Strategie-executie, een kunde.

Strategie-executie, een kunde.
En de nr.1 job voor elke leider.
Voor wie van u geldt: mijn organisatie is beter in strategiebepaling dan in strategie-executie? Bij
wie is dat andersom? Beste mensen, er is maar één ding belangrijker dan strategie: de executie! En het
is het moeilijkste.
Jaarlijks gooien we met z’n allen 1,3 miljard ton aan eten weg, volgens berekeningen van de VN. Deze
verspilling betekent dat 28% van de landbouwgrond wordt gebruikt om voedsel te verbouwen dat
uiteindelijk wordt weggegooid! Wat ook nog eens gepaard gaat met een vergeefse uitstoot van CO2! Dit
vindt u geheid shocking.
Maar dit is nog meer dan twee keer zoveel in strategie-executie, waarvan meermaals onderzocht is
dat het percentage mislukking en verspilling meer dan 60% is! We zijn echt heel slecht in strategieexecutie. U dan niet, maar alle andere bestuurders wel. Er wordt te veel menselijk talent en er worden te
veel middelen verkwist.
Laat dat beeld even op u inwerken. Want abstractie is killing in strategie-executie. Terwijl het elke
dag gebeurt.
Hoe ziet dat er uit? Visualiseer s.v.p. even het beeld van een halve brug over een vallei. Die vallei
ligt bomvol karkassen en kadavers van geheel of gedeeltelijk mislukte initiatieven (projecten,
programma’s, overnames, etc.) die nooit de overkant bereiken. Omdat er altijd halverwege vermeende
applausgevers klinken als ‘de lijn moet het nu zelf kunnen hoor!’. En boem daar valt er weer een bij.
Wat een ellende? Ja, maar vooral potentieel! Dit moet beter, maar vooral is het een kans het
concurrerend vermogen te vergroten in het Nieuwe Normaal.
U wilt natuurlijk eerst een beeld hebben van de belangrijkste faalfactoren in strategie-executie, voordat
u de grondprincipes voor succesvolle executie tot u kunt nemen. Ik beperk me nu tot de vier archetypen
falende aanpakken die het meest voorkomen. De herkenbaarheid is te leuk denk ik om ze niet even te
noemen:
‘Archetype’ Nr. 1 De academische waterhoofd-aanpak. Overal waar hoog opgeleide professionals
graag sexy strategie en concept projecten instappen en zodra het over executie gaat, draaien de ogen
weg. Gebeurt nog elke dag overal, vooral bij de corporates die het beste talent uit de markt trekken.
Weer een kadaver. Nr. 2 De valse resultaatgerichtheid. En een vermeend pragmatische aanpak.
Men gaat zonder voldoende zorgvuldige analyse en herontwerp vrijwel direct rennen naar de
implementatie. Onder de ‘vermeende applausgever’ van ‘we zijn nu eenmaal erg concreet en
praktisch’.Weer een karkas. Nr. 3 en die is een beetje vies, de natte winden aanpak. Cultuur
gedreven, vaak heel inspirerend en zeker ook leuk. Voordat er een kwartaal om is, is het al verdampt.
Wordt ook niets. Nr. 4 De monomane aanpakken. Er is dan een onbalans doordat de aanpak, ofwel de
ivoren toren, inhoudelijk gedreven is door allerhande experts, dan wel te technocratisch vanwege een
dominantie van prince2 fetisjisten. Onbalans is killing. Wordt nooit wat.
Gelukkig zijn er manieren om het percentage van geslaagde executie te verhogen! Ik deel 3 van de 12
grondprincipes van excellente strategie-executie die wij hebben gevonden in het lopende onderzoek
onder tientallen bestuurders uit de private en (semi-)publieke sector. En in onze praktijk. En dat zijn
‘grote knoppen’!
Pagina 1 van 4
Grondprincipe 1:
Zie Strategie-executie als de nr.1 job van elke leider. En als een volwaardige discipline.
Dit is misschien wel het belangrijkste grondprincipe. En dat moet nog veel meer dan nu de
heersende taakopvatting over leiderschap zijn. ‘In ge-ouwe - u weet wel - kun je niet wonen!’ zei een
Amsterdamse wethouder toen hij beleid na beleid beu was en de woningnood alleen maar toenam. Met
strategische doelstellingen op papier haal je geen enkele doelstelling.
Een mooie anekdote vind ik die over Conrad Hilton, de oprichter van het gelijknamige hotelconcern, die
als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende speeches van captains of industry
over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg de voorspelbare vraag:
“Mr Hilton, wat is het geheim van uw business succes en leiderschap?” Zijn antwoord was even bondig
als briljant: “Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen” en liep het podium weer af.
Wat is uw douchegordijn?
Natuurlijk is het een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als uw nr.1 job vraagt
meer. Weliswaar nooit allemaal tegelijk, maar het gaat over veel competenties en precies de goede
dingen op het goede moment zien en doen. Kan het? Ja! Een voorbeeld van een change leider die
het keer op keer heel goed doet, vind ik Eberhard van der Laan, burgemeester van Amsterdam.
Eberhard laat elementen zien die bij uitstek in strategie-executie wezenlijk zijn: Eberhard durft
duidelijke keuzes te maken en spreekt klare taal. Bijvoorbeeld toen er ellenlange discussies in de
raad en media gevoerd werden over preventief fouilleren. Van der Laan zei: “een pistool tegen je hoofd
is veel vervelender dan preventief fouilleren!”. Daar was geen woord Spaans bij.
Succes in strategie-executie zal bij die taakopvatting vele vaders kennen. En u bent het a priori
niet. Wees er ok mee of wees kansloos. Een leider met een sterke overtuiging van een richting moet
‘ok zijn’ met een stevige woestijntocht. Eerst een jaar uitdragen, dan een jaar scepsis en cynisme
doorstaan en in het derde jaar, wanneer er succes wordt geboekt, anderen ermee aan de haal zien
gaan. En dat ook nog eens wendbaar vanwege de bewegende doelen. Want in het nieuwe normaal
hebben we niet eens de tijd om drie jaar lang een strategie uit te rollen.
Grondprincipe 2:
Draai de besteding van tijd, energie en middelen radicaal om: besteed 80% aan pure executie.
Het probleem: we besteden tijd voor het grootste deel verkeerd. Ik ben een fanatiek gebruiker van
de ‘Acht maanden of acht minuten’ anekdote van Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent. Over de
dagelijkse realiteit van strategie-implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor
strategietrajecten. We nemen daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers
en toekomst van de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de laag direct onder
ons, de divisiedirecteuren, om gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de
managementteams van hun divisies. We vragen daarna die managementteams om hetzelfde te doen
met de managementteams van hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer –
anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uit getrokken. En we
vragen de managementteams van de businessunits om met hun afdelingsmanagers toch wel een dag te
pakken – de volle acht uur. Uiteindelijk naderen we het primaire proces, waar doelstellingen gemaakt of
gekraakt worden. De afdelingsmanager komt om in de perikelen van de dagelijkse operatie en
beslommeringen, krijgt te horen dat hij toch ook de nieuwe strategie moet implementeren en besluit daar
een vol agendapunt op het werkoverleg voor in te ruimen – acht minuten.’ Dít is een van de grootste
faalfactoren! Dat eenvoudigweg verkeerd met middelen en tijd gesmeten wordt.
En tijd is nu net het enige dat eerlijk is verdeeld op aarde. En kan een enorm
concurrentievoordeel opleveren. Besteed 80 procent van middelen en tijd aan pure executie. Geef
tijd ook een budget! Wie heeft er van u wel eens een marathon gelopen? Ik wel / ook. “Zeker al een tijd
geleden?”, ben ik u voor? Klopt. Ik wil de metafoor van die nare 42 kilometer gebruiken. StrategiePagina 2 van 4
executie is namelijk als een marathon. In een marathon zijn er twee markante punten: de helft en km 32.
Het ‘half-way-point’ is markant omdat je dan psychologisch ‘over the hill’ bent en kan gaan aftellen en dat
geeft energie voor de tweede helft. Het 32 km punt is markant omdat je dan nog iets meer dan 10
kilometer moet, zeer overzichtelijk, maar je bent nu echt ‘uitgewoond’, er gebeuren rare dingen. Zo viel ik
ooit bijna in slaap tijdens het hardlopen. De geest wilde nog wel, maar het lichaam zei ‘tukken’. Een
slechte, redelijke of goede tijd? In deze kilometers wordt het resultaat gemaakt of gekraakt. De parallel
naar aan groot transformatieprogramma en hoe deze punten te benutten: (1) het ‘half-way-point’.
Maak de balans op. Lig je qua resultaten goed op schema, kapitaliseer dat door dat dat succes te vieren
met heel veel muffins bijvoorbeeld en zo energie op te doen voor de tweede helft. Maar bespreek met de
trekkers de noodzaak om juist dan de voorsprong uit te bouwen door ‘the extra mile’ aan inspanning te
leveren. En het lijstje met max. 5 ‘must win’ executiebattles haarscherp te hebben. 1 film, 1 script! En er
zo voor te zorgen dat als straks de looprekken van het programma, zoals werkgroepen en een
programma management office, weg zijn, de resultaten duurzaam zijn. (2) Km 32. Nu komt het er echt
op aan. De opdrachtgever en sponsoren zijn pas echte change ‘leaders’ als ze er nu zijn. Nu blokkades
wegnemen en motiveren. De trekkers zijn pas echte trekkers als ze nu niet afhaken en inzakken maar
voor ‘the full monty’ gaan qua resultaat. Smijt nog steeds niet met energie en middelen. Want er is geen
second wind nodig, maar inmiddels een derde en vierde wind! Als nu de vermeende applausgever klinkt
in de bestuurskamer “ik vind dat het weer gewoon terug moet naar de lijn”, wees dan hyperalert. Van de
meeste succesvolle implementaties die ik ken, moeten de leiders in hun leiderschapsteam nog minimaal
drie keer de verleiding en de druk weerstaan om het niet los te laten. John de Mol is een mooi voorbeeld.
Iedereen weet dat hij er juist aan het einde is om desnoods de lampen op de studiovloer bij de Voice
goed te zetten en de spirit gaande te houden tot ver NA de laatste uitzending. In plaats van het voor
gezien te houden als het format is bedacht en verkocht.
Grondprincipe 3:
Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Maar dat balans alles is.
Met harde elementen bedoelen we de strategie, structuur, besturing, systemen en processen. Met
zachte onder meer de cultuur, gedrag, stijl van leidinggeven, motiveren en inspireren. En wat blijkt:
zogenaamd zachte elementen zijn het meest bepalend voor succes. Of falen. Heel concreet
gemaakt: de grote multinationals, zoals Shell, die met gemak de grootste analytische talenten uit de
markt trekken, doen zoals je mag verwachten, grondige voorbereidingen en evaluaties van hun nieuwe
ventures en overnames. Wat in die evaluaties en uit veel onderzoeken keer op keer blijkt, is dat een te
laag percentage slaagt En dat keer op keer te weinig aandacht voor de zogenaamd ‘zachte variabelen’
er de grootste oorzaak van is. Welke dat dan zijn: onverenigbare culturen, het onvermogen om een
gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen,
onvoldoende differentiatie in de vorm van integratie die het beste past om alle onderdelen uit kracht te
laten door ontwikkelen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen. En ego’s. De zachte
elementen maken of kraken de doelen. Maak die dus net zo expliciet als de harde. Systematisch.
Van de 12 grondgrondprincipes is meer dan 2/3 zacht!
Alle ballen alleen nog maar op zacht dus? Nee! De balans van hard en zacht maakt het echte
verschil. Neem als voorbeeld de start van een project. Er moet een plan van aanpak zijn en een
duidelijke opdracht worden geformuleerd. Het bijbehorende zogenaamd ‘zachte’ element gaat dan over
de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het moet schrijven en uitvoeren. En ook
anderen moeten betrekken op de door u beoogde rol voor hem of haar zodat ze zich blijven
committeren. Dit noem ik ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Ik heb geleerd
– en pas dat al een aantal jaren rücksichtslos toe – dat dit het stiefkind is van elk project. Negen
van de tien keer investeert menig bestuurder niet meer dan een belletje daags voor de kick-off in het
ergste geval of tien minuten in een bila in het beste geval. Terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt
goed bespreken en her bespreken van iemands rol, zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat
in alle opzichten. Het gaat om hun echte betrokkenheid, niet om de opgelegde. Hoe meer medewerkers
zich aan je aanpassen hoe meer betrokkenheid en passie ze verliezen. Het maakt het verschil tussen
Pagina 3 van 4
iemand die ‘naar zijn werk gaat’, of ‘naar zijn passie gaat'. In het eerste geval zullen resultaten best ok
zijn. In het tweede geval zal iemand door roeien en ruiten gaan om zijn of haar resultaten te realiseren.
In dat voor de organisatie en u zo cruciale veranderprogramma. Net als op het vliegveld: er is maar
een iemand die kan inchecken om ergens te komen en dat bent u zelf. Zonder check-in geen
vlucht en geen bestemming.
Nog een voorbeeld waarom de balans tussen harde en zachte elementen zo belangrijk is. De
‘zachte vrijheid voor creativiteit’ is net zo belangrijk als richting, kaders en standaardisatie.
Standaardisatie is zelfs een van de belangrijkste manieren om veel tijd voor innovatie, creativiteit
en maatwerk te creëren. Een bereconceet voorbeeld daarbij is Ikea. Daar hebben ze werkelijk alle
repeterende processen maximaal ‘hard’ gestandaardiseerd. Niet alleen wordt er daardoor veel tijd
gewonnen. De meubelmakers blinken uit in het ‘zachte’: creativiteit, innovatie en persoonlijke
ontwikkeling.
Afsluitend
Zie strategie-executie als het allerbelangrijkste onderdeel van uw verantwoordelijkheden. Met
andere worden: regel het! Bedenk wat uw eigen ‘douchegordijn’ is. Maak tijd vrij voor executie en veel
ook: 80%. En blijf committed tot en met het einde: denk aan John de Mol. Als je vervolgens ook nog leeft
met de leefregel dat het zachte hard is en het harde zacht en daar niets zweverigs aan is, dan gaan er
mooie dingen gebeuren. Balans is alles. Morgen kunt u al winst boeken met deze drie grondprincipes!
Er is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. In het Nieuwe Normaal is de ruimte
om maar wat te proberen en om te leren steeds beperkter geworden. Innovaties volgen elkaar steeds
sneller op en de levenscycli van producten wordt steeds korter. Ik weet dat u ermee worstelt. Een
topbestuurder van een multinational heb ik tijdens een interview horen uitroepen: “We moeten er met zijn
allen beter in worden!”, “Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid!’’. En hij
heeft gelijk. We brengen 50% van het niet-slapende deel van een doordeweekse dag werkend
door. Exclusief reistijd. It better be good, zou ik zeggen. Verspilling van voedsel vindt iedereen heel
erg en terecht, maar daar kan je ‘in the great scheme of things’ veel minder aan doen. Verspilling in
strategie-executie wel, sterker nog u bent er voor aangenomen.
Dat was het. En nu krijgt u muffins van mij! Dat is om het goede voorbeeld te geven en u goed te luimen
en te compenseren voor onze berucht slechte koffie. Graag uw reacties via [email protected] en
@JPijlTurner Volg ons. Ik dank u wel!
Jacques Pijl Turner, Leusden 5 juni 2014.
Pagina 4 van 4

Download Report