社会福祉法人 ひばり 御中 経営改善最終報告 ２００８年３月７日 NPO法人 ビジネス駅伝ネットワーク 1 目次 Ⅰ 喫茶部門の収益改善 １．知的障害者福祉の環境変化の理解 ２．財務分析と利益目標 ３．コーヒーポットの状況 ４．ＳＷＯＴ分析 ５．戦略展開案 ６．経営改善取り組み状況 （１）立ち上げ日程 （２）メニュー作り （３）販売促進 （４）販売実績 （５）今後の課題 （６）まとめ Ｐ．４～５ Ｐ．６～７ Ｐ．８～１０ Ｐ．１１～１２ Ｐ．１３～１６ Ｐ．１７ Ｐ．１８ Ｐ．１９ Ｐ．２０～２２ Ｐ．２３～２４ Ｐ．２５～２６ Ⅱ スタッフ教育実施状況 Ｐ．２７～３６ 第１回 ７月２８日 工賃アップに向けての方向性策定と売上目標について 第２回 １２月９日 企業人事部側からみた障がい者雇用、事業活動と損益分岐点 第３回 ２月２３日 売上達成意識の醸成、販促活動について Ⅲ 今後の進め方 Ⅳ 最後に Ｐ．３７～４０ Ｐ．４１ P.2 Ⅰ 喫茶部門の収益改善 P.3 １． 知的障害者福祉の環境変化の理解 「障害者自立支援法について」 厚生労働省：社会保障審議会 障害者部会資料 より P.4 制度改正（支援費制度から自立支援法へ）による影響 いままで これから （支援費制度） （障害者自立支援法） 運営形態 授産施設 5つの訓練・支援 利用者負担 応能負担 応益負担、食費全額負担 サービスの仕組み 障害ごとに分かれる サービスの一元化 利用料・補助金の計算基準 自立支援 就労移行支援 就労継続支援 知的障害者の障害程度区分の判定 補助金計算の日割り化 職員配置基準の条件悪化 市町村 → 自立支援法改正要求 各施設 → 営利企業としての意識 ・障害者から選ばれる施設づくり ・「収益」という意識 P.5 ２ 財務分析と利益目標 （１）財務状況 平成18年度 授産事業会計（事業別） （単位：円） 授産事業 合計 本体施設 授産収入 37,036,130 32,228,018 26,964,655 5,263,363 2,369,230 2,438,882 収入比率 100.00% 87.02% 72.81% 14.21% 6.40% 6.59% 7,719,759 6,744,055 6,744,055 0 975,704 0 904,159 904,159 904,159 0 0 0 原価計 8,623,918 7,648,214 7,648,214 0 975,704 0 原価率 23.29% 23.73% 28.36% 0.00% 41.18% 0.00% 人件費 2,533,565 2,533,565 2,533,565 0 0 0 諸経費 8,071,829 6,972,761 6,411,363 561,398 933,187 165,881 経費計 10,605,394 9,506,326 8,944,928 561,398 933,187 165,881 工賃差引前利益 17,806,818 15,073,478 10,371,513 4,701,965 460,339 2,273,001 48.08% 46.77% 38.46% 89.33% 19.43% 93.20% 工賃（給与） 11,266,915 9,059,185 1,050,150 1,157,580 工賃（賞与） 2,768,458 2,177,932 292,550 297,976 差引後利益 3,771,445 3,836,361 -882,361 817,445 差引後利益率 10.18% 11.90% -37.24% 33.52% 利用者総労働時間 73,272 55,758 45,999 9,759 7,122 10,392 時間当たり限界利益 388 441 420 539 196 235 時間当たり工賃差引前利益 243 270 225 482 65 219 材料費 外注加工費 差引前利益率 (クリーニン グ) (その他授産) 喫茶店 緩衝材 喫茶店部門は、工賃差引後利益がマイナスであり、収益改善が急務である P.6 （２）利益目標 算定 条件 利用率 利用者人数 工賃 （人） （円/月・人） 福祉＆財務収支合計 福祉事業収支 収入合計 福 福 祉 祉 事 ＆ 業 財 務 財 務 面 平成１８年度 平成１９年度 平成２０年度 平成２1年度 70% 70% 70% 70% 6 6 6 6 18,649 25,000 34,000 34,000 平成１８年度 平成１９年度 平成２０年度 平成２1年度 502,860 397,888 179,105 -1,561,782 1,473,860 1,235,494 346,105 -1,394,782 9,173,180 8,979,114 8,089,725 6,348,838 利用料（市町村より） 利用料（激変緩和措置分） 利用者自己負担分 経常経費補助金 雑収入 受取利息等 収 入 支出合計 人件費 賃借料 その他経費 支払利息 支 出 財務収支 収入 支出 借入元金補助 借入返済 設備投資積立（投資回収額） 授産事業収支 授 産 目標粗利益 CoffeePot経費 事 工賃（6人） 業 合計収支 月間平均粗利益(目標） １日あたり粗利益（２２日営業として） 6,272,367 6,895,380 604,730 1,468,004 10,000 1,000 4,807,001 1,740,887 552,168 978,669 10,000 1,000 4,807,001 0 552,168 978,669 10,000 1,000 938,063 1,957,339 3,300 2,111 7,699,320 7,743,620 7,743,620 7,743,620 5,208,375 1,501,980 970,983 17,982 5,292,539 1,501,980 932,618 16,483 5,292,539 1,501,980 932,618 16,483 5,292,539 1,501,980 932,618 16,483 -971,000 499,000 666,000 804,000 -873,371 1,402,516 933,187 1,342,700 -370,511 -837,606 499,000 666,000 670,606 -397,888 3,202,112 1,800,000 1,800,000 0 -167,000 499,000 666,000 0 -179,105 4,668,895 2,400,000 2,448,000 0 -167,000 499,000 666,000 0 1,561,782 6,409,782 2,400,000 2,448,000 0 116,876 5,313 266,843 12,129 389,075 17,685 534,149 24,279 目標利益：２０年度 18,000円/円、21年度25,000円/日 新規投資回収は 粗利目標に含む P.7 ３．Coffee potの状況 （１）Coffee Potにおける商圏分析 ＜善行団地における市場考察＞ 世帯数 ： 約2400世帯 × 喫茶の年間支出額 ： 5,319円 ＝約1,250万円／年 善行団地の世帯・人口 世帯 人口 （男女） 男 女 2,348 4,965 2,404 2,561 出展：住民基本台帳（２００７年４月１日現在） 善行団地の年代別人口分布 0歳 年齢層のボリュームゾーン ① 60～70歳代 ② 30歳代 ↓ コーヒー・紅茶の飲用場所として喫茶店を 上げる割合がもっとも高いのが60～70歳台 326 10歳 270 20歳 485 30歳 758 40歳 475 50歳 693 927 60歳 70歳 849 80歳 90歳 196 20 100歳 0 出展：平成17年国勢調査速報値に基づく推定値 P.8 （２）Coffee Potの販促活動・設備 ＜看板・POP・メニュー＞ この店の特徴、主張、顧客に伝えたいことのアピールが弱い ⇒ 店のアイデンティティ不明 ＜店舗設備・備品＞ 椅子や備品などの店舗設備・備品がどのような来店客を ターゲットとしているのかが不明瞭 ＜バックヤード＞ ２階の住居部分は現在は事務・休憩機能としてのみ使用 調理場でカレーを調理している間は匂いが店内に充満 P.9 （３）Coffee Potの店舗運営の状況 ＜利用者とスタッフの業務分担＞ 接客 レジ 調理 コーヒー 利用者 ○ × △ × スタッフ ○ ○ ○ ○ 営業時間 火～土曜 10：00～17：00 勤務時間 利用者 10：00～17：00 清掃 事務 ○ ○ スタッフ（店長） 9：00～18：00 利用者は接客と調理補助がメインの仕事 ⇒ 利用者数が増えたときの対策が必要 本来は利用者の自立の補助をスタッフが行うのが望ましいが、現実では スタッフが店舗を運営し、利用者は部分的にお手伝いしてもらっている。 P.10 ４．SWOT分析 coffee pot様 SWOT分析 事業にプラス効果 外 部 要 因 内 部 要 因 事業にマイナス効果 【機会 （Opportinity）】 【脅威 （Threat)】 A) 現市場は善行団地住民（築40年、2400世帯、5000人）。60、70 歳代、30歳台の住民が多く、今後シニアが増加の見込まれる。 B) リタイアした人は語らいの場を求めている。 C) 2人、1人家族高齢者の食が個食化の傾向 D) ＣＳＲ（社会貢献）意識の広がり E) 食の安全・安心、健康志向の高まり Ｆ） 品質の良いオリジナリティーが評価される時代。 Ｇ） 団地内喫茶店の競合はない。 Ｈ） 商店広場のＡコープが比較的来店客が多い。 Ａ） Ｂ） Ｃ） Ｄ） 【強み （Strength)】 【弱み （Weakness)】 Product (商品） ① 安全、新鮮、こだわりのエスプレッソ式コーヒーはおいしい。 ② 薬膳効果を謳うオリジナルカレーはスパイスが効いておいしい。 ③ 手作りのお菓子（クッキー、マフィン）はおいしく評判が良い。 ④ リピーター（顧客）を持っている。 Product (商品） ① こだわりのエスプレッソコーヒー、薬膳カレーは、リピーターはいるもの の、市場の多くを占める高齢者の嗜好に必ずしもフィットしない。 ② メニュー（デザイン含む）の主張があいまいでメリハリがない。お店のアイ ディンティティーが見えていない。 ③ 食事、軽食メニューが弱い（モーニング、サンド、ランチ）。 Price （価格） ⑤ 価格は比較的安価 Price （価格） ④ 客単価が小さい。また、平均原価率（42％）が高い。 ⑤ 価格にメリハリがなく、お店の主張が見えない。 Place (店舗・運営） ⑥ 店内は明るく、清潔で落ち着いていて好印象。 ⑦ 地元写真サークルの写真の掲示もあり地域コミュニティーの場 として活用されている。 ⑧ 利用者はスタッフの指示に素直に従っていて接客姿勢は心地 よいものがある。店の雰囲気は良い。 ⑨ 利用者の親から就労能力が身に付く店と感謝されることが多い。 Place (店舗・運営） ⑥ 店内は強いカレーの匂いが、コーヒーの香りを消しているとともにお店の のコンセプトをあいまいにしている。 ⑦ 店内の演出が弱い（掲示、新聞雑誌サービス） ⑧ 来店客が低迷し（1日16人/18座席）赤字が継続している。 ⑨ 菓子製造業の免許がないため店内飲食目的以外の販売ができない。 ⑩ 利用者の指導、クロネコメール便配達がスタッフの負荷になっている。 顧客の近隣商店街への流出。 高齢化による常連客（80％）の減少 店主高齢化による広場商店街のさびれ 補助金の削減 Promotion (販促） ⑪ お店への誘導看板が無く、また店頭のピンナップメニュー等の訴求が弱い。 ⑫ 宣伝広告活動が殆ど行なわれてない（チラシ、サービスカード、ＨＰ、ミニ コミ誌の活用。社会貢献施設、健康コーヒー、薬膳カレー、店長がバリス ⑬ タ等のＰＲ） 宣伝広告の投資が殆ど行なわれていない（看板、ミニコミ誌、ＨＰ） ⑭ 販売チャネルの拡大が図られていない。 P.11 SWOT分析を踏まえた事業の方向付け ■ターゲット（60,70歳代、30歳代女性）の一部だけが顧客である現状の 運営では売り上げの増加は期待薄。 ■弱みを政策的に補強してターゲットニーズにフィットしたアイテム・業態 を追加し、売り上げを拡大する。 ■弱みの補強 ・新アイテムの追加（サンド、軽食、定食 等）で顧客ニーズをキャッチ。 ・持ち帰り、出張販売の追加（惣菜、弁当、サンド、焼き菓子 等）。 ・市場（善行団地住民）にお店のコンセプト（おいしさ、健康、手作り、 新鮮、社会貢献、ふれあいの場 等）を徹底プロモーションし呼び込 みを図る。 P.12 ５．戦略展開案 （１）事業拡大マトリックス 製品 新規 既存 既存 ■市場浸透戦略 ・善行団地及びその近隣の方々に 対して、喫茶・軽食を展開 【案１】 ■製品開発戦略 ・善行団地及び近隣の方々に対して 喫茶・軽食以外のサービスを展開 【案３】 ■市場開拓戦略 ・善行団地以外の方々も含め、焼き 菓子の製造販売、カレーのインター ネット販売など 【案２】 ・他地域での喫茶・軽食展開 ■多角化戦略 市場 新規 P.13 （２）ビジネスモデル・惣菜 P.14 （３） CoffeePot目標Ｐ／Ｌ ハートピア19年度 福祉＆財務収支合計 福祉事業収支 収入合計 福 祉 ＆ 財 務 福 祉 事 業 収 入 利用料（ 市町村より） 利用者自己負担分 平成１８年度 平成１９年度 平成２ ０年度 平成２1年度 予算計画表より 5 0 2 ,8 6 0 3 9 7 ,8 8 8 - 3 9 5 ,5 1 1 - 3 9 5 ,5 1 1 1,473,860 1,235,494 771,489 771,489 9,173,180 8,979,114 8,515,109 8, 515, 109 利用料； 6,867, 144 経常経費補助金 雑収入 受取利息等 支出合計 支 出 人件費 賃借料 その他経費 支払利息 財務収支 財 収入 務 面 支出 借入元金補助 借入返済 設備投資積立（投資回収額） 授 授産事業収支 産 目標粗利益 事 C offeeP ot経費 業 工賃（6人） 合計収支 月間平均粗利益(目標） １日あたり粗利益（２２日営業として） 6,272,367 938,063 6,895,380 604,730 6,867,144 658,296 1,957,339 3,300 1,468,004 10,000 978,669 10,000 2,111 1,000 1,000 7,699,320 7,743,620 7,743,620 5,208,375 1,501,980 970,983 5,292,539 1,501,980 932,618 5,292,539 1,501,980 932,618 17,982 16,483 16,483 -971,000 499,000 666,000 804,000 - 8 7 3 ,3 7 1 1,402,516 933,187 1,342,700 - 3 7 0 ,5 1 1 -837,606 499,000 666,000 670,606 - 3 9 7 ,8 8 8 3,202,112 1,800,000 1,800,000 0 -1,167,000 499,000 666,000 1,000,000 3 9 5 ,5 1 1 5,243,511 2,400,000 2,448,000 0 116,876 5,313 266,843 12,129 436,959 19,862 6,867,144なし 激変緩和措置： 658,296 978,669 10,000 1,000 支出面は19年度予算と 743,620 同じ7, 額になっています。 5,292,539 1,501,980 932,618 16,483 -1,167,000 499,000 666,000 年間の回収額を入力し 1, 000, てくださ い。000 3 9 5 ,5 1 1 5,243,511 2,400,000 2,448,000 0 436,959 19,862 P.15 （４）商品別売上高粗利計画 手づくりサンドイッチの店 商品 小 売 飲 食 売価 目標数 売上（日） 売上（月） 売上（年間） 原価 粗利（単価） 粗利（１日） 粗利（月） 粗利（年間） ミックスサンド 220 15 3,300 72,600 871,200 55 165 2,475 54,450 653,400 ハムサンド 250 15 3,750 82,500 990,000 62.5 187.5 2,813 61,875 742,500 タマゴサンド 200 15 3,000 66,000 792,000 50 150 2,250 49,500 594,000 野菜サンド 220 15 3,300 72,600 871,200 55 165 2,475 54,450 653,400 カレー 500 5 2,500 55,000 660,000 175 325 1,625 35,750 429,000 サンドイッチセット 900 10 9,000 198,000 2,376,000 270 630 6,300 138,600 1,663,200 デザート類 380 5 1,900 41,800 501,600 114 266 1,330 29,260 351,120 コーヒー類 250 10 2,500 55,000 660,000 100 150 1,500 33,000 396,000 計 29,250 643,500 7,722,000 20,768 456,885 5,482,620 注１．サンドイッチ類の原価は25％で試算。（ビニール袋、包装パック代含む）、カレーは現状の35%、コーヒー類も現状の原価40％（料理＋100円でコーヒー付を考慮） 注２．飲食は、現状の１日平均来店客数１７人から「２０人」を目標。 できたて惣菜の店 小 売 飲 食 商品 売価 目標数 売上（日） 売上（月） 売上（年間） 原価 粗利（単価） 粗利（１日） 粗利（月） 粗利（年間） 惣菜Ａ（メイン・・・鮭など） 380 15 5,700 125,400 1,504,800 190 190 2,850 62,700 752,400 惣菜Ｂ（メイン・・・ハンバーグなど） 280 35 9,800 215,600 2,587,200 140 140 4,900 107,800 1,293,600 惣菜Ｃ（サブ・・・サラダ、きんぴらなど） 200 35 7,000 154,000 1,848,000 100 100 3,500 77,000 924,000 定食Ａ（ａ＋ｃ＋ごはん＋味噌汁） 780 5 3,900 85,800 1,029,600 390 390 1,950 42,900 514,800 定食Ｂ（ｂ＋ｃ＋ごはん＋味噌汁） 680 5 3,400 74,800 897,600 340 340 1,700 37,400 448,800 カレー 500 5 2,500 55,000 660,000 175 325 1,625 35,750 429,000 デザート類 380 5 1,900 41,800 501,600 114 266 1,330 29,260 351,120 コーヒー類 250 10 2,500 55,000 660,000 100 150 1,500 33,000 396,000 計 22,500 807,400 9,688,800 19,355 425,810 5,109,720 注１．惣菜類の原価は５０％で試算。（割り箸、容器、ビニール袋代含む）カレーは現状の35%、コーヒー類も現状の原価40％（料理＋100円でコーヒー付を考慮） 注２．飲食は、現状の１日平均来店客数１７人から「２０人」を目標。 P.16 ６．喫茶部門の経営改善取り組み状況 （１）日程面 ■準備段階 メニュー検討、スタッフ体制整備、競合店・参考店研究、ちらし等の 販促ツール準備など 平成１９年１０月３～５日 平成１９年１２月２４日 平成１９年１２月２７日 平成２０年１月１６日 定食試食会①（トライアル） 定食試食会②（競合比較） 参考店視察 定食試食会③（定食スタート直前のメニュー確認） ■実施段階 まずは、定食から実施 地域の賀詞交換会及び団地内でちらし配布 平成２０年１月１８～１９日 オープンセール 定食開始 平成２０年１月２２日 セレプ協様現地視察、地域ネットワーク会議 P.17 （２）メニュー作り ＜定食の例＞ ＜店頭メニュー＞ 定食の写真 ・A定食（７８０円）、B定食（５８０円）、丼物（４８０円）の３種類の日替わり定食を １週間分の用意ができた。 ・お客様に「おいしい」と認められるメニューを蓄積していくことが課題 P.18 （３）販売促進 ＜のぼり、看板＞ ＜ちらし＞ ・ちらしを作成し、善行団地全戸にちらしを配布。 ・店頭でもオープン時に集中的にちらしを配布。 ・店頭でも、定食を提供していること、また、その価格を明示することを実施。 これらの販売促進活動により認知度は向上しつつある。 但し、さらに店舗へ実際に入って頂く行動につなげる活動が継続的に必要 P.19 （４）販売実績・・・①定食販売数 定食：販売数 日付 曜日 A（７８０円） B（５８０円） 丼（480円） 1月18日 金 12 3 4 1月19日 土 15 8 6 1月22日 火 10 5 1 1月23日 水 1 0 0 1月24日 木 5 5 0 1月25日 金 2 2 2 1月26日 土 0 6 0 1月29日 火 0 4 1 1月30日 水 5 3 1 1月31日 木 0 3 1 2月1日 金 3 2 3 2月2日 土 1 1 3 2月5日 火 2 2 3 2月6日 水 1 0 0 2月7日 木 2 3 1 2月8日 金 2 4 0 2月9日 土 2 3 0 2月12日 火 0 0 1 2月13日 水 0 0 2 2月14日 木 3 5 2 2月15日 金 2 2 1 2月16日 土 1 1 0 2月19日 火 0 0 1 2月20日 水 3 2 1 2月21日 木 3 5 0 2月22日 金 5 2 2 2月23日 土 8 5 0 2月26日 火 1 2 0 2月27日 水 1 0 0 2月28日 木 4 4 4 2月29日 金 5 4 1 カレー 7 4 1 1 2 2 4 3 0 0 3 3 5 1 2 2 4 4 5 4 10 3 6 8 6 6 2 3 2 10 7 合計 26 33 17 2 12 8 10 8 9 4 11 8 12 2 8 8 9 5 7 14 15 5 7 14 14 15 15 6 3 22 17 CoffeePot来店客数 来店客数 内、新規客 26 7 35 23 34 8 5 0 15 0 20 2 26 2 15 4 15 2 8 1 29 4 15 1 18 2 7 0 11 3 27 0 23 5 8 1 19 2 17 2 26 4 15 3 18 5 14 3 18 5 23 5 25 4 14 3 5 3 34 7 33 8 定食スタートのための販促活動によって、CoffeePot自体の認知度が上がっている。 それにより、従来からのメニューである自家製カレーの売れ行きが増加している。 P.20 （４）販売実績・・・②売上前年比較 CoffeePot累積売上（1月・2月） H19 H20(定食開始前) H20(定食開始後) \500,000 \450,000 \400,000 前年比 \350,000 35%アップ \300,000 \250,000 \200,000 \150,000 \100,000 \50,000 \0 1/18 定食スタート 1月 2月 定食スタートにより、CoffeePot全体の売上が上がり、前年比135％となっている。 P.21 （４）販売実績・・・③まとめ 目標 HOPE３０食/日（席数１．５回転） MUST２０食/日（席数１回転） に対して 現時点で目標をクリアすることは出来ていない。 ・善行団地全戸へのポスティングは効果はあまりなかった。 ・広場での声かけによるチラシ配布によって認知度が上がっている。 オープン時チラシ配布：5日間実施。 2月中旬に割引券付チラシ（期間限定）配布。2月末時点で回収13枚。 ・店頭でのチラシ配布により、２０食を越えている日もあり、ポテンシャルの 顧客（持ち帰りを望む高齢者、平日 病院や商店を訪問する事業者、 幼稚園帰りの主婦 など）が存在することが分かった。 ・メニューによって、おいしいものとおいしくないものと評価にバラツキが見ら れた。おいしいと評価されたメニュー（手つくりコロッケなど）は定番化を検討 し、おいしくないと評価されたメニューは味の見直しやカットを検討する。 ・定食の原価率（2月）は43.3％と非常に高い。一番の原因は、販売数が安定 していないことからのロス（ロスは原価程度に値引きし施設内などで販売）の 発生である（全てを定価販売した際の原価率は35.5％）。固定客の増加によ る販売数の安定化を図る必要がある。それと共に、個々のメニューの原価を 見直すことが必要である。 P.22 （５）今後の課題 ＝販売数量アップのために＝ ①毎日のビラ配りの実施体制確立 ・毎日、誰が何時から何時まで、何人を目標に声をかける、ビラを配るなどを決める。 ・どのように話せば、Ａコープや八百屋の顧客が取り込めるか考えながら配る。 ②顧客集客プロモーション実施 ・顧客が定着するまでの間のプロモーションを検討する。（１５０円金券付のビラ配りな ど） ③店舗オペレーション体制の見直し ・ホールには必ず、店長・スタッフがつき、利用者が顧客と接している際は注視する。 ・顧客とのコミュニケーションを積極的にとる。１日何人に声をかけるという目標を立てる。 顧客カードをつくり、知りえた情報を書き込む。 ④利益管理 ・調理師２名（実質１名）が増員しているため、それを含めた損益を出す。 ・個別のメニューの原価を出す。 ⑤メニュー・価格の見直しの検討 ・顧客の声を集約し、メニュー内容と価格の再検討をする。 P.23 （参考）お客様をどんどんお店に招く「ビラまき」方法 １．ターゲットの設定 ・Aコープ、八百屋に入る前の客を狙う。 （お昼を買ってしまう可能性が高いため、競合店に入る前に配布する。） ２．行動開始 （１） 少し駆け足で近づく ・ 広場に入ってくる人に向けて、たとえ近くにいても、少し駆け足で近づく。 ・ これは、たまたま配っているのではなく、あなたのために駆けつけたということを印象つける。（印象つけたいため） ・ 最初の印象が大切で、意外とこれがポイントと思います。 （２）目線を合わせる。特に年配の方に対しては、膝を曲げて ・そして、まずは、目線を合わせる。特に年配の方に対しては、膝を曲げて、目線を合わせる。 ・そのまま歩いてもらい、こちらがスピードをあわせる。 （３）お声をかける ・ 「失礼します。あちらの喫茶店で定食をはじめました。ぜひ、一度お願いします」と声をかける。 ・チラシは開いて見せて説明すること。 ・ 興味がない、急いでいる、ビラをもらってくれない人が約３０％います。 ・ 「頑張ってね、こんどね」とビラは受け取るが、それだけで終わる人が約５０％います｡ ・ 残りの約２０％は、「どこなの？」と聞きかえしてきます。 （４）場所をお知らせする ・ 歩くスピードを抑えるために、立ち止まって、「あそこです」と、腕で大きく指す。 ・「今度ね」と言われてるお客様がいますが、「またお願いします」と笑顔で答える。 ・ より興味を持って頂いたお客様は、店のメニューまで見てくれます。 ここまでくれば、店に導入することは可能です。 ３．継続が力 ・めげずに、配り続けることが最大のポイント｡ ・１人でも導入できれば、それが成功体験となり、その人の自信につながってくる ・それぞれ人によって、考えていただき、工夫して頂くことがポイント。 ・コーヒーポットの皆さんがどう工夫するか、その意思が何よりも大切。 P.24 （６）まとめ ＜成果＞ （1）顧客の確認 ①定食の潜在顧客が存在することを確認できた ②ビラ配りの中で、持ち帰りを希望されるお客様が少なからず、 おられることが確認できた （EX.家族が外に出てこられないので、持って帰り家で食べたい） （2）コーヒーポットの実力確認 ①利用者及びスタッフで、一日１．５回転の定食を提供することが 可能であることを確認できた ②定食の提供をスタートすることができた （3）課題の確認 ①目標未達成だが、お客様に「おいしい、次も来たい」と認められる メニュー作りが大切であることを認識できた ②ビラ配りの活動を通じ、コーヒーポットの認知度が低いことが明確になった 今後訴求活動を活発にして、知名度を上げる事により顧客誘引の可能性が 高くなることがわかった ビラ配りをスタッフが主体的に実施することにより、顧客のニーズ、期待、 ご不満をより深く理解でき、メニュー作りやスタッフ教育につなげていくことが 課題である P.25 （６）まとめ ＜重点課題に対する改善策の視点＞ （１）スタッフ全員が目標に向けて、知恵を出し合い、行動していくことが 何よりも大切 視点1：目標を立て、それをみんなで共有する →（例）立上がり10食/日、2ヶ月後20食/日、3ヵ月後30食/日 視点2：目標をどのように達成するかスタッフを中心に話し合う 視点3：目標達成へ向けてスタッフ全員の行動計画の策定・実践 （２）メニューの絞り込み・研究強化 視点１：「おいしい、次も来たい」と思っていただけること → 味の工夫と取り扱い材料の訴求 視点２：A定食、B定食、丼物の価格差を意識したメニュー作り →価格ランク別か、顧客層別（ex.ヘルシー定食・スタミナ定食）か 視点３：自家製カレーのＰＲ強化、人気メニュー（コロッケなど）の定番化 （３）顧客誘引のための活動をみんなで進める 視点1：顧客誘引の方策検討と具体的な行動（ビラ配り、団体顧客誘引等） 視点2：顧客とのコミュニケーション力強化（店内接客のレベル向上） 視点3：上記遂行のためのスタッフの体制検討（含む、利用者との役割分担） P.26 Ⅱ スタッフ教育実施状況 P.27 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （１）第１回実施（平成１９年７月２８日） ① Coffee Pot の方向性策定と売上目標 ＜テーマ＞ 利用者工賃アップにむけて、Coffee Pot の今後の方向性をど のようにすべきか分析するとともに目標売上について考える ◆福祉事業を取り巻く環境変化 ⇒ 自立支援法に沿った事業が求められる ◆経営理念・ビジョンの重要性 ⇒ 今後の事業展開の「軸」 ◆コンセプトの設定 ◆事業をおこなうにあたって最初におこなわなければならないことは何か 現状分析の重要性 （SWOT分析、３C分析） ◆ターゲットの設定 ⇒ マーケットイン ◆マーケティングの手法について ⇒ Coffee Potの目標売上達成へ アイディア出しの一例としてKJ法を説明し、第2部で実践へ P.28 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （１）第１回実施（平成１９年７月２８日） ② Coffee Pot 改善へのアイディア出し ＜テーマ＞ 参加者全員が意見を出し合うことにより、雑多な意見の中から方向 性を導き出す。また、普段Coffee Pot に関わりのないスタッフ間の 関心を高め、事業体全体での取り組み意欲を向上させる グループワーク ◆Coffee Pot のSWOT分析 ◆コンセプトの検討 ◆グループ発表 写真 P.29 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （１）第１回実施（平成１９年７月２８日） ＜今後の課題＞ (1) Coffee Pot の方向性策定と売上目標について 福祉事業の基本が従来の支援費制度から自立支援法に以降したことについ ては、直接かかわっているスタッフにとっても身近な話題である。しかし、その 変化と授産事業における数値目標（工賃アップ分も含め）に対する具体的な対 策には十分な自覚をもっているとはいえない情況である。第1回目の研修では 福祉事業のおかれている環境及び営利企業でおけるマーケティングの基本手 法について説明したが、全員が内容を完全に理解するには、もう少し時間をか ける必要がある。しかしながら、そうした手法そのものの理解よりも重要となる のは、事業の方向性を明確にし、それに沿った方策を実践していく意欲である。 (2) Coffee Pot 改善へのアイディア出し 今回はKJ法を取り入れたアイディア出しのグループワークを行ったが、普段自 らアイディア・意見を発表しないものにとってはよい経験となる。アイディアその ものの収集もさることながら、組織のメンバーをいかに活性化させていくかとい うことも工賃アップの成功に向けて大切な要素である。 P.30 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （２）第２回実施（平成１９年１２月９日） ① 企業人事部側から見た障害者雇用 ＜テーマ＞ 実際に障害者を職場に受け入れる企業 の情況への理解を深め、課題を認識する ◆障害者雇用促進法が与えた影響 ◆障害者を迎え入れるにあたっての企業側の悩み ◆知的障害者の雇用の実態 ◆長期雇用を成功させるための連携の必要性 ◆今後の障害者雇用の方向性と課題 上記の点について解説後、 スタッフとの意見交換を行う。 P.31 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （２）第２回実施（平成１９年１２月９日） ② 事業活動と損益分岐点 ＜テーマ＞ 普段収益活動に携わる機会のないスタッフに事業を継続していくために 必要な収益はいくらなのかを説明するとともに、数値管理の感覚に親しむ ◆売上の構造 ⇒ 利益と変動費・固定費の関係 ◆損益分岐点の求め方 ◆安全余裕率の持つ意味 ◆経営安定のために損益分岐点を下げる方策 内容の解説 ⇒ 損益分岐点や安全余裕率を計算して求める演習 実習は出来るだけ単純化され た数値による例題を使用したが、 計算そのものに慣れていない スタッフには、数式の意味につ いて、個別説明等を行った。 P.32 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （２）第２回実施（平成１９年１２月９日） ＜今後の課題＞ (1) 知的障害者の就労に向けて 企業の社会的責任（CSR）の面から障害者雇用の促進を課題とする傾向は高 まりつつあるものの、実際の目標雇用率（1.8％）を達成できているところは少 ない。また、身体障害者に比べ知的障害者の雇用は立ち遅れているが、障害 者雇用率確保の方策として徐々に注目もされている。今後知的障害者の一般 企業への雇用を促進するためには、企業側の知的障害者への理解や送り出 す側との連携が必要であるとともに、一般企業における知的障害者が担うこと のできる職務に対する職業訓練についての検討が重要である。 (2)社会福祉法人における収益性への意識 今回は事業を行っていくにあたり、超えなければならないラインである損益分 岐点を解説したが、実際にはこの考えを元に各スタッフが担当している事業の 損益分岐点を算出することが大切である。全般的に社会福祉活動に従事して いるという思いからか、事業の収益性へのスタッフの関心はあまり高くなく、数 値計算に慣れていないものも多かった。したがって、今後も継続的に数値意識 を向上させていく教育・訓練が望まれる。 P.33 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （３）第３回実施（平成２０年２月２３日） ＜ねらい＞ 第１回目のスタッフ教育において、Coffee Potの現状をどのように分析 し、今後の事業方向をどうするかをテーマに研修をおこなった。第1回目 の研修以降の取組みについて再確認しながら、今後のCoffee Potの マーケティング活動を各自が検討する機会と位置づける。また、今後社 会福祉法人ひばりが行っている種々の事業活動の課題を認識し、積極 的に取り組む必要性を認識する。 ① 売上達成意識の醸成 ◆ 利益の構造 ⇒ 赤字はなぜ起きるか ◆ 売上高の分解 ◆ 来店顧客数の分解 ◆ 顧客数増加の方策 ◆ 顧客単価の分解 ◆ 顧客単価増加の方策 ◆ 目標売上高設定の意義 P.34 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （３）第３回実施（平成２０年２月２３日） ② マーケティングとは何か 今後のCoffee potが事業展開を行う中で、スタッフが積極的にマーケティング活 動に携わるための基本的なマーケティングの知識。 ◆ マーケティング活動の進め方 ◆ 現状分析 ⇒ ターゲットの再確認 ◆ 現状分析 ⇒ ポジショニング 定食チェーンを例に取り、分析を行う ◆ 現状分析 ⇒ 競合の再確認 ◆ マーケティング戦略 ⇒ ４P ◆ Coffee Potのマーケティング 今後どうすべきかをグループ討議 P.35 Ⅱ スタッフ教育実施状況 （３）第３回実施（平成２０年２月２３日） ＜今後の課題＞ (1) 売上達成意識の醸成 第2回のスタッフ教育で行った損益分岐点と今回の「売上を確保」を結び付け て考えることで、授産事業を継続的安定的に展開することが可能となる。なお、 今回「利益確保」というテーマのなかで、特に「売上」に絞ったのはなによりも Coffee Potにおいて売上確保が第一に取り組まなければならないことをス タッフ内で共通認識とするという意味があったからである。こうした意識の醸成 には継続的なスタッフへの啓蒙・教育が必須である。 (2)マーケティングとは何か マーケティングにはすでに第1回のスタッフ教育でも触れているが、スタッフ側 では、「マーケティングは専門の人が行うこと」という意識にどうしても陥りやす い。しかし、今後のCoffee Potの事業展開には、自分たちが当事者として マーケティングにどのように取り組むかが必要条件となる。実際マーケティン グ用語等には馴染みがなく難しいものと敬遠しがちであるが、日常的な物や サービスの市場や戦略をまず考えてみることで、自社の事業にフィードバック していくことも可能である。何よりも、各人の取組み意識の醸成が課題である。 P.36 Ⅱ 今後の進め方 P.37 提言事項１ ①スタッフの皆さんの意識改革が必要であることを再認識下さい。 ご利用者（障害者）の支援業務は皆さんプロで、すばらしいパフォーマンスを 見せておられます。 今後は、同様に、お客様への気配りを持ち、お客様の視点で、自分の仕事の アウトプットとプロセスを見直すことの大切さを皆さんで共有してください。 お客様は、スタッフ皆さんの言動を見ています。 笑顔と元気な挨拶を忘れずに。 P.38 提言事項２ ②プロジェクトの実施責任者を任命して下さい。 施設長及び部長の改革への意識・意気込みにはすばらしいものを感じます。 但し、スタッフ全員が一丸となって取り組むという雰囲気になっていないのが正 直なところです。 今後は、部長がプロジェクトを推進するのではなく、現場の責任者がプロジェクト を推進していくことが必要と考えます。そのための組織、人事、評価制度の見直 しなどご検討下さい。 P.39 提言事項３ ③目標達成のための創意工夫を自らして下さい ビラを広場で配れば、潜在顧客がたくさんいることがわかります。 広場には、持ち帰りを望む高齢者、平日にはランチをどこかで食べようと思って いる病院や商店を訪問する男性の事業者、また幼稚園児を向かいに行った帰り の主婦のグループの方などがいます。 善行団地にはどのような人がいて、どのようなニーズがあるのか、顧客のことを よく知るためにも、その方たちに顧客になっていただけるように、店舗のスタッフ が自ら、お客様に声をかけて下さい。 コーヒーポットの周辺には多くのお客様がいて、ビラを配ることで、平日でも新規 顧客を１０名獲得できます。 それを続けていくことで、必ずお客様を獲得できると思います。 利益目標達成のためには、ロスを削減させるため、定食の数を減らし、売上が 増加している自家製カレーのＰＲや、手つくりコロッケの定番化などの改善が必 要です。 今後は課題解決のために自ら創意工夫して下さい。 P.40 Ⅳ 最後に ＜謝辞＞ 昨年６月からご縁があって、ハートピア湘南様を支援させて頂く機会を頂き、 誠にありがとうございました。 ４０名中のべ１２名のメンバーがご支援に関わらせて頂きましたが、全員が 一般の営利企業とは異なる数多くのことを感じると同時に、良い経験を踏ませて 頂いたと思っております。 coffee potの収益改善については、現時点では目標を達成しておりませんが、 ご提案させて頂きました改善の方向性は、正しいと考えております。 今後も、スタッフ皆さんが一丸となって、地域ネットワーク会議の皆さん等の支援も 得ながら、ステップを踏みながらチャレンジし続けて頂くことを願っております。 また、あわせて我々の経験とノウハウと実行力を今後も活用して頂ければと思います。 施設長、部長には大変お世話になりました。謝辞に代えさせて頂きます。 P.41
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