die manier kunnen consumenten direct contact leggen met de
leverancier van hun product. Daarnaast
willen we onze talenten beter benutten.
We willen de expertise in onze organisatie beter met elkaar verbinden. We
willen geen matrixorganisatie maar een
team based company zijn. Je wilt – om
de metafoor van een voetbalelftal te gebruiken – niet dat iedereen voorin staat.
Je hebt ook verdedigers nodig en middenvelders die de bal aanspelen. En dus
willen we werken met multidisciplinaire
teams, ervoor waken dat we als organisatie te veel gericht zijn op ons zelf.’
Cees ’t Hart (55)
Opleiding
Sociale Wetenschappen,
Universiteit Leiden
Loopbaan
2008 - heden Ceo Koninklijke
FrieslandCampina
2006 - 2007 Senior vice president
marketing operations
Unilever
Sinds 1984 Diverse managementfuncties bij Unilever in
binnen- en buitenland
Nevenfuncties
Voorzitter Nederlandse Zuivelorganisatie
(NZO)
Bestuurslid Productschap Zuivel
Bestuurslid VNO-NCW
Voorzitter topteam Agro & Food
Interesses
Tennis, skiën, zeilen, golf
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
Meer over
Cees ’t Hart op
www.managementscope.nl
ken is. Voor jong talent zijn we hiermee
in één klap een stuk aantrekkelijker geworden. En met de komst van getalenteerde professionals kunnen we als organisatie professioneler werken. Daardoor
trekken we weer meer talent aan.’
°
Hoe gaat u ervoor zorgen dat
FrieslandCampina het meest succesvolle
zuivelbedrijf wordt? ‘Om deze ambitie
waar te kunnen maken, hebben we het
eerste jaar na de fusie met onze top-70
leiders voor de periode 2010-2020 de
strategie route2020 gedefinieerd, gebaseerd op het boek Into thin air van Jon
Krakauer.
58 . manage m e nt
scope
Duurzame groei van de onderneming en
het tot maximale waarde brengen van alle
melk die door de leden-melkveehouders
van de coöperatie wordt geproduceerd,
spelen daarin een centrale rol. Deze
strategie scherpen we jaarlijks aan. Vervolgens hebben we er hard aan gewerkt
om de nieuwe organisatie tot een geheel
te smeden. We are a team in name only,
zo luidt een van de zinnen in het boek
van Krakauer over de beklimming van
de Mount Everest. Die zin heb ik in de
beginfase veel gebezigd. We waren twee
verschillende bedrijven die altijd met elkaar hadden geconcurreerd. Het is een
illusie te denken dat er na de fusie dan
ineens één bedrijf staat. Maar ook op dat
punt zijn grote stappen gezet. Zo werd
ons hoofdproduct – melk – niet genoeg
gewaardeerd in het bedrijf. Een gemiddelde marketeer van Coca-Cola wist beter te vertellen hoe gezond een glas cola
is dan onze marketeers hoe gezond een
glas melk is. Dat hebben we veranderd.
We hebben heel veel kennis over melk
verspreid in de organisatie en hebben de
trots op het product weer teruggebracht
in het bedrijf. Ook dat draagt bij aan de
eenwording van de organisatie.’
°
Op welke gebieden kan FrieslandCampina de groei versnellen? ‘Wij willen
°
Groei kost geld. Hoe financiert u
die groei? ‘Met behulp van onze goede
resultaten. We kunnen onszelf bedruipen. De 2,5 miljard investering in uitbreiding en vernieuwing komen dan
ook uit onze eigen portemonnee. Het is
mooi dat we dat kunnen, want we hoeven zo immers niet naar de markt te
gaan om meer geld op te halen.’
°
FrieslandCampina is een goed
presterende onderneming. Wat betekent
high performance voor u? ‘We zijn in
handen van een coöperatie van melkveehouders. Onze leden produceren 9,2
miljard liter melk per jaar, 24 miljoen li-
‘AFRIKA IS VOOR ONS EEN
BELANGRIJKE GROEIMARKT’
ter per dag, ofwel een miljoen liter melk
per uur. Aan ons als onderneming de
uitdaging om zoveel mogelijk waarde
uit de melk voor onze leden te halen.
Dat is high performance voor ons. En dat
lukt ons de laatste vijf jaar heel aardig.
Zuiveldranken, kindervoeding en merkkaas: dat is nu onze focus. Daarnaast
worden onze ingrediënten toegepast
in de farmaceutische industrie. In elke
twee pillen wereldwijd is lactose afkomstig uit ons bedrijf verwerkt.
Daarnaast willen wij de kansen benutten die de wereldmarkt ons biedt. Zo
zijn we vier jaar geleden gestart in China
en nu al winstgevend. We werken samen
met gespecialiseerde winkels, waar aanstaande moeders binnen kunnen lopen
en advies kunnen vragen over babyvoeding. Sinds in 2009 een aantal baby’s in
China stierf als gevolg van Chinees babymelkpoeder waar de schadelijke stof
melanine aan was toegevoegd, zijn jonge
moeders extra op hun hoede. De Chinese regering besloot bovendien ruim de
helft van alle melkfabrieken te sluiten,
omdat deze stof bij verschillende Chinese fabrikanten was aangetroffen. Het
gevolg is dat er een run is gekomen op
onze babyvoeding. En wij zijn een van
de weinige bedrijven in de wereld die de
hele keten kunnen overzien. We leveren
melk die afkomstig is van Nederlandse
koeien van Nederlandse boeren, die als
het even kan hun koeien laten weiden.’
°
Om te kunnen groeien, zal er veel
moeten worden geïnvesteerd in r&d. ‘Absoluut. We zijn nu 2,5 miljard aan het investeren in uitbreiding en vernieuwing
van onze productieprocessen om die
melk verder te kunnen verwaarden en
te zorgen dat we kunnen voldoen aan de
wereldwijde vraag naar babyvoeding. In
Wageningen hebben we hier sinds kort
ons Innovation Centre voor. Dit gebouw
ligt midden in het hart van Food Valley,
het internationale kenniscentrum op het
gebied van voeding. Het biedt ruimte
aan 450 werkplekken, waarvan 350 voor
onderzoek en ontwikkeling. Daar wordt
nu bijvoorbeeld hard gewerkt aan de
ontwikkeling van speciale voeding, die
heel dichtbij moedermelk komt. Hoewel
moedermelk natuurlijk het beste is voor
een kind.’
°
De consument van vandaag is kritisch op melk. Sommige populaire dieetboeken stellen zelfs dat melk ongezond
is. Wat vindt u van die kritiek? ‘Het is
onzin. In vrijwel alle landen ter wereld
zijn melk of melkproducten opgenomen
in aanbevelingen voor gezonde voeding. Melk bevat mineralen en eiwitten.
Volgens erkende autoriteiten, zoals de
Gezondheidsraad en het Voedingscentrum, is zuivel een basisvoedingsmiddel
en onderdeel van een gezonde voeding.
Als je voor een euro zoveel mogelijk
voedingstoffen wilt kopen, moet je deze
in melk investeren. Die boodschap willen we overbrengen aan de consument.
Gelukkig verschijnen er steeds meer wetenschappelijke artikelen die ons hierin
steunen. Maar hypes gebaseerd op nietwetenschappelijk onderbouwde, selectief gebruikte of foutief geïnterpreteerde
informatie, kunnen hardnekkig zijn.’
°
FrieslandCampina streeft ernaar
de groei van haar activiteiten klimaatneutraal te realiseren in de gehele keten,
van koe tot consument’, zo staat in het
jaarverslag. Wat is daarbij de grootste
uitdaging? ‘We willen dat bereiken door
samen met onze leden-melkveehouders
en ketenpartners te werken aan betere
energie-efficiency, het verminderen van
uitstoot van broeikassen, meer duurzame energie op melkveebedrijven en
onze productielocaties en het behoud
van de koe in het Nederlandse landschap. De uitdaging zit hem er vooral
nr. 04 / 2014 . 59
in samenwerking met lokale universiteiten en zorginstanties naar de voedingsgewoonten van kinderen. Daaruit blijkt
dat kinderen al op jonge leeftijd een
voedingstekort hebben, en dan vooral
een tekort aan vitamine D. Vitamine D
wordt vooral gehaald uit zonlicht, maar
net als in het westen zie je dat kinderen
in Azië steeds vaker binnen zitten. We
zijn nu aan het kijken hoe we onze producten daar kunnen verrijken met extra
vitamine D.’
Kenia
Tanzania
Madagaskar
Seychellen
Mauritius
Zuid-Afrika
Oeganda
Zimbabwe
Namibië
Botswana
Mozambique
Zambia
A
FRIK
D È A I A L I ST !
S P EC
INNOVATIE
°
‘INNOVEREN OM TE VOLDOEN
AAN DE WERELDWIJDE VRAAG
NAAR BABYVOEDING’
in om de leden-melkveehouders hierin
mee te krijgen. We kunnen dit niet opleggen. Ik heb wat dat betreft twintigduizend bazen. Dat betekent dat we
zowel onze boeren als de keten moeten
overtuigen van onze ideeën en ambities.
Dat doen we door persoonlijk met hen
in gesprek te gaan. De meesten staan
er open voor, zo hebben wij gemerkt.
Er zijn zelfs boeren die speciale baden
voor hun koeien hebben gebouwd, om
ze een beter leven te geven. Anderen
vinden het onzin. Het kost hoe dan ook
tijd, dat is onvermijdelijk. De kunst is
om de melkveehouders mee te krijgen in
onze plannen. En die plannen vallen of
staan met een goed verhaal. De boeren
moeten het zelf zien zitten. Zo stellen
wij elk jaar 45 miljoen euro beschikbaar
voor de stimulering van de weidegang
van melkkoeien. Leden die hun melkkoeien in de wei laten grazen, komen in
aanmerking voor een weidemelkpremie.
60 . manage m e nt
Op die manier proberen we te stimuleren dat zoveel mogelijk leden meedoen.
Momenteel doet zo’n tachtig procent
van de leden aan een vorm van weidegang.’
°
In 2050 telt de wereldbevolking
naar schatting tussen de negen en tien
miljard mensen die allemaal gevoed
moeten worden. Welke rol wil en kan
uw bedrijf spelen bij het oplossen van het
voedselprobleem van de wereld? ‘Het is
een van onze uitdagingen om mensen
wereldwijd van de juiste voedingstoffen
te voorzien. Kofi Annan, oud-secretarisgeneraal van de Verenigde Naties, riep
ons tijdens de opening van ons innovatiecentrum in een videoboodschap op
om ons grote netwerk, wereldwijde aanwezigheid en kennis in te zetten op het
terrein van voedselzekerheid en duurzaamheid. Wij nemen die taak serieus.
Zo hebben we in Azië een studie gedaan
Waarom willen de boeren hun
melk afleveren bij FrieslandCampina en
niet bij concurrenten? ‘Ze krijgen hier
meer geld voor hun melk dan elders. Wij
bieden de boeren een prestatietoeslag,
een bonus, die gerelateerd is aan onze
winst. We bieden daarnaast een maandelijks vastgestelde garantieprijs, een
principe dat ooit bedacht is door de boeren zelf. Ze zijn namelijk én onze aandeelhouders én onze leveranciers. Dat
maakt het ingewikkeld om een goede
prijs te bepalen. De garantieprijs wordt
bepaald op basis van de gemiddelde
jaarprijzen voor de boerderijmelk die
er in noordwest Europa wordt betaald
aan melkveehouders. We maken aan het
begin van iedere maand een inschatting
die we in de loop van het jaar bijstellen,
zodat de boer vooraf weet wat hij ontvangt en wij weten wat onze kostprijs is.
Daar bovenop komt dan nog die prestatietoeslag. Zeg maar dividend. Ondanks
de hoge garantieprijs hebben we het afgelopen jaar als onderneming goed gepresteerd en konden we onze leden de
hoogste FrieslandCampina melkprijs
ooit uitbetalen.’
SAFARI IN AFRIKA?
Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl
en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten
op 020-2012740 voor een reis op maat.
Al 28 jaar dé specialist
Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen
Nicole van Det is managing
director bij strategie-, technologieen outsourcingbureau Accenture.
Vraag nu de gratis brochure aan!
scope
Rusland • Baltische
Georgië • Armenië
landen • Oekraïne •
2 0 14
Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen
City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives
Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk
telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl
MANAGE
MENT
DENKER
KATLEEN DE STOBBELEIR
‘De kracht
van stille
zielen’
Katleen De Stobbeleir promoot ‘inclusief leiderschap’:
al het onopgemerkt potentieel binnen een organisatie
loswoelen om zo tot meer innovatie te komen.
Interviewer Herman Bol Tekst Jady Petovic Fotografie Lex Draijer
D
e Belgische Katleen De Stobbeleir vertelt energiek en gedreven, maar formuleert ook helder en precies. Ze sluit
haar antwoorden veelvuldig af met
voilà, bijna alsof ze daarmee wil zeggen hoe simpel haar visie is. Toch onderkent ze dat de praktijk soms weerbarstig is en dat organisaties een lange
weg te gaan hebben, bijvoorbeeld om
een mentaliteit van ‘nemen’ om te zetten in een mentaliteit van ‘geven’.
De Stobbeleir is professor in human
resource management en leiderschap
aan de Vlerick Business School. Naast
het doceren leidt ze het Vlerick Centre
62 . manage m e nt
scope
in Leadership and Coaching, dat onderzoek doet naar leiderschapstrends
en coaching. De Stobbeleir publiceerde in diverse internationale tijdschriften en boeken.
In februari van dit jaar sprak ze in
Utrecht op een seminar, georganiseerd
door Vlerick en Berenschot. Thema
van het event: het nieuwe leiderschap.
Dat is volgens De Stobbeleir vooral
een wat zij noemt inclusief leiderschap,
waarbij je ervoor zorgt dat je getalenteerde mensen die geen kansen durven
te benutten, detecteert en wel die kansen geeft.
‘Bedrijven
worstelen
met hun
menselijke
kant’
nr. 04 / 2014 . 63
MANAGEMENTDENKER
‘SAMENWERKING WORDT
GEBLOKKEERD DOOR
PERSONEELSSYSTEMEN’
°
Wat was na het seminar de take
home message voor de nieuwe leiders?
‘Eén van de dingen waarover ik spreek,
is het stellen van doelen. Een doel moet
uitdagend zijn, eigenlijk net niet haalbaar, ergens het gevoel geven ‘oei, dat
gaat niet lukken’. Tegelijkertijd mag het
doel ook niet te hoog gegrepen zijn,
want te hoge doelen kunnen leiden tot
onethisch gedrag of een burn-out. Je
moet dus een balans vinden. Diegenen
die dat goed doen, zijn vaak degenen
die we bij organisaties benoemen als leiders.
Een ander punt is gebaseerd op de
theorie van Adam Grant, 32 jaar oud en
professor aan de Wharton University in
Pennsylvania. Hij is momenteel gebombardeerd tot goeroe in de Verenigde
Staten. We hebben altijd gezegd: succes
is een functie van competent zijn, hard
werken en tegelijkertijd een dosis geluk.
Grant voegt daaraan toe dat je om succesvol te zijn heel sterk aan je relaties
moet werken, in de zin dat je aan anderen kunt geven. Je hebt gevers, mensen
die veel geven zonder onmiddellijk iets
terug te verwachten. En je hebt nemers,
mensen die graag dingen krijgen maar
er niet altijd bij stilstaan wat ze kunnen geven. Wat blijkt is dat de gevers in
organisaties zowel het meest succesvol
zijn en het minst succesvol. Dus onderaan de ladder van organisaties vind je
veel gevers, maar ook helemaal aan de
top zie je veel gevers. Wat ik wil zeggen:
onderschat niet het belang van het geven, maar wees ook slim in het geven.’
°
Kunt u daar een voorbeeld van
noemen? ‘Een goed voorbeeld is het
mentoringprogramma van Google.
Vaak is het zo dat je bij het ontvangen
van mentoring iets terug moet doen
64 . manage m e nt
scope
voor jouw mentor. Maar Google heeft
een pay it forward-systeem, waarbij
je de mentoring die je ontvangt weer
doorgeeft aan anderen. Het is een voorbeeld van een systeem dat je kunt introduceren om dat geven te bevorderen.
In de praktijk zie je dat veel mensen
hun collega’s beschouwen als concurrenten. Maar die competitie leidt lang
niet altijd tot meer succes, je zult veel
meer moeten gaan samenwerken. Niet
elkaar als concurrenten zien, maar
meer: wat kan ik voor die collega’s doen.
Misschien is dit geen nieuw idee, maar
het is wel iets waar veel organisaties
mee worstelen: om die mentaliteit van
‘geven’ in een organisatie te brengen.’
°
Heeft dat te maken met wat u
open innovatie noemt en de menselijke
factor daarin? ‘De filosofie van meer
geven en samenwerken, kun je toepassen op individuen maar zeker ook op
bedrijven. Vaak beschouwen bedrijven
elkaar als concurrenten. Maar eigenlijk
zie je dat succes vandaag de dag niet
afhangt van hoe snel je de concurrentie monddood kunt maken, maar van
samenwerking tussen concurrenten.
Bedrijven die daarin slagen, zijn niet
alleen in staat beter te innoveren, maar
ook om daar langer de vruchten van te
plukken. Innovatie is vaak vluchtig. Een
bedrijf innoveert, maar de concurrent
heeft dat vijf minuten later al gekopieerd waardoor de waarde van de innovatie drastisch daalt. Dus in plaats van
elkaar dood te concurreren, moeten organisaties en de mensen binnen organisaties samenwerken.’
° Hoe krijg je bedrijven zover dat
ze op die manier gaan samenwerken?
‘Het is lastig, want vaak zie je dat or-
ganisaties een heel andere mindset
hebben. Je moet altijd werken aan het
vertrouwen en je ziet vaak dat dit gebeurt via netwerken. Maar de grote
uitdaging is het personeelsbeleid, want
vaak is dat gericht op competitie. Zoals
individuele bonussystemen, die ervan
uitgaan dat je als individu presteert
ten koste van de collega’s. Maar het
geldt ook over bedrijfsgrenzen heen.
Als ik als salespersoon gecompenseerd
word omdat ik het onderste uit de kan
haal bij leveranciers en bij afnemers,
dan zal ik geen mindset ontwikkelen
waarin ik wil samenwerken met die
leveranciers en dan zal ik me minder
snel afvragen hoe wij samen een toegevoegde waarde kunnen hebben. Misschien is er nu wel een wil om samen
te werken met concurrenten, maar die
wil wordt geblokkeerd door een dergelijk personeelssysteem, omdat het de
psychologie van mensen niet verandert. Ik denk dat daar nog een weg te
gaan is.’
°
Kun je mensen trainen op zo’n
nieuwe mindset? ‘Training is zeker
mogelijk, maar dan wel op een andere
manier dan in het verleden gebeurde.
Vroeger deden we dat binnen de muren van één bedrijf. Nu gaat het om
concurrerende bedrijven die samenwerken. Of om suppliers en afnemers
die samen een opleiding opzetten, om
zo de mindset echt van binnenuit te
veranderen. Dan moet je op een andere manier naar hr-praktijken kijken,
maar daar zie ik jammer genoeg toch
soms wel een copy-paste. Een leuk systeem wordt gekopieerd, zonder erbij
na te denken wat de impact ervan zal
zijn op de organisatie.’
°
Gaat het nu meer dan in het verleden over de ‘zachtere kant’, de manier
waarop je naar de wereld kijkt en naar
je collega’s? ‘Absoluut, het gaat om de
menselijke kant, om daar de mindset
te veranderen zodat het niet bij één ad
hoc-project blijft, maar zodat het een
cultuurverandering teweeg brengt in
de hele organisatie. En daar worstelen
veel bedrijven mee.’
°
Is één van de voorwaarden voor
die verandering van mindset vrouwelijk leiderschap? ‘Vrouwelijk leiderschap kan daar zeker een rol in spelen,
hoewel ik denk dat er momenteel misschien nog te weinig vrouwen zijn op
topposities om echt te weten wat het
verschil zou zijn als er een meerderheid van vrouwen is aan die top. Ik
voel veel voor het idee van ‘inclusief
leiderschap’: ervoor zorgen dat al het
onopgemerkt potentieel in je organisatie boven komt drijven om tot meer
innovatie te komen. Dat onopgemerkt
potentieel kan vrouw zijn, maar het
gaat bijvoorbeeld ook om introverte
mensen – diegenen die niet snel hun
hand opsteken maar die misschien wel
boeiende en creatieve ideeën hebben.
Organisaties zijn sterk op zoek naar
manieren om de minder dominanten
naar boven te laten komen.’
°
Kun je zeggen dat bepaalde kwaliteiten nu nog te veel verborgen zijn
binnen organisaties? ‘Er is veel potentieel dat nog verborgen is. Ben Lambrecht, de vroegere ceo van Coca-Cola
in België, is erg actief rond vrouwen
en leiderschap. Hij is binnen zijn organisatie actief op zoek gegaan naar
competente vrouwen en hij heeft ze
aangespoord te solliciteren naar topfuncties. En dat was zeker geen lange
zoektocht. Alleen al door ze de vraag
te stellen, heeft hij goede mensen gevonden. Hetzelfde kan gelden voor de
introverten, misschien zitten daar ook
heel competente mensen tussen. Zij
hebben soms dat extra duwtje vanuit
de organisatie nodig. De creativiteit zit
hem vaak niet in één individu, maar in
de mix tussen verschillende individuen. Want groepen die homogeen zijn,
zijn minder creatief dan groepen die
divers zijn.’
°
Dat veronderstelt wel een sfeer
van vertrouwen. Dat je in de veiligheid van een gesprek zegt: ‘Ik denk dat
jij dat zou kunnen’. ‘Absoluut. Er is ook
nog veel weerstand. Waarom moeten
wij dat nu gaan vragen aan die stille
zielen binnen onze organisatie? Die
Katleen De Stobbeleir (35)
Opleiding
Katleen De Stobbeleir behaalde een master in organisatiepsychologie
aan de Universiteit Gent, en later ook een PhD in de toegepaste
economische wetenschappen. Tijdens haar doctoraatsstudies verbleef
zij gedurende een jaar aan de Ross School of Business (University of
Michigan, VS).
Loopbaan
Ze startte haar loopbaan als marktonderzoeker bij TNS Dimarso.
Tijdens haar loopbaan bij Vlerick Business School heeft ze diverse
rollen opgenomen, onder meer als consultant in Great Place to Work
en Investors in People, doctoraatsonderzoeker en assistant professor.
Momenteel is zij associate professor en leidt ze het cluster leadership &
coaching, een team dat ontwikkelingstrajecten, tools en onderzoeken
opzet rond leiderschap en coaching. Eén van de instrumenten die zij
en haar team ontwikkelden, is een 360 graden feedback-instrument,
dat gebruikt wordt door verschillende internationale organisaties
voor het ontwikkelen van hun leiders. Zij is ook actief als coach en
is vooral gespecialiseerd in group coaching-trajecten voor senior- en
topmanagement teams. Momenteel plant zij samen met de KU Leuven
en de Universiteit Gent een grootschalig onderzoek rond de glazen
klif.
Thuis
Katleen is getrouwd en heeft twee kinderen.
Interesses
Joggen en reizen.
Meer over
Katleen De Stobbeleir op
www.managementscope.nl
nr. 04 / 2014 . 65
MANAGEMENTDENKER
‘WE MOETEN WEERSTAND TEGEN
HET UITDAGEN VAN INTROVERTE
MENSEN OVERWINNEN’
weerstand moet overwonnen worden.
We zien dat er wordt gewerkt aan demografische diversiteit, maar een volgende stap is de ontwikkeling naar dat
inclusieve. Farmaceutische bedrijven
doen dat goed, omdat daar vaak introverte experts zitten die waardevolle input brengen.’
°
In verschillende landen zijn er
ook quota, voor vrouwen bijvoorbeeld.
Wat is uw mening daarover? ‘De discussie is vaak: quota of geen quota.
Daardoor wordt het een zeer gepolariseerd debat, waardoor ook veel
vrouwen zich niet meer met het thema
identificeren. Jammer, want soms vind
ik het een discussie naast de kwestie.
De vraag moet zijn: hoe gaan we ervoor zorgen dat vrouwen doorstromen
naar die top én dat ze daar blijven? Dat
is een veel grotere uitdaging als je bedenkt dat vrouwelijke ceo’s maar half
zo lang in die functie blijven als hun
mannelijke collega’s. Dat noemen we
de glass cliff. Je ziet dat vrouwen vaak
gepromoveerd worden tot ceo op het
moment dat de organisatie in een crisis
zit. De kans op falen is dan veel groter.
Maar ook zie je dat de ervaringen van
mannen en vrouwen aan die top totaal
anders zijn. Vrouwen zeggen vaak dat
ze worden tegengewerkt, dat ze stevig
in hun schoenen moeten staan en dat
ze moeten zorgen dat er niet over ze
heen wordt gelopen. Waardoor ze de
reputatie krijgen een taaie tante te zijn.
Tegelijk hebben ze een groot plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel.
Mannelijke collega’s genieten meer van
de leidersrol, ze hebben meer rust in
die rol. We moeten uitvinden hoe we
ervoor kunnen zorgen dat vrouwen
zich comfortabel en authentiek in die
66 . manage m e nt
scope
rol voelen. Ik denk dat het heel gevaarlijk is om bij een organisatie waar nog
veel weerstand is, verplicht quota in te
voeren. De ervaring van de vrouwen
die in die functie belanden zal dan veel
negatiever zijn dan momenteel al het
geval is na natuurlijke doorstroming.
Dus als je quota invoert, moet je er ook
voor zorgen dat vrouwen zich in die
rol echt goed kunnen voelen.’
°
Hoe kun je daarvoor zorgen? ‘Er
is een aantal transities in de loopbaan
van vrouwen waar extra aandacht voor
nodig is, om vrouwen goed te begeleiden en te versterken. De eerste transitie is die van studeren naar werken,
en daar zie je al dat het ‘fout’ loopt:
het startloon van mannen en vrouwen
voor vergelijkbare functies is vaak verschillend. Geef vrouwen mee dat ze
moeten durven te onderhandelen. Het
is niet zo dat vrouwen niet kunnen onderhandelen, ze doen dat alleen over
andere dingen dan mannen. Mannen
doen het om uitdagende projecten te
krijgen, vrouwen veel meer voor een
team en veel minder voor zichzelf.
De tweede transitie die moeilijk
verloopt, is die naar een eerste leidinggevende functie. Ook daar zie je dat de
psychologische beleving van vrouwen
vaak veel negatiever is dan die van
mannen. De volgende transitie is die
naar topmanagementfuncties, waar
vrouwen vaak de reputatie krijgen
tough te zijn, maar zich tegelijk daartoe
genoodzaakt voelen omdat ze anders
overstemd worden. De laatste transitie
is het uittreden van mannen en vrouwen. Voor vrouwen ligt dat moment
vaak tien tot vijftien jaar vroeger dan
bij mannen. Dat heeft ook een psychologische uitwerking, want als jij op je
vijftigste wilt uittreden ga je minder
snel op je vijfenveertigste voor die topfunctie.’
° Maar stel dat dit gewoon is wat
vrouwen willen in hun loopbaan en dat
ze niet zitten te wachten op extra aandacht en begeleiding? ‘De waaromvraag
is heel belangrijk. Oké, je wilt het niet,
maar waarom wil je het niet? Soms willen vrouwen gewoon geen honderddertig uur per week werken en vaak zijn er
meer elementen waar organisaties iets
mee kunnen. Natuurlijk, iedereen heeft
het recht om geen leider te willen zijn.
Maar als er factoren aan ten grondslag
liggen die makkelijk te veranderen zijn,
dan denk ik dat een organisatie dat niet
mag laten liggen.’
IK WIL
bereik
°
Toch bent u optimistisch als u zegt
te verwachten dat in 2030 eenderde van
de leidinggevenden vrouw zal zijn. ‘Ik
merk een positieve golf, waar inclusief
leiderschap een jaar geleden nog een
beetje in de taboesfeer zat. Het glazen
plafond begint te kraken en organisaties
zijn steeds meer met diversiteit bezig. Ik
denk dat we in cijfers belangrijke stappen zetten. Maar het wegwerken van
stereotypen duurt lang. Daar ben ik wel
wat pessimistisch over.’
Maak nu gebruik van ons
introductieaanbod en ontvang
1.000 adressen gratis.
sandd.nl/aktie
Herman Bol was ruim elf jaar
bestuurslid van het UMC Utrecht, na
een lange periode in leidinggevende
posities bij Rabobank. Is thans
toezichthouder en bestuursadviseur.
Hij interviewt voor Management Scope
over leiderschap, duurzaamheid en zorg.
Deze bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/herman-bol.
Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw
ambities wil helpen waarmaken. Wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs
of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa’s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap
die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken?
Iedereen met een tuin van minstens 200m2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel 06 - 20444626 of kijk op sandd.nl/bereik
Waar een wil is, is Sandd
Met de NS-Business Card bespaart
u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing:
• Lagere kosten per kilometer
• Minder declaraties én minder administratie
• Eén maandelijkse factuur
• Altijd online inzicht in reisgedrag
Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de
taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart
u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten.
De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk

De Heer Barend Köbben Soendastraat 45 NL

Shoppen loont ook bij o n l i n e b e l e g g i ng s a d v i e s

Yellow Chips B.V.

EENMALIGE MACHTIGING S€PA - baby-peuter

Green Leadership Summit 2014 - Dutch Green Building Council

Schuldeisersidentificatie - DE71ZZZ00000112278 Mandaat SEPA

Download: Klik hier

“DE KLASSIEKE REISDISTRIBUTIE vs. DE DIRECT

Proefproces inzake belastingheffing box 3 over