Interview Bas Verhart

Bas Verhart, van piepjonge internetadviseur tot geslaagde schoolbouwer
‘Eind 2000 leefde iedereen in aan andere realiteit’
Net afgestudeerd in 1995 Heineken en Unilever op het internetpad
brengen, overgenomen worden in de hype door Lost Boys, daarop
de turbulente tijd met Media Republic en Picnic tot de geslaagde
creatieve opleiding Thnk. Bas Verhart mocht het allemaal
meemaken.
1972 27 maart geboren te Den Haag
1991-1996 Erasmus Universiteit, Bedrijfskunde (niet afgemaakt)
1995-1997 Projectmanager Heineken
1997-2000 Mede-oprichter/partner MVLG eBusiness Consultants
2000-2002 Chief Commercial Officer Lost Boys International (LBi)
2002-2011 Mede-oprichter/directeur Media Republic
2005- 2009 Mede-oprichter/organisator Picnic - Cross Media Week
2010-heden Mede-oprichter/directeur THNK - The Amsterdam School of
Creative Leadership
Verder
2002-2005 Commissaris Guerrilla Games
2003-heden Lid adviesraad Trendwatching.com
2007-2010 Lid Nationaal Innovatieplatform
2007-2009 Mede-initiator Green Challenge
2011-heden Bestuurslid Amsterdam Economic Board
1
Bas Verhart spraken we afgelopen voorjaar toen hij net terug was uit de
Verenigde Staten waar hij voordrachten hield en gesprekken had bij
Facebook en Cisco, in Silicon Valley, en zich in New York aansloot bij de
Amsterdamse economische delegatie rond burgemeester Eberhard van der
Laan en scheidend wethouder Carolien Gehrels.
Kun je schetsen hoe internet zich de afgelopen 20 jaar voor jou heeft
ontwikkeld?
“De eerste golf gaat vooral over het pionieren en het PC-tijdperk. De
tweede golf start bij de introductie van de iPhone en de rol van mobiele
apps. De derde golf zitten we middenin en zal gaan over interactieve TV
en de complexe wereld van data.”
Wanneer heb je internet voor het eerst gebruikt?
“Volgens Malcolm Gladwell is 1972, wat betreft internet, een heel goed
jaar om geboren te zijn. Opgegroeid zonder internet, gestudeerd met een
beetje internet en op de arbeidsmarkt gekomen met het begin van alle
mogelijkheden.
In 1991 had ik op de Erasmus Universiteit e-mail; we gebruikten Gopher
en de Lynx tekstbrowser. Toen kwamen Mosaic en even later in 1994
Netscape met het web waardoor ik het licht zag. Ik dacht: ‘Wat is dit
heftig, wakker worden en rennen’.
Privé behoorde ik tot de eerste golf Xs4all-klanten in Amsterdam. Eerlijk
gezegd vond ik het wat tegenvallen. Ik herinner me vooral dat het
apetraag was. Op de universiteit waren we verwend met een veel betere
verbinding via Surfnet. Nu is dat verschil er nauwelijks meer. Veel
mensen hebben op hun werk een verbinding die zelfs trager is dan thuis.”
Je was geraakt door internet. Na je studie Bedrijfskunde begon je er in
1995 bij Heineken direct mee te werken?
“In BusinessWeek stonden baanbrekende artikelen over de grote
veranderingen die internet ging brengen. [1994: The Internet: How it Will
Change the Way You Do Business.]. Het overtuigde me vooral van het
zakelijk nut bij voldoende snelle vaste verbindingen.
Ik was zo geraakt dat ik zelfs mijn afstudeerscriptie nooit meer heb
ingeleverd, maar aan het werk ging met internet
Snel en massaal informatie uitwisselen, heb ik gelijk toegepast bij
Heineken. Ze wilden een eerste verkenning doen op internet en We
bedachten een ontwerpwedstrijd voor trendwatchers en futurologen. We
kregen honderden inzendingen van duizenden ontwerpers vanuit de hele
wereld. Een overweldigend succes dat ik in gang had helpen zetten, maar
niet had zien aankomen
We bouwden een merchandising winkel; ook al als één van de eerste
partijen. Die vernieuwingsdrang heeft bij mij een fundament gelegd voor
2
m’n latere werk; je moet durven die stap vooruit te zetten, risico te
nemen.”
Ook een fundament voor Heineken dat 20 jaar lang voorop gelopen heeft
met internet?
“Dat lijkt me veel te veel eer. Heineken loopt inderdaad tot en met nu,
voorop met online marketing. Heineken was heel innovatief, durfde er
echt voor te gaan, en heeft zichzelf ook voortdurend weer uitgevonden.”
Waarom ging je na anderhalf jaar weg bij Heineken?
“Met m’n studievriend Ashu Matura kreeg ik de kans om een grote klus
voor de Rabobank te gaan doen; internetstrategie. Het was het startschot
voor een eigen bedrijf: MVLG. En sindsdien ben ik ondernemer, wat ik
altijd al graag wilde.
Rabo was redelijk vooruitstrevend en begon als eerste in Nederland met
internetbankieren.
Onze bijdrage stelde eerlijk gezegd nog niet zo veel voor. Wij waren pas
25, 26 jaar en als jonge honden binnengehaald, maar er waren daar
ervaren bankiers die de leiding hadden. Voor ons bedrijf was het een
prachtige stap.”
Ook financieel?
“Weet ik niet meer, misschien 100 gulden per uur of zo. Dat vonden we
toen heel veel geld; van student-plus op een zolderkamerbedrijfje naar
een bureau op de Lairessestraat in Amsterdam-Zuid.
En ook Heineken kwam weer als klant, voor wie we wederom een aantal
design competities opgezet. Internet gebruikten we als een soort cocreatie platform, wat ook nu in het brandpunt van de belangstelling
staat.”
Veel van wat nu gangbaar of zelfs nog hip is, is in de eerste jaren van
internet al bedacht. Zowel in het publieke als commerciële domein.
“Heel veel innovatie komt van ideeën uit de beginjaren van het publieke
internet. Internet stimuleerde een’ enorme uitbarsting van creativiteit.
Ideeën van toen keerden later steeds terug, soms in wat andere
hoedanigheden.
Destijds liep je tegen de grenzen van de technische mogelijkheden aan en
bovendien tegen de nog geringe penetratie van internet. Vooral nerds en
professionals waren in die eerste jaren aangesloten.”
Volgende klanten van MVLG?
“Al snel zaten we aan tafel bij een grote concerns. Delta Lloyd voor het
opzetten van internetbankieren en Unilever voor internetmarketing. Er
3
was veel belangstelling voor MVLG, wat ik verrassend vond want we
waren tenslotte maar een klein clubje.
We gingen naar de Internet World in New York en legden contact met
partijen als Forrester en DoubleClick. Zo bouwden we een reputatie op als
interessant strategieclubje.
Eigenlijk net zo als je vijf jaar geleden zag met de noodzaak van mobiele
strategie voor de gevestigde orde en nu weer met big data. De groten
worden wakker en willen snel veranderen. De jonge vernieuwende
bedrijven, de kleine specialisten, wijzen de weg.”
Net na jullie kwam adviesbureau voor internetstrategie Caspers Hosman
Verkerk, ook jonge honden en hemelbestormers. Hun boek De Piranha
Economie was een voorspelling over het verdelgen van de ‘oude
economie’ door wat toen ‘nieuwe economie’ ging heten. Zij hielden er in
1999 mee op.
“Ja, leuke concullega’s. Bestaande marketingclubs als VODW gingen pas
na enkele jaren meer online doen, in marketing maar vooral in ecommerce. Wij werkten samen met Clic van Bob Stumpel bij grote
klanten. Die nieuwe economie die werd voorspeld in dat boek liet nog heel
lang op zich wachten.”
Bob Stumpel zei dat veel internetprojecten slecht afliepen in de eerste vijf
jaar. Ook bij jullie?
“Dat gold voor veel bedrijven die nieuwe functies wilden introduceren die
verder gingen dan een eenvoudige website. Wij werden er niet zo door
geraakt, omdat we vooral strategie deden en soms wat
projectmanagement.
Vooral bij webbouwklussen ging nogal eens wat mis en die bedrijven
kregen het voor de kiezen. Uiteindelijk viel het mee met de ellende, want
we zouden niet actief kunnen blijven in een markt terwijl je louter een
spoor van vernieling achter je laat.”
Overnamebiedingen voor MVLG?
“Ja, al vrij snel en voor behoorlijke bedragen. In de tientallen miljoenen
guldens. Voor een bedrijf van 25 man! Maar ja, we waren een van de
eersten die geheel geconcentreerd waren op internetstrategie.
Gerenommeerde bureaus als Andersen Consulting bijvoorbeeld waren tot
1998 nog niet zo met internet bezig.”
Is MVLG is op het hoogtepunt van de hype overgenomen?
4
“De eerste golf van internationalisering begon. Het Amerikaanse
Agency.com kwam en we gingen gesprekken aan. Ook met Diamond
Cluster, toen nog Cluster Consulting in Barcelona. Ook Lost Boys zocht
contact met ons, omdat ze een strategieafdeling wilden toevoegen
vanwege een op handen zijnde beursgang. Ze wilden ons graag
overnemen.”
Dus een hoge prijs?
“We zijn gegaan voor het avontuur, onder Nederlandse vlag de wereld
proberen te veroveren. In aandelen was dat inderdaad een hele goede
deal, maar de beursgang van Lost Boys ging niet door, omdat de dotcom
bubble barstte. Dus werd het minder groot dan we dachten. Goldman
Sachs waardeerde Lost Boys op een miljard gulden. Eind 2000 leefde
iedereen echter in aan andere realiteit”
Een waanzinnig bedrag, met voor jullie tientallen miljoenen gulden?
“Ik praat niet over persoonlijke financiën. De bomen groeiden tot in de
hemel, mooi niet dus. Voor Michiel Mol, oprichter van Lost Boys, was dit
helemaal een gekke tijd. Bedenk wel dat beoordelingen van Goldman
Sachs vóór de bankencrisis heel veel gewicht in de schaal legden. Wat zij
zeiden was echt wel waar.”
Nou ja, Goldman Sachs waardeerde ook World Online veel te hoog.
Wakkerden zij de hype aan?En ABN Amro ook, eveneens bij Newconomy?
“Ja, precies. Maar hun reputatie was heel goed. Het was onderdeel van
hun spel om hoge waarderingen te verkrijgen. Voor mij was die beoogde
beursgang van Lost Boys een eye-opener, want ik was pas 27 jaar. ABN
Amro was co-lead banker. Een serie dure advocaten over de vloer en dan
werd ik voorgesteld als de man die het helemaal ging maken met
commercie en strategie. Ik dacht ‘in wat voor wereld ben ik
terechtgekomen?’
Maar uiteindelijk zijn alle voorspellingen over de groei en het belang van
internet op de langere termijn uitgekomen. Sterker nog, op een aantal
terreinen waren ze toen zelfs te conservatief. En World Online was een
geval apart, daar heeft niet iedereen het idee van dat het goed gegaan is.
We vonden Lost Boys wel een serieuze partij, met mooie projecten en
omzet. MVLG ging niet naar bijvoorbeeld Newconomy. Er is alleen een
oriënterend gesprek geweest.”
Kun je internetzeepbel, net als de hypotheekcrisis van 2008, alleen de
banken in de schoenen schuiven? Stuurt niet collectieve hebzucht mede
het sentiment?
“Lost Boys kreeg natuurlijk een hoge beoogde beurswaardering voor een
klein bedrijf, maar wij hebben het hoofd wel koel gehouden. Het
5
overkwam ons. Ik heb me daar nooit gek door laten maken. Het internet
vonden we inhoudelijk een machtig fenomeen, het ging niet om het geld.”
6
Je ging snel weg bij Lost Boys. Verkocht je je aandelen?
“De aandelen heb ik gehouden al was mijn belang inmiddels behoorlijk
verwaterd. Het laatste deel is pas recent te gelde gemaakt met de
overname door Publicis. Wel reëel gewaardeerd nu. Het was ook een
emotioneel aandeel, opgebouwd in het begin van ons werkzame leven met
MVLG. Dat verkoop je niet zomaar.”
In feite hadden beleggingen op de lange termijn van 15 jaar gericht
moeten zijn en niet op rijkdom in maximaal 15 maanden.
“Precies, nu weten we alles van Gartner hype cycle die je zo kunt
toepassen op Yahoo en Cisco. Zelfs op Google. Dat is interessant. Met die
kennis heb ik nu spijt destijds niet meer internetaandelen te hebben
gekocht. Al is beleggen ook weer niet echt mijn ding.”
De toekomstprojecties waren onjuist, vooral voor mobiel internet. Zelf
sprak je nog in 2001 over grote kansen voor mobiel internet met GPRS
dataverkeer over GSM toen jullie voor KPN aan iMode gingen
werken.UMTS vond je overschat. Koe en kont achteraf?
“Andere tijden, andere context. Het heeft inderdaad lang geduurd voordat
UMTS doorbraak, maar GPRS en iMode hebben het niet gemaakt.
Inmiddels allemaal achterhaald. Inderdaad koe en de kont.”
Welk toekomstbeeld had Lost Boys voor ogen?
“De directie had een hele stevige groeistrategie. Ze gebruikten de hype
wel als leidraad, maar hebben het niet aangewakkerd. Het was
ondernemen, geen beleggingsclub. Het personeel bestond gewoon uit
vakidioten die hele mooie dingen wilden maken en in feite het bedrijf
droegen. Op de werkvloer van Lost Boys was geen sprake van hype of
optiejacht met het doel eens flink cashen. Het MVLG-personeel kwam daar
ook goed terecht en spreekt nog met veel plezier over die periode. Met
minder middelen dan grote Amerikaanse internetbureaus als Razorfish of
Agency.com is LBi wel de grootste in Europa geworden en recent voor een
paar honderd miljoen verkocht aan Publicis.”
Welke leuke projecten deed je bij Lost Boys?
“Voor mij brak een periode aan met veel reizen naar al die landen waar
Lost boys inmiddels vestigingen had, twaalf in totaal. Overal moest ik
gaan vertellen hoe ze strategieprojecten met klanten samen moesten
opzetten
In Nederland kenden we dat al. We deden bij Unilever een strategieproject
gericht op radicale vernieuwing met een gezamenlijk team van Lost Boys
7
Strategy en Unilever. We bedachten een hele nieuwe online strategie
bedacht die later in hun dienstverlening is doorgevoerd. We keken zelfs al
naar direct bezorgen van Unileverproducten. Het was leuk dat een klant
voorop wilde lopen.”
Direct bezorgen is nooit doorgevoerd, de supermarkt bleef heilig. Andere
geavanceerde ideeën wel uitgevoerd?
“Zeker, Unilever meer als merk positioneren. Dat was destijds een totaal
nieuwe gedachte. Ze gingen ook testen doen met dienstverlening, dus een
schone was aanbieden met online informatie in plaats van louter een
wasmiddel in het schap.
Maar in alle eerlijkheid, dat was eind 2000, begin 2001, net voordat heel
veel grote initiatieven op een laag pitje werden gezet. De echte breuk
kwam met 9/11. Daarvoor heel veel ruimte voor mooie innovatie, daarna
een afkoeling tot zeg maar 2005. Toen ontstonden er weer mooie
projecten tot de crisis vanaf 2008.”
Het lijkt me ondoenlijk om binnen al die nieuwe vestigingen iets van
strategie bij te brengen? Wel eens met je handen in het haar gezeten?
“Dat was ook heel lastig. Maar we groeiden ontzettend hard toen en
pakten het groot aan, op z’n Amerikaans. Het was heel complex om het
goed te doen en hebben echt heel hard gewerkt. We wilden en moesten
zoveel tegelijk doen om ons te bewijzen.
Na de fusie met Icon Medialab werd het nog complexer, want dat bedrijf
was helemaal bij elkaar gekocht. De concurrentie met de Amerikaanse en
pan-Europese bureaus om de grote klanten werd nog harder. Met minder
geld en middelen werden we toch een van de grote Europese spelers. Alle
reden om trots te zijn op zo’n Nederlands bedrijf.”
De reden om te stoppen?
“De integratie met Icon was begonnen; 800 man van ons met 1.500 van
Icon medialab. Ik kon verantwoordelijk worden voor business
development, maar wilde dat niet. Ik had meer de behoefte om te
ondernemen dan om m’n plaats te vinden in zo’n grote politieke
organisatie. Michiel Mol zei direct: wat gaaf, laten we het samen een
nieuw bedrijf opzetten.”
Was Michiel Mol contractueel, of in elk geval moreel, niet verplicht om te
blijven?
“Contractueel niet, want het was een omgekeerde overname. Wij namen
als kleinste partij Icon over. Michiel verliet het schip ook niet, want hij
bleef zich intensief met LBi bezighouden als commissaris.
We namen met ons nieuwe bedrijf Media Republic Lost Boys Formats en
Lost Boys Games over, omdat de andere aandeelhouders daar niet mee
8
verder wilden. Guerrilla Games werd onder Media Republic een apart
onderdeel onder leiding van Hermen Hulst.”
Hij bouwde één van de beste Nederlandse internetbedrijven?
“Hermen maakte van Guerrilla Games een geweldig bedrijf. Hij deed dat
waanzinnig en leidt nu voor Sony meer studio’s over de hele wereld. Er
waren veel gegadigden om Guerrilla over te nemen en uiteindelijk kozen
we voor Sony omdat die al de grootste klant was en het goed paste.”
Wat heeft Media Republic aan het internet bijgedragen aan mooie
projecten? Eccky met Microsoft was de bekendste?
“Eccky kreeg mega veel aandacht. Maar ook Jong Zuid, de eerste soap op
de mobiele telefoon voor Telfort was een leuke innovatie. Daar kwamen
we in Hollywood mee aan tafel. Daarna hebben we 2GoTV met Vodafone
gedaan; het eerste mobiel tv-kanaal ter wereld.”
Het was zeer vernieuwend, maar ook succesvol?
“We waren heel vroeg met deze noviteiten die dus ontzettend veel
aandacht trokken. Met Eccky hebben we pech gehad. Het was met 1
miljoen gebruikers binnen Nederland een groot succes. Daarop kregen we
van Microsoft een contract om het ook in Amerika uit te rollen, maar toen
bleek de software niet schaalbaar.”
De capaciteit kon niet voldoende worden uitgebreid. Jammer, maar ook
een fout?
“Ontzettend jammer, want het had de potentie om wereldwijd door te
breken als sociaal gamingnetwerk. Dat is echt een van mijn grootste
lessen van die twintig jaar met internet. Zo’n goed concept, zoveel blije
gebruikers en dan deugt de technologie niet.
Ook Hyves liep soms tegen dat probleem aan. Aan de voorkant kan het er
nog zo goed uitzien, maar je moet de groei aan de achterkant opvangen
in je systemen.
Het personeel dat dat kon realiserenbewerkstelligen was schaars en
projectleider Yme vertrok naar Hyves. Dat is ondernemen. Niet alles gaat
goed en je leert ervan.”
In 2005 heb je, met veel subsidie van de gemeente Amsterdam, het
jaarlijkse mediacongres Picnic opgericht dat een succes werd. Trots?
“Na de verkoop van Guerilla wilde ik me meer gaan inzetten voor
Amsterdam en de creatieve sector. We hebben een heel bijzonder
evenement mogen en kunnen opzetten met unieke sprekers als Richard
Branson en John de Mol. Daar ben ik inderdaad trots op. Samenwerken
met Marleen Stikker was fantastisch. Ook zij heeft zich enorm ingezet.”
9
Is het fijn om pro bono te werken?
“Tot op zekere hoogte. Het geeft veel voldoening echt iets te doen waar je
je passie in kunt stoppen. Bij mij sloeg het wel door, want het heeft te
veel tijd gekost. Gedurende 3,5 jaar bijna de helft van al m’n uren.
Onderwijl moest ik ook Media Republic nog leiden. Dus ben ik ermee
gestopt.”
Is het ten koste gegaan van Media Republic?
“In biografieën lees je dat het tegelijkertijd leiden van twee verschillende
ondernemingen moeizaam is. Toch zijn 2007 en 2008 de beste jaren van
Media Republic geweest, terwijl ik ook volop voor Picnic werkte. Toch zou
ik dat geen tweede keer meer doen; te veel twee bordjes steeds in de
lucht te houden. Je moet maat houden tussen je bedrijf en je werk voor
de gemeenschap.”
Toch begon je ook aan je school THNK, terwijl je Media Republic nog
leidde?
“Ik vind het zo boeiend om vernieuwende activiteiten op te zetten, dat ik
me ondertussen toch vol op THNK stortte. De leiding van Media Republic
was wel overgedragen aan Doeke de Steur en ik bleef op afstand
betrokken.. In 2013 is het bedrijf verkocht aan Grey, onderdeel van WPP.”
Je bent al heel lang lid van de adviesraad van Trendwatching.com.
“Dat vind ik ontzettend inspirerend. Oprichter Reinier Evers is een echte
vernieuwer en Trendwatching.com een bron van kennis over
veranderingen. Ik vind het prachtig om af en toe met Reinier nieuwe
ontwikkelingen uit te wisselen. Nu met THNK profiteer ik daar nog meer
van dan met de andere bedrijven.”
Ook deze school voor leiderschap is weer een succes.
“Met Menno van Dijk, van voorheen McKinsey, heb ik een programma
proberen op te zetten dat zo aantrekkelijk is dat we het zelf zouden willen
volgen. De opleiding duurt anderhalf jaar. In het eerste half jaar vier keer
een week onderricht van prominente leiders. Dan een jaar lang een
concreet project, dus niet zoals bij Harvard een voorbeeldcase.
Netwerkvorming tussen deelnemers, via internet en in real life, is heel
belangrijk, net als feedback.
We wilden het internationaal maken, dus hebben we mondiaal partners en
studenten geworven. We hebben nu 150 deelnemers uit 35 landen.
McKinsey, Vodafone, Cisco, Lego en Amazon (met Werner Vogels) dragen
bij.”
10
Uitbreidingsplannen naar de VS en Canada?
“We doen op de Stanford University een gezamenlijk innovatieprogramma,
met als doel internationalisering en een kruisbestuiving tussen
wetenschap en creatief ondernemerschap .
Onder leiding van internetpionier Lee Feldman gaan we in Vancouver een
volledig THNK-programma van 1,5 jaar opzetten. Docenten in Amsterdam
gaan ook in Vancouver lesgeven en vise versa.
In Sjanghai lopen er ook gesprekken om ook zo’n zelfde programma te
starten voor ondernemers en directeuren op het gebied van innovatie en
leiderschap.
En we zetten een investeringsfonds op om hier opgebouwde projecten met
kans van slagen te financieren. We denken aan een bedrag van vijf tot
tien miljoen euro.”
De opzet van THNK vergde zo’n 7 miljoen euro. De opleiding kost 40.500
euro. De regio Amsterdam steunde THNK en partners zoals De Waag met
bijna 500.000 euro voor het project Grand Societal Challenge. Wie staken
daar nog meer geld in?
“Concerns, die vanuit Nederland internationaal opereren, zoals Vodafone,
Shell, Philips, Cisco en McKinsey. Ook stichtingen als de Bernard van Leer
Foundation en Doen Foundation. Het is een echt triple helix project.
THNK is een stichting. Het oorspronkelijke budget voor de eerste 5 jaar
van THNK was 31,5 miljoen euro. Voor de opstartfase is er ongeveer € 7.5
mio bij elkaar gebracht door o.a. Gemeente Amsterdam, KvK, Agentschap
NL, Provincie Noord Holland, Stadsregio Amsterdam, McKinsey en
Vodafone.
Alle beoogde doelstellingen voor de opstartfase zijn behaald en veel meer.
Het project is binnen twee jaar cash flow positief, dus we hebben - veel
eerder dan gepland - geen structurele overheidssubsidie meer nodig. Eind
vorig jaar is tevens de THNK Social Enterprise opgezet waarin op termijn
key faculty members kunnen participeren.
Er is een grote behoefte aan opleiding in creatief leiderschap, in
combinatie met maatschappelijk ondernemen en gericht op innovatie. Het
blijft in deze fase natuurlijk nog wel een start-up met al zijn uitdagingen. ”
Oogst je nu wat je in 20 jaar hebt opgebouwd?
“Ja, in THNK komen twintig jaar internetervaring en digitale innovatie
samen. En ook een samenwerkingsfilosofie die me al m’n hele loopbaan
aanstaat; het creëren van een sterk collectief zoals we ook bij MVLG zijn
begonnen. ‘Nobody is perfect, but a team can be’. Dat motto ben ik
blijven hanteren. THNK is met heel sterke partners opgezet mensen zoals
Menno van Dijk, Sharon Chang en Rajiv Ball. Daar leer ik zelf ook steeds
meer van.”
Is Guerrilla zakelijk je grootste succes geweest?
11
“Dat zie ik zo niet. Het is een palet van activiteiten sinds het prille begin
met MVLG tot en met de internationale expansie van THNK nu. MVLG was
het echte pionieren, ook mezelf ontdekken. Toetreden tot Lost Boys, dat
zo in de schijnwerper stond, was heel bijzonder. Ook omdat ik zo jong in
het bestuur kwam.
Media Republic heeft heel veel innovatie gedaan, een hele reeks
bijzondere projecten. Guerrilla Games was inderdaad een groot succes
qua opbrengst, maar niet zozeer dankzij mijn directe leiding.
Daarna volgden maatschappelijke projecten als the Green Challenge,
Picnic en nu THNK, die anderen hele rijke ervaringen brengen. Ik heb ook
mazzel gehad dat het met al m’n bedrijven verder goed ging, want het
zijn niet slechts persoonlijke verdiensten.”
Jouw imago is dat van een hele goede ondernemer en niettemin aimabel
persoon met oog voor belangen van medemensen en maatschappij. Moest
je wel eens hard zijn tegen je zin in?
“Als je het zo samenvat, heb ik het goed gedaan. Ik vind het belangrijk
om maatschappelijk en integer te werk te gaan. Mijn mentor was Eckart
Wintzen. Hij had die stijl ook en dat sloeg bij mij enorm aan. Zoals met
duurzaamheid als thema dat voor mij gevolg kreeg in The Green
Challenge. Maatschappelijke invloed telt. Natuurlijk moet je realistisch zijn
en loop je tegen de noodzaak van ontslagen aan of beëindiging van
projecten die niet goed gaan. Maar dat heeft nooit de overhand, aan
negativisme heeft niemand wat.”
Je bent bestuurslid van Amsterdam Economic Board. Waarom is
Amsterdam the place to be voor internet?
“Op de eerste plaats vanwege de technologische infrastructuur, die heel
sterk ontwikkeld is in de afgelopen dertig jaar. Dat vormt de kern van
internet want anders beginnen we niets. Het collectieve model van de
Amsterdam Internet Exchange is karakteristiek voor de wijze waarop
Amsterdam het internet ziet en ermee onderneemt.
Ten tweede de creativiteit van de stad die meer en meer op internet is
geënt. Tot slot de enorme diversiteit aan culturen en perspectieven die je
vindt binnen bedrijven als Booking.com, Wieden + Kennedy en Guerrilla
Games.”
Wat voorzie je voor de komende tien jaar voor internet en voor jezelf?
“Ik verwacht dat ook de komende tien jaar het internet een belangrijke
impuls voor innovatie zal zijn. 3D printing, robots. Ga zo maar door. We
staan nog maar aan het begin en daarmee sta ik ook nog maar aan het
begin.”
Hoe zie je je eigen verdere loopbaan?
12
“Ik doe niet aan loopbaanplanning. Ik blijf hopelijk mooie projecten
initiëren samen met bijzondere mensen.”
13

Download Report