有効な内部監査のために - ISO認証取得

内部監査員教育
～「超」内部監査～
◎有効な内部監査の考え方
◎自己評価の必要性
1
内部監査の基本的認識①
１．監査とは「監督し検査すること」
１）監督とは「監視し、必要とするときには指揮・命令などを加えること
」
２）検査とは、「ある基準に照らして適・不適、異常や不正の有無など
を調べること」
２．監査とは「聴くこと」
１）監査の英語は、「ａｕｄｉｔ」であり、「ａｕｄｉｅｎｃｅ」の語源と同じである
。
２）「ａｕｄｉｅｎｃｅ」とは、「聴く」、あるいは「意見や訴えなどの聴聞の機
会、話を聴いてもらう会」である。
３．監査は「毎日無意識に行っている」
監査はマネジメントシステムを効果的に運用し、よくしていくため
の「社内検討会」の場と考えるのが適切である。
2
内部監査の基本的認識②
３．「過程」より「結果」重視
１）過程を追求するだけの監査は意味が無い。
２）「結果」 ⇒ 「過程」の改善。
３）「その決め方がよいか」という着眼点でマネジメントシステム改
善のきっかけ（問題発見）と改善を促進する。
４．「検事と被告」の雰囲気を作らない。
特に上位職が監査する場合はうまく対応しないと査定につながる
ような心境にもなり、このような複雑な心境から照れ隠しでも「本日
は被告ですからよろしく」という切り出しをすることがよくある。
また、監査をする側も先輩・上位職であることを態度に出して監査
するとしたら絶対にうまくいかない。
3
内部監査の基本的認識③
５．「日常」より「非日常」を監査する
１）日常業務で気が付く問題は、業務の中で指摘（注意・指導）し、
正していく。（「指摘」→「原因究明」→「記録」→「報告」を求める
ことが有効かどうか。）
２）日常業務では気が付きにくい問題について、監査を利用する。
日常
の問題
●環境目標を決めていない
●点検記録にハンコを押していない
●ゴミの分別を守っていない
日々の仕事の
中で
顕在化する
監査を使うのは
もったいない！
非日常
の問題
●類似の問題が繰り返し発生している
●実施している教育に中身が無い
●「もっと、こうすべき」
日々の仕事の
中では
潜在化する
監査が頼り！
4
内部監査の優位性①
～監査種別ごとの比較～
項目
第三者監査
第二者監査
内部監査
①監査対象に対する知識
×
△
○
②監査のための情報収集力
×
△
○
③監査の柔軟性
×
△
○
④監査のタイミング
×
△
○
⑤パフォーマンスの評価
△
○
△
⑥監査の客観性
○
△
×
⑦監査の強制力
○
○
×
5
内部監査の優位性②
１．上手な監査を実施するための重要項目
１）監査対象についてよく知っている。
２）形式的にならない。
３）パフォーマンスの向上に結びつける。
２．第三者監査（審査）との差別化
第三者監査（審査）は、客観的証拠に基づき、「問題点を指摘し、
実行を確認する」役割であるが、内部監査ではそれだけにとどまら
ず、「改善意見を述べる」ところまで実施すべきである。
ほとんどの組織の場合、
「監査員」＝「運用責任者、当事者」
だから、当事者同士の話が可能になる。
6
内部監査の優位性③
３．「ＩＳ０９００４」「ＩＳＯ１４００４」の活用
第三者監査（審査）では、「ＩＳＯ９００４」「ＩＳＯ１４００４」の規格は使
用しないが、この規格は、マネジメントシステムの事例集に近く、要
求事項ではないが、監査の参考になる。
7
内部監査の優位性③
監査の種別
ＪＩＳＱ１９０１１
内部監査の要点
～ＪＩＳＱ１９０１１を踏まえた上で～
◎社内協議（相談）の場
第一者監査
（内部監査）
◎客観性、公平性が重要
◎そのために、監査組織の独立
性が必要
第二者監査
（外部利害関係者による
監査）
第三者監査
（審査）
◎監査基準と実際を照らして適
合／不適合の判断をする（○×
をつけるだけ）
◎監査員は「運用時の責任者」としての
意識も持って
◎問題発見⇒是正要求⇒是正の方向
性（アドバイス）
◎被監査部門からの意見、提案、悩み
等を聞くことが大事
◎自己評価の機会
◎審査においては、指導（コン
サルティング）を行うことは厳禁
｛ＪＩＳＱ９００４｝
～組織は自己評価のしくみを確立し、実施す
ると良い。内部監査プロセスは、客観的証拠
を得るための独立した監査であるのに対し、
自己評価はパフォーマンス向上の手助けに
もなる。～
8
マネジメントシステムの要素の関連性①
マネジメントシステムの各要素は強い関連性があることが多い。
状況によっては、その関連先に本質的な問題が潜んでいることがある。
内部監査では、できる限り「関連先に潜んでいる（かもしれない）問題」
を顕在化させることが重要
本来、内部監査後の是正処置で行うことを内部監査の場面で行う。
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マネジメントシステムの要素の関連性②
ルールを決めるため
の情報
ルールの決定
ルールの指示
ルールの実行だけに
問題が潜んでいるわけではない！！
ルールの理解
結果の確認
ルールの実行
道具の管理
10
マネジメントシステムの要素の関連性③
できる限りの掘下げ
決
め
を
ら
と
れ
った
て
設
い
備
な
点
い
検
。記
録
記録様式が使いにくいから。
設備を知らない人が承認したから。
点検項目、頻度が非現実的だから。
設備を知らない人が承認したから。
指示が曖昧だったから。
文書（様式）制定時の伝達ルールが無
いから。
点検結果を活用していないから。
異常の基準が厳しすぎるから。
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マネジメントシステムの要素の関連性④
できる限りの掘下げ
繰再
り発
返不
さ適
れ合
ての
い発
る生
。が
真の原因究明がされていないから。
原因究明する人の力量が無いから。
原因究明時の手順が決まっていない
から。
処置効果の確認方法が甘いから。
処置効果の確認方法を予め決めてお
かないから。
当該作業従事者に是正処置を遂行す
る力量が無いから。
教育訓練の仕方が甘いから。
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監査の要領①（監査資源の配分）
監査の
視点
質問のイメージ
計画
（Ｐ）
これ作っていますか。
これ理解していますか。
実施
（Ｄ）
これやっていますか。
これを見せてください。
確認
（Ｃ）
結果どうですか。
効果が出てますか。
改善
（Ａ）
どう対応しましたか。
ルールを変えましたか。
資源
配分
0
「目標」を例にした事例
年度目標を設定しているか。
20
目標達成のための改善活動を
行っているか。
40
月次、年次の達成状況を把握
し、分析しているか。
40
次年度への反映、途中の変更
などの対応をとっているか。
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監査の要領②（能動的なプログラム）
監査プログラムの項目
プログラムを決定する要素
日程
・日時
・場所
・業務上の都合
・都合のよい場所
チーム編成
・監査員選出
・被監査部門の対応者
・適切な監査員の力量
・ＭＳの責任権限者
被監査部門の責任範囲
・ＭＳ上の責任範囲
・監査対象期間
・ＭＳの責任権限の規定
・前回の監査以降の期間
監査対象
・監査を行う責任範囲
・監査を行う深さ
・責任権限の重要度合い
・前回の監査の結果
・日常の運用状況
・ＭＳの変化点
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監査の要領③（プログラムの切り口）
１．監査形式の大別
１）機能部門を切り口とした監査プログラム
２）製品を切り口とした監査プログラム
２．機能部門を切り口とした監査プログラム
一般にほとんどがこの切り口で行われている。マネジメントシステ
ムの責任権限単位で監査を行う。運用初期段階はこの切り口で行
う方が有効である。（いわゆる部門ごとに監査を行っていく方法）
３．製品を切り口とした監査プログラム
一つの「製品」「サービス」をサンプリングし、それに対し「契約～受
注～設計～購買～製造～出荷」のようにプロセスの流れに追従し、
監査を行う。（関連する部門が暫時対応していく方法）
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監査の要領④（まとめ）
１．機械的（事務的）確認にならないこと。
×
「これやっていますか。」「この記録はありますか。」
⇒　「はい。ＯＫです。」
○
「この点検記録でＮＧとありますが、ＮＧ時には誰がどんな対応をとりま
したか。」
「このＮＧ事象に関連する問題は発生していませんか。」
２．限られた時間内で「深さ」を優先する。
×
毎回の監査で責任範囲について全てを監査する。（時間が制約される
と表面だけの確認になる。）
○
その部門の「重要な責務」「弱い点」「抱えている問題」から事前の計
画で絞る。
責任範囲であっても全く監査しないことはありえること。
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監査の要領⑤（まとめ）
３．被監査部門の協力が不可欠。（自己評価）
×
被監査部門が聞かれたことだけ応える。
自部門で抱えている「問題」「疑問」「悩み」などは聞かれないから顕在
化しない。
○
しゃべる量は半々。
今のルールと実際に業務上で「不整合」「非効率」「過剰品質」などを
抱えていませんか。
４．「指摘事項」という言葉に惑わされない。
×
指摘事項に挙がると面倒なので「深い指摘をしない」「問題を感じてい
ても言わない」
○
必要最低限に簡素化された事務処理。（記録類）
監査の目的は問題の「顕在化～改善」で、「記録をうまくまとめる」こと
ではない。
監査で問題が顕在化されたが、原因究明～是正処置を検討する段階
で「やっぱり今のままで良い」となることはありえること。
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監査の要領⑥（まとめ）
監査側
識問
の題
重発
な見
り意
被監査側
「自己評価」が不可欠！！
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自己評価の概要①
自己要求事項
到達点
・ＣＳＲ
・経営効果
・安全衛生
・環境
・品質改善
自己評価の世界
（レベル評価）
外部要求事項
到達点
・顧客満足
・規格要求
適合性評価の世界
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自己評価の概要②
外部要求事項と自己要求事項のレベル区分
レベル
ＭＳの成熟度の内容
「力量、教育訓練」の事例
1
外部要求事項が満たされていない。
仕事に必要な力量が明確になっていない。
従って、教育訓練の必要性、計画もない。
2
外部要求事項を満たす手順に不備があ
る。
必要な力量の決定に不備があり、形骸化した教育訓練を
行っている。
3
外部要求事項を満たしている。
必要な力量に対し、確実に教育訓練を行っている。
4
外部要求事項を超える活動を行ってい
る。
力量評価などの方法を工夫し、より明確な評価をしている。
教育訓練の結果に対する適切なフォロー体制がある。
5
自己要求事項が明確になっており、実
施されている。
教育訓練を行った結果、手順に対する見直し行為を行う手順
が決まっている。そして、手順が改良されている。
6
自己要求事項に対する達成評価が行
われている。（現場レベル）
力量向上した結果、現場レベルでどのような効果が得られた
かの評価を行っている。（ミス低減、歩留まり向上・・・）
7
自己要求事項に対する達成評価が行
われている。（経営レベル）
力量向上　⇒　人的資源費への波及、その他経営的効果の
評価を行っている。
20

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