Hoe maak je van interne communicatie een krachtige motor voor je organisatie? Annick Vanhove, Organisatie-adviseur met een passie voor IC [email protected] - 0479 23 2696 - www.chrisenannick.be De startvraag voor vandaag luidt: WAT EN HOE KAN IC BIJDRAGEN AAN HET SUCCESVOL FUNCTIONEREN VAN DE ORGANISATIE? 2 Programma Uittekenen van een intern communicatiebeleid • • • • • • • Interne communicatie: waarover hebben we het? Analyse van de organisatie Analyse van de communicatie Van analyse naar doelstellingen, strategie en acties Basisstructuur interne communicatie Implementatieplan Je rol als IC-er Een dag met theorie, oefeningen, ervaringsuitwisseling,… 3 Inspiratiebronnen • Reijnders, E. (2010). Basisboek Interne Communicatie. Assen, Van Gorcum. • Reijnders, E. (2011). Interne communicatie voor de professional. Naar een interactie-visie. Assen, Van Gorcum. • Koeleman, H. (2008). Interne communicatie als managementinstrument. Alphen aan den Rijn/Diegem, Kluwer. (5e, herziene druk) • Koeleman, H. (2011). Sociale media voor interne. Alphen aan den Rijn/Diegem, Kluwer. (5e, herziene druk) • Van Ravenstein, I. en Kok, G (2011). IC in 3D. Interne Communicatie in een breed organisatieperspectief. Deventer, Kluwer. • Van Ravenstein,I., van Glabbeek, B. En van Vuuren, M. (2012). 100% Consistent. De impact van impliciete communicatie. Den Haag, Uitgeverij De Communicatiepraktijk. • Wigman, M. (2011) Regel jij het draagvlak? Een praktisch handboek over verandercommunicatie. Uitgeverij De Communicatiepraktijk. Inspiratiebronnen • Mars, A. (2006) Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen, Van Gorcum (5e druk) • Een strategisch communicatieplan voor een overheidsorganisatie uitwerken (COMM-collection – nr 19 – zie www.p-o.be) • Diverse artikelen uit het tijdschrift, o.a. Interne Communicatie (Kluwer) • Diverse congressen en workshops (zie o.a. BViC, www.corner-stone.nl) • Rubriek Kennisdelen van www.involve.eu De basis INTERNE COMMUNICATIE WAAROVER HEBBEN WE HET? 6 7 “Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen.” (Koeleman, 2010) 7 “Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.” (Reijnders, 2006 p. 126) 8 Interne communicatie is overal Interne media Communicatie via de lijn Informele communicatie • Personeelsblad • Intranet • Nota’s … • Gesprekken • Vergaderingen • Presentaties … • Wandelgangen • Koffieautomaat • Recepties … 15% 63% 22% 9 Interne informatie Soorten informatie Richting • • • • • Verticaal Taakinformatie Beleidsinformatie Beheersinformatie Sociale informatie – Top-down – Bottom-up • Horizontaal • Diagonaal 10 Ook wat niet gezegd wordt, is belangrijk Interne media Communicatie via de lijn Informele communicatie Expliciete communicatie Impliciete communicatie Persoonlijk handelen Fysieke omgeving Beschikbare resources Structuur en sturing 11 De basis - vervolg WAAROM ZOU JE EEN STRATEGIE EN BELEIDSPLAN VOOR INTERNE COMMUNICATIE UITWERKEN? 12 Grosso modo 4 redenen voor een IC-beleidsplan 1. Interne communicatie beter laten aansluiten bij het beleid en de doelstellingen van de organisatie en prioriteiten bepalen. 2. Neuzen in dezelfde richting krijgen om zo de geldingsdrang, zelfreferentialiteit en dada’s van betrokken intomen 3. Gestructureerd en planmatig werken om nattevinger- en routinewerk te vermijden 4. Communicatie op maat van diverse interne doelgroepen IC-beleidsplan = referentiepunt 13 Enkele vaststellingen uit de praktijk • Intern communicatiebeleid is wezenlijk onderdeel van algemeen beleid van een organisatie/bedrijf, maar dit blijkt onvoldoende uit de praktijk IC-er Directie De organisatie is zich bewust van de toegevoegde waarde van IC Neutraal Eens De focus van deze organisatie ligt meer bij EC dan bij IC Eens Neutraal De organisatie besteedt genoeg aandacht aan IC Oneens Neutraal Het topmanagement geeft het goede voorbeeld op het gebied van IC Oneens Neutraal Er wordt te weinig budget vrij gemaakt voor IC Eens Neutraal IC heeft binnen deze organisatie thema’s op de agenda geplaatst Eens Eens Bron: Trendonderzoek IC 2011 – Involve & Universiteit Twente 14 Enkele vaststellingen uit de praktijk • Fundamenten voor interne communicatie zijn bij veel organisaties niet vooraf doordacht: – Beoogde interne doelgroepen zijn onvoldoende afgebakend – Te weinig zicht op informatiebehoeften en mediagebruik van diverse interne doelgroepen – Missie, visie, waarden onvoldoende bekend bij medewerkers / onvoldoende vertaald naar diverse niveaus in de organisatie – Identiteit onscherp, imago onbekend – Gebrek aan SWOT van de communicatie 15 Enkele vaststellingen uit de praktijk • Beschikbare kanalen zijn vertrekpunt van de interne communicatie ipv de beoogde doelen en doelgroepen ( = kanaaldenken ipv doel- en doelgroepdenken) • Veel ad hoc interne communicatie, weinig afstemming tussen diverse initiatieven > chaos in de interne communicatie • Weinig aandacht voor de rollen en verantwoordelijkheden die diverse spelers in de organisatie (moeten) opnemen voor interne communicatie geen gedeeld eigenaarschap of ambitie voor goede interne communicatie 16 Wie maakt een IC-beleidsplan? • Eén penvoerder • Maar input & feedback vanwege: – – – – bestuurders directie en leidinggevenden personeel (prioritaire) stakeholders • Deskundigheid x draagvlak x daadkracht = kans op goed communicatieresultaat 17 Aan de slag! In 7 stappen naar een IC-beleidsplan Bron: COMM Collection nr 19 18 Stap 1 ZOEK STEUN BIJ HET MANAGEMENT - FOCUS OP PRESTATIEPROBLEMEN - LEG DE KOSTPRIJS BLOOT 19 Vertaal organisatieproblemen in prestatieproblemen Organisatieprobleem Prestatieprobleem Onze missie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Onze klanten weten niet waar we waartoe gaan en wat ze van ons kunnen verwachten. Onze klantenprocedures zijn verouderd en de informatiedoorstroming onderling loopt mank. Klanten worden te traag behandeld en klanten zijn ontevreden. Onze stijl van leidinggeven is te taakgericht. Jonge medewerkers waarin we geïnvesteerd hebben, gaan weg omdat ze ontevreden zijn. We wisselen geen kennis uit. We doen vaak dubbel werk en daardoor draaien we verlies. 20 Niet ageren op IC-problemen heeft een kostprijs Sociale kost Bron van ontevredenheid Personeel Klanten Niet ageren Economische kost Middelen onvoldoende benut Gerechtvaardigd? Verspild? • Overtuig je management van het belang van IC door: – de gevolgen van een gebrek aan IC in kaart te brengen – de kost van van deze gevolgen in kaart te brengen – de bijdrage van IC aan het realiseren van de organisatie-ambities in de focus te zetten • Overtuig je management van je bijdrage als IC-er door scherpe analyses, goede voorstellen en deskundige interventies 22 Stap 2 ANALYSEER HET ORGANISATIEBELEID - IN WELK SOORT ORGANISATIE WERK JE? - WAT IS DE VISIE OP IC? - WELKE SPELERS ZIJN ER? 23 De organisatie bepaalt de IC Leidse Octaeder De organisatie bepaalt de IC • Wat is de toegevoegde waarde van je organisatie? • Wat zijn je producten/diensten? • Wie zijn je klanten? • Welke doelen streeft de organisatie na? • Waar wil ze na X jaar staan? • Hoe ziet ze de rol van de medewerkers daarin? • Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? • Hoe wordt de organisatie bestuurd? 25 De organisatie bepaalt de IC • Hoe ziet de communicatiestructuur eruit? • Hoe ervaren medewerkers de organisatie? • Wat is de organisatiecultuur? • • • • Hoe gedragen medewerkers zich? Hoe uiten ze zicht? Past dit gedrag bij de organisatie? Ondersteunt de organisatie het gedrag? 26 Visie op IC Waartoe moet IC een bijdrage leveren? informeren communiceren smeerfunctie Ervan Weten Begrijpen bindfunctie Ondersteunen in werk Zich betrokken voelen Zich verbonden voelen Doelen van IC 27 Doelen voor IC Te halen uit: • Organisatiedoelen • Missie, visie, beleidsplannen • Wettelijke bepalingen • Ambities van afdelingen/diensten • Projecten of veranderingsprocessen Via: • gesprekken met RVB, MT, MT-1 • deskresearch (materiaal doornemen) 28 Elementen die richtinggevend zijn voor de visie op IC hiërarchie mate van persuasiviteit wijgevoel Interne communicatie segmentatie openheid initiatief kanalen (on)afhankelijkheid richting (in-) formeel 29 Interne communicatoren Hoe de communicatie verloopt in de organisatie, hangt niet alleen af van de communicatiedienst. •Inventariseer alle interne spelers voor communicatie •Breng voor deze spelers de rollen en verantwoordelijkheden binnen IC in kaart •Stel een spelers – rol - IC verantwoordelijkheden matrix op 30 communicatieverantwoordelijkheden met bijbehorende visualisaties in de vorm van iconen: Verantwoordelijkheden IC - Informatie brengen Onver t aalde inf or m at ie delen m et m ensen binnen de or ganisat ie - Informatie halen Kennis nem en van / halen van onver t aalde inf or m at ie - Signalen afgeven Best aande ideeën, opm er kingen en klacht en opm er ken en neer leggen bij ander en, bij voor beeld de leidinggevende - Signalen verwerken Het onder nem en van act ie op een signaal dat bij hem / haar is belegd/ af gegeven. geven Duiding/richting Bron: Lijncommunicatie, hoe het wél werkt - Involve - Signalen verwerken Het onder nem en van act ie op een signaal dat bij hem / haar is belegd/ af gegeven. - Duiding/richting geven Tek st en uit leg geven waar om de or ganisat ie bepaalde keuzes m aakt - Informatie vertalen (Gezam enlij k) ver t alen van inf or m at ie van abst r act naar concr eet - Anderen helpen in hun communicatieverantwoordelijkheid Collega’s helpen/ adviser en, coachen of hulpm iddelen aanr eiken t er uit voer ing van hun int er ne com m unicat iet aken en -ver ant woor delij k heden - Dialoog deelnemen Deelnem en aan f or m ele/ inf or m ele/ vir t uele/ f ysiek e int er act ies m et één of m eer der e collega’s om inf or m at ie uit t e wisselen en vr agen t e beant woor den Communicatieverantwoordelijkheden Speler Informatie over strategie Informatie over proces Informatie over vak Rol Rol Rol Verantwoord. Directie Managers / middenkader Medewerkers Bron: Lijncommunicatie, hoe het wél werkt - Involve Verantwoord. Verantwoord. Hoe nemen spelers hun rol op? • Wat verwachten spelers van elkaar op vlak van IC? • Voelen spelers zich voldoende in staat om hun rol in IC op te nemen? • Wie heeft nood aan welke ondersteuning? • Worden spelers beoordeeld op hun rol in IC? 34 Stap 3 ANALYSEER DE INTERNE COMMUNICATIE > INHOUD EN WERKWIJZE VOOR EEN COMMUNICATIE-AUDIT 35 Communicatie-audit: wat breng je minimaal in kaart? • Worden de diverse functies van IC benut? • Zijn alle soorten IC-informatie kwaliteitsvol aanwezig? • Hoe verloopt de informatiedoorstroming in diverse richtingen? • Hoe beoordelen interne groepen de aard en hoeveelheid van de informatie die gegeven wordt? • • • • Wat is de kwaliteit van de communicatiestructuur? Is de mediamix afgestemd op de IC-doelen en –functies? Wat is de kwaliteit van de afzonderlijke communicatiekanalen? Zijn medewerkers tevreden over IC? … 36 Wat kan je bijkomend opnemen in SWOT? Sterktes en zwaktes ivm: •Plaats van IC-dienst in organogram (stafdienst?) •Relaties met andere diensten: – – – – HRM-dienst (eventueel dienst organisatieontwikkeling) ICT Marketing Ondersteunende diensten (vb. graficus, drukkerij,…) •Randvoorwaarden: – Budget – beheerssystemen voor IC – huisstijl,… 37 Hoe communicatie-audit uitvoeren? Input via: •Deskresearch van beleidsplannen, onderzoeken,… •Interviews of focusgroepsgesprekken •Bevragingen (schriftelijk, mondeling, online) •Expertgroep communicatiemedia •Usabilitytests (website/intranet) •Mysteryguests en observaties •Netwerkanalyse (interne informatiestromen) •… Voor een overzicht van diagnosevragen en meetsuggesties zie IC in 3D 38 Input communicatie-audit door: •Communicatiedienst •Managementteam •Raad van Bestuur •Afdelingshoofden/diensthoofden/teamcoördinatoren •Personeel •Experten •Externen … 39 Communicatie-audit: wat breng je in kaart? • Worden de diverse functies van IC benut? • Zijn alle soorten IC-informatie kwaliteitsvol aanwezig? • Hoe verloopt de informatiedoorstroming in diverse richtingen? • Hoe beoordelen interne groepen de aard en hoeveelheid van de informatie die gegeven wordt? • • • • Wat is de kwaliteit van de communicatiestructuur? Is de mediamix afgestemd op de IC-doelen en –functies? Wat is de kwaliteit van de afzonderlijke communicatiekanalen? Zijn medewerkers tevreden over de IC-kanalen? 40 4 functies van IC 1. Faciliteren van werkprocessen 2. Vernieuwen van kennis 3. Motiveren en (ver)binden van kennis 4. Richten van de organisatie en versterken van identificatie Koeleman 41 Communicatie-audit: wat breng je in kaart? • Worden de diverse functies van IC benut? • Zijn alle soorten IC-informatie kwaliteitsvol aanwezig? • Hoe verloopt de informatiedoorstroming in diverse richtingen? • Hoe beoordelen interne groepen de aard en hoeveelheid van de informatie die gegeven wordt? • • • • Wat is de kwaliteit van de communicatiestructuur? Is de mediamix afgestemd op de IC-doelen en –functies? Wat is de kwaliteit van de afzonderlijke communicatiekanalen? Zijn medewerkers tevreden over de IC-kanalen? 42 Interne informatie Soorten informatie • • • • Taakinformatie Beleidsinformatie Beheersinformatie Sociale informatie Richting • Verticaal – Top-down – Bottom-up • Horizontaal • Diagonaal Kwaliteitseisen • • • • Tijdig verstrekt en ontvangen Inhoudelijk correct en volledig Relevant en bruikbaar (cfr. infobehoeften) Helder en toegankelijk 43 Welke informatie is relevant? info geven vs info willen Zenderperspectief: Ontvangerperspectief: doelstellingen van het management verwachtingen van medewerkers • Need to know: Wat moeten onze mensen absoluut weten? • Want to know: wat willen onze mensen absoluut weten? • Nice to know: Wat zouden we graag hebben dat onze mensen nog allemaal weten? • Would like to know: Wat willen onze mensen nog graag weten? 44 09/02/2012 45 De positie in de organisatie bepaalt de informatiebehoeften Bron: Reijnders, p. 136. Intern Communicatiebeleid 09/02/2012 46 Beoordeel de hoeveelheid informatie die gegeven wordt Bron: Reijnders, p. 134. IC = evenwicht zoeken tussen ‘want tot know’ en ‘need to know’ Om info-overload te vermijden: stel een doelgroep – inhoudmatrix op • Welke info willen welke doelgroepen ontvangen? • Scoren: - / 0 / + / ++ • Matrix invullen vanuit de interesse van de ontvanger om valkuilen te vermijden: – Organisatie- vs. ontvangergecentreerd – Informeringsdrang vs. informatiebehoeften • Interesse van de ontvanger = noodzakelijke kapstok om nieuwe informatie aan te haken • Inlevingsvermogen is belangrijk 47 Communicatie-audit: wat breng je in kaart? • Worden de diverse functies van IC benut? • Zijn alle soorten IC-informatie kwaliteitsvol aanwezig? • Hoe verloopt de informatiedoorstroming in diverse richtingen? • Hoe beoordelen interne groepen de aard en hoeveelheid van de informatie die gegeven wordt? • • • • Wat is de kwaliteit van de communicatiestructuur? Is de mediamix afgestemd op de IC-doelen en –functies? Wat is de kwaliteit van de afzonderlijke communicatiekanalen? Zijn medewerkers tevreden over de IC-kanalen? 48 IC-mediamix Mogelijkheid aan interne communicatiekanalen is onuitputtelijk • Persoonlijke (mondelinge) media • Schriftelijke media • Audiovisuele en digitale media 49 Persoonlijke communicatiekanalen • • • • Werkoverleg Management by walking around Tweegesprek Beoordelings- en functioneringsgesprekken • Personeelsbijeenkomst (toespraken) • • • • • Groepsdiscussies Brainstormsessies Interne lezingen Ombudsman/vrouw … • Wandelgangen • Roddelcircuit 50 Schriftelijke communicatiekanalen • Personeelsblad • Mededelingen van het management • Nieuwsbrieven (per dienst / per thema) • Memo & informatienota • Mededelingenbord • Informatie op de loonbrief • Knipselkrant • Instructienota’s • • • • • • • Ideeënbus Personeelsgids Wie-is-wie-gids Jaarverslag Posters en affiches Interne folders Informatie in externe kanalen (vb. vakbondsinformatie) • … 51 Audiovisuele en digitale communicatiekanalen • • • • Interne TV-uitzendingen Interne radio-uitzendingen Interne infolijn Mobiele telefoons / SMS • • • • • • • Intranet E-mail E-zine Vodcast / Podcast Weblog / videoblog Bedrijfswiki Elektronisch mededelingenbord 52 Criteria die de keuze voor een kanaal bepalen • • • • • • • • Communicatiedoel Fasen van communicatie Bereik (breedte) Diepgang Aanmaaktijd Kosten Vertrouwdheid met het kanaal Mate van vertrouwelijkheid (privacy) • Gebruikstijd • Herhaling • Gemak van encoderen en decoderen • Aanpasbaarheid • Toegankelijkheid • Overzichtelijkheid • Eenduidigheid • … 53 Beoordeel de kwaliteit van de interne communicatiestructuur en mediamix • Hoe verhouden de 3 pijlers zich ten opzichte van elkaar? Zij ze alle drie in voldoende mate aanwezig? • Bevat de mediamix? – – – – – Rijke en arme media Push – en pull media Formele en informele kanalen Kanalen voor informeren én communiceren Kanalen die de diverse functies van IC ondersteunen • Is het voor medewerkers duidelijk welke info ze via welke kanalen zullen ontvangen? 54 Zicht op 3 IC-pijlers Waardering door ontvanger Snelheid van infoverspreiding Beperken van ruis Feedback mogelijk IC-Media IC via de lijn Informele communicatie 0 ++ + + 0 ++ ++ 0 0 0 ++ in potentie 0 55 Informeren ≠ communiceren Communiceren Informeren (interactie) (actie) Ervan Weten • • • • Begrijpen Doorgeven van boodschappen Vooral top-down - actiegericht 1-richtingscommunicatie Interne media Ondersteunen in werk Zich betrokken voelen Zich verbonden voelen • Samen betekenis geven • Vooral dialoog – interactiegericht • co-creatie vergt 2richtingscommunicatie • Communicatie via de lijn 56 Motivatie Informatie Change management Bedrijfsculturele communicatie Best practices Audiovisueel Papier Journaal Opleidingsvideo’s videoclips Magazine Interne affiches Brieven Mondeling Elektronisch Vergaderingen Fora en events Opleiding, seminars, conferenties Intranet - internet Kennisdatabank Mail E-zines Change management Culturele communicatie Interactie Strategie Achtergrond Beleid Instructies Procedures Dienstorders Instructie 57 Bewaak de mediamix: Stel een media – inhoudmatrix op • Welke info verspreidt de organisatie via welke media? • Matrix invullen vanuit de huidige situatie • Nakijken: – lacunes van bepaalde soorten informatie in de mediamix – overload van bepaalde soorten informatie in de mediamix (is de overlap tussen media functioneel of niet?) – verhouding tussen diverse soorten media (mondeling, schriftelijk, digitaal) – welke media behoren tot basispakket, welke zijn aanvullend – ruimte voor feedback 58 Stem de mediamix af op doelgroepen door een doelgroepen – mediamatrix op te stellen • Welke doelgroepen ontvangen welke media? • Matrix invullen vanuit de huidige situatie • Nakijken: – sluit doelgroepsegmentatie aan bij verschillen in infobehoeften? – sprake van eenzijdige media-inzet voor bepaalde doelgroepen? Heeft elke doelgroep een goede mediamix? – ruimte voor feedback voor alle doelgroepen? • In tweede instantie: doelgroepen bevragen over gewenste media voor bepaalde inhouden 59 Nut van communicatiematrixen • Organisaties hebben de neiging om kanalen bij te maken als IC niet werkt • Communicatiematrixen helpen om overzicht te bewaren en hiaten en overlappingen op te sporen • 3 Matrixen – Doelgroep / inhoudmatrix: welke informatie willen de verschillende interne doelgroepen ontvangen? – Doelgroep / mediamatrix: welke interne doelgroepen ontvangen welke media? – Media / inhoudmatrix: welke informatie verspreidt de organisatie via welke kanalen? 60 Extra aandacht voor rol van het middenkader als bewaker van de informatiedoorstroming Middenkader moet op regelmatige basis checken of informatie: 1. ontvangen is 2. gelezen is 3. begrepen is 4. aanvaard is 5. omgezet wordt in handelen … en dit in beide richtingen (T/D en B/U) 61 62 Informatieverlies bij communicatie Bron: Reijnders, p. 174. 62 Klachten over lijncommunicatie Top • Zaken die wij agenderen, komen niet aan • Onderwerpen worden verschillende geïnterpreteerd. • Het duurt lang voor de informatie de medewerkers bereikt. • We weten niet echt wat leeft op de werkvloer Middenkader • We moeten boodschappen doorgeven waarvan we de achtergrond niet goed kennen en waar we soms ook niet achter staan. • De informatie bereikt de medewerkers via andere kanalen, dus daar hoef ik niets mee te doen. • Ik krijg geen terugkoppeling op signalen. • De informatie komt van alle kanten. Het is lastig relevantie en prioriteit te bepalen (en we hebben toch al weinig tijd.) Medewerkers • Veel boodschappen zijn niet relevant voor mij/ons. • Er speelt heel veel maar wij horen daar niks van (of pas achteraf) • Er is te veel infomatie. Dat krijg ik allemaal niet verwerkt. • Ik kan mijn signalen niet kwijt. • Ik kom wel met ideeen, maar er gebeurt toch niks mee. Bron: Lijncommunicatie, hoe het wél werkt - Involve 7 oorzaken voor deze klachten 1. Te eenzijdige nadruk op de hiërarchische lijn uit het organogram (deel van de organisatie verdwijnt uit beeld) 2. Eenrichtingsverkeer (vooral top-down) 3. Lijn wordt gebruikt voor alle soorten informatie en met alle mogelijke doelen > verstopping & info-overload op niveau van het middenkader 4. Impliciete verwachtingen en veronderstellingen over wat de ander wel of niet doet 5. Geen ondersteuning van managers 6. Interne media als parallel circuit (dat lijn ondergraaft?) 7. Gebrek aan sturing (middenkader kiest zelf wat, hoe en wanneer) Hoewel deze elementen in verschillende volgordes kunnen worden bekeken, hanteren we in deze white paper een vier stappenplan beginnend bij informatie. Deze vier stappen helpen bij het ontwerpen en inrichten van een werkende communicatiestructuur die de oude lijn vervangt. De eerste twee stappen zijn nodig om de volgende stappen te kunnen zetten en bouwen steeds op elkaar verder. De exacte invulling verschilt uiteraard per organisatie (aard organisatie, wensen en behoefte medewerkers etc.): In 4 stappen klachten oplossen 1. Welk info is 2. Wie speelt relevant en speelt in op de infobehoeften? een belangrijke rol in de infouitwisseling? 4. Welke 3. Welke ondersteuning hebben de spelers nodig hebben om hun communicatieverantwoordelijkheid te kunnen vervullen? communicatieverantwoordelijkheden hebben deze spelers in de IC? Bron: Lijncommunicatie, hoe het wél werkt - Involve Iedere stap begint met één centrale vraag: Resultaten audit verwerken in SWOT-analyse SWOT%analyse,Interne,en,externe,communicatie,lokaal,bestuur,X, STERKTES ZWAKTES Scheiding van politieke en overheidscommunicatie · schepen voor communicatie/voorzitter is zich bewust van het belang van goede overheidscommunicatie · weinig politieke bemoeienissen over communicatie · duidelijke afspraken over portrettering van bestuur in infoblad en andere communicatiekanalen · redactieraad vermijdt politieke sturing van infoblad Belang van communicatie wordt nauwelijks intern erkend · geen beleidsvisie over communicatie · MAT ziet communicatie als bijkomstigheid · slechts een handvol diensten hechten belang aan goede communicatie · niemand is verantwoordelijke voor de interne communicatie · interne communicatie hangt af van persoonlijk initiatief diensthoofden en medewerkers Enthousiast en dynamisch communicatieteam · een voltijdse communicatieambtenaar · twee deeltijdse onthaalbedienden · deskundige medewerkers die leergierig zijn en kwaliteit nastreven · sterke communicatiereflexen (= gezonde nieuwsgierigheid) Goede omkadering communicatiewerking · voldoende budget voor communicatie · ICT-infrastructuur is aanwezig · goed documentbeheer Aandacht voor professionalisering communicatie · communicatieambtenaar is lid van Kortom · communicatieambtenaar neemt deel aan de provinciale collegagroep van communicatieambtenaren. · communicatieambtenaar kan relevante vormingen volgen · ook medewerkers kunnen communicatievormingen volgen (vb. schrijftraining, cursus presentatietechnieken) Herkenbare huisstijl · Het bestuur heeft een eigen, herkenbare huisstijl. · De huisstijl wordt consequent toegepast op de verschillende dragers · Sjablonen voor toepassing huisstijl in brieven, folders, etc · Huisstijlhandboek aanwezig · Nieuwe medewerkers krijgen op korte opleiding huisstijlgebruik Gebrekkige kennis van en weinig appreciatie voor werking en aanbod communicatiedienst · de gemeentelijke diensten weten onvoldoende wat wel of niet tot de opdracht van de communicatiedienst behoort · de gemeentelijke diensten weten onvoldoende welk ondersteuningsaanbod de communicatiedienst aanbiedt · communicatie wordt niet gezien als ‘vak’ – deskundige inbreng van communicatieambtenaar niet altijd gewaardeerd · communicatiedienst wordt vooral gezien als uitvoerende dienst · communicatievaardigheden vormen geen onderdeel van functieprofiel Weinig planmatige communicatie · communicatie gebeurt vaak ad hoc · ontbreken communicatie(beleids)plan · geen communicatiereflexen bij diensten: communicatietrajecten worden regelmatig te laat gestart Zwakke doelgroepgerichtheid van de communicatie · communicatie gebeurt meestal voor ‘de burgers’ · weinig zicht op samenstelling, behoeftes en interesses specifieke doelgroepen (vb. jongeren, senioren, middenstand,…) · weinig gerichte communicatie naar specifieke doelgroepen · geen publieksonderzoek naar kennis en appreciatie van de gemeentelijke communicatie 66 Verbeterpunten distilleren vanuit SWOT-analyse SWOT: Sterktes & zwaktes Opportuniteiten (Kansen) & bedreigingen Onderlinge correlatie is richtinggevend voor verbeteracties Kansen Bedreigingen Sterkten Investeren Verdedigen Zwakten Beslissen Schade beheersen 67 Interne communicatie-audit: uitbesteden of zelf doen? • Volgende factoren spelen een rol: – Aard van probleem en omvang ervan – Eigen kennis en ervaring m.b.t. onderzoek – Praktische mogelijkheden voor uitvoering – Beschikbare tijd en personeelsinzet – Gewenste kwaliteit en betrouwbaarheid 68 Uitbesteden of zelf doen? Reden om het zelf te doen: • Informatieverzameling vergt specifieke vakkennis of voorkennis • Vertrouwelijke informatie • Besparing op ‘out of pocket’ kosten (maar eigen uren kosten ook geld !) Redenen om het uit te besteden: • Gespecialiseerde onderzoekskennis nodig • Objectieve visie en analyse door buitenstaander • Zelf geen tijd of mankracht • Aandachtspunt: onderzoek door studenten ! 69 • Een goede audit van de communicatie vergt deskundigheid en intellectuele eerlijkheid • Opgelet met louter zelf-analyse • Betrek de werkvloer – de kennis is in huis • Betrek zo mogelijk ook externe deskundigheid • Zorg op voorhand voor draagvlak bij bestuur en lijnmanagement om met de resultaten van de audit aan de slag te gaan 70 Waar kan het onderzoek mislopen? Overal: • foutieve probleemstelling • foute keuze voor onderzoeksmethode • gebrekkige steekproeftrekking • foute vraagstelling • foutief inlezen van data • verkeerde analysetechnieken • foute interpretatie van gegevens • fouten bij het schrijven van een rapport … 71 Stap 4 en 5 BEPAAL WAAR JE NAARTOE WILT PLAN DOELEN EN ACTIES 72 Van audit naar IC-plan • Stap 1: Bepaal strategische doelstellingen – door verbeteracties te clusteren en te prioriteren krijg je een zicht op mogelijke doelstellingen – formuleer eventueel ook operationele DS • Stap 2: Wijs verbeteracties toe aan DS (1 actie kan meerdere DS-en dienen) • Stap 3: Actiefiches opmaken – – – – Wat, wie betrokken, welke DS wordt ondersteund Inschaling: denkwerk, beslissing, uitvoeren Korte, middellange, lange termijn Prioriteit en eventuele afhankelijkheid van andere acties • Stap 4: Meerjarenplan opmaken (draaiboek) 73 Instrumenten om IC-plan te visualiseren • Tijdslijn • Mindmap-overzicht • Overzichtlijst van acties • … Beheerssysteem IC • Planningsmethodiek (met tussentijdse evaluatie en/of onderzoek) • Voorbeeldparagraaf van IC-verantwoordelijkheden voor in functieprofielen • …. 74 Communicatiestructuur ontwerpen om doelstellingen te bereiken Stel een basispakket van IC-media samen dat voor 80% van IC bevredigend functioneert en dat spelers ondersteunt in hun rol en IC-verantwoordelijkheid – – – – vaste overlegstructuren (via linking-pin) intranet, met eventueel e-zine personeelsblad (nieuws)berichten (digitaal of op papier) Afbakening aanvullende IC-kanalen + bewaking ervan 75 Oplijsting van aandachtspunten • De inhoudelijke en organisatorische wijzigingen die nodig zijn om basisstructuur in te voeren – nieuwe IC-kanalen voor basispakket / aanvullend pakket – af te schaffen kanalen • Gevolgen nieuwe communicatiestructuur voor medewerkers – vaardigheden – verantwoordelijkheden • Kostprijs – voor ontwikkeling en/of bijsturing kanalen – voor uiteindelijke communicatiestructuur (begroting) 76 Acties om de lijncommunicatie te verbeteren • Overlegbeschrijving: per overleg de deelnemers, onderwerpen, bevoegdheden, input/output aangeven (overlegbeschrijving) • De samenhang tussen overleglijnen aangeven (waar nodig uitzuiveren !) • Acties rond de kwaliteit van verslagen en rapportages Acties om middenkader te ondersteunen • praktische, ondersteunende tools (F&Q, presentaties, nota’s) • door als IC-er de rol op te nemen van procesontwerper, facilitator en/of communicatiecoach 77 Acties om de informele communicatie te verbeteren • Niet door informele communicatie te willen beheersen • Wel door zelf te netwerken, door acties te voorzien die bestaande netwerken ondersteunen, door informele kennisdeling mogelijk te maken • Sociale media inzetten voor thematische uitwisseling van kennis 78 Tot slot JOUW ROL ALS IC-ER 79 Interne Communicatie Typologie Matrix (Roelen) Rol IC bij verandering Ondersteunende rol Impactrol Focus op organisatie Regisseur Partner Focus op communicatie Producent Consultant 80 Andere rollen, andere competenties Producent: productie van communicatieproducten •IC: beschikt over de juiste kennis & vaardigheden voor de productie van ICprogramma’s •HR: definiëert een duidelijke organisatieverandering met heldere doelstellingen en gedegen implementatieplan •Topmanagement: geen taak Consultant: (expertperspectief) – levert een specifieke bijdrage aan bredere communicatie-onderwerpen waarbij IC rol speelt (vb. internal branding) •IC: beschikt over kennis en vaardigheden over IC en heeft consultancyvaardigheden owv luisteren naar en samenwerken met topmanagement •HR: staat er open voor dat verandering alleen succesvol kan uitgevoerd worden wanneer samengewerkt wordt met anderen, waaronder IC •Topmanagement: is eigenaar van deze verandering 81 Andere rollen, andere competenties Regisseur: IC wordt gezien als een integraal onderdeel van de implementatieaanpak. IC heeft actieve rol in verandermanagement, strategie-implementatie en het zorgen voor engagement en alignment van medewerkers en managers. •IC: draagt bij aan organisatieveranderingen via kennis en realisatie van communicatieproducten en brengt ook expertise op vlak van verandermanagement en strategie-implementatie in •HR: staat voor actieve ondersteunende rol van IC en is zelf sterk betrokken op implementatie •Topmanagement: sterke betrokkenheid = kritische succesfactor Partner: samen vormgeven aan verandering •IC = een van de partners van de CEO en directiecomité in het proces van strategieformulering en werkt nauw samen met andere afdelingen •IC: brengt expertise rond verandermanagement en strategie-implementatie in en heeft ervaring en vaardigheden voor samenwerking met topmanagement 82 Samenvattend: 5 geboden bij IC-beleidsplanning 1. Creëer draagvlak bij alle beïnvloeders en beslissers 2. Genereer ideeën, oplossingen en voorstellen vanuit de werkvloer. 3. Beschrijf de strategie in zeer beknopte tekst 4. Werk op verschillende planningsniveaus: van beknopt naar uitgeschreven communicatiebeleid, van een meerjarenplan naar een jaarplan 5. Prikkel en inspireer: kies scherp gekozen beelden, statements 83
© Copyright 2024 ExpyDoc
