Deze blauwdruk werd binnen de oproep coöperatief ondernemen positief gevalideerd.
VOETBAL, EEN COÖPERATIEVE ONDERNEMING?!
BLAUWDRUK OHL
PROJECTNUMMER 4251
ESF-OPROEP 258
“I am a member of a team, and I rely on the team, I defer to it and sacrifice for it, because the team,
not the individual, is the ultimate champion!” - Mia Hamm, Amerikaanse voetbalspeelster
Voetbal zorgt al meer dan een eeuw voor spektakel, pure emoties en vaak ongeziene taferelen op onze
Belgische velden. Voetbal is vaak een traditie binnen een bepaalde regio en brengt een bepaalde cultuur
met zich mee. Een voetbalclub heeft dan ook een enorme sociale impact en is een meerwaarde voor de
lokale samenleving. Een club is vaak een uithangbord van een regio, een vereniging met bepaalde
waarden waar personen zich in herkennen of een locatie waar men samenkomt om spektakel te
beleven.
De enorme populariteit van de voetbalsport bracht doorheen de jaren
ook veel uitdagingen en problemen met zich mee. Hedendaagse
problemen en uitdagingen binnen de Europese voetbalmarkt zijn o.a.
de hoge schuldenberg van clubs, matchfixing of omkoping en
clubovernames door kapitaalkrachtige personen of organisaties. Deze
overnames door kapitaalkrachtige personen blijken zelden een
succesverhaal. Een van de directe gevolgen hiervan zijn
supportersopstanden die voortkomen uit supportersontevredenheid
omdat nieuwe eigenaars een beleid uitstippelen waar supporters niet
achterstaan. Deze problematiek is het uitgangspunt van deze
blauwdruk. Een voetbalclub leeft en overleeft namelijk dankzij haar
supporters. Het is daarom belangrijk dat supporters (kunnen) waken
over het beleid van hun club. Dit resulteert in een hogere
betrokkenheid en continuïteit. Oud-Heverlee Leuven wil daarom supportersparticipatie toegankelijk
maken via een coöperatief model. Een coöperatief model zorgt er namelijk onder andere voor dat de
macht niet in handen kan vallen van één persoon. Door het uitbreiden van onze
coöperatieve vennootschap, kan een supporter intekenen voor een aandeel in ruil voor inspraak en
wordt hij of zij mede-eigenaar van de club. Aangezien er in België geen enkele club dit concept al
lanceerde, werd het een project van lange adem. Tot we in 2012 een projectoproep van het
Europees Sociaal Fonds met als doel het stimuleren van coöperatief ondernemen ontdekten.
Organisaties konden intekenen voor deze oproep op voorwaarde dat ze een blauwdruk creëerden,
bestemd voor andere organisaties uit dezelfde niche. Deze oproep zagen wij als een opportuniteit en
een ideaal moment om van start te gaan met supportersparticipatie.
Deze omvat met nuttige achtergrondinformatie, voorbeelden en eigen ervaringen. Het beschrijft hoe wij
van een idee tot een effectief coöperatief product zijn gekomen in verschillende en duidelijke stappen,
rekening houdend met de juridische regelgevingen en valkuilen. Deze blauwdruk is dus vooral nuttig
voor sportverenigingen die interesse hebben in het opstarten van een coöperatie of die supporters
willen betrekken in het beleid van hun club.
Toen OHL zich in 2004 voorbereidde op een eerste verbouwing van het stadion aan de
Kardinaal Mercierlaan werd ervoor gekozen om een coöperatieve vennootschap op te richten met het
oog op de commerciële exploitatie van het stadion.
De vzw vorm was hiervoor te beperkt maar het sociaal karakter van ons voetbalproject wilden we
absoluut in de nieuwe structuur opgenomen zien. Om die reden werd gekozen voor een cvba met
sociaal oogmerk en werd de mogelijkheid voorzien om supporters te laten participeren via het kopen
van een supportersaandeel.
De praktische uitwerking van dit idee werd echter een paar keer uitgesteld. Na twee jaar eerste klasse
leek ons de tijd rijp om dit met de steun van het ESF aan te pakken. Mijn oprechte dank gaat uit naar de
projectbeheerder Alexander Gazenbeek en alle OHL-medewerkers die een bijdrage leverden aan deze
blauwdruk. Hopelijk kan ze voor de lezer ervan een bron van inspiratie zijn, al dan niet toepasbaar op de
eigen sportclub.
Namens de medewerkers en het bestuur van Oud-Heverlee Leuven,
Paul Van Der Schueren
Gedelegeerd Bestuurder
Leuven 28 februari 2014
Het citeren uit deze blauwdruk is enkel toegestaan mits bronvermelding
Woord vooraf.........................................................................................................................................................7
Inhoudsopgave ......................................................................................................................................................9
Lijst van afkortingen.............................................................................................................................................13
Inleiding ...............................................................................................................................................................15
De initiatiefnemers ..............................................................................................................................................17
Hoodstuk 1:
1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.
Het probleem ..................................................................................................................................19
Specifieke problematiek ........................................................................................................................ 20
Algemene problematiek ........................................................................................................................ 21
Overnames ............................................................................................................................................ 22
Financiële schulden ............................................................................................................................... 25
Matchfixing ........................................................................................................................................... 26
Oplossing via een coöperatief model .................................................................................................... 26
Hoodstuk 2:
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
Het coöperatieve idee .....................................................................................................................29
Het idee ................................................................................................................................................. 30
Formulering van het idee ...................................................................................................................... 31
Globale visie OHL .................................................................................................................................. 31
Coöperatieve visie ................................................................................................................................. 32
Juridische omkadering van het idee ...................................................................................................... 32
Juridische structuur ............................................................................................................................... 33
Argumentatie voor een coöperatie ....................................................................................................... 34
Vennoten OHL CVBA ............................................................................................................................. 36
Hoodstuk 3:
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
3.5.5.
3.6.
3.6.1.
3.6.2.
3.6.3.
3.7.
Bouwstenen voor een businessplan ................................................................................................39
Projectnetwerk en aanpak .................................................................................................................... 40
Algemene vergadering .......................................................................................................................... 41
Raad van Bestuur .................................................................................................................................. 41
De verschillende opdrachten ................................................................................................................ 42
Stakeholdersanalyse.............................................................................................................................. 42
Corporate Governance .......................................................................................................................... 43
Marketing- en communicatietoelichting ............................................................................................... 47
Marktafbakening ................................................................................................................................... 48
Belgische productvormen ..................................................................................................................... 48
Buitenlandse productvormen ............................................................................................................... 50
Behoeften .............................................................................................................................................. 51
Afnemers ............................................................................................................................................... 52
Resultaat marktafbakening ................................................................................................................... 53
Marktonderzoek .................................................................................................................................... 54
Steekproef ............................................................................................................................................. 56
Resultaten ............................................................................................................................................. 58
Aandachtspunten .................................................................................................................................. 67
Marketingmix ........................................................................................................................................ 68
3.7.1.
3.7.2.
3.7.3.
3.7.4.
3.7.5.
3.7.6.
3.8.
3.9.
3.10.
Product .................................................................................................................................................. 68
Plaats ..................................................................................................................................................... 70
Prijs ........................................................................................................................................................ 70
Promotie ............................................................................................................................................... 71
Hoe communiceren? ............................................................................................................................ 74
Timing communicatie ........................................................................................................................... 78
Coöperatief voordeel ............................................................................................................................ 79
HRM....................................................................................................................................................... 79
Financieel plan ...................................................................................................................................... 80
Hoodstuk 4:
4.1.
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
4.1.7.
Evaluatie van de coöperatieve werking ...........................................................................................83
Link met de ICA definitie ....................................................................................................................... 84
Vrijwillig en open lidmaatschap ............................................................................................................ 84
Democratische controle door de leden................................................................................................. 85
Economische participatie door de leden ............................................................................................... 85
Autonomie en onafhankelijkheid .......................................................................................................... 85
Onderwijs, vorming en informatieverstrekking .................................................................................... 85
Coöperatie tussen coöperaties ............................................................................................................. 85
Aandacht voor de gemeenschap ........................................................................................................... 86
Hoodstuk 5:
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
Bouwstenen van deze blauwdruk - besluiten ..................................................................................91
Kansen ................................................................................................................................................... 93
Knelpunten ............................................................................................................................................ 93
Randvoorwaarden ................................................................................................................................. 93
Aandachtspunten .................................................................................................................................. 93
FAQ ........................................................................................................................................................ 94
Bibliografie...........................................................................................................................................................99
Bijlagen .............................................................................................................................................................. 103
OHL = Oud-Heverlee Leuven
cvba-so = coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid en met een sociaal oogmerk.
cv= coöperatieve vennootschap
ESF = Europees Sociaal Fonds
vzw = vereniging zonder winstoogmerk
nv = naamloze vennootschap
Oud-Heverlee Leuven is de mening toegedaan dat
supportersparticipatie een positief effect kan hebben
op de continuïteit van een sportclub en een antwoord
kan bieden op hedendaagse bedreigingen binnen de
voetbalwereld, via een coöperatief model dat de
verschillende stakeholders van een club kan
samenbrengen in een coherente juridische structuur.
Via deze blauwdruk trachten we te achterhalen hoe
we supportersparticipatie door middel van een
coöperatief model praktisch en juridisch kunnen
organiseren. Daarnaast trachten we om het coöperatief ondernemen binnen de sportwereld te
stimuleren en vooral toegankelijker te maken. Dit door onze eigen ervaringen en kennis doorheen de
jaren samen met relevante achtergrondinformatie, analyses en werkwijze, te verwerken tot één geheel
verdeeld over 5 hoofdstukken:
 Het probleem
 Het coöperatieve idee
 Bouwstenen voor een businessplan
 Evaluatie van de coöperatieve werking
 Bouwstenen van deze blauwdruk
Het eerste hoofdstuk gaat dieper in op verontrustende problemen en uitdagingen van de Belgische en
Europese voetbalmarkt. Deze bedreigingen willen wij counteren door supporters via een coöperatie te
laten participeren in het beleid van OHL. Dit coöperatief idee wordt in hoofdstuk 2 beschreven en
vervolgens juridisch behandeld.
In hoofdstuk 3 beschrijven we eerst de verschillende actoren die nodig zijn bij het opstellen van een
coöperatie. Vervolgens lichten we onze werking toe op managementniveau. De volgende stap is het
vermarkten van ons idee. Via een marktafbakening en een marktonderzoek zijn we nagegaan of ons
coöperatief idee effectief op interesse kan rekenen. Pas na de bevestiging hiervan zijn we via een
marketingmix met de productontwikkeling gestart.
De hoofdstukken 4 en 5 bieden nuttige informatie over het opstarten van een coöperatie met eigen
ondervindingen en aandachtspunten die Oud-Heverlee Leuven over de jaren heeft ondervonden. Wij
geloven sterk dat supportersinspraak via een coöperatief model voor de sportwereld een
maatschappelijke meerwaarde kan betekenen.
OHL is een relatief jonge voetbalclub. Ze werd opgericht als vzw in 2002, na een fusie tussen de
voetbalclubs Daring Leuven, Stade Leuven en Oud-Heverlee in de 3de hoogste afdeling van het
Belgisch voetbal. De fusie kwam grotendeels tot stand omdat Stade Leuven te kampen had met
financiële problemen en Oud-Heverlee te weinig doorgroeimogelijkheden had. Deze fusie werd
gesteund door het Leuvens Stadsbestuur dat het sportgebeuren in de regio nieuw leven wou inblazen.
Zo werd er in samenspraak tussen de drie clubs en de stad Leuven een nieuw project op poten gezet:
een Leuvense fusieploeg met de naam Oud-Heverlee Leuven. Zowel Stade Leuven als Oud-Heverlee
speelden op dat moment in de 3de divisie van België.
Bij de start van de fusie werd beslist dat de jeugdopleiding, een gezonde juridische en financiële
structuur, sportieve ambitie en aandacht voor de maatschappij de fundamenten van de club zouden
worden.
Naarmate de seizoenen vorderden, merkte de club commerciële opportuniteiten en groeimogelijkheden
op. Investeringen waren hiervoor noodzakelijk maar de club wou ook waken over de continuïteit en de
sociale dimensie. Daarom werd in 2004 naast de vzw ook een cvba met sociaal oogmerk opgericht. Via
deze nieuwe structuur werd het mogelijk om externe investeerders aan te spreken, zonder dat daarbij
de macht in de handen komt van één persoon. Het idee leefde toen al om supporters te betrekken als
investeerders, mede dankzij de redding van het failliete KV Mechelen door zijn supporters in die periode
(zie artikel in bijlage 1). Omdat de club toen een te kleine aanhang had en ze nog niet rijp was om met
een supportersparticipatie van start te gaan, werd het idee toen niet verder uitgewerkt.
10 jaar later, speelt OHL voor het 3de seizoen op rij in de hoogste afdeling. Abonneehouders,
toeschouwersaantallen, media-aandacht... zijn nooit zo hoog geweest. Toch kan elk nieuwe
voetbalseizoen op een drama eindigen voor de club wanneer we zouden degraderen naar een lagere
klasse. Hier zijn eigenlijk 2 redenen voor: Clubs die uitkomen in de 2de divisie ontvangen een peulschil
aan tv-gelden in vergelijking met ploegen uit de 1de divisie; we merken bij andere gedegradeerde
ploegen dat de supportersaantallen en abonneehouders sterk afnamen bij degradatie. Men wordt naast
sportieve successen supporter van een club door een hoge betrokkenheid door een opgelegde clubvisie
en/of een bepaalde herkenbaarheid (dit kan bijvoorbeeld regiogebonden zijn). De club ging daarom op
zoek naar manieren om de betrokkenheid van supporters te kunnen verhogen zodat wij na degradatie
nog steeds een grote OHL-aanhang genieten. Het idee van supportersparticipatie via de cvba kwam
terug boven water. Door supporters te betrekken bij het beleid van de club, verhoogt namelijk de
betrokkenheid en verantwoordelijkheid ten opzichte van de club.
Omdat supportersinspraak via een coöperatie een nieuw gegeven is binnen de Belgische voetbalmarkt,
is een grondig voorgaand onderzoek noodzakelijk. Wanneer ESF vervolgens in 2012 een oproep over
coöperatief ondernemen lanceerde, zag de club dit als een uitgelezen kans om effectief van start te
gaan met het onderzoeken van dit coöperatieve idee. Na een positieve projectaanvraag kon de club in
2013 starten met het ontwikkelen van deze blauwdruk en zal de club in 2014 overwegen om van start te
gaan met supportersparticipatie.
Via een coöperatief idee trachten we een oplossing te bieden voor een aantal problemen binnen de
voetbalwereld. Enerzijds zijn er in de Europese voetbalmarkt algemene problemen en anderzijds is er
binnen de Belgische voetbalmarkt voor OHL een specifieke bedreiging. Onder de noemer algemeen
plaatsen we clubovernames, wedstrijdvervalsing of omkoping en de financiële problemen. Als specifiek
probleem is de enorme daling van inkomsten na degradatie en het negatief imago van de
Belgische tweede voetbalklasse. Deze bedreigingen komen in dit hoofdstuk aan bod.
Algemeen
Overnames
Specifiek
Negatieve impact
van degradatie
Matchfixing
Financiële
problemen
Oud-Heverlee Leuven heeft zelf jaren doorgebracht in de Belgische tweede klasse. Uit ervaring weten
we dat een gezonde en winstgevende balans moeilijk realiseerbaar is. Volgend schema zal dit
verduidelijken:
20
In de tweede klasse is er een groot financieel onevenwicht door hoge kosten en lage inkomsten. Om van
de Voetbalbond te mogen aantreden in de tweede klasse is een licentie halen noodzakelijk. Om deze
licentie te halen, moet je als club veel investeren in de veiligheid en accommodatie. Samen met de
sportieve kosten door onder andere semi-profcontracten staan hier weinig inkomsten tegenover. Er zijn
lage toeschouwersaantallen, weinig sponsorinteresse en daarbovenop krijgen enkel de dalers uit de
hoogste afdeling voor 1 seizoen tv-geld van de hoogste afdeling uitgekeerd.
Dit financieel onevenwicht zorgt bij veel clubs voor financiële problemen en in latere instantie zelfs
financiële drama’s. Het Nieuwsblad publiceerde in juni 2013 een enquête over de tweede klasse1.
Daaruit bleek dat:
 17% van de clubs beweert een kleine winst te maken;
 41% verlies draait;
 53% van de clubs minder dan 1.000 toeschouwers ontvangt.
Een niet onlogisch gevolg is dat hierdoor veel clubs tegen het faillissement aankijken of dat zelfs dienen
aan te vragen. Dit werkt onder andere overnames en investeringen met vraagtekens in de hand. Wezet
zocht naar Indonesische investeringen, Eupen werd recentelijk meermaals door buitenlandse
investeerders overgenomen2, Moeskroen is in handen van het Franse Lille3, Roeselare is door de
Luxemburgse vennootschap Global Football Solutions 4 overgenomen... Samen met verdenkingen en
beschuldigingen van wedstrijdvervalsing zorgen zulke overnames en financiële drama’s voor een zeer
negatieve sfeer en imago. Bijlage 8, een artikel van Het Laatste Nieuws, gaat hier verder op in.
Het huidige negatieve imago van de Belgische tweede klasse zorgt ervoor dat (potentiële) sponsors
afhaken waardoor onder andere het sportieve niveau daalt en de toeschouwersaantallen zakken.
Hierdoor dalen de inkomsten steeds meer en kunnen vaste kosten steeds moeilijker worden gedekt,
waardoor het financieel onevenwicht (stap 1 van het schema) steeds vergroot. (negatieve spiraal)
Bedreigingen voor het Europese voetbal die de laatste jaren meermaals terugkomen zijn
clubovernames, wedstrijdvervalsing en de financiële problemen. Deze problemen hebben vaak ook een
verband met elkaar. Door financiële problemen staan bijvoorbeeld clubs meer open voor overnames.
1
Bron: (REUNES, 2013)
Bron: (Uytvange, 2011)
3
Bron: (Charles, 2013)
4
Bron: (Hauspie, 2013)
2
21
Voetbal is in België de populairste sport bij uitstek, zowel als sport op zich en als kijkstuk en heeft een
lange traditie: in 1895 werd de voorloper van de Belgische Voetbalbond opgericht. Dit maakt dat voetbal
volledig is ingeburgerd en een belangrijke rol te vervullen heeft. Een goeddraaiende voetbalclub heeft
vaak een enorme toegevoegde waarde voor haar stad of regio op verschillende domeinen:
 Sportief
 Emotioneel
 Sociaal
 Financieel
Een voetbalclub is vaak ook een uitlaatklep voor veel personen, iets waar men zeer fel naar uitkijkt. Er
zijn voorbeelden genoeg van supporters die sinds kinds af aan tot na hun pensioen het voetbal actief
volgen. De betrokkenheid en emotionele verbondenheid zijn hierdoor zeer groot. Het geredde
KV Mechelen, dankzij zijn supporters, is een prachtig voorbeeld van verbondenheid tussen een club en
haar supporters. Een recent artikel uit Sport/Voetbalmagazine over deze redding is als bijlage 1
toegevoegd.
Deze grote betrokkenheid en emotionele verbondenheid wordt al te gemakkelijk vergeten en
onderschat. Een hedendaagse trend binnen het voetbal zijn clubovernames door kapitaalkrachtige of
dubieuze figuren (belangenvermenging/makelaars). Zulke overnemers kiezen vaak een andere richting
en stippelen hun eigen beleid uit. Vaak is hun persoonlijke visie niet in lijn met de visie van de club en
haar supporters. Dit zorgt voor veel wrijving en ontevredenheid bij de supporters. Jacques Sys,
hoofdredacteur van Sport/Voetbal Magazine, beschreef dit in zijn wekelijkse intro5 als volgt:
5
Bron: (Sys, 2013)
22
Deze trend is supporters ook niet ontgaan. Als reactie hierop zijn er in België talloze
supportersopstanden tot stand gekomen bij Standard, Gent, Club Brugge, Anderlecht, Beerschot... (zie
bijlage 10 voor een voorbeeld)
Deze supportersopstanden zijn niet enkel een Belgisch
gegeven. Zo braken er in september 2011 na de
wedstrijd tussen Feyenoord en De Graafschap rellen
uit in en om het terrein van het Stadion van
Feyenoord. Gazet Van Antwerpen verwoordde het als
volgt: “Een groep van ongeveer 1.000 Feyenoordsupporters hield een ‘mars van onvrede’ over het
bestuur en de directie van de voetbalclub. Een man of
50 probeerde het naast De Kuip staande Maasgebouw
binnen te komen. Zij vernielden de deur en het glas
6
ernaast en staken vuurwerk af.” Opvallend was dat Feyenoord de wedstrijd won en zelfs leider was op
dat moment in de Nederlandse hoogste klasse. Dit toont alleen maar aan dat supporters niet enkel
belang hechten aan resultaten, maar ook de manier waarop een club zich uit.
Deze stelling wordt bevestigd door de welgekende opstand van de Manchester United supporters. De
Amerikaanse familie Glazer nam Machester United over, wat niet naar de zin was van de supporters.
Nochtans was Manchester United sportief gezien in goede doen. Het speelde op dat moment mee voor
de titel en had uitzicht op een bekerfinale tegen Aston Villa op het magische Wembley.
De fans hadden schrik dat eventueel
geboekte winst zou vloeien naar de nieuwe
eigenaars, in plaats van terug te vloeien
naar de club. Uit protest werden de
originele kleuren gold en green van
Newton Heath,
de
voorloper
van
Manchester United, bij de supporters
gebruikt. Naar verluidt werden er op 3
weken tijd zo’n 30.000 retrosjaals verkocht.7
Bijkomende voorbeelden van supportersopstanden en de oorzaken beschreef François Colin in het
Nieuwsblad en is als bijlage 2 toegevoegd. De laatste jaren komen meer en meer clubs in vreemde
handen terecht. Dit van kapitaalkrachtige personen die een club als ‘hobby’ gebruiken, individuen die
een club gebruiken voor onethische zaken, tot organisaties die financieel rendement willen halen uit
een voetbalclub. Het Nieuwsblad publiceerde een artikel waarin alle ploegen uit de Belgische hoogste
afdeling worden toegelicht die onder leiding staan van 1 persoon. Deze tekst is terug te vinden in
bijlage 3.
6
7
Bron: (Feyenoord-supporters in opstand: Vier arrestaties, 2011)
Bron: (Ladyman, 2010)
23
Onlangs haalde FC Brussels, een club uit de 2de afdeling, nog de media8 nadat investeerders uit Dubai de
club willen steunen. Ook de oudste club van België, FC Antwerp, werd meermaals aan buitenlandse
investeerders gelinkt zoals onlangs nog voetbalmakelaar Saif Rubie9. Clubs laten zich verleiden, al dan
niet uit noodzaak, met kapitaal maar in ruil voor inspraak. Het verleden, en het zelfs het heden, tonen
aan dat een overname zelden het gehoopte resultaat oplevert. De recente overnames binnen het
Belgisch voetbal blijken zelden een succesverhaal. Bijlage 4, een opinie van de krant De Standaard,
bevestigt dit. Hieronder volgt een overzicht van enkele opmerkelijke Europese voetbalclubovernames:
LAND
CLUB
OVERNAME DOOR
AC Beerschot
Club Brugge
CS Visé
K.A.S. Eupen
KSV Roeselare
Royal Antwerp FC
SK Lierse
Standard Luik
STVV
White Star Bruxelles
Patrick Vanoppen
Bart Verhaeghe
Aga Bakrie
Aspire Zone Foundation
Global Football Solutions
Saif Rubie
Maged Samy
Roland Duchâtelet
Marieke Höfte
Gulf Dynamic Challenges
Chelsea
Fulham
Leeds United
Liverpool
Manchester City
Manchester United
QPR
Roman Abramovich
Sahid Khan
GFH Capital
Fenway Sports Group
Abu Dhabi United Group
Malcolm Glazer
Tony Fernandes
AS Monaco
PSG
Dmitri Ribolovlev
Qatar Sports investment
Vitesse
Merab Zjordania
Anzji Machatsjkala
Suleyman Kerimov
Malaga
Abdullah Al Thani
België
Engeland
Frankrijk
Nederland
Rusland
Spanje
Financiële problemen of honger naar succes zijn de belangrijkste redenen waarom voetbalclubs worden
overgenomen. Met een hoger (sportief) budget kunnen er betere spelers en trainers aangeworven
worden, waardoor de kans op het behalen van een prijs groter stijgt. Het aantrekken van kapitaal vormt
op zich geen probleem voor een club.
8
9
Bron: (FC Brussels krijgt steun uit Dubai, 2013)
Bron: (Beeck, 2013)
24
Kapitaalinbreng in ruil voor inspraak en overnames van voetbalclubs door personen of organisaties die
zelden een link hebben met de overgenomen club, of zelfs de sportwereld in het algemeen, zorgen
echter voor vraagtekens:





Het is vaak moeilijk te achterhalen wat het werkelijke doel is van een nieuwe eigenaar. Zo
worden bepaalde voetbalclubs gerund door makelaars die de club gebruiken als uitstalraam
voor spelers uit hun portefeuille.
Clubs worden te fel afhankelijk van 1 geldschieter en hanteren geen rendabel businessmodel.
Nieuwe bazen betekenen vaak ook nieuwe wetten. Maar gebeurt dit in samenspraak met de
belangrijkste stakeholders?
Buitenlandse personen/organisaties kennen vaak de cultuur, lokale problemen en wensen niet.
Dit kan leiden tot ontevredenheid.
De macht van een voetbalclub kan in handen komen van 1 persoon
Overgenomen clubs riskeren zo hun identiteit en waarden te verliezen. De mogelijke gevaren en
gevolgen hiervan zijn niet te onderschatten, wat blijkt uit een artikel uit de Gazet Van Antwerpen die als
bijlage 5 is terug te vinden.
Het Europese voetbal lijdt onder financiële problemen. Jaren van financieel wanbeleid, de economische
crisis en te weinig regulering zorgden voor deze grote schuldenberg. Secretaris-Generaal van de UEFA,
Gianni Infantino, deelde tijdens de loting van de Champions League mee dat de totale schuld van alle
Europese clubs in 2012 € 1,1 miljard bedroeg. De nood aan kapitaal bij voetbalclubs is dus groot.
Kapitaal in ruil voor inspraak of een overname door kapitaalkrachtige personen of organisaties worden
hierdoor aantrekkelijker.
De financiële problemen binnen de voetbalwereld is de politieke wereld ook niet ontgaan. Om clubs te
beschermen tegen grote financiële risico’s, zal vanaf het seizoen 2014-2015 de ‘Financial Fair Play’ van
start gaan. Voetbalclubs mogen niet meer kapitaal uitgeven dan ze via voetbalgerelateerde inkomsten
ontvangen. UEFA bedoelt hiermee inkomsten uit:




Tv-rechten
Recettes
Sponsoring
Merchandising
Daarnaast wordt er ook een maximumschuld opgelegd, exclusief kosten voor jeugdopleiding en
infrastructuur. Momenteel mogen clubs maximaal € 15 miljoen verlies boeken, vanaf het seizoen 20152016 maximaal € 5 miljoen.
25
In België trad er in het seizoen 2001-2002 al een soortgelijk regulering in werking: het licentiesysteem.
Dit om de betrouwbaarheid en de solvabiliteit van Belgische voetbalclubs te garanderen. Hierdoor
verkleint de kans dat ploegen die uitkomend in de hoogste afdeling uit financiële noodzaak hun club
laten overnemen.
Matchfixing gebeurt wereldwijd en kwam onlangs weer nadrukkelijk in de media na een onderzoek van
Europol. Uit hun onderzoek10 bleek dat er bij ruim 380 wedstrijden tussen 2008 en 2011 sprake is van
omkoping.
Matchfixing kun je vergelijken met doping in het wielrennen. Het gaat niet enkel tegen de geest van het
spel in, het tast daarbij ook de geloofwaardigheid van de sport aan. Matchfixing lijkt dan ook de grootste
bedreiging voor het hedendaagse voetbal. Het is ook niet toevallig dat dit één van Europa zijn
beleidsdomeinen is binnen de niche cultuur, waaronder sport valt.
België werd al in 2005 geconfronteerd en opgeschud door een grootschalig omkoopschandaal, bekend
als ‘De Zaak Ye’. Spelers en trainers werden beschuldigd van het manipuleren van wedstrijden in ruil
voor betalingen door Zheyun Ye, een lid van de Chinese gokmaffia.11
Een coöperatief model kan als oplossing dienen voor het al aangehaalde specifiek probleem. Door als
club te degraderen naar de tweede voetbalklasse vallen er enorm veel inkomsten weg. Vooral vanwege
het tv-geld, maar ook door dalende toeschouwersaantallen. We zijn van oordeel dat wanneer een club
zich positief kan onderscheiden via een grote supportersachterban, dit een antwoord kan bieden op het
negatieve imago van de tweede klasse en de lagere inkomsten:
Grote achterban
 Wedstrijdinkomsten
 Rentabiliteit
 Sponsorinteresse
Door een grote en vrij permanente achterban zijn er meer wedstrijdgerelateerde inkomsten en is er een
hogere variabiliteit, wat (potentiële) sponsors interessant vinden. Dit komt de rentabiliteit van de club
ten goede, waardoor de kans op een financieel onevenwicht verkleint.
10
11
Bron: (Luysterborg, 2013)
Bron: (De Zaak Ye, 2008)
26
De hamvraag is hoe je (na een degradatie) een achterban kunt behouden. Supporters kiezen voor een
club omwille van een bepaalde herkenbaarheid. Dit kan zowel regiogebonden zijn als voor een bepaald
beleid, zoals investeren in jeugdwerking of een bepaalde manier van voetbal op de mat brengen. Om de
betrokkenheid van de supporters te behouden, moet je de opgelegde waarden en visie blijven hanteren.
Zowel bij sportief mindere periodes, als bij een overname of bij een nieuw management. Om hierover te
waken, kan een coöperatie met supportersparticipatie als oplossing dienen. Als supporters mee inspraak
hebben, stijgt niet alleen hun betrokkenheid maar zullen zij ook waken over de clubvisie.
Een coöperatieve vorm kan de kans op een onzekere overname verkleinen. Een overname, al dan niet
financieel, gebeurt hoofdzakelijk omwille van volgende redenen:
OORZAKEN OVERNAMES
Honger
naar succes
Financiele
noodzaak
Professionalisering
Onvoorziene
omstandigheden
Het centrale uitgangspunt bij eender welke vorm van overname, is dat het nieuwe bestuur dezelfde visie
doortrekt. Bij een nv bijvoorbeeld staat een supporter bijna machteloos wanneer bijna alle aandelen in
handen zijn van 1 persoon. Hij of zij heeft dan de macht om zaken alleen door te voeren. De grootste
troef van een coöperatieve, met supportersparticipatie, zien wij daarom als een enorme meerwaarde
binnen de voetbalwereld; alle macht ligt namelijk niet bij 1 persoon. Als supporters mee participeren in
het beleid, kunnen zij waken over de visie-invulling en eventueel meebeslissen over het aanstellen van
een nieuw bestuur.
Een coöperatieve vorm biedt geen oplossing voor de financiële problemen waarmee het
Europese voetbal te kampen heeft. Wel kan een coöperatie een goede vorm zijn als omkadering voor
het inzamelen van kapitaal om een club in financiële nood bij te staan. In België was er het voorbeeld
waarbij de Mechelensupporters geld inzamelden ten voordele van het financieel noodlijdende
KV Mechelen. Toch gebeurde deze reddingsactie en kapitaalinjectie zonder enige juridische omkadering.
Via een coöperatie kan dit praktisch en juridisch vastgelegd worden.
De laatste geformuleerde bedreiging was matchfixing. Matchfixing kan via een coöperatief model niet
tegengehouden worden. Maar de kans dat clubeigenaars een club misbruiken voor matchfixing-kwesties
daalt hierdoor wel aanzienlijk wanneer supporters mee inspraak hebben over wie de nieuwe
beleidsmensen worden. De supporters zullen erover waken dat zij handelen volgens de clubwaarden en
–visie.
27
In dit hoofdstuk beschrijven we hoe ons coöperatief idee tot stand is gekomen. Vervolgens gieten we
het idee in een vastgelegde visie en missie. Tot slot formuleren we waarom we voor een coöperatie
kozen en haar juridische achtergrond.
Het coöperatieve idee van supportersparticipatie is tot stand gekomen door het willen
professionaliseren van de club, maar op een manier waardoor de waarden en de visie van de club
bewaard blijven. Sinds de opstart in 2002 hanteert OHL deze uitgangspunten:
•
zijn ambitie om een eersteklasseclub te worden (top 15 België),
•
zijn uitstekende jeugdopleiding met zowel een sociaal als sportief oogmerk,
•
zijn gezonde juridische en financiële structuur,
•
zijn bijzondere aandacht voor de sociale dimensie van het voetbal en het doel om
voetbal te kaderen als een maatschappelijk project.
Om de ambitie waar te maken, moesten commerciële opportuniteiten en groeimogelijkheden benut
worden. Dit was enkel mogelijk met de nodige investeringen, waarvoor extern kapitaal nodig was.
Extern kapitaal kan via een lening bij een bank, subsidie of steun van de gemeente, kapitaalkrachtige
personen, sponsors en klanten of de supporters.
Kapitaalkrachtige
personen
Overheid
Sponsors
Supporters
Extern
kapitaal
Financiële
instellingen
De nodige investeringen werden mogelijk via sponsors, horeca- en ticketingopbrengsten van supporters
en werkingstoelagen van de overheid. Maar OHL wou bij het aantrekken van extern kapitaal ook een
kapitaalsinbreng in ruil voor aandelen mogelijk maken binnen een gezonde juridische en financiële
structuur. Daarom werd in 2004 naast de bestaande vzw een coöperatie met sociaal oogmerk opgericht.
Via een cvba is het namelijk mogelijk om externe investeerders aan te spreken, zonder dat de macht in
de handen van één persoon terecht komt.
30
Maar de sociale dimensie van het voetbal en de club mag bij het verder professionaliseren niet
ontbreken. Daarom wil OHL ook zijn supporters laten participeren in de club via een aandelenstructuur
waarbij zij weliswaar beperkte inspraak hebben in het beleid. Hierdoor waken supporters over de
waarden en de visie van de club, wat de betrokkenheid en continuïteit ten goede komt.
Bij het opstellen en uitwerken van een concept of idee, is het belangrijk dat dit steeds gebeurt in lijn met
de globale bedrijfsvisie. Daarom lichten we eerst de globale OHL-visie toe en richten we ons vervolgens
op de visie en doelstellingen van ons coöperatief idee.
De globale visie luidt als volgt: Oud-Heverlee Leuven, kortweg ‘OHL’, wil als toonaangevende
voetbalvereniging in de regio Oost-Brabant de sport in het algemeen, en in het bijzonder de
voetbalsport in de regio Leuven en Oud-Heverlee, bevorderen en wil bekendstaan voor:
 zijn ambitie om een eersteklasseclub te worden (top 15 België),
 zijn uitstekende jeugdopleiding met zowel een sociaal als sportief oogmerk,
 zijn gezonde juridische en financiële structuur,
 zijn bijzondere aandacht voor de sociale dimensie van het voetbal en voor zijn doel om
voetbal te kaderen als een maatschappelijk project.
De club wil deze visie waarmaken door een cultuur te
creëren die gebaseerd is op waarden. Dat zijn leefregels
waaraan iedereen van OHL zich houdt, zowel de jongste
jeugdspeler als de voorzitter. Alleen als iedereen volgens
die waarden handelt, is er voldoende samenhang en
interne kracht binnen de club om de doelstellingen te bereiken. We besteden daarom bijzondere
aandacht aan de interne communicatie van de waarden. Onze 4 waarden zijn:
 Team: De voetbalsport is een teamsport. Daarom handelen we bij OHL als één team. Niet alleen
op het terrein, maar ook ernaast. Wij hebben één gemeenschappelijke visie en weten dat het
team als geheel sterker is dan de optelsom van de individuen die er deel van uitmaken.
 Respect: We tonen respect voor iedereen van OHL en iedereen waarmee we in contact komen.
Van terreinverzorger over supporter tot tegenstrever en scheidsrechter.
 Ambitie: We hebben ambitie en streven naar uitmuntendheid, maar we doen dit altijd op een
sportieve en eerlijke manier en we zullen ons daarvoor gemotiveerd en met een positieve
houding inzetten. Wij houden vast aan onze beginselen van goed beheer op sportief en extrasportief gebied.
 Progressie: OHL bouwt constant aan zijn toekomst en wil op verschillende vlakken progressie
maken en zich verder ontwikkelen: individuele en collectieve progressie, blijvend bouwen op de
jeugd en continue verbetering nastreven op alle vlakken. We willen leren van onze fouten en op
regelmatige basis zullen we ons eigen functioneren toetsen.
31
Ons coöperatief idee gieten we in de volgende visie:
Oud-Heverlee Leuven omvormen tot een club waarbij supporters enerzijds waken over de
clubvisie en clubwaarden en anderzijds mee inspraak hebben in het beleid, zodat zij mee de
continuïteit van de club op langere termijn mee kunnen helpen verzekeren.
Deze visie willen wij waarmaken door supporters via een coöperatieve structuur
medeaandeelhouder van de club te maken.
Om deze visie waar te maken, zou de club daarom in 2014 kunnen starten met aan het aanbieden van
aandelen onder de vorm van A-vennoot waarbij elke aandeelhouder 1 stem krijgt. Zij duiden
1 vertegenwoordiger aan die permanent zal zetelen in de raad van bestuur. De vertegenwoordiger
wordt om de 4 jaar verkozen en kan enkel verkozen worden bij volgende voorwaarden:
 zelf A-vennoot zijn,
 minstens 18 jaar zijn,
 de meerderheid van de A-vennoten achter zich hebben.
Bij ontslag of overlijden wordt een nieuwe vertegenwoordiger gekozen onder de A-vennoten om de
lopende termijn uit te doen.
Supporters laten participeren in een voetbalclub lijkt praktisch relatief eenvoudig realiseerbaar, maar de
juridische inkleding is het grote struikelblok. Aandelenparticipatie is via een vzw niet mogelijk, waardoor
een bijkomende vennootschap noodzakelijk werd. Eerst zijn we dus nagegaan onder welke
organisatievorm dit alles het best kan gerealiseerd worden.
Voor ons idee rond supportersparticipatie, is de aangewezen juridische vorm er een waarbij flexibiliteit,
toegankelijkheid en het democratisch gehalte primordiaal zijn, maar waarbij vooral samenwerking en
krachten bundelen belangrijker is dan het individu(eel gewin). Heel belangrijk om te weten in deze is dat
er geen dominerende aandeelhouders kunnen zijn en er ook geen sprake mag zijn van een speculatief
oogmerk. OHL kwam zo uit op een coöperatief model als vennootschapsvorm.
32
We leggen de huidige situatie voor en bekijken wat de opportuniteiten en kenmerken zijn van een
coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. We gaan hierbij dieper in op het variabel
kapitaal, de statuten op maat, het beperkt stemrecht, geen of een beperkte winstuitkering die de
kenmerken zijn van een cvba en tevens de juridisch relevante kenmerken. Tot slot trachten we ook de
mogelijkheden die een cvba met sociaal oogmerk biedt na te gaan. Sociale betrokkenheid is immers
eveneens van cruciaal belang. Dit creëert een groter draagvlak, ook ten aanzien van de lokale overheid
die bijgevolg sneller bereid zal zijn mee te werken aan het project van de sportclub.
Oud-Heverlee Leuven hanteert een dubbele juridische structuur. De cvba-so werd ter aanvulling van de
al bestaande OHL vzw opgericht om de club verder te professionaliseren, om extern kapitaal
toegankelijker te maken en om het sociale aspect te kunnen garanderen. In de praktijk verloopt deze
structuur als volgt:
De vzw regelt alle sportieve activiteiten, de cvba alle commerciële activiteiten en financiële
verrichtingen voor de bouw van infrastructuur. In ruil voor de samenwerking, ontvangt de vzw een
maandelijkse bijdrage van de cvba. De coöperatie moet met andere woorden de fundamenten en het
platform zijn van de voetbalclub OHL. Dit gebeurt via volgende activiteiten:
 Catering tijdens wedstrijddagen,
 LED boarding en publiciteit aanbieden,
 fanshop exploiteren,
 (voetbal)infrastructuur ter beschikking stellen en commercialiseren,
 ….
33
Het statutair doel van OHL cvba-so is als volgt omschreven:
“De vennootschap heeft tot doel het bevorderen van de sport in het algemeen, en meer specifiek de
sportieve werking van de voetbalclub Oud-Heverlee Leuven te ondersteunen.
De vennootschap kan overgaan tot alle handelsverrichtingen, nijverheidsverrichtingen, financiële en
onroerende verrichtingen, zo voor eigen rekening als voor rekening van derden, die van aard zijn de
verwezenlijking van haar doel rechtstreeks of onrechtstreeks te bevorderen, dit zowel in België als in het
buitenland; kortom zij mag alles doen wat dit doel rechtstreeks of onrechtstreeks kan bevorderen of
ermee in verband staat.
Haar sociaal oogmerk bestaat erin dat ze aan de vzw Oud-Heverlee Leuven de nodige middelen zal ter
beschikking stellen om de sport in het algemeen, en in het bijzonder de voetbalsport in de regio Leuven
en Oud-Heverlee, te bevorderen. Het voornaamste oogmerk van de vennootschap mag nimmer bestaan
in het verlenen van onrechtstreekse vermogensvoordelen aan haar vennoten.”
Als argumentatie waarom OHL als aanvullende vennootschap voor een coöperatieve vennootschap
koos, waren voornamelijk volgende kenmerken doorslaggevend:
 Statuten op maat,
 variabel kapitaal,
 meervoudig stemrecht.
Statuten kunnen in een coöperatieve vennootschap immers op maat worden geschreven voor de
doelstellingen die we in dit project voor ogen hebben. Eén van de kenmerken van dit ‘maatwerk’ in een
cv is het voorzien van verschillende groepen aandeelhouders (cfr. hierboven beschreven). Zo kan men
bijvoorbeeld A-vennoten en B-vennoten hebben. Voor bepaalde materies kunnen dan enkel de Avennoten stemmen, voor sommige andere materies kunnen dan weer alle vennoten stemmen.
Hier is het belangrijk te benadrukken dat in de praktijk de zeggenschap van de Raad van Bestuur bij een
cvba groter is dan bij een andere vennootschapsvorm. De wetgever heeft, wat de cvba betreft,
hieromtrent immers weinig dwingende bepalingen voorzien in het Wetboek Vennootschappen.
Ook het variabel kapitaal is in deze van enorm belang. Het kapitaal van een cv bestaat uit twee delen:
het vast gedeelte en het veranderlijk gedeelte. Het vast gedeelte moet statutair worden vastgelegd en
volledig zijn geplaatst. (Art. 393 W. Venn.)
De belangrijkste (juridische) troef van een cvba is haar variabel gedeelte. Het veranderlijke gedeelte van
het kapitaal is dat wat het statutaire vast gedeelte te boven gaat. Het varieert door de toetreding,
uittreding of uitsluiting van vennoten, door bijneming of terugneming van aandelen. Concreet betekent
dit dat de cvba de mogelijkheid biedt aan stakeholders die willen deelnemen aan de cvba en de
doelstellingen ervan onderschrijven, om via een kapitaalsinbreng (aandelen) te participeren zonder dat
hiervoor een notariële wijziging van de statuten vereist is. Op dezelfde manier kan men zich ook
terugtrekken uit een cvba. De cvba is de enige vennootschapsvorm die deze grote flexibiliteit biedt.
34
Het gegeven dat coöperanten kunnen uittreden en hun oorspronkelijke investering kunnen recupereren
zal hen er ook eerder toe aanzetten kapitaal in te brengen in een cvba dan pakweg een gift te doen aan
een vzw.
Voor andere vennootschapsvormen is, in tegenstelling tot de cvba, een kapitaalsverhoging omslachtig
en duur. Verhoging van kapitaal in een bvba of een nv moet gebeuren met een authentieke akte. Daarbij
komen dus notariskosten, registratierechten, … enz.
Een ander niet te onderschatten voordeel van de cvba is dat meervoudig stemrecht mogelijk is op de
algemene vergadering of kan gekozen worden voor het principe dat elke aandeelhouder één stem heeft,
ongeacht het aantal aandelen. Bij pakweg de nv daarentegen bepaalt het Wetboek Vennootschapsrecht
uitdrukkelijk dat men per aandeel één stem heeft. Met andere woorden: In een cvba is het wel mogelijk
om aan bepaalde aandeelhouders, ongeacht hun aantal aandelen, méér stemrechten toe te kennen dan
aan anderen. Daartoe worden de aandelen onderverdeeld in categorieën, bv. A en B. Zo kan een
vennoot met een kleinere inbreng toch evenveel stemrecht krijgen als een vennoot met een grotere
inbreng.
De cv kan zowel met beperkte (cvba) als met onbeperkte aansprakelijkheid (cvoa) opgericht worden.
Wanneer de vennootschap opteert voor de onbeperkte aansprakelijkheid, zijn de vennoten persoonlijk
en hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de vennootschap en kan de vennoot meer dan zijn
inbreng verliezen bij faillissement van de cvoa. Hoofdelijke aansprakelijkheid betekent dat elke vennoot
afzonderlijk kan aangesproken worden voor de gehele schuld van de vennootschap. De betaling door
één vennoot bevrijdt ook de anderen, die ene vennoot heeft dan recht van verhaal op de andere
vennoten ten belope van zijn deel in de schuld.
Kiest de vennootschap voor de beperkte aansprakelijkheid, staan de vennoten slechts in voor de
schulden van de vennootschap ten belope van hun inbrengen. Om welke vorm het juist gaat, moet
duidelijk aangegeven worden in de statuten.
In de praktijk wordt meestal, om evidente redenen van beperking van de aansprakelijkheid, voor de
cvba-variant gekozen. Immers, als je als individu maar een beperkte inbreng hebt, waarom zou je dan
voor alles moeten opdraaien?
35
OHL cvba heeft momenteel twee soorten vennoten: “Founders” en “Investeerders”. Sinds de oprichting
van de cvba werd er rekening gehouden met het toevoegen van supporters. Zij zouden in ons schema
het statuut van A-vennoot ontvangen, waardoor deze benaming nog niet werd gehanteerd. De huidige
situatie (abstractie gemaakt van aantallen en benamingen) ziet er als volgt uit:
36

B-vennoten: Dit zijn de founders of verankeraars. Zij zijn van bij de start betrokken en zorgden
voor stevige fundamenten. Hoewel hun financiële inbreng beperkt is, hebben hun inzet en
competenties een enorme meerwaarde gecreëerd en een goede voedingsbodem gevormd voor
de verdere groei van de club. Hun idealisme en verbondenheid staan garant voor de juridische
verankering van de club in de regio. Ze beschikken elk over minstens 5 aandelen waarvan het
stemrecht wordt vermenigvuldigd met 20. Het maximum aantal stemmen per vennoot is
statutair bepaald op 100. Het statuut van B-vennoot wordt verkregen door het lidmaatschap
van de vzw. De B-vennoten vaardigen een aantal bestuurders af naar de Raad Van Bestuur.

C-vennoten: Dit zijn de kapitaalverschaffers of investeerders. Zij deden een substantiële
financiële inbreng en beschikken hierdoor minstens over 100 aandelen. Deze 100 aandelen
garanderen een zitje in de Raad van Bestuur van de coöperatie.
Om het coöperatieve idee om te zetten in de praktijk, dient de cvba uit te breiden naar drie soorten
vennoten. De A-vennoten, supporters, worden aan de structuur toegevoegd:
De A-vennoten zijn voornamelijk de eigen supporters en sympathisanten die voor een bepaald bedrag
minstens één aandeel kopen. Voor een aandeel ter waarde van € 250 kunnen zij in ruil deelnemen aan
twee algemene vergaderingen per jaar, genieten ze exclusieve voordelen12 en duiden ze samen 1 lid van
de Raad van Bestuur aan die hen vertegenwoordigt. De algemene vergaderingen verlopen als volgt: De
eerste vergadering vindt plaats in het voorjaar, waarbij vooral de rekeningen worden goedgekeurd en
de begroting wordt opgemaakt. De tweede vergadering vindt plaats in het najaar, met als hoofddoel het
bespreken van de strategische doelstellingen.
12
Zie hoofdstuk 3 voor meer informatie over de coöperatieve voordelen
37
Hoofdstuk 3 is opgedeeld in 2 delen:
 Interne uitwerking
 Externe uitwerking
De interne uitwerking beschrijft de verschillende actoren die nodig zijn bij het opstellen van een
coöperatie. We lichten ook onze werking toe op managementniveau en we formuleren welke rol de
toegevoegde A-vennoten spelen. De verschillende stakeholders komen daarna aan bod en wat zij voor
elkaar (kunnen) betekenen. De interne uitwerking sluit af met de Corporate Governance.
Na de interne invulling van ons coöperatief idee, is de volgende stap de externe uitwerking of het
vermarkten. Via een marktafbakening en een marktonderzoek zijn we nagegaan of ons coöperatief idee
effectief op interesse kan rekenen. Vervolgens zijn we via een marketingmix met de
productontwikkeling gestart. Tot slot komen nog HR en een financiële toelichting aan bod.
Een voetbalclub is een vrij gecompliceerde omgeving. Er is de onvoorspelbaarheid van de sportieve
resultaten, de druk van de media en van diverse actoren: vrijwilligers, werknemers, jeugdspelers,
ouders, diverse overheden en supporters. Om een voetbalclub als een onderneming te laten
functioneren, moet je eerst nadenken over de verschillende actoren die dienen betrokken te worden bij
de uitwerking van dit project.
Een voetbalclub maakt deel uit van de regio. Meestal zijn het een aantal zeer gemotiveerde mensen die
vanuit een maatschappelijke invalshoek maar ook met een eigen ambitie, in het verhaal stappen. De
meeste clubs draaien rond een tiental bestuurders met een aantal (hopelijk aanvullende) competenties.
In de praktijk betekent dit meestal dat ze een vzw gaan vormen waarbij dezelfde personen in de
algemene vergadering en de Raad van Bestuur zetelen (-1 persoon). Naargelang we in het betaald
voetbal terecht komen, krijg je meestal de instap van kapitaalkrachtige personen die omwille van een
sociale betrokkenheid, zelfrealisatie of soms ook met winstoogmerk aan de club worden toegevoegd of
deze overnemen. In de praktijk zal het met andere woorden zeer moeilijk zijn om vanaf nul, met een wit
blad papier te vertrekken. Meestal zal men een bestaande situatie moeten ombouwen naar de
gewenste situatie.
De fundamenten van een voetbalclub worden gelegd door wat ik zou noemen de founders, stichters of
verankeraars. Vanuit een zeker sociaal engagement en als vrijwillig bestuurslid dienen ze op het gepaste
moment de situatie te analyseren en de juiste stappen te zetten. Dit betekent ook dat ze om de groei
van de club te kunnen bewerkstelligen in staat moeten zijn een stap achteruit te zetten om
investeerders ruimte te geven zonder daarbij de controle te verliezen, dat ze operationeel afstand
kunnen nemen om werknemers in hun job te laten groeien, en dat ze bereid zijn hun inzichten te delen
met supporters zonder daardoor de operationele werking te bezwaren.
40
De algemene vergadering dient daarom te bestaan uit de stichters/verankeraars die over minimaal 50%
van de stemrechten moeten blijven beschikken. Dit kun je realiseren door aan deze vennoten een
meervoudig stemrecht (vb. aandelen x20) toe te kennen met een maximaal aantal stemmen van
bijvoorbeeld 100. Zo heb je voor 15 verankeraars 1.500 stemmen in de algemene vergadering. Je kunt
dus zo 1.500 supporters met 1 stem per vennoot laten toetreden om eveneens aan 1.500 stemmen te
komen op de algemene vergadering.
Tot slot zijn er de investeerders. Deze derde soort vennoten is bereid een belangrijk kapitaal ter
beschikking te stellen van de club, in ruil voor een zitje in de Raad van Bestuur. Rechtstreeks mee
beslissen over de strategische doelstellingen en het sportief beleid van de club is een uitdaging die velen
willen aangaan. Een inbreng van € 100.000 à € 200.000 lijkt hier een aanvaardbaar bedrag.
Onze algemene vergadering bestaat bijgevolg uit volgende vennoten:
 1.500 A-vennoten:
o supporters die in ruil voor een inbreng van € 250 een aandeel verkrijgen in de club,
o die zich verenigen in een aparte structuur/feitelijke vereniging om te overleggen over
hun positie (o.a. welke materiële tegenprestaties-ledenvoordelen ze wensen),
o die via deze overlegstructuur iemand kiezen die deel uitmaakt van de Raad van Bestuur
en hen dus vertegenwoordigt.

15 B-vennoten:
o stichters/verankeraars die over de basisfilosofie van de club waken en zorgen voor het
evenwicht tussen de verschillende geledingen
o zijn in de Raad van Bestuur vertegenwoordigd met 3 mandaten.

5 C-vennoten:
o zijn investeerders die elk minstens € 100.000/€ 200.000 inbrengen,
o verwerven hierdoor een zitje in de Raad van Bestuur.
Onze Raad van Bestuur bestaat bijgevolg uit volgende leden die voor 4 jaar zijn aangeduid:



1 persoon aangeduid door de A-vennoten:
o die via deze overlegstructuur iemand kiezen die deel uitmaakt van de Raad van Bestuur
en hen dus vertegenwoordigt,
o moet minimum 18 jaar zijn,
o moet minstens 5 jaar abonnee zijn,
o kan maximaal 1 termijn van 4 jaar als vertegenwoordiger van de supporters in de Raad
van Bestuur zetelen.
3 personen aangeduid door de B-vennoten
5 C-vennoten die tevens lid zijn van de Raad van Bestuur
41
De Algemene Vergadering heeft volgende opdrachten:
 benoemen en ontslaan Raad van Bestuur,
 wijziging statuten,
 goedkeuring rekeningen/begroting,
 beslist mee over toetreding en uittreding van vennoten,
 beslist mee over aanduiding voorzitter en gedelegeerd bestuurder/CEO,
 bepalen strategische doelstellingen.
De Raad van Bestuur heeft volgende opdrachten:
 beslist mee over aanduiding voorzitter en gedelegeerd bestuurder/CEO,
 voorbereiding rekeningen/begroting,
 bepaalt het sportief budget,
 beslist mee over toetreding en uittreding van vennoten,
 opvolgen strategische doelstellingen.
De Voorzitter heeft volgende opdrachten:
 zit de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering voor,
 vertegenwoordigt de club naar de buitenwereld.
De Gedelegeerd bestuurder/CEO heeft volgende opdrachten:
 is de eindverantwoordelijke voor de dagelijkse werking,
 leidt het directiecomité/managementteam.
Dit zou het concept moeten zijn waarbij de nodige evenwichten worden gecreëerd tussen de
verschillende actoren en toch een professioneel beleid zoals in een onderneming zou moeten mogelijk
zijn.
Het proces dient gedragen te worden door de founders en eventueel extern begeleid door een
consultant om wenselijkheid, draagvlak, draagkracht en haalbaarheid in te schatten en mee te helpen
realiseren.
Een voetbalclub heeft diverse stakeholders en met de meeste van hen zijn goede afspraken gemaakt.
Daarbij denken we aan de stad Leuven en de gemeente Oud-Heverlee, OCMW, VDAB, justitie, sociale
organisaties (Buurtwerk, Poverello…)….
Stad Leuven en de gemeente Oud-Heverlee: Beide gemeentebesturen waren bij de oprichting van OHL
(fusie in 2002) betrokken. Hun engagement op het vlak van infrastructuur (jeugdcentra) mits bijzondere
aandacht van de club voor jeugdopleiding, maatschappelijk engagement en positieve uitstraling voor de
regio was een essentieel gegeven en dit geldt voor alle sportclubs.
42
OHL richtte met beide gemeenten een interlokale vereniging op om de diverse inspanningen van alle
actoren op elkaar af te stemmen. De steun van de gemeenten is gebaseerd op het sociaal engagement
dat ook terug te vinden is in de cvba dankzij het sociaal oogmerk. De met de gemeenten afgesloten
overeenkomsten vermelden uitdrukkelijk dat bij overdracht van de club aan derden, waardoor de lokale
verankering verloren gaat, leidt tot de beëindiging van de samenwerking en de afgesloten erfpacht met
betrekking tot de stadioninfrastructuur.
Sociale instellingen: Samenwerking met het OCMW (o.a. bezoek van bejaarden aan wedstrijden,
inzetten van leefloners…), met justitie (werkstraffen voor jongeren, voetbalprojecten in de gevangenis),
en met diverse sociale instellingen (buurtwerking, Poverello…) zorgt voor een goed sociaal draagvlak.
Ouders: Ouders worden betrokken in de jeugdopleiding en ondertekenen een charter die de OHLwaarden (Team, Respect, Ambitie, Progressie) centraal stellen bij hun engagement.
Klanten en leveranciers: Correcte afspraken, tijdige betaling en het zoveel mogelijk inschakelen van
lokale leveranciers en dienstverleners staan hier centraal.
Supporters: Met supporters is er overleg op regelmatige basis. Een ‘supporters liason officer’ werd
aangesteld binnen de club die dit coördineert. Om de intensiteit van de samenwerking te verhogen, wil
OHL zijn supporters betrekken in het beleid van de club via een vertegenwoordiger in de Raad van
Bestuur. Hoe we dit praktisch willen organiseren, komt in dit hoofdstuk later aan bod.
Corporate governance, vrij vertaald als deugdelijk ondernemingsbestuur en maatschappelijk
verantwoord ondernemen, is een begrip dat opgang maakt in het zakenleven. De principes van
corporate governance werden voor beursgenoteerde ondernemingen opgenomen in de zogenaamde
Code Lippens, voor niet-beursgenoteerde en familiale ondernemingen liggen ze vervat in de
Code Buysse. In de mate dat corporate governance de bestuursstructuur en de
besluitvormingsprocessen in een onderneming efficiënter organiseert, doorzichtiger maakt en
objectiveert, kunnen ook voetbalclubs hun voordeel hebben bij het toepassen van deze code. Via een
efficiëntere bestuursstructuur zal de club een professioneel imago verwerven, de continuïteit van de
club wordt een permanent aandachtspunt en de rentabiliteit van de voetbalonderneming zal er worden
door verhoogd. We bespreken kort zeven aanbevelingen op het vlak van corporate governance zoals
toegepast binnen OHL.
Aanbeveling één: de missie van de voetbalclub.
“Zorg voor een goede visie en stel de missie van de onderneming duidelijk vast. Het zogenaamde mission
statement vormt een referentiekader en een baken voor de beslissingen en handelingen van diegenen
die bij de onderneming zijn betrokken. Het vormt de basis van een langetermijnstrategie.”
43
OHL wil uitgroeien tot de belangrijkste voetbalclub in Vlaams-Brabant. Het wil bekend staan om:
 een uitstekende jeugdopleiding met zowel een sociaal (aantal) als sportief (doorstroming eerste
elftal) oogmerk,
 een gezonde juridisch/financiële structuur waardoor de continuïteit van de club niet in het
gedrang komt,
 de ambitie om op middellange termijn uit te groeien tot een club die behoort tot de top 15 in
België,
 de bijzondere aandacht voor de sociale dimensie van het voetbalgebeuren en voor het kaderen
van voetbal als maatschappelijk project.
Aanbeveling twee: een actieve raad van bestuur.
“Zorg voor een actieve raad van bestuur die evenwichtig en onafhankelijk samengesteld is. Eén of
meerdere externe bestuurders – die onder andere op een onpartijdige wijze raad kunnen geven en een
objectieve kijk hebben op de onderneming – kunnen een enorme meerwaarde bieden. De raad van
bestuur evalueert haar eigen performantie en die van haar bestuurders.”
 de Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de bepaling en opvolging van de algemene
strategie en het toezicht op de algemene werking;
 De Raad van Bestuur wordt gevormd door 9 personen. De samenstelling ervan is gebaseerd op
de competenties van betrokkenen die allen geleidelijk binnen de clubstructuren verder
ontwikkeld werden. Ook werd aandacht besteed aan de geografische spreiding en de
maatschappelijke context van de bestuursleden, zodat voldoende draagvlak in de regio kan
worden opgebouwd zonder enige afhankelijkheid op politiek of financieel vlak. De club beschikt
zo over een behoorlijk evenwichtig samengesteld bestuursorgaan. Elke bestuurder beschikt over
één stem. Beslissingen worden in principe collegiaal genomen;
 De club kan worden verbonden door de gedelegeerd bestuurder, samen met een tweede
bestuurder. De gedelegeerd bestuurder beschikt over een volmacht voor handelingen van
dagelijks bestuur;
 De club beschikt momenteel niet over externe bestuurders. In de Raad van Bestuur zijn wel een
aantal investeerders aanwezig met een zeer grote staat van dienst in het bedrijfsleven. Hun
competentie als bestuurder is een absolute meerwaarde.
Aanbeveling drie: een competent en performant senior management.
“Er moet een competent en performant senior management aanwezig zijn in de onderneming dat ervoor
zorgt dat vanuit de mission statement de ondernemingsstrategie uitgevoerd wordt zoals die beslist
wordt door de Raad van Bestuur. De rol van de gedelegeerd bestuurder is daarbij zeer belangrijk.”
44



Veel voetbalclubs worden gedragen door vrijwilligers. Dit is ook nodig aangezien binnen een
voetbalclub zoveel opdrachten moeten ingevuld worden dat het financieel niet haalbaar is om
dit te doen met betaalde krachten. Hoewel de competentie van vrijwilligers (al dan niet met
beperkte kostenvergoeding) niet mag onderschat worden, dient voor een aantal kerntaken
beroep te worden gedaan op performante betaalde arbeidskrachten;
Binnen de club zijn momenteel een tiental medewerkers-werknemers (quasi) voltijds actief,
aangestuurd door een managementteam (senior management);
Het dagelijks bestuur van de club wordt geleid door de gedelegeerd bestuurder, die vooral op
financieel en organisatorisch vlak de lijnen uitzet en een tussenschakel vormt met de Raad van
Bestuur.
Aanbeveling vier: inschakelen van externe adviseurs.
“Doe een oordeelkundig beroep op externe adviseurs: een extern accountant, boekhouder en/of
bedrijfsrevisor en als het nodig is een managementadviseur en een juridisch adviseur.”
 De boekhouding van de club gebeurt intern. Dit lijkt de beste keuze omwille van de complexiteit
van de boekingen eigen aan een voetbalclub en met het oog op het maximale gebruik van de
boekhouding als beleidsinstrument. De afsluiting en de bespreking ervan werden toevertrouwd
aan een extern accountant en gecontroleerd door een bedrijfsrevisor en er is de
driemaandelijkse controle van de licentiecommissie;
 Voor juridische aangelegenheden wordt een extern advocatenkantoor ingeschakeld.
Aanbeveling vijf: aandeelhouders met een langdurig persoonlijk engagement.
“De onderneming moet kunnen steunen op aandeelhouders die bereid zijn een zakelijk verantwoord en
langdurig persoonlijk engagement aan te gaan. Aandeelhouders moeten zich opstellen vanuit een
consistente visie op de onderneming en bereid zijn de leiding en het toezicht over te laten aan
gekwalificeerde organen. De Raad van Bestuur moet gericht actie ondernemen om de betrokkenheid van
de aandeelhouders bij de onderneming te bevorderen, met respect voor ieders rol en taakomschrijving”.
 Een twaalftal personen uit de entourage van de club, zoals die tot stand kwam na de fusie,
werden opgenomen in de algemene vergadering van de vzw en vormen de verankering van de
club. Deze werden aangevuld met drie personen na de promotie naar eerste klasse;
 Deze vijftien personen zijn tevens B-vennoot in de cvba OHL. Hun persoonlijk engagement is per
definitie van langdurige aard;
 Om het kapitaal van de cvba op een hoger niveau te brengen, werden bijkomende
aandeelhouders aangetrokken zonder aan de stabiliteit van de club te raken.
45
Aanbeveling zes: aandacht voor externe betrokkenen.
“In kleine ondernemingen waarin eigendom, bestuur en management samenvallen, moet vooral
aandacht gaan naar de externe betrokkenen. De ondernemingsstrategie moet zo worden uitgewerkt dat
de aantrekkingskracht voor stakeholders vergroot wordt, zodat ook de continuïteit van de onderneming
gevrijwaard kan worden. Belangrijk in dit verband zijn correcte financiële informatie naar bankiers en
leveranciers, de boekhouding als strategisch instrument, een ondubbelzinnige regeling rond de
bevoegdheden om een vennootschap te verbinden, heldere en uniforme communicatie met de klanten,
tevredenheid van de medewerkers, een oordeelkundig beroep op externe adviseurs en het uitbouwen
van een goede en correcte relatie met de overheid.”




Het is niet evident voor een voetbalclub om een imago van betrouwbare partner op te bouwen.
OHL zal dus elke gelegenheid aangrijpen in zijn communicatie naar derden om dit te realiseren.
Wat de financiële toestand van de club betreft, zijn het vervullen van alle wettelijke
verplichtingen een minimum. De financiële rekeningen van zowel de vzw als de cvba zullen na
goedkeuring door de Algemene Vergadering tijdig worden neergelegd bij de bevoegde
wettelijke instanties. Ook de licentieaanvraag en de goedkeuring ervan door de KBVB kunnen
het vertrouwen in het OHL-beheer alleen maar vergroten;
Aan sponsors, klanten, leveranciers, clubmedewerkers en supporters zou een beknopt financieel
overzicht (evt. via mailing, website of clubblad) kunnen worden bezorgd;
De club moet steeds bereid zijn de gemeentebesturen van Oud-Heverlee en Leuven inzage te
geven van en toelichting te verschaffen bij de bedrijfsboekhouding. Hetzelfde geldt
vanzelfsprekend ten aanzien van de bankinstellingen waarmee de club samenwerkt;
Voor de vrijwilligers van de club zullen alle wettelijke verplichtingen worden nageleefd en
behoorlijke aansprakelijkheidsverzekeringen worden afgesloten.
Aanbeveling zeven: publiceer een corporate governance-verklaring.
“Afhankelijk van de omvang en de groeifase van de onderneming kan een corporate governanceverklaring worden opgemaakt en eventueel via het jaarverslag extern worden gecommuniceerd.”
Er zal een jaarverslag worden opgemaakt dat een kort overzicht geeft van de werking van de club. Dit
jaarverslag zal bestaan uit een sportief en een financieel luik. In dit jaarverslag zal de ‘corporate
governance’-verklaring van de club worden opgenomen. Deze verklaring kan tevens op de website van
de club worden vermeld. Voorlopig is deze communicatie beperkt tot een publicatie van de financiële
resultaten van de club op de website, als bewijs van goed bestuur.
46
De al behandelde onderwerpen van dit hoofdstuk zijn vooral een interne kwestie; hoe organiseren we
intern ons idee? De volgende stap is een externe kwestie; hoe organiseren we extern ons idee?
Omdat we van een idee zijn uitgegaan, versterkt door berichten uit de media, is het noodzakelijk om de
interesse effectief te meten en om de doelgroep vast te leggen. Daarom zijn wij eerst gestart met een
marktafbakening en vervolgens met een onderzoek. Bij een marktafbakening worden de specifieke
doelgroep en productvormen gekozen. Nadien gaan we via een onderzoek bij de doelgroep na of de
gekozen marktafbakening de juiste formule is. Pas wanneer het onderzoek de haalbaarheid van het idee
of het concept bevestigt, kan het product ontwikkeld worden via de marketingmix. Na een
marketingmix die op elkaar is afgestemd, kan het idee gelanceerd worden.
Het verdere verloop van dit hoofdstuk gaat als volgt:
INTERN UITGEWERKT IDEE
Marktafbakening
Onderzoek
Productontwikkeling via marketingmix
INTERN & EXTERN UITGEWERKT IDEE
47
Vooraleer van start te gaan met het ontwikkelen van een product, is het aangeraden om eerst een
marktafbakening op te stellen. Concreet betekent dit dat je de verschillende productvormen,
marktbehoeften en afnemers oplijst en op basis daarvan de doelgroep en het specifieke product
selecteert. Dit doe je door de productmogelijkheden te koppelen aan de concrete productbehoeften en
afnemers.
Productvormen
Afnemers
MARKTAFBAKENING
Behoeften
Een marktafbakening is, naast het kiezen van de te betreden markt, ook een handige tool voor het
vergroten van de actieve markt. Doordat de verschillende behoeftes, afnemers en productvormen tot
1 geheel komen, is er meteen een overzichtelijke grafiek aanwezig voor eventuele marktuitbreidingen.
Via de marktomgeving brengen we de markt betreffende coöperatief ondernemen en
supportersparticipatie in kaart. Met andere woorden zijn er clubs die aan (vergelijkbare) vormen van
supportersparticipatie doen of die een coöperatieve vorm hanteren? Met deze informatie kennen we de
verschillende mogelijk productvormen.
48
Eerst zijn we op zoek gegaan naar eerste- en tweede klasseploegen die een (o.a.) cvba als rechtspersoon
hanteren. Volgende ploegen gebruiken een cvba13:






R. Moeskroen-Peruwelz
SV Roeselare
K. Lierse SK
KV Kortrijk
SV Zulte Waregem
Cercle Brugge
Met Oud-Heverlee Leuven inbegrepen, hanteren 20% van de eerste- en tweede klasseploegen een
coöperatieve vorm. De overige gehanteerde vormen zijn vooral vzw en nv.
Geen enkele professionele club met een coöperatieve vorm heeft echter supporters betrokken als
aandeelhouder van de club.
Toch vonden we binnen de Belgische voetbalmarkt 2 voorbeelden van supportersverankering. Een
eerste voorbeeld is Yellow Blue Beveren, een ploeg uit 3de provinciale, en KV Mechelen. Beide ploegen
hebben echter geen coöperatieve vorm.
Yellow Blue Beveren werd onlangs opgericht na de fusie tussen Beveren en Waasland. Zij laten
supportersinspraak toe via een vzw. Concreet betaalt elk lid van de overkoepelende organisatie
Eskabee vzw een jaarlijkse bijdrage van € 25 waarmee ze over bepaalde zaken omtrent
Yellow Blue Beveren kunnen beslissen. Meer informatie is in bijlage 7 te vinden.
Een tweede voorbeeld is eersteklasser KV Mechelen, waarbij er een supportersorgaan al 10 jaar actief is
in de raad van bestuur. Voorheen was enkel een supportersraad actief als bestuurder, maar sinds het
seizoen 2013-2014 vormen zij samen met de supportersfederatie een supportersgeheel dat een
blokkeringsminderheid heeft van 33%14.
KV Mechelen laat supporters mee besturen sinds hun heropstart in 2003. De club ging op
7 december 2002 in vereffening, nadat haar toenmalige voorzitter de geldkraan dichtdraaide en ontslag
nam. Om de club toch in leven te kunnen houden, werd er een actiegroep opgericht die bij de
supporters € 600.000 inzamelde om het stamnummer te kunnen kopen. De club kon zo terug van start
gaan in 3de klasse onder de naam Yellow Red KV Mechelen. Om onder andere zulke hoge schulden in de
toekomst te vermijden en in ruil voor hun reddingsactie, bestaat de raad van bestuur voor zo’n 30% uit
supporters. De gevonden informatie werd gehaald uit een artikel uit Sport/Voetbalmagazine die als
bijlage 1 is toegevoegd.
13
14
Laatste update 11/2013
Bron: (Mechelen, 2013)
49
In België zijn er geen voorbeelden van clubs die rechtstreeks aandelen aanbieden aan hun supporters in
ruil voor inspraak. Om een bredere kijk te krijgen, zijn we vervolgens op zoek gegaan naar gelijkaardige
voorbeelden in het buitenland:
 50 + 1 regel: De zogenaamde 50+1 regel is een paragraaf in de statuten van de Duitse
voetballiga. Deze liga groepeert alle Duitse profvoetbalclubs uit de eerste en tweede klasse.
Deze, bij wet vastgelegde regel, stelt dat er steeds 51% van de aandelen van een voetbalclub in
handen moeten zijn van de fans die aangesloten zijn bij de club. Het komt erop neer dat
wanneer een rijke zakenman of –vrouw een club wil kopen, hij of zij niet meer dan 49% van de
aandelen kan verkrijgen. Deze regel zorgt ervoor dat een club nooit in vreemde handen kan
vallen en dat de supporters inspraak hebben in verschillende aspecten van de voetbalclub.
Uitzondering op de regel zijn Leverkussen en Wolfsburg, aangezien dit bedrijfsclubs zijn die
uitgegroeid zijn tot topclubs.
 Fan-owned clubs: Dit zijn voetbalclubs die op een democratische manier worden geleid door
hun fans. Qua supportersbetrokkenheid is deze structuur het summum. Elke fan die wil, heeft
een stem in de club (one fan, one vote). De leden kiezen de raad van bestuur die gemiddeld 2 à
4 jaar aanblijft en elke fan kan zich kandidaat stellen om het bestuur te vervoegen. Belangrijke
beslissingen rond de toekomst van de club worden gestemd door de leden. Lid zijn van een fanowned club betekent echter niet dat men kan stemmen over wie er op het veld staat, een
sportieve staf is hiervoor veel beter geplaatst. Clubs die worden bestuurd door hun fans zijn
financieel gezond, hebben een sterke band met hun gemeenschap en worden steevast 'de
toekomst van het voetbal' genoemd. Voorbeelden: AFC Wimbledon (Dons Trust heeft
meerderheid van de aandelen), FC United of Manchester, Cork City FC (FORAS is eigenaar van de
club)...
 Socios en accinistas: 4 Clubs in Spanje hebben de socio-cultuur: FC Barcelona, Real Madrid,
Athletic Bilbao en Osasuna. Om de 4 jaar kiezen de socios (leden van de club) de nieuwe
president, die op zijn beurt het bestuur samenstelt. Accionistas (aandeelhouders) zijn
vergelijkbaar met de Engelse supporters’ trust; een supportersvereniging die streeft naar
deelname in het beleid van hun voetbalclub door aandelen van de club aan te schaffen.
 Supporters’ trust: In Groot-Brittannië zijn er ongeveer 160 supporters' trusts. Het zijn
democratische, overkoepelende en sociale verenigingen zonder winstoogmerk. Het trust
probeert invloed te krijgen in het beleid en vertegenwoordigt zijn leden bij de raad van bestuur.
Ook al lukt het dikwijls niet onmiddellijk een stem in het bestuur te krijgen, toch heeft een trust
zijn doeltreffendheid al meermaals bewezen. Spijtig genoeg laat het bestuur in veel gevallen pas
een trust toe wanneer voetbalclubs financiële problemen hebben. Talrijke clubs zijn op die
manier al gered door hun supporters, zoals huidige Premier League ploeg Swansea City, waar
het trust nog steeds 20% van de aandelen heeft en zetelt in de raad van bestuur. De
uitzonderlijke band tussen supporters en bestuur heeft Swansea City geen windeieren gelegd,
de club promoveerde onlangs naar de Premier League. Een trust kan zelf een team stichten of
overnemen, denken we aan respectievelijk the Dons Trust met AFC Wimbledon en het Exeter
City Supporters Trust van Exeter City FC. Beide clubs spelen ondertussen in de nationale Engelse
liga en werken met een budget dat vergelijkbaar is met de top van de Belgische tweede afdeling.
50
Het voorbeeld van Swansea City is zeer relevant en de moeite waard om verder toe te lichten. Het
‘Swans Trust’ werd opgericht op 27 augustus 2001 en was daarmee het 35ste supporters’ trust in het
Verenigd Koninkrijk en het eerste in zijn soort in Wales. Momenteel heeft het fonds bijna 20% van de
aandelen van de club in handen en heeft de volgende doelstellingen:
 Verzekeren van het behoud van een professionele Football League club in Swansea;
 De verbondenheid tussen de voetbalclub en de lokale gemeenschap in Swansea en Zuidwest
Wales verstevigen en de ontwikkeling van jonge voetballers uit de buurt ondersteunen;
 Een door de supporters verkozen afgevaardigde in het bestuur van de voetbalclub hebben;
 Voldoende fondsen ophalen om een voldoende groot aandeel in de club te bezitten; dit om de
bovenstaande doelstellingen te behouden.
Het fonds speelde een sleutelrol in de redding van de club. Het
heeft een Executive Director in het bestuur die de fans
vertegenwoordigt, alsook een Associate Director in de
bestuursraad. Het fonds werd niet in het leven geroepen om
bestaande supportersclubs te vervangen, maar het acteert als
een paraplu waaronder alle al bestaande supportersclubs en
supporters kunnen samenwerken om de verbondenheid tussen
de club en de lokale gemeenschap te verstevigen. Het fonds
wordt gerund door de leden (supporters) en samen vormen zij de
‘Trustboard’. Deze bestaat uit elf verkozen leden die statutair twee jaar kunnen aanblijven. Elk
meerderjarig lid kan zich verkiesbaar stellen. Het lidmaatschap van de trust bedraagt 10 Britse pond
(€11,85) per jaar per volwassene of 15 Britse pond (€17,78) per familie.
De oprichters van het Supporters’ Trust haalden de mosterd bij een aantal clubs die hen al voorgegaan
waren. De eerste voetbalclub die dit model van supportersparticipatie toepaste, was Northampton
Town in januari 1992.
Ondertussen zijn er meer dan 160 gelijkaardige trusts opgericht met de volgende gevolgen:
 Gezamenlijk hebben deze meer dan 120.000 leden en investeerden ze meer dan
25 miljoen Pond in voetbal- en rugbyclubs;
 15 clubs zijn volledig in het bezit van een supporters’ trust of worden erdoor gerund;
 Meer dan 110 supporters’ trust zijn nu aandeelhouder van hun club;
 Bijna 60 trusts hebben bestuursleden in het bestuur van hun club. Daarvan is 50% rechtstreeks
verkozen door de leden van de trust;
 In 70% van de voetbalclubs uit de vijf hoogste Engelse en uit de vier hoogste Schotse
voetbaldivisies is een supporters’ trust opgericht.
Er circuleren steeds meer en meer berichten in de media rond supportersparticipatie.
Supportersparticipatie zou een oplossing kunnen bieden voor de huidige problemen binnen de Belgische
en Europese voetbalwereld. (Zie hoofdstuk 1 voor meer informatie)
51
De grotere (media)aandacht duidt op een steeds duidelijkere vraag vanuit supporterskringen waardoor
we over een behoefte kunnen spreken binnen de sportwereld. Verschillende artikels die als bijlage 6 zijn
toegevoegd, bevestigen dit. Een uitgevoerd onderzoek dat later aan bod komt, zal ook uitwijzen of er al
dan niet een vraag is.
Na het vergaren van achtergrondinformatie over de verschillende productvormen en het nagaan of er
een behoefte is, wordt een eerste knoop doorgehakt: Welke afnemers zullen geïnteresseerd zijn? Onder
afnemers bedoelen we consumenten die al een aankoop deden of een aankoop overwegen.
Om deze vraag te beantwoorden, moeten eerst de verschillende types van afnemers besproken worden.
Wij hebben onze afnemers ingedeeld volgens betrokkenheid:
FAN
VOLGER
1. Belangsteller: Dit zijn consumenten die bijvoorbeeld interesse krijgen voor de club door hun
vriendenkring of een band met de regio of stad. Wanneer een consument belangsteller wordt, is
dit een eerste type van potentiële klant die bereid is om een wedstrijd bij te wonen.
2. Volger: Een volger gaat actief de club volgen. Hij volgt OHL bijvoorbeeld via de media, website
en sociale media. Een volger heeft al een wedstrijd of wedstrijden bijgewoond en is dankzij een
bepaalde tevredenheid volger geworden. Een volger is bereid om meerdere wedstrijden bij te
wonen, maar zal hiervoor weinig initiatief nemen. Een volger zal getriggerd moeten worden om
naar een wedstrijd te komen. Dit kan via de persoonlijke vriendenkring, door een speciale
wedstrijd (zoals een derby) of door speciale wedstrijdacties.
52
3. Fan: Wanneer de betrokkenheid van een volger stijgt, wordt de consument een fan. Een fan zal
zelf initiatief nemen om een wedstrijd bij te wonen en bijvoorbeeld zijn persoonlijke
vriendenkring motiveren om ook te gaan. Dit zijn personen die op regelmatige basis een
wedstrijd meepikken en die minder gevoelig zijn aan speciale acties. Wanneer een fan de
mogelijkheid heeft om een wedstrijd te bekijken, zal hij of zij dit doen. Een fan zal in veel
gevallen in het bezit zijn van een abonnement.
4. Supporter: Supporters zijn abonnementhouders maar verschillen van fans in volgend opzicht.
Een supporter zal bijvoorbeeld zijn persoonlijke agenda aanpassen naargelang er een
(thuis)wedstrijd is. Deze consument is helemaal niet gevoelig aan promoties of wedstrijdacties.
Door de hoge betrokkenheid wil hij of zij geen enkele wedstrijd missen. Een supporter is ook
loyaler dan een fan. Daarmee bedoelen we dat hij of zij aan herhalingsaankopen doet en dus
meermaals een abonnement kocht.
BEHOEFTEN
Inspraakmeerderheid
Mede-eigenaar
Waken over beleid
Meer inspraak
PRODUCTVORMEN
Supporter
AFNEMERS
Persoonlijk investeerder
Belangsteller
Aandeelhouderschap
Stemrecht
Volger
Beslissingsrecht
Fan
53
De gevonden informatie rond de behoeften heeft de volgende resultaten opgeleverd: Supporters
hebben behoefte aan meer inspraak, willen waken over het beleid van hun club, staan achter medeeigenaarschap en zullen mogelijk op termijn eventueel voor inspraakmeerderheid pleiten. (een
inspraakmeerderheid gelijkaardig aan de 50+1 regel in Duistland) Ons coöperatief idee omvat geen
inspraakmeerderheid, maar de overige behoeften kunnen wel via het coöperatief idee bevredigd
worden.
Aangezien we vooral consumenten willen aanspreken die een vrij hoge betrokkenheid hebben met OHL,
kiezen we als doelgroep voor afnemers die een abonnement bezitten. Volgers en belangstellers kunnen
altijd in de toekomst aangesproken worden.
De volgende productvormen kunnen de al aangehaalde behoeften bevredigen: Beperkt stemrecht,
beslissingsrecht, aandeelhouderschap of door persoonlijk te investeren. De productvormen zijn
gerangschikt volgens het niveau van inspraak. Via het coöperatief model dat wij voor ogen hebben,
zouden supporters een aandeelhouderschap kunnen genieten, wat beslissingsrecht meebrengt.
De marktafbakening is voorlopig vastgelegd, maar zal pas definitief zijn na een marktonderzoek.
Na de marktafbakening is het ondervragen van de doelgroep via een marktonderzoek de volgende stap.
Aandachtspunten bij dit onderzoek zijn:



Toont onze doelgroep interesse in het concept?;
Wat verwacht de doelgroep van het product. Wat is de return on investment?;
Waarom zou het uitgewerkte product niet kunnen aanslaan?
Het marktonderzoek en de analyse ervan is dus een essentieel onderdeel voor het opstellen van de
marketingmix. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat er voldoende interesse is, kan het product en de
communicatie er rond vrij snel ontwikkeld worden. De nadruk bij de communicatie ligt dan op het
bevredigen van een behoefte. Wanneer er geen vraag blijkt te zijn, is het belangrijk om na te gaan hoe
het product wel op interesse kan rekenen. Zo zouden bijkomende productvoordelen of een
productaanpassing de vraag kunnen stimuleren. Een andere mogelijkheid is om de communicatie te
richten op het creëren van een behoefte. Een laatste optie is om vervolgens een nieuwe doelgroep aan
te spreken. Belangrijk is dat wanneer er aanpassingen worden gedaan, je als onderneming opnieuw de
vraag stelt of er voldoende interesse is vanuit de doelgroep.
54
Volgend schema zorgt voor verduidelijking:
Heeft doelgroep
interesse?
NEE
JA
Marketingxmix opstellen
Behoefte creëren
Productvorm
aanpassen
Andere doelgroep
bereiken
Om onze doelgroep te kunnen bereiken, moeten de fans en supporters worden aangesproken. Een
goede manier om een objectieve navraag te doen, is via een enquête. De verschillende vormen van
onderzoeksmethodes zijn:





Schriftelijke: De ondervraagde krijgt een papieren versie van de enquête en vult deze
zelfstandig en anoniem in.
Schriftelijke per post: De ondervraagde krijgt een enquête opgestuurd per post en vult deze in
wanneer het hem of haar uitkomt. Vervolgens wordt de enquête teruggestuurd of ingeleverd.
Mondeling of persoonlijk: De enquête wordt door een enquêteur persoonlijk afgenomen.
Hierbij kan er toelichting gegeven worden door de enquêteur of kan de ondervraagde om
bijkomende uitleg vragen.
Persoonlijk via de telefoon: De ondervraagde wordt door de enquêteur opgebeld en krijgt
enkele vragen voorgeschoteld.
Online: Via een website of verkregen link kan de ondervraagde via de computer, tablet of
smartphone de enquête invullen wanneer hij of zij hier tijd of zin voor heeft.
We kozen voor een combinatie van persoonlijke en schriftelijke enquête. Met een persoonlijke enquête
kun je de vragen grondig bespreken en toelichting geven waar nodig. Nadeel is dat de kans bestaat dat
de ondervraagde niet altijd zijn oprechte mening geeft aangezien hij of zij dit moet voorleggen aan een
persoon. Dit is bij een schriftelijke enquête niet het geval. Omdat de enquête volledig anoniem verloopt,
zal de ondervraagde zich eerlijker en persoonlijker opstellen. Nadeel van een schriftelijke en anonieme
enquête is dat een vraagstelling verkeerd geïnterpreteerd kan worden.
Met de beide ondervraagmethodes is er een controle over wie de enquête invult. Dit vonden wij voor
dit onderzoek vrij noodzakelijk en beslisten daarom om geen onlineversie op te stellen. Een onlineversie
55
kan immers door iedereen ingevuld worden. We beslisten ook om geen prijzen te verloten als de
ondervraagde deelnam aan een enquête. De kans bestaat dan dat personen de enquête enkel zullen
invullen vanwege de te winnen prijs en weinig belang hechten aan de vragen. Hierdoor hoopten we om
gemotiveerde personen met een hoge betrokkenheid te bereiken voor onze enquête.
De enquêtes werden afgenomen tijdens de voorverkoop van de abonnementenverkoop, aangezien er
volgens onze doelgroepomschrijving alle supporters en de meeste fans abonneehouders zijn. Voor de
analyse spitsen we ons enkel toe op particuliere abonneehouders. Tijdens het seizoen 2012-2013
stonden 3.605 abonnementen op naam van een particulier. Wanneer we in de analyse spreken over
onze abonneehouders, hebben we het dus enkel over particulieren. De resultaten werden verwerkt via
het softwareprogramma SPSS.
1.191 personen zijn tijdens de voorverkoop langs geweest, waarvan er 328 supporters een enquête
hebben ingevuld. De responsgraad bedraagt een kleine 30%. De steekproef heeft bovendien enkele
belangrijke raakpunten met onze werkelijke populatie:

56
Geslacht: ± 10% zijn vrouwen:

Regio: > 90% uit Vlaams-Brabant
Provincie
Frequency Valid Percent Cumulative Percent
Vlaams-Brabant
Antwerpen
Brussel & Waals-Brabant
Overig
Total

311
94,8
94,8
4
1,2
96,0
11
3,4
99,4
2
,6
100,0
328
100,0
Leeftijd: Net iets meer dan de helft van de abonneehouders is tussen 0 – 40 jaar. (52,46%
volgens de enquête, werkelijk percentage is 54,1%)
57
Na de steekproeftoelichting volgen de resultaten rond participatie.
Een eerste opvallend resultaat is de negatieve impact van inspraak op de algemene tevredenheid. SPSS
kwam tot deze constatatie na het meten van de invloed van inspraak op de algemene tevredenheid.
Hierdoor blijkt inspraak dus een zwakte te zijn voor OHL en is er een vraag naar meer inspraak.
We vroegen ook naar de interesse van een betaalkaart, membershipkaart en aandeel. Bij deze
vraagstelling gaat het puur over het concept of de ondervraagde dit interessant vindt. Daaruit blijkt dat
een aandeel het minste aanspreekt van de 3, maar toch bijna 1 op de 4 ondervraagden heeft hier
interesse voor, wat neerkomt op meer dan 900 personen op de particuliere abonneehouders. Een
mogelijke denkpiste is om bijvoorbeeld een membershipkaart te koppelen aan een OHL-aandeel om zo
de interesse te verhogen.
58
Na enkel de geïnteresseerde supporters in te delen volgens leeftijd, komen de volgende resultaten naar
boven:
59
De grafieken geven de percentages weer per ingevulde vraag. Bij de grafiek met de interesse van een
betaalkaart bijvoorbeeld, zijn er bij de personen die bij deze vraag ja invulden 18,40% tussen de 40 en
50 jaar geïnteresseerd.
De volgende tabel en grafiek geven de resultaten weer, berekend op het totaal aantal afgenomen
enquêtes. Daaruit blijkt dus dat 7,12% van alle ondervraagden tussen de 40 en 50 jaar interesse hebben
in een betaalkaart.
Percentage op 328 (= het aantal ingevulde enquêtes)
10-20 jaar
20-30 jaar
30-40 jaar
40-50 jaar
50-60 jaar
60-70 jaar
70-80 jaar
60
Betaalkaart
0,31%
12,39%
12,39%
7,12%
4,34%
2,17%
0,00%
Membershipkaart
0,00%
6,18%
6,80%
6,18%
2,78%
0,93%
0,31%
Aandeel
0,30%
7,01%
5,18%
7,01%
4,27%
2,13%
0,30%
Interesse op totaal aantal afgenomen enquêtes
= 328
14,00%
12,00%
10,00%
Betaalkaart
8,00%
Membershipkaart
6,00%
Aandeel
4,00%
2,00%
0,00%
10-20
20-30
30-40
40-50
50-60
60-70
70-80
Een andere en interessante berekening, is het percentage van interesse per leeftijdscategorie. Ter
vergelijking nemen we hetzelfde voorbeeld als bij de vorige grafieken. 33,39% van de personen tussen
de 40 en 50 jaar zijn geïnteresseerd in een betaalkaart.
Percentage per leeftijdscategorie
10-20 jaar
20-30 jaar
30-40 jaar
40-50 jaar
50-60 jaar
60-70 jaar
70-80 jaar
Betaalkaart
16,95%
52,11%
47,26%
33,39%
29,64%
22,94%
0,00%
Membershipkaart
0,00%
25,99%
25,92%
28,96%
19,01%
9,80%
20,26%
Aandeel
16,64%
29,49%
19,77%
32,86%
29,18%
22,58%
19,99%
61
Interesse per leeftijdscategorie
n = 324
60,00%
50,00%
40,00%
Betaalkaart
30,00%
Membershipkaart
20,00%
Aandeel
10,00%
0,00%
10-20
20-30
30-40
40-50
50-60
60-70
70-80
Hieronder volgen de resultaten van enkele stellingen over inspraak. Opvallend is dat veel ondervraagden
geen mening hadden. De reden hiervoor kan zijn dat de ondervraagden niet goed weten wat er exact
met inspraak wordt bedoeld. Wanneer we dus supporters toelaten als aandeelhouder, moet er een
duidelijke communicatie zijn over wat de concrete invulling is van inspraak.
Het blijkt wel dat er een vraag is naar inspraak, zowel algemeen als binnen OHL.
62
Vervolgens vroegen we aan de ondervraagden die meer inspraak willen in welke domeinen ze graag
meer inspraak zouden willen hebben. Men kon ook zelf antwoorden aanvullen.
Deze resultaten betekenen dus dat supporters vooral geïnteresseerd zijn in puur wedstrijdgerelateerde
zaken. Een supporter wil met andere woorden mee kunnen beslissen over de sfeer of beleving in het
stadion, het sportief beleid, ticketprijzen en in welke omstandigheden ze een wedstrijd moeten
bekijken.
63
Het merendeel van de supporters vindt het een goed idee dat OHL-supporters mede-eigenaar van de
club kunnen worden. Zo antwoordt bijna 6 op 10 hier positief op.
64
De volgende grafiek vraagt naar de persoonlijke interesse van de ondervraagden naar OHL-aandelen. Bij
één van de voorgaande grafieken peilden we naar de interesse in het concept. Zo is er ook een dubbele
controle op de interesse in een OHL-aandeel. Ook hier hebben zo’n 1 op de 3 supporters persoonlijk
interesse in een OHL-aandeel.
Vervolgens vroegen we aan de personen die interesse hadden in aandelen van de club welke redenen ze
belangrijk vinden en welke zaken hen zouden kunnen weerhouden om een aandeel aan te schaffen.
Eigen antwoorden konden ook ingevuld worden, vandaar een aantal zeer lage scores bij de volgende
grafiek.
65
Resultaten procentueel weergegeven
Deel uitmaken van de club
Meer inspraak
Aandeelhouder i.p.v. klant
Meer erkenning en betrokkenheid
Bijkomende voordelen
66,37% gaan akkoord
44,24% gaan akkoord
42,47% gaan akkoord
36,28% gaan akkoord
24,78% gaan akkoord
Resultaten procentueel weergegeven
Bedrag boven € 300
Beperkte inspraak
Lange wachttijd bij uittreding
OHL sportief minder presteert
Geen bijkomende voordelen
Geen dividenduitkering
Geen tijd voor
45,13% gaan akkoord
23,89% gaan akkoord
21,24% gaan akkoord
16,81% gaan akkoord
13,27% gaan akkoord
12,39% gaan akkoord
7,08% gaan akkoord
Opvallend is dat het emotionele aspect van aandeelhouder of mede-eigenaar te zijn een belangrijke
motivator is binnen het aankoopproces. Maar liefst meer dan 66% ging akkoord met de stelling dat het
mee deel uit maken van de club een belangrijke reden is om aandeelhouder van de club te worden. De
bijkomende voordelen spelen een kleinere rol bij het aankoopproces. Toch verwacht 1 op 4 supporters
bijkomende voordelen en kan dit twijfelende supporters overtuigen.
66
De kostprijs van een aandeel kan een grote hindernis zijn bij het aankoopproces. Bijna de helft vindt een
bedrag boven € 300 te veel. Bij de overige resultaten merken we op dat beperkte inspraak, geen
voordelen en geen dividendenuitkering een vrij laag cijfer krijgen. Daarnaast zeggen deze cijfers dat bij
15% van de supporters het aankoopgedrag verandert naargelang de sportieve prestaties van OHL.
Tot slot konden de ondervraagden bijkomende opmerkingen geven. Dit waren de meest relevante
opmerkingen rond supportersparticipatie:





1 coördinator die voor de samenwerking tussen alle supportersclubs zorgt;
representatieve rol voor supporters in raad van bestuur;
geen beleidsinspraak van supporters toelaten in een goed functionerende, gezonde club met
jeugd;
fans moeten stem hebben in langetermijnvisie, algemeen beleid...;
meer voordelen voor trouwe abonnees.
Supporters vragen zelf naar supportersparticipatie en om mee betrokken te geraken bij het beleid. Maar
aan de andere kant kregen we ook de opmerking om een goed functionerende club dezelfde weg te
laten bewandelen. Er is wel degelijk een vraag maar de grote uitdaging is om de juiste balans te vinden.
Volgende zaken kwamen duidelijk naar voor in het onderzoek en de analyse ervan. Met deze
aandachtspunten en voorgaande cijfers wordt de marketingmix opgesteld:



Er is een vraag naar supportersparticipatie. Bijna 60% vinden het een goed idee als OHLsupporters een aandeel zouden kunnen kopen. In tegenstelling tot amper 15% die hier tegen
zijn. Een goede 1/3de van de supporters zou persoonlijk aandeelhouder van de club willen
worden.
Het emotionele aspect is een zeer belangrijk aspect in het aankoopgedrag. Dit is een zeer
belangrijk gegeven voor de communicatie.
De kostprijs is ook doorslaggevend in het aankoopproces. Een bedrag boven € 300 is duidelijk te
veel. Om de kostprijs meer te rechtvaardigen, lijkt het ook een goed idee om een
membershipkaart te koppelen aan een aandeel. Dankzij bijkomende coöperatieve voordelen via
een persoonlijke kaart wordt het product ook aantrekkelijker.
67
Een marketingmix is eigenlijk een verzameling van alle concurrentie-instrumenten. De marketingmix
bestaat uit de zogenaamde vier P’s: Product, plaats, promotie en prijs. Deze factoren zijn nauw met
elkaar verbonden. Het is dan ook uiterst belangrijk om deze met elkaar af te stemmen en samen een
geheel te vormen. Concreet worden via de marketingmix alle knopen doorgehakt die betrekking hebben
op het te lanceren product.
Product
Promotie
MARKETINGMIX
Plaats
Prijs
Hieronder volgen de 4 P’s inzake de productontwikkeling van het coöperatieve idee dat OHL wil
lanceren. Het is belangrijk om pas te starten met de marketingmix nadat er voldoende informatie en
cijfermateriaal is verzameld. Zoals eerder aangehaald, zijn wij na de marktafbakening overgaan tot het
ondervragen van de gekozen doelgroep. De resultaten waren gunstig rond het coöperatieve idee en de
marktafbakening ervan, waardoor er aan productontwikkeling kan gedaan worden via de marketingmix.
De essentie van ons coöperatief idee is om de continuïteit en de visie van OHL te garanderen. Door
supporters mee te betrekken bij het beleid van de club, geloven wij sterk dat de betrokkenheid verhoogt
en dus ook de continuïteit. Maar hoe trachten we dit te realiseren? Of met andere woorden: Wat is ons
product?
Het hoofdproduct is eigenlijk een persoonlijk aandeel van de club waarmee de supporter mede-eigenaar
van de club wordt en een vertegenwoordiger kan aanduiden in de raad van bestuur.
68
Participerende supporters zullen daarnaast bijkomende voordelen kunnen genieten zoals speciale
kortingen, exclusieve supportersavonden, voorrang bij abonneeverkoop... Op het einde van dit
hoofdstuk komen we hier op terug.
Ons product zal ook tastbaar worden, in de vorm van een aandelencertificaat. Deze zal speciaal
ontworpen worden met de volgende specificaties:




dik en kwaliteitsvol papier,
speciaal gedrukte stempel,
gepersonaliseerd,
in een speciaal ontworpen enveloppe.
Vooraleer de verkoop van start kan gaan, krijgen geïnteresseerde supporters een informatiepakket
toegestuurd. Hierin zitten de volgende zaken verwerkt:




inleidende brief,
brochure met achtergrondinformatie,
intekendocument,
gefrankeerde enveloppe.
De bijkomende voordelen worden mogelijk gemaakt via een persoonlijke kaart. Deze kaart zal dezelfde
vorm en grootte hebben als een bankkaart. Op vertoon van deze kaart kan er dan bijvoorbeeld
kortingen toegekend worden.
69
Het aandelen certificaat kan er als volgt uit zien:
Alle formaliteiten worden vanuit de hoofdzetel van de club geregeld. Omdat het om een specifiek
product gaat met een relatief kleine afzet, zal de verkoop gebeuren via mailing. Supporters kunnen een
informatiepakket aanvragen met daarin een intekendocument. Na het ondertekenen van dit document
en de betaling, is de verkoop gerealiseerd. Er komt dus geen tussenpersoon aan te pas. Het secretariaat
van de club zal altijd vragen beantwoorden, zowel via mail, telefonisch, als persoonlijk op de club.
Als richtprijs kiezen we voor een gemakkelijk en rond getal. Uit ons onderzoek bleek dat bij 45% van de
ondervraagden € 300 voor 1 aandeel te veel vond. Maar we kiezen bewust om geen te lage prijs te
hanteren aangezien we geëngageerde en betrokken supporters willen aanspreken. Een bijkomende
reden is dat we participerende leden ook voldoende voordelen willen kunnen aanbieden. Daarom
bedraagt de prijs per aandeel € 250.
70
Naast de éénmalige inkoopprijs, plaatsen we de jaarlijkse dividenden ook onder de kostprijs. Het is als
club niet de bedoeling om aandelen te verkopen met als hoofddoel er winst uit te halen. Daarom zullen
er geen dividenden uitgekeerd worden aan participerende supporters. Wel zullen zij kunnen kiezen naar
welk domein de dividenden kunnen doorvloeien:



jeugdopleiding,
sociale projecten,
overkoepelende supportersfederatie (bijvoorbeeld voor sfeeracties in het stadion).
Het niet uitkeren van dividenden zal bovendien niet doorslaggevend zijn bij het aankoopproces. Uit ons
onderzoek bleek dat maar 12% dit een reden vindt om geen aandeel aan te schaffen.
De eerste stap voor onze communicatie was het vastleggen van een huisstijl en een bijpassen logo. Voor
onze huidige communicatie gebruiken we steevast onze clubkleuren: rood, groen, zwart en wit. Voor de
promotie van supportersparticipatie blijven we dan ook binnen dezelfde lijn.
Voor het kiezen van een logo zochten we een naar een logo dat het idee achter dit coöperatief model
uitstekend vertaalt naar buitenwereld. Enkele kernwoorden zijn samenwerking, betrokkenheid en
continuïteit.
Volgende logo’s kwamen uit de bus:
71
Na bijeenkomsten en overleg kozen we de Coöperatieve Voetbal als definitief logo:
Dit logo symboliseert verbondenheid en samenwerking, aangezien het tot stand komt doordat alle
verschillende elementen in elkaar vloeien. Dankzij zijn ronde vorm en structuur lijkt het bovendien sterk
op een voetbal. De verschillende elementen, die tevens ook de clubkeuren zijn, staan voor het volgende:



De rode kleur staat voor het vuur en het engagement van onze supporters;
De groene kleur staat voor al hetgene wat op het veld gebeurt en wie er zeggenschap over
heeft;
Het wit en zwart staan voor zowel de goede momenten, hoogtepunten en mijlpalen als ook de
mindere momenten, dieptepunten en teleurstellingen.
Deze cirkel staat bovendien symbool voor continuïteit doordat 1 lijn alle elementen verbindt en blijft
doorvloeien.
Nu er een logo werd gekozen, kon er een communicatieplan opgesteld worden. Het communicatieplan
verloopt in 3 fases:



72
opstartfase,
introductiefase,
uitrolfase.
In de opstartfase wordt er bewust weinig openlijk gecommuniceerd. Wel komt er via bepaalde en
gerichte kanalen de melding dat er aan een uitbreiding van de cvba wordt gewerkt. Zo staan we
bijvoorbeeld in een EU-gids van Sportlink:
Bij de opstartfase willen we met andere woorden rustig kunnen werken aan dit project. Zo werd
bijvoorbeeld een interview/reportage met een Vlaams televisiestation afgewimpeld. Binnen de
opstartfase staan er veel zaken nog niet op punt. Om een uniforme communicatie te kunnen hanteren,
wordt er dus bewust weinig extern gecommuniceerd.
De introductiefase start wanneer alles op punt staat. Het doel van deze fase is om zo veel mogelijk
personen te bereiken en hen voor dit concept te enthousiasmeren. Volgende tools zullen we hiervoor
gebruiken:





Website
o Communiceren via berichten op de homepage;
o Eigen wegpagina maken op de website rond supportersparticipatie.
Direct mailing
o Supporters persoonlijk aanschrijven;
o Via mail of via een brief.
Infoavond
o Vooral gericht naar de supportersclubs;
o Persoonlijk toelichten.
Social media
o Verwijzen naar de webpagina of bericht op de website;
o Via Twitter en Facebook.
Pers
o Lokale media bereiken
o Trachten om nationale pers te halen door het uitsturen van een persbericht en het
organiseren van een persmoment.
73
Deze communicatie is dus vooral gericht naar het verstrekken van informatie. Binnen de introductiefase
zal het nog niet mogelijk zijn om een aandeel aan te kopen. Wel wordt er geïnformeerd wanneer de
verkoop van start zal gaan. We zien 24 maart 2014 als een ideaal moment om met de introductiefase
van start te gaan. Op die dag werd 10 jaar geleden onze cvba opgericht. Een persmoment met achteraf
een bescheiden receptie hebben wij voor ogen.
De uitrolfase tracht de werkelijke verkoop van het product te bevorderen. Zo wordt er duidelijk gemaakt
dat er kan ingetekend worden op een aandeel. Het doel van deze communicatie is om supporters
participanten te maken. Communicatie zal gebeuren via:




Website
o Communiceren via berichten op de homepage;
o Eigen webpagina op de website verder aanvullen.
Direct mailing
o Supporters die vergaande interesse hebben, zullen een brochure
inschrijvingsformulier toegestuurd krijgen;
o Kan zowel via mail als via een persoonlijke brief;
o Tijdens de abonnementenverkoop een mailing meegegeven.
Social media
o Verwijzen naar de webpagina of bericht op de website;
o Via Twitter en Facebook.
Pers
o Lokale media bereiken;
o Trachten om nationale pers te halen door het uitsturen van een persbericht.
en
Terwijl de focus bij de introductiefase vooral ligt op het informeren en het toelichten, ligt de focus bij de
uitrolfase eerder op het aanhalen van de persoonlijke voordelen. Deze fase zal blijven doorlopen en zal
dus overgaan in een doorlopende communicatie.
Zoals eerder aangehaald, wordt er door ons naar de klant via 3 kanalen gecommuniceerd:
 per brief,
 per mail,
 via social media
De communicatie via social media gebeurt via Facebook en Twitter. We kiezen bewust niet voor het
aanmaken van een nieuwe account maar om enkel via de officiële clubaccount te werken. Reden is dat
deze accounts al veel leden tellen en dat er hierdoor dus een groot bereik is.
74
Om toch een onderscheid te kunnen maken, kan er met de welgekende # gewerkt worden. Zo willen we
alle communicatie rond de supportersparticipatie linken aan #OHLMEMBERS. Na het klikken op deze
hashtag worden alle berichten met dit onderwerp getoond. Ook een bericht dat een supporter zou
maken met daarin #OHLMEMBER in verwerkt. Een voorbeeld van een dergelijke boodschap, zouden
volgende tweets kunnen zijn:

Tweet door OHL verstuurd:

Tweet door een supporter verstuurd:
75
Voor briefwisseling zal volgend sjabloon als basis worden gebruikt:
1
Beste ....,
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore
et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut
aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum
dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui
officia deserunt mollit anim id est laborum.
Sportieve groeten,
Het bestuur van Oud-Heverlee Leuven
76
Voor de communicatie via mail wordt volgend sjabloon gebruikt:
Email not displaying correctly? Click here for the web version.
Beste ....,
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et
dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea
commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat
nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim
id est laborum.
Sportieve groeten,
Het bestuur van Oud-Heverlee Leuven
UPDATE MIJN GEGEVENS
Bedankt om deze mail te lezen. Schrijf me uit.
77
Om het overzicht gemakkelijk te kunnen bewaren, gieten we het communicatieplan in een
chronologisch gerangschikt schema.
Opstartfase
02/2013
03/2013
04/2013
05/2013
05/2013
05/2013
05/2013
06/2013
06/2013
06/2013
07/2013
08/2013
09/2013
10/2013
10/2013
11/2013
11/2013
12/2013
Introductiefase
03/2014
03/2014
03/2014
03/2014
03/2014
04/2014
04/2014
Uitrolfase
05/2014
05/2014
05/2014
06/2014
06/2014
06/2014
06/2014
07/2014
78
Interne communicatie
Interne communicatie
Interne communicatie
Ontwerpen logo
Interne communicatie
Interne communicatie
Afname enquêtes
Afname enquêtes
Contact met EU Sport Link
Interne communicatie
Interne communicatie
Interne communicatie
Publicatie gids EU Sport Link
Ontwerpen sjablonen
Interne communicatie
Bedenken communicatie
Interne communicatie
Interne communicatie
Toelichting
Overleg
Overleg
/
Overleg
Enquêtes
Mondeling
Mondeling
Gids
Overleg
Overleg
Overleg
Gids
Mailing/Briefpapier
Concrete voorstelling
Social Media
Overleg
Afronding & Finaliseren
Voorbereiding introductiefase
Uitsturen “teasers”
Persbericht opstellen & uitsturen
Start introductiefase
Uitsturen communicatie
Stand van zaken communiceren
Interne communicatie
/
Social Media
/
Persmoment
Alle kanalen
Alle kanalan
Intern overleg
Uitsturen “teasers”
Communicatie met pul-strategie
Uitsturen exclusief voorverkoop abonnees
Stand van zaken
Openzetten verkoop voor iedereen
Social media-actie op poten zetten
Stand van zaken
Interne communicatie
Social Media
Alle kanalen
Alle kanalen
Social Media & Website
Alle kanalen
Social Media & Website
Social Media & Website
Evaluatiemoment
Een niet onbelangrijk element bij het uitbreiden van een cvba zijn de coöperatieve voordelen. Deze
voordelen kunnen opgesplitst worden in een globaal voordeel en een persoonlijk voordeel.
Het verhogen van de continuïteit via een coöperatief model kan gezien worden als een globaal voordeel.
Niet enkel participanten maar ook de overige supporters halen hier een voordeel uit. Het is daarom
eerder een voordeel op lange termijn.
Een persoonlijk voordeel is eerder persoonlijk en op korte termijn. Om het intekenen op een aandeel
aantrekkelijker te maken, voorzien we in een aantal persoonlijke coöperatieve voordelen:

Speciale kortingen; Supporters kunnen financiële kortingen genieten bij:
o clubsponsors
o fanshop
o zaalverhuur

Exclusieve bijeenkomsten; We zullen bijeenkomsten organiseren waarop enkel de
participerende leden zich kunnen inschrijven. Daarnaast kunnen zij zich voor bepaalde
evenementen inschrijven, waar de ’gewone‘ supporter geen recht op heeft.

Coöperatieve wedstrijd; Een op voorhand afgesproken voetbalwedstrijd of datum zal mee in
het teken staan van de participerende supporters. Zo kunnen zij voor deze wedstrijd een aantal
personen uitnodigen.

Overige voordelen; Bijkomende en gevarieerde voordelen worden ook aangeboden.
Voorbeelden zijn voorrang krijgen tijdens de abonneeverkoop of de mogelijkheid hebben om
eenmalig tijdens het seizoen een tafel te reserveren in de seatsruimte.
De betaalde tewerkstelling is extreem verschillend binnen een voetbalclub. Zeer hoge vergoedingen
voor spelers en (in mindere mate) sportieve staf, normale bezoldigingen voor bedienden in de
administratie en onderhoudspersoneel.
Daarnaast zijn de vrijwilligers binnen OHL talrijk. Hierbij gaat het om stewards die op matchdagen mee
instaan voor de veiligheid , of vrijwilligers die de controle verzorgen aan de ingang, mensen die mee de
catering verzorgen……
De meeste vrijwilligers doen dit kosteloos, of krijgen de maximaal toegestane onkostenvergoeding van
€ 32,71 per dag en € 1.308,38 per jaar (voor inkomsten 2012, aanslagjaar 2013). In se is deze
vrijwilligersvergoeding enkel bedoeld voor de vzw, maar in de vrijwilligersvergoeding circulaire is er ook
een opening gemaakt naar de Vennootschap met sociaal oogmerk toe, meer bepaald wanneer deze
onderworpen is aan de rechtspersonenbelasting.
79
De financieringsbehoefte en de kapitaalbehoefte van een voetbalclub zijn zeer specifiek. Bij OHL werd in
functie van een project om te kunnen stijgen naar eerste klasse een kapitaalverhoging van € 500.000
doorgevoerd. Deze operatie werd een jaar later herhaald om het behoud in eerste klasse te kunnen
realiseren. Door te mikken op winst werd intussen over meerdere jaren gespreid een eigen vermogen
opgebouwd. Vreemd vermogen is er via achtergestelde leningen van de stad Leuven. Voor een
voetbalclub is het quasi uitgesloten om zonder persoonlijke waarborgen te lenen bij een private
bankinstelling.
Er wordt geen vergoeding op kapitaal voorzien, wel eventuele andere voordelen die voetbal gerelateerd
zijn. Doelstelling is een positieve cash flow en een rendabiliteit van 5%. Ook hier is het voetbal een vrij
specifieke sector. Transfervergoedingen kunnen zorgen voor een boost van ontvangsten, slechte
sportieve resultaten hebben een zeer negatief effect op de financiële kengetallen.
80
“Coöperaties” werden door ICA (International Co-operative Alliance) in 1995 als volgt gedefinïeerd:
“...”jointly owned and democratically controlled organizations, designed to meet the socio-economic
needs of their members”
Een coöperatieve vennootschap is een vereniging van natuurlijke en/of rechtspersonen die tot doel
heeft de gemeenschappelijke behoeften van de leden te bevredigen. Binnen OHL zijn die
gemeenschappelijke behoeften die zowel de club, de stad Leuven, de bestuurders, de sponsors en de
supporters delen de volgende:
 Ambitie om op middellange termijn uit te groeien tot een club die behoort tot de top 15 van
België;
 Uitstekende jeugdopleiding met zowel een sociaal (aantal) als sportief (doorstroming eerste
elftal) oogmerk;
 Gezonde juridische en financiële structuur, die de continuïteit van de club garandeert;
 Bijzondere aandacht voor de sociale dimensie van het voetbal en voor het doel om voetbal te
kaderen als een maatschappelijk project.
Een coöperatie voert een (economische) activiteit uit. In tegenstelling tot een kapitaalsvennootschap
wordt die niet gebruikt voor persoonlijke verrijking, wel om doelstellingen op sociaal, maatschappelijke
en/of ecologisch vlak te realiseren, zoals hierboven beschreven. En dat is nu net ook de essentie
waarom OHL voor een coöperatie opteert. De cv is immers samengesteld uit een veranderlijk aantal
vennoten met veranderlijke inbrengen (art.350 W. Venn). Dit is meteen het belangrijkste kenmerk van
de cv, de vennoten kunnen namelijk vrij gemakkelijk toe- en uittreden. Het hoofddoel van de cv is, zoals
de naam het zegt, samenwerking. Vaak kennen de vennoten elkaar en werken ze samen voor hetzelfde
doel, ten voordele van alle vennoten. Het kapitaal speelt in principe een minder belangrijke rol omdat
de vennootschap moet groeien door samenwerking van alle vennoten.
Stakeholders met verschillende profielen en gradaties van betrokkenheid kunnen via een differentiëring
van aandelencategorieën participeren.
84
De cv is meer dan een juridische vennootschapsvorm. Het is ook een manier om anders te ondernemen.
Heel belangrijk om te weten in deze is dat er geen dominerende aandeelhouders kunnen zijn omdat de
statuten regels bevatten die de mogelijk overheersende rol van een aandeelhouder in de beslissingen
van de algemene vergadering beperken. Dat verhoogt de betrokkenheid van aandeelhouders bij hun
vennootschap en sluit nauw aan bij de democratische besluitvorming waar we naar op zoek zijn.
Mensen willen vandaag de dag immers niet alleen meer inspraak in de dienstverlening, maar zijn ook
meer bereid om, net als lokale overheden en organisaties, vanuit een maatschappelijke bekommernis
te investeren in dergelijke projecten.
Het eventuele nadeel van de democratische besluitvorming is dan weer dat je aandeelhouders teveel
inspraak opeisen in het operationeel management omdat ze tegelijk ook klant zijn. Dit kan eventueel
een probleem zijn, maar kan opgelost worden door onder andere het creatief stemrecht en duidelijke
bevoegdheidsafspraken met het management.
Een ander belangrijk kenmerk is het ontbreken van een speculatief oogmerk. De vennoot heeft niet de
bedoeling zo snel mogelijk zo veel mogelijk winst uit zijn inbreng te halen. Elke vennoot ontvangt
jaarlijks slechts een matige vergoeding voor zijn inbreng, eventueel verhoogd met restorno’s.
Een eigen structuur die zorgt voor kapitaalsinbreng van supporters op moeilijke momenten vermijdt dat
men in handen komt/de speelbal wordt van één individu of groep die alle touwtjes in handen krijgt.
Supportersparticipatie heeft een wervend karakter en creëert inzichten in de werking en structuur van
een onderneming bij heel wat mensen die daar dagdagelijks niet mee bezig zijn.
Via een voetbalcoöperatie kan je gemakkelijk met andere coöperaties samenwerken. Hetzij via het
leveren van een inhoudelijke bijdrage op studiedagen, enz. of door zelf een ledenvoordeel aan leden van
andere coöperaties tegen bepaalde interessante voorwaarden aan te bieden.
85
Belangrijk hier is dat het een cvba met sociaal oogmerk betreft. Het is daarom zeer opportuun eerst de
algemene kenmerken van deze vennootschapsvorm te overlopen.
De Vennootschap met Sociaal Oogmerk werd bij Wet van 13 april 1995 ingevoerd in de toenmalige
artikelen 164bis-164quater Venn.W. (heden artikel 661 e.v. W.Venn.) De ratio legis van de invoering
van deze artikelen was voornamelijk om de rechtspersonen met werkterrein in de sociale economie een
meer geschikte vorm dan die van de vzw aan te bieden. Men zocht met andere woorden naar een
nieuwe rechtsvorm die zich ergens situeert tussen enerzijds die van de vzw en anderzijds een
handelsvorm, waarbij men een commerciële productieactiviteit zou kunnen combineren met de
afwezigheid van een winstoogmerk bij de leden.
De wetgever wilde zo een duidelijk alternatief aanreiken voor vzw’s met economische activiteiten,
aangezien de vso, in tegenstelling tot de vzw, de onbeperkte mogelijkheid heeft om handelsactiviteiten
uit te bouwen.
De statuten moeten nauwkeurig omschrijven wat het sociale oogmerk is dat de vso overeenkomstig
haar doel verricht. (Artikel 661 (2°)) Men dient dus een onderscheid te maken tussen enerzijds de
concrete activiteiten die de VSO zal uitbouwen en anderzijds haar sociaal oogmerk, of de achterliggende
bedoeling.
Wat precies onder sociaal oogmerk wordt verstaan, kan vrij worden ingevuld. Het gaat om een hoger,
altruïstisch doel, een sociale doelstelling die de vennoten willen realiseren en die de determinerende
beweegreden is voor de oprichting van een vennootschap met sociaal oogmerk. De wetgever heeft er
zich bijgevolg toe beperkt om het sociaal oogmerk negatief te omschrijven, men wilde de oprichters
immers voldoende vrijheid geven en op voorhand geen activiteiten uitsluiten. Hieronder wordt ook
duidelijk opgesomd dat het in casu voor OHL om meerdere ‘sociale doelen of oogmerken ‘ gaat.
Hoewel ze in theorie voor elke vennootschap met rechtspersoonlijkheid opgesomd in artikel 2
§2W.Venn. voorhanden is, heeft de wetgever vooral de cvba aangemoedigd een sociaal oogmerk aan te
nemen, aangezien deze laatste een verlaagde eis inzake het minimumkapitaal geniet.
De drempel voor het vast kapitaal werd immers beperkt tot 6.200 EUR en voor de volstortingsdrempel
volstaat 2.500 EUR. Na twee jaar moet het volledig volgestort zijn. (artikel 665 W.Venn.)
In de praktijk is inderdaad gebleken dat de coöperatieve vennootschap het best aansluit bij het sociaal
oogmerk en de cvba-vso is met meer dan 70% van het aantal vso’s de meest courante
toepassingsvariant. (S. mertens en A. dujArdin, “Vennootschappen in de sociale economie: een statistisch
profiel”, E-Note 6/2008, Steunpunt Coöperatief Ondernemen/Chaire CERA in W. VAn oPstAL,
C.gijseLinckx & P. deVeLtere (eds) (2008), ‘Coöperatief ondernemen in België: theorie en praktijk’,p. 4,
306 op 457.)
Niet zozeer de verlaagde drempels, maar de typische flexibiliteit van de coöperatieve kapitaalopbouw
met een vast gedeelte en een variabel gedeelte en, in het algemeen en het coöperatief gedachtegoed in
het bijzonder zullen hier een bevorderende rol spelen. Daarenboven kunnen stakeholders met
verschillende profielen en gradaties van betrokkenheid via een differentiëring van aandelencategorieën
participeren. Hieronder diepen we enkele specifieke kenmerken uit:
86
Beperkt winstoogmerk
De vso zelf bestaat in twee varianten: de statuten moeten immers een keuze maken en bepalen of “de
vennoten geen of een beperkt vermogensvoordeel nastreven” (artikel 661, 1° W.Venn.).
Het voor uitkering vatbare dividend mag in het laatste geval niet hoger zijn dan de rentevoet vastgesteld
voor de door de Nationale Raad voor de Coöperatie erkende coöperatieve vennootschappen, berekend
op het werkelijk gestort bedrag van de aandelen (artikel 661, 5° W.Venn.).
Deze rentevoet bedraagt al geruime tijd 6%.
De keuze tussen beiden staat vrij en heeft vooral een fiscale impact: de vso die voor de optie van
dividenduitkering gaat, wordt in elk geval getaxeerd in de vennootschapsbelasting (zie verder).
Zelfs voor de vso die uit de omvorming van een vzw tot stand komt, is het mogelijk om voor
dividenduitkering te opteren, met dien verstande dat dividenduitkering enkel mogelijk is voor aandelen
gevormd door nieuw ingebracht kapitaal en mits de uitkering het nettoactief van de vzw en de
wettelijke reserve onaangetast laat.
Stemkrachtbeperking
De democratische besluitvorming en participatie van werknemers is in sociale economie
ondernemingen cruciaal. Daarom is de stemkrachtbeperking een zeer opvallend kenmerk van de vso.
Niemand mag immers aan de stemming in de algemene vergadering deelnemen met meer dan tien
procent van het aantal stemmen verbonden aan de ter vergadering vertegenwoordigde aandelen.
Indien een of meer vennoten de hoedanigheid hebben van personeelslid wordt deze maximale
stemkracht verlaagd tot 5 procent.
Hoewel bepaalde rechtsleer oorspronkelijk suggereerde dat de beperking wordt toegepast op het
persoonlijk totaal van de aandelen van elke vertegenwoordigde vennoot, lijkt dit niet zinnig nu
dergelijke beperking de relatieve stemkrachtverhoudingen ongewijzigd zou laten. Men neemt aan dat
de beperking wordt toegepast op een berekening van het maximum van tien procent of van vijf percent,
in verhouding tot alle op de vergadering vertegenwoordigde aandelen (en dus niet van het persoonlijk
totaal van de aandelen van elk vertegenwoordigde vennoot). De statuten kunnen echter in een
strengere beperking voorzien, namelijk de beperking één aandeelhouder één stem.
Oprichters die een aanzienlijke investering doen in een vso zouden afgeschrikt kunnen worden door de
verwatering van hun zeggenschap die uit deze stemkrachtbeperking op het eerste gezicht schijnt te
volgen. Toch moet dit niet overroepen worden. De creatie van verschillende categorieën van aandelen
met verschillende stemgewichten, de maximalisering van het aantal aandelen of het optrekken van de
stemdrempels behoren tot de technieken die de effecten van de stemkrachtbeperking kunnen inperken.
Werknemersparticipatie
Het kenmerk van de vso dat wellicht het meest in het oog springt, is de verplichte
werknemersparticipatie. De statuten van een vso stellen de regels vast op grond waarvan aan ieder
personeelslid de mogelijkheid wordt geboden om uiterlijk één jaar na zijn indienstneming door de
vennootschap, de hoedanigheid van vennoot te verkrijgen op voorwaarde dat het gaat om volledig
handelingsbekwame personeelsleden (Artikel 661, 7° W.Venn). De vso wordt zo de enige
vennootschapsvorm waarin werknemersparticipatie als een wettelijk recht wordt gedefinieerd.
87
Wanneer deze personeelsleden niet langer door een arbeidsovereenkomst met de vennootschap
verbonden zijn, moeten zij binnen het jaar volgend op het einde van die overeenkomst, de mogelijkheid
krijgen desgewenst afstand te doen van hun hoedanigheid van vennoot (artikel 661, 8° W.Venn.).
De schijnbaar grote vrijheid in de bepaling van de statutaire regels voor en de vaagheid rond de
mogelijkheid tot toetreding van personeel als vennoot hebben in de praktijk al geleid tot een zeer
liberale vertaling van artikel 661,7° W.Venn. in statutaire clausules. Zo zijn er meerdere cvba-vso’s die
voor de werknemersparticipatie in een specifieke categorie van aandelen voorzien met een beperkte
zeggenschap of die een statutaire beperking van één aandeel per werknemer bepalen.
Hoe de toe- en uittreding van het personeel in termen van kapitaalverrichtingen dient te worden
verwezenlijkt, is nergens in de specifieke vso-bepalingen neergeschreven.
Aandacht voor de gemeenschap en sociale doelen
OHL heeft tot op vandaag altijd al bijzondere aandacht getoond voor de sociale dimensie van het
voetbal en voor het doel om voetbal te kaderen als een maatschappelijk project en wil dit in de
toekomst nog méér gaan accentueren. Hieronder worden enkele voorbeelden opgesomd:
G-Voetbal. OHL wil personen met een functiebeperking, van welke aard dan ook, de kans geven om aan
sport en voetbal te doen. Tijdens trainingen wordt er niet alleen gewerkt aan basisvaardigheden, maar
wordt er ook aandacht gevestigd op teamwork en het opbouwen van een goede sfeer binnen de ploeg.
Een volgende stap van de scoiale cel van OHL bestaat erin om binnen afzienbare tijd een gvoetbaltornooi te organiseren.
Verder nodigt OHL in samenwerking met diverse instellingen personen met een functiebeperking uit
voor een aantal wedstrijden van het eerste elftal en er is tevens in een blindentribune voorzien voor
blinden en hun begeleider.
OHL tracht ook kansarmen aan te spreken en extra kansen te bieden. Zo startte in februari 2013 het OHL
Streetsoccer Team in samenwerking met de stad Leuven, CAW Regio Leuven en OCMW Leuven. Een
sterk team van 20 dak-& thuislozen startte in maart aan de eerste trainingen en dit onder leiding van de
OHL-trainers.
Jaarlijks genieten ook 180 kansarmen van Poverello van een heerlijk kerstdiner in de seats van OHL en
brengen spelers van het eerste elftal op regelmatige basis een bezoek aan de Leuvense buurthuizen.
Verder steken het eerste elftal en de technische staf van OHL niet alleen jonge patiëntjes van het UZ
Leuven regelmatig een hart onder de riem, of steunt OHL de acties van het Rode Kruis en meer bepaald
“bloed geven doet leven”, maar OHL en de Mucovereniging sloegen ook de handen in elkaar om zoveel
mogelijk mensen aan te moedigen om mee te bewegen en te sporten voor muco.
OHL heeft ook altijd aandacht en is één en al oor voor opmerkingen, vragen of eventuele klachten van
buren. Dit is echter niet alles. OHL nodigt in samenwerking met enkele OCMW rust- en
verzorgingstehuizen een aantal bejaarden uit voor een reeks thuiswedstrijden, geeft ook trainingen in
de Leuvense gevangenissen, en spreekt met de gezinsdagen alle Leuvense gezinnen aan.
88
We geloven sterk dat deze blauwdruk uitrolbaar is naar andere sportclubs zoals een volleybal- of
basketbalploeg. We denken ook dat individuele sporters, zoals tennissers of hardlopers, ook via een
coöperatief model kapitaal kunnen aanwerven als ze dit via een sportclub doen. Inspraak speelt daar
een veel minder groot belang dan bij teamsporten. Enkele aandachtspunten hebben we hieronder
geformuleerd:




Kapitaal aantrekken en supporters inspraak geven via een CVBA met sociaal oogmerk.
Beter overleg, verstandhouding en empathie voor zowel supporters als bestuurders
Geen alleenheerser waardoor de continuïteit verhoogd
Verhogen betrokkenheid



Evenwicht zoeken tussen supporters en investeerders. Supporters focussen op AV,
investeerders op RVB.
Performant management bemoeilijkt door teveel micromanagement/bemoeizucht.
Sportieve inspraak trachten te beperken


Sterke groep founders/verankeraars nodig die het proces stuurt.
Dividenden uitkeren lijkt ons geen goed idee.



Duidelijke beleids- en managementstructuur zijn nodig – afspraken maken.
Goede marketingmix is onontbeerlijk.
Geen coöperatie oprichten als je voor 1 specifiek doel kapitaal wenst in te zamelen. Een
voorbeeld kan zijn om infrastructuuraanpassingen door te voeren. Hiervoor is crowdfunding een
betere oplossing. (onder FAQ meer info hierover)
Informeer supporters voldoende over de risico’s bij het aankopen van aandelen.

93
1. Hoe richt je concreet een coöperatie op?
Hiervoor verwijzen we graag naar een schema uit de Startergids van Coopconsult.15
15
Bron: (Coopconsult)
94
2. Kan een minderjarige een aandeel kopen?
Iedereen kan aandeelhouder worden, ongeacht de leeftijd. Dus ook minderjarigen, hoewel je
hierbij goed in het oog dient te houden dat minderjarigen juridisch handelingsonbekwaam zijn:
voor de aankoop en de verkoop van aandelen, dienen zij vertegenwoordigd te worden door hun
wettelijke vertegenwoordigers, in principe ouders of voogd. Rechtspraak aanvaardt dat zij in
principe wel hun stemrecht kunnen uitoefenen.
3. Kan een aandeel worden overgedragen?
Behoudens andersluidende statutaire bepalingen zijn aandelen in de cvba vrij overdraagbaar. De
statuten kunnen de overdracht aan derden verbieden of beperken tot bepaalde categorieën,
mits toestemming van het orgaan dat bevoegd is om over de toetreding te beslissen.
4. Wat is crowdfunding?
Crowdfunding is een manier om geld bijeen te krijgen voor het realiseren van een bepaald
project. Het idee erachter is dat veel particulieren een klein bedrag investeren en dat deze
kleine investeringen bij elkaar het project volledig financieren. Het principe van crowdfunding is
dus simpel: vele kleintjes maken één groot.
Minster van Financiën Koen Geens pleit er bovendien voor om de inzet per investeerder op te
trekken naar maximum € 300,00 en dat een organisatie maximaal € 300.000 kan ophalen.16 Zie
ook bijlage 9, een artikel uit Het Laatste Nieuws.
5. Is er een goedkeuring nodig door de FSMA – cf. De wet van 16 juni 2006?
Krachtens de wet van 16 juni 2006 op de openbare aanbieding van beleggingsinstrumenten en
de toelating van beleggingsinstrumenten tot de verhandeling op een gereglementeerde markt
(hierna, "de wet van 16 juni 2006"), moet bij elke openbare aanbieding van
beleggingsinstrumenten op het Belgische grondgebied een prospectus voorafgaandelijk worden
gepubliceerd. De prospectus moet vooraf door de FSMA worden goedgekeurd, en aan de
vereisten van de wet van 16 juni 2006 en van Europese verordening 809/2004 voldoen.
Beleggingsinstrumenten omvatten o.a. de effecten; aandelen in een vennootschap zijn effecten.
Een openbare aanbieding is "een in om het even welke vorm en met het even welk middel tot
personen gerichte mededeling waarin voldoende informatie over de voorwaarden van de
aanbieding en de aangeboden beleggingsinstrumenten wordt verstrekt om een belegger in staat
te stellen tot aankoop van of inschrijving op deze beleggingsinstrumenten te besluiten, en die
wordt verricht door de persoon die in staat is om de beleggingsinstrumenten uit te geven of
over te dragen, dan wel door een persoon die handelt voor rekening van laatstgenoemde
persoon" (zie art. 3, § 1).
De definitie is dus zeer breed. Het wordt algemeen aangenomen dat het elke vorm van
commercialisatie of publiciteit omvat, ongeacht het communicatiemiddel dat concreet wordt
gebruikt (e-mail, brief, telefonische gesprekken ...).
16
Bron: (Koen Geens wil startende bedrijven financieren met crowdfunding, 2014)
95
De wet viseert enkel de aanbiedingen op het Belgisch grondgebied: m.a.w. de aanbiedingen aan
personen die zich op het Belgisch grondgebied bevinden.
1/ De wet voorziet in een aantal uitzonderingsgevallen, waar een aanbieding zal geacht worden
geen openbaar karakter te hebben (zie art. 3, § 2):
1°aanbiedingen die uitsluitend gericht zijn aan gekwalificeerde beleggers (= professionele
beleggers);
2°aanbiedingen gericht aan minder dan 150 personen;
3°aanbiedingen die een totale tegenwaarde van ten minste € 100.000 per belegger vereisen;
4°aanbiedingen van beleggingsinstrumenten met een nominale waarde per eenheid van ten
minste € 100.000;
5°aanbiedingen met een totale tegenwaarde van minder dan € 100.000.
2/ Een uitzondering wordt ook voorzien voor de openbare aanbiedingen van
beleggingsinstrumenten uitgegeven door VZW's met het oog op het verwerven van de middelen
die nodig zijn om hun niet-lucratieve doeleinden te verwezenlijken (art. 16, § 1, 8°) en de
aanbieding van aandelen in erkende coöperatieve vennootschappen, voorzover de verwerving
of het bezit van deze aandelen als voorwaarde geldt om aanspraak te kunnen maken op de
dienstverlening van de coöperatieve vennootschap, en de totale tegenwaarde van de
aanbieding minder dan € 5.000.000 bedraagt (art. 18, § 1, a)). Dergelijke aanbiedingen
ontsnappen dus aan de prospectusplicht, zelfs als zij op grond van artikel 3 dienen te worden
beschouwd als een openbaar aanbod. Wel is het zo dat, op grond van de machtiging die is
opgenomen in artikel 57/1 van de wet, de Koning de regels over reclame geheel of gedeeltelijk
van toepassing kan verklaren op dit soort aanbiedingen.
96
98
Alexander, G. (2012). Onderzoek naar visiehantering en de Belgische eerste klasse. Leuven.
Beeck, H. O. (2013, 05 24). Voetbalmakelaar Saif Rubie is nieuwe investeerder Royal Antwerp FC. Opgeroepen op 08 2013, van
HLN.be: http://www.hln.be/hln/nl/949/Belgisch-Voetbal/article/detail/1639391/2013/05/24/Voetbalmakelaar-SaifRubie-is-nieuwe-investeerder-Royal-Antwerp-FC.dhtml
Bossaert, J. (2014, 01). Onverantwoord. Het Laatste Nieuws.
Brussel, F. (2010, 01 12). Supporters moeten FC Brussels redden. Opgeroepen op 08 2013, van Brusselnieuws.be:
http://www.brusselnieuws.be/nl/nieuws/supporters-moeten-fc-brussels-redden
Charles, D. (2013, 09 11). KBVB bezorgd over investeerders tweedeklassers. Opgeroepen op 09 2013, van Voetbalbelgië.be:
http://www.voetbalbelgie.be/nl/article.php?id=68988
Chris, T. (203, 01 16). Hand in hand voor Yellow Blue. Sport/Voetbal Magazine, pp. 92-96.
Colin, F. (2012, 11 12). Fans moeten meer inspraak krijgen. Opgeroepen op 09 2013, van Nieuwsblad.be:
http://www.nieuwsblad.be/sportwereld/cnt/dmf20121210_00398198
Coopconsult. (sd). Startergids.
De
Zaak
Ye.
(2008).
Opgeroepen
op
09
http://www.nieuwsblad.be/kanaal/index.aspx?kanaalid=994
2013,
van
Het
Nieuwsblad.be:
Essevee-baas wil KV Oostende verhuizen naar Antwerpen . (2013, 05 24). Opgeroepen op 08 2013, van GVA.be:
http://www.gva.be/sport/voetbal/voetbal-binnenland/aid1391453/decuyper-wil-oostende-verhuizen-naarantwerpen.aspx
FC
Brussels krijgt steun uit Dubai. (2013, 02 07). Opgeroepen op
http://www.brusselnieuws.be/nl/nieuws/fc-brussels-krijgt-steun-uit-dubai
08
2013,
van
Brusselnieuws.be:
FDG. (2013). Fans Zulte Waregem gaan clubaandelen kopen. Het Laatste Nieuws.
Feyenoord-supporters in opstand: Vier arrestaties. (2011, 09 18). Opgeroepen op 08 2013, van
http://www.gva.be/sport/voetbal/voetbal-buitenland/aid1078488/feyenoord-supporters-in-opstand-vierarrestaties.aspx
GVA.be:
Graeve, S. D. (2013, 05 28). Interview: Supporters gaan 20% aandelen Zulte Waregem overnemen. Opgeroepen op 06 2013, van
Voetbalkrant.com:
http://www.voetbalkrant.com/nl/nieuws/lees/2013-05-28/supporters-gaan-20-aandelen-zultewaregem-overnemen
Hauspie, J. C. (2013, 08 07). Global Football Solutions koopt KSV Roeselare. Opgeroepen op 08 2013, van Sportmagazine.be:
http://sportmagazine.knack.be/sport/nieuws/voetbal-nationaal/global-football-solutions-koopt-ksv-roeselare/article4000368428192.htm
JB. (2013, 06 10). Grootaers: 'Op termijn moeten de fans aandeelhouder worden'. Opgeroepen op November 2013, van 2013
Roularta Media Group: http://sportmagazine.knack.be/sport/nieuws/voetbal-nationaal/grootaers-op-termijnmoeten-de-fans-aandeelhouder-worden/article-4000346522899.htm
JR. (2013, 05 24). GVA.be. Opgeroepen op 06 12, 2013, van 1994-2013 Concentra Media Groep N.V.:
http://www.gva.be/sport/voetbal/voetbal-binnenland/aid1391453/decuyper-wil-oostende-verhuizen-naarantwerpen.aspx
K. J. Alsem, E. J. (1998). Strategische marketingplanning: theorie, technieken en toepassingen. Nederland: Educatieve Partners
Nederland.
99
Koen Geens wil startende bedrijven financieren met crowdfunding. (2014, 02 10). Opgeroepen op 02 20, 2014, van Trends.be:
http://trends.knack.be/economie/nieuws/beleid/koen-geens-wil-startende-bedrijven-financieren-metcrowdfunding/article-4000523808547.htm
Kristof, D. R. (2013, 02 20). Het enthousiasme was niet schatten. Sport/Voetbal Magazine, pp. 82-87.
Ladyman, I. (2010, 12 02). The story behind the Manchester United protests: Good old days that unite army of fans. Opgeroepen
op 08 2013, van Dailymail.co.uk: http://www.dailymail.co.uk/sport/football/article-1250062/The-story-ManchesterUnited-protests-Good-old-days-unite-army-fans.html
Luysterborg, P. (2013, 02 04). Europol legt circuit van 380 verkochte matchen bloot. Opgeroepen op 09 2013, van HLN.be:
http://www.hln.be/hln/nl/950/Buitenlands-Voetbal/article/detail/1573508/2013/02/04/Europol-legt-circuit-van-380verkochte-matchen-bloot.dhtml
Mechelen, K. (2013). KV Mechelen Clubgids. 78-79.
Minnebo,
O. (2013, 04 22). demorgen.be. Opgeroepen op 06 07, 2013, van De Persgroep Digital:
http://www.demorgen.be/dm/nl/998/Voetbal/article/detail/1619407/2013/04/22/Degradant-Beerschot-grijpt-zichvast-aan-laatste-strohalm.dhtml
REUNES, M. (2013, 06 03). Exclusieve enquête: onthutsende cijfers over tweede klasse. Opgeroepen op 08 2013, van Het
Nieuwsblad.be: http://www.nieuwsblad.be/sportwereld/cnt/dmf20130603_00609097
Ronsse, A. (2013, 06 11). Standardfans willen Duchâtelet snel weg. Het Laatste Nieuws, p. 28.
Supporters moeten FC Brussels redden. (2010, 01 12). Opgeroepen op 11
https://www.brusselnieuws.be/nl/nieuws/supporters-moeten-fc-brussels-redden
2013,
van
Brusselnieuws.be:
Supporters Trust: 'laat de fans aandelen kopen'. (2013). Opgeroepen op 10 2013, van KV Oostende NV Website:
http://www.kvo.be/index.php/web/nieuws/69-algemeen-nieuws/345-werkgroep-supporters-trust-werd-in-hetleven-geroepen
Sys, J. (2013, 09 25). De Verlosser is neergedaald. Sport/Voetbalmagazine, p. 3.
Tanghe, N. (2012, 11 06). Zonnekoningen zonder voetbalverstand. Opgeroepen op 08 2013, van De Standaard.be:
http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=DMF20121105_00358845
Uytvange, K. V. (2011, 11 12). 'Tweede klasse is een kerkhof'. Opgeroepen op 08 2013, van De Standaard.be:
http://www.standaard.be/cnt/b93i7avn
Verschueren, S. (2014, 02). Steeks eens 300 euro in een start-up. Het Laatste Nieuws.
VisieMissie. (2012). Opgeroepen op 2013, van ohl.be: http://ohl.be/heren/club/visiemissie
Vleminckx, N. (2013, 05 23). nieuwsblad.be. Opgeroepen op 06 28, 2013, van nieuwsblad.be:
http://www.nieuwsblad.be/sportwereld/cnt/DMF20130522_00593689?_section=63553133&utm_source=nieuwsbla
d&utm_medium=newsletter&utm_campaign=sport
100
Bijlage 1:
Het enthousiasme was niet te schatten
Pag. 104
Bijlage 2:
Fans moeten meer inspraak krijgen
Pag. 110
Bijlage 3:
Ook deze eersteklassers kunnen speelbal van geldschieter worden
Pag. 113
Bijlage 4:
Zonnekoningen zonder voetbalverstand
Pag. 115
Bijlage 5:
Essevee-baas wil KV Oostende verhuizen naar Antwerpen
Pag. 118
Bijlage 6:
Artikels over supportersparticipatie
Pag. 119
Bijlage 7:
Hand in hand voor Yellow Blue
Pag. 123
Bijlage 8:
Onverantwoord
Pag. 128
Bijlage 9:
Steek eens 300 euro in een start-up
Pag. 129
Bijlage 10:
Standardfans willen Duchâtelet snel weg
Pag. 130
103
Bijlage 1: Het enthousiasme was niet te schatten – Sport/Voetbal Magazine (Kristof, 2013)
104
105
106
107
108
109
Bijlage 2: Fans moeten meer inspraak krijgen – Het Nieuwsblad (Colin, 2012)
Fans moeten meer inspraak krijgen
dinsdag 11 december 2012 Om 3u00
Door Francois COLIN
Ontevreden supporters houden het niet bij gefluit en boegeroep.
belga
De opstand der tribunes gaat onverminderd voort. Na Standard, Lierse, Club Brugge en
AA Gent was dit weekeinde Beerschot aan de beurt. Bij al deze clubs pikten de supporters
de teleurstellende resultaten niet langer.
Het heeft ongetwijfeld met de tijdgeest te maken. Alles draait om winnen. Winnen is heilig. Het
begint bij een minister van Sport die louter denkt in olympische medailles en extra geld geeft aan
sporten die over vier jaar een medaille kunnen winnen en snijdt in het budget van sporten en
sporters die niet in aanmerking komen voor het hoogste podium. The winner takes it all , voor
verliezers is geen plaats meer.
Geen wonder dat ook de supporters zo redeneren. Dat ze in opstand komen, is vrij nieuw, maar
geen echte verrassing. Zij kunnen via allerhande clubforums immers met elkaar communiceren –
vaak is het vooral opjutten – en zich organiseren.
110
Wetgeving in Duitsland
Supporters maken overal in Europa de clubleiding hun wensen kenbaar. In het Emirates Stadium
zingt een deel van de aanhang al weken ‘We want Arsenal back', waarmee zo vooral willen
duidelijk maken dat Arsène Wenger weg moet.
Bij Chelsea wordt al weken actie gevoerd tegen de komst van manager Rafa Benitez. Er zijn niet
alleen spandoeken met de boodschap ‘Rafa out', maar er is ook applaus in de 16de minuut voor
de ontslagen Roberto Di Matteo. Zestien was het rugnummer van de Italiaan toen hij bij The
Blues speelde.
‘Llorente, vete ya!', schreeuwde de achterban van Valencia vorige week. ‘Llorente buiten'.
Manolo Llorente is de voorzitter van Valencia. Hij begreep de spreekkoren echter anders en
stuurde trainer Mauricio Pellegrini weg.
In Duitsland hielden de fans zich de voorbije weken de eerste 12 minuten en 12 seconden van de
wedstrijd stil. ‘Ohne Stimme, keine Stimmung', luidde het motto van de actie. ‘Zonder lawaai,
geen ambiance'. Ze hopen op deze manier te voorkomen dat morgen nieuwe regels worden
doorgedrukt voor strengere veiligheidscontroles bij matchen in de Bundesliga.
Nergens wordt overigens beter naar de supporters geluisterd dan in Duitsland. Sinds 2001 bestaat
er wetgeving die er voor zorgt dat alle clubs (de bedrijfsverenigingen Wolfsburg en Bayer
Leverküsen zijn de uitzonderingen) gecontroleerd worden door de fans. Minstens vijftig procent
plus één van de aandelen is in handen van de achterban.
Elke voorzitter moet bij onze oosterburen verantwoording afleggen aan de fans en kan door de
leden weggestemd worden. De ‘sportverein' heeft er nog steeds zijn traditionele betekenis en
buitenlandse investeerders maken er geen kans.
Nieuwe rijken
Veel van het protest heeft te maken met de nieuwe rijken die hun opwachting hebben gemaakt in
het voetbal. Zodra de resultaten wegblijven, zijn ze niet meer welkom. Bij Manchester City eist
vooralsnog niemand het ontslag van sjeik Mansour, ook al heeft de machtige man uit Abu Dhabi
zich de voorbije jaren slechts één keer laten zien in het City of Manchester Stadium. Zolang hij
het geld toeschuift om de club te laten concurreren met grote rivaal United is er geen vuiltje aan
de lucht.
Roman Abramovich kreeg in het voorbije decennium ook zelden tegenwind op Stamford Bridge.
Tot Chelsea de jongste maanden begon te verliezen en vooral nadat hij het aandurfde om
publiekslieveling Robert Di Matteo de wacht aan te zeggen.
Iets gelijkaardigs zie je bij ons. Ron Jans bleef op Sclessin uit de wind. Het was eigenaar Roland
Duchâtelet en zijn rechterhand Jean-François de Sart die in de storm terechtkwamen. Bij
Beerschot werd Patrick Vanoppen ingehaald als de redder van het Kiel, maar zondag was de beer
los. Zijn eigen Ratten schoten hem af. Niemand kan betwijfelen dat Lierse failliet zou zijn
gegaan zonder de komst van Maged Samy, maar op het Lisp keren steeds meer supporters zich
tegen de Egyptenaar.
111
Vervreemding
Het toenemende protest in ons voetbal zou ook te maken kunnen hebben met de
statuutswijziging van veel clubs. De overstap van een vzw naar een nv zorgt voor meer
transparantie, maar creëert ook het gevoel dat de geliefde kleuren in de handen van één man zijn
terechtgekomen. De fan geraakt vervreemd van zijn club en de zaken worden er niet
gemakkelijker op als de eigenaar een buitenlander is en de plaatselijke mentaliteit niet begrijpt.
Maged Samy benadrukte onlangs nog dat Lierse van hem is, maar zal moeten begrijpen dat een
club geen bedrijf of appartementsblok is dat je ooit echt bezit. Een apart statuut voor
professionele sportclubs, waarbij de wetgever een rol toekent aan de basis, dringt zich op.
Clubs zullen moeten leren leven met meer inspraak van de supporters. Meer realistische
verwachtingspatronen, kanalen om het ongenoegen te ventileren en kanaliseren en een betere
communicatie kunnen daar bij helpen. Maar elke voetballiefhebber moet beseffen dat er ook in
de ideale wereld alle weken verliezers zullen zijn en ploegen degraderen.
112
Bijlage 3: Ook deze eersteklassers kunnen speelbal van geldschieter worden – Het Nieuwsblad
(Vleminckx, 2013)
Ook deze eersteklassers kunnen speelbal van geldschieter worden
23/05/2013 – Het Nieuwsblad Niels Vleminckx
De toekomst van Zulte Waregem en KV Kortrijk zijn onzeker omdat er slechts één man de touwtjes in handen heeft. Maar
ook Standard, Lierse, Bergen, Lokeren, Oostende en Club Brugge hebben zo’n structuur, dus ook zij kunnen de speelbal
worden van die ene geldschieter. Toch is dat risico bij de ene ploeg groter dan bij de andere.
Lierse: Maged Samy - Risico: 70%
De Egyptenaar Maged Samy heeft al sinds 2007 de touwtjes in handen op het Lisp. Vorig jaar kreeg de flamboyante
¬Samy de schuld die Lierse aan hem had dan nog eens omgezet in aandelen, waardoor hij helemaal de enige man werd
die beslissingen nam. Maar Maged Samy en de ¬Lierse-supporters, dat botert niet. De Lierse-baas ging al meerdere keren
in de clinch met de eigen fans. Samy kan ook altijd terugkeren naar zijn thuisbasis in Wadi Degla als hij het Belgische
voetbal beu is. De kans dat andere investeerders een serieuze som willen neertellen voor Lierse, lijkt evenwel niet zo groot.
Standard: Roland Duchâtelet- Risico: 60%
Twee jaar geleden was ¬Roland Duchâtelet nog voorzitter van Sint-Truiden. Maar de kooi van de Kanaries was te klein
geworden voor de zakenman, die vond dat hij niet ¬genoeg inspraak had in het beleid van het Belgische voetbal. In 2011
nam Duchâtelet daarom Standard over voor 41 miljoen euro. Sindsdien lanceerde hij heel wat ¬initiatieven – de 56-jarige
¬ex-politicus is een grote voorstander van een BeNeLiga en wou Standard al in de Franse competitie doen spelen – maar
vond daarvoor weinig weerklank.
Als Duchâtelet bot blijft vangen, zou het niemand verbazen als hij Standard snel weer zou verkopen en een nieuwe
uitdaging zou zoeken.
Lokeren: Roger Lambrecht - Risico: 55%
Lokeren ís Roger Lambrecht. De bandenmagnaat is al sinds 1994 voorzitter en grote geldschieter van de Waaslanders. Hij
houdt van zijn club, maar anderzijds heeft Lambrecht altijd al ambitieuze plannen gehad. In juni 2000 fuseerde Sporting
Lokeren al met zijn satellietploeg Sint-Niklase Sportkring Excelsior. In 2002 stond hij dicht bij een overname van Germinal
Beerschot.
Lambrecht is dus niet vies van fusieplannen. Hoe dan ook is hij gezien zijn leeftijd (81) al naarstig op zoek naar een
opvolger. Zijn zonen worden genoemd, twee jaar geleden praatte Lambrecht al met buitenlandse investeerders. De kans
dat Lokeren in nieuwe handen komt, is dus reëel.
Oostende: Yves Lejaeghere - Risico: 40%
Neo-eersteklasser KV Oos¬tende heeft een mecenas in de persoon van Yves Lejaeghere, die naar schatting 95 procent van
de aandelen van de kustploeg in zijn bezit heeft. Lejaeghere heeft dan ook het laatste woord in alle beslissingen, ook op
sportief vlak.
Hij verkocht vorig jaar de Open Bedrijvendag, waarvan hij de bedenker was, voor veel geld. Daarna ging hij voor zes
maanden op vakantie naar ¬Tenerife. Hoewel hij ondertussen wel voorzitter van Oostende bleef, lijkt het niet onmogelijk
dat Lejaeghere zich in de toekomst helemaal terugtrekt uit de club. Een verkoop aan nieuwe investeerders zou zich dan
opdringen.
113
Club Brugge: Bart Verhaeghe - Risico: 30%
Verhaeghe is voorzitter van Club Brugge sinds februari 2011, in oktober van vorig jaar greep hij helemaal de macht door
fors te investeren en zo 75 procent van de aandelen in handen te krijgen. Verhaeghe voorziet in 2015 een tweede
kapitaalsverhoging van 45 miljoen euro voor de bouw van een nieuw stadion.
Maar net daar wringt het schoentje. Een nieuwe voetbaltempel uit de grond stampen, lijkt maar niet te lukken in Brugge.
Critici vrezen dat Verhaeghe Club Brugge wel eens voor een veelvoud van zijn overnameprijs zou kunnen verkopen als de
stadionplannen verder op de lange baan worden geschoven. Verhaeghe zei echter zelf al dat hij zich zeker de komende
tien jaar engageert bij Club.
Bergen: Dominique Leone - Risico: 20%
Dominique Leone is in Vlaanderen niet de meest bekende voorzitter van eerste klasse, maar hij is bij Bergen
meerderheidsaandeelhouder. De rijke investeerder met Italiaanse roots is al meer dan een decennium verwikkeld in het
Bergense bestuur en lijkt niet van plan meteen te vertrekken in Henegouwen.
Net als bij Club Brugge zou het stadiondossier evenwel roet in het eten te kunnen gooien. Leone probeert al lang zijn
stadion uit te breiden maar dat verloopt bijzonder moeizaam. ‘Als het niet opschiet, zou ik wel eens kunnen vertrekken’,
liet Leone al optekenen. De kans dat dat gebeurt lijkt echter klein.
114
Bijlage 4: Zonnekoningen zonder voetbalverstand – De Standaard (Tanghe, 2012)
BRUSSEL - Een sterk merk en heel misschien een nieuw stadion. Meer kan Club Brugge voorlopig niet verwachten
van de machtsgreep van vastgoedmiljonair ‘Bart de Bouwer', die net als Roland Duchâtelet bij Standard geen
tegenspraak duldt. Want succes is in voetbal niet te koop. Zeker niet als je beleid botst met de ziel van je club.
‘Het gaat niet om mij, maar om Club Brugge.' Als een
mantra galmde dit standaardzinnetje de voorbije weken
door het Jan Breydelstadion. Na elke nederlaag verschool
trainer Georges Leekens zijn falen professioneel achter
deze dooddoener en werd hij met de minuut
ongeloofwaardiger. Tot zondagavond het doek viel en
topman Bart Verhaeghe zonder verpinken een checque van
2,5 miljoen euro uitschreef om het gekwetste ego van zijn
trainer definitief uit zijn lijden te verlossen.
Een pijnlijke, maar logische beslissing. Na vier
opeenvolgende nederlagen was de chemie tussen Leekens
en zijn spelers weg en dreigt het trotse Club Brugge voor
de zoveelste keer weg te zinken in de anonimiteit van de
rangschikking. Voorzitter/eigenaar Bart Verhaeghe kon
dan ook niet anders dan in te grijpen.
Rode Duivels
Het was nochtans de steenrijke voorzitter van Club Brugge zelf die Leekens persoonlijk met een rijkelijk, driejarig
contract – wat heel uitzonderlijk is in België – persoonlijk was gaan weghalen bij de Rode Duivels. Leekens heette
toen nog ‘een Belgische toptrainer' te zijn met internationale ervaring. Iemand die topspelers beter kon maken.
Dat er toen al in de omgeving van de Rode Duivels volop geruchten waren over de snel aftakelende autoriteit van
Leekens – die met zijn flauwe grappen en onduidelijke tactische keuzes tal van topspelers danig op de zenuwen
werkte – was Verhaeghe toen blijkbaar niet ter ore gekomen. Een korte blik op het palmares van Leekens, die in zijn
carrière vooral succes had geoogst bij kleinere clubs, had de nieuwe baas van Club Brugge nochtans kunnen
alarmeren.
Zou de bedrijfsleider Bart Verhaeghe, die zijn bedrijf Eurinpro in 2006 voor liefst 350 miljoen euro verkocht en
later Uplace opstartte, in de zakenwereld ook zo onvoorzichtig zijn? Wellicht niet. De superambitieuze voorzitter
van Club Brugge lijkt op zijn beurt in de valkuil te trappen die ook andere zakenlieden voor hem (Jean Van Milders,
Eddy Wauters, Willy Van den Wijngaert...) niet konden ontwijken: koppig blijven denken dat wat werkt in de
bedrijfswereld, per definitie ook werkt in de voetbalwereld.
115
General Manager, bottom-up, general counsel... zelden werden Belgische voetbalverslaggevers de voorbije
anderhalf jaar met zoveel bedrijfsjargon om de oren geslagen als de voorbije 22 maanden bij Club Brugge. Toen
Verhaeghe op 1 februari 2011 werd voorgesteld als de nieuwe sterke man van Club, was het eerste wat hij deed een
nagelnieuw organogram voorstellen dat hij grotendeels gekopieerd had van de grote buitenlandse topclubs.
Vlaamse kneuterigheid
De bedoeling was van meet af aan duidelijk. Club Brugge moest de Vlaamse kneuterigheid van zich afgooien en in
sneltempo ‘professionaliseren', zodat blauw-zwart eindelijk kon doorgroeien naar de Belgische en later zelfs de
Europese subtop. Wat dat betekent, weten ze bij Club Brugge ondertussen: het begin van een eindeloze lijst van
aanwervingen, ontslagen, verschuivingen en evaluaties. Mensen met jarenlange trouwe blauw-zwarte dienst werden
daarbij vaak genadeloos aan de deur gezet. In enkele gevallen louter met een sms'je.
Alle belangrijke functies bij Club Brugge, van voorzitter tot trainer, van sportmanager tot clubarts, wisselden van
invulling en/of inhoud. En ook op het veld was het een duiventil. Van de 26 A-kernspelers zijn er sinds februari
2011 liefst 20 nieuw. En na het ontslag van George Leekens is Club straks al aan zijn vierde trainer toe. Zelfs in de
raad van bestuur maakte ‘bulldozer Bart' schoon schip en bleven uiteindelijk maar twee van de negen bestuurders
zitten.
In ruil kwamen vernieuwende ideeën zoals ‘linietrainers' en een ‘personal performance center', waarin onder meer
kookles werd gegeven aan de vrouwen van de spelers. De grote vraag is wat die ‘professionalisering' uiteindelijk zal
opleveren. Nu de typische Brugse waarden als werkkracht, bescheidenheid en gezond boerenverstand ook in de
directiekamer moesten plaatsmaken voor nieuwe zakelijkheid, lijkt Club Brugge stilaan in niets meer op de
populaire volksclub van weleer.
Die metamorfose zullen de trouwe Brugse fans alleen maar blijven slikken als er ook resultaten komen. Want de
zakelijke benadering van Verhaeghe mag dan wel nuttig zijn voor de omkadering en de commerciële werking van
een topclub – zo is het merk Club Brugge vandaag sterker dan ooit – ze kan alleen maar succesvol zijn als die
gebouwd is op een verstandig voetbalbeleid. En daar blijft het onder Verhaeghe nog altijd op wachten.
Voetbalanalisten roepen het al langer: de Brugse jeugdwerking hinkt achterop en de scouting en het transferbeleid
vallen tegen. Van de bijna 20 transfers onder Verhaeghe zijn er slechts een vijftal geslaagd (u mag de namen zelf
invullen) en werden er vooral ladingen middelmatige voetballers gehaald uit Scandinavië.
Antoine Van Hove
Het probleem? Een tekort aan pure voetbalkennis in de top, waar het verlies van wijlen Antoine Vanhove een
enorme krater heeft achtergelaten. Marc Degryse, Frank Farina, Mario Stanic en Timmy Simons; het zijn maar
enkele van de vele grote namen die dankzij de sympathieke ‘duivenmelker' Vanhove bij Club Brugge terecht zijn
gekomen. Club heeft die leegte nooit kunnen invullen.
Sterker nog, Verhaeghe lijkt dat niet eens te willen. Als een ware zonnekoning omringt hij zich op sportief vlak
enkel met jaknikkers. Zoals theoreticus Henk Mariman, die in vier jaar Club Brugge geen enkele jeugdspeler wist
door te sluizen, en de onervaren Sven Vermant. Toen de eerste transfers tegenvielen, zag iedereen hun ontslag van
ver aankomen. En eigenlijk werd ‘het olijke duo' – hun bijnaam bij Club – nooit echt vervangen. Die taak heeft
Verhaeghe nu gedelegeerd aan zijn rechterhand en manager Vincent Mannaert, die behalve enkele jaren Zulte
Waregem nauwelijks ervaring kan voorleggen. Zeker niet aan de Belgische top.
116
Belangenvermenging
De gelijkenis met Standard is treffend. Ook daar handelt eigenaar Roland Duchâtelet, die Standard voor 41 miljoen
euro kocht, alle transfers samen af met zijn hondstrouwe maar onervaren rechterhand Jean-François De Sart. En dit
nadat de eigenzinnige zakenman in Luik zowat een hele ploeg topspelers verkocht en later ook financieel directeur
en club-icoon Pierre François opzijschoof. Het resultaat is al even pover als dat in Brugge: een gedeelde achtste
plaats op zes punten van een erg kwetsbaar Anderlecht, dat zich dankzij de Champions League-miljoenen in de
winterstop wellicht gevoelig zal versterken.
In beide gevallen zijn er ook verdachtmakingen van mogelijke belangenvermenging. Investeren Verhaeghe en
Duchâtelet wel in de passie voor het voetbal of zijn het vooral vastgoedbaronnen die geïnteresseerd zijn in een
winstgevend nieuw stadion? Zo twijfelt Ignace Van Doorselaere, ceo van de lingeriegroep Van de Velde, eraan of
Verhaeghe de investering voor het beloofde nieuwe stadion wel uit eigen zak zal betalen.
‘Vandaag is dat niet meer dan een belofte', herhaalde Van Doorselaere gisteren op Terzake. ‘Op basis van een
belofte overtuigde hij de leden van de vzw om Club Brugge tegen een lage prijs (15 miljoen euro, red) te verkopen.
Ik hoop dat Verhaeghe doet wat hij zegt (45 miljoen betalen voor een jeudopleidingscentrum en een nieuw stadion,
red), maar zelfs dan heeft Club nog een grote schuld. Wat als hij over 10 jaar weggaat? Ik hoop dat Club straks die
schuld kan terugbetalen.'
De eigenaars van Club Brugge en Standard doen er dan ook best aan zich te herpakken. Misschien kunnen ze een
voorbeeld nemen aan Patrick Decuyper. Ook hij gedroeg zich bij Zulte Waregem aanvankelijk als een zonnekoning,
maar dit seizoen kwam de ceo van Enfinity tot inkeer. Hij haalde club-icoon Franky Dury terug en schakelde over
naar een verstandig inkoopbeleid, dat focust op goedkoop Belgisch talent. Met als beloning een welverdiende eerste
plaats.
117
Bijlage 5: Essevee-baas wil KV Oostende verhuizen naar Antwerpen - Gazet Van Antwerpen (Esseveebaas wil KV Oostende verhuizen naar Antwerpen , 2013)
Essevee-baas wil KV Oostende verhuizen naar Antwerpen
24/05/13 - GVA JR
In alle stilte heeft de voorzitter van KV Oostende, Yves Lejaeghere, vorig jaar een voorakkoord gesloten met Patrick
Decuyper (CEO van Zulte Waregem) over de aandelen van de club. Decuyper zou hoofdaandeelhouder worden van de club
en nu met het stamnummer een nieuwe club willen opstarten in Antwerpen.
Voorzitter Lejaeghere probeert Decuyper nu nog te overtuigen om af te zien van dat plan. Dat heeft een emotionele
Lejaeghere gezegd op een persconferentie.
Satellietclub
Meer dan een jaar geleden, toen KV Oostende nog in de tweede klasse speelde, sloot de flamboyante voorzitter
Lejaeghere een geheim akkoord met Patrick Decuyper waarbij die hoofdaandeelhouder zou worden van de kustploeg.
KVO zou dan een satellietclub worden van Zulte Waregem, zo vertelde Lejaeghere.
Wat Lejaeghere niet had voorzien was dat Decuyper plots andere plannen voor zijn club zou beginnen smeden. Vorige
week legde Decuyper aan Lejaeghere een plan voor waarbij het stamnummer van Zulte Waregem zou verhuizen naar
Antwerpen. Het stamnummer van KV Oostende zou op zijn beurt verhuizen naar Zulte Waregem. Om de fans van
Oostende te sussen zouden er dan gratis bussen worden ingelegd tussen Waregem en Oostende.
Maar toen er eergisteren massale tegenkanting kwam tegen een verhuis van het stamnummer van Zulte Waregem naar
Antwerpen zou Decuyper zijn staart hebben ingetrokken, zo vertelde Lejaeghere op de persconferentie. Volgens hem
beraamde Decuyper dan maar een nieuw plan waarbij hij gewoon het stamnummer van Oostende wilde overplaatsen
naar Antwerpen.
Juridisch steekspel?
"Toen ik daar lucht van kreeg besliste ik ook om daar niet langer aan mee te doen", vertelde een emotionele Lejaeghere.
Hij hoopt nu dat Decuyper afziet van het voorakkoord rond de aandelen, zodat Oostende gewoon in Oostende kan blijven.
Mocht Decuyper zijn plan toch willen doorzetten dreigt een juridisch steekspel. Lejaeghere gaat er echter van uit dat
Decuyper zal inbinden en zal afzien van het voorakkoord. Eenzelfde eigenaar mag immers geen twee clubs uit dezelfde
afdeling runnen.
Lejaeghere bood ook zijn uitdrukkelijke exuses aan bij de medebestuurders, de fans en alle andere mensen die betrokken
zijn bij KV Oostende. "Als ze willen dat ik opstap dan doe ik dat. Maar dan moet er natuurlijk wel iemand worden
gevonden die mijn aandelen wil overnemen."
Decuyper loog
Decuyper zelf heeft nog niet gereageerd op het verhaal van Lejaeghere. Als diens betoog klopt, zou ook blijken dat de
Essevee-baas eergisteren faliekant heeft gelogen. Hij beweerde immers dat er geen plannen waren voor een verhuis van
Zulte Waregem naar de Scheldestad.
118
Bijlage 6: Artikels over supportersparticipatie
Grootaers: 'Op termijn moeten de fans aandeelhouder worden'
woensdag 10 juli 2013 om 08u09 – JB Sport/Voetbalmagazine
SK Lierse wil werk maken van zijn besmeurde imago. Verlaging van de abonnementsprijzen en een
charter moeten de eerste stappen in de nieuwe richting zijn.
De aanhang van Lierse nam de spelersgroep en het bestuur de laatste jaren geregeld op de korrel.
Voorzitter Maged Samy greep in. Om de band met de aanhang opnieuw te verstevigen werd notoir
Liersesupporter Walter Grootaers als ondervoorzitter en pr-manager aangetrokken.
Samy blijft de kapitein van het geel-zwarte schip, maar Grootaers, die de taken van ex-CEO Jesse De
Preter grotendeels op zich neemt, zal vaker op het voorplan treden.
“Grootaers is het nieuwe gezicht van de club, terwijl ik hem vanuit de luwte steun. Vorig seizoen werd
ik omgeven door de foute mensen. Ik ben ervan overtuigd dat het met deze omkadering niet opnieuw
uit de hand zal lopen en we samen met de supporters een positief verhaal kunnen schrijven”, aldus
Maged Samy in Sport/Voetbalmagazine.
Charter
Onder impuls van Grootaers zaten de verschillende supportersgroepen en Samy al enkele malen
samen. Oude vetes werden uitgepraat en beide kampen kregen zelfs verontschuldigingen ingefluisterd.
Als het van Grootaers afhangt, wordt Lierse een schoolvoorbeeld van overleg en openheid.
“In de toekomst moeten we problemen snel en openlijk uitklaren. We mogen het niet meer uit de hand
laten lopen, zoals dat vorig seizoen wel is gebeurd.” In samenspraak met de aanhang werkt Grootaers
zelfs aan een charter. “Daarin worden de normen, waarden en tradities van de club vastgelegd, zodat
niemand er ooit nog aan kan raken. De ruzie tussen bestuur en supporters mogen we nooit vergeten,
zodat ze zich ook nooit meer kan herhalen.”
Naar Duits model
Het is Lierse menens om de fans meer te betrekken bij de werking van de club. Er gaan steeds meer
stemmen op voor supportersinspraak in het bestuur, zoals dat in Duitsland al langer ingeburgerd is.
Ook bij Grootaers vallen die opmerkingen niet in dovemansoren. “Het aandeelhouderschap voor de
supporters is ongezien in België, maar ik geloof erin. Technisch en juridisch is zoiets moeilijk te
realiseren, want aandelen geef je niet zomaar gratis weg. We bekijken daarom hoe clubs uit het
buitenland dit doen, om hun werkwijze ook hier toe te passen. Op termijn moeten de fans
aandeelhouder worden.” (JB)
119
Interview: "Supporters gaan 20% aandelen Zulte Waregem overnemen"
28 mei 2013 21:20 - Sander De Graeve Voetbalkrant.com (Graeve, 2013)
De supporters van Zulte Waregem gaan trachten voldoende geld in te zamelen om 20% van de
aandelen over te nemen. Zo willen ze absoluut vermijden dat de club zou verhuizen. Die 20% zou in
handen komen van een supporters trust. Er zou ook voldoende kapitaal zijn voor een stadion.
Sander De Graeve in Waregem
De supportersraad van Zulte Waregem riep vanavond pers en fans bijeen om hun standpunten
duidelijk te maken na de gebeurtenissen rond Patrick Decuyper van vorige week. Geert Titeca nam
namens de supporters het woord en kwam niet alleen met een statement, maar ook met een duidelijk
plan. De supporters gaan participeren en dus aandeelhouder worden van Zulte Waregem.
"We willen de garantie krijgen dat onze club in Waregem blijft", aldus Titeca. "We hebben nu gemerkt
dat business en sport niet altijd een goede tandem vormt. We waren uiteraard kwaad, maar hebben
besloten geen acties te voeren en kalm te blijven. Dat bleek de goede keuze. We hebben de afgelopen
dagen gepraat met het stadsbestuur, Willy Naessens én Patrick Decuyper. Patrick wou hier vanavond
aanwezig zijn, maar dat aanbod hebben we uit veiligheidsoverwegingen afgeslagen."
Supportersparticipatie
"We namen ook contact op met Supporters Direct. Dat is een organisatie die supportersgroeperingen
helpt om inspraak te verkrijgen in hun club. Mijn contactpersoon Ivo Belet had me vorige week al de
nodige steun toegezegd. Ook Mark Uytterhoeven gaat ons helpen."
Wat de supportersraad van Zulte Waregem precies wil doen is participeren in de club. Dat plan stelde
het ook voor aan Patrick Decuyper. Het voorstel omvat enkele pijlers.
1. Er wordt een Supporters Trust opgericht dat minstens 20% van de aandelen zal aankopen.
2. Dat Supporters Trust zal iemand afvaardigen in de raad van bestuur van de club.
3. Davy De fauw blijft na zijn actieve loopbaan actief bij de club.
4. Het Europese voetbal wordt bij voorkeur in Gent gespeeld.
5. De club verbindt zich tot de regio Zuid-West-Vlaanderen.
"Geld inzamelen met Mark Uytterhoeven"
De supporters gaan via een actie proberen om genoeg geld in te zamelen om die 20% aan te kopen.
"De mensen van KV Mechelen gaan ons daar samen met Mark Uytterhoeven bij helpen. Zo'n actie zet
je niet van vandaag op morgen op poten. Daarom hebben enkele investeerders, waaronder sponsors
van de club, beslist om ons het bedrag voor te schieten. Hoeveel er moet opgehaald worden? Laat ik
zeggen dat je met het geld KV Oostende kan kopen."
Door opties op aandelen van alle andere aandeelhouders kon Decuyper echter in 2016/2017 de
volledige club in handen krijgen. Nu zal het Supporters Trust 20% in handen hebben en Decuyper
mogelijk 80%. "Toen we het hem voorstelden, schrok hij. Hij stelde echter al snel enkele voorwaarden
en hij staat ook open voor het voorstel, hij was er alleszins mee bezig."
"Supporters zullen beslissingen kunnen tegenhouden"
Ook al zal het Supporters Trust maar 20% in handen hebben, toch zal het bepaalde beslissingen kunnen
tegenhouden. "We gaan enkele dingen vastleggen in de statuten. Zo zal voor een fusie of een verhuis
100% van de stemmen nodig zijn."
Verder blijkt er ook geld aanwezig voor een stadion. "Als de stad de gronden vrijgeeft zodat de club
bouwheer kan worden is dat mogelijk. We hebben die piste ook met Willy Naessens onderzocht. Dan
hebben we geld van Vlaanderen, de stad Waregem zal borg staan bij de lening, de club betaald een
deel en de rest moeten we zoeken. Ik ben ervan overtuigd dat we dat geld ook gaan vinden. Volgens
mij zal de eerste club die in Zuid-West-Vlaanderen een stadion bouwt, zeker blijven bestaan."
120
"Europees voetbal in Arteveldestadion nog steeds mogelijk"
De supporters van Zulte Waregem hopen nog steeds dat ze Europees kunnen spelen in het
Arteveldestadion. "Vooraf waren er drie bezwaren. Ten eerste ging Gent misschien nog zelf Europees
halen, dat is van de baan. De thuismatch mocht ook niet op hetzelfde moment plaatsvinden als de
Gentse Feesten, dat zag de politie niet zitten. Tot slot wou Termont de politiekosten niet verhalen op
de Gentse belastingbetaler. Daarin heb ik signalen ontvangen dat de stad Waregem en Zulte de
politiekosten eventueel zou willen dekken."
De supporters vragen ook dat de stad Waregem zijn verantwoordelijkheid neemt. "We willen dat de
500.000 die vrijgemaakt werd voor de aanpassing van het stadion voor Europees voetbal nog steeds
beschikbaar blijft voor het oefenclomplex en dat er werk gemaakt wordt van het stadiondossier."
De supporters van Zulte Waregem hebben dus een uitgebreid plan over de toekomst van de club. De
bittere realiteit blijft echter dat het voor de fans bang afwachten wordt tot 1 juni. Tot dan kan
Decuyper nog steeds het stamnummer verkopen en een Antwerpse ploeg uit de grond toveren
Supporters Trust: 'laat de fans aandelen kopen' (Supporters Trust: 'laat de fans
aandelen kopen', 2013)
Martin D – Website KV Oostende
Naar aanleiding van het idee dat Kamagurka recentelijk lanceerde "laat de fans aandelen kopen" werd
een werkgroep Supporters Trust in het leven geroepen.
Kamagurka stelde dat we via zo'n financiële supportersinbreng, meer transparantie, een bredere basis
en meer betrokkenheid zouden realiseren. Ook het bestuur van KV Oostende staat volledig achter dit
initiatief. Doel van de werkgroep is te proberen dit complex project uit te werken. Verschillende
initiatieven zowel in binnen- als in buitenland zijn bekend. Ook een reeks politici (Ivo Belet en Johan
Sauwens) dragen het idee van meer betrokkenheid van de supporters bij de besluitvorming van hun
club een warm hart toe.
Eind volgende week komt de werkgroep voor het eerst te samen. In afwachting gaat een kleine
delegatie op bezoek bij Ivo Belet en YB SK Beveren (dit nieuwe Beveren –3de provinciale- heeft heel wat
baanbrekend werk verricht ook op internationaal vlak). Wij houden U van het verloop op de hoogte.
121
Supporters moeten FC Brussels redden (Brussel, 2010)
12/01/2010 - © FM Brussel
FC Brussels-voorzitter Johan Vermeersch wil starten met een coöperatieve om vers geld binnen te
halen. Iedereen kan participeren door een aandeel ter waarde van 50 euro te kopen.
Net als de meeste andere clubs in tweede klasse zit FC Brussels in geldnood. "Iedereen heeft een
exploitatietekort," zegt voorzitter Johan Vermeersch. "Er is minder belangstelling voor de tweede
klasse, de tv-rechten zijn weggevallen en door de economische situatie is het moeilijk om nieuwe
sponsors te vinden."
Veel clubs zoeken hun heil bij buitenlandse investeerders, maar daar wil Vermeersch niet van weten.
De band met Molenbeek en Brussel moet behouden blijven, zegt hij. Daarom komt de voorzitter met
het idee van een coöperatieve vennootschap.
"Ik wil de supporters laten deelnemen aan een coöperatieve vennootschap," zegt Vermeersch.
"Iedereen kan participeren in de club door een aandeel van 50 euro te kopen. De coöperatieve zal ook
beslissingsrecht hebben in de raad van bestuur van de vzw."
Vermeersch is tegelijk op zoek naar nieuwe mensen die in die raad van bestuur kunnen zetelen. Liefst
industriëlen die meteen ook de nodige centen meebrengen.
Daarnaast komt er ook een nieuwe commerciële cel om sponsors te ronselen bij de 25.000 kmo's in
Brussel.
(FDG, 2013)
122
Bijlage 7: Hand in hand voor Yellow Blue – Sport/Voetbalmagazine (Chris, 203)
123
124
125
126
127
Bijlage 8: Onverantwoord – Het Laatste Nieuws (Bossaert, 2014)
128
Bijlage 9: Steek eens 300 euro in een start-up – Het Laatste Nieuws (Verschueren, 2014)
129
Bijlage 10: Standardfans willen Duchâtelet snel weg – Het Laatste Nieuws (Ronsse, 2013)
130

Licentieaanvraagformulier

Klik hier voor een overzicht

Kamagra ^ Kamagra Tablets Rs, Kamagra Sildenafil Citrate Tablets

14217

Jo Janssen Architecten 1

REGIONALE PAKWERKERSDAG REGIO-04

verkiezingen functies - Lions Belgium District 112A

S V P uits lutend originelen ops turen, geen kopieën of s cans !

Flayer jeugd toekomst

RDZ junior FL@SH31 - rode duivels zoutleeuw