LeadatPol7-2014N - Oost-Vlaamse Politieacademie

Lead@Pol
07/2014
#leadership
16
20
22
Interview
Koen Demaesschalck
Over het muurtje
Baas terug op de
werkvloer
Leiderschap
Emotionele intelligentie
september/oktober 2014
Nieuwe basisopleiding
Praktijkleren als opstap
naar een succesverhaal
Lead@Pol
07/2014
Edito
Inhoud
2 Focus
4 Vernieuwing in de
basisopleiding
De basisopleiding inspecteur staat
op de drempel van een ingrijpende
vernieuwing. Welke meerwaarde
biedt het werkplekleren? Hoe verhoudt dit zich tot de probatiestage?
Welke rol in de opleiding is weggelegd voor het werkveld, nota bene
voor de leiders? Beschouwingen door
voortrekkers, experten en ervaringsdeskundigen.
16 Interview
Koen Demaesschalck, directeur
mens en organisatie bij de Colruyt-groep, is gepassioneerd en
doordrongen van de cultuur van
de bedrijvengroep. Zijn HR-beleid klinkt uitnodigend en is
duidelijk geïnspireerd door de
missie van het bedrijf: “Samen
duurzaam meerwaarde creëren
door waardengedreven vakmanschap in retail”.
Federale politie
Directie van de communicatie
Kroonlaan 145A
1050 Elsene
Vragen en inlichtingen:
Callcenter Polsupport: 0800 99 271
[email protected]
www.polsupport.be
4
20 Politieleiderschap in
Nederland
Bij de Nationale politie breekt
men een lans voor operationeel
leiderschap. Dichtbij de praktijk
staan, inspelen op wat collega’s
op straat meemaken, nieuw politieleiderschapsonderwijs ... Zoek
de parallellen met België!
22 Leadership
18
16
Welke plaats neemt emotionele
intelligentie in op de werkvloer?
Is dit een kwaliteit voor leidinggevenden en hoe? Managementcoach Ilios Kotsou vertelt over
emotionele intelligentie.
24 Wegwijs
22
door Kaat Boon, arrondissementscommissaris provincie Vlaams-Brabant
In 2011 ontmoette ik in het kader van de ‘onderwijsvisitatie’ (basisopleiding en opleiding
hoofdinspecteur van politie) in vijf politiescholen vele aspiranten, jonge en oudere
politiemensen, docenten, opleiders, mentoren en andere partners. De kernvraag toen of
de basisopleiding deel uitmaakt van het (politie)onderwijs of een onderdeel vormt van
de politieorganisatie, is niet echt beantwoord. De knelpunten zijn wel gehoord en leiden
tot hervormingen in de politieopleiding. Een ervan is de recent ingevoerde probatiestage.
Hierdoor krijgt de politieorganisatie de kans om de beroepsgeschiktheid van een nieuwe
politieman of -vrouw te dubbelchecken.
Onze bijzondere bekommernis was en is nog steeds: de kwaliteit van de basisopleiding.
Zorgt de opleiding voor kwaliteitsvolle politiemensen? Kennen ze voldoende de wet en
de theorie? Zijn ze bekwaam om in diverse situaties adequaat te reageren als politieambtenaar anno 2014?
Het leren op de werkvloer tijdens de opleiding (stage, praktijkleren of werkplekleren
– het gaat hier niet over de probatiestage) is één van de zaken die men aandraagt als
middel om te groeien in zijn competenties. Het is die leervorm waarbij de student leert
in praktijksituaties door beroepshandelingen te verrichten en door te reflecteren op het
eigen leerwerkproces en leerwerkresultaat. Voorwaarde bij uitstek is dat deze ‘stage’
als leerperiode goed wordt ingevuld op de werkplek of politiezone. De aspirant is geen
goedkope werkkracht voor de politieorganisatie waar hij of zij terechtkomt. Andere voorwaarde is dat de opleidingsinstelling (politieschool) de leerprocessen aanstuurt en de
werkplekbegeleider begeleidt of minstens een forum biedt om ervaringen met collega’s
uit te wisselen. Het begeleiden van een student op de werkplek is immers een complex
proces van uitleggen, praten, doen, voelen en deel worden van die nieuwe organisatie.
Samen (school en werkplek) lukt dat. Ga die uitdaging aan als leidinggevende. Je krijgt er
zoveel meer van terug. Uitwisselen van de frisse kennis van de student, opnieuw toetsen
van theorie aan praktijk en in vraag horen stellen van evidenties, het houdt je organisatie
scherp!
RedactieRaad: Geraldine Bomal, Milina Coelmont,
Sébastien Dauchy, Ann Demuynck, Philippe
De Cock, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick,
Sandhya Katara, Ann Massei, Anneleen Nys,
Pascal Renes, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco
Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van
Ryckeghem, Hans Wanderstein
Grafische vormgeving: Caroline Chaidron,
Karolien Snyers
Coördinatie: Stefan Debroux (02 554 41 54)
Le présent magazine paraît également en français.
Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters
Drukkerij van de politie
Vertaling: Vertaaldienst – Directie van
de communicatie
1
Lead@Pol
07/2014
Focus
f [email protected]
@stef_at_work
De crisis bezweren: oefening baart kunst!
WB’Comm– 12 september 2014 – Brussel
Verslagen, indrukken, weetjes … naar aanleiding van de ACTUALITEIT en EVENTS voor leidinggevenden
en beleidsmedewerkers.
Ode aan de vrije keuze op de werkvloer
www.hrmblogs.com/author/securex/ - www.securex.be
f
[email protected]
@fvandersijpe
“1 op 3 Belgische bedienden mag vakantie deels niet zelf kiezen” luidt de titel van een recent persbericht dat we
de ether instuurden. Misschien op het eerste gezicht nieuws dat thuishoort in de komkommerperiode. Maar
voor wie tussen de lijnen kan lezen, is er mogelijk meer aan hand. Het niet kunnen vrij kiezen van de vakantieperiode heeft impact op de tevredenheid van de doorsnee werknemer. Als u vandaag in een organisatie actief
bent met een collectieve vakantieregeling, check dan ook eens of u zich herkent in een aantal andere courante
praktijken:
• In mijn organisatie is de toegang tot het internet tijdens de werkuren verboden.
• In mijn organisatie mag ik geen privételefoongesprekken voeren tijdens de werkuren.
• In mijn organisatie is er een systeem van tijdsregistratie: enkel wie aanwezig is, wordt betaald.
• In mijn organisatie wordt het werk geregeld door procedures en die worden niet in vraag gesteld.
• In mijn organisatie is de werkdruk de laatste tijd gestegen door het niet vervangen van langdurig zieken
en pensioengerechtigden (door de economische crisis).
• Het werk in mijn organisatie bestaat uit een aantal repetitieve eenvoudige handelingen.
• In mijn organisatie heerst een ‘command & control’-managementstijl.
• In mijn organisatie is opleiding beperkt tot zaken die een onmiddellijk verband houden met mijn job.
Indien de beoordeling op de meeste van bovenstaande statements ‘eerder akkoord’ of ‘akkoord’ luidt, dient u
zich de vraag te stellen wat dit met uw werknemers doet. Karasek, een Zweeds socioloog, toonde aan dat dit
soort omgevingen leidt tot ernstige motivatieproblemen en zelfs tot burn-out. Een eerste uiting van die motivatieproblemen is het stijgen van het kort absenteïsme. Uit de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 2000)
blijkt bovendien dat wanneer de betrokkenheid van de werknemer wegkwijnt en de autonomie van de werknemers ingeperkt wordt, dit kwalitatief leidt tot een minderwaardig type van motivatie namelijk ‘gecontroleerde
motivatie’. Deze vorm van motivatie is zeer instrumenteel en rudimentair: “ik werk omdat je mij daarvoor
betaalt”. Geen wonder dat werknemers die in deze situatie verkeren reikhalzend uitkijken naar de dag waarop
zij met pensioen kunnen vertrekken of - nog beter - de Lotto winnen …
De werknemer van vandaag vraagt naar betrokkenheid en uitdaging. Naast correcte werkomstandigheden
en een marktconform loon is inhoud uiterst belangrijk. Leidinggevenden dienen hun mensen te coachen en te
ondersteunen waar nodig vanuit de overtuiging dat de werknemer op zijn terrein een expert en een ervaringsdeskundige is. Waarmee je dus als leidinggevende best rekening houdt bij beslissingen. Wederzijds vertrouwen
en verantwoordelijkheid zijn twee begrippen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dit is overigens niet
nieuw, ook in een op aanwezigheid gecontroleerde omgeving wordt er niet altijd gewerkt als werknemers daar
geen zin in hebben …
Frank Vander Sijpe is Director HR Research bij Securex en co-auteur van ‘Mijn werk maatwerk’.
[email protected]
@BenDupuis
De openingsconferentie van het nieuwe academiejaar van het netwerk van communicatieprofessionals uit de publieke sector
in Wallonië en Brussel (WB’Comm) stond in het teken van crisiscommunicatie. Keynote-spreekster was Muriel Van Schoelandt,
communicatieverantwoordelijke bij Solvay in Jemeppe-sur-Sambre.
De Solvay-fabriek in Jemeppe-sur-Sambre, waar 459 mensen werken, heeft het Seveso-statuut en beslaat zo’n 135 hectare
met in de dichte nabijheid een dorp, een school en een station. In een tijdsbestek van nauwelijks drie weken werd men er
geconfronteerd met drie incidenten waaronder een gaslek.
Dankzij een efficiënte communicatiestrategie, met transparantie als leidmotief, slaagde Solvay erin de impact van de crises te
beheren en beheersen, zowel op het vlak van veiligheid als wat het imago van het bedrijf betreft. Op basis van haar ervaring
onderscheidt Muriel Van Schoelandt twee fasen in de aanpak van een crisis waaraan ze telkens een aantal tips koppelt.
Voor de crisis: onderhou contacten en netwerken (buurtbewoners, overheden, verenigingen, journalisten enz.); informeer
eerlijk en open over risico’s en wat te doen in geval van (Solvay verspreidt een folder met een oplage van 20 000 exemplaren
naar alle buurtbewoners); behandel klachten altijd met empathie; verkies planning en organisatie boven improvisatie; ten
slotte: oefening baart kunst!
Tijdens de crisis: beperk de negatieve impact voor het bedrijf; communiceer en metacommuniceer; geef blijk van empathie
ten aanzien van de doelgroepen; werk in teamverband; zorg ervoor dat zij die spreken in naam van het bedrijf ook geloofwaardig zijn. Wat dat laatste betreft, raadt Muriel Van Schoelandt aan om de grote baas niet te snel bloot te stellen aan de media
en het publiek. Zorg voor een buffer; de grote baas is de ultieme spreekbuis. Immers, na hem of haar komt er niemand meer …
En wat met sociale media? Solvay maakt er géén gebruik van. Capaciteit, tijd en middelen – met andere woorden: iemand die
zich er fulltime mee bezighoudt – zijn volgens de woordvoerster niet voorhanden. Niettemin erkent ze dat bij een van de crises
één Facebook-berichtje van de burgemeester van Jemeppe-sur-Sambre voldoende was om de gemoederen te bedaren ...
www.wbcom.be
Sociale media, internet & Law Enforcement
SMILE Conference – 9-11 september 2014 – Birmingham
f
[email protected]
@PascalRenes
De SMILE Conference® is een toonaangevende conferentie – die ondertussen al aan de tiende editie toe is – gewijd aan het
gebruik van sociale media door politiediensten. Die conferenties zijn, evenals de weblog ConnectedCOPS.net, het handelsmerk van Lauri Stevens (@LawsComm), een Canadese experte in socialemediastrategieën voor politiediensten. Haar C.O.P.P.S.
Social Media Method maakt trouwens deel uit van de visietekst Een socialemediastrategie voor de geïntegreerde politiedienst.
Heel wat lokale en federale politiediensten hebben sinds 2011 een socialemedia-initiatief op Twitter en/of Facebook in hun
communicatiemix opgenomen. Toch zijn er zowel op het vlak van communicatie als op vlak van informatiegestuurde politiezorg nog talrijke uitdagingen en verbeterpunten. Het bespreken en analyseren van nieuwe trends, het uitwisselen van goede
praktijken, het delen van ervaringen om er lessen uit te trekken, zijn een conditio sine qua non om continu te verbeteren.
Vanuit dat opzicht is deelnemen aan events zoals de SMILE Conference® een uitgelezen opportuniteit om te benchlearnen en
goede praktijken te delen.
Het is interessant om weten dat het niet altijd nodig is om fysiek de verplaatsing te maken om deel te nemen aan een conferentie of aan een leermoment.
CEPOL webinars: met login en paswoord (aan te vragen via het CEPOL-contactpunt bij de Directie van de opleiding, www.police.ac.be) kunnen alle webinars herbekeken worden op het e-net van CEPOL. Een aanrader is de uiteenzetting over Facebook
& Politie door David Bailey (@Bailey9799), hoofd bedrijfscommunicatie bij de Staffordshire Police.
Laws Communications op YouTube: via het populaire videokanaal YouTube geeft Lauri Stevens online voordrachten met tips
voor politiemensen. De video ‘Officer Safety and Career Survival on Facebook’ over hoe men het best als politiemedewerker
zijn privacy-instellingen op Facebook instelt, is een must!
www.smileconference.com
http://connectedcops.net/
@SmileConference #SMILEcon
2
f
https://www.youtube.com/user/Lawscomm/videos
3
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
Bruggenbouwers tussen
opleiding en praktijk
E
r broeit wat in het politielandschap: de vernieuwing van de basisopleiding
inspecteur. Die verandering laat niemand onberoerd, noch in de onderwijswereld, noch in het werkveld. Zoals wel vaker bij veranderingen lokt ook deze
argwaan en onzekerheid uit. Nieuwe concepten als de probatiestage, het werkplekleren en de portfolio zullen hun meerwaarde moeten bewijzen. Deze twee
tenoren van de vernieuwingsoperatie zijn er alvast gerust in: Alain Goergen en
Paul Putteman.
Kort geschetst: wat nieuws onder de zon? Vanaf
1 oktober 2014 moeten nieuwbakken inspecteurs
een probatiestage van zes maand doorlopen op hun
eerste plaats van tewerkstelling. Voorts wordt de
basisopleiding voor inspecteurs in een volledig nieuw
kleedje gestopt, met het werkplekleren als meest
significante, maar niet de enige verandering. Het
officiële startschot van die vernieuwing is voorzien
medio 2015 omdat het Koninklijk Besluit over de
nieuwe basisopleiding nog niet getekend is, in tegenstelling tot het KB over de probatiestage dat dateert
van 24 april 2014.
Eigenlijk is de vernieuwing van de basisopleiding
inspecteur niet echt ‘nieuw’. Welke triggers hebben ertoe geleid dat die vernieuwing plots wel
van de grond komt?
Paul Putteman: “Die veranderingen komen inderdaad niet zomaar uit de lucht vallen. In het verslag
van de Federale politieraad over 10 jaar politiehervorming zijn enkele pijnpunten blootgelegd. Er was
onder meer de kritiek dat de opleiding niet nauw
genoeg aansluit op de praktijk. Met andere woorden,
men was niet tevreden over de kwaliteit, noch van de
opleiding, noch van de afstuderende inspecteurs.”
4
Alain Goergen: “Een bijkomende motivering is het
verslag van de visitatiecommissie die de politiescholen aan een audit heeft onderworpen. Daarbij
kwamen toch significante kwaliteitsverschillen aan
het licht. Redenen te meer om de bepalingen omtrent de opleiding en de probatiestage die sinds 2001
voorzien waren in de wetteksten, nota bene in het
Mammoet-KB en in de ministeriële rondzendbrief
Dino, eindelijk in de praktijk om te zetten, met als
streefdoel bruggen te bouwen tussen de opleiding
en de praktijk. Tegelijk is die vernieuwing een hefboom naar een gemeenschappelijk leerplan voor de
scholen met gemeenschappelijke competentiedrempels en kwaliteitsnormen voor de aspiranten.”
U zei ‘competentiedrempel’ en ‘kwaliteitsnorm’.
Een knelpunt in het ‘oude’ systeem is dat het bijzonder moeilijk is om een onbekwaam iemand,
een slechte student of een rotte appel buiten te
bonjouren. Wordt daar in de vernieuwde basisopleiding een mouw aan gepast?
Alain Goergen: “Zoals elke werkgever willen ook
wij kwaliteit in huis halen. Die bezorgdheid start bij
de selectie en de rekrutering en loopt door tijdens de
opleiding. Wij willen de kwaliteit waarborgen door
f
minimumnormen op te leggen per politiefunctionaliteit. Concreet betekent dit dat er in de nieuwe basisopleiding een objectivering van die limieten komt,
in casu 12/20. Dat wordt de drempel per ‘cluster’, in
tegenstelling tot het ‘oude’ systeem. Wie daar royaal
buist op pakweg strafrecht kan dat compenseren met
een goede score op een ander vak. Dat zal verleden
tijd zijn. Wie niet overal de minimumnorm behaalt,
valt uit de boot. Die boodschap moet duidelijk zijn
voor de aspiranten.”
Paul Putteman: “De nieuwe basisopleiding die
twaalf maanden duurt, is verdeeld in twee blokken.
Na het eerste blok, dat voornamelijk theorie beslaat,
volgt een eerste blokperiode inclusief examensessie met die 12/20 als drempel. Dit is bedoeld om de
leerlingen te verplichten een theoretische basiskennis te verwerven, waardoor ze beter gewapend aan
het tweede, meer praktische deel van de opleiding
beginnen. Bovendien wordt gedurende de basisopleiding continu aandacht besteed aan de attitude van
de aspirant, zowel op school als op de werkplek. De
attitude zal doorwegen in de evaluatie.”
Over de probatiestage: wordt dit de ultieme lakmoesproef waarbij de maskers moeten afvallen?
Paul Putteman: “Zo zou je het inderdaad ten dele
kunnen benoemen. Ook ik heb ooit wel over een
nieuwbakken inspecteur gedacht ‘hoe kan het in godsnaam dat die erdoor is geraakt?’ De probatiestage die
na 6 maanden wordt afgerond met een evaluatie is
een kans om daar nog iets aan te doen. Maar bovenal
is het doel van de probatiestage ervoor te zorgen dat
de integratie van de nieuwe inspecteur in zijn eerste
betrekking gestructureerd verloopt. Hij of zij moet
stapsgewijs vertrouwd geraken met de werking van
de politie, in het bijzonder met de werking van de
eigen politiezone of het eigen arrondissement. Daar
[email protected]
7
Lavinia Wouters
moet de organisatie van zeer praktijkgerichte leeractiviteiten garant voor staan. Dat is het tegenovergestelde van ‘daar is het zwembad, spring maar!’ ”
Is het niet net de bedoeling van het werkplekleren om de aspirant vertrouwd te maken met de
politie(werking)?
Alain Goergen: “Het is verleidelijk om het werkplekleren met de probatiestage te verwarren, maar
het zijn twee verschillende concepten. Werkplekleren
maakt deel uit van het leerproces van de aspirant.
Het is een kennismaking met de brede waaier van
politiefunctionaliteiten. Bedoeling is dat de aspirant
de kans krijgt om wat hij leert op school in de praktijk om te zetten en dat hij daarover kan reflecteren
met docenten, specialisten en medestudenten. De
aspirant wordt daar niet op afgerekend. Integendeel,
ik zou durven stellen dat men in dit stadium het
recht heeft om fouten te maken en daaruit te leren.”
Paul Putteman: “De probatiestage daarentegen is
het begin van de carrière waarbij we de beroepsgeschiktheid nog eens dubbelchecken. Dat is een kans
om eventuele niet-geschikte collega’s in extremis
toch nog uit de organisatie te filteren.”
Alain Goergen: “Om het plaatje te vervolledigen:
nu staat de probatiestage los van de opleiding. Maar
het is de bedoeling om die vanaf 2017 te integreren in
de basisopleiding die dan 18 maanden zal duren. Met
als gevolg bovendien dat de politieschool dan meer
betrokken zal zijn in de organisatie van die stage.”
Mogen we het werkplekleren en de probatiestage terecht bestempelen als de concepten bij
uitstek die ervoor zorgen dat de basisopleiding
van inspecteurs een gedeelde verantwoordelijkheid wordt tussen de politiescholen en de (lokale
en federale) politiekorpsen?
5
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
Alain Goergen: “Inderdaad. Meer dan vroeger zal
de opleiding van de aspirant-inspecteur een gedeelde
verantwoordelijkheid zijn tussen de politiescholen
en de politiediensten, met daartussenin de aspirant.
De rol van een politieschool ligt voor de hand. En met
het oog op praktijkervaring: waar elders dan op de
werkplek vind je de beste leerschool? Ik ontken niet
dat zowel het werkplekleren als de probatiestage een
zekere impact zullen hebben op een politiezone of federale entiteit, in die zin dat er begeleiding, coaching
en administratie aan te pas komen. Maar er is toch
een return on investment?”
Paul Putteman: “Het voordeel van de probatiestage
voor een politiezone staat mijns inziens buiten kijf:
het faciliteert de integratie van een nieuwe collega.
Ook het werkplekleren zie ik als een win-win, al krijg
je dan aspiranten over de vloer die bij voorbaat niet
voor je korps gekozen hebben. Maar bij een latere rekrutering is het altijd fijner om te vissen in een vijver
met collega’s van wie je de kwaliteiten kent, zeker als
de afgestudeerde aspiranten kiezen voor het korps
waar ze via het werkplekleren ervaring opdeden.”
Een ‘technisch’ vraagje: hoe komt een nieuwbakken inspecteur eigenlijk op deze of gene probatiestageplek terecht? En idem: hoe komt een
aspirant op deze of gene leer-werkplek terecht?
Paul PUTTEMAN
Korpschef van de politiezone Dendermonde en
portefeuillehouder ‘opleiding’ bij de Vaste
Commissie van de lokale politie.
6
Alain Goergen: “De probatiestage is gekoppeld aan
de eerste plaats van tewerkstelling. En hoe kiest de
aspirant die, hoor ik u dan vragen… Kortom: vroeger
liep een aspirant-inspecteur over het algemeen stage
in de politiezone van zijn woonplaats. Nu kunnen
kandidaat-inspecteurs vóór de start van hun opleiding kiezen in welke politiezone of federale dienst ze
aan de slag gaan. Hoe snel een aspirant-inspecteur
weet waar hij stage zal lopen, hangt er eigenlijk van
af via welke procedure de politiezone een inspecteur
wil rekruteren. Dat is geregeld via het Koninklijk Besluit van 14 april 2013 over de selectieprocedure en de
GPI 73. Er zijn een vijftal mogelijkheden (A, B, C, D of
E), met telkens nuances qua timing van de mobiliteit.
Hoe dan ook, per definitie wordt hun eerste plaats
van tewerkstelling tegelijk de plaats waar de inspecteur zijn probatiestage moet doorlopen.”
Paul Putteman: “De organisatie van het werkplek-
leren is de verantwoordelijkheid van de politiescholen
die in de politiezones en federale diensten op zoek
moeten naar geschikte leer-werkplekken. Bovendien
is het perfect denkbeeldig dat er voor bepaalde
functionaliteiten leer-werkplekken buiten de politie
worden gekozen. Die mogelijkheid om extra muros
te leren en te oefenen, is een verrijking.”
Slotvraag over een heikel thema: wordt de vernieuwing doorgetrokken naar het opleidingslandschap in termen van structurele veranderingen?
Alain Goergen: “Deels wel ja. De drie ingerichte scholen van de federale politie, namelijk de Federale school,
de Nationale school voor officieren en de Rechercheschool, worden geïntegreerd op 1 oktober in de ‘Nationale politieacademie’. Die scholen zullen dus niet langer
naast elkaar werken, maar opgaan in één structuur met
een coherent opleidingsaanbod dat ofwel transversaal
is of geclusterd per vakgebied. Aan de structuur van de
erkende politiescholen wordt niet getornd; daar hebben
wij ook geen vat op. Maar dit betekent niet dat er geen
samenspraak is om de gezamenlijke visie van het Directiecomité van de federale politie en van de Vaste Commissie van de lokale politie ingang te doen vinden. Die
visie verwijst onder meer naar kwaliteitsstandaarden
en een externe kwaliteitscontrole door de AIG. Er is ook
nood aan een vernieuwd financieringssysteem voor de
opleiding, onder andere via beheerafspraken waarin de
engagementen van de verschillende partners duidelijk
omschreven zijn. ”
Het lijkt een bijzonder moeilijke uitdaging om te
streven naar kwaliteitsstandaarden als het opleidingsaanbod gefragmenteerd is en de experten
in eenzelfde vakgebied niet altijd op dezelfde
golflengte zitten?
Alain Goergen: “Dat klopt. Kijk, in de opleiding
heb je een fundamentele driehoek: de expert, de
Alain GOERGEN
Directeur van het personeel ad interim
en HR-coördinator in het kader van de
optimalisatie van de federale politie.
pedagoog en de opleider. Idealiter is dat niet één en
dezelfde persoon! En het lijkt misschien paradoxaal,
maar het is niet goed als er binnen één vakgebied te
veel experten zijn, zeker als die er allen een verschillende visie op nahouden. Dat kan contraproductief
werken. Daarom ligt de uitdaging erin expertise te
stroomlijnen en bijvoorbeeld samen te brengen in
‘centrexen’. Maar dat is een ander verhaal naast de
vernieuwing van de basisopleiding!” ❙
7
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
f
[email protected]
7
Caroline Demeyere
De kracht van
werkplekleren
A
‘
l doende leert men’ is een aloud gezegde. Het omvat de essentie van een
opleidingsvorm die we recent in verschillende opleidingen zien verschijnen:
het werkplekleren. In dit artikel willen we niet uitweiden over de discussie
over de kloof tussen theorie en praktijk. Het concept werkplekleren werpt een frisse
blik op het leerproces en het ingroeien in de beroepscompetenties.
Meer dan een onderdompeling in de praktijk
Lerenden geven vaak aan het meest te leren tijdens
de stages. In de praktijk doet men krachtige en
blijvende leerervaringen op. Maar is iemand met veel
ervaring op het werkveld ook een betere inspecteur?
Zijn jongere collega’s minder goed dan oudere?
Ik vermoed dat u voorbeelden kent die u alvast doen
twijfelen over uw antwoord. Ervaring is heel belangrijk in de professionele ontwikkeling maar nog
belangrijker is wat iemand met deze ervaring doet.
Wil je iets leren uit de ervaring? Stel je dingen in vraag?
Bevraag je collega’s? Lees je een relevant artikel? Of
functioneer je op routines?
Het is een misvatting te denken dat enkel onderdompeling in de praktijk voldoende is. Praktijkervaringen
zijn pas leerrijk als ze ook expliciet gekoppeld worden
aan theoretische inzichten en de aspirant uitgedaagd
wordt om iets in vraag te stellen of iets nieuws uit te
proberen. Het stimuleren van reflectie is essentieel
binnen werkplekleren. Meer praktijkervaring opdoen
is niet voldoende. We moeten de leerwaarde van die
praktijkervaring maximaliseren.
8
Een vaak gehoorde kritiek op het werkplekleren is dat
het leren op de werkplek ‘ambachtelijk’ leren is. Men
maakt de vergelijking met het gildewezen waar iemand meeloopt met een leermeester. Deze vorm van
leren is heel sterk want men leert ‘al doende’. Maar in
deze vorm van leren zitten valkuilen waar we binnen
werkplekleren anno 2014 bewust moeten op anticiperen door het leren krachtig te structureren. Een risico
is dat de kloof met de theorie te groot is waardoor
nieuwe inzichten niet worden meegenomen in de
praktijk. Verder zien we in een traditioneel model dat
de student de leermeester vooral imiteert. Daardoor
neemt deze onbewust routines over die niet altijd
passen bij de stijl van de persoon of de toekomstige
werkcontext. Er is daarbij geen ruimte voor persoonlijke professionele ontwikkeling vanuit de sterktes en
zwaktes van de individuele student.
Werkplekleren zet bewust de nodige tools in om
deze valkuilen te overstijgen. Dat vraagt een gestructureerde dialoog tussen de opleiding en de werkplek
over relevante werplekleeropdrachten en over ruimte
voor initiatief en experiment van de aspirant-inspecteur. De uitdaging is om de eerder spontane
leerervaringen op de werkvloer ten volle te benutten
door erover te reflecteren (Wat doe ik? Waarom doe ik
het op die manier? Wat zouden alternatieven kunnen
zijn?...) en te koppelen aan theoretische noties. Een
begeleider op de leerwerkplek die instaat voor de
communicatie tussen de werkplek, de lerende en de
opleiding is cruciaal.
De kracht van het samen leren van en met
experten
Werkplekleren overstijgt het individuele karakter van
een inspecteur in opleiding. Experten onderscheiden
zich doordat ze problemen sneller zien en ook sneller
de juiste oplossingsstrategie kiezen. Daardoor werken
ze sneller en efficiënter (routine) maar experten moeten ook in staat zijn om hun routines te evalueren in
functie van de steeds veranderende maatschappij.
Samenwerken met collega’s in opleiding daagt deze
experten uit om bepaalde problemen vanuit verschillende perspectieven te bekijken, om de eigen aanpak
Delphine WANTE
°1978
Auteur van het boek De leerkracht van de werkplek.
Een win-win voor studenten en professionals.
Als docent en onderwijscoach stond ze mee aan de
wieg van het project werkplekleren in de lerarenopleiding VIVES, campus Tielt.
Als stafmedewerker onderwijsontwikkeling en professionalisering aan de hogeschool VIVES begeleidt
ze docenten bij het uitbouwen van leeromgevingen
en bij hun eigen professionele ontwikkeling.
[email protected]
9
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
Werkplekleren en probatiestage:
vooruitblik op de impact
f
[email protected]
V
te overdenken en eventueel uit te breiden. Door
werkplekleren worden ook de professionals uitgedaagd om na te denken over het eigen handelen, over
vernieuwende ideeën vanuit de opleiding of gewoon
door een discussie naar aanleiding van een werkplekleeropdracht. Docenten krijgen van studenten dan
weer concrete casussen waardoor ook zij uitgedaagd
worden hun theorie up-to-date te houden. Werplekleren heeft dus het potentieel om een leergemeenschap te doen ontstaan waar verschillende partijen
leren van en met elkaar.
Werkplekleren is vooral een
heel inspirerende manier van
samenwerken met nieuwe
collega’s.
De kracht van een leerwerkplek
Om werkplekleren te laten renderen moeten de
opleiding en de werkplek een goede structuur aanbrengen in het leerproces door middel van een aantal
instrumenten zoals reflectietools, relevante werkplekopdrachten, structurele afspraken en voorwaarden
voor een goede samenwerking. Leerervaringen in de
praktijk zijn krachtig maar kan je per definitie minder
sturen. Er is dus een basisvertrouwen nodig in de
lerende en in de werkplek.
10
De werkplek zelf met zijn professionals en ook eigen
cultuur speelt steeds een rol. Daarom een drietal
adviezen voor een krachtige werkplek:
1. De begeleider van de aspirant kan een belangrijke
rol spelen. Dit kan door een gesprek over de ervaringen van de aspirant te sturen door het stellen
van veel vragen. Pas in een tweede instantie kan er
ondersteuning komen door de inbreng van eigen
expertise. Niet te snel zelf tips en advies geven is
vaak erg moeilijk voor experts!
2. De werkplek moet zorgen dat de lerende in aanraking komt met een variatie aan werkzaamheden
om zich zo ruim mogelijk te professionaliseren.
3. De werkplek moet ruimte willen maken om de
aspirant iets te laten uitproberen, om te luisteren
naar wat de aspirant graag wil bijleren. Dit botst
soms met de nood om iemand snel in te schakelen
in de dagelijkse organisatie. Deze opleidingsgerichte cultuur in een team stimuleert op langere
termijn ook experten om routines los te laten en
blijvend te leren.
Werkplekleren is vooral een heel inspirerende manier
van samenwerken met nieuwe collega’s. Betrokkenen vanuit het werkveld en de opleiding ontdekken
elkaar vanuit een nieuwe manier van opleiden en
geven op een nieuwe manier vorm aan een dialoog
over theorie en praktijk. Als aspiranten die connectie mogen ervaren, voelen ze zich welkom in een
leerruimte waarbinnen het veilig, uitdagend en vanzelfsprekend is om de beroepscompetenties te leren
door te reflecteren over de praktijkervaring. ❙
ernieuwen is veranderen in het verhaal van het werkplekleren
en de probatiestage. Zowel als korpschef als vanuit zijn rol in
de politieschool ziet Frank Noens die evolutie positief tegemoet. De uitdaging voor zowel de politiediensten als de politiescholen bestaat erin de nodige voorbereidingen te treffen om dit changeverhaal te doen vlotten. Hij zet enkele beschouwingen op een rij.
De inkt van de wetteksten over de probatiestage in
het Staatsblad is nog maar net droog en het concept
vindt al ingang voor de afstuderende promotie in
september 2014. Na het afsluiten van de opleiding
zullen die inspecteurs, indien geslaagd, een stage van
minimaal 6 maanden doorlopen bij de lokale of federale politiedienst waar zij uiteindelijk hun plaats van
tewerkstelling hebben. Deze stage is geen opleidingsstage maar een periode om na te gaan of betrokkene
beroepsgeschikt is.
De vaststelling dat, enerzijds, de inspecteur tijdens de
basisopleiding onvoldoende toetsing aan de praktijk
krijgt en, anderzijds, de politiedienst in het huidige stagesysteem weinig ruimte tot fundamentele
evaluatie heeft, draagt bij tot mijn positieve kijk op
de probatiestage.
De probatiestage biedt de inspecteur de kans om
als volwaardig lid van de politieorganisatie in alle
omstandigheden toe te passen wat hij geleerd heeft.
Zij/hij krijgt tijdens deze periode verplichte en vrije
leeractiviteiten. Zij/hij moet ook het eigen functioneren binnen de werkomgeving in kaart brengen.
De politieschool is niet langer partner in dit traject;
na de basisopleiding stuurt de school enkel nog
een samenvattend evaluatieverslag door, inclusief
eventuele leerpunten. Het korps staat in voor de
stagebegeleiding. De stage eindigt met een evaluatie. De korpschef maakt dan een beoordeling: stage
volbracht, stage te verlengen of voorstel tot ontslag
wegens beroepsongeschiktheid. In dat geval start
er een procedure tot afwijzing via een advies van de
paritaire commissie (AIG).
Digitaal en weer naar school?
Ik focus nu op het politiekorps dat door de invoering
van deze stagevorm moet investeren in nieuwe
rollen, namelijk stageleider en mentor. De korpschef
duidt de stageleider aan (officier, hoofdinspecteur
7
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
Frank Noens
of CALog niveau A met minstens vijf jaar beroepservaring) evenals de mentor (niet te verwarren met de
huidige mentoren). Hier plaats ik een eerste kanttekening bij: is er voldoende capaciteit beschikbaar en wat
is de financiële impact?
de opvolging te digitaliseren (wat de wisselwerking
tussen de politieschool en de korpsen zal vergemakkelijken) en verder te bouwen op de ervaring van de
politieschool met evaluaties.
Een tweede bedenking bij de probatiestage is de
administratieve werklast bij de evaluatie. Die bestaat
uit vijf stappen:
❙ de verplichte opleidingsactiviteiten (programma
uitgewerkt door het korps);
❙ het verslag over de wijze van functioneren (opgesteld door de mentor);
❙ het situatieverslag van de uitvoering van de opdrachten binnen de probatiestage (opgesteld door
de mentor);
❙ het samenvattend stageverslag (opgesteld door de
stageleider);
❙ het chronologisch overzicht van stagedocumenten
(bijgehouden door de stagiair in de portfolio).
Het werkplekleren is een andere vernieuwing in de
basisopleiding, niet te verwarren met de probatiestage. Bij het werkplekleren ligt de focus op het leerproces
en de ontwikkeling van de aspirant-inspecteur zonder
te evalueren. Dit vraagt een andere visie en werkwijze
bij de korpsen/diensten. Het werkplekleren verloopt
gespreid over de opleiding; het is een wisselwerking
tussen de politieschool en het werkveld. De rollen en
verantwoordelijkheden binnen dit traject zijn verdeeld
tussen de politieschool, de docent, de aspirant en de
werkplekbegeleider in het korps of federale dienst.
Deze methodiek kan aanleiding gaat geven tot weerstand, procedurefouten en frustraties en mogelijks
het doel voorbijschieten. Dat doel is nagaan of de
stagiair geschikt is als politieambtenaar. Heel die
opvolging ligt nu in de schuif van het korps, maar op
termijn (2017?) maakt de probatiestage deel uit van de
basisopleiding en dan verschuift de opvolging weer
naar de politiescholen. Dáár zit trouwens de kennis!
Ik raad aan om het aantal stappen te vereenvoudigen,
8
Bij het werkplekleren ligt de focus op
de ontwikkeling van de aspirant. Dit
vraagt een andere visie en werkwijze
bij de korpsen.
Werkplekleren
Om de implementatie (juni 2015?) van dit alles
voor te bereiden, is binnen Campus Vesta een
klankbordgroep opgericht (momenteel met medewerkers van de politiezones Antwerpen, Mechelen,
Turnhout, Neteland en Beveren). Het opzet is de
theoretische benadering vanuit het team Lerende
organisatie* te toetsen aan de praktijk in het werkveld. We streven ook naar kennisuitwisseling en naar
afstemming met andere politiescholen, namelijk
PLOT en OPAC.
De klankbordgroep kreeg de kans een aantal opmer-
Korpschef politiezone Zwijndrecht
Projectverantwoordelijke ‘nieuwe basisopleiding’
binnen Campus Vesta (politieschool Antwerpen)
kingen te formuleren aan het team Lerende organisatie:
❙ wat met de veiligheidsrisico’s als we de aspirant
in het werkveld brengen; in de realiteit is er geen
tweede kans;
❙ de werkplekbegeleider moet voldoende ervaring
hebben (bv. 3 jaar, plus vorming); zijn rol is trouwens
totaal anders dan die van de huidige mentoren;
❙ de samenwerking tussen docent (theorie) en werkplekbegeleider (praktijk) moet gericht zijn op toetsing van leerstof aan de lokale invulling, rekening
houdende met wettelijke voorwaarden;
❙ werkplekleren vergt capaciteit en organisatie (briefing, middelen, planning, toegang tot ISLP enz.);
❙ weegt het werkplekleren wel door in het opleidingstraject gezien er geen quotering aan gekoppeld is?
Slotbeschouwing
Zowel de politieschool als het werkveld geloven in de
vernieuwing van de politieopleiding. Echter, het aantal actoren in de opleiding van de aspirant-inspecteur
neemt toe. Daardoor wordt het geheel moeilijker
beheersbaar en misschien onvoldoende transparant voor de aspirant. Bovendien is de timing van de
verschillende vernieuwingen niet gelijklopend. Toch
moet dit uitmonden in een nieuw opleidingstraject
van achttien maanden vanaf 2017. Ik pleit voor een
grondige voorbereiding van het geheel, gekoppeld
aan een impact-evaluatie voor zowel de politiescholen als de korpsen of federale diensten, en een
gelijktijdige opstart. Kortom, ik pleit voor voldoende
en bekwame omkadering. ❙
* Meer daarover in Inforevue 3/2014.
9
Lead@Pol
07/2014
Vernieuwing in de basisopleiding
Een geslaagde try-out
H
f
[email protected]
7
Lavinia Wouters
oewel het werkplekeren pas in 2015 officieel ingang zal
vinden in de basisopleiding inspecteur, kunnen sommige
politiezones al een eerste balans opmaken. Bijvoorbeeld de
lokale politie Schaarbeek/Evere/Sint-Joost-Ten-Node (Polbruno),
die in 2012 is meegestapt in een proefproject rond werkplekleren
op touw gezet door de Brusselse politieschool GIP.
Christine Renault, commissaris en verantwoordelijk voor de Cel
Opleiding van de politiezone Polbruno, deelt haar ervaring.
De eerste keer dat ik van het werkplekleren hoorde, was in 2012 tijdens een
opleidingsraad van onze politieschool GIP. Men wilde een proefproject rond
werkplekleren starten omdat dit ter sprake kwam tijdens de voorbereiding van de hervorming van de
basisopleiding inspecteur. De aanwezige verantwoordelijken van de politiezones vonden dat interessant. Elke politiezone kreeg een basisfunctionaliteit toegewezen; wij kregen de wijkwerking. Een ervaren
wijkinspecteur heeft zijn takenpakket in kaart gebracht, nota bene waar hij zich op één werkdag mee
bezighield. Dat vormde de inspiratiebron voor een takenlijst. De school heeft die lijst onder de loep
genomen en een eenvoudig takenpakket voor de aspirant opgesteld. In 2012 werd dit werkplekleren ook
effectief gerealiseerd en dit gedurende één dag met focus op het onthaal en de wijkwerking.
De moeilijkheid bij het organiseren van dat werkplekleren was de personeelsleden te overtuigen dat zij
geen opleiding mentor dienden te volgen maar dat hun vakkennis hun belangrijkste troef was.
In samenspraak met de dienstchefs werd gezocht naar de collega’s met de meeste ervaring in de
gevraagde functie. Er werd hen enkel gevraagd de stagiair kort uitleg te geven over de taken die hij/
zij moest uitvoeren en hem/haar onmiddellijk in te schakelen. Zij moesten er ook over waken dat de
aspirant de mogelijkheid zou krijgen om alle taken op zijn takenlijst uit te voeren. Het belangrijkste was
dat de aspirant praktische vragen kon stellen. De administratieve last was minimaal: een handtekening
plaatsen op de takenlijst van de aspirant.
De evaluatie van het werkplekleren is positief. Voor de collega die een aspirant toevertrouwd krijgt
omdat hij/zij als expert wordt aangeduid, is dit motiverend, zeker bij het burgerpersoneel van onze
onthaaldiensten. Bij de inspecteurs zijn velen het al gewoon dat een aspirant hen vergezelt.
Snel bleek dat voor de wijkwerking één namiddag niet voldoende was om de aspirant ook effectief aan
interessante opdrachten te laten deelnemen.
Conclusie
Het werkplekleren is een heel interessante werkmethode om na het aanleren van de theorie meteen
geconfronteerd te worden met de praktijk en de moeilijkheden op het terrein. Voor de aspirant is het
ook heel interessant om kennis te maken met verschillende politiezones en de verschillende manieren
waarop er gewerkt wordt. ❙
14
Werkplekleren kan echt
het verschil maken!
f
J
an Bonneure leerde het werkplekleren kennen tijdens zijn
driejarige graduaatsopleiding tot verkeerskundige aan het CVO
Hitek te Kortrijk. Het relaas van deze ervaringsdeskundige.
De opleiding verkeerskunde is bedoeld voor mensen
die in de praktijk met verkeer en vervoer te maken
hebben of er in geïnteresseerd zijn. Je leert verkeers- en
vervoersproblemen analyseren en je wordt wegwijs
gemaakt in het begeleiden van planprocessen. Je krijgt
inzicht in het creëren van duurzame openbare ruimte
en de plaats die de bewoner en de vervoersmodi daarin
moeten krijgen. In deze opleiding is werkplekleren cruciaal. Zo gingen we voor een module enkele
lesdagen samen met een ontwerper op stap langs
de Doorniksesteenweg in Kortrijk met als opdracht
een volledig nieuw ontwerp op te maken. We keken
niet toe op de werkplek, maar gingen zelf aan de slag:
bestaande infrastructuur opmeten, kruispunttellingen
uitvoeren en wegprofielen tekenen en omgevingsschetsen maken. Tijdens een andere module leerden
we in een reële situatie communiceren met en in de
media. Onder begeleiding van een journalist schreven
we zelf persnota’s en gaven we een interview voor een
camera. Het ongedwongen oefenen op de werkplek en
de feedback die we daarna kregen was een ongelooflijke leeraanvulling op onze theoretische lessen tijdens
het contactonderwijs.
Werkplekleren is in tal van opleidingen een beproefd
concept. Het is hoog tijd om ook binnen de politieopleidingen werkplekleren een prominente plaats te geven. In een toekomstgerichte visie op onderwijs staan
leren en werken immers in een permanente wisselwerking. Door het invoeren van werkplekleren zal de theoretische opleiding van de aspiranten meer en meer verbonden worden met de dagelijkse taken binnen onze
politieorganisatie. Hierdoor zullen overal krachtigere
leeromgevingen worden gecreëerd. Aspiranten zullen
[email protected]
7
Jos Balcaen
Jan Bonneure
Commissaris
Lokale politie Damme/Knokke-Heist - Gedetacheerd DGS/DSR
Verkeerskundige (docent, initiatiefnemer & gastspreker)
zich daardoor nadien ook zekerder voelen tijdens hun
stageperiodes en ze komen ook meteen meer te weten
over wat er op de werkvloer van hen verwacht wordt
en hoe onze bedrijfscultuur is. Ze zullen meer inzicht
krijgen in het politiewerk, socialiseren met collega’s in
een reële arbeidssituatie en daardoor hun beroepsmatige competenties verbeteren. Het werkplekleren biedt
hen meteen ook heel wat kansen om zich persoonlijk
verder te ontwikkelen. Op termijn moet dit onvermijdelijk leiden tot competentere medewerkers. Mij
moeten ze niet meer overtuigen: werkplekleren zal
ook bij de politie het verschil maken. Misschien nog
enkele tips. De werkplek moet realistisch zijn en ook de
politie moet eens durven over het muurtje kijken want
we kunnen ongetwijfeld ook van externe organisaties
leren. De leeropdracht moet goed omschreven zijn
zodat zowel de aspirant-inspecteur als de begeleider
op de werkplek weten waar ze aan toe zijn en wat er
van hen verwacht wordt. Op de werkplek moet er zeker
een goede inhoudelijke begeleiding zijn door ervaren
en gedreven begeleiders. Binnen de geïntegreerde politie biedt dit straks kansen aan oudere, ervaren en nog
enthousiaste werknemers. Ten slotte is een regelmatige en grondige evaluatie van het werkplekleren aan te
raden met het oog op optimalisatie. ❙
15
Lead@Pol
07/2014
Interview
“Geef kansen en geloof in
het positieve, zo genereer je energie”
f 7 [email protected]
@AnnDemuynck
E
envoud en efficiëntie, twee woorden die ingebakken zitten in het DNA van het
familiebedrijf Colruyt, dat intussen meer dan 25 000 medewerkers telt en is
uitgegroeid tot de Colruyt Group met veel broer- en zusterbedrijven.
Respect, samenhorigheid en dienstbaarheid zijn er geen holle begrippen, maar visiegedreven en duidelijk overwogen waarden, vertaald vanuit de eigen identiteit.
Koen Demaesschalck, directeur mens en organisatie, licht zijn beleid toe, gepassioneerd en doordrongen van de cultuur van de bedrijvengroep. Zijn HR-beleid klinkt
uitnodigend en is duidelijk geïnspireerd door de missie van het bedrijf: “Samen
duurzaam meerwaarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail”.
Colruyt Group, zo zegt Koen, is net als de maatschappij continu in beweging. Onze missie en waarden zijn
het resultaat van een zoektocht naar de identiteit die
al onze bedrijven met elkaar verbindt. Colruyt was
immers het moederbedrijf waarnaast vele zusterbedrijven zijn ontstaan, die één voor één zelfstandiger werden. Colruyt besloot zich op dezelfde lijn te
plaatsen met deze andere bedrijven waardoor Colruyt
Group ontstond. Vanuit de gedragingen die ons allen
binden, werden 9 waarden afgeleid, die de basis vormen voor het beleid doorheen de hele groep.
In een bedrijf dient een gezond spanningsveld te zijn
tussen mens en organisatie. Het is dat spanningsveld
dat de ontwikkeling van de organisatie bepaalt. Als
directeur mens en organisatie is het mijn taak om
ervoor de zorgen dat die spanning gemonitord wordt
en dat de lijnmanagers competent worden in dit
monitoren.
20
VAKmanschap heeft voor ons een heel prominente
betekenis en staat voor vaardigheden, attitude en
kennis. Dit kan je enkel realiseren als de middelen
zo dicht mogelijk bij de mensen worden gebracht.
Onder middelen wordt niet alleen budget verstaan,
maar tevens opleiding. Het begrip budget binnen
Colruyt Group is zeer specifiek. Het budget dat wordt
toegekend aan projecten staat altijd in functie van
het geloof in de toekomstige meerwaarde.
Hoe je kijkt naar de mensen in de organisatie is
de basis van alles. Ik ga uit van een positief beeld
van de medewerkers, ik ga er van uit dat iedereen
die binnen Colruyt Group aan de slag gaat, het
positief voor heeft met het bedrijf en zijn of haar
steentje wenst bij te dragen. Er zijn altijd wel demotiverende factoren aanwezig. Het is onze taak,
als leidinggevenden, om ervoor te zorgen dat die
demotiverende factoren zo veel mogelijk worden
17
Lead@Pol
07/2014
Interview
Werkplekleren is vooral een heel inspirerende manier
van samenwerken met nieuwe collega’s.
KOEN DEMAESSCHALCK
°1966
Directeur mens en organisatie
Colruyt Group
Zijn bevoegdhedenpakket omvat de selectie en
rekrutering, personeelszaken, sociaal secretariaat,
preventie- en medische dienst, HR-ondersteuning
en kenniscentrum.
Carrièrepad:
•Milieuverantwoordelijke Colruyt (1990-1999)
•Zaakvoerder Colruytwinkel (1999- 2001)
•Personeelschef Colruyt (2001-2002)
•Adviseur public affairs Colruyt (2002-2008)
•Directeur mens en organisatie Colruyt-groep
(2008-heden)
Licentiaat Geschiedenis.
weggenomen. Dat geloof in het positieve van de
medewerkers geeft vertrouwen en bijgevolg kracht
om vooruit te gaan. Het stimuleert niet alleen de
competenties die reeds aanwezig zijn, maar ook
de wil om het steeds beter te doen. Dat geloof kan je overbrengen door in eerste
instantie op zoek te gaan naar de kerntalenten en
kerncompetenties van de mensen of beter naar
de kwaliteit in en achter de medewerker.
18
Ook ons leiderschapsmodel is daarop gebaseerd
en is opgebouwd uit 7 competentiegroepen,
waarbinnen nog 21 andere competenties worden
onderverdeeld. Elke rol of functie bestaat uit 12 van
die competenties, waarvan er 3 identiek zijn voor
iedere rol/functie (o.a. klantgerichtheid).
en creëert inzicht en samenhorigheid. Ikzelf heb vele
jaren als jobstudent gewerkt vooraleer ik als vaste
werknemer werd aangenomen. Het creëert een affiniteit met het DNA van het bedrijf en vooral wederzijds
respect omdat je weet wat het is om basisfuncties uit
te voeren.
Investeren in deze kerncompetenties geeft de medewerkers middelen om te groeien in hun job. Het
is mede vanuit deze overtuiging dat Colruyt Group
veel belang hecht aan opleiding. We investeren niet
alleen in opleiding in het kader van VAKmanschap,
maar tevens in persoonlijke trainingen. Persoonlijke
trainingen verhogen de zelfkennis van de mensen:
wie ben ik, van waar kom ik en waar wil ik naar toe?
Zelfbewustzijn, het beseffen welke impact je als mens
hebt op je werkomgeving versterkt de identiteit van
de medewerker en biedt hem of haar groeikansen. Vakgerichte en persoonlijke trainingen maken 4%
uit van onze loonkost. Dit lijkt en is ook veel, maar
gebeurt heel bewust vanuit de overtuiging dat de
ontwikkelingsinvestering een meerwaarde creëert en
het is net die meerwaarde die de medewerker en het
bedrijf doet groeien.
Werkplekleren dient vooral een op maat gemaakt
programma te zijn, aangepast aan de doelgroep. Het
beperkt zich niet tot de inloopperiode in het bedrijf,
maar loopt levenslang doorheen de hele loopbaan.
Het is een vorm van ontwikkeling, ervaringsgericht
leren, zeg maar. Bovendien is het niet denkbeeldig
dat je als mens ongekende competenties ontdekt van
jezelf.
Werkplekleren kan ook tot uiting brengen dat de
jobkeuze niet de juiste blijkt te zijn, dat een andere
job binnen het bedrijf een betere ‘match’ zou zijn. Ook
daar staan wij voor open. Jobrotatie wordt binnen
Colruyt Group gestimuleerd, maar mag ook niet te
snel gebeuren.
Werkplekleren past perfect binnen dit verhaal van
ontwikkeling en is een win-winsituatie voor zowel de
medewerker als voor het bedrijf. Ervaringsgericht leren zorgt voor verbondenheid met het ‘grotere’ bedrijf
De nood of de wens aan een andere job komt vooral
naar boven tijdens onze PO’s (persoonlijk onderhoud) met de directe chef. Afhankelijk van de aard
van de dienst waar men werkzaam is, vinden deze
PO’s minimum tweemaal per jaar plaats tot zelfs
tweewekelijks. Deze gesprekken gaan vooral over het
huidige werk, hoe het verloopt en hoe de medewerker
zich daarbij voelt. Verder zijn er ook de ontwikkelge-
sprekken. Deze gesprekken hebben tot doel vooruit te
kijken en de vraag te stellen: wat heb ik nodig om te
groeien, zowel als persoon als in de job? En ten slotte
zijn er de evaluatiegesprekken, waarbij teruggekeken
wordt op het verleden.
Natuurlijk loopt niet alles steeds van een leien dakje.
Een organisatie met meer dan 25 000 medewerkers is
immers heel omvangrijk. Daarom is communicatie zo
belangrijk. Met een volledig eigen communicatiesysteem, bijeenkomstdagen, een eigen nieuwszender en
de (Colruyt)Gazet wordt geprobeerd aan de communicatienoden van alle medewerkers te voldoen.
Bovendien is er sinds kort binnen iedere afdeling een
coach werkvereenvoudiging actief om de bedrijfsprocessen te evalueren op hun efficiëntie en zo continu
te zoeken naar verbetering.
Momenteel ben ik een vijftal jaar directeur van de
mensen in onze organisatie en ik had vroeger nooit
gedacht dat ik ooit een dergelijke job zou uitvoeren.
Ik ben hier in (door)gegroeid. Ik heb inzicht verworven
in mijn kwaliteiten en in mijn schaduwzijde. Kansen
werden mij geboden, er werd en wordt in mij geloofd
en geïnvesteerd en dat geeft energie. Energie voor
het bouwen aan de Colruytgroep van morgen, een
bedrijf vol uitdagingen. ❙
19
Lead@Pol
07/2014
Leiderschap
Baas terug op de werkvloer
f
B
ij de Nationale politie in Nederland breekt men (opnieuw) een lans voor
operationeel leiderschap. Dichtbij de praktijk staan, inspelen op wat
collega’s op straat meemaken ... daarvoor is ook nieuw leiderschapsonderwijs nodig. Zoek en vind de parallellen met de Belgische politie.
De Nationale politie, in het leven geroepen op
1 januari 2013, krijgt vorm. Niet alleen de nieuwe
organisatiestructuur, ook een andere cultuur. Opzet
is om van het huidige beheersmatige management
over te schakelen naar operationele betrokkenheid.
De bedrijfsmatige benadering van de politie heeft de
afgelopen jaren immers geleid tot te veel focus op
organisatie en management, ten koste van de resultaten ‘op straat’. Het is tijd dat de aandacht voor het
politievak en voor de bijdrage aan veiligheid terugkomen. De focus moet verschuiven naar zingeving en
het handelen vanuit organisatiewaarden.
Vervreemding
De nadruk op regels en procedures heeft geleid tot
‘vervreemding’ van de ‘uitvoerders’. “Een vervreemde
medewerker doet iets omdat het protocol dat voorschrijft, maar weet niet meer waarom het moet”, zegt
Jan van Leent, adjunct-hoofd van de School voor PolitieLeiderschap (SPL) van de Politieacademie. “De procedure
volgen – iets doen omdat de regels nu eenmaal zo zijn –
is belangrijker geworden dan het politievak uitoefenen.”
Binnen de politie weerklinkt nu de roep om operationeel leiderschap. De leidinggevenden hebben zich te
veel moeten bezighouden met het beheer van de organisatie en zijn daardoor de binding met de praktijk
van het politievak kwijtgeraakt.
Waarden
Politieleiderschap op basis van regelgeving en
protocols moet plaats ruimen voor waardengedre20
ven leiderschap. De politiemensen moeten daartoe
weer professionele ruimte krijgen, hun vak kennen
en dat vak vanuit de juiste normen en waarden naar
behoren uitvoeren. Leidinggevenden moeten daarop
sturen. Dat betekent ook een verandering van het
leiderschap.
Uit onderzoek bleek de behoefte aan een verschuiving
van management naar leiderschap niet alleen te
bestaan aan de top van de organisatie, maar nog veel
meer op de werkvloer. Vanuit de Politieacademie werden 80 interviews afgenomen en 33 groepsgesprekken
gehouden. 450 politiemensen namen daaraan deel.
Praktijkverhalen stonden centraal. De onderzoekers
maakten onder meer onderscheid tussen trots- en
schaamteverhalen. Een quote uit een trotsverhaal:
“Ik was al drie jaar weg uit zijn district en hij kende
mijn naam nog.” Quote uit een schaamteverhaal: “We
werden uitgescholden en bekogeld, en maar wachten en we deden niets.” Daarbij gaat het vaak om de
besluitvaardigheid van de leidinggevenden, maar ook
over hun vermogen om problemen op de werkvloer op
te lossen en over inlevingsvermogen. Uiteindelijk kwamen aan de hand van gesprekken over concrete situaties belangrijke thema’s aan bod zoals kernwaarden,
professionele ruimte en organisatiedoelstellingen.
Dichtbij
Jaco van Hoorn is hoofd Operaties en plaatsvervangend eenheidschef van Zeeland-West-Brabant.
Daarnaast is hij lid van de stuurgroep Nieuw Leiderschapsonderwijs. “Operationeel leiderschap moet de
huidige praktijk van ‘beheersmatig integraal management’ vervangen. Leiderschap betekent dat je ‘dichtbij’
de praktijk staat, dat je voelt en inspeelt op wat de
collega’s op straat meemaken. In het handelen van
politiemensen gaat het niet om meetbare resultaten,
maar om invulling van de kernwaarden ‘moedig,
betrouwbaar, integer en verbindend’. Daarom moeten
de medewerkers deze kernwaarden begrijpen. Om
een voorbeeld te geven: we bellen melders niet terug
omdat de minister het vraagt, maar omdat het burgers en politie verbindt en een uiting is van betrouwbaarheid. Zo krijgt dienstverlening handen en voeten.
Leidinggevenden moeten niet alleen geïnteresseerd
zijn in de cijfers, maar ook in de manier van terugbellen. Daar wordt namelijk kwaliteit gemaakt, niet
in het getal. Het operationeel leiderschap moet dat
aansturen. Ook veel politiemanagers zijn vervreemd
van de praktijk. We zijn te bestuursmatig, te veel als
managers gaan denken en werken. Als mensen waardengedreven hun beslissingen nemen, dan moet de
baas hun hitteschild zijn. Een leider zonder moedige
dienders is niets, maar een diender zonder een moedige leider ook niet.”
De politie moet minder als taakorganisatie werken
en meer nadenken over haar bijdrage aan veiligheid.
De politie moet haar eigen opvattingen hebben over
haar vak en zich zelfbewust opstellen richting het
bevoegd gezag en de samenleving. Meer nog dan nu
moet het leiderschapsonderwijs bij de politie vorm
krijgen in de praktijk. Dit is tegelijk een pleidooi voor
het ‘duale leren’, waarbij de invulling van de opleiding
een samenspel (gedeelde verantwoordelijkheid) is
tussen de politie-eenheden en de Politieacademie.
Werkplekleren faciliteren
De eenheden gaan invloed uitoefenen op het nieuwe
leiderschapsonderwijs. Niet alleen op de praktijk, ook
op de theorie. In het nieuwe leiderschapsonderwijs
gaan alleen die onderdelen naar de school die niet
[email protected]
in de praktijk te leren zijn, zoals zingevingsvragen en
waardenoriëntatie. Leidinggevenden van de eenheden leveren de casuïstiek, faciliteren het leren in de
werkcontext en zijn praktijkbegeleiders. Op die manier leren zij zelf ook! Door het leiderschapsonderwijs
komt de hele organisatie in beweging. Betrokkenheid
bij het onderwijs wordt dan een onderdeel van het
carrièrepad van leidinggevenden.
Schoolmaken
Jaco van Hoorn: “De oude leiderschapsopleidingen
waren sterk gericht op de persoonlijke ontwikkeling.
Bij de nieuwe opleidingen ligt de focus op het leidinggeven aan de politievakmensen. Politiemensen uit
de eenheden ontwikkelen, samen met de Politieacademie, tien vakmodules. Die bestaan voor een klein
deel uit klassikaal onderwijs; het zwaartepunt ligt
op het vormende gedeelte, dus op de waardesturing
waarmee ze zich later als leidinggevenden zullen
bezighouden. Na de theorie gaan ze ‘schoolmaken in
de praktijk’. De grote uitdaging is dit zo te ontwikkelen dat de eenheden waar de studenten aan de slag
gaan, net zo veel profiteren van de opdrachten als de
studenten zelf. De eenheid stelt de student bijvoorbeeld in staat een concreet plaatselijk probleem te
bestuderen en op te lossen. Van een buurtprobleem
tot nieuwe interventiestrategieën of de aanpak van
criminaliteitsvormen. Zo komt de leeromgeving van
de student mee tot ontwikkeling.”
Dé valkuil is dat deze ontwikkeling wordt overgelaten
aan de Politieacademie, zonder de volledige inzet van
de eenheden. De bal ligt in het kamp van de eenheden, die moeten nadenken over hoe ze rendement uit
de komst van de studenten kunnen halen. ❙
Dit artikel is een ingekorte versie van het bronartikel in het magazine
Blauw (jaargang 10 – 31 mei 2014 – 5), een uitgave van de Nederlandse
Politieacademie.
21
Lead@Pol
07/2014
Leiderschap
Leiding geven is synoniem met werken met mensen. Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te coachen is een must voor elk zichzelf respecterend magazine voor leidinggevenden. Na de artikelenreeks van professor
Jesse Segers over coaching, is het de beurt aan Ilios Kotsou om de rubriek over leadership in te vullen. Hij doet uit de
doeken hoe leidinggevenden op een efficiënte manier met hun emotionele intelligentie kunnen/moeten omgaan.
De opkomst van emotionele
intelligentie
“Le cœur a ses raisons que la raison n’ignore pas”
Antonio Damasio
Lange tijd werden emoties op het werk beschouwd
als een gênant verschijnsel, ja zelfs als een teken van
zwakte. Vandaag de dag klinkt dat anders: emoties zijn
onmiskenbare competenties om te kunnen evolueren
in een werkomgeving die voortdurend onderhevig
is aan verandering. Onderzoek in de psychologie van
emoties en in de neurobiologie toont aan dat de competentie om zijn emoties te beheersen en te kunnen
kanaliseren, niet alleen gelinkt is aan iemands fysieke
en mentale gezondheid, ook aan iemands capaciteit
om beslissingen te nemen, om relaties te beheren en
om blijk te geven van leiderschap (met lef).
Het onderzoek naar emotionele intelligentie (EI) stak
de kop op in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Eigenlijk vond het onderzoek naar EI zijn oorsprong in de
tekortkomingen van de cognitieve intelligentietesten
om resultaten te voorspellen in het professionele domein of in de dagelijkse leefwereld. Hoewel het EI-concept vaak geassocieerd wordt met de naam van Daniel
Goleman die er in 1995 een populair boek over schreef,
zijn het in feite Peter Salovey en John Mayer die prat
mogen gaan op het ‘vaderschap’ van dit concept. Zij
omschrijven EI als ‘de vaardigheid om emoties waar
22
f
@GeraldineBomal
Ilios Kotsou
Gepassioneerd door alles wat met de mens te maken heeft.
Hij verdiepte zich in thema’s zoals emotionele intelligentie,
geluk, verandering en mindfullness.
Hij genoot zijn vorming aan de school van Palo Alto. Werkt
een vijftiental jaar als coach, expert en opleider in diverse
managementdomeinen, onder meer voor Artsen Zonder
Grenzen.
Auteur van een resem boeken over emoties, psychologie en
management.
Gastdocent in het kader van de voortgezette opleiding (2014)
voor Franstalige mandaathouders bij de geïntegreerde
politie.
te nemen en uit te drukken, om die emoties te integreren en zo het denkproces te vergemakkelijken, om te
begrijpen en te redeneren op basis van emoties, en om
de eigen emoties en die van anderen te kanaliseren’.
organisatie. Dus als een leider erin slaagt zijn emotionele intelligentie te verhogen, heeft niet alleen hijzelf
daar persoonlijk baat bij. Ook zijn team of organisatie
varen er wel bij.
Op de werkvloer waren emoties lange tijd vergeten ingrediënten in de recepten voor performant leiderschap.
Emoties zouden het beoordelingsvermogen vertroebelen. Emoties zouden leiden tot onbezonnen daden of
ze zouden beslissingen negatief beïnvloeden. Emoties
stonden haaks op de ‘ratio’ die de hoeksteen vormde
voor goed management. Bijgevolg werden emoties in
menig bedrijf en organisatie als ongewenst bestempeld. Daar is verandering in gekomen. Sinds enkele
jaren worden emoties op de werkvloer verwelkomd als
nuttig, ja zelfs noodzakelijk, en inherent aan topmanagement en dito leiderschap.
Alle organisaties (bedrijven, verenigingen, overheidsinstellingen) zijn vandaag de dag voortdurend onderhevig aan verandering. Om te evolueren en te blijven
voortbestaan, zijn organisaties gedwongen om ‘te leren’.
Vandaar dat flexibiliteit, het systemisch bewustzijn, de
maatschappelijke verantwoordelijkheid en het prompt
aanpassingsvermogen – waar emotionele intelligentie
bij te pas komt – de competenties bij uitstek zijn die we
moeten ontwikkelen. De integratie van emoties en de
rede is de sleutel tot performant leiderschap. Immers,
om de juiste beslissingen te nemen, heeft een leider
zowel emotionele als rationele competenties nodig.
Te veel van het een of het ander of fout gebruik
(om niet te zeggen ‘misbruik’) kan problemen
veroorzaken.
Onderzoek naar de aanstekelijkheid van emoties toont
aan dat de manier waarop een leider zijn emoties beheert een rechtstreekse impact heeft op de sfeer binnen
een team en de prestaties van dat team. Met andere
woorden, de emotionele intelligentie van een leider is
onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling van de
[email protected]
Hellriegel en Slocum hebben zeven domeinen opgelijst waarbinnen het beheer van emoties (gradueel)
van belang is om tot efficiënt leiderschap te komen.
In elk van die domeinen moet een leider dus basisvaardigheden inzake emotiebeheer ontwikkelen:
❙ het persoonlijk niveau
❙ communicatie
❙ diversiteit
❙ ethiek
❙ interculturaliteit
❙ teamleiding
❙ verandering.
Emotionele intelligentie is een ruim begrip. De laatste
jaren stapelen de definities, de modellen, de testen en
de concepten zich op. In de volgende edities doen we uit
de doeken hoe emotionele intelligentie op leiderschapsen managementniveau kan worden toegepast (knopen
doorhakken, verandermanagement, conflictbeheersing,
motivatie enz.). ❙
23
Lead@Pol
07/2014
Wegwijs
f [email protected] – [email protected] –
[email protected] – [email protected] – [email protected]
“The fool didn’t know it was impossible; so he did it”
Epictetus
Nieuwe leiders worden ‘gedropt’ in een organisatie. Plotsklaps moeten ze deelnemen aan een
schaakspel waarvan de pionnen met bijna onzichtbare draden met elkaar verbonden zijn. Draden die
bij een ogenschijnlijk simpele overwinningszet soms onverwacht alle eigen pionnen onderuithalen…
Wie als manager een nieuwe leidinggevende rol opneemt in de politieorganisatie, heeft weinig
voorbereidingstijd. Zij/hij is meteen vanaf dag 1 eindverantwoordelijke en beslisser: “Je moet kiezen …
vuren of niet vuren? Een beetje schieten, kan niet.”
De self-assessmenttool die door een groep ‘directiebrevetters’ is ontwikkeld, wil deze belangrijke
maar moeilijke en uitdagende voorbereiding vergemakkelijken door snel de toestand van de organisatie of dienst te doorgronden: welke
figuren spelen mee met welke ingesteldheid en welk belang, op welke machtsvelden? Een gestructureerd antwoord op deze
vragen wapent je als nieuwe chef om van
het begin uitdagingen het hoofd te bieden,
tegenslagen te relativeren, maximaal te
Focus op intelligence in het genegotieerd
leren uit fouten en opportuniteiten aan te
beheer van de publieke ruimte
voelen en aan te grijpen.
De tool omvat een praktisch en methodof Gino Van Wynsberge - [email protected]
logisch plan van aanpak om binnen een
kort tijdsbestek het organisatiebeeld te
Vanaf 20 januari 2015 organiseert de Natiobekomen dat je nodig hebt.
nale school voor officieren zijn vijfde editie
De tool is gedoopt als QU2ID?! Dit staat voor
van de opleiding Gold & Silver Commander
‘quick upper and understream institution
met bijzondere aandacht voor ‘slim informadiagnosis’. Hij is onder meer gebaseerd op
tiebeheer’. Met de Nederlandstalige groep
het concept ‘build your first 100 day action
wordt dit jaar een try-out georganiseerd om
plan’, op het ‘ijsbergmodel van een organiop een nog interactievere manier te werken
satie’ en op diverse basistechnieken om een
aan het beheer van de informatie-tsunami
diagnose te stellen. Komen ook aan bod:
en de omzetting naar risicogerelateerde
stakeholdermapping, focal points mapping
intelligence in een real life onderzoeksseten polyfonisch management.
ting. De eigen inbreng door de deelnemers
Vormingstip
Gold Commander
Benieuwd? Wie interesse heeft in de tool,
kan contact opnemen met de ontwikkelaars: Veerle De Wolf, Patrick Feys, Carl
Geets, Stephan Gilis en Bart Van Thienen.
Bedoeling is deze tool in de toekomst verder te verfijnen in samenwerking met de
Nationale school voor officieren en het Huis
voor Leiderschap.
24
is cruciaal! Wie interesse heeft aarzelt best
niet te lang; het aantal plaatsen is beperkt.
Benieuwd naar de inhoud en de deelnemingsvoorwaarden? www.police.ac.be.
Bekijk ook de videoreportage
Polnews voor een terugblik op
de vorige editie:
http://youtu.be/q58MniGfZWo
Maak komaf met saaie presentaties
f
[email protected]
@geraldinebomal
Laten we realistisch zijn: de meeste presentaties tijdens vergaderingen of conferenties zijn saai en soms
zelfs slaapverwekkend. Voor het publiek is het vaak
een echte uitdaging om bij de les te blijven. Mits
een goede voorbereiding en het in acht nemen van
enkele regeltjes, is het toch mogelijk om het publiek
te boeien.
Ken uw publiek! Het is van essentieel belang te weten voor wie je spreekt (aantal, kennisniveau, andere
sprekers …).
Maak gebruik van de ruimte en het materiaal (micro, afstandsbediening …).
Aandacht voor je stem, de toon, het volume en het
ritme van de stem is van het grootste belang. Het
is niet de bedoeling dat de spreker een slaapliedje
zingt!
Adem diep en blijf zen. Dit kan enorm helpen om een
goed tempo te behouden en om goed te articuleren.
Humor kan helpen, maar kan ook een averechts
effect hebben. Hang niet de flauwe plezante uit.
Het is belangrijk zichzelf te blijven en een goed
oogcontact met het publiek te bewaren. Het is de
blik die de noodzakelijke energie zal doorgeven en
ontvangen.
Denk er ook aan om uw inhoud te vereenvoudigen.
Hoe eenvoudiger de inhoud, hoe gemakkelijker hij
zal worden begrepen en onthouden.
Vertel een verhaal. Voor de spreker is het belangrijkste
dat hij er plezier aan beleeft om een presentatie te
geven.
Indien u zich amuseert, amuseert het publiek zich
ook. Fouten worden dan met de mantel der begrip
vergeven.
Wie zijn presentatievaardigheden wil ontwikkelen of
verbeteren, zal hier ongetwijfeld zijn gading vinden:
• Thierry Croix & Christelle Letist - [email protected] - www.go2nextlevels.com
• Filip Muyllaert - [email protected]
- www.thecommunicationgroup.be
Hoe een einde stellen aan de basisopleiding
van een aspirant?
f
Virginie Allard – [email protected]
Na afloop van de basisopleiding (in haar
huidige vorm) beslist de directeur-generaal van de Algemene directie van de
ondersteuning en het beheer (DGS) over
de definitieve afwijzing van de aspirant
op basis van het advies van de jury van
de betrokken politieschool. Dit advies is
gebaseerd op het verslag over het professioneel functioneren en het verslag over
het dagelijks werk op het ogenblik van
het afleggen van het eindexamen, op het
puntencijfer voor het eindexamen alsook
op het algemene beoordelingscijfer.
In de loop van de basisopleiding kan de
directeur van de betrokken politieschool,
ten vroegste na de eerste opleidingsstage,
bij DGS een voorstel tot definitieve afwijzing van een aspirant indienen op basis
van een verslag over het professioneel
functioneren en over het dagelijks werk
van de aspirant.
De directeur-generaal doet in principe
uitspraak op basis van stukken. Hij kan
alle bijkomende informatie verkrijgen bij
de betrokkenen en/of hen oproepen. De
aspirant kan vragen om vooraf door de
directeur-generaal of zijn vertegenwoordiger te worden gehoord.
Polnews
YouTube
QU2ID?! Self-assessment-tool voor leidinggevenden
Vraagbaak
Juridische
Tricks
Tips
Call to Action
Self-assessment
Vernieuwing in de basisopleiding
f
[email protected]
Een audiovisuele terugblik
op de infosessies over de
nieuwe basisopleiding.
http://youtu.be/ZeG2UgYwUcYpU
25