Contents 1 3 招聘策略与需求分析 2 目标选才五步曲 3 招聘渠道分析与选择 4 离职管理 好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获 赠《人力资源管理整体解决方案体系课程》1套！ 淘宝网址：http://shop34394749.taobao.com/ QQ：362051777 心理测评的应用与方法、心理测评与人才甄选、更新培训观念建立培训体系 培养称职的现代化人力资源主管、建立职业化的人才管理经理人队伍 战略性的人力资源管理、招聘的技巧\成功面试的应用技巧 灵活运用培训挖掘人才潜力、精确绩效管理科学考核人才 精确设定目标激发人力潜能、职位说明的编写技巧 职位分析与岗位评估、完善薪酬机制建立竞争优势 优化薪资体系完善人才结构、善用企业文化塑造团队精神 发挥领导艺术提升团队绩效 主讲专家：专家团(林正大 吕峰 张晓彤 柳青 郑日昌 王志宇 吕守升 罗赢) 第一部分 招聘概述与需求分析 招聘策略 招聘需求分析 1.招聘策略 招聘策略的规划 1、与企业战略相结合 2、对现状进行分析 3、对候选人进行分类 4、招聘最好（最合适的）人员 5、不要忽略现有员工 招聘的人员策略 1. 企业主管积极参与 2、招聘人员的标准是热情、公正 3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验…… 招聘的地点策略 1、招聘范围因岗位而宜 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定 招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘时间 师 2. 招聘需求分析 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 招聘环境分析 (一)组织外部环境因素 1．经济条件。 2．劳动力市场。 – 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资 源数量和构成。 – 方法之一是查阅现有的资料。 – 方法之二是直接调查有关信息。 3．法律法规。 (二)招聘的内部环境 – 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 – 组织的财务预算也会影响人员需求。 – 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 组织人力资源配置状况分析 (一)人与事总量配置分析 (二)人与事结构配置分析 (三)人与事质量配置分析 (四)人与工作负荷是否合理状况分析 (五)人员使用效果分析 师 第二部分 目标选材五步曲 思考： 之 前 做 什 么 ？ 1 2 3 4 5 组织整个选材过程 岗位胜任力-确定胜任某岗 位的预期业绩 行为面试法预测应聘者达 到预期业绩的能力 运用评价中心为选材把关 准确地评估 决心： 之 后 做 什 么 ？ 第一步 组织整个选才过程 1. 招聘面试中职责分清 2. 对主考官进行全方位培训 2.招聘面试中职责分清 人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责 业务部门经理职责 HR职责 制订招聘计划 人员招聘（实施招聘计划） 招聘测试与面试 录用人员培训 评估候选人 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理 以适当培训及咨询 试用期人员上岗试用（确认 周期和不合格规定） 共享业务 结果 共享管理 员工职责 人力需求诊断（HR参与审核） 确认所需能力 参与面试 评估候选人 做聘用决定 配合培训、带教工作 试用期考核 助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页 招聘广告内容 广告题目√ 企业价值观或使命√ 企业从事的业务√ 招聘岗位信息（ √名称、 √职责、 √任职资格”KASO” Knowledge/Ability/Skill/Others) 相关政策√ 需应聘者提供的信息√ 时间信息√ 联系信息√ 设计工作申请表 工作申请表的内容： 个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活 和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等） 工作申请表设计原则： 1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式； 2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践 ，比如要考虑到申请的存储、检 索以及信息区分等因素； 3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视 助师 2.对主考官进行 全方位培训 实话实说 信息一致 面试官滔滔不绝 招聘误区的避免 • • • • 定式（刻板印象） 寻找“超人” 晕轮效应 首因及近因效应 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 预期业绩的三个 组成成分： 根据公司战略 确定工作目标 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的胜 任力 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征 优秀干部 •大专以上管理专业 •10年工作经验 可见 的外 显的 知识 技能 • 探讨、启发下属 怎么做 社会角色 • 我们可以做好 自我认知 一般干部 •大专以上管理专业 •10年工作经验 • 权威、要求下属怎么做 • 我可以做好 • 宏观的/全面的 特质 • 主观的、细致的 • 权力动机 动机 • 个人功绩 • 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀于一 般绩效的个体特征 15 员工胜任能力组成6部分：ASKETS Attitude 对人和事的 看法和做法 即自我认知 及动机 Working Experience 工作经验 Skills Knowledge 技术Technical 非技术General 有效完成工作 所必备的信息 Traits 人格特质 身体特征 Social Role 社会角色 小案例：人力资源总监 Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团， 由Ｂ集团公司控股。 今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从 而间接控制Ａ上市公司。 Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家 海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市 场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻 Ｂ集团的人力资源总监。 这个人上班后半年内要完成什么目标？ 人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作 １．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位 调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发 展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径； ２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。 他上班后遇到的最大障碍是？ 招聘？ 培训？ 绩效设计？ 人员整合？ 新老文化整合？ 胜任能力分析 从Attitudes角度，责任心强，乐于接受挑战 从Skill角度，出色的谈判技巧与场面控制能力， 譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要 求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交 与沟通能力。 从Knowledge角度,人力资源或企业管理相关专业， 有行业资格认证，熟悉劳动合同法及相关劳动法律 法规。 从Work Experience角度,这个工作职位要 求他具有相当的人力资源高层管理工作背景， 同时又要求他有确确实实中、大型企业经营 管理工作经历。有八年以上人力资源高层管 理工作经验，在金融行业从事过HR最佳。 从Traits角度，全局观，成就导向，获 得高度认可 Social Role的角度，想成为一名优秀 的团队领导者 胜任能力模型 能力的名称 能力的定义 关键行为 / 行为表现 建立岗位胜任力模型的步骤 1 定义绩效标准 2 选取分析绩效标准样本 3 获取绩效标准样本有关 岗位胜任力的数据资料 4 建立岗位胜任力模型 5 验证岗位胜任力模型 第三步 通过行为面试法预测应聘 者是否具备达到预期业绩的能力 1 结构化面试流程 2 行为面试法 3 身体语言告诉你的信息 4 双赢思维--维护候选人自尊. 5 注意自己的非语言性的信号... 1.面试的形式 按结构化或标准化程序分类： 结构化、非结构化、半结构化 按面试的内容设计的重点分类： 行为表述式、情景式、综合式 按面试的组织方式分类： 系列式、小组面试、压力面试、一对一 助师 面试的形式 结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、 评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标 准和要求进行的面试。 非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定， 主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。 ● 半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等， 允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的 调整和改变。 ● 1.结构化面试的流程 第一步 - 面试准备 第二步 - 开始面试 第三步 - 正式面试阶段-收集信息 第四步 - 结束面试 第五步 - 面试评估 第一步 面试准备 • 审阅背景资料 浏览外观与行文 注意材料中空白内容或省略内容 特别注意与其职位或行业相关的工作经历 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠 助师 审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性 注意被面试者对薪酬的要求 • 准备发掘行为的问题 重温各项能力定义及行为指标 修订问题，使其更切合应征者的经验 决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题 第二步 开始面试 • 做好各项面试准备 关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。 …. • 面试开场白 练习：面试HRM演习 第二步 开始面试 面试开场白注意要点： ★ 跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,寒暄一下。 ★ 介绍你的姓和职位，简单介绍公司 ★ 解释面谈的目的： 1.知道更多应征者的背景和经验 2.让应征者了解该职位及机构 ★ 描述面谈的流程： 1.简略审阅工作经验； 2.提出关于这些工作经验的具体问题。 3.回答应征者关于职位与机构的问题。 ★ 预防性提示： 1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意 2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。 第三步 正式面试：收集信息 通过行为事例问题搜集STAR 做笔记和过渡 积极聆听 追问 笔记和过渡 • 笔记 1. 2. 3. 4. 5. 6. 窍门 让应聘者知道你是在记笔记 只记下适当的资料 (假的不记录) 记下面谈中观察到的行为 (body language) 小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记 记下关键词汇、 数字、行为的动作 个人速记方法 • 过渡 从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。 面试中的每个环节都应该有过渡。 聆听 – 主动聆听 主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上 的回应 身体语言包括： • 注视应聘者 • 用点头或摇头来表示理解 • … 口头上的回应包括： • 主动回应 (呃啊, 继续, 我明白) • 重述应聘者的语言或想法 • …. 聆听 – 被动聆听 和 主动聆听 主动聆听： 向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我 …. 被动聆听： 让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息 .. 主动聆听是必须的! 追问 跟踪信息的过程很简单： • 积极聆听应聘者对于问题的答案 • 利用应聘者的回答来组织您的下一个问题 第四步 结束面试：介绍 介绍 – 岗位实际情况的介绍 • 回答应聘者的问题 • 出差情况，忙碌周期，特别日期 • 告知这份工作的优势和挑战 • 不要以假的信息错误地引导应聘者 第四步 结束面试：推销 推销 – 明确的而不是概略的 • 描述自己的个人经历 • 企业文化 • 不要过分描述竞争 • 热情的,积极的 第四步 结束面试 让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考 核能力争取时间。 清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。 保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深 其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式 与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 第五步 面试评估 • 在面试结束之后尽快对应聘者做出评估 • 基于应聘者实际所做的工作来进行评估 • 基于该职位所需具体的能力进行评估 • 不要太仁慈 2.行为面试 面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反 应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工 作实践。 口诀: 1-4-2-3-1 1. STAR 原则 以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素 STAR 状况 Situation 目标 结果 Target/Task Result 行动 Action Situation- 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况 Target/Task - 描述在那个工作中所要完成的目标或任务 Action - 描述应聘者为了完成目标采取的行动 Result - 描述行动的结果 面试中的行为事例 要 - 问具体的直接的问题 - 问包含了行为事例的问题 例如: 1. 哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？ 2. 你如何完成它的？ 结果怎样？ 3. 通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？ 面试中的行为事例 不要 - 问理论性的问题 - 问选择性问题 - 问引导性问题 例如: 1. 你是否很努力的参与了? 2. 你有信心承担这个工作吗？ 3. 如果发生这种情况, 该怎么办? 这样的问话有效吗？ 才 能 管 理 能 力 销 售 能 力 理论性问题 引导性问题 你将如何对付你部 你善于化解矛盾吗 门内难缠的员工 我们的销售目标很 你认为你能卖出商 高， 你能应付这种挑 品的原因是什么 战吗 如果你不得不改变 适 一个月内你先后干 自己的工作安排以 应 四种不同的工作， 你 适应变化中的要求， 性 不会烦吧 你将有何感想 行为性问题 Three Types of False STAR 三种假的STAR Vague statement 含糊的描述 usually, often, generally speaking, we, be responsible for… 经常,通常,一般来说,我们,负责… Opinions 主观意见 I think, I believe… 我认为,我相信… Theoretical or future-oriented statements 理论性的或不切合实际的叙述 I am going to, next time, if… 我将要,下次,如果… 应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧 在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题 描述什么导致你这样么做？ 你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？ 是什么促使你这样做？ 那时的环境是……? 你为什么作出这种反应？ 在缺行为时如何跟踪问题 请具体地描述你是怎样做的？ 你在项目中的具体角色是什么 详细讲述你采取的步骤？ 在缺结果时如何跟踪问题 结果如何？ 别人对你的表现有什么评价或意见？ 由此产生了什么问题/成功的结果？ 3.候选人在夸大？ 还是根本在撒谎？ -身体语言告诉你的信息 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 4.维护候选人的自尊 -有效运用同理心技巧 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 4.维护候选人的自尊 -有效运用同理心技巧 技巧： 1. 对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享 这些经历。 2. 对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有 这样令人值得骄傲的经历。 3. 弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会 遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和 我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历……？ 面试官应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直 接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前 倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你 的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方 都没有害处。 第四步 运用评价中心为选才把关 面试 文件筐测试-师 情景模拟（角色扮演） 即席演讲-师 管理游戏（团队游戏）-师 案例分析（类似于文件筐）-师 小组讨论 心理测试-助师 …… 经典招聘工具全攻略-文件筐测试 文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或 领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公 室备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。 文件筐测验的实施步骤： 有清楚、详细 的指导语 测验材料充分 而逼真 告知面试者在这项测验中，将作为特定的管理者，在规定 的时间内处理一系列文件、电话纪录、备忘录等。 背景材料：按应试者应聘的岗位及所需测试的能力不同设计 资料包括信函、报告、轻视、备忘录等。 合理设计 答题纸 一般包括处理意见、处理理由等 事先编制 评分标准 使用统一的能力评估标准 实现安排一个 尽可能与真实 情景相似的环境 除要求环境安静、采光好之外，最好能使测试环境与真实 情景详细，至少保证每个测试者有一张桌子和必要的办公用具。 2 经典测评工具全攻略-情境模拟/角色扮演 情境模拟，简单理解就是一个模拟的情境。情境模拟测试通过创造一 个被试者现在或未来的工作环境高度详细的场景，让被试者在场景中完成 有一 系列的任务，考官通过观察被试者在完成任务过程中的行为与心理表 现，来对被试者的素质及其潜力进行科学评价。 确定需考核 的能力 情境设计 根据胜任能力，确定哪些能力需要通过该测试评估 根据和该职位的任职者或部门经理访谈，收集该职位会遇到的 场景。 面试问题的编制 根据场景，编制相应的面试问题。 评价标准的制定 使用统一的能力评估标准 经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导） 无领导小组讨论的操作方式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既 定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续一小时左右。 所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景 中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考 官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问 题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。 无领导小组讨论的目的主要观察应试者的组织协调能力、领导能力、人际 交往意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及决策能力等。同 时也可观察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个 性方面的特点及风格。 经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论 工作调研 了解拟任只需要人员具备的特点、技能，根据具体要求开 展素材的收集和整理工作。确定通过该测评工具需考核的 能力。 素材收集 收集与拟任职有关的素材，可以通过察看与职位有关的工作记 录，与任职者访谈获得更多案例。所收集案例应该能反映拟定 职位的特点。 案例设计 对收集到的素材进行甄别、筛选，并在此基础上对素材进行加工， 根据测试目的，设计内容合适、典型性和现实性都比较好的案例。 讨论题编制 对所设计出的案例进行整合，确定讨论题目。 讨论题完善 如果条件允许，可以对与应试这相似的一组人进行测试，一是 看看讨论题是否具有可行性和操作性，二是检验讨论题是否能 观察出应试者的相关素质。 评分表的制定 使用统一的能力评估标准 经典招聘工具全攻略-心理测评技术 心理测试的方法： 1.纸笔测试 多选题、是非题、填空题、简答题、小论文 2. 量表法(如韦克斯勒量表） 3.投射测验 联想技术：墨渍投射测试； 构成技术：根据图形或文字材料讲述故事； 词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整； 第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法， 可测试价值观、动机、态度； 表现技术：类似角色扮演或游戏； 个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。 4.仪器测量法（如动作稳定仪） 第五步 准确地评估 如果不会评估候选人 整场面试等同于“作秀” Data Evaluation 评估 评估的5大步骤: 1. 找出面谈所得的完整行为事例 2. 将所有的行为事例适当地归纳在 有关能力之下 3. 分析行为事例的有效性 4. 衡量行为事例的权重 5. 对每项能力评分 第三部分 招聘渠道分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确 人员招聘来源。根据招聘对象的来源， 可将招聘分为： 内部招聘与外部招聘。 内部招聘的方法和渠道 内部招聘的方法（师）： 晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制） 职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策） 工作轮换 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因 而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的渠道（师、助师）： 职位公告和职位投标(布告法） 职位技术档案（档案法） 雇员推荐（推荐法） 内部招聘的优缺点 优点 缺点 员工资料有案可查，公司了解 应聘者的能力 失败的应聘者士气低落，不利于组织 的内部团结 员工与企业有共同价值观和忠 诚度 可能会出现“近亲繁殖”等现象，抑 制 个体创新 给内部员工提供晋升机会，鼓舞 员工士气 依据有可能是靠人迹关系或领导喜好 而非业绩能力 有可能滋生“小团体”，印发组织内 “政治集团”斗争 外部招聘的渠道 人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体（报刊、电视、杂志） 网上招聘 员工推荐 人才猎取 校园招聘 助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序 外部招聘的优缺点 优点 缺点 新员工会带来不同的价值观和新 观点、新思路 筛选难度大，成本高 外聘人才给组织原有员工带来压 力增强危机意识 需较长时间培训和定位 外部挑选余地大，能招聘更多优 秀人才 容易挫伤内部有上进心员工积极性 企业借此在潜在员工、客户和其 他外界人士中树立积极进取的良 好形象 外部员工可能存在不能适应企业文化 可在全社会范围内优化人力资源 配置，促进人才流程 外聘人才的潜力和个人发展空间可能 与企业发展不同步的问题；外聘人才之 间或和内部人才可能存在排斥情节 发布信息媒体的选择 一般来说，可选择的发布信息媒体很多。 传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现 代媒体有网络等等。其总体特点是信息传 播范围广、速度快，应聘人员数量大、层 次丰富，组织的选择余地大。 发布信息媒体的选择 根据各种媒体的特点进行选择 报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以 灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位 候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能 会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比 较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位， 适合流失率较高的行业或职业。 杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量 相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会 比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下， 杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某 个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地 区分布较广的情况。 发布信息媒体的选择 广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻 的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。 因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩 大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将 组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式， 是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而 产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有 信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不 受时间、地域的限制，因而被广泛采用。 不同招聘渠道适用的招聘对象 招聘方法 适用工作类型 招聘速度 适用地理区域 招聘成本 内部员工推荐 所有 快 所有 低 求职者毛遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快／适度 所有 适度 适度 当地 低 文员 蓝领工人 职业组织介绍 销售人员 白领职员 技术人员 低层管理人员 猎头公司 经理 慢 地区性／全国性 高 校园招聘 大学毕业生 慢 地区性／全国性 适度／高 网络招聘 除蓝领工人及经理 之外所有人员 快 地区性／全国性 适度 第四部分 离职管理 离职面谈 离职原因分析 降低员工流失的措施 师 离职面谈 离职面谈的内容和技巧 (一)离职面谈的内容 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系， 面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原 因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于 人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素， 并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后， 通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入 的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在 的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠 正。 离职面谈 (二)离职面谈的内容和技巧 1．离职面谈的准备 面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以20-40分钟较 为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、 以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者 对于当事人的重视程度而非敷衍了事。 2．离职面谈中的咨询技巧 为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的 动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正 说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色， 从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产 生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题， 更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于 以后的分析整理工作。 离职面谈 3．离职面谈后的作业 离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分 析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范 类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原 封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外， 还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好， 待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生 了根本转变。 离职原因分析 概括为三类： 个人原因（能力/健康/人际关系/经济/学业/家 庭……) 组织内部原因(对上级/晋升/工作压力/管理制度/职业 发展/培训/薪酬福利……) 组织外部原因(竞争对手/经济/有竞争力的薪酬/晋升 机会/交通……) 实际操作时将更细化，便于分析。 当员工提出辞职时， 要注意以下几个问题： 1．快速做出反应 2．保密 3．为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺 降低员工流失的措施 一、降低员工流失的物质激励措施 (一)支付高工资 无论其组织规模大小。而给员工支付高工资，涉及两个条 件： (1)提高劳动效率。 (2)开发产品增加盈利。 “先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像“先有蛋还 是先有鸡”，但对现代组织来讲，应该肯定地说只有先提 高工资才能最终增加组织利润。 (二)改善福利措施 技巧掌握举例:如何将福利给予忠诚的员工，最大程度降低 公司损失之特殊福利待遇应用 降低员工流失的措施 二、降低员工流失的精神激励措施 (一)满足干事业的需要 (二)强化情感投入 为了创建组织的大家庭氛围，可采取以下具体措 施：1．直接沟通。2．提供社交机会。3．使工作 成为乐趣。 (三)诚心诚意留员工
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