Strategie-executie, een kunde. En de nr.1 job voor elke leider. Voor wie van u geldt: mijn organisatie is beter in strategiebepaling dan in strategie-executie? Bij wie is dat andersom? Beste mensen, er is maar één ding belangrijker dan strategie: de executie! En het is het moeilijkste. Jaarlijks gooien we met z’n allen 1,3 miljard ton aan eten weg, volgens berekeningen van de VN. Deze verspilling betekent dat 28% van de landbouwgrond wordt gebruikt om voedsel te verbouwen dat uiteindelijk wordt weggegooid! Wat ook nog eens gepaard gaat met een vergeefse uitstoot van CO2! Dit vindt u geheid shocking. Maar dit is nog meer dan twee keer zoveel in strategie-executie, waarvan meermaals onderzocht is dat het percentage mislukking en verspilling meer dan 60% is! We zijn echt heel slecht in strategieexecutie. U dan niet, maar alle andere bestuurders wel. Er wordt te veel menselijk talent en er worden te veel middelen verkwist. Laat dat beeld even op u inwerken. Want abstractie is killing in strategie-executie. Terwijl het elke dag gebeurt. Hoe ziet dat er uit? Visualiseer s.v.p. even het beeld van een halve brug over een vallei. Die vallei ligt bomvol karkassen en kadavers van geheel of gedeeltelijk mislukte initiatieven (projecten, programma’s, overnames, etc.) die nooit de overkant bereiken. Omdat er altijd halverwege vermeende applausgevers klinken als ‘de lijn moet het nu zelf kunnen hoor!’. En boem daar valt er weer een bij. Wat een ellende? Ja, maar vooral potentieel! Dit moet beter, maar vooral is het een kans het concurrerend vermogen te vergroten in het Nieuwe Normaal. U wilt natuurlijk eerst een beeld hebben van de belangrijkste faalfactoren in strategie-executie, voordat u de grondprincipes voor succesvolle executie tot u kunt nemen. Ik beperk me nu tot de vier archetypen falende aanpakken die het meest voorkomen. De herkenbaarheid is te leuk denk ik om ze niet even te noemen: ‘Archetype’ Nr. 1 De academische waterhoofd-aanpak. Overal waar hoog opgeleide professionals graag sexy strategie en concept projecten instappen en zodra het over executie gaat, draaien de ogen weg. Gebeurt nog elke dag overal, vooral bij de corporates die het beste talent uit de markt trekken. Weer een kadaver. Nr. 2 De valse resultaatgerichtheid. En een vermeend pragmatische aanpak. Men gaat zonder voldoende zorgvuldige analyse en herontwerp vrijwel direct rennen naar de implementatie. Onder de ‘vermeende applausgever’ van ‘we zijn nu eenmaal erg concreet en praktisch’.Weer een karkas. Nr. 3 en die is een beetje vies, de natte winden aanpak. Cultuur gedreven, vaak heel inspirerend en zeker ook leuk. Voordat er een kwartaal om is, is het al verdampt. Wordt ook niets. Nr. 4 De monomane aanpakken. Er is dan een onbalans doordat de aanpak, ofwel de ivoren toren, inhoudelijk gedreven is door allerhande experts, dan wel te technocratisch vanwege een dominantie van prince2 fetisjisten. Onbalans is killing. Wordt nooit wat. Gelukkig zijn er manieren om het percentage van geslaagde executie te verhogen! Ik deel 3 van de 12 grondprincipes van excellente strategie-executie die wij hebben gevonden in het lopende onderzoek onder tientallen bestuurders uit de private en (semi-)publieke sector. En in onze praktijk. En dat zijn ‘grote knoppen’! Pagina 1 van 4 Grondprincipe 1: Zie Strategie-executie als de nr.1 job van elke leider. En als een volwaardige discipline. Dit is misschien wel het belangrijkste grondprincipe. En dat moet nog veel meer dan nu de heersende taakopvatting over leiderschap zijn. ‘In ge-ouwe - u weet wel - kun je niet wonen!’ zei een Amsterdamse wethouder toen hij beleid na beleid beu was en de woningnood alleen maar toenam. Met strategische doelstellingen op papier haal je geen enkele doelstelling. Een mooie anekdote vind ik die over Conrad Hilton, de oprichter van het gelijknamige hotelconcern, die als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende speeches van captains of industry over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg de voorspelbare vraag: “Mr Hilton, wat is het geheim van uw business succes en leiderschap?” Zijn antwoord was even bondig als briljant: “Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen” en liep het podium weer af. Wat is uw douchegordijn? Natuurlijk is het een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als uw nr.1 job vraagt meer. Weliswaar nooit allemaal tegelijk, maar het gaat over veel competenties en precies de goede dingen op het goede moment zien en doen. Kan het? Ja! Een voorbeeld van een change leider die het keer op keer heel goed doet, vind ik Eberhard van der Laan, burgemeester van Amsterdam. Eberhard laat elementen zien die bij uitstek in strategie-executie wezenlijk zijn: Eberhard durft duidelijke keuzes te maken en spreekt klare taal. Bijvoorbeeld toen er ellenlange discussies in de raad en media gevoerd werden over preventief fouilleren. Van der Laan zei: “een pistool tegen je hoofd is veel vervelender dan preventief fouilleren!”. Daar was geen woord Spaans bij. Succes in strategie-executie zal bij die taakopvatting vele vaders kennen. En u bent het a priori niet. Wees er ok mee of wees kansloos. Een leider met een sterke overtuiging van een richting moet ‘ok zijn’ met een stevige woestijntocht. Eerst een jaar uitdragen, dan een jaar scepsis en cynisme doorstaan en in het derde jaar, wanneer er succes wordt geboekt, anderen ermee aan de haal zien gaan. En dat ook nog eens wendbaar vanwege de bewegende doelen. Want in het nieuwe normaal hebben we niet eens de tijd om drie jaar lang een strategie uit te rollen. Grondprincipe 2: Draai de besteding van tijd, energie en middelen radicaal om: besteed 80% aan pure executie. Het probleem: we besteden tijd voor het grootste deel verkeerd. Ik ben een fanatiek gebruiker van de ‘Acht maanden of acht minuten’ anekdote van Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent. Over de dagelijkse realiteit van strategie-implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategietrajecten. We nemen daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de laag direct onder ons, de divisiedirecteuren, om gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams van hun divisies. We vragen daarna die managementteams om hetzelfde te doen met de managementteams van hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uit getrokken. En we vragen de managementteams van de businessunits om met hun afdelingsmanagers toch wel een dag te pakken – de volle acht uur. Uiteindelijk naderen we het primaire proces, waar doelstellingen gemaakt of gekraakt worden. De afdelingsmanager komt om in de perikelen van de dagelijkse operatie en beslommeringen, krijgt te horen dat hij toch ook de nieuwe strategie moet implementeren en besluit daar een vol agendapunt op het werkoverleg voor in te ruimen – acht minuten.’ Dít is een van de grootste faalfactoren! Dat eenvoudigweg verkeerd met middelen en tijd gesmeten wordt. En tijd is nu net het enige dat eerlijk is verdeeld op aarde. En kan een enorm concurrentievoordeel opleveren. Besteed 80 procent van middelen en tijd aan pure executie. Geef tijd ook een budget! Wie heeft er van u wel eens een marathon gelopen? Ik wel / ook. “Zeker al een tijd geleden?”, ben ik u voor? Klopt. Ik wil de metafoor van die nare 42 kilometer gebruiken. StrategiePagina 2 van 4 executie is namelijk als een marathon. In een marathon zijn er twee markante punten: de helft en km 32. Het ‘half-way-point’ is markant omdat je dan psychologisch ‘over the hill’ bent en kan gaan aftellen en dat geeft energie voor de tweede helft. Het 32 km punt is markant omdat je dan nog iets meer dan 10 kilometer moet, zeer overzichtelijk, maar je bent nu echt ‘uitgewoond’, er gebeuren rare dingen. Zo viel ik ooit bijna in slaap tijdens het hardlopen. De geest wilde nog wel, maar het lichaam zei ‘tukken’. Een slechte, redelijke of goede tijd? In deze kilometers wordt het resultaat gemaakt of gekraakt. De parallel naar aan groot transformatieprogramma en hoe deze punten te benutten: (1) het ‘half-way-point’. Maak de balans op. Lig je qua resultaten goed op schema, kapitaliseer dat door dat dat succes te vieren met heel veel muffins bijvoorbeeld en zo energie op te doen voor de tweede helft. Maar bespreek met de trekkers de noodzaak om juist dan de voorsprong uit te bouwen door ‘the extra mile’ aan inspanning te leveren. En het lijstje met max. 5 ‘must win’ executiebattles haarscherp te hebben. 1 film, 1 script! En er zo voor te zorgen dat als straks de looprekken van het programma, zoals werkgroepen en een programma management office, weg zijn, de resultaten duurzaam zijn. (2) Km 32. Nu komt het er echt op aan. De opdrachtgever en sponsoren zijn pas echte change ‘leaders’ als ze er nu zijn. Nu blokkades wegnemen en motiveren. De trekkers zijn pas echte trekkers als ze nu niet afhaken en inzakken maar voor ‘the full monty’ gaan qua resultaat. Smijt nog steeds niet met energie en middelen. Want er is geen second wind nodig, maar inmiddels een derde en vierde wind! Als nu de vermeende applausgever klinkt in de bestuurskamer “ik vind dat het weer gewoon terug moet naar de lijn”, wees dan hyperalert. Van de meeste succesvolle implementaties die ik ken, moeten de leiders in hun leiderschapsteam nog minimaal drie keer de verleiding en de druk weerstaan om het niet los te laten. John de Mol is een mooi voorbeeld. Iedereen weet dat hij er juist aan het einde is om desnoods de lampen op de studiovloer bij de Voice goed te zetten en de spirit gaande te houden tot ver NA de laatste uitzending. In plaats van het voor gezien te houden als het format is bedacht en verkocht. Grondprincipe 3: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Maar dat balans alles is. Met harde elementen bedoelen we de strategie, structuur, besturing, systemen en processen. Met zachte onder meer de cultuur, gedrag, stijl van leidinggeven, motiveren en inspireren. En wat blijkt: zogenaamd zachte elementen zijn het meest bepalend voor succes. Of falen. Heel concreet gemaakt: de grote multinationals, zoals Shell, die met gemak de grootste analytische talenten uit de markt trekken, doen zoals je mag verwachten, grondige voorbereidingen en evaluaties van hun nieuwe ventures en overnames. Wat in die evaluaties en uit veel onderzoeken keer op keer blijkt, is dat een te laag percentage slaagt En dat keer op keer te weinig aandacht voor de zogenaamd ‘zachte variabelen’ er de grootste oorzaak van is. Welke dat dan zijn: onverenigbare culturen, het onvermogen om een gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen, onvoldoende differentiatie in de vorm van integratie die het beste past om alle onderdelen uit kracht te laten door ontwikkelen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen. En ego’s. De zachte elementen maken of kraken de doelen. Maak die dus net zo expliciet als de harde. Systematisch. Van de 12 grondgrondprincipes is meer dan 2/3 zacht! Alle ballen alleen nog maar op zacht dus? Nee! De balans van hard en zacht maakt het echte verschil. Neem als voorbeeld de start van een project. Er moet een plan van aanpak zijn en een duidelijke opdracht worden geformuleerd. Het bijbehorende zogenaamd ‘zachte’ element gaat dan over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het moet schrijven en uitvoeren. En ook anderen moeten betrekken op de door u beoogde rol voor hem of haar zodat ze zich blijven committeren. Dit noem ik ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Ik heb geleerd – en pas dat al een aantal jaren rücksichtslos toe – dat dit het stiefkind is van elk project. Negen van de tien keer investeert menig bestuurder niet meer dan een belletje daags voor de kick-off in het ergste geval of tien minuten in een bila in het beste geval. Terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken en her bespreken van iemands rol, zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat in alle opzichten. Het gaat om hun echte betrokkenheid, niet om de opgelegde. Hoe meer medewerkers zich aan je aanpassen hoe meer betrokkenheid en passie ze verliezen. Het maakt het verschil tussen Pagina 3 van 4 iemand die ‘naar zijn werk gaat’, of ‘naar zijn passie gaat'. In het eerste geval zullen resultaten best ok zijn. In het tweede geval zal iemand door roeien en ruiten gaan om zijn of haar resultaten te realiseren. In dat voor de organisatie en u zo cruciale veranderprogramma. Net als op het vliegveld: er is maar een iemand die kan inchecken om ergens te komen en dat bent u zelf. Zonder check-in geen vlucht en geen bestemming. Nog een voorbeeld waarom de balans tussen harde en zachte elementen zo belangrijk is. De ‘zachte vrijheid voor creativiteit’ is net zo belangrijk als richting, kaders en standaardisatie. Standaardisatie is zelfs een van de belangrijkste manieren om veel tijd voor innovatie, creativiteit en maatwerk te creëren. Een bereconceet voorbeeld daarbij is Ikea. Daar hebben ze werkelijk alle repeterende processen maximaal ‘hard’ gestandaardiseerd. Niet alleen wordt er daardoor veel tijd gewonnen. De meubelmakers blinken uit in het ‘zachte’: creativiteit, innovatie en persoonlijke ontwikkeling. Afsluitend Zie strategie-executie als het allerbelangrijkste onderdeel van uw verantwoordelijkheden. Met andere worden: regel het! Bedenk wat uw eigen ‘douchegordijn’ is. Maak tijd vrij voor executie en veel ook: 80%. En blijf committed tot en met het einde: denk aan John de Mol. Als je vervolgens ook nog leeft met de leefregel dat het zachte hard is en het harde zacht en daar niets zweverigs aan is, dan gaan er mooie dingen gebeuren. Balans is alles. Morgen kunt u al winst boeken met deze drie grondprincipes! Er is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. In het Nieuwe Normaal is de ruimte om maar wat te proberen en om te leren steeds beperkter geworden. Innovaties volgen elkaar steeds sneller op en de levenscycli van producten wordt steeds korter. Ik weet dat u ermee worstelt. Een topbestuurder van een multinational heb ik tijdens een interview horen uitroepen: “We moeten er met zijn allen beter in worden!”, “Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid!’’. En hij heeft gelijk. We brengen 50% van het niet-slapende deel van een doordeweekse dag werkend door. Exclusief reistijd. It better be good, zou ik zeggen. Verspilling van voedsel vindt iedereen heel erg en terecht, maar daar kan je ‘in the great scheme of things’ veel minder aan doen. Verspilling in strategie-executie wel, sterker nog u bent er voor aangenomen. Dat was het. En nu krijgt u muffins van mij! Dat is om het goede voorbeeld te geven en u goed te luimen en te compenseren voor onze berucht slechte koffie. Graag uw reacties via [email protected] en @JPijlTurner Volg ons. Ik dank u wel! Jacques Pijl Turner, Leusden 5 juni 2014. Pagina 4 van 4
© Copyright 2024 ExpyDoc