Transitie
NL IJsseldelta
Oktober 2013 / januari 2014
Inhoud
1 Toekomst Nationale Landschappen
3
2 Perspectieven IJsseldelta
8
1.1 Inleiding 1.2 Nationale aanpak
1.3 Pilot IJsseldelta
3
4
6
2.1 Aanpak
2.2 Ruimtelijk perspectief
8
10
Intermezzo: Ambities
12
2.3 Financieel-economisch perspectief
2.4 Organisatorisch perspectief
18
20
Intermezzo: Beleid en programma’s
Intermezzo: Business cases 25
27
3. Conclusies van de pilot
31
3.1 Transitie IJsseldelta
3.2.Transitie van de Nationale Landschappen
Bijlage: Transitieproces 2014-2016
31
33
1 Toekomst Nationale
Landschappen
1.1 Inleiding
Pilot
De 20 Nationale Landschappen van Nederland moeten
zich anders gaan organiseren en financieren, willen
zij in de toekomst standhouden. Servicenet Nationale
Landschappen is ervoor opgericht om organisaties die
zich hiervoor willen inzetten actief te ondersteunen en
met elkaar te verbinden. Servicenet doet dat zowel op
landelijk niveau als op het niveau van de afzonderlijke
gebieden. Met steun van de provincie Overijssel en het
Ministerie van Infrastructuur en Milieu is in 2013 een pilot
gestart om proef te draaien met een nieuw organisatiemodel, namelijk de ‘gebiedscoöperatie’. De IJsseldelta is
gekozen als pilotgebied. In dit gebied ligt al een stevige
basis waar op voortgebouwd kan worden: het lopende
uitvoeringsprogramma, de bijzondere gemeenschapszin
en de grote betrokkenheid van maatschappelijke organisaties. De pilot is uitgevoerd in nauwe samenwerking
met het programmabureau IJsseldelta en de Advies- en
Initiatiefraad IJsseldelta. Andere Nationale Landschappen
3
hebben als inspiratiebron gediend en zijn actief betrokken
bij het transitieproces.
Twee schaalniveaus
De pilot is uitgewerkt op twee schaalniveaus: landelijk en
regionaal. Ervaringen in andere Nationale Landschappen
(en Parken) zijn gespiegeld met die in de IJsseldelta en
vice versa. Zo is maximaal gebruik gemaakt van de kennis die inmiddels is opgebouwd over nieuwe organisatieen financieringsmodellen en is gaandeweg een actieve
‘community of practice’ ontstaan, gefaciliteerd door de
website van Servicenet www.nationalelandschappen.nl.
Dit rapport doet verslag van de resultaten van de pilot op
beide niveaus. Het is nadrukkelijk een momentopname,
want we staan nog maar aan het begin van het transitieproces. We verwachten dat de uitkomsten van dit proces
verder reiken dan alleen de Nationale Landschappen
en ook relevant zijn voor andere gebieden. Het gaat
hier immers om een wezenlijke omslag naar een meer
maatschappelijke en marktgerichte vorm van planning,
waarin de rol van de overheid heel anders is dan nu. De
Zuidwest Fryslân
Nationale Landschappen kunnen hierin een voorlopersrol
vervullen, juist omdat hier grote publieke en economische
belangen liggen. En daarbinnen is de IJsseldelta een
koploper.
Noardlike Fryske Wâlden
Middag-Humsterland
Drentsche Aa
1.2 Nationale aanpak
Opgave
De 20 Nationale Landschappen staan model voor de
landschappelijke diversiteit van Nederland en zijn ook in
internationaal opzicht uniek. In deze gebieden wordt hard
gewerkt aan de instandhouding en ontwikkeling van de
kernkwaliteiten. Veel Landschappen worstelen met het
probleem dat de kosten van het natuur- en landschapsbeheer alsmaar toenemen, terwijl de subsidies worden
afgebouwd. Er wordt naarstig gezocht naar nieuwe
financieringsbronnen. Dat heeft inmiddels een breed
scala aan creatieve financiële instrumenten opgeleverd:
gebiedsfondsen, streekrekeningen, landschapsveilingen,
verhandelbare emissierechten, betaalde uitzichtgaranties,
compensatieregelingen en allerlei vereveningsmechanismen. Veel oplossingen blijven echter afhankelijk van
subsidiestromen, overheidsinmenging en liefdadigheid,
en dat zijn nu net onzekere factoren. Substantiële
investeringen in het landschap vanuit de markt (‘waardecreatie’) blijven uit omdat de markt – lees: het landschap
- feitelijk op slot is gezet. Dat was een keiharde conclusie
uit de beleidsevaluatie van zes jaar Nationale Landschappen.
De verantwoordelijkheid voor de Nationale Landschappen
en Parken is door het Rijk inmiddels voor een groot deel
overgedragen aan de provincies. We staan nu voor de
opgave om na te denken over alternatieve oplossingen
en een meer ontwikkelingsgerichte aanpak. Dat roept
4
Laag Holland
Veluwe
Stelling van Amsterdam
IJsseldelta
Noordoost-Twente
Arkemheen-Eemland
Nieuwe Hollandse Waterlinie
Graafschap
Groene Hart
Winterswijk
Gelderse Poort
Zuidwest Zeeland
Rivierengebied
Hoeksche Waard
Het Groene Woud
Zuid Limburg
nieuwe vragen op. Wat is precies het verdienpotentieel
van het landschap? Hoe kunnen we nieuwe waarden
creëren? Kan de markt - bij een terugtredende overheid
- nieuwe taken op zich nemen? Welke gebiedsprocessen en instrumenten horen daarbij? Deze vragen staan
centraal in de pilot ‘Gebiedscoöperatie NL’.
Nieuw organisatiemodel
De gebiedscoöperatie staat voor een meer bedrijfsmatige
benadering van het landschap en de natuur. Doel is om
nieuwe investeringen in de kwaliteit van het landschap
te stimuleren. Hierbij gaat niet zozeer om het onttrekken
van geld uit de markt (via compensatie, afroming, verevening), maar juist om het mobiliseren van de innovatie- en
ontwikkelkracht van het bedrijfsleven en het betrekken
van nieuwe investeerders bij het beheer en de ontwikkeling van het landschap. Daarbij kan gedacht worden aan
agrarische bedrijven en recreatie-ondernemers, maar ook
aan zorginstellingen, energiebedrijven, waterleidingbedrijven, projectontwikkelaars, weg- en waterbouwers, terreinbeheerders, de levensmiddelensector en de creatieve
industrie. In een gebiedscoöperatie werken producenten
en consumenten samen aan integrale arrangementen,
waarbij landschapsontwikkeling, marketing en het vergroten van de economische mogelijkheden hand in hand
gaan. De landelijke pilot is erop gericht om de maatschappelijke betrokkenheid bij natuur en landschap om te
zetten in een effectief organisatiemodel. Vanuit de kracht
en de waarde van het gebied wordt gewerkt aan markten productontwikkeling en aan nieuwe financierings- en
exploitatiemodellen.
Community of practice
Servicenet Nationale Landschappen is in het jaar 2013
met dit organisatiemodel gaan proefdraaien in Nationaal
5
Landschap IJsseldelta. Door beleidsmakers en uitvoerders van andere Nationale Landschappen en Parken te
betrekken bij de pilot, hebben we het lerend vermogen zo
groot mogelijk gemaakt en is een informele, maar effectieve ‘community of practice’ ontstaan. In mei hebben we
een landelijke bijeenkomst georganiseerd (voor zo’n 100
bezoekers) over financieringsvormen in het landschap,
waarin we ook bouwstenen hebben uitgewerkt voor de
transitie in de IJsseldelta. Daarnaast hebben we internationale raakvlakken verkend tijdens een uitwisseling in de
IJsseldelta met Waalse en Luxemburgse landschappen.
Ook hebben we het traject in de IJsseldelta tijdens twee
bijeenkomsten ‘gespiegeld’ aan een parallel lopend
proces in Nationaal Park de Biesbosch, samen met onder
meer Walter Kooy (directeur Nationaal Groenfonds)
en Eric Luiten (Rijksadviseur voor het Landschap). In
oktober 2013 zijn de voorlopige resultaten tijdens een
goed bezochte gebiedsconferentie (opnieuw ruim 100
bezoekers) gedeeld en besproken met de partijen in en
rond de IJsseldelta én andere Nationale Landschappen.
Tijdens deze bijeenkomst zijn workshops georganiseerd
door vertegenwoordigers van de Nationale Landschappen de Veluwe, Noardlike Fryske Wâlden, het Groene
Woud, het Groene Hart en Nationaal Park de Biesbosch.
Al deze bijeenkomsten hebben belangrijke bouwstenen
opgeleverd voor het transitietraject in de IJsseldelta, dat
op zijn beurt een voorbeeldfunctie heeft voor andere
gebieden.
Inspirerende voorbeelden
In de Ooijpolder (Nationaal Landschap Gelderse Poort)
wordt op vernieuwende wijze en in hoog tempo een
samenhangend netwerk van landschapselementen en
wandelpaden gerealiseerd. Langjarige beheercontracten
en vrijwillig landschapsbeheer door particulieren, gevoed
door publiek-private financiering via een gebiedsfonds,
vormden hiervoor de basis. In de Nieuwe Hollandse
Waterlinie zijn ondernemers in de Stichting Liniebreed
Ondernemen actief met productontwikkeling en branding,
waarin heel direct de koppeling wordt gelegd yussen economie en erfgoedbehoud. In het Groene Woud worden
met behulp van de ‘streekrekening’ allerlei duurzame
projecten gerealiseerd en worden nieuwe vormen van
actieve burgerparticipatie ontwikkeld. En op de Veluwe
werkt het nieuwe Veluwecollectief aan projecten die
landschap, natuur, welbevinden en werkgelegenheid
versterken.
1.3 Pilot IJsseldelta
Veranderende rollen
In Nationaal Landschap IJsseldelta wordt door de
overheden nog flink geïnvesteerd. Voor de periode 2006
tot 2016 is in totaal ruim 20 miljoen euro ingezet in het
gebied, via twee opeenvolgende uitvoeringsprogramma’s.
Er zijn veel partijen betrokken bij Nationaal Landschap
IJsseldelta: dorpsverenigingen, natuurverenigingen,
agrarische verenigingen en standsorganisaties, gebiedsbeheerders en een aantal professionele organisaties op
het gebied van landschap, natuur en recreatie. Dit zijn
toch overwegend de traditionele samenwerkingspartners.
De samenwerkende overheden zijn de samenstellers,
aanjagers en hoofdfinanciers van de uitvoeringsprogramma’s.
Na 2015 is het publiek gefinancierde uitvoeringsprogramma voorbij. De overheden willen hun dominantie in
financieel en organisatorisch opzicht beëindigen. Daarom
willen de betrokkenen nu al werken aan een nieuw,
toekomstbestendig model. Behoud door ontwikkeling
6
Kampereiland
Zuiderzeepolders
Kampen
Zwartsluis
Polder Mastenbroek
Genemuiden
IJsselmuiden
De Koekoek
Zwarte Meer
IJssel
Stadshagen
Zwolle
Zwate Water
Hasselt
is nog meer dan in het verleden het uitgangspunt. Een
transitie naar een meer privaat-publiek model staat voor
ogen. Een nieuw soort gebiedssamenwerking die snel is
ingeregeld en vanaf 2015 garant staat voor de duurzame
toekomst van Nationaal Landschap IJsseldelta.
Urgentie
Het is van belang zo snel mogelijk werk te maken van
de transitie en niet te wachten tot 2016. Anders zijn we
onvoldoende voorbereid en is er het risico dat de investeringen uit het verleden minder rendement opleveren dan
mogelijk:
•IJsseldelta is een sterk merk, dat mag niet verloren
gaan;
•er is veel geïnvesteerd in de versterking van dat merk
en de identiteit van het gebied, die investeringen
moeten goed benut worden;
•als de kwaliteiten van de IJsseldelta verloren gaan,
neemt ook het verdienvermogen af en wordt het gebied
minder aantrekkelijk om in te wonen, werken en recreëren en om hierin te investeren;
•er is veel draagvlak opgebouwd en een goede
samenwerking tot stand gekomen, als de overheid
zich nu eenzijdig terugtrekt worden nieuwe initiatieven
ontmoedigd en loopt het vertrouwen in de overheid een
deuk op.
Unusual suspects
De pilot is bottom up gestart, met partners en betrokkenen in de streek. De aanpak was erop gericht om
de raakvlakken te verkennen van private, publieke
en maatschappelijke organisaties en bouwstenen te
ontwikkelen voor een gezamenlijk perspectief. Naast de
bestaande partners hebben we de afgelopen maanden
ook met een flink aantal ‘unusual suspects’ gesproken.
7
We hebben partijen benaderd als Bouwfonds, Rabobank, Sportservice Overijssel, de Regiegroep Sport en
Maatschappij, PEC Zwolle, Kamer van Koophandel,
Molecaten, Nationaal Groenfonds, Enexis, SamenEnergieBV, ANWB, Marketing Oost en NBTC. De reeks
‘open-agenda-gesprekken’ heeft veel opgeleverd. Er
is bij diverse organisaties interesse en enthousiasme
ontstaan om samen op te trekken in het versterken van
de IJsseldelta. Iedere organisatie heeft daarvoor zijn
eigen beweegredenen, maar die lijken op voorhand niet
onverenigbaar met elkaar.
Gesprekken en thematafels
We hebben een aantal bijeenkomsten georganiseerd om
met de huidige partners in de IJsseldelta de transitieopgave te verkennen: drie sessies met de Advies- en
Initiatiefraad en twee met het Bestuurlijk Kernteam
(bestuurders van de provincie Overijssel, gemeenten
Zwolle, Kampen en Zwartewaterland en Waterschap
Groot-Salland). Daarnaast hebben we door middel van
vier ‘thematafels’ de kansen voor het gebied verder
verdiept met diverse (nieuwe) private en maatschappelijke partijen. Daarbij stonden de thema’s agrarisch
ondernemen, recreatie en toerisme, duurzaamheid en
energie en investeren centraal.
Op basis van de gesprekken en thematafels en op het
raakvlak van publieke en private ambities is een nieuw
financierings- en organisatiemodel gesmeed met de
bedoeling dat te verankeren in een georganiseerde
samenwerking: de gebiedscoöperatie.
2 Perspectieven IJsseldelta
2.1 Aanpak
Vragen
Bij de gesprekken en thematafels die we hebben georganiseerd zijn telkens de volgende vragen gesteld:
•Welke kansen ziet u om de kwaliteit en economische
vitaliteit van Nationaal Landschap IJsseldelta te
versterken? Kunt u concrete onderwerpen of projecten
aangeven?
•Wat zijn de belemmeringen om die kansen te benutten
(geld, regelgeving, draagvlak)?
• Is een gebiedscoöperatie een goed model om de
transitie naar een meer markt- en maatschappelijk
gestuurde ontwikkeling vorm te geven? Hoe ziet zo’n
model er volgens u uit?
•Bent u vanuit uw eigen organisatie of achtergrond
bereid daaraan mee te werken en waaruit zou uw
bijdrage kunnen bestaan?
8
Denkmodel
Bij de gesprekken en thematafels is gebruik gemaakt van
het denkmodel van Servicenet Nationale Landschappen
voor de ontwikkeling en de organisatie van de Nationale
Landschappen (zie schema). De vier basiselementen in
dat model zijn:
1. Een herkenbare identiteit en hoge ruimtelijke kwaliteit
(Q)
2. Een aansprekende en consumentgerichte marketing
en promotie (M)
3. Een economische strategie en een gebiedsgericht
financieringsmodel (E)
4. Een effectieve, maatschappelijk ingebedde organisatie
als centrale motor (O).
De opgave is om vanuit het sterke merk ‘Nationaal
Landschap’ nieuwe economische perspectieven te
creëren, die op hun beurt de identiteit en de kwaliteit van
het landschap verder versterken. Om dit proces aan te
jagen is een duurzame gebiedsorganisatie een vereiste.
Oftewel: Q=(M+E)xO.
Perspectieven
Op basis van de resultaten van de gesprekken en
thematafels en aan de hand van het denkmodel zijn drie
perspectieven voor de IJsseldelta uitgewerkt:
• een ruimtelijk perspectief;
• een financieel-economisch perspectief;
• een organisatorisch perspectief.
Q
Identiteit en
kwaliteit
Deze perspectieven bouwen voort op bestaande plannen
en structuren, maar zetten tegelijkertijd nieuwe denklijnen
uit voor de toekomst. Ze zijn vooral bedoeld om de
discussie hierover te stimuleren, niet om al de definitieve
antwoorden te geven. Die zullen in de praktijk door de
stakeholders samen gevonden moeten worden.
Nationale Landschappen
O
Organisatie
E
M
Economie
en financiering
Merk en
marketing
Q = (M+E) x O
9
Openheid
2.2 Ruimtelijk perspectief
Integrale omgevingskwaliteit
Voor een duurzame ontwikkeling van het Nationaal
Landschap IJsseldelta is het belangrijk om niet alleen
naar de landschappelijke kernkwaliteiten te kijken, maar
naar de omgevingskwaliteit in brede zin. Natuurlijk staan
de kernkwaliteiten niet ter discussie. De openheid van het
landschap, het unieke geometrische verkavelingspatroon
van Polder Mastenbroek en het bijzondere reliëf van
terpen, kreekruggen en dijken zijn van nationaal belang.
Maar het behoud hiervan is kansloos als ze niet gedragen
zijn door de bewoners en gebruikers van het gebied en
als ze niet ingebed zijn in een duurzaam en economisch
rendabel grondgebruik. Daar is de afgelopen jaren hard
aan gewerkt in het gebied. Ook in het provinciaal beleid
krijgen sociale kwaliteit en duurzaamheid steeds meer
aandacht.
Verkaveling
Integrale omgevingskwaliteit gaat dus om:
• ruimtelijke kwaliteit
• sociale kwaliteit
• duurzaamheid.
Die drie kwaliteiten zouden de toetssteen en de motor
moeten zijn van alle ruimtelijke ontwikkelingen in het
Nationaal Landschap. Met aan het stuur een breed
samengestelde gebiedsorganisatie.
Doelen Nationaal Landschap
In het Ontwikkelingsperspectief uit 2006 is als hoofddoel
voor het Nationaal Landschap geformuleerd: het behouden, duurzaam beheren en waar mogelijk versterken
van de bijzondere kwaliteiten. Dit doel staat nog steeds
overeind. De kwaliteiten staan in het Ontwikkelingsper10
Reliëf
spectief nader beschreven en hebben sindsdien mede
richting gegeven aan allerlei plannen en projecten. In het
Uitvoeringsprogramma 2012-2015 is toegevoegd dat het
landschap gedragen moet zijn door bewoners en ondernemers. Er is meer ruimte gegeven aan lokale initiatieven
en er zijn educatieve en culturele projecten opgezet. De
beleving, de verhalen en het functionele gebruik van het
landschap zijn immers net zo belangrijk als de fysieke
kenmerken. Juist die aspecten verbinden mensen met het
gebied.
Van begin af aan was het uitgangspunt dat de aanwijzing
als Nationaal Landschap niet betekent dat er een stolp
over het gebied wordt gezet. Nieuwe ontwikkelingen
horen bij een vitaal landschap. Tegelijkertijd moet ervoor
gezorgd worden dat de bijzondere kwaliteiten wel
bewaard blijven. Oftewel: behoud door ontwikkeling. Dit
sluit ook aan bij de Omgevingsvisie Overijssel. Daarin
staat dat de opgave vooral is om de bestaande gebiedskwaliteiten te verbinden aan nieuwe ontwikkelingen.
Of omgekeerd: nieuwe ontwikkelingen verbinden aan
bestaande gebiedskwaliteiten.
Kansen en ambities
Vanuit een integrale en ontwikkelingsgerichte kwaliteitsdefinitie kan het streefbeeld omschreven worden als:
‘een mooie, vitale en duurzame delta’. Er spelen diverse
ruimtelijk ontwikkelingen en plannen die kunnen helpen
om dit streefbeeld gestalte te geven. Door koppelingen te
leggen met bijvoorbeeld waterveiligheid, landbouwontwikkeling, vrijetijdseconomie, duurzame energie en de omliggende steden is een verbreding van de economische en
maatschappelijke basis voor het landschap mogelijk. Dat
wordt hierna geïllustreerd aan de hand van zes ambities.
11
Beleving
Verhalen
Gebruik
Ambitie 1: Stad en land
verbinden
Hier gaat het om de inrichting van aantrekkelijke
stadsranden en recreatieve verbindingen, maar ook
om burgers en ondernemers uit de steden meer
te betrekken bij de ontwikkeling van het landelijk
gebied. Een selectie van lopende projecten is
aangegeven op de kaart, maar er liggen zeker nog
kansen om de verbinding tussen stad en land verder
te versterken.
Stadsranden Genemuiden
Rivierfront IJsselmuiden
Stadsrand Zwolle
12
Ambitie 2: Innoveren met hart
voor het landschap
De landbouw is een drager van het landschap en de
belangrijkste functie in het landelijk gebied. Deze
sector moet blijven innoveren om te kunnen voldoen
aan nieuwe economische en maatschappelijke eisen.
Diverse lopende projecten laten zien dat dit goed
kan zonder dat dit ten koste gaat van het landschap.
Sterker nog: juist door te innoveren met hart voor
het landschap kan de economische basis voor het
behoud van het Nationaal Landschap enorm verbreed
worden. Of het nu gaat om ambachtelijke streekproducten, grootschalige melkveehouderij of high-tech
glastuinbouw.
Innovatieve stallen
Streekproducten
Greenport De Koekoek
13
Ambitie 3: duurzame
kringlopen organiseren
Het Nationaal Landschap IJsseldelta kan zich profileren als een duurzame regio en projecten die bijdragen aan zuinig gebruik van energie en grondstoffen
extra ondersteunen. Er loopt bijvoorbeeld al een
project voor zonnepanelen op boerderijdaken. Ook
wordt gedacht aan energiewinning uit biomassa en
aan warmte-uitwisseling op bedrijventerreinen. Door
slimme koppelingen te leggen met terreinbeheer of
bouwopgaven kunnen ook ruimtelijke doelen worden
gediend. Via ‘energiecoöperaties’ kunnen burgers uit
omliggende steden bij dit soort initiatieven betrokken
worden.
IJsseldeltaZon
Energie uit biomassa
Duurzaam bedrijventerrein
14
Ambitie 4: meekoppelen met
waterveiligheid
Als deltagebied krijgt het Nationaal Landschap extra
te maken met de gevolgen van klimaatverandering.
Daarom is de IJssel- en Vechtdelta een provinciale
pilot voor het nieuwe waterveiligheidsbeleid. Toekomstige maatregelen voor hoogwaterbescherming
en meerlaagse veiligheid kunnen bijdragen aan de
beleefbaarheid van het deltakarakter en goed gecombineerd worden met watertoerisme en watergebonden
bedrijvigheid. De historische structuur van dijken,
terpen en bergingspolders biedt hiervoor een prima
onderlegger.
Geluidswal als waterkering
Bouwen op terpen
Dijkversterking
15
Ambitie 5: toeristische troeven
benutten
De combinatie van pittoreske historische stadjes en
uitgestrekt vaarwater met prachtige natuurgebieden
kan toeristisch zeker nog verder uitgenut worden.
Rondom het polderhart van Mastenbroek kan langs
de ringdijk en het water een gevarieerde groenblauwe
zoom ontstaan, waar recreatie en natuur samengaan.
Nieuwe arrangementen kunnen opgezet worden en
passende voorzieningen worden toegevoegd. Naast
de landbouw kan het toerisme zo de tweede economische drager van het Nationaal Landschap worden.
Watersport Zwartsluis
Hanzestad Kampen
Dijklint Mastenbroek
16
6. Natuur beter beleefbaar
maken
De bijzondere natuurwaarden van de IJsseldelta liggen soms nog wat verscholen voor de bezoeker. Het
beter beleefbaar maken hiervan zal bijdragen aan de
recreatieve aantrekkelijkheid van het gebied en aan
het maatschappelijk draagvlak voor het natuurbeheer.
Via diverse natuurontwikkelingsprojecten en de regeling voor groenblauwe diensten wordt hier al volop
aan gewerkt. Zowel natuurorganisaties als agrarische
organisaties hebben een rol. En veel vrijwilligers zijn
actief. De opgave voor de toekomst is om de betrokkenheid van burgers en ondernemers bij het beheer
van beleefbare natuur verder uit te bouwen.
Groenblauwe Diensten GLB
Natuurproject Zwarte Meer
Vreugderijkerwaard
17
2.3 Financieel-economisch
perspectief
Economisch profiel
Het landschap in de IJsseldelta is een primaire productiefactor voor de landbouw en vertegenwoordigt daarmee
een directe economische waarde. Binnen de totale
werkgelegenheid heeft de landbouwsector echter maar
een bescheiden aandeel (zie hiernaast), ook als we de
toeleverende en verwerkende bedrijven meerekenen. De
economische betekenis van het landschap is dan ook
breder. De horeca en de vrijetijdsindustrie steunt voor een
deel op de kwaliteit van de omgeving. Binnen de IJsseldelta zijn de historische binnensteden en het waterrijke
karakter wat dat betreft belangrijke troeven. Indirect
hebben een mooi landschap en een schoon milieu een
aantoonbaar effect op de waarde van het vastgoed, het
economisch vestigingsklimaat en de kosten voor de
volksgezondheid. Er zijn inmiddels voldoende onderzoeken die dit aantonen. Probleem is wel dat de baten van
het landschap vaak niet toevallen aan degenen die de
kosten voor het beheer moeten dragen. Ook ruimtelijk
zijn de kosten en de baten vaak van elkaar gescheiden.
Het meeste geld wordt verdiend in de omliggende steden,
waar daar zit de meeste werkgelegenheid. In de figuur
is te zien dat Zwolle een sterke dienstensector heeft. In
deze sector is een mooie omgeving zeker een factor om
werknemers aan te trekken en te binden. Tegelijkertijd is
Zwolle nog niet zo georiënteerd op de IJsseldelta, ook
al heeft PEC Zwolle haar stadion vernoemd naar het
Nationaal Landschap.
Nieuwe verdienmodellen
Hoe kunnen economische sectoren meer bijdragen aan
het landschap? De ontwikkeling van nieuwe verdienmo18
Kampen
19.000 banen
Zwarterwaterland
10.000 banen
Zwolle
87.000 banen
dellen is het centraal thema voor het transitieproces waar
we voor staan. We zullen meer moeten gaan denken in
termen van ‘business cases’. Daar horen ook nieuwe
financieringsinstrumenten bij. Voor publieke doelen zal
publiek geld nodig blijven, maar door slimme koppelingen
te leggen met private doelen kunnen ook meer private
middelen voor het landschap beschikbaar komen.
Financieringsopgave
Het huidige Uitvoeringsprogramma voor het Nationaal
Landschap loopt af in 2015 en dan zal ook het budget op
zijn. Er komt geen nieuw uitvoeringsprogramma meer in
de huidige structuur. Maar het ruimtelijk beleid voor het
Nationaal Landschap IJsseldelta houdt niet op en veel
andere programma’s en budgetten blijven wel bestaan.
Hoe kunnen we deze in de toekomst gerichter inzetten
voor het Nationaal Landschap?
In bijgaand schema is een aantal bestaande programma’s
en fondsen weergegeven van waaruit projecten in de
IJsseldelta in de toekomst gefinancierd zouden kunnen
worden. Het gaat zowel om Europese en nationale
programma’s en fondsen als om provinciale en regionale.
Het overzicht is zeker niet volledig. Voor elk onderdeel
zijn aparte overheden of andere investeerders verantwoordelijk. Binnen de verschillende programma’s en
fondsen is nog een onderverdeling gemaakt in ‘geefgeld’
en ‘leengeld’. Waar in het verleden het beheer en de
ontwikkeling van het landschap vooral met geefgeld werd
gefinancierd, zal in de toekomst vaker een beroep moeten worden gedaan op ‘leengeld’. Dat wil zeggen dat (een
deel) van het geïnvesteerde geld uiteindelijk terugbetaald,
dus terugverdiend moet worden. Dat betekent dus dat er
een economisch verdienmodel achter de investeringen
moet zitten.
19
Europese en nationale fondsen en programma’s
Provinciale en regionale fondsen en programma’s
Geefgeld, o.a.:
• GLB/POP/Interreg
• Deltafonds/HWBP
• Provinciefonds
• Nationale Postcodeloterij
Geefgeld, o.a.:
• Provinciaal Groenfonds
• IJssel-Vechtdelta
• SPLIJ
• Streekrekening
Leengeld, o.a.:
• Nationaal Groenfonds
• Innovatiefonds MKB+
G E B I E D S L O K E T
Leengeld, o.a.:
• Energiefonds Overijssel
• Innovatiefonds Overijssel
Gebiedsloket
Het is een illusie te denken dat landschapsbeheer plotseling geld op gaat leveren. Het gaat hier om een algemeen
belang, dus het is logisch dat hier ook publieke middelen
voor beschikbaar blijven. Maar het is ook duidelijk dat die
publieke middelen af zullen nemen en een groter beroep
wordt gedaan op markt en maatschappij. Het is vooral
zaak om de publieke middelen efficiënter in te zetten en
actief te gebruiken om aanvullende private investeringen
uit te lokken. Oftewel: om een maximaal multipliereffect te
bereiken. Dit vraagt om een andere financiële methodiek
en een betere integratie van verschillende geldstromen.
Bijvoorbeeld in de vorm van een gebiedsloket of een
gebiedsfonds.
2.4 Organisatorisch perspectief
Spelers
Vele spelers zijn betrokken bij het beheer en de ruimtelijke ontwikkeling van het Nationaal Landschap. Deze zijn
onder te verdelen vier groepen (zie schema):
• ondernemers en investeerders
• maatschappelijke organisaties
• bewoners en bezoekers
• overheden en semi-overheden.
Daarnaast is er een onderscheid te maken in enerzijds de
spelers binnen het gebied zelf en anderzijds de spelers
in de omgeving van het gebied, die een indirect belang
hebben bij het Nationaal Landschap.
Bestaande samenwerking
Voor het behoud en de ontwikkeling van het Nationaal
Landschap bestaat al een goede bestuurlijke en maatschappelijke samenwerking en een breed maatschap20
S P E L E R S
Bewoners en
bezoekers
Ondernemers en
investeerders
Overheiden en
semi-overheiden
M a a tschappelijke
o rganisaties
pelijk draagvlak. Het Bestuurlijk Kernteam (BKT) en de
Advies- en Initiatiefraad (AIR) zijn samen verantwoordelijk
voor de uitvoering van het lopende Uitvoeringsprogramma. Met de afloop van dit programma in 2015 zal
ook de bijbehorende organisatiestructuur komen te
vervallen. Dat neemt niet weg dat de AIR kan besluiten
om op eigen kracht door te gaan.
Nieuw organisatiemodel
Met welke organisatie gaan we verder na 2015? Duidelijk
is dat de ruimtelijke en economische opgaven vragen
om blijvende inzet voor het landschap. Sterker nog: deze
vragen om een versterking van de organisatiestructuur
en een verruiming van het speelveld. Daarom is het
belangrijk om nu al toe te werken naar een nieuw organisatiemodel dat daar invulling aan geeft. De toekomst
ligt bij een intensieve privaat-publieke samenwerking op
basis van partnerschap en gedeelde verantwoordelijkheid. Oftewel: de Gebiedscoöperatie IJsseldelta.
Hoe zo’n gebiedscoöperatie eruit zou kunnen zien en wie
ervan deel uitmaken is zeker nog geen uitgemaakte zaak.
Deze zal geleidelijk moeten ontstaan. In hoofdstuk 3 is
een aantal mogelijke contouren voor dit proces geschetst,
voor de IJsseldelta, maar ook voor de Nationale Landschappen gezamenlijk.
S P E L E R S
Bewoners en
bezoekers
Ondernemers en
investeerders
Advies- en Initiatiefraad
Overheiden en
semi-overheiden
Besuurlijk Kernteam
M a a tschappelijke
o rganisaties
S P E L E R S
Bewoners en
bezoekers
Ondernemers en
investeerders
Overheiden en
semi-overheiden
M a a tschappelijke
o rganisaties
Gebiedscoöperatie IJsseldelta
21
GLB en POP
Twee pijlers
Het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid (GLB) speelt
een belangrijke rol bij de financiering van het landschapsbeheer. In de toekomst ontvangen alle boeren een
vast bedrag per hectare uit de eerste pijler van het GLB.
Naast deze individuele inkomensondersteuning kunnen
boeren ook in aanmerking komen voor bijdragen via de
tweede pijler van het GLB, het Platteland Ontwikkelings
Programma (POP). Daarbij gaat het om subsidies voor
natuur en landschap aan collectieven in de vorm van
Agrarische Natuurverenigingen (ANV’s). Deze collectieven van boeren en andere grondeigenaren sluiten daarvoor contracten met de betreffende provincies. Dienst
Regelingen van EZ treedt op als betaalorgaan naar de
collectieven. De collectieven sluiten zelf beheercontracten
af met individuele boeren.
Budget
Het nieuwe GLB treedt op 1 januari 2015 in werking ,
voor een periode van vijf jaar. Via de eerste pijler komt
voor Nederland jaarlijks ca. € 750 miljoen beschikbaar,
via de tweede pijler (POP3) ca. € 87 mln. De verdeling
over de provincies ligt nog niet vast, dus het is ook nog
niet bekend welk budget beschikbaar komt voor de
IJsseldelta.
Nieuwe systematiek en uitvoeringsorganisatie
De nieuwe systematiek van het agrarisch natuur- en
landschapsbeheer, waarbij de agrarische natuurverenigingen een spilfunctie vervullen tussen overheid en
individuele boeren, is nog in ontwikkeling. Streven is om
de overhead terug te brengen van 40% naar 20%, zodat
meer geld beschikbaar komt voor het beheer zelf. De
22
afgelopen jaren zijn vier pilots uitgevoerd, onder meer in
de Noardlike Fryske Wâlden.
Uitgangspunt van de nieuwe systematiek is dat een
collectief van één of meerdere ANV’s een contract
afsluit over het beheer van het gebied, op basis van een
gebiedsaanvraag. De gebiedsaanvraag moet invulling
geven aan gebiedsspecifieke natuur- en landschapsdoelen en moet voldoen aan de randvoorwaarden van het
Ministerie van EZ en de provincie. De provincie beslist of
de offerte wordt gehonoreerd en welk budget beschikbaar
komt: daarover is van te voren dus geen zekerheid. Het
budget betreft een periode van vijf jaar. Onderzocht
wordt of ook afspraken mogelijk zijn voor een langere
periode (bijv. 30 jaar). Om de overhead te reduceren
wordt gedacht aan een schaalgrootte van de collectieven
van ca. 60.000 hectare. In de praktijk betekent dit dat
bestaande ANV’s moeten fuseren of samenwerken. Veel
ANV’s zijn hier al mee bezig en werken aan een nieuwe
uitvoeringsorganisatie.
Kansen voor de IJsseldelta
Binnen de IJsseldelta zijn drie 3 ANV’s actief, die betrokken zijn bij de voorbereiding van een gebiedsaanvraag.
Denkbaar is om deze gebiedsaanvraag onderdeel te laten
zijn van een breder ‘gebiedsidee’. In de Noardlike Fryske
Wâlden wordt hier al mee gewerkt. Dit betekent dat niet
alleen gekeken wordt naar de traditionele agrarische
natuurbeheertaken (weidevogels, slootkanten etc.), maar
dat een integrale visie wordt gegeven op het toekomstig
beheer van het gebied en een relatie wordt gelegd met
onderwerpen als duurzame energie, milieukwaliteit,
toerisme en recreatie, streekproducten, educatie etc. Een
dergelijk gebiedsidee kan samen met andere stakeholders en overheden in het gebied worden opgesteld.
Europese fondsen
Het GLB bestaat gedeeltelijk uit door de EU ge(co)financierde acties (POP3). Dit is het belangrijkste fonds
gezien de ambities van de IJsseldelta. De overige gelden
vanuit de EU lijken minder mogelijkheden te bieden.
Naast POP3 worden momenteel voor de nieuwe programmaperiode 2014-2020 programma’s geformuleerd
voor het Europese Fonds voor Regionale Ontwikkeling
(EFRO) en voor LIFE+.
EFRO
De EFRO programma’s richten zich primair op innovatie
in een aantal van te voren vastgestelde sectoren. In het
programma voor Oost-Nederland wordt de inzet gericht
op innovatie en koolstofarme economie.
De activiteiten binnen het thema Innovatie richten zich op
de vier sterke sectoren voor Oost-Nederland: HighTech
Systems and Materials (HTSM), Agrofood, Health
en Energie en MilieuTechnologie (EMT). Het EFROprogramma richt zich daarbij vooral op ondersteuning
van clustervorming en netwerken, het ondersteunen van
de ontwikkeling van business cases en marktintroducties
via onder andere ‘living labs’ en proeftuinen, en via het
stimuleren van de rol van de overheid als launching
customer.
Het thema koolstofarme economie betreft naast het
stimuleren van de innovatie en het ondersteunen van
netwerken in deze sector ook energiebesparende maatregelen in woningen. Voor de IJsseldelta lijkt dit thema
minder interessant.
23
Onder EFRO worden ook de grensoverschrijdende
programma’s gefinancierd. Ook dit programma voor
de programmaperiode 2014-2020 is momenteel in
voorbereiding. Het Interreg-programma zal zich richten op
innovatie (wellicht ook in de toeristische sector), energie,
waarbij met name de thema’s ‘biobased economy’ en
‘energie-efficiëntie’ aanknopingspunten kunnen bieden
voor het Nationaal Landschap. De derde prioriteit onder
Interreg zal de meeste kansen bieden voor de IJsseldelta:
grensoverschrijdende investeringen in natuur en milieu,
met aandacht voor weidevogels, waterbescherming en
bescherming van grensoverschrijdende natuurlijke leefomgeving. De programma’s zijn echter nog niet gereed,
dus accentverschuivingen kunnen nog plaats vinden.
Life+
Het Life+ programma financiert pilot-projecten op het
gebied van natuurbeheer en biodiversiteit op agrarische
graslanden en vogels. Op deze onderwerpen biedt het
potentieel kansen voor het Nationaal Landschap. Dit
programma loopt via de Commissie zelf. Ook hier geldt
dat het definitieve programma nog niet gereed is.
Rijksperspectief
Tijdens de natuurtop in juni 2013 werd duidelijk dat het
Kabinet de vermaatschappelijking van de Nederlandse
natuur en het Nederlandse landschap op de agenda
heeft. Staatssecretaris Dijksma gaf er aan nieuwe bruggen te willen bouwen met provincies, boeren, burgers,
natuurbeschermers, terreinbeheerders en ondernemers.
“Geen partijen tegenover elkaar, maar mét elkaar’’, aldus
Dijksma. Volgens de staatssecretaris moeten ‘gebruiken
en genieten’ meer op de voorgrond komen. Ze meent
dat de natuur ontwikkeling juist kan stimuleren: in de
recreatiesector, bouw en als vestigingsplaats van bedrijven. De natuur moet zich volgens haar ontwikkelen van
‘hindermacht naar kracht’.
De pilot in de IJsseldelta, waarin de verbinding tussen
sectoren en de samenwerking tussen stakeholders
centraal staat, sluit daar bijzonder goed op aan. Dat is
ook een van de redenen dat het Ministerie van Infrastructuur en milieu partner is geweest in dit traject. Met de
resultaten van de pilot kunnen nu stevige vervolgstappen
worden gezet. We willen deze stappen graag met het
Rijk zetten. Allereerst in de IJsseldelta zelf. De samenwerking willen we verankeren in een gebiedsdeal ten
behoeve van een duurzame toekomst van het gebied:
een ‘green deal’. Maar ook willen we met steun van het
Rijk de leerervaringen toepassen in andere Nationale
Landschappen. Daartoe gaan we graag in overleg met de
betrokken ministeries van Infrastructuur en Milieu, Economische Zaken en Binnenlandse Zaken, alsmede met de
Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. Samen met deze
ministeries willen we verder werken aan (de implementatie van) vernieuwende organisatiemodellen waarmee
24
duurzame investeringen in de Nationale Landschappen
(en andere bijzondere gebieden) worden veiliggesteld.
Ruimtelijke beleidskaders
Het Nationaal Landschap IJsseldelta is stevig ingebed
in het ruimtelijk beleid van provincie en gemeenten. Dit
beleid houdt zeker niet op na 2015! Voor het Nationaal
Landschap IJsseldelta biedt in de eerste plaats de
Omgevingsvisie Overijssel het kader. In het verlengde
hiervan hebben de kernkwaliteiten een plek gekregen in
het bestemmingsplan buitengebied van de gemeenten
Zwartewaterland, Zwolle en Kampen.
Omgevingsvisie Overijssel
In de Omgevingsvisie wordt de ontwikkeling van de
fysieke omgeving van de provincie Overijssel geschetst.
De ambities en doelstellingen van provinciaal belang
zijn hierbij aangegeven in het perspectief van 2030. De
Nationale Landschappen (Noord Oost Twente en IJsseldelta) vormen een aparte beleidskeuze. Als motto geldt:
behoud van de kernkwaliteiten door ontwikkeling. De
omgevingsvisie gaat daarmee uit van ontwikkelingsplanogie, maar vormt ook een uitnodiging voor initiatiefnemers
om met hun initiatieven aan te sluiten bij de aanwezige
kwaliteiten. De ontwikkeling is gericht op de versterking
van de dragers van de identiteit van het gebied, waaronder grondgebonden landbouw, zoals beschreven
in het ontwikkelingsperspectief Nationaal Landschap
IJsseldelta. De kernkwaliteiten zijn specifiek benoemd en
komen overeen met de gebiedskenmerken. De precieze
begrenzing is op de kaart bij de Omgevingsverordening te
vinden. Voor grootschalige ruimtelijke ontwikkelingen die
in strijd zijn met de doelstellingen van de kernkwaliteiten
is geen plaats. De Nationale Landschappen zijn aangeduid als uitsluitingsgebied voor windenergie.
25
Bestemmingsplan Buitengebied
De gemeenten in het Nationaal Landschap IJsseldelta
hebben samengewerkt aan een actueel bestemmingsplan Buitengebied voor het Nationaal Landschap. De
plannen van Zwartewaterland en Zwolle zijn inmiddels
vastgesteld. Het plan van Kampen is in de eindfase. De
kernkwaliteiten van het Nationaal Landschap zijn in de
ontwikkelingsregels gebruikt om ontwikkelen met kwaliteit
mogelijk te maken. De ambities uit het gebiedsperspectief
en de Omgevingsvisie werken zo door in concrete
ontwikkelingen. In de open landschappen bijvoorbeeld,
is agrarische schaalvergroting mogelijk met respect voor
de openheid en het cultuurhistorische patroon van sloten,
dijken en terpen.
Provinciaal sociaal flankerend beleid
De opgave rond sociale kwaliteit is een bijzondere
opgave. In tegenstelling tot andere opgaven ligt er geen
eigen (sociaal) beleid van de provincie aan ten grondslag.
Sociaal beleid is geen kerntaak van de provincie. Er ligt
slechts een beperkte verantwoordelijkheid. Provincies
hebben een signalerende taak en agenderen maatschappelijke vraagstukken in de regio. Op dat niveau
verzorgt en bewaakt de provincie als gebiedsregisseur
de samenhang en legt ze de verbindingen tussen de
ruimtelijk-fysieke en sociaal-culturele infrastructuur.
Sociale kwaliteit behoort onderdeel uit te maken van een
goed omgevingsmanagement. Het streven is daarom
om sociale kwaliteit integrerend mee te nemen bij de
opgaven. Soms is een impuls nodig en wordt kennis en
expertise beschikbaar gesteld, zo nodig door deze in
te huren met behulp van de middelen voor de investeringsprestatie sociaal flankerend beleid van de provincie
Overijssel. Hiertoe wordt jaarlijks een investeringsvoorstel
aan Provinciale Staten voorgelegd.
Provinciale programma’s
Gebiedsontwikkeling IJssel Vecht Delta
De IJssel-Vechtdelta is een economische groeiregio
in een kwetsbare delta met een belangrijke opgave op
gebied van waterveiligheid. Deze opgave wordt bezien
in samenhang met andere opgaven en ambities in
het gebied. Om te voldoen aan de huidige norm voor
waterveiligheid worden nu al maatregelen uitgevoerd in
het kader van Ruimte voor de Rivier (Reevediep) en het
nieuwe hoogwaterbeschermingsprogramma. Er is echter
meer nodig om te voldoen aan de gewenste waterveiligheid. Daarom hebben gebiedspartijen (provincie,
gemeenten, waterschap, veiligheidsregio) samen met
het Rijk een gezamenlijke strategie ontwikkeld, vanuit
een nieuwe benadering van waterveiligheid: het denken
in risico’s, kansen én gevolgen. Hierbij gaat het naast
investeren in de dijken, waar tegen minimale kosten een
maximale risicoreductie wordt gehaald, ook om ‘slimme
koppelingen’ met een waterrobuuste ruimtelijke inrichting
én om evacuatiestrategieën. Vanuit deze gedachte zijn
het afgelopen jaar concrete projecten benoemd die vanaf
2014 kunnen worden uitgevoerd.
Overijssels bestuur 20XX
Doel van dit traject is het versterken van de kracht van de
samenleving en een duurzame kwaliteit van het openbaar
bestuur in en voor Overijssel. Uitgangspunt hierbij is dat
dit als een open planproces wordt opgezet. De provincie
heeft hierbij een agenderende en coördinerende rol. In
2013 is de discussie met de Overijsselse samenleving
gestart aan de hand van vier onderling samenhangende
thema’s:
•Andere overheid, grote burger. In het kader van dit
thema wordt onderzocht welke initiatieven er zijn, waar
26
de kracht vandaan komt voor deze initiatieven en welke
belemmeringen deze initiatieven ervaren in relatie met
overheden.
•Het maken van nieuwe verbindingen, coöperaties. Met
dit thema wordt gekeken hoe maatschappelijke vraagstukken door middel van nieuwe verbindingen tussen
overheid, organsiaties en burgers gezamenlijk kunnen
worden opgepakt.
•De bestuurder en de volksvertegenwoordiger van
20XX: wie zijn dat? Belangrijke vragen zijn: hoe ondersteunt het bestuur van morgen het best haar burgers?
Welke bestuursstijlen passen in de 21e eeuw? Op
welke manier kunnen volksvertegenwoordigers het
best in de toekomst hun volksvertegenwoordigende rol
invullen?
•Nieuwe vormen van noaberschap: Noaberschap 3.0.
Noaberschap is een term die de burgerkracht op zijn
Overijssels typeert. Dit thema wordt uitgewerkt om
samen tot inspirerende visies en werkwijzen te komen.
Er wordt gezocht naar nieuwe rollen voor de overheid,
die aansluiten bij deze tijd en die de bijdrage van de
samenleving vergroten. Overijssels bestuur 20XX geeft
invulling aan deze wens door op basis van een discussie
in de Overijsselse samenleving een filosofie te ontwikkelen ten aanzien van de veranderende verhoudingen/
relatie tussen overheid en samenleving. De rolverdeling
tussen overheden en samenleving zal gaan veranderen.
De overheid zal compacter worden en zal minder zaken
helemaal zelf kunnen uitvoeren. De overheid moet weer
meer facilitator worden en de eigen kracht van de samenleving versterken en benutten. Op deze wijze laat de
overheid meer aan burgers over en geeft burgers meer
zeggenschap.
Verwerkende en toeleverende industrie
Business case
streekproducten
Er is al een streekproductenlijn (H)eerlijk IJsseldelta,
waarin diverse agrarische bedrijven deelnemen. Dit kan
een krachtig visitekaartje worden voor het Nationaal
Landschap. Kansen en opgaven zijn:
•vergroting en verbreding van het aanbod;
•meer samenwerking tussen verschillende bedrijven;
•verbetering van marketing en distributie naar (lokale)
verkooppunten en boerenmarkten;
•burgers meer betrekken, bijvoorbeeld door ontwikkeling van demonstratiebedrijven, community-farms en
agro-landgoederen.
De toenemende vraag naar duurzaam en streekeigen
voedsel en de vele milieuvoordelen bieden goede kansen
voor een rendabele business case.
27
S P E L E R S
Detailhandel en supermarkten
Consumenten
Bewoners en
bezoekers
Agrarische bedrijven
O n d ernemers en
i n v esteerders
Voedselcoöperaties
Stichting Streekmerk
Overheiden en
semi-overheiden
Grondeigenaren
Maatschappelijke
organisaties
IJsseldelta Marketing
Europese en nationale fondsen en programma’s
Provinciale en regionale fondsen en programma’s
Geefgeld, o.a.:
• GLB/POP/Interreg
• Deltafonds/HWBP
• Provinciefonds
• Nationale Postcodeloterij
Geefgeld, o.a.:
• Provinciaal Groenfonds
• IJssel-Vechtdelta
• SPLIJ
• Streekrekening
Leengeld, o.a.:
• Nationaal Groenfonds
• Innovatiefonds MKB+
G E B I E D S L O K E T
Leengeld, o.a.:
• Energiefonds Overijssel
• Innovatiefonds Overijssel
S P E L E R S
Business case duurzame
bedrijventerreinen
Bewoners en
bezoekers
O n d e rnemers en
i n v e steerders
Bedrijven
Zwartewaterland heeft een fors areaal verouderd bedrijventerrein en werkt hard aan de herstructurering ervan.
Hier ligt een forse opgave, maar ook een grote kans voor
het duurzame imago van het Nationaal Landschap. Als
alle platte daken voorzien worden van zonnepanelen kan
een flink deel van de energiebehoefte duurzaam worden
opgewekt. De ligging aan het water biedt bovendien
goede mogelijkheden voor milieuvriendelijk transport via
de binnenvaart en voor gespecialiseerde watergebonden
bedrijvigheid. Ook liggen er kansen voor warmtekoppeling, aardwarmte, lokale verwerking van halffabrikaten
of restproducten en gezamenlijke inkoop van duurzame
materialen en technieken. Door samenwerking en een
integrale aanpak is veel winst te boeken voor de bedrijven en voor het Nationaal Landschap.
28
ROVA
Overheiden en
semi-overheiden
Ondernemersvereniging
Maatschappelijke
organisaties
Gemeente
HMO
Europese en nationale fondsen en programma’s
Provinciale en regionale fondsen en programma’s
Geefgeld, o.a.:
• GLB/POP/Interreg
• Deltafonds/HWBP
• Provinciefonds
• Nationale Postcodeloterij
Geefgeld, o.a.:
• Provinciaal Groenfonds
• IJssel-Vechtdelta
• SPLIJ
• Streekrekening
Leengeld, o.a.:
• Nationaal Groenfonds
• Innovatiefonds MKB+
G E B I E D S L O K E T
Leengeld, o.a.:
• Energiefonds Overijssel
• Innovatiefonds Overijssel
(Inter)nationale spelers
Business case toerisme
Het toerisme in het Nationaal Landschap heeft zeker
nog groeimogelijkheden. Het water en de historische
Hanzesteden zijn sterke troeven, die nog onvoldoende
worden benut. De bestaande jachthavens en verblijfsvoorzieningen zijn zeer kleinschalig en het ontbreekt aan
grotere trekkers. Kansen voor de IJsseldelta zijn:
•het aanbieden van onderscheidende accommodaties
waarin de beleving van het water en/of de historie
centraal staan;
•meer samenwerking tussen recreatie-ondernemers,
gericht op het aanbieden van meerdaagse arrangementen, verbindende routenetwerken, organisatie van
evenementen en gezamenlijke marketing;
•koppeling met waterveiligheid: bijvoorbeeld het Reevediep bij Kampen.
S P E L E R S
Projectontwikkelaars
Bewoners en
bezoekers
Lokale recreatie-ondernemers
O n d e rnemers en
i n v e steerders
Grondeigenaren
Overheiden en
semi-overheiden
IJsseldelta Marketing
Maatschappelijke
organisaties
ANWB
Europese en nationale fondsen en programma’s
Provinciale en regionale fondsen en programma’s
Geefgeld, o.a.:
• GLB/POP/Interreg
• Deltafonds/HWBP
• Provinciefonds
• Nationale Postcodeloterij
Geefgeld, o.a.:
• Provinciaal Groenfonds
• IJssel-Vechtdelta
• SPLIJ
• Streekrekening
Leengeld, o.a.:
• Nationaal Groenfonds
• Innovatiefonds MKB+
G E B I E D S L O K E T
29
Leengeld, o.a.:
• Energiefonds Overijssel
• Innovatiefonds Overijssel
S P E L E R S
Business case groenblauwe
diensten
Veel agrarische bedrijven zijn al actief met groenblauwe
diensten en veel vrijwilligers werken hieraan mee. De
Stichting Particulier Landschapsbeheer IJsseldelta
faciliteert dit en beschikt hiervoor over een eigen budget.
Vanuit het nieuwe GLB kunnen aanvullende middelen
beschikbaar komen. Groenblauwe diensten voorzien
in een maatschappelijke vraag en vertegenwoordigen
daarmee een economische waarde. Op basis hiervan
is een prima business case op te bouwen. Onderdelen
hiervan zijn een professionaliseringsslag in de organisatie
en een verbreding van het totale dienstenpakket.
Vrijwilligers
Landschap Overijssel
Agrarische bedrijven
O n d ernemers en
i n v esteerders
Grondeigenaren
Provincie Overijssel
Overheiden en
semi-overheiden
Maatschappelijke
organisaties
Agrarische natuurvereniging
Europese en nationale fondsen en programma’s
Provinciale en regionale fondsen en programma’s
Geefgeld, o.a.:
• GLB/POP/Interreg
• Deltafonds/HWBP
• Provinciefonds
• Nationale Postcodeloterij
Geefgeld, o.a.:
• Provinciaal Groenfonds
• IJssel-Vechtdelta
• SPLIJ
• Streekrekening
Leengeld, o.a.:
• Nationaal Groenfonds
• Innovatiefonds MKB+
G E B I E D S L O K E T
30
Bewoners en
bezoekers
Leengeld, o.a.:
• Energiefonds Overijssel
• Innovatiefonds Overijssel
3 Conclusies van
de pilot
3.1 Transitie IJsseldelta
Een kopgroep als wegbereider
Op 10 oktober 2013 riep gedeputeerde Rietkerk,
voorzitter van de Stuurgroep IJsseldelta, tijdens de
gebiedsconferentie de partijen in en rond de IJsseldelta
op een ‘kopgroep’ te formeren en een gebiedsdeal voor
te bereiden. De kopgroep leidt, met de resultaten van de
pilot ‘gebiedscoöperatie’ als basis, de verdere ontdekkingstocht naar het nieuwe organisatie- en financieringsmodel. De kopgroep gaat gemotiveerd, geïnspireerd en
geïnformeerd aan de slag, vanuit een heldere overeengekomen taakopdracht, duidelijke kaders en handvatten
voor concrete actie. Zij pakt het voortouw in de transitie
en bereidt de vorming van de ‘gebiedscoöperatie’ (werktitel) als verkenner en kwartiermaker voor.
Opdracht kopgroep
De opdracht voor de kopgroep bestaat uit vier componenten.
31
1. Ontwikkeling business cases
Om te beginnen werkt zij samen met partijen in en rond
de IJsseldelta business cases uit die het gebied en haar
kwaliteiten versterken. De business cases worden ontwikkeld binnen de thema’s:
• Agro, food, natuur en landschap;
• Toerisme, recreatie en economie;
• Energie en duurzaamheid.
2. Ontwikkeling robuust financieringsmodel
Daarnaast benut de kopgroep de kennis en ervaring uit
de business cases voor ontwikkeling van een robuust
financieringsmodel voor de IJsseldelta. Ze brengt daarbij
in kaart hoe verschillende fondsen kunnen worden benut
en hoe rendement op investeringen kan worden gegenereerd om dat rendement weer te kunnen investeren.
3. Ontwikkeling nieuwe organisatievorm
De aanpak wordt bovendien verankerd in een toekomstbestendige organisatie van Nationaal Landschap
IJsseldelta. Daarbij worden de taken, rollen en verant-
woordelijkheden van huidige en toekomstige partners
uitgewerkt.
4. Voorbereiden gebiedsdeal
Ten slotte worden de business cases en het financieringsen organisatiemodel uitgewerkt tot een gebiedsdeal, een
‘businessplan’ voor de IJsseldelta, waaraan private en
publieke partijen zich verbinden en waarin wederzijdse
rollen en verwachtingen worden overeengekomen.
De gebiedsdeal wordt begin 2015 getekend door alle
deelnemers, zodat het jaar 2015 (het laatste jaar van het
lopende uitvoeringsprogramma) kan worden ‘proefgedraaid’.
Samenstelling kopgroep en inbedding
De kopgroep wordt samengesteld uit vertegenwoordigers
die al betrokken zijn bij Nationaal Landschap IJsseldelta
en nieuwe friskijkers en dwarsdenkers. De kopgroep
wordt ingebed in en ondersteund door de bestaande
organisatie van Nationaal Landschap IJsseldelta.
Bovendien is die organisatie vanaf 2014 aangevuld met
partijen met specifieke kennis en vaardigheden, die
deelnamen aan de thematafels maar nog niet eerder
betrokken waren bij Nationaal Landschap IJsseldelta.
Voor de ontwikkeling van business cases kan de kopgroep een beroep doen op partijen vanuit de IJsseldelta
en op experts van daarbuiten. Een aantal van deze
partijen vormt een flexibele schil of de steungroep, ze
zijn daartoe al benaderd. De provincie, gemeenten en
het waterschap behouden hun verantwoordelijkheid in de
uitvoering van het uitvoeringsprogramma 2012 – 2015.
Daarnaast nemen ze ook een actieve rol om samen met
de kopgroep de gebiedsdeal voor te bereiden. De nieuwe
kopgroep en de bestaande organisatie-onderdelen
(Advies- en Initiatiefraad, programmabureau, Uitvoe32
ringsteam en Bestuurlijk Kernteam) zijn gelijkwaardige
spelers op hetzelfde speelveld. Zij werken samen aan
een succesvolle toekomst voor Nationaal Landschap
IJsseldelta.
Een samenwerkingsovereenkomst als vertrekpunt
Daaraan samenwerken is inspirerend en kansrijk maar
niet vrijblijvend. Om dat te benadrukken en om de start
van de transitie te markeren, wordt een samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen de kopgroep, de
Advies- en Initiatiefraad en het Bestuurlijke Kernteam.
Samen onderschrijven zij hun commitment voor een
gezonde toekomst voor Nationaal Landschap IJsseldelta
en verklaren ze een actieve rol te willen vervullen om
die toekomst op een nieuwe duurzame wijze te helpen
vormgeven. De samenwerkingsovereenkomst wordt
tevens als ‘green deal’ bij de Rijksoverheid ingediend
voor ondersteuning vanuit het Rijk voor een omslag die
ook andere gebieden kan inspireren een privaat-publieke
samenwerking vorm te geven die garant staat voor
investeringen in een kwalitatieve, duurzame toekomst.
33
3.2.Transitie van de Nationale
Landschappen
De opgave die in de IJsseldelta centraal staat, is dezelfde
opgave die andere Nationale Landschappen kennen. Om
de toekomst van de Nationale Landschappen veilig te
stellen, zijn twee ‘omslagen’ nodig:
• van overwegend publiek naar privaat-publiek;
• van subsidiëren naar investeren.
De pilot heeft verschillende waardevolle inzichten opgeleverd die ook waarde hebben voor andere Nationale
Landschappen. De belangrijkste zijn:
Aantakken bij investeringsstromen van de toekomst
Er zijn allerlei aanknopingspunten om met marktpartijen
op een ontwikkelingsgerichte wijze te kijken naar een
duurzame exploitatie van het gebied. Met slimme koppelingen met bijvoorbeeld energiewinning en recreatievoorzieningen kan een landschappelijk hoogwaardige inrichting van het Nationaal Landschap worden gekoppeld aan
financieel draagkracht voor het beheer ervan. Er wordt
de komende decennia nog steeds geïnvesteerd in deze
gebieden. De investeringen vanuit het label ‘Nationaal
Landschap’ zullen minder worden, maar andere investeringsstromen blijven bestaan. Er wordt zowel publiek
als privaat geïnvesteerd in bijvoorbeeld waterveiligheid,
mobiliteit, recreatievoorzieningen en energie. Het is dan
ook interessant te kijken waardoor het toekomstig ‘bruto
regionaal product’ wordt gevormd en te onderzoeken
of het beheer, het behoud en de ontwikkeling van het
landschap daaraan gekoppeld kunnen worden.
Anders samenwerken met ontwikkelaars
Projectontwikkelaars lijken bereid op een andere manier
dan voorheen naar hun posities in het gebied te kijken.
Zij hebben veel gronden in Nationale Landschappen al
afgeschreven waardoor ze weer blanco naar de ontwikkeling van een gebied kunnen kijken. Daar waar de gronden
niet zijn afgeschreven, denken ze graag mee over
tijdelijke concepten die hun rentelasten kunnen terugbrengen. Ontwikkelaars beschikken zelf over uitgewerkte
voorbeelden van tijdelijke, maatschappelijke projecten
(bijvoorbeeld zorg-, energie- en recreatieconcepten)
waarmee de Nationale Landschappen een impuls kunnen
krijgen. Met een andere strategie voor deze posities, die
zich veelal op het snijvlak van stad en land bevinden,
kan een grote hoeveelheid grond een aantrekkelijke en
maatschappelijk verantwoorde invulling krijgen. Ontwikkelaars willen bovendien de slag maken van project- naar
gebiedsontwikkeling, wat het eenvoudiger maakt om op
regionaal niveau tot afspraken te komen.
Investeringsfonds als motor
Een regionaal investeringsfonds kan een belangrijke
functie vervullen om de beoogde transitie te stimuleren
en versnellen. Zo’n fonds brengt investeringen in verschillende opgaven in een gebied samen. Het merendeel van
zo’n fonds kan revolverend zijn, bestaande uit middelen
die door banken en bijvoorbeeld provincies (renteloos
of tegen lage rente) ter beschikking worden gesteld.
Een kleiner deel zal kunnen bestaan uit subsidies
(bijvoorbeeld vanuit Europa, het Rijk en de provincie)
waarmee onrendabele toppen kunnen worden afgedekt.
De oprichting van een fonds vormt een trigger om de
gebiedssamenwerking op een meer publiek-private
wijze vorm te geven. Het geeft de betrokken partijen het
gevoel dat ze ook zelf het financieel instrumentarium
34
tot hun beschikking hebben om de gebiedsambities te
kunnen vormgeven. Banken zullen bovendien eerder tot
investeren bereid zijn omdat ze door de publiek-private
samenwerking de risico’s beter kunnen inschatten.
Ruimte maken voor een nieuwe samenwerking
De belangrijkste constatering: de weg naar een toekomstbestendige investeringsaanpak voor de Nationale
Landschappen ligt open als publieke partijen bereid zijn
om ruimte te maken voor een nieuw soort publiek-private
samenwerking waarin ze op basis van gelijkwaardigheid
participeren. ‘Structure follows strategy’ gaat hier niet op.
Private en maatschappelijke organisaties lijken bereid
hun verantwoordelijkheid te nemen en te investeren in
een duurzame toekomst van het Nationaal Landschap,
maar wel als volwaardige en gelijkwaardige partners die
zelf mede aan het stuur staan. Dat begint met het creëren
van ruimte daartoe door publieke partijen, die bereid
moeten zijn de huidige organisatievorm op te heffen,
ruimte te bieden voor mede-eigendom en hun eigen
functioneren en rolvervulling onderdeel te maken van de
benodigde transitie. Een publiek-private gebiedsdeal kan
het gezamenlijke vertrekpunt vormen voor een nieuwe,
gezonde toekomst.
2014: het jaar van de transitie
De pilot heeft goede handvatten opgeleverd om het
organisatiemodel voor de Nationale Landschappen op
een fundamenteel andere wijze vorm te geven. En dat is
nodig, want het huidige model is niet toekomstbestendig.
In de IJsseldelta is een goede eerste stap gezet om de
transitie de komende twee jaar te voltooien. De opstelling van zowel de publieke als de private organisaties
in dit gebied vormt belangrijke inspiratie voor de andere
landschappen.
Servicenet Nationale Landschappen roept, gesteund
door de resultaten van deze pilot, andere Nationale
Landschappen op om met ons te werken aan nieuw
investeringsvermogen voor deze unieke gebieden.
Niet door nieuwe ‘verdienmodellen’ te ontwikkelen of te
implementeren, maar door te werken aan verbeterde
publiek-private samenwerkingsvormen die leiden tot (koppeling van) duurzame investeringen. Wij willen werken
aan regionale arrangementen of gebiedsdeals waarmee
zowel de publieke als private partijen vertrouwen krijgen
in een gezonde toekomst van de Nationale Landschappen en hun rollen daarin. Voor ieder Nationaal Landschap
zal dat maatwerk zijn. En voor sommige gebieden is de
stap groter dan voor andere. Maar voor elk Nationaal
Landschap zijn (verdere) stappen in deze richting mogelijk. En de Nationale Landschappen kunnen enorm veel
leren van elkaars kennis en ervaringen.
Wij roepen het jaar 2014 uit tot het jaar van de transitie.
Doet u met ons mee?
35
Plan van Aanpak
Transitieproces 2014 – 2016
Kopgroep in actie
Nationaal Landschap IJsseldelta
Advies- en Initiatiefraad
Datum: 17 januari 2014
Opbouw
1. GEMEENSCHAP NEEMT INITIATIEF EN VERANTWOORDELIJKHEID ............................................................................................................................. 1 1.1. ADVIES EN INITIATIEFRAAD VERTEGENWOORDIGT GEMEENSCHAP(PEN) IN DE IJSSELDELTA .......................................................................................................................1 1.2 IJSSELDELTA IS ONS LANDSCHAP, WIJ WILLEN ERAAN BLIJVEN WERKEN .......................................................................................................................................................1 2. VAN PUBLIEK-PRIVAAT NAAR PRIVAAT-PUBLIEKE SAMENWERKING......................................................................................................................... 3 2.1 OVERHEDEN LATEN MEER RUIMTE VOOR ONS OM INITIATIEF EN VERANTWOORDELIJKHEID TE NEMEN .........................................................................................................3 2.2 KOPGROEP WERKT AAN DUIDELIJKE OPDRACHT.............................................................................................................................................................................................5 2.3 KERNVRAAG: HOE KAN ROL ALS VERKENNER EN KWARTIERMAKER EFFECTIEF WORDEN INGEVULD?...........................................................................................................5 3. OPDRACHT, ROL, POSITIE EN AANPAK ............................................................................................................................................................................ 6 3.1 OPDRACHT VOOR DE KOPGROEP .....................................................................................................................................................................................................................6 3.2 ROL EN POSITIE VAN DE KOPGROEP ................................................................................................................................................................................................................7 3.4 ROLLEN BIJ VERSCHIL VAN MENING ...............................................................................................................................................................................................................9 3.5 PROFIEL KOPGROEPLEDEN ..............................................................................................................................................................................................................................9 3.6 VOORLOPIG VOORSTEL VOOR SAMENSTELLING KOPGROEP ..........................................................................................................................................................................11 3.7 AANPAK 2014 - 2015....................................................................................................................................................................................................................................12 3.7.1 Stap 1: Voorbereiding...........................................................................................................................................................................................................................13 3.7.2 Stap 2: Opdrachtformulering, kopgroep en intentieverklaring............................................................................................................................................................13 3.7.3 Stap 3: Businesscase en organisatie- en financieringsmodel...............................................................................................................................................................14 3.7.4 Stap 4: Gebiedsdeal..............................................................................................................................................................................................................................15 3.7.5 Stap 5: Proefdraaien............................................................................................................................................................................................................................15 3.7.6 Stap 6: Verankeren ...............................................................................................................................................................................................................................16 4 ONDERSTEUNING AANPAK ................................................................................................................................................................................................ 17 4.1 INZET GEBIEDSPARTNERS ............................................................................................................................................................................................................................17 4.2 ONDERSTEUNING DOOR OVERHEID ..............................................................................................................................................................................................................17 4.3 GLOBALE BEGROTING 2014 .........................................................................................................................................................................................................................18 1.
Gemeenschap neemt initiatief en
verantwoordelijkheid
1.1.
Advies en initiatiefraad vertegenwoordigt
gemeenschap(pen) in de IJsseldelta
Wij zijn de Advies- en Initiatiefraad van Nationaal Landschap
IJsseldelta. Wij vertegenwoordigen de gemeenschap en
gemeenschappen in de IJsseldelta. Dit zijn de volgende partijen:
• Poldervereniging Mastenbroek;
• Dorpsraad Kamperzeedijk;
• Vereniging streekbelangen Kampereiland;
• Vereniging Dorpsbelangen Grafhorst;
• Vereniging Dorpsbelangen ’s Heerenbroek;
• Vereniging Dorpsbelangen Wilsum;
• Vereniging Dorpsbelangen Zalk;
• Wijkvereniging Westenholte Voorst Frankhuis;
• Spoolder belangen;
• Wijkstichting Stadshagen Totaal;
• Agrarische Natuurvereniging Camperland;
• Vereniging tot behoud van de vrije natuur;
• Stichting Kampereiland (pachtersbond);
• LTO;
• Natuur en Milieu Overijssel;
• Ondernemerskring Genemuiden;
• Landschap Overijssel;
• Natuurmonumenten;
• Staatsbosbeheer;
• IJsseldeltamarketing
• ANWB;
• Het Oversticht
Figuur 1: de Advies- en Initiatiefraad vertegenwoordigt de IJsseldelta
1.2
IJsseldelta is ons landschap, wij willen eraan
blijven werken
De IJsseldelta is één van de twintig meest bijzondere landschappen
van ons land en daarom Nationaal Landschap. Wij wonen, werken en
recreëren in dat landschap. Wij zijn er trots op. Ons leven met het
water, het leven van het water en de strijd tegen het water is te zien in
ons landschap.
Ons landschap laat het leven van ons, onze ouders en voorouders
zien: de rechte verkaveling in de bijzondere polder Mastenbroek, de
landaanwinningen van de buitenpolders, de dijken, terpen, kolken en
kreken, de biezen, de erven verspreid in het land en het weidse
weideland; het is ons thuis, het is ons landschap.
1
Behouden en versterken
Wij willen het bijzondere landschap behouden en versterken. Niet
door er een stolp overheen te zetten. Integendeel. Wij willen slim
gebruik maken van de ontwikkelingen die op ons afkomen en die
benutten om de kwaliteiten van ons landschap te behouden en verder
te versterken. Voor die ontwikkelingen zijn economische dragers
nodig. Landbouw is een belangrijke drager naast andere economische
dragers.
Wij, als gebiedspartijen, zijn bereid meer initiatief en
verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkelingen in ons gebied.
We vragen van overheden ons daarbij te helpen en ons te
ondersteunen. Dan kunnen we samen zorgen voor een prachtige en
succesvolle toekomst voor onze IJsseldelta.
Ontwikkelingsperspectief Nationaal Landschap IJsseldelta is en blijft
leidend
In aansluiting op de benoeming tot Nationaal Landschap is voor de
IJsseldelta in 2006 een ontwikkelingsperspectief gemaakt. Daarin
staan de (natuurlijke en landschappelijke) kernkwaliteiten van onze
delta beschreven. Behoud en versterken van die kernkwaliteiten blijft
het uitgangspunt van ons handelen. Het ontwikkelingsperspectief
Nationaal Landschap IJsseldelta uit 2006 blijft leidend.
Vasthouden dynamiek
De IJsseldelta heeft ervan geprofiteerd dat het Nationaal Landschap
is. Mede dit predicaat zorgde ervoor dat de overheden, provincie
Overijsel, de gemeenten Kampen, Zwartewaterland en Zwolle en het
waterschap Groot Salland gezamenlijk bijna € 30 mln in ons gebied
investeerden. Daardoor is veel in gang gezet en mogelijk gemaakt.
Dat stemt dankbaar.
De dynamiek en ontwikkeling die met de investeringen gepaard gaan
willen wij zoveel mogelijk vasthouden, ook nu en in de toekomst
waarin overheden minder budget beschikbaar hebben voor
investeringen. Wij willen doorgaan met de verdere voorspoedige
ontwikkeling van ons Nationaal Landschap IJsseldelta.
Partijen in IJsseldelta willen meer initiatief en verantwoordelijkheid
nemen mits de overheid een betrouwbare samenwerkingspartner blijft
De samenwerking die wij hebben met de overheden in ons gebied
verandert. Dat is niet erg zolang wij maar als betrouwbare partners
blijven samenwerken.
2
2.
Van publiek-privaat naar privaatpublieke samenwerking
2.1
Overheden laten meer ruimte voor ons om
initiatief en verantwoordelijkheid te nemen
medespeler. Financieel en organisatorisch zullen zij een minder
dominante rol spelen. Wij als bewoners, ondernemers en
belangengroepen uit de IJsseldelta willen samen met overheden het
spel spelen en samen de spelregels ontwikkelen.
Adviesraad heeft geleidelijk steeds meer initiatief en
verantwoordelijkheid genomen
Vanaf 2010 is hebben de partijen uit onze Advies- en Initiatiefraad
geleidelijk meer verantwoordelijkheid en initiatief genomen. De
dorpsverenigingen kregen daarvoor eigen budget en
verantwoordelijkheid voor uitvoering van dorpsontwikkelingsplannen.
Dat levert mooie en opmerkelijke resultaten. Een samenwerking van
partijen uit onze Advies- en Initiatiefraad is aan de slag met een
programma voor verbetering van de weidevogelstand. Een andere
coalitie is bezig met het project IJsseldelta-zon. En tenslotte zijn
verschillende van onze leden nauw betrokken bij verschillende
projecten in de IJsseldelta zoals het IJssel-Vechtdeltaprogramma, de
ontwikkeling van stadsrandvisies, agrarische en
natuurontwikkelingsprojecten.
Onze raad speelt dus een belangrijke rol als initiatiefnemer, uitvoerder
en klankbord van projecten in de IJsseldelta.
Toewerken naar situatie na 2016
Zo werken wij in Nationaal Landschap IJsseldelta toe naar een nieuwe
situatie waarin sprake is van een Nationaal Landschap dat vooral
gedragen wordt door bewoners, ondernemers en andere partijen uit
de IJsseldelta.
Tot 2016 is er financiering voor een uitvoeringsprogramma. Dat biedt
mogelijkheden om gewenste projecten uit te voeren. Maar het biedt
vooral kansen om ons voor te bereiden op de nieuwe situatie waarin
overheden minder tijd en geld in uitvoeringsprogramma’s kunnen
steken. Overheden in de IJsseldelta veranderen van spelbepaler tot
3
Dat is voor alle betrokkenen een leerproces. Tot 2016 is er tijd en
budget om te anticiperen op en te oefenen met nieuwe verhoudingen,
rollen en werkwijzen. Die tijd en dat budget willen wij zo goed mogelijk
benutten om ons voor te bereiden.
Pilot organisatie- en financieringsmodellen
Daarom is in april 2013, in samenwerking met het Servicenet
Nationale Landschappen, een pilot gestart om te zoeken naar een
organisatie- en financieringsmodel. Deze pilot in de IJsseldelta was
een landelijke pilot, ondersteund door het ministerie van I&M.
Uit deze pilot volgt het voorstel om een kopgroep te vormen van
partijen uit de Advies- en Initiatiefraad aangevuld met partijen die
daarin niet zijn vertegenwoordigd. Op 10 oktober 2013 riep
gedeputeerde Rietkerk ons op zo’n kopgroep te vormen en een
gebiedsdeal voor te bereiden. Deze kopgroep leidt de
ontdekkingstocht naar een nieuw organisatie- en financieringsmodel.
Onze kopgroep is verkenner en kwartiermaker.
Plan van aanpak voor kopgroep
De tijd tot 2016 willen wij goed benutten om te komen tot een stevige
levensvatbare organisatie en financiering voor Nationaal Landschap
IJsseldelta. Daarom is behoefte aan een concreet plan van aanpak
dat richting geeft en handvatten biedt voor de kopgroep.
Met een goed plan van aanpak kan de kopgroep gericht aan de slag
om Nationaal Landschap IJsseldelta voor te bereiden op de toekomst.
Tijdig inspelen op de nieuwe situatie biedt ons goede kansen om de
vitaliteit van de IJsseldelta te laten groeien, toeristisch-recreatief
potentieel te vergroten en te benutten, rendement te oogsten van
gedane investeringen, verdienvermogen te verhogen en verbinding
tussen partijen in de IJsseldelta met elkaar en met de delta te
versterken.
Zonder richting en kader bestaat de kans dat onze kopgroep niet tot
voldoende gerichte actie en ontwikkeling van kennis en vaardigheden
komt. Dit resulteert dan in een onvoldoende gedegen voorbereiding
op de toekomst waardoor Nationaal Landschap IJsseldelta na 2015
een mogelijk minder florissant bestaan zal gaan leiden. Dat heeft
mogelijk een aantal negatieve consequenties:
4
•
•
•
•
•
•
De kansen op het gebied van toerisme, recreatie, verduurzaming
en economische ontwikkeling, die ontstaan door de huidige
profilering van de IJsseldelta, worden gemist;
De recente investeringen van circa € 30 mln. zullen minder
rendement opleveren of zelfs in verval raken. Een grote som
belastinggeld is dan nutteloos besteed;
De kwaliteiten van de IJsseldelta eroderen dan en daarmee
neemt het verdienvermogen, dat is gebaseerd op deze
kwaliteiten, af;
Door eroderende kwaliteiten zal de IJsseldelta steeds minder
goed in staat zijn toekomstige (private en publieke) investeringen
aan zich te binden. Het gebied wordt minder aantrekkelijk om in te
wonen, werken, recreëren en te investeren;
De gemeenschappen in de IJsseldelta zullen zich door de
overheid in de steek gelaten voelen waardoor verdere
vervreemding tussen overheden en inwoners op de loer ligt;
De bereidheid van de gemeenschappen om verder nog zelf
initiatieven te ontplooien voor versterking van de kwaliteiten van
de IJsseldelta loopt daarmee deuken op.
Wij willen kansen pakken op het gebied van toerisme, recreatie,
verduurzaming en economische ontwikkeling. Wij verwachten veel
rendement van de gedane investeringen in willen dat rendement
gebruiken voor verdere versterking van ons gebied. Daarbij hebben
wij overheden nodig, die ons helpen en ondersteunen. Overheden
zullen condities moet creëren die ons in staat stellen initiatief en
verantwoordelijkheid te blijven nemen. Hoe die condities moeten
worden ingevuld is deel van de gezamenlijke ontdekkingstocht.
2.2
2.3
Kernvraag: hoe kan rol als verkenner en
kwartiermaker effectief worden ingevuld?
Om deze gewenst situatie (2.2) te bereiken is behoefte aan inzicht in
hoe de kopgroep, effectief haar rol als verkenner en kwartiermaker
kan invullen. Welk proces moet zij, met partijen, doorlopen om er voor
te zorgen dat Nationaal Landschap IJsseldelta in 2016 gesteld staat
voor de uitdagende toekomst?
Kernvraag:
Hoe kan de kopgroep haar rol als
verkenner en kwartiermaker effectief invullen
teneinde de transitie van Nationaal Landschap IJsseldelta
naar een gebiedsdeal, waaraan zowel private als publieke partijen
zich verbinden, succesvol te doorlopen?
In dit document beantwoorden we deze kernvraag. Dat is geen
eindbeeld. Het is een start. Maar wel een met een duidelijk punt op de
horizon. De weg naar dat punt is een spannende zoektocht waarbij we
misschien omwegen moeten maken om bij ons doel te komen. Dat
ontdekken we werkenderwijs.
Kopgroep werkt aan duidelijke opdracht
Begin 2014 gaat de kopgroep gemotiveerd, geïnspireerd en
geïnformeerd aan de slag als verkenner en kwartiermaker in de
transitie van Nationaal Landschap IJsseldelta. De kopgroep werkt
vanuit een heldere overeengekomen taakopdracht, met duidelijke
kaders en handvatten voor concrete actie.
Met dit document bieden wij als Advies- en Initiatiefraad en
opdrachtgever voor de kopgroep die kaders en handvatten aan.
Figuur 2: van subsidiëren naar investeren via de IMEF cyclus.
5
3.
Opdracht, rol, positie en aanpak
3.1
Opdracht voor de kopgroep
partijen zich verbinden en waarin wederzijdse rollen en
verwachtingen worden overeengekomen.
Begin 2015 moet deze gebiedsdeal gereed zijn. In 2015 kunnen
we dan oefenen met de gebiedsdeal, op onderdelen bijstellen als
dat nodig is om in 2016 de nieuwe werkwijze definitief te maken.
Onze opdrachten aan de kopgroep luiden
1.
Lever bouwstenen voor businesscases en ontwikkel samen met
partijen businesscases. Een businesscase is een concreet
1
initiatief of project om de cirkel “IMEF cyclus” te versterken via
verdienmodellen, die zijn gekoppeld aan de businesscases. De
businesscases worden (in eerste instantie) ontwikkeld binnen de
thema’s:
a. Agro, food, natuur en landschap;
b. Toerisme, recreatie en economie;
c. Energie en duurzaamheid;
d. Investeren.
2.
Benut kennis en ervaring uit de businesscases voor ontwikkeling
van een passende en toekomstbestendige organisatie van
Nationaal Landschap IJsseldelta. Benoem daarbij de taken en
verantwoordelijkheden van huidige en eventuele toekomstige
partners.
3.
Benut kennis en ervaring uit de businesscases voor ontwikkeling
van een robuust financieringsmodel voor de IJsseldelta. Breng
daarbij in kaart hoe verschillende fondsen kunnen worden benut
en hoe rendement op investeringen kan worden gegenereerd om
dat rendement weer te kunnen investeren.
4.
Werk de businesscases en het organisatie- en
financieringsmodel uit tot een gebiedsdeal. Dit is een
“businessplan” voor de IJsseldelta waaraan private en publieke
1
Identiteit en Kwaliteit (I) biedt mogelijkheden voor versterken van merk en marketing
(M) wat weer kansen biedt voor economie en financiering (EF) voor het landschap door
overwinsten weer te investeren in identiteit en kwaliteit.
Figuur 3: thans beschikbare fondsen
Contouren van businesscases
Een businesscase op het gebied van agro, food, natuur en landschap
kan gaan om ontwikkeling van langjarige afspraken voor natuur- en
landschapsbeheer waarbij enerzijds nagedacht wordt over hoe natuuren landschapsbeheer een onderdeel kan zijn van rendabele verbrede
agrarische bedrijfsvoering en anderzijds wordt nagedacht over
verwerving van middelen voor beheer en onderhoud. Financiering
vanuit het nieuwe Gemeenschappelijk Landbouwbeleid (GLB) is
hierbij van mogelijk belang maar er zijn ook andere opties voor
financiering vanuit bijvoorbeeld opbrengsten uit verwaarden van
biomassa of recreatie en horeca. Dat laatste gebeurt bijvoorbeeld in
de Weerribben. Daar betalen toeristen voor elke consumptie een vast
bedrag bovenop de normale verkoopprijs, dat wordt geïnvesteerd in
onderhoud van het natuurgebied. Overigens heeft de provincie
Overijssel een uitvoeringsprogramma Agro-Food van waaruit
ondersteuning kan worden geput. Binnen dit programma is € 7 mln
beschikbaar.
Binnen het thema toerisme, recreatie en economie kan worden
nagedacht hoe streekproducten het toeristisch-recreatieve merk
IJsseldelta kunnen helpen laden. Andersom kan de toeristischrecreatieve marketing helpen de streekproducten te positioneren.
6
In het Groene Woud en het Groene Hart is hiermee ervaring
opgedaan. Interessant is om hierbij transparante verdienmodellen te
ontwikkelen.
Duurzaamheid is een must in onze samenleving. Het is uitdagend om
te onderzoeken hoe de IJsseldelta energiezuiniger en duurzamer kan
functioneren en daar ook nog geld aan kan verdienen, bijvoorbeeld
door:
• Eigen regionale energieproductie en –afzet;
• Sluiten van regionale kringlopen;
• Hergebruik van regionale afvalstromen;
• Duurzaam en energiezuinig waterbeheer;
• Duurzaamheid als waardenkenmerk aan regionale (agrarische)
producten te verbinden, waardoor ze meer waarde krijgen voor
bepaalde (groepen van) consumenten.
Waarschijnlijk zal dit thema gedeeltelijk dwars door de eerste twee
thema’s lopen. Datzelfde geldt voor het thema investeren.
Dit thema richt zich op het financieren en rendabel maken van
investeringen in de andere thema’s. Overigens geldt ook voor de
andere thema’s dat businesscases thema-overschrijdend kunnen zijn.
Toerisme, recreatie
en economie
Agro, food,
natuur en landschap
Investeren
Investeren
Duurzaamheid en energie
Figuur 4: verbonden thema’s
Deze thema’s zijn niet limitatief. Natuur en Landschap zou
bijvoorbeeld een apart thema kunnen zijn. Verder is het te overwegen
of duurzaam waterbeheer en waterveiligheid een mogelijk interessant
thema is voor de IJsseldelta, die één van de belangrijkste delta’s van
ons land is.
3.2
Rol en positie van de kopgroep
De kopgroep is opdrachtnemer. Wij, de Advies- en Initiatiefraad, zijn
opdrachtgever. Dit document is onze opdrachtformulering.
Wij trekken samen op met de kopgroep. Want wij realiseren ons dat
deze opdracht een zoektocht is waarbij het noodzakelijk kan zijn
tussentijds de bakens iets te verzetten om bij ons einddoel uit te
komen. Dat einddoel is een robuuste, duurzame organisatie- en
financieringsstructuur voor ons Nationaal Landschap IJsseldelta,
waarmee succesvol kunnen werken aan verdere ontwikkeling van
onze delta.
Kopgroep uitvoerder transitie, Advies- en Initiatiefraad opdrachtgever
en klankbord
De kopgroep is uitvoerder van de transitie. In de praktijk kan dit
betekenen dat de kopgroep op termijn zou kunnen uitgroeien tot een
soort dagelijks bestuur van de IJsseldelta. Vooralsnog is dat echter
niet aan de orde.
Voorlopig heeft de kopgroep alleen een dergelijke functie ten aanzien
van het transitieproject. De kopgroep voert het transitieproject uit.
Wij zijn, als Advies- en Initiatiefraad, in het transitieproject een soort
algemeen bestuur voor de kopgroep. Derhalve zijn wij ook klankbord
voor de kopgroep. Wij willen graag betrokken worden bij de
ontwikkeling van businesscases en het organisatie- en
financieringsmodel maar tegelijkertijd ook voldoende ruimte bieden
aan de kopgroep. Wij stellen voor dat de kopgroep ons minimaal 2
keer per jaar informeert over de voortgang en de resultaten. En wij
stellen het op prijs als de kopgroep ons waar mogelijk en relevant
betrekt. Frequentere terugkoppeling wordt gewaardeerd.
Samenstelling kopgroep mix van oude en nieuwe partners
De kopgroep stellen we samen door circa 2 leden per thema te
benoemen. Idealiter is dat één vertegenwoordiger die al betrokken is
7
bij Nationaal Landschap IJsseldelta en één nieuwe friskijker en
dwarsdenker.
De kopgroep werkt niet alleen. Zij is ingebed in de bestaande
organisatie van Nationaal Landschap IJsseldelta, die in elk geval nog
tot 2016 blijft bestaan (figuur 5).
Bovendien is die organisatie vanaf 2014 aangevuld met partijen met
specifieke kennis en vaardigheden, die deelnamen aan de
thematafels, maar nog niet eerder betrokken waren bij Nationaal
Landschap IJsseldelta. Dit zijn bijvoorbeeld banken,
energiemaatschappijen, ondernemingen op het vlak van
duurzaamheid, etc.
De kopgroep heeft tot taak om in samenspraak met ons als Advies- en
Initiatiefraad, een functioneel organisatie- en financieringsmodel vorm
te geven. De organisatie, de gebiedsonderneming, kan een
gebiedcoöperatie zijn. Andere vormen zijn denkbaar. Daarvoor
ontwikkelt de kopgroep voorstellen.
Regisseur businesscases
De kopgroep gaat niet zelf de businesscases uitvoeren. Zij stuurt
ontwikkeling van businesscases aan. Voor de ontwikkeling van
businesscases kan de kopgroep een beroep doen op partijen vanuit
de IJsseldelta, zoals ook vertegenwoordigd in onze Advies- en
Initiatiefraad en op “experts” (E) daarbuiten.
De kopgroepleden zijn regisseur en verbindingsofficier tussen de
verschillende betrokken partijen. Daarnaast zijn zij verbindingsofficier
met de andere thema’s. Kortom, er is sprake van een drieledige rol:
• Regisseur en verbindingsofficier businesscases binnen hun
inhoudelijk thema
• Verbinden van businesscases met andere thema’s;
verbindingsofficier tussen thema’s
• Ontwikkelen van bijbehorend organisatie- en financieel
instrumentarium (vorm volgt inhoud!).
Figuur 5: Kopgroep en huidige organisatie
3.3
Rol en positie van overheden
Overheden zorgen voor aansluiten op bestaand beleid
De provincie, gemeenten en het waterschap behouden de komende
periode tot 2016 hun positie en rol in de uitvoering van het
uitvoeringsprogramma 2012 – 2015.
Daarbij komt echter ook de rol ten aanzien van de kopgroep die de
gebiedsdeal ontwikkelt. De overheden (in het Bestuurlijk Kernteam en
het Uitvoeringsteam) hebben namelijk als taak om ervoor te zorgen
dat de te ontwikkelen gebiedsdeal aansluit op en zoveel mogelijk
gebruik maakt van het reguliere beleid. Daarvoor geven zij input aan
de kopgroep. De uiteindelijke gebiedsdeal blijft echter geheel de
verantwoordelijkheid voor onze kopgroep en Advies- en Initiatiefraad.
8
Het Bestuurlijk Kernteam geeft vanuit politiek-bestuurlijk perspectief
feedback aan de kopgroep. Het Uitvoeringsteam geeft feedback
vanuit ambtelijke perspectief. Deze rol is er ook voor het
programmabureau.
Daarnaast zal het programmabureau samenwerken met (het
secretariaat van) de kopgroep om het vigerende
uitvoeringsprogramma en de toekomstige koers van Nationaal
Landschap IJsseldelta zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen.
Het secretariaat van de kopgroep wordt ingevuld door een
professional die daarvoor 2-3 dagen inzetbaar is.
De kopgroep, de Advies- en Initiatiefraad, het programmabureau, het
Uitvoeringsteam en het Bestuurlijk Kernteam zijn (gelijkwaardige)
spelers op hetzelfde speelveld. Zij werken samen aan een succesvolle
toekomst voor Nationaal Landschap IJsseldelta.
Gebiedsdeal sluit aan op relevante maatschappelijke thema’s waar
overheden op inspelen
De gebiedsdeal moet zoveel mogelijk aansluiten op de relevante
maatschappelijke thema’s waar overheden voor staan. Belangrijke
maatschappelijke thema’s zijn:
• Duurzame ruimtelijke ontwikkeling
• (Vrijetijds) economie en marketing
• Waterveiligheid/deltaprogramma/Nieuw Hoog Water
Beschermingsprogramma
• Van verzorgingsstaat naar netwerksamenleving
Het maatschappelijk thema duurzame ruimtelijke ontwikkeling krijgt
invulling door ontwikkeling van businesscases in het thema agro, food,
natuur en landschap en in het thema duurzaamheid en energie.
Het maatschappelijk thema (vrijetijds) economie en marketing krijgt
invulling door ontwikkeling van businesscases in het thema toerisme,
recreatie en economie.
Waterveiligheid haakt aan op het thema agro, food, natuur en
landschap. Vooral op Kampereiland zijn deze thema’s nauw
verweven. Het idee is dat samen met de Stadserven Kampen
businesscases worden ontwikkeld voor de ontwikkeling van
Kampereiland.
Het laatste maatschappelijk thema “van verzorgingsstaat naar
netwerksamenleving” is de basis voor het transitieproces dat wij met
partijen ingaan. Dit proces zal overheden veel leerervaringen
opleveren over de (on)mogelijkheden van de participatiesamenleving
en de faciliterende rollen van overheden daarin.
3.4
Rollen bij verschil van mening
We starten een spannend, complex en vernieuwend proces. Daarbij
wordt veel van verschillende personen en partijen gevraagd. En dan
kan er ook wel eens een verschil van mening ontstaan.
Als er sprake is van een verschil van mening waar de kopgroepleden
niet uitkomen, dan is het aan de voorzitter van de kopgroep om
hiervoor (met partijen) een oplossing te vinden.
Indien dit niet tot bevredigende oplossing leidt, treedt de voorzitter van
de kopgroep in overleg met de voorzitter van de Advies- en
Initiatiefraad om gezamenlijk tot een oplossing te komen.
Indien dit niet lukt dan kunnen zij het probleem samen voorleggen aan
het Bestuurlijk Kernteam, met een advies of afweging.
Dezelfde lijn kan ook worden gevolgd indien er verschillen van
inzichten ontstaan tussen de kopgroep en andere betrokken partijen
zoals bijvoorbeeld een gemeente.
3.5
Profiel kopgroepleden
Op 29 november hebben wij als Advies- en Initiatiefraad nagedacht
over het gewenste profiel van de kopgroepleden. Bovendien
formuleerden wij uitgangspunten over de relaties tussen de kopgroep
en de Advies- en Initiatiefraad. Onderstaande tabellen geven een
beeld.
9
Tabel 1: Relatie tussen de raad en de kopgroep
Tabel 2: Profiel kopgroepleden, (semi)professionals die per week 3-4 uur beschikbaar
hebben.
10
Profiel van de voorzitter:
Het profiel van de voorzitter sluit aan op het profiel van de leden van
de kopgroep:
• Kennis van en feeling met het gebied;
• Verbinder van ideeën, disciplines en mensen;
• Beschikken over breed politiek-bestuurlijk en
ondernemersnetwerk;
• Financiële kennis;
• Gezaghebbend boegbeeld kunnen zijn voor de kopgroep in de
regio.
3.6
Voorzitterschap
Voor het voorzitterschap wordt momenteel gedacht aan de volgende
personen:
• P.M.
Sparringpartners
Voor elk van de thema’s zijn verschillende sparringpartners
beschikbaar voor de kopgroepleden. Zij vormen een soort vaste
flexibele schil rondom de kopgroep. Kopgroepleden kunnen daar
specifieke kennis, vaardigheden en inzichten aftappen.
Deze sparringpartners komen zowel uit onze Advies- en Initiatiefraad
als uit andere geledingen.
Voorlopig voorstel voor samenstelling
kopgroep
Op basis van thematafels, oriënterende gesprekken en input van onze
leden komen wij tot het volgend voorstel voor samenstelling van de
kopgroep.
Thema agro, food, natuur en landschap:
• Martin Visscher
• Harry Bruins
• Egbert Beens
Thema energie en duurzaamheid:
• John de Groot
• Ronald Karel
Thema economie en recreatie:
• Cor Pierik
• Henrike Westhoff
• Marriët de Jonge
Thema financiering:
• Jan Boxum
• vacature
11
3.7
Aanpak 2014 - 2015
Stap 1
Voorbereiding
Activiteiten:
• Oriënterende gesprekken
om input te krijgen voor
taak, rol en invulling van
kopgroep (pgmbureau);
• Voorbereiden voorlopige
opdrachtformulering
(programmabureau)
• Afstemmen koers in BKT
(programmabureau)
• Afstemmen koers in AIR
(programmabureau)
Resultaten:
Een gedragen voorstel voor
invulling van het
transitieproces met een
kopgroep en een voorlopige
werkopdracht die bestuurlijk is
afgestemd en goedkeuring
heeft van de AIR
Planning:
November – December 2013
2
Stap 2
Opdrachtformulering,
kopgroep en
intentieverklaring
Activiteiten:
• Benaderen kandidaat
kopgroepleden
• Afstemmen samenstelling
kopgroep, opdracht/PvA
met AIR
• Afstemmen samenstelling
kopgroep, opdracht/PvA
met BKT
• Installatie kopgroep en
opdrachtverstrekking
• Workshop
operationaliseren
werkopdracht
• Uitwerking in activiteiten
plan
Stap 3
Businesscases en
organisatie- en
financieringsmodel
Activiteiten:
• Uitwerken van
businesscases per thema
• Businesscases zoveel
mogelijk in de praktijk
brengen en uitproberen
• Leerervaringen
businesscases gebruiken
voor ontwikkeling
organisatie- en
financieringsmodel
• Tenminste twee keer
(formele) terugkoppeling
BKT en AIR
• Kopgroep komt tenminste
8x bij elkaar voor
verbinden thema,
afstemmen en ontwikkeling
organisatie- en
financieringsmodel
Stap 4
Gebiedsdeal
Stap 5
Proefdraaien
Stap 6
2
Verankeren
Activiteiten:
• Samenbrengen van
praktijk- en leerervaringen
en uitwerken tot concept
gebiedsdeal
(“businessplan”
IJsseldelta)
• Afstemmen met relevante
gebiedspartners en AIR
• Afstemmen met BKT
• Definitief maken
gebiedsdeal
• Sluiten van gebiedsdeal
tussen alle relevante
gebiedspartijen (inclusief
een overeengekomen
proefperiode van een jaar)
Activiteiten:
•
Taken, rollen en
bevoegdheden
aanscherpen op basis
van opgedane ervaringen
•
Bijstellen/actualiseren
gebiedsdeal
•
Herbevestiging
gebiedsdeal, die is
verbeterd a.d.h.v. kennis
en ervaringen uit de
proefperiode
•
Werken conform nieuwe
samenwerkingswerkwijze
Resultaten:
Een kopgroep die aan de slag
gaat met een afgestemde
opdracht die is uitgewerkt in
een eerste activiteitenplan.
Resultaten:
Praktijk- en leerervaringen als
basis voor uitwerking
gebiedsdeal en organisatieen financieringsmodel
Resultaten:
Een uitgewerkte en
overeengekomen gebiedsdeal
met bijbehorende organisatieen financiering
Activiteiten:
• Samenwerken conform
de afspraken in de
gebiedsdeal en verdere
effectuering van
businesscases
• Monitoren ”wat gaat goed
en wat kan beter” en zo
nodig bijsturen in
o Businesscases
o Organisatie en
financiering
• Formuleren en zo
mogelijk doorvoeren van
verbetervoorstellen
• Evaluatie proefperiode en
formuleren
voortgangsadvies (go/no
go)
• Tenminste 3 à 4 keer
terugkoppeling en
afstemming met BKT en
AIR
Resultaten:
Leerervaringen uit
proefperiode met (deels
uitgevoerde) voorstellen om
de werkwijze te verbeteren en
een advies om de werkwijze
al dan niet voort te zetten
Planning:
Januari 2014 – Februari 2014
Planning:
Maart – November 2014
Planning:
November – December 2014
Planning:
Januari – December 2015
Resultaten:
Een nieuwe
samenwerkingswerkwijze
voor gebiedsontwikkeling in
de IJsseldelta op basis van
horizontale samenwerking
tussen overheden en andere
gebiedspartners.
Planning:
Vanaf 2016
Indien proefperiode aanleiding geeft om nieuwe werkwijze voort te zetten
12
3.7.1 Stap 1: Voorbereiding
Werkzaamheden in deze stap zijn begonnen in aansluiting op de
gebiedsconferentie op 10 oktober 2013. Tijdens de conferentie riep
gedeputeerde Rietkerk, voorzitter van het Bestuurlijk Kernteam, de
Advies- en Initiatiefraad op om een kopgroep te vormen en een
gebiedsdeal voor te bereiden.
Daarop is gestart met een aantal oriënterende gesprekken met
partijen uit de IJsseldelta. De gesprekken hebben tot doel om:
• Scherpte te krijgen op de eventuele opdracht van de kopgroep;
• Kandidaten voor de kopgroep in beeld te krijgen.
Voorts investeren we in deze fase in de formulering van de opdracht
voor de kopgroep. Dit document is daarvan de weerslag. Een eerste
globale opzet van dit document is op 6 november 2013 besproken met
het Bestuurlijk Kernteam.
Op 29 november hebben wij als gebiedspartijen, verenigd in de
Advies- en Initiatiefraad, op hoofdlijnen onze eerste input geleverd op
deze opdrachtformulering en de aanpak.
Uiteindelijk spreken het Bestuurlijk Kernteam en de Advies- en
Initiatiefraad zich uit over de samenstelling van de kopgroep en de
(voorlopige) opdracht die zij krijgt.
De werkwijze die wij gaan proberen is nieuw. We bereiden een
experiment voor. Enige houvast qua doelen en werkwijzen is daarbij
voor alle partijen van belang. Met dit document beogen wij die houvast
te bieden. Dat betekent niet dat een en ander in beton is gegoten.
Geenszins. De richting en het doel wordt gegeven. De weg ernaar toe
is een zoektocht.
Resultaat:
Een gedragen voorstel voor invulling het transitieproces met
een kopgroep en een voorlopige werkopdracht vanuit de AIR
die is afgestemd met het BKT
3.7.2
Stap 2: Opdrachtformulering, kopgroep en
intentieverklaring
In deze stap bereiden wij de installatie van de kopgroep voor. In
oktober en november is een aantal oriënterende gesprekken gevoerd.
Er bleek ruime belangstelling vanuit partijen die al zijn betrokken bij
Nationaal Landschap IJsseldelta om deel te nemen aan de kopgroep.
Datzelfde geldt ook voor benaderde partijen die nog niet nauw zijn
betrokken.
AIR ontwikkelt voorstel voor kopgroep en aanpak voor Bestuurlijk
Kernteam
In januari 2014 starten we met het actief benaderen van een aantal
geselecteerde personen of partijen om deel te nemen aan de
kopgroep. Door een aantal leden van onze Advies- en Initiatiefraad is
daarvoor een aantal namen doorgegeven aan het programmabureau.
De kwartiermaker draagt samen met de gebiedsmakelaar en het
programmabureau zorg voor de voorlopige samenstelling van de
kopgroep. Hij is tevens verantwoordelijk voor ontwikkeling van een
concept vacatieregeling voor de kopgroepleden.
Op 17 januari 2014 spreekt de voltallige Advies- en Initiatiefraad zich
uit over de samenstelling van de kopgroep. Daarbij bespreekt de raad
ook in detail de opdrachtformulering die in dit document is
opgenomen. Resultaat van deze bespreking is een voorstel van de
Advies- en Initiatiefraad richting het Bestuurlijk Kernteam voor
samenstelling van de kopgroep en het te volgen plan van aanpak door
de kopgroep.
Bestuurlijk Kernteam adviseert aan Advies- en initiatiefraad
Op 4 februari 2014 buigt het Bestuurlijk Kernteam zich over het
voorstel van samenstelling van de kopgroep en het te volgen plan van
aanpak. In deze bijeenkomst vindt een rolwisseling plaats. Het
Bestuurlijk Kernteam zal namelijk niet meer beslissen maar vanuit
politiek-bestuurlijk perspectief aan de Advies- en Initiatiefraad
adviseren. De raad staat vanaf nu primair aan het roer.
De kwartiermaker draagt zorg voor verwerking van de input van het
Bestuurlijk Kernteam in de definitieve samenstelling van de kopgroep
en het plan van aanpak. Dat doet hij in samenspraak met de voorzitter
van de Advies- en Initiatiefraad.
13
Installatie kopgroep en opdrachtverstrekking
Op 7 februari 2014 kan, na verwerking van de input die is verkregen
uit de bijeenkomsten met de Advies- en Initiatiefraad en het Bestuurlijk
Kernteam, de installatie van de kopgroep plaatsvinden. Daarbij
verstrekt de Advies- en Initiatiefraad meteen haar opdracht aan de
kopgroep.
Workshop operationaliseren opdracht
Voorstel is om meteen na het installeren van de kopgroep een
workshop te organiseren van een dag(deel). In de workshop gaat het
om:
• Beschouwen opdracht
• Inventarisatie kansrijke businesscases
• Selectie businesscases
• Uitwerken opdracht in taken, bevoegdheden,
ondersteuningsvragen
De kopgroep bestudeert gezamenlijk (met alle kennis en kunde aan
tafel) de voorlopig geformuleerde opdracht, die in dit document is
opgenomen. Zij verkent hoe deze opdracht concreet handen en
voeten kan worden gegeven door middel van businesscases.
Daarbij gaat zij ook na welke businesscases daarvoor kansrijk zijn.
Deze businesscases probeert de kopgroep dan zo concreet mogelijk
te beschrijven.
Hiermee geeft de kopgroep een eerste invulling van haar inhoudelijke
opdracht. Op basis hiervan doet de kopgroep eventueel voorstellen
voor aanvullingen en aanscherpingen van de opdrachtformulering.
Daarbij doet zij tevens voorstellen voor te formuleren taken en
bevoegdheden voor de kopgroep en de andere relevante partners in
het gebied.
De resultaten van de workshop wordt door het secretariaat van de
kopgroep uitgewerkt in een eerste activiteitenplan. Dit activiteitenplan
wordt door de kopgroep in uitvoering genomen.
Resultaat:
Een samenwerkingsovereenkomst tussen betrokken partijen
voor ontwikkeling van een gebiedsdeal via businesscases en
ontwikkeling van een organisatie- en financieringsmodel
3.7.3 Stap 3: Businesscase en organisatie- en
financieringsmodel
Dit is een belangrijkste fase in de ontwikkelingspilot. De kopgroep
gaat concreet aan de slag met de businesscases. Zoals eerder
gesteld hoeft de kopgroep niet zelf de businesscases uit te voeren. Zij
zorgt ervoor dat de businesscases worden ontwikkeld en
geconcretiseerd. Kopgroepleden regisseren dat voor hun eigen
thema’s. Daarbij leggen zij waar mogelijk en zinvol verbanden met
businesscases uit andere thema’s.
Vanuit (operationalisering) van de businesscases worden kennis en
leerervaringen opgedaan die op hun beurt weer input zijn voor het te
ontwikkelen organisatie- en financieringsmodel.
Hierbij zal naar alle waarschijnlijkheid sprake zijn van een iteratief
proces, waarbij wij gaandeweg naar een min of meer definitief beeld
convergeren.
Voorstel is dat de kopgroep gedurende de periode van 10 maanden
ongeveer 8 keer bij elkaar komt om successievelijk te werken aan
verbinding van de businesscases en ontwikkeling van het organisatieen financieringsmodel .
Daarnaast is het nodig dat de kopgroep minstens twee à drie keer
afstemt met de Advies- en Initiatiefraad en het Bestuurlijk Kernteam
om draagvlak en betrokkenheid vast te houden.
Resultaat:
Praktijk- en leerervaringen als basis voor uitwerking
gebiedsdeal en organisatie- en financieringsmodel
14
3.7.4 Stap 4: Gebiedsdeal
In deze stap brengt de kopgroep de leerervaringen van de
voorgaande 10 maanden samen. Deze werkt zij, in samenwerking met
het uitvoeringsteam en het programmabureau uit tot een concept
gebiedsdeal. Op dit moment denken wij in termen van een
“businessplan” voor de IJsseldelta.
Dat betekent dat de gebiedsdeal bestaat uit een aantal (verder) uit te
werken thematische businesscases, die zodanig renderen dat
structurele middelen voor investeren in de IJsseldelta ontstaan, naast
de middelen die nodig zijn voor beheer en onderhoud van natuur en
landschap. Daarnaast beschrijft de deal de gewenste invulling van
taken, rollen en verantwoordelijkheden van betrokken partijen.
Uitwerking van de concept gebiedsdeal vraagt om nauwe afstemming
met het Bestuurlijke Kernteam en de Advies en Initiatiefraad. Na
afstemming kunnen commentaren, aanvullingen en aanscherpingen
worden verwerkt en kan de gebiedsdeal definitief worden
geformuleerd, met een proefperiode van een jaar.
Resultaat:
Een uitgewerkte en overeengekomen gebiedsdeal met
bijbehorende organisatie- en financiering
Figuur 6: beeld van de nieuwe werkwijze
3.7.5 Stap 5: Proefdraaien
In deze stap is er sprake van proefdraaien met de gebiedsdeal. De
thematische businesscases worden verder uitgewerkt, mogelijk
uitgebreid en geëffectueerd. De kopgroep behoud hierin zijn
regisserende rol.
Tegelijkertijd heeft de kopgroep een monitorfunctie. Zij volgt
nauwgezet de samenwerkingsprocessen rondom de businesscase en
doet (tussen)evaluaties met de betrokken partijen. Daarbij stelt zij vast
wat goed gaat en wat beter kan of moet. Dit geschiedt zowel binnen
de thema’s als overkoepelend.
Het zo monitoren levert inzichten op, die de basis zijn voor het
formuleren van verbeterings- of aanscherpingsvoorstellen van de
gebiedsdeal. Dat betekent niet dat de gebiedsdeal totaal herschreven
wordt.
15
Veeleer gaat het om aanscherpingen in taken, rollen en
verantwoordelijkheden tussen partijen. Althans, dat is wat nu de
verwachting is.
Theoretisch is het natuurlijk mogelijk dat tijdens het proefjaar blijkt dat
de gebiedsdeal niet of nauwelijks werkt. Dat zou dan moeten blijken
uit de (tussen)evaluaties. Dit zou kunnen leiden tot het advies om na
het proefjaar te stoppen met het experiment.
Resultaat:
Leerervaringen uit proefperiode met (deels uitgevoerde)
voorstellen om de werkwijze te verbeteren en een advies over
de manier waarop de nieuwe werkwijze effectiever kan
worden voortgezet.
3.7.6 Stap 6: Verankeren
Naar aanleiding van de adviezen uit stap 5 vindt aanscherping plaats
van de taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De
kopgroep neemt hierin het voortouw in samenwerking met
vertegenwoordigers van de gemeenten, het waterschap en de
provincie (het dan voormalige Uitvoeringsteam).
Dit leidt tot een bijstelling en mogelijk actualisering van de
gebiedsdeal op basis van de kennis en ervaring die in het proefjaar is
opgedaan.
Het voorstel is om de bijgestelde en aangescherpte gebiedsdeal te
herbevestigen voor een langere periode van bijvoorbeeld 3 – 5 jaar.
Misschien kan de periode worden gekozen aansluitend op de
collegeperioden in gemeenten of in de provincie.
Na herbevestiging van de deal wordt een langere periode horizontaal
samengewerkt tussen private en publieke partijen aan de
gebiedsontwikkeling van de IJsseldelta
Resultaten:
Een nieuwe samenwerkingswerkwijze en –organisatie voor
gebiedsontwikkeling in de IJsseldelta op basis van horizontale
samenwerking tussen overheden en andere gebiedspartners.
Figuur 7: Businesscase toerisme en recreatie
16
4 Ondersteuning aanpak
4.1
Inzet gebiedspartners
In principe vrijwillige inzet in businesscases
Het proces dat wij ingaan is nieuw en vernieuwend. Met deze
werkwijze gaan wij naar andere verhoudingen tussen overheden en
private gebiedspartijen. De overheden laten meer ruimte en
verantwoordelijkheid voor initiatief van onderop. Tegelijkertijd wordt
daarmee een stevig beroep gedaan op verschillende gebiedspartners.
Veel gebiedspartners zullen aanhaken vanuit een eigen
verantwoordelijkheid, regionale of lokale betrokkenheid of een
welbegrepen eigen belang.
Kopgroepleden vrijwillig of betaald?
Op de partners in de kopgroep wordt een nog steviger beroep
gedaan.
Die partners zijn in principe “(semi)professionele vrijwilligers”.
Afgevraagd kan worden of die inzet kan worden gevraagd op basis
van vrijwilligheid. Van leden van de kopgroep die organisaties
vertegenwoordigen die zwaar worden ondersteund vanuit de provincie
(zoals bijvoorbeeld Marketing Oost of Het Oversticht) kan dat wellicht
wel worden gevraagd. Voor andere organisaties of particulieren lijkt
dat minder redelijk. Daarom wordt in overweging gegeven de leden
van de kopgroep een billijke vergoeding te geven, die mogelijk
aansluit op de vacatieregeling van de Advies- en Initiatiefraad.
Een vacatieregeling wordt in de eerste twee maanden van 2014
ontwikkeld. De kwartiermaker staat daarvoor aan de lat. Hij doet dit in
samenspraak met het programmabureau en de AIR.
4.2
Ondersteuning door overheid
Ondersteuning kopgroep
Binnen de kopgroep moet veel tijdrovend werk worden verzet zoals:
• Het plannen, organiseren en faciliteren van reguliere
bijeenkomsten, workshops en overleggen;
• Verslaglegging van bijeenkomsten en overleggen;
• Afstemming en overleg met het programmabureau, het
uitvoeringsteam, de Advies- en Initiatiefraad en het Bestuurlijk
Kernteam;
• Afstemmen met overheden, investeerders en
belangenorganisaties;
• Aanjagen, coördineren, verbinden (van businesscases, belangen
en belanghebbenden);
• Uitwerken van businesscases samen met kopgroepleden;
• Verankeren van businesscases in de regio;
• Uitwerken organisatiemodel;
• Uitwerken financieringsmodel;
• Binden van financiers;
• Uitwerken gebiedsdeal;
• Documenteren (leerervaringen) transitieproces
De inschatting is dat hiermee 2 à 3 dagen per week mee is gemoeid.
Het voorstel is om vanuit het programmabudget van Nationaal
Landschap IJsseldelta of een ander budget zoals voor het programma
sociale kwaliteit hierin te voorzien. Inmiddels zijn eerste acties uitgezet
om financiering voor ondersteuning van het transitieproces te
verkrijgen. Overigens wordt daarbij ook een beroep gedaan op het
ministerie van EZ, gezien het innovatieve karakter van deze transitie
en de belangstelling vanuit alle andere Nationale Landschappen voor
dit proces.
17
4.3
Globale begroting 2014
Onderwerp
Professionele
ondersteuning
kopgroep in 2014
Vergoeding inzet
kopgroepleden in
2014
Procesgeld
kopgroep
Totaal 2014
(globaal)
Toelichting
Gemiddeld 3 dagen per week,
gedurende 45 weken à € 115 per
uur.
Gemiddeld 10 leden met een inzet
van 4 uren per week gedurende 45
weken
Budget voor out of pocketkosten
kopgroep
Kosten
€ 124.200
€ 63.000
€ 10.000
€ 197.000
NB: het kan aantrekkelijk zijn om meteen ook budget voor 2015 te
claimen. Daarvoor is vooralsnog niet gekozen. Het proces voor 2014
is een zoektocht. Dat geldt ook voor de ontwikkeling en de rol en
rolinvulling van de kopgroep. Daarom lijkt het verstandig in het najaar
2014 te bekijken welke behoeften er precies zijn voor 2015 en dan te
bekijken hoe daarop kan worden ingespeeld.
18

Download - Nationaal Landschap IJsselDelta

20143661 adv. 125x193 mm Herfstvakantie 2014.indd

ABC voor het decoderen van een gelaagd verhaal

Werkzaamheden rietmoeras IJsseldelta

Nieuwsbrief 2, jaar 2014

steps deluxe - Bureau Bas Smets

Resultaten

Go nuts! flyer Inge Vleemingh.indd

NRC 27 mei 2014 Jan Hein van Rooy

Programma en uitnodiging provinciale landschapsdag 2014