加藤ゼミナール リーダーシップ班 吉野・額賀・杉浦・山本 1 2010年１月 日本航空 富 経営破綻 士 自動車販売台数低下・・・ 通 企業変革・リーダーシッ 社 2010年９月 エコカー減税終了 長 プ 内閣総理大臣の相次ぐ辞職 解 が必要 職 2 最終目的 企業変革の 必要性 リーダーシップ 私たちは・・・ Change に注目！ 永続的に繁栄できる組織 Organization 3 ジョン・P・コッ ター 現在：ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授 コッター・アソシエイツ創設者、会長 1947年生まれ マサチューセッツ工科大学、ハーバード大学卒業 1972年～ ハーバード・ビジネス・スクールで教鞭をとる 1980年 ３３歳でハーバード大学教授(最年少) →リーダーシップ論で数々のベストセラーを生む・・・ 4 ジョン・コッターのリーダーシップ論 変革型リーダーシップ論 のひとつ。 組織が生き抜くための変革は ８段階のプロセス により行われることが望ましいとした。 5 変革型リーダーシップとは? 組織を取り巻く環境の中で ビジョンを示した上で 意識を変化させ 行動させることにより 変革をもたらす能力 6 ８段階のプロセス ①危機意識を生みだす ②変革を主導する推進チームを作る ③ビジョンと戦略を作り出す ④ビジョンの周知 ⑤従業員が行動しやすい環境を整える ⑥短期的な成果を生む ⑦変革の成果を活かしてさらに変革を推し進める ⑧新しい方法を企業文化に定着させる 7 ケーススタディ 日産自動車株式会社 会社名 日産自動車株式会社 (NISSAN MOTOR Co.,LTD,) 設立 1933年12月26日 社長兼最高経営責任者（CEO） Carlos Ghosn（カルロス ゴーン） 資本金 6,058億13百万円 売上高 7兆5,173億円(2009年3月期) 営業利益 3,116億円(4.1%) 主な事業 自動車、フォークリフト、船舶の製造、 販売および関連事業 従業員数 3,718名（単独ベース） 175,766名（連結ベース） 8 日産の目指すところ 「すべては一人ひとりの意欲から始まる」 ビジョン 人々の生活を豊かに ミッション 独自性に溢れ、革新的なクルマやサービス を創造し、その目に見える優れた価値を、 全てのステークホルダーに提供する。 9 日産自動車㈱ 当期純利益 6,000 3310億円 4,000 2,000 0 (億円) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 -2,000 -4,000 -6,000 -8,000 －6843 億円 (年度) 出典：http://www.nissanglobal.com/JP/IR/LIBRARY/FR/index.html 10 日産における変革のプロセス① 危機意識 を生みだ 日産の危機的状況を 取締役の 危機感 社員に理解してもらう。 本気度 ｢黒字にならなければ 取締役メンバー 全員辞める｣ 11 日産における変革のプロセス② クロス・ファンクショナル シナジー効果が チーム(CFT)設立 生まれる 社内の各部門から メンバーを集めた。 変革主導 推進チーム 12 日産における変革のプロセス③ ＮＲＰ（日産リバイバルプラン） における目標設定 ビジョンと 戦略を 作り出す 大胆なブランドイメージと魅力ある商品ラインナップ によってマーケットシェアと収益を改善させ、５年以 内に日産をグローバルな競争力を有する企業として 再生させる ・全世界でのグループ人員を2万1,000人削減 ・購買コストを20%圧縮 ・2０００年度に連結当期利益の黒字化 ・２００２年度に連結売上営業利益４.５%以上 ・２００２年度末に負債７０００億以下に 13 日産における変革のプロセス④ 「社員」に権限を委譲 ビジョンの 周知 一人ひとりの関わりや 会社の目標 ＝自分の目標 となるように… 貢献が必要と伝達した。 14 日産における変革のプロセス⑤ 従業員が 行動しやすい 環境を整える チームの活動情報を 公開し、他のチームとの 連携がとれるように した。 15 日産における変革のプロセス⑥ 短期的な 成果を生む 変革の実績を測定 できるようにし、 結果に応じて 給与に反映させた。 16 日産における変革のプロセス⑦ 短期的成果をあげ、評価を得る ことで、変革を実行する高い モチベーション維持 変革の成果を 活かして、さらに さらに変革を推し進める 変革を推し進める 原動力となる。 17 日産における変革のプロセス⑧ 新しい方法を 企業文化に 定着させる 変革のためのチームが 日産の日常となり、 従業員が常に危機意識を 高められる環境づくり をしている。 18 トヨタ・ホンダ・日産・マツダ 株価変動 2008 2009 2010 6000 トヨタ ホンダ 5000 日産 マツダ 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 出典：http://finance.yahoo.co.jp/ 6 7 8 19 9 日産自動車 株価変動 2008 2010 2009 1200 823円 1000 800 600 400 200 275円 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 出典：http://finance.yahoo.co.jp/ 6 7 8 20 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力 21 高いコミュニケーション能力 組織変革の根底を担うものであり、 さらに組織の繁栄にもっとも欠かせ ないもの。 これがないと始まらない！！ 8段階のプロセスの全て において重要な要素で ある。 22 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力 23 変革への強い意志 リーダーが変革への強い意志を示す ことにより、現状に対する危機意識が 生まれ、質の良い変革推進チームが 結成できる。 質の良いチームを結成することは、 変革を成功へと近づ かせる。 24 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力 25 適切な現状判断能力 さまざまなところから集まってくる 情報を適切に判断し、他 に流されることのなく、冷静に 時には大胆に判断することが変革 を進めていく上では 重要である。 26 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力 27 正しいビジョンを掲げる力 正しいビジョンを掲げることが意 味するは、組織の目標であるビ ジョン、すなわち、それはそのま ま組織の繁栄の推進力となる。 28 組織を『変える』ことは 誰にでもできる 『正しく改める』 リーダーシップが重要 リーダーシップなくして 真の変革なし!! 29 組織でリーダーの立場に ある人・リーダーを目指す 立場にある人は常にこの ４つの要素を意識すべき。 そのことにより、永続的に 繁栄していくことのできる 組織になる。 30 参考文献 ‣ジョン・P・コッター 『21世紀の経営リーダーシップ』 日経BP社,1997年 ‣ジョン・P・コッター 『リーダーシップ論』 ダイヤモンド社,1999年 ‣カルロス・ゴーン『カルロス・ゴーン経営を語る』日本経済新聞社,2005年 ‣カルロス・ゴーン『ルネッサンス 再生への挑戦』ダイヤモンド社,2001年 ‣前屋毅『ゴーン革命と日産社員』小学館,2004年 ‣マックス・ランズバーグ 『駆け出しマネジャーアレックス リーダーシップを学ぶ』 ダイヤモンド社,2004年 ‣加藤茂夫著 『心の見える企業 増補版』 泉文堂,2007年 ‣C・I・バーナード著 山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳 『新訳 経営者の役割』 ダイヤモンド社,1956年 ‣日経ビジネス ２０１０年7月19日 P.42～51 ‣http://www.blwisdom.com/pr/leader/05/ wisdom HP ‣ http://www.nissan.co.jp/ 日産自動車株式会社HP ‣ http://finance.yahoo.co.jp/ YAHOO!ファイナンス 31 ご清聴 ありがとうございました 32
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