2 Lean...voor de sector

Industrial
Management
Lean Procesmanagement
in de Zorgsector
Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem
Lean Enterprise Research Center
Universiteit Gent
© R. Van Landeghem, 2012.
1
Industrial
Management
Industrieel Beheer, Universiteit Gent
 Kenniscentrum Lean Enterprise Research Center
Lean in Administratie methodes
Lean in Ziekenhuizen en Zorgorganisaties
Lean methodiek voor KMO’s

179
Lean Forum (www.leaninstitute.be):
38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn
Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw

Black Belt in Lean
IVPV kursus UGent elk jaar vanaf oktober

Bedrijfsopleidingen via vzw Zorgondersteuning
Workshops, games, in-house cursussen
© R. Van Landeghem, 2012.
2
Industrial
Management
Wat is Lean?
 Lean is een management methode
 Gericht op het verbeteren van de klantenervaring
 Door het nastreven van excellente interne processen
dus NIET producten, organisatie, balans, ROA, kosten, …

Via het responsabiliseren van alle werknemers
met inbegrip van empowerment

Ondersteund door een specifieke managementstijl
coaching, consensus, vermijden om oplossingen op te leggen

En een heel aantal eenvoudige, zeer effectieve
technieken
© R. Van Landeghem, 2012.
3
Industrial
Management
Wat is Lean NIET?

Lean is niet “mean”
 gebaseerd op respect voor elke medewerker
 opwaarderen van elke job, hoe gering ook
 geen afdankingen omwille van Lean

Lean is niet “cost-cutting”
 enkel de verspillende aktiviteiten worden verwijderd
 de waarde-toevoegende aktiviteiten worden verbeterd

Lean is niet “harder werken”
 men spendeert minder tijd aan onnodige taken, herwerkingen of aan
wachten, met meer aandacht voor veiligheid en ergonomie

Lean is niet “herstructureren”
 men focust op het echte werk, niet wie staat waar in het organogram
© R. Van Landeghem, 2012.
4
Industrial
Management
Lean Principes: universeel toepasbaar!
© R. Van Landeghem, 2012.
5
Industrial
Management
Waarom moeten zorgprocessen LEAN worden?
 De patiënt is mondiger geworden
is de lange wachttijden beu, wil vriendelijke behandeling,
duidelijke uitleg en correcte zorg
verwacht stiptheid, professionalisme, right the first time
beschikbaarheid van medische informatie voor iedereen
minder loyaal, minder tevreden met “excuses”

Productiviteit en efficiëntie worden een noodzaak
managed care, reductie van de zorgbudgetten
tekort aan personeel
hogere investeringen in nieuwe uitrusting vergen meer
prestaties

Motiveren van het (schaarser wordende) personeel
© R. Van Landeghem, 2012.
6
Industrial
Management
De NHS in UK heeft het licht al lang gezien….
To save 100,000 lives
by 9am on 14th June 2006

In other words, Lean is about building a positive future – managing
healthcare organisations in a completely different way so that
short-term fire-fighting becomes a thing of the past. (NHS Leaflet,
2006)
© R. Van Landeghem, 2012.
7
Industrial
Management
De patiënt als klant?
© R. Van Landeghem, 2012.
8
Industrial
Management
Lean brengt 4 golven van verbetering in uw organisatie
 betere kwaliteit en veiligheid – minder fouten, incidenten
en vergissingen, dus betere patiëntenzorg
 betere uitvoering – het werk wordt eerder gedaan
 hogere productiviteit – dezelfde mensen met dezelfde
uitrusting realiseren veel meer
 een aangename werkomgeving – stabiele werkomgeving
met heldere, standaard procedures die de basis leggen
voor continue verbetering
Jones & Mitchell, 2006.
© R. Van Landeghem, 2012.
9
Industrial
Management
Lean Thinking
is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een
klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door
het elimineren van verspilling (“WASTE”)
Dagelijkse routine
Patiënten
Nood
Waste
Zorg
toegediend
Tijd (héél lang)
Lean Manufacturing
Patiënten
Nood
Waste
Patient
genezen ??
Tijd (véél korter)
© R. Van Landeghem, 2012.
10
Industrial
Management
Lean is een procesgerichte managementmethode
Inconsistent
Proces
Inconsistent
Resultaat
Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken
Excellente medewerkers geraken gefrustreerd en haken af
Consistent
Proces
Gewenst
Resultaat
Iedere
keer!
Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen
Elke medewerker kan een goed resultaat bereiken in dergelijke processen11
© R. Van Landeghem, 2012.
Industrial
Management
Lean Thinking in 2 slides …
© R. Van Landeghem, 2012.
12
Industrial
Management
ELIMINEER……
MUDA- (Waste, Verspilling)
Slide 1 van 2
“Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het
resultaat waardevoller wordt voor de klant”
MURA- (Unevenness, Variabiliteit)
Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te
maken producten, variërende werkbelastingen.
MURI- (Overburden, Overbelasting)
Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of
machines
© R. Van Landeghem, 2012.
13
Industrial
Management
Verspilling is overal en vermindert de productiviteit
Voorbeeld activiteiten van een verpleegster
Bron: NHS, UK.
Role Time (e.g. nurse)
Opportunity to increase
safety and reliability of
care
Total
Time
© R. Van Landeghem, 2012.
Motion
Admin
Discussion
Handovers
Other
Other
Direct
Care
Time
14
Industrial
Management
Welk proces is meer variabel: SPOEDopnames of
Geplande opnames?
Intended Elective & Emergency Admissions
52 weeks from 27 January 2003
Blackpool, Fylde & Wyre
Intended Elective Admissions
Emergency Admssions
© R. Van Landeghem, 2012.
29/12/2003
01/12/2003
03/11/2003
06/10/2003
08/09/2003
11/08/2003
14/07/2003
16/06/2003
19/05/2003
21/04/2003
24/03/2003
24/02/2003
27/01/2003
120
100
80
60
40
20
0
Bron: NHS, 2003.
Industrial
Management
Visueel Management informeert medewerkers
Bord is een grondplan
van de afdeling
Verkeerslichten
systeem voor
patiëntenstatus
met magneetjes
Dit paneel bevat veel meer
patiënteninformatie maar is
minder functioneel en
overzichtelijk
Staf leden hebben
eigen kleur
EDD
aangegeven
• Bord reduceert shift overdracht van 90 naar 60 minuten
• Ook gebruikt voor snelle controle patiëntenstatus
© R. Van Landeghem, 2012.
Industrial
Management
De weg naar succes door Lean in te voeren
PDCA fase actief
Opstarten fase PDCA
FLOW
fase actief
Opstarten fase FLOW/PULL
Continu
Verbeteren
Opstarten management
system
Start!
© R. Van Landeghem, 2012.
6 maand
Opvolging op basis van KPI’s
1 jaar
2 jaar
17
Industrial
Management
Hoe begin je eraan?

Eerste fase
Verspilling leren ontdekken
Problemen herkennen en oplossingen bedenken
Visueel management introduceren
Housekeeping (5S) en frustraties uit verleden
Standaard werkinstructies introduceren

Tweede fase
Flow introduceren
Processtappen op mekaar afstemmen
Fysieke wijzigingen in werkplaats
Pull systemen invoeren

Fase 1
Fase 2
Derde fase: verbeteringscultuur versterken
© R. Van Landeghem, 2012.
18
Industrial
Management
De Productieve Zorgunit (UK NHS)
FOUNDATION
PHASE 1
PHASE 2
Other processes
• Ward rounds
• Cleaning
• etc
• Patient • DischObsarge
ervation
mgmt.
• Knowing how
we’re doing
(Measurement)
• Shift
handovers
• The well
organised ward
(‘5S’)
The generic framework
• Self assessment tools
• Selection and preparation
of the ward
© R. Van Landeghem, 2012.
• Toileting • Meals
• Medicines
• Patient status
at a glance
(White board)
• Data analysis toolkit
• Observations, video, photos
Industrial
Management
De weg naar succes door Lean in te voeren
PDCA fase actief
Opstarten fase PDCA
FLOW
fase actief
Opstarten fase FLOW/PULL
Continu
Verbeteren
Opstarten management
system
Start!
© R. Van Landeghem, 2012.
6 maand
Opvolging op basis van KPI’s
1 jaar
2 jaar
20
Industrial
Management
Iedereen leert problemen oplossen: de PDCA cyclus
PLAN
ACT
PDCA
DO
CHECK
21
© R. Van Landeghem, 2012.
Industrial
Management
Een model om continu te verbeteren: PDCA
Doelstellingen
Meting
Ideeën, invallen, andere
mensen, …
Vraag 4: hoe
realiseer je de
verandering?
© R. Van Landeghem, 2012.
Wat willen we bereiken?
Hoe weten we dat een
verandering ook een verbetering is?
Welke wijzigingen kunnen de
gewenste veranderingen realiseren?
Act
Plan
Study
Do
De drie
fundamentele
vragen om
verbetering te
bekomen
Langley, Nolan et al 1996
Industrial
Management
PDCA voorbeeld
Panne oorzaken van
persdrijfriem & kost
Onderzoek oorzaken
voor uitval
Onderzoek oorzaken
per gereedschap
Onderzoek uitval per
reden
Onderzoek oorzaak
van ‘short shot’
Onderzoek oorzaak
indien herstart
© R. Van Landeghem, 2012.
23
Industrial
Management
De weg naar succes door Lean in te voeren
PDCA fase actief
Opstarten fase PDCA
FLOW
fase actief
Opstarten fase FLOW/PULL
Continu
Verbeteren
Opstarten management
system
Start!
© R. Van Landeghem, 2012.
6 maand
Opvolging op basis van KPI’s
1 jaar
2 jaar
24
Industrial
Management
One Piece Flow - Basis Concepten
Batch
Continu Flow
Uit: The Toyota Production System
Omdat batch processen
• Te traag reageren op de takt tijd
• Leiden tot hogere voorraden en wachttijden
• Niet in staat zijn defecten vroeg genoeg te detecteren
© R. Van Landeghem, 2012.
25
Industrial
Management
Value Stream Map voor een ziekenhuisproces
Bron: NHS, 2007.
© R. Van Landeghem, 2012.
26
Industrial
Management
Electronic Discharge
Document (eDD)
Laat toe om een betere
schatting te maken van
de datum van ontslag
van de patiënt
© R. Van Landeghem, 2012.
27
Industrial
Management
Impact van Discharge planning op bedbeschikbaarheid
© R. Van Landeghem, 2012.
28
Industrial
Management
De weg naar succes door Lean in te voeren
PDCA fase actief
Opstarten fase PDCA
FLOW
fase actief
Opstarten fase FLOW/PULL
Continu
Verbeteren
Opstarten management
system
Start!
© R. Van Landeghem, 2012.
6 maand
Opvolging op basis van KPI’s
1 jaar
2 jaar
29
Industrial
Management
© R. Van Landeghem, 2012.
30
Industrial
Management
12’ meetings
Meetings, bron van verspilling?
© R. Van Landeghem, 2012.
31
Industrial
Management
© R. Van Landeghem, 2012.
32
Industrial
Management
The Productive Ward (NHS): meten van de status aan de hand
van een “balanced scorecard”
Patiëntenervaring
Vragenlijst bij ontslag
Service delivery
Proportie directe zorgtijd
LoS per episode
© R. Van Landeghem, 2012.
Veiligheid en betrouwbaarheid
Patient observaties
Geen bijkomende infecties
Werknemers metingen
Absenteïsme en ziektegraad
Werknemers vragenlijst
Industrial
Management
Indicatoren dienen gekoppeld te zijn!
© R. Van Landeghem, 2012.
34
Industrial
Management
Management commitment: wat betekent dit?
 Een projectplan dat coherent is met het strategisch doel
 Bereid om juiste resources te voorzien voor succes
 Bereid er zelf tijd in te steken om het verbeterinitiatief te
steunen
 Bereid zijn om de inspanning over een lange tijd aan te
houden, en dit ook met daden bewijzen
 Bereid zijn om een persoon als projectmanager of “lean
champion” aan te duiden
© R. Van Landeghem, 2012.
35
Industrial
Management
En de mensen??? “Non-Blaming Culture”
 Management creëert een cultuur waarin:
Problemen worden beschouwd als opportuniteiten
Het OK is om legitieme fouten te maken



Problemen komen aan de oppervlakte door het
toegenomen vertrouwen
Mensen vormen niet de problemen - zij zijn de
probleemoplossers
Men plaatst nadruk op het
vinden van oplossingen
eerder dan “wie heeft dit gedaan”
© R. Van Landeghem, 2012.
36
Industrial
Management
Voorbeeld: CT Scanner in een ziekenhuis
Bron: Industrial Management, Universiteit Gent
© R. Van Landeghem, 2012.
37
Industrial
Management
Infuusvloeistof vervangen
Spuit voor controle
infuus klaarleggen
Laken vervangen
Patiënt op tafel laten
plaatsnemen
Patiënt uitleg geven
Tafel op juiste hoge
brengen
Afspraken regelen
Contr
ast?
Ja
Nee
prikken
Infuus aansluiten
Topogram nemen +
gebied selecteren
Topogram nemen +
gebied selecteren
CT scan
Infuus aanzetten en
controleren
Foto’s verwerken
Vervoer regelen (alleen
voor bedpatiënten
Patiënt van tafel en terug
naar de wachtzaal
(infuus verwijderen)
© R. Van Landeghem, 2012.
38
Industrial
Management
Reduceren voorbereidingstijd: SMED deel 1
© R. Van Landeghem, 2012.
39
Industrial
Management
Aanpassing layout afdeling reduceert wachttijd patiënt
© R. Van Landeghem, 2012.
40
Industrial
Management
Example: Emergency room General Hospital
Source: Lean Institute, 2008.
© R. Van Landeghem, 2012.
41
Industrial
Management
Process mapping in the hospital
© R. Van Landeghem, 2012.
42
43
Industrial
Management
Lead time reduction of patients in emergency ward
LOS = Length of Stay
© R. Van Landeghem, 2012.
44
Industrial
Management
Reduction in patients who “balk” (leave prematurely)
© R. Van Landeghem, 2012.
45
Industrial
Management
Voorbeeld: Lean in een tandartsen
groepspraktijk
Bron: The Lean Institute, 2008.
© R. Van Landeghem, 2012.
46
Industrial
Management
Logistieke bevoorrading van de behandelposten
© R. Van Landeghem, 2012.
47
Industrial
Management
© R. Van Landeghem, 2012.
48
Industrial
Management
Lean is bottom-up
‘Don’t tell them what the solution is, involve them with the
problem - they’ll become part of the solution, and make
it better’
Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO
“Improving the work is part of the work”
Toyota
© R. Van Landeghem, 2012.
49
Industrial
Management
Dank u voor uw aandacht
“In strategie is alles zeer eenvoudig
maar daarom nog niet gemakkelijk.”
© R. Van Landeghem, 2012.
50

Download Report