ビジネス生態系の掟 リュウビン 14−MC003 ウォルマートとマイクロソフトにおける本当の 成功要因 そのまるで異なる二企業は優れた業績を収めること ができだのは独力によるものではなく、ネットワー クを構築していた。 つまり、自らの利益をするだけではなくて、属する 「ビジネス生態系」の全体を繁栄させる戦略に取り 組んだ 二社がどのように生態系を繁栄させる ウォルマート マイクロソフト • 商品調達システムを構築 • オペレーディング・システ ムを普及 • 顧客のデータを集め • ウィンドウズでプログラム 開発を容易するために • サプライャーに共有 • ソフトウエア企業にツーツ や技術を提供 • コスト優位性を確立 • アプリケーションを矢継ぎ 早に生み出し続けている このような共生関係は、 最終的には消費者の利益にもなる。 ウォルマートは品質の高い商品をより安く提供でき るようになる。 ウィンドウズとそのアプリケーションは、コン ピュータの機能をあらゆる方面へと広げる。 ビジネス生態系とはいったい何か 自社の将来と最も密接な関係にある企業や、既存事 業に不可欠な企業を特定することである。 さらに、競合他社や顧客も生態系の一部に含まれる。 まだ、生態系の企業数は千社と言わないまでも、数 百社が存在するに違いない。 このようにビジネス生態系の範囲を正確に決めるこ とは不可能である。 つまり、事業領域によってグルーピングすると良い である。 ビジネス生態系は一般てきに複数の事業領域から成 り立っている。まだ、一つの事業領域が複数の生態 系にまたがっている場合もある。 定義：（ビジネス生態系とは、複数の産業の境界線 が融合しあい、多種多様な企業が協調と競争を繰り 返す混沌とした事業環境の中で、それぞれが共生し あう関係性をベースにしたビジネス・インフラの体 制でもある。）出所「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系 戦略」 林先生 生態系が一つでも機能不全を起こせば、生態系全体の 業績が落ち込んでしまう可能性がある。 では、どうやったら、ビジネス生態系の健全性を測定できるか。 出所：「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系戦略」 林先生 生産性 ビジネス生態系における生産性とは、技術など、言 わばイノベーションの素材を、より低コストで継続 的に新商品に変える能力である 生産性を評価する指標の一つはROIC（投下資本利益 率）である。 たくましさ ビジネス生態系のたくましいさとは突然の環境変化 に対して、混乱を来さない、持続できる能力。 たくましいビジネス生態系の指標は技術基盤の耐久 性とメンバーの生存率。 ニッチの創出 ニッチ創出とは生態系内における新しい重要な役割、 言い換えれば、ニッチが創造されているかどうかが 問題である。 ここで注意すべきのは、新しいニッチの創出は健全 な生態系の条件だが、古いニッチの存続はそうでは ないということである。 キーストーン企業の役割 • キーストーン企業は基本的に、ビジネス生態系全体の健全性 の向上を目標としている。 • キーストーン企業はビジネス生態系のたくましさを高める力 を兼ね備えている。 • また、キーストーン企業はニッチの創出を促す力もある。 • このようにキーストーン企業は、ビジネス生態系が正常に機 能するうえで重要な働きをし、彼らがここから消えてしまう と、往々にして大崩壊を来たす。 キーストーン戦略には二つの段階がある 第一、キーストーン企業は、ビジネス生態系内に効 果的に価値を創出しなければならない 第二、キーストーン企業は、創出した価値はビジネ ス生態系内の他社と共有しなければならない。 「キーストーン企業は生態系におけるハブ機能を果 たし、生態系全体の健全性を促進する努め、その結果 として自社の持続的なパフォーマンスも高める。キー ストーン企業は、生態系の参加者が利用できるプラッ トフォームやサービスを構築して、生態系内の企業間 の協業を促進するところにある。また、生態系での価 値創出を促す一方、そこで生まれた価値を他のメン バーと共有する。」 引用：「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系戦略」 林先生 ビジネス生態系の４種のプレイヤー （独占者が犯す過ち・ニッチ企業ならのでは長所を生かす） ビジネス生態系は多種多様な企業によって構成され ているが、その参加者は主に4つの役割のいずれかに 分類できる。（参考「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系戦 略」 林先生） キーストーン モノの独占者（ドミネーター） 価値の独占者（ハブの領主） ニッチ・企業 引用出所「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系戦略」 林先生 • モノの独占者 水平統合か垂直統合によって、ネットワークの大分野をみずか ら所有し、直接管理する。価値の創造と獲得の大半を一社で独占す る。 • 価値の独占者 まったく価値を創出しないにもかかわらず、自社が生態系内の 価値を独占できる。 • ニッチ企業 ビジネス生態系を占める企業の大半が、ニッチ企業である。 ニッチ企業はそれぞれが特殊な能力を持ち、ハブ企業に依存しなが ら生態系の他のメンバーと連携し価値創出を促す。キーストーン企 業の提供しるプラットフォームを利用しながら、絶えず自己革新を 続け、生態系のイノベーション能力を維持する。（参考：「連載」戦略フ レームワークを理解する「ビジネス生態系戦略」 林先生） 戦略の選び 生態系における4つのプレイヤーの中に、優れた企業 は長期戦略としては「モノの独占者」、「価値の独占 者」を回避し、「キーストーン企業」か「ニッチ企 業」の戦略を選択するべきである。 「モノの独占者」、「価値の独占者」は短期的に成 功しているが、持続的な成長は見込めないである （参考：「連載」戦略フレームワークを理解する「ビジネス生態系戦略」 林先生）
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