Eindrapport Philadelphia Experiment Regelarme

Eindrapport
experiment
Regelarme Zorg
April 2014 - Stichting Philadelphia Zorg
Gerrit Leene, directeur experiment Regelarme Zorg Het beste uit jezelf
De boom
Jullie zien mij hier staan als
volgroeide, volwassen, zo zelfstandig mogelijke boom. Ja, men
had het al voor mij uitgedacht.
De normen, maar niet de waarden
waren al bepaald.
Mijn groeiplan stond vast, het was keurig
netjes ingekaderd. Ik had zelfs speelruimte
gekregen. Maar het was voor mij bedacht
en dat paste niet, ik ben anders. Ik ben
mezelf.
Zo groei ik verder, zoals ik mezelf prettig
voel en op de manier waarop ik in het leven
wil staan. Egoïstisch? Het is maar hoe je het
bekijkt. In vergelijking tot hen die naast mij
het hardst hun best deden om maar zo hoog
en kaarsrecht mogelijk te worden.
En ondertussen onder de grond mijn wortels
beknelden.
Want ja, ik heb wel voeding nodig, ben niet de sterkste. Eerlijk is eerlijk. Mijn wortels kunnen
met regelmaat een scheutje voeding gebruiken. Willen jullie me daarbij blijven helpen?...
Zeker als het hier weer eens zo´n lange droge periode met zandstormen is. Dán voeg je iets
toe aan mijn leven en wie weet ook wat aan dat van jezelf.
Vreemd, ik moet ineens aan Philadelphia denken. De diepere lading, de missie, broeder/
zusterliefde. Bijbels. Hoe stond het er ook al weer? Kleine kracht, maar trouw. Je kunt er van
op aan. Dat past en daarom dankjewel dat ik er zo mag zijn... En wel mijn wortels blijven
voeden hé?
Streetwise
“Vertel me. Ben ik nu een lijstje of een mens.
In de ogen van Philadelphia.”
Twee jongemannen lopen het podium op. Sneakers,
laaghangende jeans, kekke jasjes, lippiercings, oorbellen
en zonnebrillen. De langste draagt een basketbalpetje.
Ze spreken ritmisch, gebaren met hun handen en zien
er zelfverzekerd uit, alsof ze weggelopen zijn uit een
videoclip. Streetwise.
Rappers zijn verrassend om te horen en te zien.
Vooral tijdens de eindbespreking van een groot project.
Passend ook. Het herinnert je aan de bedoeling van
onze organisatie: er voor zorgen dat cliënten en
medewerkers zo veel mogelijk in hun kracht zijn.
Dat lukt beter wanneer je mensen minder in een
keurslijf drukt. Niet beginnen bij regels en voor
schriften, maar ruimte geven aan zorgprofessionals
en vanuit vakkennis en gezond verstand ontdekken
wat het beste is voor de cliënt.
De rappers laten zien wat ze kunnen. Ze hebben muziek en teksten geschreven en een clip
opgenomen. Een idee van hun locatiemanager, die er zo voor zorgt dat we iets meer zijn gaan
begrijpen van de leefwereld van Kevin en Ozeias. Cliënten van Philadelphia.
“We blijven doorgaan. Vallen maar ook opstaan.
Samen met Philadelphia.”
Greet Prins
Voorzitter Raad van Bestuur
1
Inleiding
Alstublieft. Het eindrapport van ons experiment Regelarme Zorg. Geheel in lijn met onze visie
geen lijvig werk, maar een helder, kernachtig document dat vooral verhaalt en concludeert.
We hopen u met dit rapport te inspireren. En onze ervaring te delen dat het met elkaar bereiken
van Goede Zorg voor de cliënten is terug te brengen tot de eenvoud van het (relatiegerichte)
gesprek aangaan. Het gesprek van de medewerker met de cliënt over zijn wensen en behoeften.
Het gesprek van de medewerker met de verwanten over het samen inrichten van de zorg.
Het gesprek van medewerkers in de vorm van Beraad: met elkaar overleggen over hoe het met
de cliënt gaat en wat hij nodig heeft om hem het beste te kunnen ondersteunen. Het gesprek
tussen leidinggevenden over hoe Goede Zorg kan worden geleverd binnen de kaders. En het
gesprek tussen medewerkers/leidinggevenden en ondersteunende diensten en stakeholders over
het nut en de noodzaak van regels en kaders.
Regelarme Zorg begint aan de basis. De relatie tussen cliënt en medewerker. In dit rapport leest
u de opmerkelijke resultaten die dit heeft opgeleverd. Voor de cliënt, voor de medewerker, voor
de verwant en voor de organisatie. Wat betreft dit laatste, we hebben geleerd hoe we een zorg
organisatie weer kunnen richten op de bedoeling: het leveren van Goede Zorg.
Gerrit Leene
directeur experiment Regelarme Zorg
Leeswijzer
Hoofdstuk 1 start met een beschrijving van de visie van Regelarme Zorg. Hier leggen we uit wat
we bedoelen met V x V = V2 . En wat de doelstellingen van het experiment zijn.
Hoofdstuk 2 gaat in op de aanpak en het leerproces van het experiment. Het leerproces heeft
ons geholpen om de visie scherp te krijgen en ons daar gedurende het experiment zo
consequent mogelijk aan te houden.
In hoofdstuk 3 leest u de resultaten. Wat vinden de cliënten van Regelarme Zorg? Hoe ervaren
medewerkers de nieuwe werkwijze? En wat hebben verwanten ervaren en wat vinden zij ervan?
Hoofdstuk 4 geeft een korte weergave van de resultaten van de verschillende werkgroepen en
de initiatieven met de stakeholders.
Tenslotte geven we in hoofdstuk 5 een samenvatting van de conclusies van het experiment en
geven we een overzicht van de lessons learned en een aantal aanbevelingen aan de gehele
organisatie en aan de belangrijkste stakeholders van het experiment.
2
Inhoud
Voorwoord Greet Prins ....................................... .................................................................................................................................. 1
Inleiding .. .. .. .. ...................................................................................................................................................................................................... 2
Management samenvatting ............................... .................................................................................................................................. 4
Hoofdstuk 1: visie op Regelarme Zorg: V x V = V2 . ............................................................................................ 6
Visie op Regelarme Zorg ...................................................................................................................................................................... 6
V x V = V2 geldt voor medewerker én leidinggevende . ................................................................................................. 7
Doelstelling van het experiment Regelarme Zorg ............................................................................................................. 7
Hoofdstuk 2: aanpak en leerweg ......................................................................................................................................... 9
Leerweg . . .. .. ....................................................................................................................................................................................................... 9
Onderzoek Inventarisatie Regeldruk ......... .................................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 3: welke concrete resultaten heeft Regelarme Zorg bereikt? ................................. 11
Dit vinden de medewerkers ervan ............... .................................................................................................................................. 11
Dit vinden de cliënten ervan ............................................................................................................................................................... 14
Dit vinden de verwanten ervan ........................................................................................................................................................ 15
Hoofdstuk 4: werkgroepen en hun resultaten ........................................................................................................ 16
Presentie .. .. .. ...................................................................................................................................................................................................... 16
Kwaliteit . . .. .. ..................................................................... .................................................................................................................................. 16
Laptops op de groep en het Electronisch CliëntenDossier (ECD) ......................................................................... 17
SIS en nieuw zorgproces ........................................................................................................................................................................ 17
Medicatieveiligheid ..................................................................................................................................................................................... 18
Hygiëne en voedselveiligheid .. ............................................................................................................................................................ 18
Administratie op locatie .. ....................................................................................................................................................................... 19
Regelarm roosteren . . .............................................. .................................................................................................................................. 19
Overige resultaten ................................................... .................................................................................................................................. 19
Hoofdstuk 5: lessons learned en andere aanbevelingen ................................................................................. 21
Philadelphia 2.0 .. ......................................................... .................................................................................................................................. 23
Ons aanbod, onze uitdaging, onze olievlek . ............................................................................................................................ 23
Waar denken we concreet aan als we de zorg eenvoudiger willen maken? . ................................................. 24
3
Management samenvatting
De resultaten van het experiment Regelarme Zorg kunnen we u in een heel korte en een wat
langere samenvatting vertellen. Het korte verhaal is eigenlijk één zin. Een quote van een cliënt:
“De begeleiding heeft meer tijd en aandacht voor mij en ik kan nu het hele verhaal vertellen in
plaats van het halve.”
De iets langere samenvatting leest u hieronder. In 2011 schreef toenmalig Staatssecretaris
Veldhuizen-Van Zanten een brief over Regelarme Zorg aan de Tweede Kamer. Een citaat uit die
brief: Zorg ontstaat in het contact tussen de cliënt en de professional. Als regels daarbij onnodig hinderen,
moeten die worden aangepakt. Deze handschoen heeft Philadelphia de afgelopen twee jaar
opgepakt.
We weten allemaal dat we ten onder dreigen te gaan aan het aantal regels, protocollen, afspraken
en wetten. Ons primaire proces lijdt onder die regeldruk van instanties én de regels die we onszelf
opleggen. We moeten de daardoor ontstane bureaucratie doorbreken en medewerkers weer hun
vak laten pakken. Maar voor alles wilden we in ons experiment de relatie tussen de cliënt en de
professional verbeteren. En dat is gelukt!
Ons experiment begon met een dun plan met een paar ambities, doelstellingen, processen en
evaluatiemomenten. We wezen zeven pilotlocaties aan waarmee we het plan gingen uitvoeren.
Rijp en groen door elkaar. Op de ene locatie werd al wat getornd aan de regels en zaten
medewerkers al redelijk in hun kracht. Op andere locaties waren de protocollen nog heilig, zaten
medewerkers nog erg veel ‘met hun kop in het scherm’, zoals een cliënt dat mooi verwoordde, en
handelden medewerkers volgens de vele lijstjes en schema’s.
Onze eerste sessies met de pilotlocaties gingen
over regels en lijstjes die overal hingen.
Het koelkastlijstje, het corveelijstje, het wie-eetwat-lijstje, het bedtijdlijstje, het hoe-gaan-weom-met-de-verjaardag-van-de-cliënten-lijstje.
Sommige locaties hingen er vol mee. Het leek
wel behang. Toen dachten we nog dat we met
het weghalen van overbodige regels een eind
op weg zouden zijn met Regelarme Zorg.
Het verhaal gaat...
In dit digitale tijdperk vind ik het
opmerkelijk dat er veel papier wordt
verspild aan printjes. Ik weet dat het
wettelijk verplicht is om het dossier op orde
te hebben, maar moeten we echt alle plannen
iedere keer uitdraaien? Nee toch? Of toch wel?
Maar al snel kwamen we erachter dat het bij Regelarme Zorg helemaal niet gaat om lijstjes, geld,
bezuinigingen of processen. Maar om de (zorg)relatie tussen cliënt en medewerker. De sleutel
hierbij is de medewerker. Hij moet zich continu afvragen: “wat voeg ik toe aan het leven van de
cliënt? En hoe doe ik dat? Wat is Goede Zorg? Hoe sluit ik werkelijk aan bij de cliënt? Wanneer
geef ik echt aandacht?”
4
De afgelopen twee jaar hebben we veel tijd, geld en energie gestoken in die medewerker.
Zo zijn medewerkers intensief getraind in de Presentiebenadering en hebben zij daar intervisie
bijeenkomsten over gehad. Ook hebben alle medewerkers op alle vlakken meegedacht over
verbeteringen in het zorgproces. Sterker, ze hebben zelfs een aantal zaken ontwikkeld, zoals:
• Nieuwe leermodules voor medicatie- en voedselveiligheid;
• Het meten van kwaliteit.
• Een elektronisch cliëntendossier (ECD).
• Een cliëntgerichte afsprakenkaart dat op één A4-tje past.
• Zelfroosteren.
• Afspraken rondom inspectiebezoeken.
Ja, we hebben een aantal concrete producten en ideeën opgeleverd, die binnen Philadelphia en
andere zorgorganisaties gebruikt kunnen worden. Maar we hebben een nog veel groter resultaat
behaald. We hebben namelijk de houding en het gedrag van medewerkers op de pilotlocaties
blijvend veranderd (een echte cultuuromslag) en de echte aandacht voor cliënten vergroot.
Dat blijkt uit de evaluaties met medewerkers, cliënten en verwanten. Vier conclusies:
• Medewerkers én leidinggevenden ervaren meer vrijheid, verantwoordelijkheid en (zelf)
vertrouwen.
• Cliënten ervaren meer tijd, aandacht en beschikbaarheid van de medewerker, meer inspraak op
het eigen leven en op de groepsactiviteiten en meer een luisterend oor.
• Verwanten ervaren meer levensgeluk bij de cliënt.
• Medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor de gang van zaken op de eigen locatie.
De opdracht van de Staatssecretaris was: met minder regels meer tijd voor de cliënt. Wij zijn
ervan overtuigd dat we deze opdracht overtroffen hebben. Met het experiment Regelarme Zorg
bij Philadelphia hebben medewerkers meer Vrijheid en Verantwoordelijkheid gekregen én genomen.
Waardoor ze nu met meer Zelfvertrouwen en meer Vertrouwen in elkaar denken en doen.
V x V = V2 . Dit heeft niet alleen meer tijd voor de cliënt opgeleverd. Maar vooral meer echte
aandacht. Meer gezelligheid. Meer kwaliteit van leven.
De grote vraag is natuurlijk hoe we kunnen stimuleren dat de geleerde lessen worden geborgd in
onze eigen organisatie en in de zorgsector in het algemeen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de pilot
met het kwaliteitstoetsingsinstrument dat we samen met Cordaan, Siza en Achmea ontwikkelen.
We hebben allemaal te maken met grote hervormingen en bezuinigingen. Maar wat ons betreft
hebben deze alleen kans van slagen als we teruggaan naar de bedoeling van de zorg. Van denken
in systemen, naar handelen vanuit de bedoeling: de zorgrelatie. Van controle, naar vertrouwen.
Van er zijn voor die ene unieke cliënt.
Het verhaal gaat...
Afgelopen woensdag mijn eerste dienst gedraaid na het
verwijderen van allerlei lijstjes. Na een uur werken, had ik
slechts één vraag: welke lijstjes hangen er eigenlijk niet meer?
Toch heb ik alles gedaan wat echt nodig was. Blijkbaar kan dat best
als je gewoon goed rondkijkt. Daarnaast kwam eigenlijk het mooiste resultaat:
meer tijd voor leuke gesprekken met de bewoners, het rustig aanhoren van hun
verhalen en vragen en die goed kunnen beantwoorden. Dit in plaats van
vlug-vlug, omdat de vraag in je nek hijgt: welke lijstjes moet ik nog afwerken?
Heerlijk!!!
5
Hoofdstuk 1: visie op Regelarme Zorg: V x V = V2
Visie op Regelarme Zorg
De visie van Philadelphia, toegepast in het experiment Regelarme Zorg, is gericht op het leveren
van Goede Zorg. Volgens de benadering van Presentie is Goede Zorg relationeel gestuurd.
De zorgprofessional betrekt zich aandachtig en toegewijd op de ander, ziet wat bij de ander op het
spel staat, sluit aan en begrijpt de situatie, en weet wie zij/hij daarbij voor de ander kan zijn.
Wat gedaan kan worden, wordt dan ook gedaan.
In de visie moeten alle activiteiten van een zorgteam - sterker: alle betrokkenen in de zorgsector direct herleidbaar zijn naar concrete toegevoegde waarde voor de cliënt. De vraag ‘wat wordt de
cliënt er beter van?‘ is tijdens het experiment honderden keren gesteld. Juist daarom heeft het
experiment Regelarme Zorg zich met name gericht op de medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk
voor het leveren van Goede Zorg. Daarom was onze belangrijkste doelstelling de echte wensen en
behoeften van cliënten aan te boren en de cliënt én de medewerker in zijn/haar kracht te krijgen.
Zijn/haar vak weer terug te geven. Want alleen dan kan hij zonder het procedureboek of het
protocol vanuit zijn eigen professionaliteit en drijfveren dat doen wat goed is voor die ene cliënt op
dat ene moment. En pas wanneer de medewerker werkelijk in zijn kracht staat, kan en durft hij/zij
te reflecteren en zich te beraden op het eigen handelen. Alleen, en via het Beraad samen met
collega’s, verwanten en leidinggevenden. In dit Beraad wordt niet geoordeeld, maar door middel
van reflectie gezamenlijk geleerd van situaties en dilemma’s.
De afgelopen twee jaar hebben we steeds meer geleerd dat de formule om de medewerker in zijn
kracht te krijgen eigenlijk heel eenvoudig is: Vrijheid x Verantwoordelijkheid geeft zelfVertrouwen
en Vertrouwen in elkaar. V x V = V2 . Hieronder worden deze woorden toegelicht.
Het begint met vrijheid …
Medewerkers die vrijheid krijgen én nemen, durven de tijd te nemen voor en echte aandacht te
geven aan de cliënt. Dit doen ze door echt aanwezig te zijn, door voorgeschreven To Do-lijstjes en
(administratieve) taken ter discussie te stellen en door minder in protocollen te duiken.
… dan volgt verantwoordelijkheid …
Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen én nemen, zijn zich bewuster van de keuzes die ze
maken. Kunnen deze keuzes vervolgens ook beter toelichten of verantwoorden. Niet op basis van
lijstjes, regels of protocollen, maar op basis van gezond professioneel verstand. Deze medewerkers
weten namelijk waarom ze een keuze hebben gemaakt en durven hierover altijd in gesprek te gaan
met een ander, zoals een collega, leidinggevende, cliënt, verwant en, ja, zelfs met de Inspectie.
Medewerkers die verantwoordelijkheid voelen, ervaren de wettelijke kaders niet als last, maar
worden daardoor juist gesterkt.
In het experiment Regelarme Zorg is de afspraak gemaakt met de IGZ om spontaan
op bezoek te komen. Dit is tweemaal gebeurd. Beide keren hebben de medewerkers
in een gesprek gewoon uitgelegd waarom in deze locatie bepaalde keuzes worden
gemaakt. De IGZ heeft dit in beide bezoeken als positief angemerkt.
… en het leidt tot vertrouwen
Medewerkers die vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen en nemen, staan met meer (zelf)
vertrouwen in hun vak. Zij durven weer dat te doen wat hun professionele gevoel en hun ervaring
6
hen ingeeft. En staan open voor het gesprek over hun eigen handelen. Het gesprek met zichzelf
en het reflectief gesprek (Beraad) met anderen. Dit zelfvertrouwen gaat hand in hand met het
vertrouwen dat de medewerker krijgt van zijn collega’s, zijn leidinggevende en externe instanties
als het zorgkantoor en de IGZ. Immers, de medewerker die vol zelfvertrouwen en vanuit zijn eigen
kracht denkt en handelt, krijgt veel vaker het vertrouwen van anderen bij het werkelijk voorop
stellen van het cliëntbelang en de afwegingen die hij daarbij zelf maakt.
V x V = V2 geldt voor medewerker én leidinggevende
In het experiment Regelarme Zorg hebben we ervaren dat de formule V x V = V2 waar is en werkt.
Bij zowel de medewerker als de leidinggevende. Beiden geven nu zelf aan meer in hun kracht te
staan, meer plezier in hun werk te hebben en meer hun vak te pakken. Kortom: Goede Zorg te
leveren.
In het experiment is de rol van de leidinggevende belangrijk gebleken. Wanneer hij vrijheid,
verantwoordelijkheid en vertrouwen geeft aan zijn medewerkers, kan het vliegwiel op gang
gebracht worden. In het experiment hebben de locatiemanagers steeds meer ruimte gegeven aan
medewerkers om zaken naar eigen inzicht anders te regelen en te verantwoorden. Locatie
managers zijn steeds meer ‘op hun handen gaan zitten’ en hebben steeds minder gestuurd en meer
gecoacht. Natuurlijk lukte dat de ene locatiemanager beter dan de andere, maar ondertussen
heeft iedereen ervaren dat dit wel de sleutel tot verandering is.
Doelstelling van het experiment Regelarme Zorg
Regelarme Zorg is één van de door VWS gestarte ERAI experimenten. In vergelijking met andere
ERAI experimenten wilden wij een brede scope aan onderwerpen aanpakken. In zeven pilot locaties,
met 100 cliënten en 120 medewerkers is het experiment als pilot gestart. De doelstelling was:
1.Het verhogen van de kwaliteit van zorg
2.Het vereenvoudigen van het administratieve proces rondom de (verantwoording van de) zorg.
Ad 1: in de visie is al aangegeven hoe de kwaliteit van zorg is aangepakt: Goede Zorg leveren.
In hoofdstuk 3 wordt hier inhoudelijk op ingegaan.
Ad 2: H
et administratieve proces vereenvoudigen hebben we op twee gescheiden domeinen
opgepakt:
• Het externe domein. Hierin is de communicatie en samenwerking met zorgkantoren, Inspectie en
andere belanghebbende partijen tegen het licht gehouden.
Het verhaal gaat...
We hebben met het wegdoen van de lijstjes ook drastisch gesneden in de frequentie van een aantal
‘moet-zaken’. Het wekelijks soppen van keukenkastjes met daarin serviesgoed. Of de keukenlades
met daarin bestek. Alles komt schoon uit de vaatwasser en gaat schoon de kast in. Waarom dan
wekelijks soppen? Doe je thuis toch ook niet.
7
In de uitvoering ervaren medewerkers een wirwar en ‘explosie’ van regels: de kader-regels van
VWS worden door de uitvoeringsorganen (zoals IGZ en de zorgkantoren) geconcretiseerd in
meerdere regels in de uitvoering. En om geen sancties of financiële kortingen te riskeren, zetten
de zorgorganisaties hier ook intern nog eens een extra controle op die leidt tot nog meer regels,
protocollen en administratie. In de opdracht zijn hier door het kernteam enkele concrete
vereenvoudigingen uitgelicht en opgepakt, zoals het vereenvoudigen van het inkoopproces en de
inkoopcriteria van zorg, en een vereenvoudigde aanlevering van zorggerelateerde informatie
(iAWBZ) (zie hoofdstuk 4 en 5).
• Het interne domein. Door de werkgroepen in het experiment zijn vanuit bedrijfsvoeringsoogpunt
ook vereenvoudigingen aangeleverd. Op het gebied van financiële verantwoording van kosten en
het verplicht behandelen van een groot aantal interne protocollen e.d. Vanuit het experiment is
een grote bijdrage geleverd aan het project BPR (herontwerp van bedrijfsprocessen).
8
Hoofdstuk 2: aanpak en leerweg
Bij de aanpak zijn we direct regelarm te werk gegaan. Onze aanpak heeft geresulteerd in een
eerste uitwerkrichting, met slechts een detailplanning voor de eerste weken. Met deze werkwijze
konden we de aanpak steeds bijstellen naar nieuwe omstandigheden, zoals de organisatiewijziging
van Philadelphia per 1-1-20131. Daarnaast hebben we gezorgd dat iedere inzet door teams aan het
experiment Regelarme Zorg ook budgettair ten laste van het experiment kon worden gebracht.
Hierdoor kon de inzet van medewerkers worden geleverd, zonder onderbezetting op de locaties.
Wij hebben van de volgende overleggroepen gebruikgemaakt:
Overleggroep
Samenstelling
Doelstelling/functie
Kernteam RAZ
Experimentdirecteur en vijf leden
Dagelijkse experimentaansturing, bepalen richting,
bijsturen om experimentdoelstellingen te behalen
MT RAZ
Zes locatiemanagers, kernteam en
(later ook) de regiodirecteuren van
de regio’s
Bespreken van veranderingen en ontwikkelingen.
Bijstellingen in experimentaanpak. Klankbord hoe
experimentbeleving bij de medewerkers en bij de
locatiemanagers is.
Experimentgroep
Afspiegeling van de organisatie: twee
medewerkers, twee zorgcoaches, een
gedragsdeskundige, een account
manager, een HR medewerker en een
locatiemanager
Van verschillende interne invalshoeken meedenken
over het programma van RAZ, en hierop reflecteren
Begeleidingsgroep
Afspiegeling van externe stakeholders: Deelgenoot maken van de ontwikkelingen en
ervaringen vanuit het experiment. Terugkoppeling van
VWS, zorgkantoor, Ondernemings
externe stakeholders
raad, participatieraad, cliëntenraad,
stichting Presentie en IGZ
Werkgroepen
Medewerkers en leidinggevenden van
de pilotlocaties
Onder begeleiding van een interne expert nemen
medewerkers deel in werkgroepen om concrete
inhoudelijke experimentresultaten rondom regelarme
thema’s te bereiken (zie verder hoofdstuk 4)
Door het kernteam is een groot aantal sessies gehouden met ouders, teams, cliënten, participatie
raden e.d. over plan, uitgangspunten en inzichten van het experiment. Daarnaast heeft de directeur
van het experiment bij iedere pilotlocatie tweemaal een dienst meegelopen, om ook aan den lijve
te ervaren wat het werken in de toenmalige en in de nieuwe (regelarme) context betekent.
Door deze aanpak heeft het kernteam veel input gehad om te toetsen of de aanpak functioneerde
of bijstelling noodzakelijk was. In een evaluatie hebben de groepen aangegeven dat zij de
werkwijze als effectief en prettig hebben ervaren.
Leerweg
Veranderen is leren. En leren kan alleen in een open sfeer, waarin vertrouwen belangrijk is.
Een sfeer waarin je jouw eigen handelen bespreekbaar durft te maken en dat van anderen ook kan
verwachten. Waarbij je met elkaar in gesprek gaat over het waarom en hoe. Dit is op alle niveaus
gebeurd. Bij medewerkers, locatiemanagers, directeuren en de kernteamleden.
Er zijn trainingen gegeven, op meerdere inhoudelijke gebieden. Zoveel als mogelijk is gekozen voor
een teamgerichte training, zodat medewerkers met elkaar de thema’s uit de dagelijkse praktijk
konden oppakken en hier de benodigde stappen in konden zetten. En ieder teamlid direct op de
1
oor de organisatiewijziging die op 1-1-2013 van kracht werd kwamen de pilotlocaties, welke oorspronkelijk in de regio Oost
D
vielen, in drie aparte regio’s met eigen regiodirecteuren. Gerrit Leene werd directeur experiment Regelarme Zorg en was hierdoor niet meer lijnverantwoordelijk voor deze pilotlocaties.
9
hoogte was van de nieuwe werkwijze en de nieuwe afspraken
en elkaar hierop konden aanspreken. Een goede combinatie
van kennisoverdracht én van teambuilding.
Het verhaal gaat...
Je bent kort na de
maaltijd in gesprek met
een cliënt. Deze doet
De trainingen, die door eigen medewerkers in werkgroepen
zijn ontworpen, zijn ook door eigen medewerkers gegeven.
uitgebreid haar verhaal, maar
ondertussen denk je ‘schiet nou op, want
ik heb nog zo veel te doen’. Op het lijstje
• Volgens het ‘train the trainer’ principe is hierdoor maximaal
gebruikgemaakt van de trainerscompetenties van de eigen
medewerkers.
• Dit is een kosteneffectieve methode gebleken.
• De kwaliteit van de training was hoog.
• De training en trainer sloten maximaal aan bij de praktijk.
• De trainers zijn tevens getraind en gecertificeerd op
didactische vaardigheden.
staat: keukenkastjes soppen, koelkasten
temperaturen en de corveelijst maken.
Ik heb mijn aandacht niet meer voor de
volle 100% bij de cliënt. Ik geef niet de
juiste antwoorden. Ik heb zelfs de neiging
om haar af te kappen. Het gevolg is dat
de cliënt door blijft gaan met haar
verhaal, ze wordt niet gehoord en komt
niet tot haar recht. Ik weet nu beter.
In de aanpak is maximaal geleerd. Iedere activiteit, training,
Ik moet luisteren en echte aandacht
werkgroep etc. is afgesloten met een evaluatie. Met cliënten,
geven. Dat doe ik nu ook.
medewerkers en ouders. Ook het kernteam heeft zich kwets
baar opgesteld. Kortgezegd was ons motto ‘wat kunnen wij
ervan leren en verbeteren?’ Het geleerde werd vervolgens ook direct toegepast.
Een van de belangrijkste ervaringen was het leren om los te laten. Om op je handen te zitten.
Als experimentteam, als locatiemanager. Door niet alles in detail uit te werken of voor te
schrijven, maar door slechts kaders aan te geven en teams de ruimte te geven om nieuwe
werkwijzen te ontwikkelen, is de verandering op gang gebracht.
Tenslotte is veelvuldig gebruikgemaakt van video-opnamen voor leersituaties.
Onderzoek Inventarisatie Regeldruk
Door de Raad van Bestuur is een opdracht verstrekt aan een extern adviesbureau, Roland Berger,
om een onderzoek te verrichten naar de ervaren regeldruk in de locaties. Hiervoor zijn zestien
locaties geobserveerd, waarvan drie pilot locaties Regelarme Zorg. Dit onderzoek was een
inventarisatie om richting te geven aan het landelijke proces BPR (herontwerpen van bedrijfs
processen). Uit het onderzoek blijkt dat:
• De regeldruk vooral bij locatiemanagers onevenredig groot blijkt (ongeveer 70% tijd wordt
besteed aan indirecte activiteiten, zoals behandelen van e-mail).
• (Coördinerend) begeleiders van Philadelphia minder tijd aan indirecte activiteiten besteden dan
de NZa indicatie (afhankelijk van cluster 19-29% van netto uren) en meer tijd aan de cliënt.
• Lagere tijdbesteding aan indirecte activiteiten niet wordt gecompenseerd door hogere
overheadkosten - Philadelphia levert daadwerkelijk meer zorg dan de NZa indicatie.
• Dat op de werkvloer de ervaren regeldruk vooral hoog is bij activiteiten waarvan het nut niet
wordt gezien.
• Het experiment Regelarme Zorg zich richt op een aantal indirecte activiteiten die veel tijd
kosten en medewerkers frustreren.
• Dat de ideeën uit het experiment hier een belangrijke verlichting in brengen.
Uit: Eindrapport Inventarisatie Regeldruk Philadelphia, april 2013
10
Hoofdstuk 3: welke concrete resultaten heeft
Regelarme Zorg bereikt?
Het verhaal gaat...
Samen met een cliënt
Op de vorige pagina staat het grootste resultaat eigenlijk
al beschreven: door continu te leren, hebben we een
verandering op gang gebracht. Dit blijkt uit de evaluaties
met de belangrijkste belanghebbenden.
ruim ik de keuken op. Hij
begint te praten. Samen
rommelen we, zonder
tijdsdruk. Af en toe stop ik als zijn
verhaal daarom vraagt. Na een half
uurtje gaat de cliënt tevreden terug
Dit vinden de medewerkers ervan
naar de woonkamer en geniet van zijn
koffie.
Eind 2013 hebben drie HR-adviseurs van Philadelphia bij
alle bij het experiment Regelarme Zorg betrokken teams
evaluatiegesprekken gehouden. Dit gebeurde in de vorm van open interviews / kringgesprekken.
Vanuit het oogpunt van openheid en vertrouwen deden ook de betreffende locatiemanagers aan
deze interviews mee. De gevoerde gesprekken verliepen ontspannen en de algemene feedback op
het ‘regelarm werken’ was ronduit positief te noemen.
Ervaringen en resultaten
Unaniem kan worden gesteld dat de ervaringen van de medewerkers met regelarm
werken (zeer) positief te noemen zijn. Volgens de medewerkers geldt dit positieve
effect zowel voor henzelf, als ook voor de cliënten.
De door de medewerkers meest genoemde winstpunten ten opzichte van zoals het
eerst was zijn:
• Regelarm werken heeft geleid tot een ‘huiselijker’ woon- en werkklimaat.
• De medewerkers zijn zich meer bewust van hun houding en attitude naar de cliënt.
• Er wordt minder (en vooral anders) over cliënten gesproken en meer met hen.
• De kwaliteit van het contact tussen de medewerkers en de cliënten is toegenomen.
• Cliënten doen meer zelf en helpen elkaar meer dan voorheen.
• De afstemming en het contact tussen medewerkers - onderling en in teamverband is verbeterd.
• Zowel de cliënten als de medewerkers hebben meer eigen regel- en
beslissingsruimte.
• Medewerkers handelen meer vanuit eigen denken en verstand en minder vanuit
voorschriften.
Uit de rapportage van de HR-adviseurs
11
Visie op regelarm werken
De (eigen) visie op regelarm werken werd door de diverse teams als volgt verwoord:
• Regelarm werken is: ‘de dialoog tussen cliënt en medewerker’ en niet: ‘de regie
voering over’.
• Regelarm werken is: ‘aansluiten bij de cliënt en de cliënt en collega centraal stellen’.
• Regelarm werken is: ‘jezelf als begeleider bewust zijn van je handelen’.
• Regelarm werken is: ‘de cliënt (meer) ruimte geven voor eigen ideeën, kunnen en
keuzes’.
• Regelarm werken is: ‘op zoek naar de ‘vraag achter de vraag’ van de cliënt’.
• Regelarm werken is: ‘jezelf steeds vragen: Waarom doe ik dit en voor wie doe ik
dit?’.
Uit de rapportage van de HR-adviseurs
Inrichting van het werk, bij regelarm werken
Een veel gehoord signaal was dat bij regelarm werken, veel meer dan eerder, wordt
gewerkt vanuit ‘gezond verstand’. Er zijn kortere lijnen tussen de medewerkers en de
leidinggevende en tussen de medewerkers onderling. Medewerkers krijgen van hun
leidinggevende meer verantwoordelijkheden en regelruimte en hebben minder het
gevoel ‘verantwoording te moeten afleggen’. Binnen de teams is meer een ‘open’
(aanspreek- en feedback-) cultuur ontstaan. Medewerkers kennen hierdoor beter
elkaars kwaliteiten en leren meer van elkaar.
Het ‘Beraad’ blijkt een veel effectievere (team)overlegvorm dan de eerdere multi
disciplinaire overleggen (MDO’s). Hoewel geen doel op zich, wordt binnen regelarm
werken veel minder gebruikgemaakt van lijstjes en programma’s e.d. De daginvulling
vindt bij regelarm werken in overleg met de cliënt zelf plaats en is veel meer flexibel.
De begeleiding van de cliënt is echt ‘maatwerk’ geworden. Reguliere verzorgings
momenten (zoals douchen en helpen bij het aankleden) worden bewuster en anders
ingericht, waardoor ook dit soort activiteiten meer tot echte ‘contactmomenten’ zijn
geworden.
Uit de rapportage van de HR-adviseurs
Het verhaal gaat...
Wat mij opviel was dat er bij aanvang van de dienst gelijk al een aantal cliënten met hun hulpvraag
kwamen. Naar aanleiding van die hulpvragen ging ik aan het werk. Ik sloot aan bij wat zij wilden.
Dit lijkt normaal, maar voorheen stelde ik de hulpvraag uit, omdat ik eerst een rapportage moest
lezen.
12
Dit vinden de medewerkers ervan
Met alles wat ik
volgens de
lijstjes ‘moest’, z
at de emmer
in mijn hoofd al
meer dan vol.
n zie je meer!
Als je echt kijkt, da
Focus niet op
de regels,
maar op de re
latie.
Weer mens zijn, met
eigen meningen,
n.
wensen en behoefte
:
Regelarm werken is
meer tijd en plezier.
Regelarm is k
wa
liTIJD.
re
n is een ande
e
rk
e
w
rm
la
e
Reg
enken. Het
manier van d
rvan
‘lijstjes’ is hie
n
a
v
n
e
p
p
ra
sch
volg.
slechts het ge
Als ik terug
kijk op hoe
ik
werkte, dan
was ik al die
jaren
een beetje
‘hersendood
’.
Wat gebeurt er als dit
experiment is afgelopen?
We hoeven toch niet mee
r
‘terug’, hè …?
b ik
Als je mij loslaat, he
beide handen vrij.
De cliënt is weer
mens geworden!
13
Regelarm we
rken is
‘als een steen
in de vijver’.
Het brengt e
en continue
beweging op
gang.
Het verhaal gaat...
Dit vinden de cliënten ervan
Nou, wat er volgens mij
geschrapt kan worden,
Ook met de cliënten is een groepsgesprek gehouden.
Met medewerking van afgevaardigde cliënten uit de drie
cliëntenraden. Hierbij mochten de cliënten aangeven wat zij
op de locaties aan veranderingen bemerkten.
is de urenregistratie van
de coördinerend begeleiders.
Die tijd besteed ik liever aan de cliënt.
Cliënten gaven unaniem aan niet terug te willen naar de situatie van twee jaar geleden. Ze gaven
aan dat ze het nu gezelliger vinden op de locatie. Dat medewerkers nu meer tijd voor hen hebben.
En dat er nu beter naar hen wordt geluisterd dan voor het experiment. Een voorbeeld hiervan is
het ondersteuningsplan op één A4. Zij voelen zich hierdoor meer betrokken bij hun eigen plan.
In het gesprek zijn hier ook hele duidelijke, concrete voorbeelden bij gegeven.
De be
geleid
ing he
meer
eft nu
tijd vo
or mij
.
el je
In je appartement vo
veel
je alleen. Dat heb ik
meegemaakt.
Ze zijn
som
de bove s meer met
ngroep
bezig.
Daardo
o
r
t
r
e
kt de
benede
ngroep
uit elka
ar.
Er wordt nu wel eens een
leuk plaatje van Piet Veerm
an
op de laptop gedraaid.
Ze komen nu
gewoon een p
raatje
houden.
ds
’s avon .
t
m
o
k
n
p zitte
eleiding
De beg ns op de groe
bi j o
lekker
grotere
n
e
e
u
n
ben
en.
We heb
en te et
m
a
s
m
tafel o
geleider zelfs:
Laatst vroeg een be
n mij?
wil je nog wat tijd va
14
is een
Die afsprakenkaart
n.
stuk dunner geworde
Eerst dronk ik altijd koffie
op
het appartement. Nu in de
huiskamer. Veel gezelliger.
Vroeger m
oest ik a
lle
papieren
ondertek
enen.
Nu maar
één.
Dit vinden de verwanten ervan
Tijdens het evaluatiegesprek hebben de ouders onder leiding van de participatieraden van de
betrokken regio’s (deze vertegenwoordigen de belangen van de verwanten) de gelegenheid gehad
zich uit te spreken over de veranderingen die zij waarnemen op de locaties. De verwanten gaven
aan dat ook zij veranderingen zien ten opzichte van voor die tijd. Dat de begeleiding meer in de
huiskamer aanwezig is. En dat de sfeer rustiger en gezelliger is geworden. Dat de cliënten elkaar
weer meer opzoeken. En dat zij dit ook merken aan signalen van de cliënt.
Voorheen belde mijn zoon
bijna dagelijks
uit eenzaamheid. Nu belt
hij nauwelijks
meer. Een goed teken.
s veel
Ik zie de begeleider
vaker op de groep.
Goed hoor zo
’n bureau me
t een
laptop in de h
uiskamer.
meer tijd
Ze hebben gewoon
voor de cliënten.
Het verhaal gaat...
Medicatie wordt bij ieder uitgiftemoment per cliënt gecontroleerd en gelijktijdig afgetekend tijdens
aangeven/ingeven op de medicijnaftekenlijst. Daarnaast dient er nog een formulier na het in/
aangeven afgetekend te worden, het zogenaamde formulier ‘Controle toedienen en aftekenen
medicatie’. Dit is een controle op een controle en overbodig. Als de medicatie gedeeld wordt, dient deze controle op
dat moment uitgevoerd te worden en niet op een later moment. Als alle medewerkers goed geïnstrueerd zijn en
men elkaar hier feedback op geeft kan dit INCA-loos verlopen. Bij ons op de locatie zijn we vanaf de start erg
punctueel geweest in de medicatieverstrekking, de kern ligt bij de basis / instructie en m.i. niet bij een controle op
een controle.
15
Hoofdstuk 4: werkgroepen en hun resultaten
Presentie
Voor het experiment Regelarme Zorg zijn tien medewerkers in een ‘Train the Trainer’ programma
opgeleid om teams te leren zorg en ondersteuning te bieden vanuit de Presentiebenadering
(Goede Zorg). Dit is in samenwerking met de Stichting Presentie gedaan. Het leren werken vanuit
de Presentie-benadering vraagt voor de pilotlocaties
een doorlooptijd van anderhalf jaar. De sessies zijn
Het verhaal gaat...
begin 2013 gestart en lopen nog door tot medio 2014.
Cliënt geeft aan dat hij graag
van pleinvrees af wil. Hier
Medewerkers geven aan dat de teamsessies Presentie
wordt nu na het Beraad direct
enorm hebben geholpen in het anders staan in de
actie op ondernomen. Voorheen werd hier
relatie met cliënten. Zij ervaren dat ze nu veel meer
geen of pas veel later aandacht aan besteed.
weten over de cliënt en zijn/haar wensen en behoeftes.
En de mooie inzichten die zij krijgen door hierover met
elkaar in beraad te gaan. Over hun eigen handelen.
Over vrij van oordeel kunnen luisteren. En hoe je echte aandacht kunt geven aan wat voor de
cliënt belangrijk is. Het zit vaak in kleine dingen, die geen of nauwelijks extra inspanning, tijd of
geld kosten, maar die voor de cliënt juist hét verschil betekenen.
Een belangrijk element van de Presentiebenadering is het ‘onderdompelen’. Alle leidinggevenden,
en ook een aantal medewerkers uit de pilotlocaties, hebben deze lichte vorm van onderdompeling
minimaal eenmaal gedaan. Gewoon een dienst meedraaien, ervaren wat de vragen van cliënten in
het dagelijks leven zijn en tegen welke dilemma’s teams dagelijks aan lopen. En ook hoe de regels
in de praktijk blijken uit te werken.
Kwaliteit
De werkgroep Kwaliteit heeft het eenvoudige inzicht opgeleverd dat kwaliteit in wezen maar door
vier factoren wordt bepaald: Goede Zorg, mooi werk, financieel gezond zijn en, omdat we met een
kwetsbare doelgroep werken, omgaan met risico’s. In het experiment lag de nadruk op de eerste
twee elementen. In de werkgroep kwaliteit is vervolgens een ‘ronde’ van intercollegiale bezoeken
georganiseerd. Uitgangspunt was ‘leren en verwonderen’. Hierbij hebben medewerkers van
verschillende locaties in drietallen elkaar een bezoek gebracht. En hebben zij geleerd van de
waarnemingen daar in een ‘leergesprek’. Deze ervaringen zijn door de medewerkers zelf terug
gekoppeld naar het team. De werkwijze vraagt relatief weinig tijd en inspanning en heeft een
groot effect naar de teams toe.
Ten aanzien van het omgaan met risico’s is onze ervaring met het experiment dat het aan de orde
stellen van risico’s tijdens een reflectief Beraad de meest effectieve manier is om de medewerkers
te leren risico-bewust besluiten te nemen, met situationele afwegingen die hierbij een rol kunnen
spelen. Het bespreekbaar maken en het (mogen) leren van elkaar heeft meer effect dan het
invullen van controlelijsten en het ‘blind’ volgen van protocollen. Op dit leeraspect zou ook
bijvoorbeeld de Inspectie in een bezoek kunnen toetsen. Uiteraard is het wel van belang dat de
locatie goed kan laten zien dat risico’s de aandacht hebben; het is leren én verantwoorden!
2
Hiervoor is het bestaande ECD-systeem Residentweb van de leverancier TTS (Technology To Serve) gebruikt.
16
Laptops op de groep en het Electronisch CliëntenDossier (ECD)
Speciaal voor het experiment is voor de pilotlocaties een ECD ingericht en geïmplementeerd2 .
Hierbij is op basis van de regelarme visie door een werkgroep van medewerkers, locatiemanagers
en zorgdeskundigen het systeem geconfigureerd op basis van de regelarme visie en volgens het
nieuwe zorgproces. Ook is gebruikgemaakt van de methodiek SiS (zie hieronder).
Belangrijk uitgangspunt was dat de begeleiding meer present en aanspreekbaar diende te zijn in de
groepsruimte en slechts de hoogst noodzakelijke tijd mocht besteden aan rapportage. Hiervoor
zijn laptops aangeschaft en zijn alle pilotlocaties voorzien van draadloos internet.
Gebruikers hebben aangegeven dat zij door de nieuwe
werkwijze en automatisering tijdswinst hadden. Dat
zij beter in staat waren de zorg te focussen op de
zaken die voor de cliënt van belang zijn en dat zij
meer tijd op de groep konden doorbrengen.
Ondertussen is binnen Philadelphia een landelijk ECD
geïmplementeerd. Ook de pilotlocaties zijn hier naar
overgegaan.
Het verhaal gaat...
Samen met een aantal cliënten
naar een open dag geweest
van werk van een mede-cliënt. Dit
was zo leuk. We hadden met elkaar een heel
ander gesprek. Ook was er opeens veel
contact tussen de cliënten onderling. Ze gaven
elkaar complimenten en waren ook trots op
elkaar. Leuk om hier tijd voor te nemen.
SIS en nieuw zorgproces
In het experiment Regelarme Zorg is een pilot gestart met als doel te onderzoeken hoe de
uitgangspunten van de Presentiebenadering en die van de Supports Intensity Scale (SIS) matchen.
In deze pilot werden ook locaties betrokken in een andere regio, buiten het experiment
Regelarme Zorg.
Uitkomst van de pilot was:
• De SIS-methodiek werkt goed als ondersteunend middel om zicht te krijgen op de wensen en
behoeften van de cliënt. De uitgangspunten van de Presentiebenadering werken hierin
versterkend.
• Het SIS-instrument geeft vanuit het perspectief van de professional een objectiverend beeld van
de ondersteuningsbehoefte van de cliënt gerelateerd aan volwaardig burgerschap.
• De wensen en behoeften van de cliënt en de geconstateerde ondersteuningsbehoefte vormen het
uitgangspunt voor het Beraad / de dialoog met de cliënt (of zijn vertegenwoordiger) om te
komen tot afspraken voor de komende tijd.
• De afspraken worden vastgelegd in een korte en concrete afsprakenkaart, de overeenkomst
tussen de cliënt en de begeleiders voor de komende periode.
De resultaten van de pilot zijn overgenomen om een zorg- en dienstverleningsproces te
ontwikkelen voor de hele organisatie.
Hierin staat centraal:
• Goede Zorg gaat uit van een zorgrelatie. Om die goed te houden is (moreel) beraad op het
handelen essentieel, waarbij niet alleen naar de cliënt gekeken wordt, maar eerder met de
cliënt gekeken wordt en reflectie op eigen handelen van de begeleider essentieel is.
• SIS werkt ondersteunend bij een Beraad.
• Ruimte voor dialoog en relatiegestuurd werken is hierbij essentieel.
17
Het verhaal gaat...
Onder ‘leefwereld’ verstaan we de manier waarop mensen leven, hun taal, hun kijk op de
werkelijkheid, hun gewoonten, hun geschiedenis, hun verhalen, de manier waarop ze in de
werkelijkheid staan: hoe ze eten, hoe ze zich kleden, hoe ze hun kinderen opvoeden, hoe gastvrij ze
zijn, etc. Die leefwereld is reconstrueerbaar, evenals de redelijkheid die er achter zit. Door je te begeven
in iemands leefwereld kun je zijn logica gaan zien. Als jij zo kijkt, dan snap ik dat jij zo doet, dat kan ik volgen.
Medicatieveiligheid
De werkgroep Medicatieveiligheid heeft de keten van medicatieverstrekking aan cliënten goed
onderzocht. In de werkgroep zaten de aandachtsfunctionarissen medicatieveiligheid van de pilot
locaties Regelarme Zorg, en daarnaast twee locatiemanagers en de (interne) trainers medicatie
veiligheid. De begeleiding was in handen van een inhoudelijk expert. Het eindresultaat is een
(her)opleidingsprogramma Medicatieveiligheid. Daarnaast is een aantal procesinterventies
voorgesteld om tot veiliger medicatieverstrekking te komen met een vereenvoudiging van de
medicatieverstrekking.
Het resultaat is een regelarm proces van medicatieverstrekking, dat:
• Volledig voldoet aan de regelgeving op dit gebied, te weten de veldnorm voor veilige principes in
de medicatieketen3.
• Risico’s op fouten in deze verstrekking tegengaat:
• Door medewerkers goed op te leiden in veiligheid van medicatiebeheer en verstrekking.
• Door artsenbezoek goed te begeleiden en hierover aan het team te rapporteren.
• Door apothekers goed aan te spreken op hun verantwoordelijkheden in het proces.
T
• ijdwinst boekt door het toepassen van efficiënte en zinvolle controle op de medicatie.
• De medewerkers alert laat zijn op bijwerkingsverschijnselen (met behulp van het ECD).
Het opleidingsprogramma is aan de pilotlocaties gegeven door zelf opgeleide medewerkers
(volgens het Train the trainer principe), en is opgenomen in het Leerhuis van Philadelphia.
Hygiëne en voedselveiligheid
De werkgroep ‘Hygiënecode Voedselveiligheid’ heeft volgens de richtlijn ’Hygiënecode voor de
voedingsverzorging in woonvormen’ een opleidingsprogramma gemaakt en beschikbaar gesteld voor
de pilotlocaties. Het nieuwe opleidingsprogramma focust op kennis en inzicht van medewerkers,
in plaats van regels en administratie om zeker te stellen dat bepaalde activiteiten worden gedaan.
Doelstelling is om op een hygiënische en risicoloze wijze om te gaan met voeding. Koelkasten
worden goed beoordeeld en bijgehouden (o.a. temperatuur en houdbaarheid van producten),
keukens worden goed schoongehouden, zonder dat hier de van buiten opgelegde regels en
aftekenlijsten nodig bij zijn (het boerenverstand volstaat) en maaltijden worden goed bereid en
eventueel ook ingevroren voor later gebruik.
Het opleidingsprogramma is in de pilotlocaties gegeven door zelf opgeleide medewerkers (volgens
het Train the trainer principe), en wordt opgenomen in het Leerhuis van Philadelphia.
3
Op te vragen via: http://www.knmp.nl/downloads/medicijnen-zorgverlening/medicatieveiligheid/care-sector/brochure-veiligheidin-de-medicatieketen-algemeen
18
Administratie op locatie
In de werkgroep Administratie op locatie is een klein aantal aandachtspunten opgepakt en zijn de
betrokken stafafdelingen binnen Philadelphia benaderd. Enkele voorbeelden van deze
aandachtspunten zijn:
• Protocollen: maak een strengere selectie en definieer alleen de vijf belangrijke protocollen. Deze
worden ook nadrukkelijk in de teams behandeld. Maak van de rest ‘handreikingen’, en koppel
deze zoveel mogelijk aan externe kennisbronnen, zodat minder kans op veroudering optreedt.
• Facturatie: geef teams de beschikking over een eigen betaalpas waarmee betalingen op een
eigen bankrekening kunnen worden verricht. Zorg voor een factuurcontrole achteraf.
De voorstellen zijn opgenomen in het Philadelphia brede proces BPR.
Regelarm roosteren
Een aparte werkgroep heeft het zelfroosteren onderzocht. Zelfroosteren wil zeggen dat iedere
medewerker individueel aangeeft waar de roostervoorkeur ligt op basis van het dienstenrooster
dat is afgestemd op de behoeftes van de bewoners. In een proces komt het team vervolgens tot
een evenwichtig rooster.
Binnen Philadelphia is besloten af te stappen van
de centrale planning en inderdaad over te gaan
naar zelfroosteren. Ondertussen wordt dit landelijk
uitgewerkt en geïmplementeerd.
Het verhaal gaat...
In mijn dienst kwam ik in
tijdnood, omdat ik nog zaken
op papier moest zetten. Juist op
dat moment kwam een cliënt naar me toe.
Overige resultaten
Hij had me nodig. Ik heb de boel maar de boel
gelaten en ben samen met de cliënt een
Cliëntwaarderingstoets
glaasje fris gaan drinken. Cliënt blij, ik blij. En
In 2013 is vanuit het experiment Regelarme Zorg
ja, na mijn dienst nog half uurtje doorgewerkt.
door Philadelphia een samenwerking gestart met de
zorgaanbieders Cordaan en Siza om één aanpak
voor het onderzoeken van cliëntervaringen door te ontwikkelen. Hierbij speelt ook de
zorgverzekeraar Achmea vanuit innovatie een coördinerende rol.
Basis vormt de dialoog met de cliënt en de reeds door de organisaties ontwikkelde instrumenten.
Doel van deze samenwerking is een instrument om met cliënten de dialoog te voeren over wat
voor hen belangrijk is en de dienstverlening hierop in te richten. We willen met deze gezamenlijke
doorontwikkeling de door de cliënt ervaren kwaliteit van de geboden zorg- en dienstverlening zo
zichtbaar maken dat het waarde toevoegt voor belanghebbenden op alle niveaus:
• Op het niveau van de cliënt: doordat hij/zij ervaart dat zorg- en dienstverlening verbetert.
• Op het niveau van de medewerker: doordat hij/zij input krijgt om het werk beter te doen.
• Op het niveau van de organisatie: doordat de informatie op geaggregeerd niveau issues
aangeeft waarop de zorg- en dienstverlening voor cliënten kan worden verbeterd.
• Op het niveau van financiers en toezichthouders: om in te kopen dan wel te toetsen op de
kwaliteit van zaken die er voor de cliënten toe doen.
In februari 2014 is gestart met de pilot van de gezamenlijk doorontwikkelde aanpak op basis van
de dialoog.
19
iAWBZ
In het plan van aanpak van het experiment Regelarme Zorg was een concept opgenomen voor
vereenvoudiging van de AWBZ financiering. Doordat ook andere partijen ideeën hierover in het
landelijke ERAI project hebben aangedragen is er een meerjarenproject gestart met de naam
iAWBZ. Door twee leden van het kernteam is een bijdrage geleverd aan deze projectgroep, met
name in de conceptfase.
Zorgplan is Realisatie
Eén van de meest concrete vereenvoudigingen van de financiering in de zorg vormt ‘Zorgplan is
Realisatie’. Hierbij wordt afgezien van een op minuten gebaseerde verantwoordingsadministratie,
maar wordt op basis van de over de zorginhoud gemaakte afspraken betaald (‘Afspraak is factuur’).
Hier zijn contacten gelegd, meerdere gesprekken over gevoerd en is een eerste verkenning van
gedaan. Uiteindelijk is de relevantie van dit onderwerp door de veranderingen in de wet en regel
geving (bijvoorbeeld door de Wmo) veranderd, en is dit uitgesteld. Dit onderwerp komt terug in
het project BPR.
20
Hoofdstuk 5: lessons learned en andere aanbevelingen
De Raad van Bestuur van Philadelphia ondersteunt het experiment Regelarme Zorg volledig en
maakt ruimschoots gebruik van de geleerde lessen en concrete resultaten bij de thans lopende
organisatievernieuwing (BPR en Philadelphia 2.0). De cultuurverandering die met het experiment
bij de pilotlocaties is bereikt wordt verder verspreid in de hele organisatie. Daartoe heeft de
Raad van Bestuur de directeur van het experiment Regelarme Zorg de opdracht gegeven de
cultuurdimensie van de organisatievernieuwing stevig vorm te geven middels een inhoudelijk en
creatief opleidings- en trainingsprogramma.
Regelarme Zorg heeft ons het volgende geleerd:
• Goede Zorg draait niet allereerst om geld of bezuinigingen, maar om echte aandacht binnen de
zorgrelatie. Uitgangspunt daarbij is wel dat de beschikbare tijd in het zorgproces op de juiste
wijze wordt besteed. Met échte aandacht voor de cliënt en zonder meerkosten voor het
zorgproces.
• Dit begint met het (her)formuleren van de visie op zorg en het gebruikmaken van onder
steunende methodieken (o.a. SIS).
• Hiervoor is een cultuurverandering nodig, met als twee uitgangspunten: ruimte binnen het
zorgproces en vertrouwen in de medewerker.
• Deze verandering begint primair van onderop, bij medewerkers. Betrek hen in alles bij de
veranderingen; zij hebben zelf heel veel in huis. Doe vooral een beroep op hun professionaliteit.
• Een andere houding en voorbeeldgedrag van het management is noodzakelijk voor de
verandering.
• Ook leden van de RvB, directeuren, beleidsmakers, locatiemanagers, en externe stakeholders als
VWS, IGZ en zorgverzekeraars moeten ‘om’ en ‘leren loslaten’, leren vertrouwen! Zij moeten de
controle en de systemen inkaderen en binnen die kaders nog meer ruimte geven. Het principe
high trust low tolerance is hierbij leidend.
• Het primaire proces moet zelf vrijheid en verantwoordelijkheid nemen zodat (zelf)vertrouwen
kan worden opgebouwd in alle gelederen.
• En kunnen medewerkers nog meer hun professionaliteit aanwenden, hun gezonde verstand
gebruiken waardoor ze extra gemotiveerd, gedreven en gepassioneerd raken.
• Met als resultaat: een meer tevreden cliënt, verwant én medewerker.
Sommige concrete resultaten van ons experiment zijn al geïmplementeerd in de hele organisatie.
Zo geruisloos, dat we bijna zouden vergeten dat ze vanuit het gedachtengoed en de ervaringen
van het experiment komen. Zo zijn de volgende zaken reeds gerealiseerd:
• Het nieuwe zorgproces, met de Supports Intensity Scale (SIS) als ondersteuning en een
aangepast functiehuis staat al redelijk in de steigers.
• Stap voor stap wordt er toegewerkt naar een afsprakenkaart die op één A4-tje past.
• Overal in het land wordt met WiFi en laptops in de groepsruimte gewerkt.
• Een landelijke elektronisch cliëntendossier (ECD) is geïmplementeerd.
• Nieuwe trainingen Medicatieveiligheid en Hygiëne voedselveiligheid zijn opgenomen in het
aanbod van het Leerhuis.
Het verhaal gaat...
Er is een cliënt die moeite heeft met elke dag douchen. Maar dat is wel nodig. Als hij niet wil, sluit
ik bij hem aan door iets doms te doen zoals tegen de deur oplopen. Dit breekt bijna altijd het ijs.
Als hij dan zelf de handdoek pakt, dan weet ik dat hij om is en de douche in gaat.
21
• Binnenkort gaat op de locaties geroosterd worden, door de medewerkers zelf.
• Voorstellen voor eenvoudigere administratie op locatie worden meegenomen in het
BPR-experiment.
Alle ondersteunende processen binnen BPR worden continu getoetst op de vragen: wat is de
waarde van dit proces voor de cliënten en de medewerkers in het primaire proces. Kan het
daarnaast ook nog simpeler/eenvoudiger. Tenslotte zijn er nog enkele lessen die wij hebben
geleerd en graag aan de organisatie willen doorgeven ter navolging:
• Een van de grootste uitdagingen voor de komende periode van herstructurering van de zorg is
het overdragen van de regiefunctie aan de cliënt en zijn (natuurlijke) netwerk. In het experiment
is de regie nog veel bij de zorgmedewerkers blijven liggen, maar deze zal meer overgedragen
moeten worden aan de cliënt en zijn netwerk. Zodat de zorgmedewerker in zijn professionele rol
kan blijven. Hij hoeft dan geen tijd te besteden aan het regelen van contacten en zaken
waarvoor het netwerk zou moeten opstaan, maar hier alleen in te ondersteunen. Raadgeven,
niet uitvoeren, dus ’op de handen zitten’.
• Wij zien mogelijkheden om in de ondersteuning van
het zorgproces een betere effectiviteit te bereiken,
Het verhaal gaat...
met een lager kostenniveau. Zowel door het
In het Beraad worden onze
terugbrengen van eigen controles en regels, als ook
gedachtes en gevoelens
door het terugbrengen van de extern opgelegde
besproken. We delen veel met
regeldruk.
elkaar. Dat is prettiger, zeker als er
• Er zijn nog veel slagen nodig tussen de externe
stakeholders en de zorgaanbieders. VWS heeft met
heftige zaken gebeuren.
ERAI een fantastisch platform neergezet, en met
vrijwaringen ruimte gecreëerd om de dialoog tussen
de ketenpartijen te starten. Onze ervaring is dat, daar waar het experiment intern veel
resultaten heeft bereikt nog veel potentieel tussen de partijen kan worden bereikt. We nodigen
deze ketenpartijen dan ook graag uit met ons het gesprek verder aan te gaan. En om dat
concreet te maken stellen wij de volgende gespreksonderwerpen voor:
• IGZ: kunnen jullie de inspectiewijze meer toespitsen op het resultaat dan op het proces? En kunnen
jullie meer toetsen vanuit de bedoeling i.p.v. vanuit de systemen? En hoe kunnen wij daarbij van dienst
zijn?
• Zorgkantoren: kunnen jullie - op basis van het principe high trust low tolerance - komen tot eenvoudige
contracteringsafspraken met ons, zonder de inkoopcriteria die ieder jaar anders zijn, per zorgkantoor
anders zijn en niet de essentie (het resultaat van onze dienstverlening, het leven van de cliënt)
afdekken? En hoe kunnen wij daarbij van dienst zijn?
• V WS: kunnen jullie de uitvoeringsinstanties (IGZ, Zorgkantoren e.a.) ondersteunen door de juiste kaders
en regelruimte met hen af te spreken?
• Voor alle stakeholders een aanbeveling als leidraad bij deze gesprekken: toets op kwaliteit van leven/
bestaan, zoals de cliënt die ervaart, naast zijn ouders/verwanten. En toets via intercollegiale toetsing of
zorglocaties blijven werken aan verbetering van dienstverlening en inzetten op het beste halen uit jezelf.
Toets op het leven van alledag en bij intensieve vormen van zorg op een aantal specifieke
aandachtspunten.
• Tenslotte voor alle organisaties op welke wijze en in welke positie ook betrokken bij en verantwoordelijk
voor de zorg aan onze burgers met een beperking: zullen wij op weg naar de participatiesamenleving
zelf het goede voorbeeld geven en elkaar aan ’keukentafels’ opzoeken om de dialoog aan te gaan hoe
wij als eersten aan de realisatie van die samenleving onze steentjes en stenen kunnen bijdragen?
22
Philadelphia 2.0
Momenteel is een grote organisatieverandering gaande, Philadelphia 2.0. Deze verandering is
nodig om Philadelphia klaar te maken voor de uitdagingen die de (langdurige) zorg in de komende
jaren met zich meebrengt. Hiervoor vormen de regelarme lessen steeds meer het uitgangspunt.
Concreet betekent dit dat verantwoordelijkheden weer teruggelegd worden in het primaire proces
(de teams) en dat de locatiemanager zijn/haar integrale verantwoordelijk weer oppakt.
Het belangrijkste handvat voor de
medewerker is hierbij het reflectief
Het verhaal gaat...
Beraad. Door met elkaar in gesprek
Ik word zelf ook rustiger. Ik durf meer te vertrouwen
te gaan over de relevante thema’s,
op de loop der dingen. Tijd nemen voor reflectie.
wordt er écht geleerd en gewerkt
Ja, ik word tot nadenken aangezet en dat is goed.
aan de kwaliteit van zorg en de
kwaliteit van het werk. De locatie
manager geeft, op basis van duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, coachend leiding
aan zijn medewerkers. Hij/zij rapporteert proactief op basis van een aantal door hem te
beinvloeden KPI’s. Hij en zijn team, worden waar nodig ondersteund en geadviseerd door
professionele en betrokken medewerkers in de ondersteunende diensten.
De RvB heeft aan de directeur experiment Regelarme Zorg gevraagd leiding te geven aan de
cultuurtransitie bij Philadelphia. Met als doel medewerkers en locatiemanagers weer in hun kracht
te zetten en de ondersteunende diensten in hun ondersteunende en adviserende rol.
Ons advies is om deze cultuurtransitie op gang te brengen met een intensief opleidings- en
coachingstraject voor locatiemanagers en regio/clusterdirecteuren vanuit de waarden en de
zorgvisie. Dit traject zal vooral ingaan op vragen als: Wat is de Bedoeling? Hoe bouw je aan de
zorgrelatie? Hoe werkt het Beraad en wat levert dat op? Hoe ga je met het team in gesprek en
hoe leer je als manager ‘op je handen te zitten’? Uiteraard kan een dergelijk traject niet zonder
‘onderdompelingsprogramma’, waarmee iedere leidinggevende mee gaat draaien op een groep.
In het project BPR komen de uitgangspunten van Regelarme Zorg in alle bedrijfsprocessen terug.
BPR zal ook een andere verhouding tussen de ondersteunende diensten en de leidinggevenden en
locaties teweeg brengen. Zij dienen samen te werken en te handelen vanuit de vraag van de cliënt.
De vraag van de locatie staat voorop. En niet een, met de beste bedoelingen, zelf geformuleerde
opdracht van de ondersteunende dienst.
Ons aanbod, onze uitdaging, onze olievlek
Nog een laatste aanbeveling. We hebben een enorme effort gestoken in directeuren, locatie
managers en medewerkers van de pilotlocaties. We durven te stellen dat hiermee een verbluffend
resultaat is behaald. Op de pilotlocaties is het point of return allang gepasseerd. Er is een verande
ring op gang gebracht die niet meer te stoppen is. Ons experiment is de steen in de vijver en het
begin van de olievlek. Vanuit alle hoeken en gaten in Nederland krijgen we (ondersteunings)vragen
om ook daar het vliegwiel op gang te brengen.
We gaan graag door met het vergroten van die olievlek. We hebben de kennis, de mensen, de
trainingen, de juiste leerervaringen en het enthousiasme om tientallen, honderden Philadelphialocaties ‘regelarm’ te maken en te houden. Om op al die locaties de locatiemanagers integraal te
laten leidinggeven vanuit de bedoeling, medewerkers weer hun vak terug te laten pakken, invulling
te geven aan de participatiesamenleving en die ene cliënt inderdaad het allerbeste uit zichzelf te
laten halen … met een beetje en de juiste ondersteuning van ons.
23
Waar denken we concreet aan als we de zorg eenvoudiger willen maken?
Onderwerp
Partijen
Huidige ervaring
Regelarme werkwijze
HKZ
IGZ, zorgkantoren
Methodisch Beheersingssysteem met
Toetsing kwalitatief op locaties op
omvangrijke, tijdrovende en
basis van de vier basispunten:
frustrerende administratie. Geeft
Goede Zorg, mooi werk, financieel
alleen de papieren kwaliteit weer
gezond zijn en omgaan met risico’s
Lijstjes die irritatie opwekken,
Overgang naar de hygiënecode
regeldruk geven en weinig toevoegen
voor woonvormen; hier de
aan de werkelijke voedselveiligheid
medewerkers goed in trainen en
HACCP
IGZ
lijstjes afschaffen
Inkoopcriterium
Zorgkantoren
Cliënttevredenheidstoets eens per drie Vertrouw op je eigen kwaliteits
Contractuele eis
jaar door externe onafhankelijke
systeem. Het kwaliteitssysteem
‘cliënttevreden
partij, die de eigen meting
mag mede gevalideerd worden
heid’
onderschrijft: kostenverhogend
door zorgkantoor, niet de
uitvoering.
Variabele
Zorgkantoren
inkoopcriteria
Ieder consortium heeft eigen
Er is één uniform kwaliteitskader
prioriteiten op basis waarvan
dat voor alle VG-zorg in de WLZ
prijsbepalende criteria worden
van toepassing is. High trust, high
toegepast
penalty - daarmee leidend voor
tarief. Niet de systeemkwaliteit,
maar cliënttevredenheid is leidend
Indicatiestelling
CIZ, zorgkantoren
Indicatie moet regelmatig verlengd
Levenslange en levensbrede
en financiering
worden; financiering hier volledig van
(persoonsvolgende) indicatie af
zorg
afhankelijk
durven geven (op basis van
beperking van cliënt, waarvan
‘zorgcarriere’ voorspelbaar is);
financiering met keuzevrijheid ‘in
natura’ of PGB (‘ik regel het zelf’)
Bekostiging zorg
Overheid,
Jaarlijks aanbestedingsproces met
Doorlopende (persoonsvolgende)
Zorgkantoren
inkoopcriteria, jaarlijks
bekostiging, zonder aanvullende
‘aanbestedingscircus’ voor dezelfde
inkoopcriteria
cliënten past niet bij VG sector
Registratie
Zorgkantoren,
Volledige registratie tienduizenden
Registratie op basis van afwijkingen
uitgangspunt
Accountant
declaratieregels per maand per
en uitzonderingen
Overlappende
IGZ,
Overlappende controles door IGZ,
Eenduidige controle, of
controles
Zorgkantoren,
zorgkantoren, accountants, NZA en
afgebakende controlegebieden:
Accountant enz…
partijen op deelonderwerpen (o.a.
bijvoorbeeld IGZ op zorg en
brandveiligheid)
veiligheid; en zorgkantoren op
organisatie
financiën
Protocollen
VWS?, IGZ
Protocollering van zorg, dikke
Alleen protocol voor de meest
zorgplannen met veel verplichte
relevante risico’s (maximaal 5);
handtekeningen, risico’s afdekken e.d.
richten op wensen en behoeften
Bij incident nieuwe protocollen
van de cliënt. Leren van incidenten
en fouten en beraad.
Eén handtekening!
Indicatiestelling
VWS, CIZ
Nastreven van maximale indicatie
Positieve prikkels op preventie,
in verband met financiering/
stabilisatie, afbouw
optimalisatie inkomsten
24
Colofon
Kerngroep/redactie: Gerrit Leene, Henk Stoel, Roel Ligthart Bosch, Hans de Werd, Michiel Wismans
www.philadelphia.nl

Download Report