慶應義塾大学 管理工学科 講義 プロジェクトマネジメント 実践的入門 2007年11月6日 日揮（株） 佐藤 知一 © Tomoichi Sato, 2007 経営工学出身は社会でどう処遇されるか • 日本経営工学会「特別委員 会」の2005年調査結果より 生産管理・品質管理 研究開発・設計 生産技術 経営企画 販売 経理 購買 業務改革 労務 その他（IT等） 中途半端な便利屋になってはいけない © Tomoichi Sato, 2007 じゃあ、何を めざすの？ 講義内容 はじめに 1. プロジェクトって何？ 2. マネジメントって何？ 3. エンジニアリング会社って何？ 4. プロマネって誰？ ーープロジェクト組織と役割の設計 5. パーソナル・スケジューリング 6. プロジェクト計画とスケジューリング 7. プロジェクトの進捗と予実管理 おわりに－－プロジェクト・マネージャーをめざそう © Tomoichi Sato, 2007 最初に自己紹介－－日揮とは ●名称 日揮株式会社 (JGC CORPORATION) ●所在地 [本社] 横浜市西区みなとみらい2-3-1 [海外事務所] １０ヶ所（北京、上海、ロンドン、パリ、ヒューストン、 シンガポール、アブダビ、ハノイ 他） ●主たるビジネス エンジニアリング （工場の設計・調達・建設） ●創立 1928年10月25日 ●資本金 235 億円 （2007年4月現在） ●売上高 6,100億円 （2006年度・連結） ●従業員 6,000 名 （2007年4月現在） 日揮： 2,000 国内関連会社： 2,000 海外関連会社： 2,000 © Tomoichi Sato, 2007 横浜本社 １ プロジェクトって、何？ プロジェクトは熱気球レースに似ている･･･？ © Tomoichi Sato, 2007 「プロジェクト」とは何か • 「プロジェクト」の定義 – 「特定の製品やサービスを創出するための時限的営為」 – “A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service” （米国プロジェクト・マネジメント協会 = PMI による定義） • 言いかえると: – 達成すべきアウトプットが決まっている （完了条件） – 複数の人間が協力して行なう （協力条件） – 失敗のリスクを伴う （リスク条件） – プロジェクトは役務（タスク）を組み合わせて遂行する © Tomoichi Sato, 2007 例題：これは「プロジェクト」と呼 べるか？ • 「本日の始発電車の運行」 – たしかにある意味では一度限りの営為だが、失敗のリスクはまず無い – 同一の作業を毎日繰り返している。プロジェクトというよりも日常業務。 • 「はじめてのおつかい」 • 「慶応大学合格プロジェクト」 – 複数の人間が協力するものをプロジェクトという • 「意識改革プロジェクト」 – 完了の条件が決まっていない仕事は「プロジェクト」とは呼べない → プロジェクト・マネジメントの技術・手法は活用できない © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト・マネジメントの技 術・手法 • PMBOK® Guideの定義する９つの領域 – プロジェクト統合管理 – スケジュール管理・コスト管理・品質管理・スコープ管理（QCD+S） – コミュニケーション管理・リスク管理・要員管理・調達管理 • 講義で紹介する技術・手法 – – – – パーソナル・スケジューリング PERT/CPMによるスケジューリング プロジェクト組織論 PMソフトウェアと進捗管理 “PMBOK Guide” A Guide to Project Management Body of Knowledge (The 3rd Edition) Project Management Institute (PMI)制定の標準 © Tomoichi Sato, 2007 今、なぜプロジェクト・マネジメントが 注目されるのか ５つの背景 1. 2. 3. 4. 5. 製品開発のスピード競争化 縦割り組織の限界と「横串し」機能の必要性 クロス・ファンクショナル・チーム（日産の成功例） ホワイトカラーの効率向上（競争力世界第２３位…） “PMBOK Guide”の普及（デファクト国際標準） プロジェクト・マネージャー制を取り入れた業界 1. 2. 3. 4. 5. 6. 医薬品業界（新製品開発） 自動車業界（新製品開発） 航空宇宙業界（ロケット打ち上げ） ＩＴ業界（システム開発） エンジニアリング業界（設計・調達・建設） ゼネコン業界（建設） © Tomoichi Sato, 2007 製造販売の「プロセス」 購買部 資材調達 製造部 製品（見込生産品）製造販売の 典型的なプロセス 部品加工 製造部 品質管理部 ＝縦割り組織内を物品／情報が 流れる 組立製造 物流部 物流 営業部 販売活動 営業部 経理部 売掛請求 定常業務をくり返し遂行する従来型のビジネスでは、縦割り組織による分業が 効率性を保証した。マネジメントは部門内の仕事のプロセスが適正に行われる ことを見守れば良かった（ISO9000→QMS） © Tomoichi Sato, 2007 新製品開発の「プロセス」 開発 企画部 製品企画 設計部 新製品（見込生産品）開発の 典型的なプロセス 基本設計 ＝縦割り組織内を案件が流れる 設計部 詳細設計 試験部 はたして、 こんなバケツ リレー方式で 良いのか？ 試作 購買部 購買手配 生産技術部 量産準備 仕事の「正しさ」は、プロセスの確立により保証できる（QMS） しかし、全体スケジュールと開発工数を、誰が責任を持って保証するのか？ 結果として、つねに特定部門にしわ寄せが来る © Tomoichi Sato, 2007 プロセス（過程）管理から プロジェクト（開発案件）マネジメント へ 「プロセスは線路で、プロジェクトはそこを走る個別の電車であ る」 • • • • • • • 普通の電車の運転手は終点まで変わらないが、縦割り組織は区間ごとに運 転手が交替する鉄道に似ている 製品開発は、複数の機能部門が関わり合う、クロス・ファンクショナルな活動 である 製品上市の早さ（納期）をとるか、製品コストを取るか。製品開発は常にト レード・オフに直面する 決断には責任がともなう。誰がそのリスクをとるのか？ 複数の開発案件が並行して進むとき、ボトルネックの作業負荷を誰が調整 するのか？ QMS（ ISO9000 ）の弱点＝意志決定権限の問題 スムーズな製品開発にとって、プロセスは必要条件だが十分条件ではない。 最後まで決定に責任を持つ「運転手」＝プロジェクト・マネージャーが望まれ る © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクトマネジメントの歴史と潮流 源流：人類の歴史 有史以来の大規模建造物 ピラミッド、万里の長城等 プロジェクト事業＝政治の時代 テネシー河開発（TVA）プロジェクト １９３０年代 マンハッタンプロジェクト １９４０年代 防衛プロジェクト時代（ポラリスミサイル計画） １９５０年代 近代的ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ の発生 １９６０年代 宇宙開発プロジェクト時代（アポロ計画） １９７０年代 エネルギー開発プロジェクト時代 １９８０年代 製品開発プロジェクト時代 PMBOK １９９０年代 ISO10006 P2M PMBOK 3版 © Tomoichi Sato, 2007 企業間統合 プロジェクト時代 ２０００年代 マネジメントバイ プロジェクトの時代へ ２ マネジメントって、何？ 寄せ木細工としての縦割り組織で・・・ © Tomoichi Sato, 2007 マネジメントは管理ではない • 『管理』に対応する３つの英語 Management Administration Control 生産管理の教科書となった小説「ザ・ゴール」（E・ゴールドラット著） には、「工場長」（主人公）と、「工場コントローラ」が登場する・・・ I can manage. と I can control. の違い 在庫管理はInventory control － 単なる記録と手配はmanagementで はない Managementには、組織化と先読みとリスクテークが含まれる © Tomoichi Sato, 2007 マネジメントはリーダーシップでは ない • リーダーの号令でプロジェクト・チームを動かすことか？ – ある野球ファンの名案 • 「ホームランを打て」というサインを出せばいい – 実行可能でない命令を出す事はマネジメントではない • マネジメントは地位ではない – 富豪の叔母の遺産を受け継いで、ある日突然、オーナー社長に なった君は・・・ – ビジネスを何一つ知らない君はマネジメントができるか？ • まして、プロジェクト・マネージャーは「上司」ではない • あなたはジャンボの機長に「リーダーシップ」を求めるか © Tomoichi Sato, 2007 では、・・・マネジメントって、 何？ • 「マネジメントは必要悪である」という見方 – マネジメントは雑用であり、実作業の時間を奪うブレーキである – 法律や規則があるから、しかたなくやっている（会計報告等） • 「マネジメントは権力と栄誉の象徴である」という見方 – マネジメントはマネージャーになった結果として行う名誉職である – 銅像になって立っている方が実害がなさそうだ • 上記の二つの意見に共通するのは、「マネジメントはなくても、仕事 は動く」という想念である • 「マネジメントは動物の脳中枢系である」 – 「認識」と「先読み」と「指令」とを行う機能 – 高等動物は環境に動的に適応するために脳神経系を発明した – つまり、マネジメントはサポーターである © Tomoichi Sato, 2007 マネジメントとは マネジメントとは、 • たえず変化する環境において、 • 様々な制約条件のもと、 • 目標とゴールを定めた上で、 • 複数の人々が協同して働くよう、しむける事である そのために、以下の作業が必要になる： • • • • • 目標展開＝目標をより具体的で詳細な成果ならびにプロセスに展開する 機能展開＝それぞれのアクティビティ完遂に必要な機能を定義する 構造展開＝機能を実現するために必要な諸資源と駆動力（ドライバー）の構 成を実現する コントロール＝上記の仕組みが、計画からの逸脱や環境変動や異常に対応 できるようリアルタイムに統御する 進化（メタマネジメント機能）＝上記の仕組みとマネジメントの働きが、より矛 盾や無駄を含まないよう、自己修復・改革していく機能。 © Tomoichi Sato, 2007 チーフ・デザイナーとプロジェクト・マ ネージャー • 「映画監督」はチーフ・デザイナー、「プロデューサー」はプロマネ 製品の質や価値は、あきらかに監督がその大半を左右する → しかし、プロデューサーは、監督の首を切れる • 「固有技術」と「管理技術」は車の両輪 – チーフ・デザイナーは固有技術のトップ – プロジェクト・マネージャーは管理技術の責任者 – 固有技術者から見ると、管理技術は“雑用の集合”に見える （分業した方が効率が良い） – 固有技術をある程度知らないと、プロマネは力を発揮できない • 固有技術には「天才」がありうるが、管理技術に天才はない（経験知 の集積） © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト・エンジニアという職 種 • プロジェクト専門職はなぜ必要か – 「プロジェクト・エンジニア」はプロマネになるための主要なキャリアパス である • 「固有技術」と「管理技術」 – プロジェクト・スケジューリングとPERT/CPM – 進捗コントロール – WBS – コミュニケーション・コントロール・・・ • マネジメント＝プランニング＋コントロール＋コーディネー ション エンジニアリング会社には「PMのリーダーシップ」論はない © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクトマネジメントは簡単で ある（１） 「ワリイ、お前にアリスのプロジェク トを手伝うよう頼んだのに、お前さ んがやったことといえば、彼女に ”もっとよく働けよ”と 言っただけじゃないか。」 © Scott Adams, 2005, All rights reserved © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクトマネジメントは簡単であ る（２） 「他人に ”もっと頑張れ” と言うだ けで、それが実現すると思ってるの か！」 © Scott Adams, 2005, All rights reserved © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクトマネジメントは簡単であ る（３） 「それって部長がいつもやられ ていることじゃないですか。」 「やかましい。とっとと席に戻っ て、もっと働け。」 © Scott Adams, 2005, All rights reserved © Tomoichi Sato, 2007 ３ エンジニアリングって、何？ プロジェクト・マネジメントは要塞づくり （エンジニアリングと軍事）から育った © Tomoichi Sato, 2007 エンジニアリング業界とは 工場作りのプロフェッショナル集団 顧客（製造業）のために、工場の設 計・機械資材の調達・建設工事を請 負う 自らは工場も持たず、建設労働者も 抱えないーー 純粋なプロジェクト・マネジメント業 日揮が設計・建設したHawiyah Gas Project Project Management Institute(PMI)の 「プロジェクト・オブ・ザ・イヤー」受賞(2002年) © Tomoichi Sato, 2007 工場という名のシステム エンジニアリング会社は 「システム・インテグレーター」 • 工場とは 機械・設備・建築などさまざまな 要素が有機的に働いて、生産と いう機能を実現するシステム • 客先指定の仕様（個別受注） • 日本には専業３社－欧米 企業が多い • 75%が海外の仕事 航空機エンジン 整備工場（日本） 食品工場（日本） エチレン工場 （シンガポール） 工場や物流センターの管理システムを 作るのが仕事 →エンジ業界とIT業界の二足の草鞋 © Tomoichi Sato, 2007 エンジニアリングとは 広義のｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ 構想・計画能力 設計能力 （ﾌｨｰｼﾞﾋﾞﾘﾃｨｽﾀﾃﾞｨを含む） 調達能力 工事遂行 試運転 能力 能力 狭義のｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ 基本 構想 基本 計画 基本 設計 操業 詳細 設計 機材 調達 工事 プロジェクト初期の段階から完成まで 一貫したプロジェクトマネージメント技術にて管理 © Tomoichi Sato, 2007 試運転 欧米におけるエンジニアリングの歴史 エンジニアリングが初めて国力の柱として認められたのは 英国ヴィクトリア朝（大英帝国の絶頂期、産業革命・産業資 本主義の確立期） 大ロンドンの完成、アフリカ、中東、インド等 植民地経営に伴う 多数のプロジェクト。この膨大な需要に対応してエンジニアリング が確立された。 その結果として AGRICULTURE、COMMERCE、MANUFACTURESと並ん でENGINEERINGが国力を支える四つの柱の一つとされた。 © Tomoichi Sato, 2007 アルバートメモリアル （ﾛｲﾔﾙｱﾙﾊﾞｰﾄﾎｰﾙ前） © Tomoichi Sato, 2007 ヨーロッパ EUROPE インド INDIA エジプト EGYPT アメリカ AMERICA © Tomoichi Sato, 2007 AGRICULTURE ENGINEERING MANUFACTURES COMMERCE © Tomoichi Sato, 2007 世界のエンジニアリング産業：その業容 世界のエンジニアリング企業 その他 WORLEY PERSONS, LG INTERNATIONAL, DAELIH © Tomoichi Sato, 2007 Ⅰ エンジニアリング産業 エンジニアリング・プロジェクトの例（１） Crude Oil Gathering Station & Pipelines (Algeria) © Tomoichi Sato, 2007 Ⅰ エンジニアリング産業 エンジニアリング・プロジェクトの例（２） LNG Plant (Malaysia) © Tomoichi Sato, 2007 エンジニアリング・プロジェクトの例 （３） • London Underground Modernization (Bechtel) • Lyon Airport Saint-Exupéry extension (Technip) © Tomoichi Sato, 2007 エンジニアリング・プロジェクトの 例（４） • イタリアのＬＮＧ受入基地 – MW Kellogg （日揮の英国子会社） © Tomoichi Sato, 2007 我が国のエンジニアリング産業：その業容 日本のエンジニアリング企業 専 業 ： 日揮、千代田化工建設、東洋エンジニアリング 重工業系 ： MHI、IHI、日立プラントテクノロジーズ、 川崎重工業（川崎プラントシステムズ）、三井造船、 日立造船 製鉄業系 ： 新日鉄エンジ、JFEエンジ、神戸製鋼所 石油化学 ： 三菱化学エンジ、住友ケミカルエンジ、三井化学エンジ、 ユーザー系 東レエンジ、三菱レイヨンエンジ ゼネコン系 ： 大林組、鹿島建設、清水建設、大成建設、竹中工務店等 © Tomoichi Sato, 2007 英米流プロジェクト思考 － なぜ PMBOK Guide は生まれたか • 米国はプロジェクト・マネジメント思考の発祥の地 – ＰＥＲＴ、クリティカル・パス、アーンドバリュー分析、プロジェク ト・ポートフォリオ・・・ • 英米の仕事では、計画と予実対比を重視する • 日本企業は、現場でのやりくりを信頼しすぎる →英米の顧客にとっては、プロセスが見えず不安 （「おまかせ」型の寿司屋） • プロセスの可視化手法を共有できるよう、標準制定の動 きにつながった 米国ＰＭＩによる”PMBOK Guide”編纂 © Tomoichi Sato, 2007 ４ プロジェクト組織と役割の設計 © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト遂行に向いた社内体制 とは • 「社長直轄チーム」だからプロジェクト？ • プロジェクト・マネージャーの指名 （権限と責任） • プロジェクト番号制 • プロジェクト予算体系の確立 • 日報による社内人件費把握 • 外部費用のプロジェクト別把握 • タスクフォース（「工務店」型） 組織か、 マトリクス（「置屋」型）組織か © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト組織（１） 機能型（ファンクショナル）組織 機能型組織 企業において必要な機能（技術）をベースとし、各機能の最大効率を目指 した分業型組織。各グループでは経験年数により序列がつくられ、秩序を もって運営されていく。 開発事業部長 商品企画部長 ハードウェア 開発部長 ソフトウェア 開発部長 ×××××× ×××××× ×××××× 組織の特徴 長所 ① 技術蓄積・継承が容易 ② 部内のコミュニケーションが良い ③ 技術プロセスの改善が行いやすい 短所 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ プロジェクトに対する責任者がいない 部門間のコミュニケーションが悪い プロジェクトへのモチベーションが低い 柔軟性に欠ける プロジェクトへの理解に欠ける プロジェクトの実施スピードが遅い プロジェクトの全体像がみえない すべての権限が部門長に集中。 部門横断的にプロジェクトを遂行す るプロジェクトマネージャーは通常存在しない。 もし任命してもよほど 能力があるか 特別な権限を持たせるかでないと勤まらない。 © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト組織（２） タスクフォース型組織 タスクフォース組織 機能型組織の対極にある。機能的な役割はプロジェクトに配属された 各担当がそれぞれ担う。各担当者は常にプロジェクトマネージャーの 部下としてプロジェクト組織に組み込まれて動いている。 長所 ① プロジェクトに対するモチベーション が高い ② プロジェクマネージャーが権限を持 ちプロジェクトへの即応性が高い ③ プロジェクト専属リソースなのでリ ソース間の取り合いが少ない ④ マネジメントが単純で実行しやすい 短所 ① リソースの無駄が多い（特に間接 機能） ② 技術力の蓄積が図りにくい ③ 組織としての技術プロセスの改善 がはかりにくい ④ プロジェクト間の融通性がきかな い 開発事業部長 商品企画 ﾊｰﾄﾞｳｪｱ 開発 ｿﾌﾄｳｪｱ 開発 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ① ×× ﾏﾈｰｼﾞｬｰ ×× ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ② ×× ﾏﾈｰｼﾞｬｰ × × ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ③ ×× ﾏﾈｰｼﾞｬｰ ×× ××× ×× © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト組織（３） マトリクス型組織 機能的な役割はプロジェクトに配属された各担当者が担う。彼らは専 門性を持った組織に帰属しているが、プロジェクトマネージャーの下に 派遣され、プロジェクト組織に組み込まれて動く。 マトリクス型組織 長所 ① 開発事業部長 ② 商品企画 部長 ﾊｰﾄﾞｳｪｱ 開発部長 ｿﾌﾄｳｪｱ 開発部長 ×× ×× ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ① ﾏﾈｰｼﾞｬｰ ×× ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ② ﾏﾈｰｼﾞｬｰ ×× × × ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ ③ ﾏﾈｰｼﾞｬｰ ×× ×× ××× 原籍 原籍 原籍 ③ ④ 短所 © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクマネージャーが権限を 持ちプロジェクトへの即応性が高 い プロジェクトに対するモチベーショ ンが高い 技術力の蓄積が計れる プロジェクト間での融通性がある ① 担当者はプロマネと上司の二人のボ スを持つことになり、複雑 ② プロジェクト間でのリソースの取り合い が生じやすい コミュニケーション・ルートの原則 情報を伝達・共有し、アイデアを創発し、認識のギャップを埋めることが目的 • 正確に素早く情報を流すことがコミュニケーションのポイント • コミュニケーションでは「トレーサビリティ」が重要 PM PM サークル・会議方式 ルートの数はｎ2に比例する 少人数で創発的な議論に向く 副 ヒエラルキー伝達方式 ルートの数はｎに比例する 指示・報告を確実に行える © Tomoichi Sato, 2007 主 プロジェクト・マネージャーの仕事 1. 企画・提案： プロジェクトの目標設定、要求事項の確認 2. 見積・計画： 予算・要員・スケジュールの立案 3. 組織編成： 技術・リソース等、プロジェクト組織のフォーメーション チーム・ビルディング 4. 進捗管理： プロジェクトが計画通り遂行されているかチェック 5. コーディネーション： 組織内部およびステークホルダーに対する 報告・折衝・調整 6. 終結処理： プロジェクト終了時の各種整理や折衝、手続き プロジェクトマネージャーの持つ権限は一般的にはプロジェクト予算の執行権である。 プロジェクトマネージャーが強い予算執行権を持ってはじめてラインとのパワーバラン スが持てるようになりラインマネージャーと対等に話ができるようになる。 （国内企業、特に製造業ではライン制がまだまだ色濃く残っている。ラインマネー ジャーの権限が強すぎると、時としてプロジェクト遂行上の最大の弊害となる） © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト・マネージャーの資質 • プロジェクト・マネージャー（PM）は管理技術と固有技術の両方を見 ることができる、ジェネラリストである • プロジェクト・マネジメントのハード・スキルを身につけている • プロジェクトには予期せぬリスクと問題がつきもの。慎重さと果断さを 兼ねそなえる必要あり • PMは人を動かして目標を達成する仕事である。構想力とコミュニ ケーション能力（交渉力）が望まれる • ヘリコプター・ビュー。大局観を持って問題解決にとりくむ • マネジメントとはサポートであり、雑用の集合である。頭が良くても時 間管理能力の低い人は、PMには向かない • プロジェクトに対する情熱と責任感。これがなければ人はついてこな い © Tomoichi Sato, 2007 • 学んで思わざれば、すなわち暗し。 思うて学ばされば、すなわち危うし。 © Tomoichi Sato, 2007 参考図書・文献 • “PMBOK Guide” A Guide to Project Management Body of Knowledge, The 3rd Edition. Project Management Institute (2004) 邦訳 「プロジェクトマネジメント基礎知識体系ガイド 第3版」（PMI東京支部監 訳、2005） • 「時間管理術」 佐藤知一 （日経文庫、近刊） • 「革新的生産スケジューリング入門」 佐藤知一著 （日本能率協会マ ネジメントセンター、2000） • 「産業界が期待する経営工学会と経営工学卒業者像」 後藤康浩・田 村隆善 経営システム Vol.15, No.1（2005） • 「日本におけるプロジェクト＆プログラムマネジメントの定着と現下の 動向」 田中弘、経営システム Vol.17, No.5 （2007） • 講師ホームページ 「革新的生産スケジューリング入門」 http://www2.odn.ne.jp/scheduling/ © Tomoichi Sato, 2007
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