EL MANUAL DEL
DISTRIBUIDOR
Manual del Distribuidor
Apreciado Distribuidor,
¡Bienvenido!
Con el fin de tener una relación comercial de
mutuo beneficio, hemos diseñado este manual con
el objetivo de ofrecerle una guía en la ejecución de
su trabajo diario. Siguiendo los parámetros aquí
sugeridos, tendremos la seguridad de que usted
está cumpliendo correctamente con su rol, y de
está forma esta contribuyendo al desarrollo y al
crecimiento de su negocio y el de Unilever.
A través de este manual buscamos estandarizar los
procesos en nuestros Distribuidores, adoptar
metodologías y brindarle herramientas de gestión que
permitan incrementar su rentabilidad.
Cabe agregar que la información contenida en este manual es confidencial y en
consecuencia debe ser guardada como tal y sólo debe ser utilizado como guía
para el trabajo cotidiano.
Para finalizar, lo invito a consultar esta herramienta permanentemente para
conocer, interiorizar y aplicar el rol que Unilever le asigna. Es usted responsable
de aplicar fielmente el contenido de este manual que hemos preparado para
nuestros Distribuidores.
¡Contamos con usted!
Ignacio Segares
Vicepresidente de Desarrollo de Mercados y Operación Colombia para Unilever
Manual del Distribuidor
ÍNDICE
Página
1. INTRODUCCIÓN A UNILEVER
8
Historia de Unilever en el mundo
Visión
Logo
Plan de vida sostenible
El negocio
9
10
11
12
13
2. EL DISTRIBUIDOR
14
Definición
Características principales
Misión del Distribuidor
Perfil y rol del Distribuidor ideal
Código de principios y
consideraciones legales
15
16
17
18
19
Manual del Distribuidor
ÍNDICE
Página
3. LINEAMIENTOS DE OPERACIÓN
Elaboración de la estrategia comercial
1. Analizar el territorio & negocio
2. Estimar el potencial del negocio
3. Definir la estrategia de negocio
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
3.2 Diseño de rutas
3.3 Diseño del territorio
3.4 Selección de criterio
3.5 Plano de campo
3.6 Herramientas de la fuerza de ventas
3.7 Guion de presentación
3.8 El proceso de la venta
3.9 Clasificación de canales y subcanales
4. Determinar la estructura
4.1 Definir los puestos de trabajo
4.2 Definir las jerarquías
4.3 Asignar las personas a sus puestos
4.4 Definir el esquema de pago
5. Diseño del lay out de la sala de ventas
6. Fijar objetivos e indicadores
6.1 Planificación y fijación de objetivos
7. Control/planes de acción
7.1 Sistemas de control
7.2 El tablero de comando comercial
7.3 Planes de acción
4
20
21
22
26
41
42
48
50
53
56
57
59
61
72
92
93
110
111
114
118
120
127
131
132
134
138
Manual del Distribuidor
ÍNDICE
Página
4. RED DE INFORMACIÓN Y SUMINISTRO
A UNILEVER
141
DMS (Distribution Management System)
142
5. APOYO ESTRATEGICO
161
La Tienda Perfecta (Perfect Store)
162
172
¿Cuál es el rol del Distribuidor frente al
programa de Perfect Store?
El Rol del Mercaderitsa
173
El Perfil del Mercaderista debe ser
174
Manual del Distribuidor
ÍNDICE
Página
6. LA LOGISTICA EN EL DISTRIBUIDOR
175
Concepto de logística
176
Objetivos de la logística
177
Gestión de inventario
178
Condiciones de almacenamiento y despacho
182
Preparación del pedido
189
Servicio al cliente
194
Calidad en el mercado y manejo de producto
196
Indicadores de gestión
217
Transporte de distribución
218
Seguridad, Salud y Medio ambiente (SHE)
220
Alcance
221
Niveles de protección
222
Requerimientos generales de protección
223
Emergencias
228
Manual del Distribuidor
ÍNDICE
Página
7. GESTIÓN FINANCIERA
231
Elementos clave
232
Índices financieros
242
Herramientas de medición en Unilever
250
8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
252
HUMANOS
Administración de los Recursos Humanos
254
Evaluación de desempeño
270
Comunicación organizacional
274
Clima organizacional
277
Herramientas para el proceso de selección
279
286
Herramientas para el entrenamiento y capacitación y capacitación
9. ASPECTOS LEGALES
294
Conceptos que debemos considerar
295
Manual del Distribuidor
INTRODUCCIÓN
A UNILEVER
1
Unilever es una de las 10 compañías de consumo masivo más grandes del
mundo, con mas de 400 marcas en el negocio de alimentos, cuidado personal
y cuidado del hogar.
Nuestras marcas y productos son usados 170 millones de veces al día y
usadas 2.000 millones de veces en más de la mitad de los hogares del
planeta.
8
Manual del Distribuidor
HISTORIA DE UNILEVER EN EL
MUNDO
Año 1900
Un fabricante de jabones y uno de margarina se unen
Año 1920
Lever Brothers y Margarine Union crean Unilever
Década 1930-1940.
El inicio de la Segunda Guerra Mundial dificulta el inicio de
Unilever
Década 1950-1960.
La tecnología y la Comunidad Europea mejoran niveles de vida,
el mercado crece y Unilever también
Década 1970-1980.
Hay una pequeña crisis, pero luego Unilever se consolida y
racionaliza su portafolio.
Década 1990-2000
Sigue creciendo el negocio, se focaliza en la división de
Alimentos, Cuidado Personal y del Hogar y se enfoca en darle
vitalidad a la vida de sus consumidores.
9
Manual del Distribuidor
VISIÓN
Duplicar el tamaño de nuestro negocio mientras reducimos nuestro impacto
ambiental y al mismo tiempo incrementamos nuestro impacto social para el
año 2020.
10
Manual del Distribuidor
LOGO
Nuestra identidad expresa la vitalidad en el corazón de nuestras marcas,
nuestra gente y nuestros valores. Cada ícono representa un aspecto de
nuestro negocio.
11
Manual del Distribuidor
El vehículo para alcanzar nuestra visión de
negocio es el Plan de Vida Sostenible, que
tiene 3 objetivos:
Desarrollamos acciones alineadas a estos objetivos, algunas de ellas son:
• Alianza con Unicef para ayudar a más de 450 personas en la Guajira-Colombia
a través del programa “Ayawataa” que busca suministrar agua potable y garantizar
la seguridad alimentaria de 11 comunidades Wuayúu.
• En Nicaragua de la mano con Unicef, beneficiamos a más de 10 mil personas con el
programa “Restitución del Derecho al agua y al saneamiento con enfoque de adaptación
al cambio climático”.
• Apoyo a los Bancos de Alimentos de Colombia, Ecuador, El Salvador y Costa Rica,
organizaciones encargadas de recibir, almacenar y distribuir alimentos para
comunidades vulnerables. Gracias a este trabajo hemos beneficiado a más de
115 mil personas.
• El 25% de nuestros empleados de Middle Americas hacen parte del programa de
voluntariado de
Unilever.
12
Manual del Distribuidor
EL NEGOCIO
• ALIMENTOS
• La adquisición de la compañía “Bestfoods” en el 2.000 nos dio
liderazgo en la categoría culinaria. Knorr ya es nuestra marca más
importante, con ventas en más de 100 países y una gama de
productos que abarca sopas, caldos, salsas, fideos y comidas
completas.
• Somos líderes en margarina en países como Colombia con la marca
Rama.
• Somos el líder mundial en helados con marcas como Magnum
•CUIDADO DEL HOGAR
• Tenemos un posicionamiento importante con marcas como Deja, Xtra,
Xedex y FAB en algunos países de Middle Americas.
•CUIDADO PERSONAL:
• En el mercado de cuidado personal , somos líderes globales en
productos para la limpieza de piel, desodorantes y antitranspirantes.
• Nuestras marcas mas importantes en el mercado de cuidado personal
son AXE, Dove, Lux, Pond´s, Rexona y Sedal.
• Nuestra categoría de Desodorantes en Colombia tiene un liderazgo y
trayectoria muy importante, así como Sedal lo tiene en Ecuador.
13
Manual del Distribuidor
2 EL DISTRIBUIDOR
En este capítulo podremos conocer qué es un Distribuidor, su importancia para
Unilever, sus características y rol principal.
También, daremos un breve repaso sobre la misión del Distribuidor y la relación que
debe tener con el código de principios de Unilever, la cuál es determinante para
garantizar el desarrollo del negocio dentro de unos parámetros de legalidad y
responsabilidad.
14
Manual del Distribuidor
DEFINICIÓN
• El Distribuidor es un socio comercial y un brazo extendido de Unilever con el
cuál se busca distribuir, vender y comercializar los productos Unilever de
manera exclusiva y de una manera optima en el canal tradicional.
• El Distribuidor tiene como desafío atender el territorio asignado de la misma
manera que si fuera Unilever en forma directa.
El fin del
Distribuidor es la
distribución,
comercialización y
venta de productos
Unilever
15
Manual del Distribuidor
CARACTERISTICAS PRINCIPALES
• No vende en sus instalaciones sino que presta un servicio personalizado de
venta y entrega a los Puntos de Venta.
• Busca que se cumplan los precios sugeridos.
• Opera en zonas geográficas predefinidas de acuerdo a los lineamientos
estratégicos y de gestión establecidos por la compañía.
• Debe contar con supervisor funcionario de Unilever.
• Debe contar con capacidad y logística adecuada que garantice el buen servicio
para los clientes.
• Debe cumplir con el código de ética de Unilever.
• El Distribuidor es el responsable junto a Unilever del desarrollo del territorio,
es decir, debe conquistar y ejecutar a cada Punto de Venta con el portafolio
que sea definido.
El Distribuidor
debe tener una
fuerte cultura de
ejecución en el
Punto de Venta
16
Manual del Distribuidor
MISIÓN DEL DISTRIBUIDOR
Generar satisfacción a
proveedores, clientes y
consumidores.
Generar utilidades.
Generar valor agregado
con calidad para sus
clientes.
Generar crecimiento a su
entorno en general.
El ACO debe
tener una fuerte
cultura de
ejecución en el
PDV
17
Manual del Distribuidor
PERFIL Y ROL DEL
DISTRIBUIDOR IDEAL
Unilever pretende que sus Distribuidores sean la “extensión” de la empresa en el
mercado, y para tal fin ha determinado cuál es el ROL que deben cumplir, con
la convicción de que:
Las marcas y presentaciones de Unilever deben estar presentes en
cada Punto de Venta objetivo dentro del territorio asignado.
El Distribuidor debe mantener y administrar la relación con cada
Punto de Venta para lograr una correcta ejecución.
Debe dominar su mercado: productos correctamente presentados
en la condición adecuada para cada ocasión de compra.
Debe administrar eficientemente los recursos y materiales que
Unilever le proporciona para ayudar a desarrollar cada cliente.
Ser el proveedor preferido: Cada Punto de Venta debe identificar al
Distribuidor con Unilever y sus marcas.
Liderar el territorio: Alcanzar el 100% de los Punto de Venta existentes en
la zona Unilever asignada.
Adueñarse de las categorías: Manejar eficazmente el surtido de
productos.
Ganar espacios en exhibición: Contar con una fuerza de ventas enfocada
en la ejecución del Punto de Venta.
18
Manual del Distribuidor
CÓDIGO DE PRINCIPIOS Y
CONSIDERACIONES LEGALES
Se invita al Distribuidor a que se acoja a lo estipulado en el Código de Principios de
los Negocios, acatando en su totalidad las normas que en el mismo se disponen, para
de esta forma evitar comprometer la integridad tanto de Unilever como del cliente en
un futuro.
En el código de principios se cobijan los siguientes principios:
19
Manual del Distribuidor
3
LINEAMIENTOS DE
OPERACIÓN
En el presente capítulo veremos los parámetros y mecanismos de
operatividad del Distribuidor a nivel comercial y administrativo.
Adicionalmente revisaremos los pasos que un Distribuidor debe seguir para
lograr brindar un servicio de excelencia y satisfacer la demanda de productos
por parte del consumidor, al mismo tiempo, para aprovechar al máximo todo
el potencial del mercado que la zona ofrece.
20
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
A continuación se detallarán los diferentes pasos y alternativas, para la elaboración de
la Estrategia Comercial del Distribuidor, con el objetivo de aprovechar las
oportunidades del mercado en el territorio asignado.
1
Analizar el territorio & negocio
2
Estimar el potencial del negocio
3
Definir la estrategia de servicio
4
Determinar la estructura
5
Diseño del layout de la sala de ventas
6
Fijar objetivos e indicadores
7
Control / planes de acción
21
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
1
Analizar el territorio & negocio
El diseño del sistema de servicio o modalidad de atención estará determinado
por los requerimientos de los clientes y por las condiciones del mercado local.
A su vez, los requerimientos de servicio de los clientes están basados de
acuerdo con el comportamiento de los consumidores y con las características
de operación de cada canal comercial.
La mejor estrategia para abordar una zona determinada, es el conocimiento
exhaustivo de la misma, recopilando información, estructurándola y
analizando sus características principales:
ASPECTOS
GENERALES
LAS
CONDICIONES
DEL TERRITORIO
DETERMINAR LA MANERA
DE ABORDARLO
ASPECTOS
ECONOMICOS
22
ASPECTOS
LEGALES
ASPECTOS
COMERCIALES
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
1
1.1 Analizar el territorio
Las condiciones del territorio afectan la operación y las recomendaciones
a implementar. Para que las estrategias sean eficaces, se debe tener en
cuenta las condiciones únicas que influyen en cada territorio.
Cuando una empresa le asigna un territorio a un Distribuidor, hay una Serie
de aspectos que deben considerarse antes de comenzar con la operación:
A) ASPECTOS GENERALES:
•Alcance de la zona: localidades y sus límites.
•Situación geográfica: Clima, ubicación, superficie total.
•Características topográficas: Accidentes geográficos, así como su población y
distribución.
•Cuadro de distancias desde el depósito. Estado de caminos.
•Regulaciones arancelarias y no arancelarias.
•Horarios límite de circulación, congestión de tráfico.
•Ejemplos:
•Los horarios limitados de tráfico reducen el tiempo disponible para las entregas.
•La congestión reduce la disponibilidad de tiempo en un Punto de Venta.
B) ASPECTOS ECONÓMICOS:
•Características del consumo.
•Entorno económico de la plaza.
•Ingreso / consumo per cápita.
•Costo de vida y de mano de obra.
•Costos generales de la operación.
23
• EJEMPLO:
El Distribuidor “Y” tiene un alto
costo de mano de obra debido
a la incidencia de los
salarios de la industria
petrolera..
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
1
1.1 Analizar el territorio
C) ASPECTOS LEGALES:
•Actividad sindical (conocer los convenios colectivos).
•Límite de horas extra.
•Restricciones y requerimientos.
•Legislación vigente.
Ejemplo:
Las limitaciones sindicales en los sueldos afectan el uso de los recursos
humanos y plantean diferentes escenarios de rentabilidad
(choferes de camiones / comercio).
Las restricciones legales para obtener la licencia de manejo para diferentes
tipos de camiones puede limitar el tipo de vehículo a utilizar.
D) ASPECTOS COMERCIALES:
•Cantidad de Puntos de Venta y mezcla de canales.
•Prácticas y costumbres en el mercado local.
•Modalidades de pago habituales: confiabilidad.
•Competencia actual y futura (previsible) de otros proveedores.
•Grado de aceptación de los productos.
Ejemplo:
Si mi porfolio es demasiado extenso, deberé analizar la posibilidad de aumentar el
servicio enviando dos vendedores con portafolio diferenciado.
24
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
1
1.2 Análisis del negocio
Se necesita información para saber DONDE y de QUE manera la propuesta
de servicio brindada satisface o no los requerimientos de los consumidores
y clientes.
Para analizar claramente el negocio, un Distribuidor debería poder contestar las tres
preguntas mencionadas anteriormente:
QUIENES SON LOS
CONSUMIDORES
QUIENES SON LOS
CLIENTES
CUÁL ES EL
ENTORNO DEL
NEGOCIO
Para esto es necesario recopilar información acerca de Unilever, de los Puntos
de Venta y de la configuración del mercado.
Tener bien claro:
•Participación de mercado de la empresa.
•Niveles de consumo per cápita.
•Perfil del mercado / qué hacen los demás.
•Tipo de servicio requerido.
•Definiciones de canal.
•Cantidad de Puntos de Venta por canal.
•Niveles de rotación.
•Volumen promedio por canal.
Nota: Una buena forma de evaluar el negocio es mediante visitas informales al
mercado en donde se puede verificar cómo está la empresa en cada Punto de Venta,
la competencia y los niveles de ejecución.
25
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
Al momento de estimar el potencial del negocio, es muy importante que tengamos en
cuenta que lo que une a Unilever y al Distribuidor es una relación comercial . Y mas
allá de la relación humana, la cual es súper importante, en las relaciones comerciales
es fundamental tener siempre presente el tamaño de la oportunidad. Por tal motivo, la
clave es conocer cuanto tenemos que crecer en cobertura y cuanto tenemos que
crecer en cuanto ha la bajada o a la cantidad de productos distintos que pueden
vender en un mes en un Punto de Venta .
Ahora, con la información obtenida anteriormente, ya estamos en condiciones de
estimar el volumen potencial del negocio en el territorio asignado.
La Potencialidad de un territorio es la MAXIMA VENTA POSIBLE que puede
darse en un período determinado y puede medirse en unidades / bultos / kilos/ pesos.
Es el Volumen que compraría el grupo de clientes (Puntos De Venta) dentro del
universo del territorio asignado, en un período de tiempo y dentro de las
condiciones de servicio que se ofrece.
FORMULA DE ESTIMACION DE POTENCIAL
Q = n * p; en donde:
Q = Potencial del negocio
n = Compradores probables (Puntos de Venta compradores)
p = Valor promedio de la compra (tiquete promedio)
Ejemplo: Supongamos que nos ofrecen tomar la
distribución de Unilever en un nuevo territorio y
recopilando información, como vimos en el Paso 1,
obtuvimos lo siguiente:
26
Qué es el universo?
Es la totalidad de puntos
de venta de una zona o
región determinada.
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
•Localidad: X
•Población: 452.512 hab.
•Superficie: 50 km2
•Puntos de venta: 2.000
Superetes: 200
Mayoristas: 400
Tiendas: 1.000
Perfumerias: 400
Canal
Superetes
Mayoristas
Tiendas
Perfumerias
27
Universo puntos de
Compradores
Volumen promedio
Cobertura efectiva
venta
probables en el mes
del mes (bultos)
200
160
80%
100
400
240
60%
40
1000
600
60%
20
400
200
50%
50
Peso promedio del
bulto
$
12
$
10
$
6
$
15
Potencial mensual
estimado
$
192.000
$
96.000
$
72.000
$
150.000
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
Esta es una manera muy simple de realizar un cálculo aproximado del potencial del
negocio de un territorio. El mismo se efectúa con base en datos de fácil acceso y el
procesamiento de dicha información puede llevarse a cabo de forma sencilla. Se
pueden proyectar escenarios con los niveles de cobertura y de precios promedio.
¿Qué es un canal de distribución?
Es el conjunto de Puntos de Venta con características y atributos en común
que satisfacen necesidades similares de los consumidores (Autoservicios /
Almacenes / Kioscos / Perfumerías).
Hay otras maneras más complejas que complementan el cuadro anterior y
que se asemejan a la forma más adecuada de calcularlo, por ejemplo,
valorizar una serie de productos “infaltables” para cada canal y asumir una
cobertura determinada.
De esta forma, nos acercamos a un cálculo más detallado y exacto del potencial, el cual
nos permitirá de forma más precisa operar la planificación y de esta forma alcanzar el
objetivo de expansión.
¿Qué es la cobertura efectiva?
Denominaremos cobertura efectiva a la cantidad de clientes compradores
de un período en relación al total de clientes de la maestra del Distribuidor;
se expresa en PORCENTAJE.
28
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
Una vez que conocemos el potencial , comenzamos con el desarrollo del territorio.
A continuación presentamos las 3 etapas del ciclo:
MIX DE VENTA
(MIX)
MONTO DE
TRANSACCIÓN
(BAJADA)
COBERTURA
MENSUAL
(CONQUISTA)
Una vez que logramos la
conquista y la bajada,
comenzamos con la etapa del
mix. Ejecución del Punto de
Venta y desarrollo del surtido.
Aumentar el volumen por
transacción y ubicar a cada
una de sus rutas por
encima del punto de
equilibrio sin importar el
mix
En principio el Distribuidor
debe conseguir clientes sin
importar el monto de cada
transacción.
PROCESO
29
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
Es fundamental reconocer en cual de las 3 etapas se encuentra, ya que las acciones
comerciales o estrategias a desarrollar en cada una de las etapas es muy diferente.
A continuación, en el gráfico de la página 32, presentamos un esquema de cómo
abordar cada una de las etapas:
En el eje vertical graficamos la cantidad de productos distintos que podemos vender en
un Punto de Venta, y en el eje horizontal tenemos el ranking de Puntos de Venta, en
donde en un extremo tenemos al Punto de Venta mas grande en el que podemos
colocar un gran surtido, y en el otro extremo tenemos el Punto de Venta mas pequeño
en el cual nos queda muy difícil vender un gran surtido.
En el área sombreada , a modo de ejemplo, estamos graficando la situación actual, en
donde estamos llegando al 100% de los autoservicios y a la ponderada de las tiendas.
A su vez, logramos colocar menos del 50% del surtido definido para cada uno de los
Puntos de Venta.
El objetivo es crecer y poder cubrir el 100% del potencial de cada uno de los territorios.
Para poder expandir el modelo, lo que tenemos que hacer es segmentar, identificar la
tipología del Punto De Venta y ofrecer servicios diferenciados.
30
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
En el esquema presentamos 3 estrategias distintas dependiendo del tipo de segmento
de que se trate.
CONQUISTA  para poder llegar a mas tiendas lo que debemos hacer es,
simplemente, crear nuevas rutas. Sumar vendedores y repartos. Además, se pueden
implementar nuevas formas de distribución como puede ser la auto venta y el modelo
de distribución a plazas de mercado.
BAJADA  son tiendas a las que ya estamos llegando, pero que tenemos la
oportunidad de aumentar el monto por transacción. En estos casos debemos
implementar promociones de volumen que nos ayuden a incrementar el ticket
promedio. Otra de las herramientas muy útiles en esta estrategia es la implementación
de los Aéreos.
MIX  este es el segmento de Puntos de Venta que hacen la ponderada de la
ponderada. Por lo general, pueden representar un 10% en cantidad de clientes y mas
del 30% de las ventas. En este segmento de Clientes tenemos la gran oportunidad de
desarrollar el negocio con mayor profundidad e implementar un esquema de Mini
Acuerdos Comerciales. Un ejemplo de estos acuerdos es ofrecer un retorno en % por el
cumplimiento de un volumen, una puntera Unilever y un objetivo de desarrollo para
alguna categoría en particular.
En términos generales podemos decir que tenemos una oportunidad de crecimiento
horizontal, es decir, atender mas Puntos de Venta, y una oportunidad de crecimiento
vertical, es decir, aumentar la cantidad de productos diferentes que vendemos en un
Punto de Venta.
31
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
BAJADA - INTENSIDAD
Gráfico de las 3 etapas:
Acciones 1 a 1
Foco en el MIX
Oferta
Comercial
Foco en la
Bajada
Efiencia Logística
y de RRHH
Foco en la Conquista
Autoservicios
Tiendas
RANKING DE PUNTOS DE VENTAS
32
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
En la estimación del potencial del negocio también es súper importante saber cómo
optimizar una ruta de venta a través de la formula de volumen y facturación.
El éxito de la buena gestión de un Distribuidor radica en la buena gestión de una ruta de
venta. Para capitalizar las oportunidades del mercado debemos hacer crecer a cada
una de las rutas de ventas gestionando sobre sus principales variables.
A continuación veremos esas variables con ejemplos claros de cómo optimizar las
mismas.
FORMULA DE VOLUMEN
Días hábiles del
mes
Facturación
mensual de
la ruta
=
Clientes de
la ruta
x
Cantidad de
clientes en
donde
logramos la
venta (%)
x
Tiquete
promedio
x
Días hábiles de la
semana
Frecuencia de visita
33
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
EJEMPLO:
Estado de
situación
1
Vendedor Juan García:
Cartera de clientes: 250
Frecuencia de visita: Semanal
Efectividad de visita: 50%
Monto por transacción promedio: $ 18
Días de trabajo: Lunes a Viernes
Días hábiles de trabajo en el mes: 20
Área de
oportunidad
250 x 0.50 x $ 18 x 20 = $ 9.000
5
Objetivo
•Aumentar en un 8% la maestra de clientes del vendedor
•Salida al mercado con vendedor para identificar
potenciales clientes.
Acciones
•Concurso de altas de clientes
a preventistas con incentivo por
nuevo cliente con compra
34
Cuanto facturaría
Juan si consigue un
cliente nuevo
diario?
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
EJEMPLO:
Solución:
250 x 0.50 x Q 100 x 20 = Q 50.000
5
Clientes originales: 250
Nuevos clientes: 20
Total cartera de clientes: 270
270 x 0.50 x $ 18 x 20 = $ 9.720
5
$ 9.720
35
vs
$ 9.000
=
+8,0%
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
EJEMPLO:
Estado de
situación
2
Vendedor Juan García
Cartera de clientes: 270
Frecuencia de visita: Semanal
Efectividad de visita: 50%
Monto por transacción promedio: $ 18
Días de trabajo: Lunes a Viernes
Días hábiles de trabajo en el mes: 20
Área de
oportunidad
270 x 0.50 x $ 18 x 20 = $ 9.720
5
Objetivo
•Lograr un 60% de efectividad de la visita
•Identificar a aquellos clientes que no están comprando
en el mes
Acciones
•Visitar estos clientes junto con el preventista
•Diseñar un plan para clientes
con incentivos sobre 100%
de efectividad de compra
36
Cuanto facturaría
Juan si consigue
una efectividad del
60%?
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
EJEMPLO:
Solución
270 x 0.50 x Q 100 x 20 = Q 54.000
5
Efectividad original: 50%
Nueva efectividad lograda: 60%
270 x 0.60 x $ 18 x 20 = $ 11.664
5
$ 11.664
37
vs
$ 9.720
=
+20%
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
EJEMPLO:
Estado de
situación
3
Objetivo
Vendedor Juan García
Cartera de clientes: 270
Frecuencia de visita: Semanal
Efectividad de visita: 60%
Monto por transacción promedio: $ 18
Días de trabajo: Lunes a Viernes
Días hábiles de trabajo en el mes: 20
Área de
oportunidad
270 x 0.60 x $ 18 x 20 = $ 11.664
5
•Lograr un monto por transacción de $ 25
•Identificar a aquellos clientes que le están comprando
a Mayoristas
•Detectar productos de la categoria que aún no son comprados
Acciones
•Búsqueda de oportunidades de exhibición secundaria
•Optimizar la exhibición de aquellos
productos que tienen una baja rotación
•Diseñar un combo para abastos y
otro para farmacias
38
Cuanto facturaría
Juan si consigue
llevar la transacción
a $25?
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Estimar el potencial del negocio
2
EJEMPLO:
Solución
270 x 0.60 x Q 100 x 20 = $ 11.664
5
Monto por transacción original: $ 18
Nuevo monto por transacción logrado: $ 25
270 x 0.60 x $ 25 x 20 = $ 16.200
5
$ 16.200 vs
39
$ 11.664
=
+39%
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
2
Estimar el potencial del negocio
EJEMPLO:
Solución
Situación inicial
Mejora de cantidad de clientes
Mejora de efectividad
Mejora de monto de transacción
$ 9.000
$ 9.720
$ 11.664
$ 16.200
$ 16.200 vs. $ 9.000 = + 80 %
En este ejemplo se evidencia claramente como podemos
crecer una ruta al 80%
40
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
Definir la estrategia de servicio
La estrategia de servicio a utilizar (la forma en que vamos a atender el territorio) es
bastante amplia y estará determinada por los requerimientos del mercado y por las
definiciones de Unilever.
Antes de introducirnos en el diseño de la estrategia de servicio, es importante conocer
aquellas cuestiones que hacen a la percepción de calidad de nuestros clientes. Dicha
información debería utilizarse como base para el desarrollo de la estrategia:
¿Cómo miden la Calidad Nuestros Clientes?
•Cumplimiento del día y hora de entrega
•Cumplimiento del pedido solicitado
•Exactitud entre lo facturado y entregado
•Condiciones de entrega de los productos
•Amabilidad en el trato
•Asesoramiento y actitud ética
41
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
En este paso es donde se define COMO VOY A ATENDER EL TERRITORIO para
que la operación sea rentable y eficiente.
Esa definición de estrategia de servicio debe asegurar la satisfacción de la
demanda de clientes y consumidores, y puede resumirse en 3 palancas
principales:
VENTA
ENTREGA
Desarrollo
del cliente
Generación
del pedido
Preguntas claves de esta etapa:
a) Cuántos Puntos de Venta hay en el territorio?
b) A cuántos atenderemos?
c) Con qué frecuencia de servicio?
d) Cuánto tiempo debo dedicarle a cada Punto de Venta?
e) Quién va a visitar cada Punto de Venta?
42
EJECUCIÓN
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
A) ¿CUÁNTOS Puntos de Venta HAY EN EL TERRITORIO?
En esta etapa se determina a qué tipo de Punto de Venta se les dará servicio. Para
esto se tendrá en cuenta:
CENSO: permite determinar la cantidad de Puntos de Venta que existen en la totalidad
del territorio.
B) ¿A CUÁNTOS ATENDEREMOS?
La determinación del alcance de atención del universo de cada canal estará
dado por:
1. LOS NIVELES DE COBERTURA REQUERIDOS PARA CADA CANAL
2. EFICIENCIA EN LA ENTREGA DE PEDIDOS A CADA CLIENTE
3. LOS ESTANDARES DE EJECUCION PARA ESE CANAL
43
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
3
1.LOS NIVELES DE COBERTURA PROMEDIO SUGERIDOS PARA CADA CANAL
TIPO DE VENDEDOR
VISITAS DIARIAS
SECUENCIA
SEMANAL DE
ATENCIÓN
TIENDAS
55
2
SUPERETE GOLD/A
7
1
SUPERETE B
10
1
MAYORISTAS
12
1
MINI MERCADOS
15
1
*Este es un esquema de ejemplo.
44
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
2. EFICIENCIA EN LA ENTREGA DE PEDIDOS A CADA CLIENTE
3 LOS ESTANDARES DE EJECUCION PARA ESE CANAL
INDICADOR
ECO (Clientes con pedidos/Clientes activos
BP (Pedidos hechos/visitas
*Este es un esquema de ejemplo.
45
OBJETIVOS POR CANAL
TIENDAS SUPERETES MAYORISTAS
80%
90%
90%
55%
66%
65%
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
C) ¿CON QUÉ FRECUENCIA DE SERVICIO?
La Frecuencia con la que se visitará a cada Punto de Venta depende de los siguientes
factores:
•VOLUMEN
•NIVELES DE INVENTARIO
•FLUJO DE EFECTIVO
•SERVICIO DE ENTREGA
¿Qué es el servicio de entrega?
Son los estándares determinados para cada canal, en lo que se refiere a
frecuencias de entrega, visita y tiempo de estadía en el Punto de Venta.
¿Qué es la frecuencia de visita?
Es la cantidad de visitas que se realizan a un Punto de Venta por semana.
Ejemplo: Un Punto de Venta que se atiende dos veces a la semana, se dice
que tiene frecuencia 2.
No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de
la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a los parámetros de
venta y servicio definidos.
Normalmente se pasa por alto la importancia de determinar correctamente la
frecuencia, y se le asigna la misma a todos los Puntos de Venta de una ruta
determinada, lo cual da como resultado dos problemas:
•Perdida del tiempo del vendedor en Punto de Venta
•Desaprovechamiento del potencial del Punto de Venta
46
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.1 Modalidad de atención y diseño del territorio
3
D) CUÁL ES EL PERFIL IDEAL DE QUIEN VISITA EL PUNTO DE VENTA?
Cada vez que se visita a un Punto de Venta, se pone en funcionamiento un proceso que
contiene al desarrollo del cliente, la generación de pedidos, la entrega y la ejecución.
Perfil del vendedor
Experiencia
Mínimo 1 año de experiencia como vendedor en consumo
masivo.
Educación
Como mínimo debe ser bachiller y deseablemente debe
tener una especialidad técnica en ventas o mercadeo.
Entrenamiento
Habilidades
Personalidad
Manejo de negociación , convenios, programa Tienda
Perfecta (Perfect Store), participación de mercado (market
share), visibilidad, manejo de categorías, efectividad
promocional , cierre de negociaciones, merchandising y
manejo de innovaciones.
Negociación con clientes
•Disciplinado, ambicioso y creativo
•Sociable y respetuoso
•Orientado al cumplimiento de metas
•Con deseos de crecimiento
•Dispuesto a extender sus horas laborales
•Orientado a la ejecución en Punto de Venta
*Este es un esquema de ejemplo.
47
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.2 Diseño de rutas
Diseñar las rutas eficazmente tiene tres objetivos principales:
A) MAXIMIZAR EL NÚMERO DIARIO DE VISITAS BASADOS EN LOS
ESTÁNDARES
Para lograr optimizar la cantidad de visitas que pueden hacerse debemos
trabajar en el diseño de las rutas teniendo en cuenta:
•Respetar los tiempos de servicios establecidos
•Minimizar o eliminar los tiempos muertos
•Reducir los tiempos de recorrido entre Puntos de Venta.
•Administrar el día con rutinas de trabajo especificas.
B) PROPORCIONAR LA FRECUENCIA DE SERVICIO NECESARIA
Como vimos anteriormente, para poder diseñar las rutas se debe clasificar a los
clientes que se encuentran dentro de ella y darles la frecuencia de servicio ideal.
La frecuencia con la que se le da servicio a un establecimiento depende del volumen
del cliente, los niveles de inventario, el flujo de efectivo y las limitaciones de espacio.
C) DELIMITAR LAS ÁREAS GEOGRÁFICAS
El tamaño de la ruta debe estar limitado a un área que pueda ser cubierta por
un vendedor. Evidentemente la amplitud de la misma dependerá del tipo de
venta (preventa, venta en caliente, etc.) que se realice y de la movilidad con
la que cuente el vendedor.
1 Vendedor = 1 Zona = 1 Canal
48
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.2 Diseño de rutas
El diseño de las rutas debe considerar además lo siguiente:
1. Frecuencia de visita a los clientes: una o dos veces por semana.
2. Uno o dos vendedores por ruta
2. Días de visita asignados en la semana.
3. Fuerza de ventas especializada: Se debe tener el perfil adecuado del
vendedor para el canal que este debe atender. Por ejemplo, un vendedor
de tiendas difícilmente puede atender a un mayorista o a un superete.
49
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.3 Diseño del territorio
3
A continuación se presenta una metodología lógica, que simplifica considerablemente
la compleja tarea de diseñar las rutas de venta del distribuidor. Como se describió
anteriormente, la posibilidad de contar con la mayor cantidad de información posible es
determinante para poder administrar eficientemente el negocio.
2
1
Actualizar base
y clasificación
de datos de
Puntos de Venta
Localizar Puntos
de Venta en el
mapa
3
6
Construir las
rutas
5
50
Calcular número
de rutas
Crear las zonas
Calcular tiempo
disponible
4
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.3 Diseño del territorio
1) Actualizar base de clientes
Es de gran importancia contar con una base de datos de Puntos de Venta por canal,
con actualización permanente para poder calcular con eficacia el número de rutas; se
aconseja realizar un censo cada 12 meses.
En caso de no actualizar la base de datos, corremos dos riesgos: por un lado,
que en las rutas diagramadas queden Puntos de Venta que actualmente se
encuentren cerrados y no fueron eliminados de la maestra; por otro lado, la
realización del censo nos permite detectar Puntos de Venta nuevos que podrían
quedar fuera del ruteo.
Cumplir con este paso es esencial, ya que de la veracidad y actualidad de la
base dependen el resto de los pasos.
2) Localizar los establecimientos en el mapa
Es necesario determinar la ubicación de los establecimientos en el territorio para crear
las secuencias de visitas. Este procedimiento se puede realizar con un mapa de la
zona en el cual se le pincharán los Puntos de Venta o se los marcará con fibras y se
los numerará siguiendo un recorrido organizado para visualizar la condensación de
clientes en el territorio.
Actualmente esta práctica se puede realizar manualmente o con un sistema
(Software) de Mapeo.
3) Crear Zonas
Para crear una zona, se analizan los límites geográficos naturales, las áreas de
alta densidad, las restricciones horarias, la complejidad del tránsito, etc. Estos
puntos nos permitirán armar una zona con varias rutas de similares características.
51
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.3 Diseño del territorio
4) Calcular el Tiempo Disponible
El tiempo disponible para la actividad de la ruta es el que queda luego de sacar los
tiempos en oficina, los tiempos de viaje, los tiempos entre clientes y los descansos.
Los tiempos en la ruta se calculan teniendo en cuenta las características de los clientes
y los sistemas de atención que se han estipulado para cada canal en el punto 3.1.
5) Calcular Números de rutas
Con los datos extraídos (Cantidad de Puntos de Venta, frecuencia de visita y tiempos)
se marcan las zonas dentro de las rutas, teniendo en cuenta la cantidad de clientes
que un vendedor puede atender por día, ofreciendo un servicio acorde a nuestro
producto.
6) Construir rutas
Finalmente, se separan los Puntos de Venta de acuerdo con la frecuencia de visita,
se asignan primero todas las cuentas de frecuencia alta y se agregan los Puntos de
Venta de menor frecuencia para terminar con el armado de la ruta.
También es importante tener en cuenta los horarios en los cuales los Puntos de Venta
se encuentran abiertos.
52
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.4 Selección de criterio
3
Existen dos criterios diferenciados con los cuales se puede realizar el proceso
de ruteo. La elección de uno de ellos dependerá de las características de la
operación y de las diferentes variables del territorio analizadas en los puntos
anteriores:
A) MOSACICO DE RUTA O ENTREGA:
En el proceso de ruteo por mosaico o entrega se divide el territorio en función
a la frecuencia definida para cada canal de ventas y se envía a todos los
vendedores a una “porción” de ese territorio y luego todos los camiones
entregan en esa zona.
Este criterio de ruteo tiene como eje principal la “Distribución”.
Ejemplo:
9 Rutas : Frecuencia 2
3 Vendedores : 3 Rutas x Vendedor
2 Camiones
El lunes los 3 vendedores van a la zona 1, cada uno con su respectiva ruta. El
martes los 2 camiones realizan la entrega de los pedidos en la misma zona,
mientras los vendedores están visitando a las rutas de la zona 2.
LUNES:
Zona 1
MARTES:
Zona 2
53
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.4 Selección de criterio
Esto genera una ventaja logística debido a que como todos los camiones van
a la misma porción, pueden optimizarse las cargas.
En circunstancias donde los costos logísticos son altos, muchas veces esta
metodología, permite hacer mas eficientes las cargas y reducir los costos de
distribución.
La desventaja es que, en caso de adelantar recorridos o de clientes fuera de
recorrido, los vendedores no están en la zona y no pueden atenderlos.
B) COMERCIAL O RUTA DE VENTAS:
En este proceso de ruteos se divide el territorio en función a la frecuencia
definida para cada canal de ventas y cada vendedor divide su territorio en
sub-zonas.
A diferencia del criterio anterior, este eje del diseño se centra en la
actividad “comercial”.
Ejemplo:
•9 Rutas : Frecuencia 2
•3 Vendedores : 3 Rutas x Vendedor
•3 Camiones
El lunes los 3 Vendedores atienden cada uno 1 ruta de la zona que tiene asignada.
El martes los 3 camiones realizan la entrega de los pedidos en esas diferentes rutas /
zonas en las que se realizó la preventa el lunes, mientras los vendedores están
visitando las segundas rutas de sus respectivas Zonas.
54
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.4 Selección de criterio
3
Zona 1
Zona 1
Zona 2
Zona 2
Zona 3
Zona 3
La ventaja de este esquema es que en caso de adelantar recorridos o atender
clientes fuera de la zona, el vendedor está cerca.
La desventaja es que cada camión sale a entregar a zonas diferentes y no puede
optimizarse la carga.
A diferencia del mosaico por distribución, esta metodología tiende a ser más
flexible desde lo comercial.
IMPORTANTE:
Es necesario que en cualquiera de los casos, cada vendedor lleve un “historial”
de su zona. Esta herramienta es utilizada para:
Hacer un pedido sugerido según el historial de compras.
Poder monitorear la evolución de cada artículo, medir la evolución del negocio
general, encontrar oportunidades, identificar el potencial, ajustar la frecuencia de
servicio o visita.
55
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.5 Plano de campo
El plano de campo es la suma de las diferentes rutas, tal como se describe a
continuación:
1. Ruta A
1. Ruta B
3. Ruta C
El plano de campo tiene que llevar un orden estricto de rutas.
Este documento definirá la programación semanal y diaria del vendedor,
su frecuencia y toda su planeación.
Cada ruta para facilidad de recordación e identificación, debe tener un
nombre que pueda asociarse a un sector o barrio de la ruta.
El plano de campo debe estar incluido en el sistema transaccional del
Distribuidor, en el debe aparecer el 100% de la base de datos de los
clientes de la zona.
El vendedor y el supervisor deben garantizar que los datos de la maestra estén
100% actualizados y el Distribuidor debe garantizar que mensualmente esto se vea
reflejado en el sistema.
56
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.6 Herramientas de la fuerza de ventas
UNIFORMES:
La fuerza de ventas, los mercaderistas y los repartidores, deben desempeñar su
labor diaria usando el uniforme diseñado de acuerdo a las siguientes directrices de
Unilever.
1
Se deben entregar las dotaciones de uniformes a los empleados de
acuerdo a la ley de cada país.
2
El uso y cuidado del uniforme es OBLIGATORIO.
3
El diseño es determinado por Unilever, para tal efecto,
generalmente la camisa es de color azul claro con cuatro logotipos,
incluyendo el del distribuidor.
4
Es importante asegurar la presentación personal impecable (todos
los integrantes del equipo son la imagen de sí mismos, del
Distribuidor y de Unilever).
5
En caso de retiro del representante de ventas ,el uniforme debe ser
entregado al supervisor o jefe inmediato y debe diligenciarse la
confirmación de la entrega en conjunto con las demás
herramientas de trabajo.
57
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.6 Herramientas de la fuerza de ventas
CATÁLOGO DE VENTAS:
Adicionalmente, la fuerza de ventas no sólo debe portar su uniforme, sino que
también debe llevar el catálogo de ventas, el cual tiene las siguientes características :
1
Documento ilustrado en forma gráfica y didáctica que contiene los
aspectos más relevantes de cada producto.
2
Facilita la argumentación de la venta.
3
Es indispensable para facilitar la distribución de la línea y por lo
tanto es un documento de uso obligatorio y permanente.
58
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.7 Guion de presentación
Transmitir un mensaje claro hará que los clientes recuerden mejor a la
Distribuidora y a Unilever, a continuación un ejemplo:
“Muy buenos días / buenas tardes, Señor/Señora (nombre del tendero) vengo de la
Distribuidora (nombre de la Distribuidora), en representación de Unilever, mi nombre
es( nombre vendedor) y vengo a ofrecerle el portafolio de las marcas que trabajan por
crear un futuro mejor cada día.
Me permite hacerle un seguimiento a sus productos, verificando fechas de
vencimiento además de REVISARLE EL AÉREO (si aplica aéreo)?
(Luego de hacer esta revisión) se continúa
con:“Para el día de hoy quiero
compartirle que tenemos””……..
En el momento en que se va diciendo
esta frase, el vendedor abre el portafolio y comienza a brindar
la información en orden de prioridad (Por ejemplo El lanzamiento,
marcas foco, producto que nunca ha comprado, etc.)
59
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.7 Guion de presentación
JUAN PEREZ
Botón de presentación:
El botón debe llevar no solamente el
logo de Unilever y del Distribuidor, sino
además el nombre del vendedor para
facilitar el reconocimiento por parte del
cliente.
DISTRIBUIDORA
XX
IMPORTANTE!!
SE RECOMIENDA EL USO
DEL BOTON DE MANERA
VISIBLE Y PERMANENTE.
60
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
Si bien existen diferentes opciones de atención, debido a las características
particulares del mercado y los productos que trabajamos, principalmente la atención
con “Preventa” es la mas adecuada para alcanzar nuestra estrategia de Distribución”.
La Preventa Tradicional
Es el sistema más utilizado por los Distribuidores. Esta modalidad de venta, tiene
la particularidad de tener separadas las funciones de VENTA y ENTREGA. Se
realizan en diferentes momentos y generalmente por diferentes personas.
Los camiones llevan los productos previamente vendidos y van sólo a clientes
que han realizado un pedido. Además, los vendedores de este sistema pueden lograr
ventas de mayor importancia por trabajar “focalizadamente”.
La DESVENTAJA de una PREVENTA es que se necesita más mano de obra, no
hay posibilidad de venta “extra” en el momento de la entrega y al haber más
personas llegando al mismo cliente se genera una mayor probabilidad de
conflicto. La Preventa requiere un mayor esfuerzo en su administración.
Este método es el que mejor resultados produce en los Distribuidores profesionales,
ya que permite incrementar la intensidad de la distribución y el trabajo de ejecución en
los Puntos de Venta.
Es de vital importancia para brindar un servicio de excelencia, que los
responsables de la venta y la entrega mantengan una comunicación fluida, y
se encuentren intercomunicados a cada instante.
61
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
Adicionalmente existe el sistema de AUTOVENTA, el cual a diferencia de la Preventa
no necesita de un pedido previo para llevar a cabo la entrega de la mercancía.
En este caso, el vendedor tiene suficiente inventario para que el cliente pueda acceder
de manera inmediata a los productos que necesite haciendo el pago de estos al
instante.
Unilever normalmente desarrolla el modelo de Preventa, sin embargo, en Colombia se
ha iniciado de manera complementaria un sistema de AUTOVENTA a través de moto
cargueros, con el cual se busca acceder a aquellos clientes donde el vendedor de
preventa por razones de difícil acceso no logra llegar.
Este modelo no busca reemplazar al sistema de Preventa ya implementado con éxito,
sino, que busca ser un complemento para poder aumentar la cobertura en zonas
donde el acceso resulta un tanto difícil por vías de acceso y por causa de la topografía
de un territorio determinado.
62
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
Dentro del proceso de atención, debe planearse y prepararse una visita
organizada la cual consta de los siguientes pasos:
1. PREPARAR LA VISITA
8. ANÁLISIS DE LA VISITA
7. TERMINA LA VISITA
6. CIERRE DE LA VENTA
2. EMPIEZA LA VISITA
LOS 8
PASOS DE
LA VENTA
3. REVISA EL PUNTO DE VENTA
4. FUNDAMENTA LOS HALLAZGOS
5. EJECUTA LAS ACCIONES
63
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.8 El proceso de la venta
3
PASO # 1: PREPARAR LA VISITA:
Antes de iniciar la visita, el vendedor debe prepararse y conocer la siguiente
información:
1.Conocer el
terreno
2. Conocer la
competencia
3. Conocer la
estrategia de
equipo
Adicionalmente con el fin de que todos los objetivos de la visita se cumplan, el
vendedor antes de la visita debe:
1. Revisar la situación
de crédito
4. Seleccionar datos
cuantitativos y
cualitativos
2. Seleccionar el
material de apoyo
necesario para la visita
5. Preparar posibles
preguntas al cliente
3. Conocer los
objetivos de la visita
6. Establecer los
planes de acción de la
visita
64
7. Revisar resultados
de la última visita
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
PASO # 2: EMPEZAR LA VISITA:
1. Anuncia de
donde vienes
2. Explica el
motivo de la
visita
3. Pide permiso
para la visita,
gana el respeto
del cliente
¡EMPEZAR LA
VIISTA!
65
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3.8 El proceso de la venta
3
PASO # 3: REVISA EL PUNTO DE VENTA
Revisando el Punto De Venta es donde encontramos las oportunidades y los
problemas que mas nos acercan a la realidad.
Revisando el Punto de Venta es donde se recomienda hacer uso de la medición
Perfect Store. (la cual será explicada en detalle mas adelante).
Con Perfect Store básicamente buscamos que nuestros productos estén en el Punto
de Venta, con el surtido adecuado, al precio correcto, con promociones competitivas
y con una propuesta clara de diferenciación.
Durante la revisión del Punto de Venta no sólo debemos chequear nuestros
productos sino además los de la competencia. Básicamente debemos considerar las
siguientes variables durante nuestra revisión:
Agorados
Espacios
Surtido
66
Precio
Planogramas
Plan
(Actividades,
negociaciones
e impulso)
Material POP
Cómo esta la
competencia
Oportunidades
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
PASO # 4: FUNDAMENTA LOS HALLAZGOS
Es muy importante que escuches al personal de la tienda, ellos son una excelente
fuente de información.
Es relevante también que le argumentemos nuestros hallazgos al cliente
con el ánimo de lograr cambios importantes en el Punto de Venta
67
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
PASO # 5: EJECUTA LAS ACCIONES
Este es uno de los pasos mas importantes. Debemos EJECUTAR y por tal motivo es
relevante que corrijamos cosas que no necesitan aprobación de otros. Lo que
podamos hacer en ese momento en el Punto de Venta, no lo dejemos para después.
Debemos estar siempre atentos para contribuir a perfeccionar la ejecución de la
tienda.
Adicionalmente, es relevante que comuniquemos a las áreas competentes aquellas
cosas urgentes sobre las cuales no podemos decidir.
Finalmente, debemos considerar que para una buena ejecución, logrando los
objetivos de la visita y fortaleciendo la relación con el cliente, tenemos que:
ESCUCHAR
APRENDER
PEDIR PERMISO PARA CORREJIR ACCIONES DE MERCHANDISING Y
EJECUCIÓN.
TOMA APUNTES QUE CONTRIBUYEN PARA PLANEAR MARCA Y CANAL
HACER BUEN USO DEL MATERIAL PROMOCIONAL,
POR EJEMPLO EL AÉREO, EL CUAL ES UN VENDEDOR
SILENCIOSO, ES EL QUE VENDE CUANDO
“LA ACTITUD
NOSOTROS NO ESTAMOS ALLÍ.
HACE
UNA GRAN
DIFERENCIA”
68
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
PASO # 6: CIERRE DE LA VENTA
Este es el momento mas importante de la venta. Debemos concretar y lograr que no
se nos escapen los objetivos que teníamos propuestos para la vista.
Debemos hacer la presentación de ventas, negociar y concluir exitosamente la
negociación.
ESTE ES EL MOMENTO DE HACER EL GOL, DE LOGRAR ALCANZAR
NUESTROS OBJETIVOS DE LA VISITA
69
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
PASO # 7: TERMINA LA VISITA
Este es el paso donde sabemos si hicimos una buena visita y si hemos cumplido con
el propósito y los objetivos que teníamos para la misma.
Debemos aclarar la forma de entrega, condiciones de pago y demás compromisos
que hayan sido establecidos.
El vendedor no puede olvidar gestionar la labor de cartera que este pendiente.
Chequea si todos los objetivos han sido logrados.
Apunta las oportunidades, aprendizajes y cuestiones no coherentes con el
criterio del Punto de Venta.
70
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.8 El proceso de la venta
ORGANIZADOR DEL VENDEDOR PROFESIONAL:
El organizador del vendedor profesional debe estar compuesto por:
Rutero
Bitácora del Punto de
Venta
Plan local de actividades
Estrategias de precio
Indicadores y score cards
Cuotas y cumplimientos
Porcentajes de espacios en el
lineal
Estrategia Perfect Store
Control de exhibiciones
Palm para toma de pedido
Directorio de clientes
Plan de innovaciones
Lista de precios
Inventarios del Punto de Venta
71
Cuaderno de anotaciones y
kit de útiles (cinta, esfero, etc)
Catalogo de productos
Organizador del Punto de
Venta
One pager de ejecución
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
TIENDA
 Establecimientos atendidos por un
dependiente detrás de un mostrador.
 Productos son ubicados en
estanterías.
 Ventas son realizadas al detalle.
 Comercializan productos como:
gaseosas, cigarrillos, confitería y
otros productos de la canasta básica,
tales como: aseo, tocador, etc.
 Mas del 50% de sus ventas son al
detalle.
 Presencia de por lo menos 12 clases
de productos o categorías de alta
distribución y consumo básico.
72
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
TIENDA CABECERA DE
BARRIO
Tiene las mismas características de la tienda, pero
adicionalmente:
Cuentan con la presencia de productos
al granel (granos), que están ubicados
en bultos o estanterías.
Pueden encontrarse carnes frescas y
verduras.
Su volumen de compras / ventas es
mayor al anterior.
Tiene presencia de mayor surtido y
mayor numero de categorías.
73
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
TIENDA DE VENTANA
 El acceso al local no es posible.
 El consumidor es atendido a través de una
ventana.
 Comercializan productos como: gaseosas,
cigarrillos, confitería y se pueden encontrar
en ellas otros productos de la canasta
básica, tales como aseo, cuidado personal,
etc.
74
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
CAFETERÍA
 Venta de comestibles y/o bebidas,
generalmente consumidas en el local de
venta.
 Comercializan productos empacados y con
marcas pertenecientes a categorías de
consumo masivo.
 Cuentan con mesas de atención al público y
suelen preparar alimentos para la venta.
75
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
CACHARRERÍA/MISCELANEA
 Dedicado en un 70% a la venta de regalos,
útiles escolares, papelería, cosméticos,
bisutería, artículos para manualidades, entre
otros.
 El otro 30% se enfoca en la venta de
productos para el cuidado personal.
76
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
CIGARRERÍA/KIOSKO
 Dedicado a la venta de licores y productos
tales como: cigarrillos, confitería y en
algunos casos otras categorías de consumo
masivo.
77
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
DROGUERÍA
 Dedicado a la venta de medicamentos.
 Se pueden encontrar productos para el aseo
personal, artículos de belleza y para el
cuidado del bebe.
 Vendedores están ubicados detrás de un
mostrador o vitrina y en algunas ocasiones
cuentan con sistema de autoservicio.
 Establecimiento dedicado principalmente a
la venta de medicamentos y más del 50%
de sus ventas son por este concepto.
 Debe tener venta de medicamentos con
formula medica, tales como antibióticos,
antidepresivos, entre otros.
78
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
HELADERÍA
 Establecimiento en el que se comercializan
y venden helados.
79
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
MINI MERCADO
 Área menor a cien metros cuadrados.
 Sistema de autoservicio: existe presencia de
góndolas y por lo menos una caja de salida.
 Venta de productos al detal.
 Niveles bajos de tecnología.
 Localizado en zonas semi-urbanas y
residenciales.
80
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
PANADERÍA
 Más del 60% de la exhibición está destinada a
productos de panadería.
 Se pueden encontrar gaseosas, productos
lácteos y pasabocas.
.
81
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
SALSAMENTARIA/
VENTA DE PRODUCTOS FRESCOS
 Comercialización de productos cárnicos
procesados, tales como carnes frías,
chorizos, salchichones etc.
 Pueden manejar productos como carnes
frescas, lácteos e insumos de comidas
rápidas.
 Vendedores se encuentran detrás de un
mostrador.
82
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
PELUQUERÍA
 Servicios de asistencia en el cuidado personal:
corte de cabello, peinados, manicures, pedicures,
etc.
 Pueden contar con centros de estética para el
cuidado de la figura.
 Venden productos para el cuidado y la belleza
personal.
83
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
CLUB
 Centros de Recreación familiar.
 No compran para la venta, sino para consumo
interno.
.
84
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
HOTEL
 Se dedican al alojamiento y alimentación de
huéspedes y viajeros.
 No compran para la venta, sino para
consumo interno.
85
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
RESTAURANTE
 Se dedica a la venta de comidas preparadas que
se consumen en el mismo local.
 Cuentan con mesas y sillas donde se consumen
los productos.
86
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
PAÑALERA
 Establecimiento especializado en la venta
de productos para uso del bebe.
 Se pueden encontrar otros artículos para el
aseo personal.
87
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
EMPRESA/INSTITUCIÓN
 Entidad conformada por personas y bienes
materiales que se dedican a la producción,
transformación y/o prestación de servicios para
satisfacer las necesidades o deseos existentes
en la sociedad.
 No compran para la venta, sino para consumo
interno.
88
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
SUPERETE/ AUTOSERVICIO DEL
CANAL TRADICIONAL
 Área de ventas mayor a cien metros
cuadrados.
 Cuenta con varias cajas registradoras de
salida donde los clientes cancelan los
productos.
 Comercializa todo tipo de productos.
 La mayoría de sus ventas se realizan por
autoservicio y no existe la intervención de un
vendedor.
 Disponibilidad de canastas o carros de
mercado para los clientes.
Tipo A:
Superetes Grandes.
3 cajas registradoras.
Nivel medio alto de tecnología.
Área entre 201 y 400 m2.
89
Tipo B:
Superetes medianos.
Dos cajas registradoras.
Nivel medio alto de tecnología.
Área entre 101 y 200 m2.
Tipo C:
Superetes Pequeño.
Autoservicios con una caja registradora.
Área entre 50 y 100 m2.
Tienen características parecidas al Mini
Mercado, pero poseen una mayor
capacidad de compra y
venta.
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
MAYORISTA
 Venta de productos al mayoreo.
 Compradores adquieren los productos para
la reventa y en algunas ocasiones para uso
personal.
 Este tipo de negocios se encuentran en
lugares de concentración comercial.
 Se despachan detrás de un mostrador
(no entregan a domicilio).
 Tienen uno o varios Puntos de Venta.
 Algunos Mayoristas tienen vehículos para salir a
distribuir los productos.
Gold y A:
 Mayor capacidad de compra y almacenamiento. Tipo C:
 Tiene mas de 6 dependientes.
Pequeña compra y almacenamiento.
 Manejan sistemas POS.
Tiene de 2 a 4 dependientes.
Tipo B:
Mediana capacidad de compra y almacenamiento.
Tiene de 4 a 5 dependientes.
90
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
3
3.9 Clasificación de canales y subcanales
MAYORISTA DE PRODUCTOS
PERSONALES
 Mayoristas que enfocan su mercado a los
productos de Cuidado Personal.
VENTAJAS DE TRABAJAR CON UN MAYORISTA:
 Capacidad de almacenamiento.
 Otorgan cierto nivel de crédito.
 Capacidad de absorción de grandes volúmenes
de empresas productoras y/o distribuidores en
momentos críticos.
 Plazos cortos de pago a empresas productoras.
 Compra por impulso por tener venta en el local.
DESVENTAJAS DE TRABAJAR CON UN MAYORISTA:
Limitación de conocimiento del territorio y clientes.
No existe trabajo de ejecución en Punto de Venta.
Gran portafolio de productos, incluyendo competencia dentro de cada categoría.
Poco conocimiento de las categorías.
Poder de negociación alto.
Posible bajo peso de Unilever en su volumen de negocio.
No brinda información. No se sabe a donde van los productos.
"Migración" de productos según su conveniencia de inventarios.
Ubicaciones y ofertas que dificultan el desarrollo de una política comercial.
91
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
Determinar la estructura
La Organización de la estructura del Distribuidor debe asegurar el propósito
estratégico que se ha definido anteriormente.
Para asegurar la coordinación de todas las actividades, es necesario contar
con una jerarquía que defina quién reporta a quién.
Al finalizar este módulo, usted podrá diseñar la estructura adecuada para su
organización determinando:
•El tipo de estructura necesario.
•Los niveles de jerarquía.
•La cantidad de Vendedores.
•La cantidad de Supervisores.
La definición de la estructura incluye cuatro pasos principales:
Definir los
puestos
Definir las
jerarquías
Asignar las
personas a
los
puestos
Definir el
esquema
de pagos
Definir una estructura significa responder a las siguientes preguntas:
1) ¿Qué puestos de trabajo deben tenerse?
2) ¿Quién debe supervisar o reportar a quién y el alcance de control?
3) ¿De qué forma se deben cubrir estos puestos?
4) ¿Cómo debo remunerar a cada puesto?
92
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
El objetivo de definir los puestos de trabajo es poder establecer su contenido y
los requerimientos más importantes para su correcta ejecución. Es decir,
¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? y ¿Por qué se hace?. Entender las características
del puesto nos va a permitir identificar y definir cuáles son las actitudes,
aptitudes y conocimientos que deberá tener la persona que ocupe dicho
puesto.
Es fundamental delimitar de forma clara y precisa, las tareas y
responsabilidades de cada puesto por diferentes razones:
•Definir objetivos acordes a dichas tareas y responsabilidades.
•Poder medir el desempeño de las personas.
•Evitar la superposición de tareas.
•Evitar que queden tareas sin responsable.
•Saber cuál es el perfil más adecuado para ocupar cada uno de los
diferentes puestos.
•Definir claramente el rol que deberá cumplir el empleado y evitar la incertidumbre.
Los factores del entorno influyen en la forma que se define la estructura:
Disponibilidad de mano
de obra calificada
Costo de la mano de
obra
Aspectos laborales y
legales
93
¿Qué puestos?
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4.1 Definir los puestos de trabajo
4
Por ejemplo:
•La facilidad o dificultad para encontrar mano de obra calificada a un costo razonable
puede afectar a los puestos y a las necesidades de capacitación.
•El efecto de los sindicatos en la escala de salarios afecta las decisiones respecto a
tener ciertos puestos o determinada cantidad de camiones, etc.
•Una restricción de la legislación laboral (por ejemplo, horas extras) puede
determinar la necesidad de contratar más gente para el mismo puesto.
Se sugiere que la estructura de ventas este conformada así:
Dirección
Distribuidor
Jefe de ventas
Supervisor 1
Supervisor 2
Supervisor 3
Preventista
Preventista
Preventista
94
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
DEFINICIONES DE LA ESTRUCTURA:
A) EL JEFE DE VENTAS
Es un puesto de alto nivel jerárquico, con un perfil netamente comercial,
dedicado a la toma de decisiones estratégicas del negocio.
No es una figura muy común en los Distribuidores, y en general los dueños son
los encargados de esta función.
Su presencia se hace imperiosa cuando el Distribuidor incrementa
considerablemente su estructura o ante la ausencia activa de los dueños en
la gestión del negocio.
Responsabilidades del Jefe de Ventas:
•Diseñar planes y presupuestos de ventas.
•Establecer las metas y objetivos de mediano y corto plazo.
•Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
•Delimitar los territorios, establecer las cuotas y definir los estándares de
desempeño.
•Conducir el análisis de los costos de ventas.
•Realizar análisis, estudiar las características del mercado, la
competencia, la mezcla promocional, etc.
•Mantener comunicación fluida y unificar criterios con las otras áreas del
Distribuidor.
•Seguimiento de los resultados del área.
•Mantener y potenciar el espíritu del equipo
95
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
B) EL SUPERVISOR
El Supervisor de ventas es el principal responsable del desempeño del
Distribuidor en el campo.
Al mismo tiempo, tiene la tarea de liderar al equipo de vendedores (Preventistas)
a su cargo, lo cual implica, motivar, alentar, apoyar, guiar, capacitar y coordinar su
equipo.
Es también el encargado de implementar y hacer cumplir el modelo de
gestión propuesto por Unilever y desarrollar el potencial del territorio a su
cargo.
¿El Supervisor es un Hombre de “Calle” o un Oficinista?
El Supervisor aunque tiene algunas labores de oficina, su foco debe estar en salir a la
calle a soportar al equipo de ventas y supervisar el servicio que se le presta a los
clientes, sobre todo a aquellos clientes principales.
Responsabilidades del supervisor
•Realizar la reunión matinal con el equipo de ventas para comunicar las
novedades, despejar inquietudes, revisar el avance de los resultados y
plantear las metas del día.
•Analizar el rendimiento por zona y por vendedor.
•Analizar los KPI’s (indicadores de gestión) de cada vendedor.
•Mantener actualizada la base de datos de los clientes.
•Establecer nuevas rutas y rediseñar las existentes.
•Monitorear el desarrollo de las promociones / acciones.
•Entrega del material correspondiente a las acciones del mes.
96
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
•El supervisor además debe:
Monitorear el avance de ventas por
canal y SKU contra objetivo.
Realizar controles de campo.
Emitir listados de clientes sin compra.
Actualizar la documentación pendiente.
Visitar a los clientes que han realizado
reclamos y los que no han realizado
compra (visita comercial).
Capacitar permanentemente a los
vendedores a su cargo mediante el
abordaje de rutas.
Realizar la presentación y seguimiento
de los objetivos del mes.
Capitalizar oportunidades de mercado.
Negociar mini convenios con los clientes
principales.
Revisar niveles de servicio logístico y estado
de las cuentas corrientes.
Calcular las oportunidades verticales y horizontales
por ruta y establecer un plan para cada vendedor.
Analizar el rendimiento del territorio y establecer las políticas y estrategias
comerciales.
97
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
EL Supervisor adicionalmente deberá evaluar y seguir el rendimiento de cada uno
de los vendedores a cargo, con el animo de determinar oportunidades de mejora
dentro de su equipo con el fin de lograr la calibración ideal para llegar de una mejor
manera a los objetivos.
Para la evaluación de los vendedores, el Supervisor debe usar una matriz de
evaluación que contenga criterios en materia de planificación y ejecución de la ruta
y los cierres de venta.
*Ejemplo de tabla utilizada para la evaluación de vendedores en un
Distribuidor determinado. Ver archivo anexo # 1 para mayor información
98
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4.1 Definir los puestos de trabajo
4
RUTINA MODELO SEMANAL DEL
SUPERVISOR. *Sugerida
DÍA
99
MAÑANA
TARDE
Lunes
Reunión matinal/ abordaje de
ruta
Oficina: análisis y
planeación
Martes
Reunión matinal/salida sólo al
mercado
Oficina: análisis y
planeación
Miércoles
Reunión matinal/abordaje de
ruta
Jueves
Reunión matinal/mercado
refrigerado
Viernes
Reunión matinal/visita de
clientes TOP
Oficina: análisis y
planeación
Oficina: análisis y
planeación
Oficina: análisis y
planeación
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
Modelo de abordaje de control de campo
a) Preparación de la estrategia de abordaje al Punto de Venta a visitar.
b) Entablar relación con el dueño o responsable del Punto de Venta. “El Supervisor
debe ser reconocido por el dueño del Punto de Venta”.
c) Área de exhibición:
Controlar quiebres de productos en góndola.
Controlar limpieza de productos y góndolas.
Controlar cumplimiento de exhibición acordada.
Controlar la aplicación de acciones.
d) Controlar cumplimiento de precios.
e) Controlar presencia de material POP.
f) Armar una lista de chequeo de aspectos negativos / positivos para comunicarle al
vendedor.
g) Establecer objetivos y plazos para el vendedor.
h) Detectar oportunidad de incremento de espacios de exhibición.
i) Negociar nuevas condiciones con el dueño / responsable del Punto de Venta.
100
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
Los 10 Pasos para una matinal de ventas eficaz:
1.Seguimiento de KPI ´s a la fecha vs. objetivos del mes.
2.Fijar de forma clara y precisa los objetivos del día.
3.Repaso del status de las acciones del mes.
•Objetivos de exhibición / material POP
•Promociones.
•Otros.
4.Obtención de la mayor cantidad de información del mercado, a partir
de los datos obtenidos por la preventa en el campo.
• Tendencias del consumo.
• Competencia.
5.Repaso de todos los reclamos realizados por los clientes.
6.Retroalimentación del Supervisor acerca del control realizado en las diferentes
rutas.
7.Entregar listado de clientes no compradores por SKU a cada vendedor
para poder actuar sobre dicho indicador.
8.Seguimiento de cada vendedor al cierre del mes y de cada semana. Tener una
idea de cómo terminarán los indicadores al finalizar el mes y cada semana, más
allá del objetivo.
• Volumen.
• Clientes compradores.
• Mix de productos.
9.Canalizar cada una de las necesidades presentadas por los vendedores.
10.Llevar adelante un proceso de motivación del equipo comercial para
incentivar y mejorar su desempeño.
101
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
IMPORTANTE:
•El o los Supervisor/es son los responsables de dirigir y coordinar la matinal en
todos sus pasos.
•El primer día del mes, en la matinal se bajarán los objetivos del mes
(Volumen / Cobertura / Mix / Devolución / Etc.). Este presupuesto
serán los números que permitirán medir el desempeño durante todo el mes.
•El último día del mes, en la matinal se controlará como fue el desempeño real,
con respecto a lo planificado. Con base en los desvíos se podrán sacar
conclusiones de lo ocurrido durante el periodo transcurrido y se podrá reflexionar
sobre diferentes cuestiones que permitirán ayudarnos a mejorar la gestión
comercial de los meses próximos.
•La matinal no es solo una forma de bajar objetivos y seguir
indicadores, sino que también tiene la función de comunicar,
coordinar, motivar e integrar al equipo comercial.
EL DISTRIBUIDOR IDEAL
REALIZARÁ REUNIONES
MATINALES CON SU FUERZA
DE VENTAS PARA MEJORAR
SU CONDICIÓN COMERCIAL
MÍNIMO 3 VECES POR
SEMANA.
102
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
C) EL VENDEDOR
El Vendedor es el nexo entre el Distribuidor y el cliente, por lo tanto tiene la
responsabilidad de fortalecer dicha relación y es una figura clave dentro de la
estructura. Es quién tiene el conocimiento en detalle de cómo funciona el
mercado y quien tiene la relación con cada Punto de Venta dentro de su zona
de actuación.
Un Vendedor es el encargado de ejecutar la estrategia de las marcas, los
precios, las coberturas por marca definidas, la exhibición y promociones
autorizadas por canal y es el responsable de cumplir con los objetivos que le
hayan sido asignados por su supervisor.
Unilever ha definido una MISION a cumplir por los Vendedores que lo
representan día a día en cada Punto de Venta:
VENDER:
Obtener algo más de cada visita
HACER VENDER:
Ayuda a nuestro cliente y consumidor
OBJETIVOS DE
CADA VISTA
CONSTRUIR IMAGEN DE MARCA:
Ser el embajador de la empresa
INFORMAR:
Ser fuente de información del mercado
103
DESARROLLAR SU RUTA:
El vendedor debe ir construyendo y
fortaleciendo su ruta con cada visita
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4.1 Definir los puestos de trabajo
4
C) EL VENDEDOR
Las principales tareas de un Vendedor pueden agruparse en cuatro grandes
“palancas”:
1. LOGRAR ALTOS
NIVELES DE COBERTURA:
Atender cada vez mas
clientes
2. INCREMENTAR EL
PROMEDIO DE COMPRA
POR CLIENTE:
Vender en cada visita una
mayor cantidad de referencias
3. COMUNICAR:
Informar al cliente y al
Distribuidor sobre novedades
104
4. EJECUTAR
CORRECTAMENTE EN EL
PUNTO DE VENTA:
Implementar los estándares de
exhibición definidos por el canal
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
RESPONSABILIDADES DE CAMPO DEL VENDEDOR:
a) Planificación de las Visitas:
•El Vendedor debe contar con una hoja de ruta previamente
trazada con el itinerario o recorrido del día.
•Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo con
la zona o cartera establecida.
•Es responsable de detectar y dar de alta nuevos Puntos de Venta en su zona
de actuación.
•Diseñar una planeación de negociación antes de entrar a cada
cliente. Es decir, programar las actividades a realizar en cada visita.
•Informar las razones de compra de aquellos clientes que por algún
motivo no efectuaron compra:
 Sin dinero
 Cerrado
 No está el responsable
 Problemas con el Distribuidor/Vendedor/Chofer
 Cliente deudor
b) Generar Vínculo:
•El Vendedor debe fortalecer las relaciones con los clientes.
•Debe ser reconocido por el dueño del Punto de Venta.
•Obtener información del mercado.
105
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
RESPONSABILIDADES DE CAMPO DEL VENDEDOR:
c) Exhibición:
•Controlar el inventario disponible y quiebres de inventario.
•Ejecutar metodología FIFO (primeros en entrar primeros en salir) de exhibición para
evitar vencimientos.
•Controlar estado de productos (Descartar los inapropiados).
•Limpiar productos y góndolas.
•Acomodar la exhibición para cumplir con los estándares.
•Visualizar la posibilidad de incrementos de exhibición.
d) Control de precios: controlar que se este respetando la política de precios
sugeridos por Unilever.
e) Material POP: Colocar material POP donde no haya, y remplazar el que se
encuentra desactualizado o dañado.
f) Confección del Pedido:
•Repaso por toda la cartera de productos de Unilever.
•Vender con la compra promedio histórica y última compra.
•Visualizar productos faltantes para completar la gama sugerida.
•Ofrecer oportunidades de incremento de ventas detectadas.
•Informar promociones, lanzamientos, bonificaciones u otras acciones.
•Confeccionar el pedido cumpliendo con los formularios y procedimientos para registrar
las operaciones de venta.
g) Ejecutar cobranza de la cuenta corriente en caso de que sea necesario.
h) Mantener comunicación fluida con los encargados de la entrega, a fin de
mejorar la atención del Punto de Venta.
106
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4.1 Definir los puestos de trabajo
4
RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS DEL VENDEDOR:
•Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de
entrega y otro tipo de cambio significativo.
•Informar diariamente a la empresa los resultados de sus visitas.
•Elaborar informes periódicos sobre novedades de la competencia.
•Llevar un seguimiento del alcance de los objetivos planteados.
•Concurrir a las reuniones de trabajo establecidas.
•Concurrir puntualmente a charlas o cursos de capacitación a los que fuera
convocado.
MODELO DE RUTINA DEL VENDEDOR:
HORA
RUTINA DIARIA
6:30-7:45
Reunión matutina
7:45-15:00
Visita a PDV y ejecución
15:00-15:30
Regreso al Distribuidor o a la casa
15:30-16:00
Transmisión de pedidos o tareas administrativas
*Ejemplo de rutina
107
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
HERRAMIENTAS DEL VENDEDOR:
El Vendedor debe contar con determinados documentos de análisis
proporcionados de manera periódica por el Distribuidor o por Unilever que
lo ayudarán en su gestión diaria:
•Listado de ventas por cliente comparativo con el mismo periodo del
año anterior / mes anterior.
•Listado de productos vendidos en comparación con igual periodo del año anterior.
•Listado de retrasos en el cobro e incobrables.
•Listado de clientes sin compra (Identificando la razón).
•Listado de ranking de clientes.
•Listado del mix de productos vendidos.
•Avance real de las ventas versus el objetivo presupuestado.
•Listado de altas y bajas de clientes mensual.
EL “KIT” DEL VENDEDOR
Para desarrollar su rutina diaria de ventas, los vendedores deben contar
con todos los elementos necesarios previamente mencionados;
•Uniforme / vestimenta en buen estado
•Catálogo de productos
•Gamas por canal
“HERRAMIENTAS DEL
•Lista de precios actualizada
VENDEDOR:
•Hand Held / palm / teléfono
•Mapa de la zona
•Es relevante que el Vendedor para
•Hoja de ruta
su labor tenga “ayuda ventas” con
•One pager de ejecución.
las principales promociones y el
•Material POP.
108
detalle de la ganancia del tendero
por incorporar las promociones
•
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.1 Definir los puestos de trabajo
DETERMINAR EL TAMAÑO DEL EQUIPO DE VENTAS:
¿Cuántos vendedores necesito?
Para conocer el número de vendedores que necesitamos, será preciso
determinar la cantidad de clientes existentes y potenciales, la frecuencia
determinada y el tiempo estimado de servicio.
Ejemplo:
Q. Clientes x # de visitas objetivo x duración de la visita
Q. Vendedores =
Horas de trabajo mensual del vendedor
800 clientes x 4 visitas mensuales x 10mins. De duración
Q. Vendedores =
Horas de trabajo mensual del vendedor
1600 horas
Q. Vendedores =
198 horas
Q. Vendedores = 8,1 vendedores
109
“El Distribuidor Ideal
contará además con un
vendedor volante o suplente,
que pueda realizar cualquier
reemplazo (enfermedad,
accidente, vacaciones)
evitando un impacto en las
ventas.”
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.2 Definir las jerarquías
El segundo paso importante en la definición de la estructura es plantear
las jerarquías y los reportes. Esto implica determinar el número de personas
que un supervisor/jefe puede manejar con eficiencia, de acuerdo con el
“alcance de control”.
Este “alcance de control” está influenciado por varios factores:
•Un supervisor debe dedicar por lo menos el 70% de su tiempo
abordando las rutas. Esto pone un límite en las personas que puede
supervisar.
•La gente con mejores habilidades necesita menos supervisión y
viceversa
¿Entonces… cuántos supervisores necesito?
Aunque por lo general se prefiere un alcance de control más amplio,
existe un límite para el número de gente que un supervisor puede
manejar con eficacia.
Teniendo en cuenta que el supervisor debe emplear al menos el 70% de su
tiempo apoyando a la fuerza de ventas en la calle, se recomienda tener un
supervisor por cada 10 vendedores.
110
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.3 Asignar las personas a sus puestos
Una vez que se especifican los puestos de trabajo necesarios y las relaciones
entre ellos, debe decidirse si se cuenta o no con la gente apropiada dentro de
la estructura actual.
Esto se hará comparando las habilidades del equipo de trabajo actual con los
requerimientos de cada uno de los puestos definidos.
Una vez finalizada esta comparación se procederá a detectar aquellos puestos que
aun resten cubrir o que en su defecto estén cubiertos de forma deficiente. Para poder
ocupar estos puestos se debe avanzar hacia un proceso de reclutamiento.
El mismo puede llevarse a cabo de las siguientes maneras:
1.BÚSQUEDA EXTERNA:
Se refiere a la demanda de empleo que se encuentra por fuera de la organización.
En este caso se seleccionará de todas las personas postuladas, aquella
que se ajuste con el perfil de puesto vacante (Supervisor, Vendedor, etc.)
Una vez seleccionada y evaluada la persona/s a incorporar, se proseguirá
a realizar un proceso de inducción y socialización del nuevo empleado a la
organización, de forma que este pueda entender el comportamiento,
las relaciones, valores y normas del Distribuidor.
Por último se procederá a capacitarlo tanto de forma teórica, como practica (Trabajo
de Campo), en cuestiones relacionadas al manejo particular del Distribuidor, sus
productos, zonas, rutas y clientes, así como también en lo particularmente referido a
técnicas de ventas.
Es fundamental, realizar una evaluación de desempeño del nuevo recurso,
a través de la medición de indicadores comerciales (Volumen, Cobertura,
Mix de Venta, Efectividad, etc.)
111
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.3 Asignar las personas a sus puestos
VENTAJAS
Se selecciona entre más postulantes, lo cual aumenta las posibilidades de
encontrar alguien que responda de forma más ajustada al perfil.
Se busca un perfil en particular, que quizás dentro de la organización no se
consiga. Alguien nuevo, siempre puede incorporar nuevos conocimientos.
DESVENTAJAS
No se conocen con certeza las reales actitudes y aptitudes del nuevo
ingresante.
El tiempo de adaptación de la nueva persona respecto de una que ya se
encontraba trabajando en la organización por lo general es mayor.
2. BÚSQUEDA INTERNA:
Se refiere a la demanda de empleo generada por los mismos empleados del
Distribuidor.
En este caso, se seleccionará a la persona que mejor se ciña al perfil
buscado y se le propondrá el ascenso o traspaso de puesto.
Al igual que en la búsqueda externa, la capacitación y la evaluación
de desempeño son requerimientos indispensables para un eficaz y
eficiente desenvolvimiento del nuevo recurso.
VENTAJAS
Existe confianza o se tiene certeza de las condiciones de la persona que ya
venía trabajando en el Distribuidor.
No es necesario el proceso de inducción y socialización a la organización.
En caso de ascenso se puede dar un efecto motivador en el empleado e incluso
en sus pares, que pueden apreciar las posibilidades de ascenso.
112
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.3 Asignar las personas a sus puestos
DESVENTAJAS
Si solo se hace un reclutamiento interno, se puede correr el
riesgo de elegir entre pocas alternativas.
Existe la posibilidad de que persistan viejos malos hábitos.
No se incorporan nuevos conocimientos.
Relaciones personales creadas en el puesto anterior pueden
perjudicar o condicionar la actuación en el puesto actual.
(Ejemplo: El vendedor que es ascendido a supervisor, y ahora
deber estar por encima de sus compañeros.)
3.COMBINACIÓN DE AMBAS:
Es recomendable también considerar para un proceso de selección , no sólo
enfocarse en las demandas internas o en las demandas externas, sino tener una
combinación de ambas, con el animo de enriquecer la cantidad de opciones para
el perfil que se debe seleccionar.
“El Distribuidor ideal debería ocupar
los diferentes puestos de la estructura
organizativa con las personas cuyo
perfil se adecue de mejor manera al
puesto en cuestión.”
113
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.4 Definir el esquema de pago
Uno de los elementos más importantes de una organización es la forma en la
que se recompensa el desempeño.
La gente es el recurso más valioso que se tiene: proporciona conocimiento,
habilidades y esfuerzo para llevar a cabo las tareas.
La gente necesita sentir que sus esfuerzos son recompensados y
también necesita estar motivada para hacer lo correcto.
El capital humano es uno de los más valiosos capitales de la organización, sino
el más importante. Un adecuado sistema de remuneración funciona como un importante
factor de motivación y de retención de talentos. Por otro lado, sirve para atraer a otras
personas que también pueden aportar en un futuro a la organización.
Existen tres componentes básicos para una adecuada remuneración:
1
El pago básico, el cual es una cantidad de ingreso fija.
2
El pago variable debe estar en línea con el acuerdo comercial de
Unilever. Ejemplo: Pago variable por cobertura, planes Perfect Store,
etc.
3
Las prestaciones que incluyen vacaciones pagas, obra social, seguros,
etc. Su finalidad es agregar valor al paquete final
114
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.4 Definir el esquema de pago
ESQUEMA DE SALARIO FIJO:
Una remuneración de salario fijo proporciona al empleado un ingreso FIJO a
intervalos regulares en pago total por sus servicios. A pesar de no ser
recomendado porque NO ESTIMULA al desarrollo del negocio, aún hay muchos
Distribuidores que utilizan este método de remuneración.
VENTAJAS:
Es muy fácil de administrar y de comunicar; como el sueldo no cambia
no es necesario invertir tiempo en calcularlo.
Los empleados pueden depender de un ingreso constante.
Independientemente de cuándo, por cuánto tiempo o con qué tanto
esfuerzo trabajen saben que les pagarán una cantidad de dinero determinada
regularmente.
Los “costos de ventas” se reducen a medida que aumenta el volumen.
DESVENTAJAS:
Este esquema no proporciona “incentivo” para realizar un trabajo en
forma superior a la media. No hay motivación que vaya más allá de la
expectativa mínima.
Por tratarse de un valor fijo, no puede ajustarse cuando el negocio no
va bien.
115
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.4 Definir el esquema de pago
ESQUEMA DE SALARIO FIJO Y VARIABLE:
Este tipo de esquemas proporcionan a los empleados un pago base más
incentivos basados en su productividad. Es el esquema más recomendado
para la operación de los Distribuidores y la que genera mejores resultados.
VENTAJAS:
Los empleados pueden ganar más sobre la base de un desempeño superior al
promedio. Esta estrategia proporciona motivación para hacer más de lo que se
requiere.
El riesgo “financiero” se divide entre el dueño y los empleados. El efecto
de un desempeño deficiente es resentido por todos, se comparte la
responsabilidad.
DESVENTAJAS:
Es más difícil de administrar y requiere de un importante análisis de las
ventas para que los objetivos sean alcanzables.
Puede alentar acciones que no agregan valor al negocio, por ejemplo
el LLENADO DE CANAL (COMPRAS ANTICIPADAS).
El Distribuidor ideal debería
implementar un sistema de
remuneración
“Fijo + Variable” para todos
los integrantes del equipo de
ventas.
116
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
4
4.4 Definir el esquema de pago
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRATEGIA DE REMUNERACIÓN:
Hay tres factores que influyen en la forma en que se seleccionan los esquemas
de remuneración: los objetivos del Distribuidor; los objetivos del empleado y
los objetivos del negocio.
Los Objetivos del Distribuidor incluyen CONTROL, ECONOMIA y SENCILLEZ:
El Distribuidor deseará tener un esquema de remuneraciones que le
proporcione cierto CONTROL sobre su fuerza de ventas.
Además, que el NIVEL DE SALARIOS sea razonable en relación con el desempeño de
la persona.
También deseará que ese esquema sea SENCILLO de administrar, de explicar a los
empleados y de cambiar si es necesario.
Los Objetivos del Empleado incluyen INGRESO NORMAL, RECOMPENSA POR:
DESEMPEÑO SUPERIOR AL PROMEDIO Y JUSTICIA.
Los empleados desean poder satisfacer sus necesidades básicas mediante un
INGRESO NORMAL.
Desean ser recompensados por realizar esfuerzos EXTRA.
La gente espera que se le compense de acuerdo con su experiencia y capacidad y
que se tengan en cuenta factores como los que se pagan a otros colegas dentro y
fuera de la organización, la inflación, etc.
Los Objetivos del Negocio se relacionan con la FLEXIBILIDAD.
Los objetivos del negocio se cumplen más fácilmente cuando el
esquema de remuneraciones es lo suficientemente flexible para permitir
la redefinición de las funciones y tareas.
117
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
5
Diseño del layout de la sala de ventas
Para un optimo desarrollo de reuniones, capacitaciones y agrupación de
vendedores y mercaderistas, la sala de ventas debe estar dotada con los
siguientes elementos:
Sillas estilo pupitre.
Una pantalla o proyector para facilitar la proyección de videos informativos,
comerciales, capacitaciones visuales o para proyectar simplemente cifras y
scorecards (Tablas de resultados) de rendimiento.
Debe tener ubicado en la pared los tableros de rendimiento de los
vendedores, con el animo de facilitar su actualización y hacerlo visible de
manera constante para el equipo de ventas.
Debe tener una replica de una tienda perfecta, en donde la fuerza de ventas
y los mercaderistas puedan tener conciencia de manera constante de cómo
deben replicarse las 6P al momento de realizar la ejecución en el Punto de
Venta.
IMPORTANTE!!
EL DISTRIBUIDOR IDEAL
DESARROLLA
Y COMUNICA “PLANES DE ACCIÓN”
CONCRETOS PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS
118
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
5
Diseño del layout de la sala de ventas
Estos son algunos ejemplos donde puede verse claramente como debe estar la
sala de ventas con la inclusión de los elementos previamente mencionados:
Pantalla
119
Pupitres
Tableros
Tienda
Perfecta
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
Fijar objetivos e indicadores
Un Sistema de Indicadores es un factor crítico para el éxito de cualquier
negocio. Proporciona información que apoya las decisiones y el mejoramiento
del desempeño. Es importante tener en cuenta que “Solo aquello que se mide
se mejora”.
El desempeño se mide utilizando INDICADORES CLAVE. Sin ellos, NO ES
POSIBLE ADMINISTRAR UN NEGOCIO.
Las mediciones proporcionan información CUANTIFICABLE que se utiliza para
definir y dar seguimiento a los resultados del negocio.
Algunas de las mediciones más frecuentes son:
Evolución del volumen de ventas.
Estado de resultados para medir la rentabilidad.
Medidas de productividad para determinar la eficiencia.
Cualquier Sistema de Indicadores tiene TRES componentes principales:
1
ESTANDARES
DEFINIDOS
2
INDICADORES CLAVE
3
MECANISMO DE
SEGUIMIENTO
120
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Fijar objetivos e indicadores
6
1. ESTÁNDARES DEFINIDOS:
Un Estándar es LO ESPERADO, el nivel mínimo de desempeño que se espera
lograr. Por ejemplo, un índice de éxito para un vendedor sería que el 100% de
los clientes que visita le compren alguno de los productos (efectividad 100%).
No obstante, en la mayoría de los casos es muy difícil lograr el “ideal”.
Podría ser realista esperar que en la ruta en cuestión pueda lograrse un 80-85% de
efectividad; por debajo de ese nivel existe un claro indicio de que es necesario
hacer mejoras y que pueden haber puntos que necesiten una mayor
atención.




Un estándar comunica LO QUE SE ESPERA
Permite establecer lineamientos
Facilita la medición de resultados
Es una herramienta que bien manejada, genera motivación
2. INDICADORES CLAVE:
Los INDICADORES CLAVE son muy importantes para evaluar el desempeño y se
utilizan para determinar si se cumple o no con los estándares.
Existen muy pocas cosas que no necesitan medirse, en general TODO afecta al
éxito del negocio de alguna manera u otra.
Gran parte de contar con un sistema de medición es determinar A QUE DARLE
ATENCION y deducir cómo medir su eficacia.
“El Distribuidor ideal debe tener rápido acceso y poder dar seguimiento a los
indicadores claves del negocio; los mismos deben ser de fácil acceso para
Unilever.”
.
121
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
Fijar objetivos e indicadores
Por ejemplo:
El piloto de un avión tiene cientos de instrumentos o INDICADORES. Sin embargo,
no puede prestar atención a todos los instrumentos al mismo tiempo.
En la mayoría de los casos, el piloto observa sólo algunos INDICADORES CLAVE,
como la ALTITUD o la PRESION DEL ACEITE.
La palabra “CLAVE” implica que hay otros indicadores, pero de menor importancia
relativa.
Si uno de estos indicadores CLAVE muestra algo equivocado, el piloto entonces
mirará a los demás indicadores para contar con más detalles del problema.
El piloto TODO EL TIEMPO pone atención a los INDICADORES CLAVE, porque
son los MAS IMPORTANTES.
Los Indicadores Clave de un Distribuidor deben ser monitoreados de la
misma manera que el piloto monitorea los del avión.
122
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
Fijar objetivos e indicadores
EJEMPLO DE INDICADORES CLAVE UTILIZADOS EN VENTAS:
Visitas realizadas
Visitas efectivas
Coberturas
Drop size (tiquete promedio)
Por cliente
Por recorrido
Facturación neta
Volumen
Por vendedor
Precio promedio
Por supervisor
Mix de ventas
Número de referencias
distintas vendidas en promedio
Número de referencias
vendidas por PdV
123
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
Fijar objetivos e indicadores
EJEMPLO DE INDICADORES CLAVE UTILIZADOS EN VENTAS:
VISITAS REALIZADAS: Es la cantidad de visitas realizadas a clientes.
VISITAS EFECTIVAS: Es la cantidad de visitas realizadas en las cuales
hubo acto de compra.
EFECTIVIDAD DE VISITA: Es la relación existente entre los clientes
compradores y el total de clientes del recorrido diario de un vendedor y es medida
en porcentaje.
COBERTURA: Es la relación existente entre los clientes que han comprado
algo a lo largo de un mes sobre el total de clientes del padrón o universo
y es medida en porcentaje.
DROP SIZE: Es el tiquete promedio que un cliente destina en mis productos
en cada visita.
VOLUMEN: Es la cantidad de pesos / cajas / litros vendidos en un período de tiempo.
MIX DE VENTAS: Es la participación de un producto, empresa o grupo de
productos dentro del total de las ventas del Distribuidor y se mide en porcentaje.
PRECIO PROMEDIO: Es la relación existente entre el valor y la cantidad de
unidades vendidas.
DISTRIBUCIÓN NÚMERICA (DN): Es el porcentaje o índice de negocios en los
cuales tengo presencia de mi marca (producto en la góndola o exhibido en el local).
Este índice se calcula tomando el % de locales con presencia sobre el total del
universo de locales.
DISTRIBUCIÓN PONDERADA (DP): La DP permite conocer la calidad y la eficiencia
en la distribución física. Es el porcentaje de negocios en los cuales tengo presencia
de mi marca, teniendo en cuenta el peso de la facturación de cada local sobre el
total de la facturación (% de facturación de un local sobre el total facturado). Este
índice refleja el nivel de importancia por local.
124
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
Fijar objetivos e indicadores
6
EJEMPLO DE INDICADORES CLAVE UTILIZADOS EN VENTAS:
CLIENTE
MARCA A
MARCA B
MARCA C
FACTURACIÓN
1
A
10
2
A
B
C
40
3
A
B
C
30
4
B
C
20
5
A
B
C
20
6
A
7
A
15
C
35
Distribución Numérica:
Distribución Ponderada:
A = 6/7 = 85%
B = 4/7 = 57%
C = 5/7 = 71%
A = 150/170 = 88%
B = 110/170 = 65%
C = 145/170 = 85%
En todos los casos, el ejercicio es COMPARAR los Indicadores clave con los
estándares y tomar las acciones correctivas:
Supongamos que la efectividad de visita de un vendedor es del 60%... ¿Cómo
sabemos si hay una oportunidad de mejora?
Es necesario contar con una norma o con un estándar para compararlo. Si el
estándar es el 85% existe un indicio claro de que es necesario mejorar.
125
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
Fijar objetivos e indicadores
3. MECANISMO DE SEGUIMIENTO
Los estándares e indicadores clave son útiles únicamente si alguien les presta
atención. El seguimiento de indicadores proporciona información que permite
mejorar continuamente el desempeño del negocio.
Al monitorear las tendencias pueden hacerse mejoras de manera oportuna. Esto
disminuye el riesgo de que una cuestión crezca hasta convertirse en un problema sin
solución. Siguiendo los indicadores clave, hace posible centrarse en las cuestiones
de mayor impacto y ayuda a planificar las acciones del período.
¿QUIÉNES SON LOS RESPONSABLES DE LA RECOPILACIÓN, ANÁLISIS Y
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN?
Como regla general, debe utilizar los recursos más administrativos para la
carga de datos y realizar los cálculos y dejar que los supervisores manejen la
identificación del problema y el desarrollo de la solución.
Cada supervisor debe diseñar un plan por vendedor para mantener los indicadores
clave dentro del promedio. Debe tener una cultura de mejora continua.
El Distribuidor ideal deberá tener un sistema que contenga como mínimo :
INDICADOR CLAVE ESTANDAR DEFINIDO FRECUENCIA DE MEDICIÓN
126
Cobertura
Según canal
Diaria
Volumen
Según cuota
Mensual
Cobertura
Según SKU
Diaria
Efectividad
Según cuota
Diaria
Devoluciones
2%
Diaria
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6.1 Planificación y fijación de objetivos
6
El proceso de planificación de objetivos debe ser una tarea continua en la
gestión de un Distribuidor profesional.
Este proceso permite:
Determinar DONDE QUIERO LLEGAR
Medir COMO ME ESTA YENDO
QUÉ ES EL PRONOSTICO
Aplicar medidas CORRECTIVAS
DE VENTAS?
PLANIFICAR ES
DETERMINAR A PRIORI
LO QUE PRETENDO PARA
EL FUTURO
Es la meta a alcanzar por un
vendedor particular o por el
equipo de ventas dentro de un
territorio asignado en un
período determinado.
IMPORTANTE!!
Realizar un pronostico de ventas
ajustado es de vital importancia ya que
sobre su base se tomarán decisiones
que luego resulta muy difícil o muy caro
modificar: toma de financiamiento a
largo plazo, incorporación o
desvinculación de personal,
adquisición de nuevos vehículos,
etc.
127
QUÉ ES EL PRONOSTICO
DE VENTAS?
Es la estimación de las ventas
que se podra realizar en
función a supuestos
“estimados” que pueden
afectar los resultados.
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
6.1 Planificación y fijación de objetivos
Características de un objetivo
Los objetivos de venta deben estar en línea con el potencial estimado en el
paso 2 y deben cumplir con los siguientes requisitos:
1. SER PRECISOS / ESPECIFICOS
2. SER MEDIBLES / CUANTIFICABLES
3. SER ALCANZABLES / REALISTAS
4. SER RELEVANTES / DE IMPORTANCIA
5. REFERIRSE A UN PERIODO
Objetivos más comunes
Volumen
Clientes Compradores
Cobertura General y por Producto
Efectividad de Visita
Rechazos
MÉTODOS PARA
LA FIJACIÓN DE
OBJETIVOS
128
1
ANÁLISIS DE VENTAS
HISTORICAS
2
ANÁLISIS DE
TENDENCIAS
3
ESTIMACIÓN
4
CÁLCULO DE
POTENCIAL PARA CADA
UNA DE LAS RUTAS
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6
6.1 Planificación y fijación de objetivos
Análisis de ventas históricas: Consiste en fijar los objetivos teniendo en
cuenta las ventas del pasado.
Por Ejemplo: Con las ventas de años anteriores y su evolución año contra año puedo
tener una tendencia para el año en curso que va a estar muy cerca de la realidad en
condiciones normales de mercado. Esto mismo puedo aplicarlo cada mes.
2) Análisis de Tendencias: Se utilizan los datos históricos de ventas de la
empresa para descubrir tendencias de tipo estacional y por medio de los promedios
móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional y se determina la
línea de tendencia.
Por ejemplo: Al estudiar la evolución del negocio en 1 año ó más, podemos conocer el
factor de estacionalidad. Esta estacionalidad es similar todos los años y en todos los
Distribuidores. Por lo tanto, a la hora de fijar objetivos, bien vale replicar la tendencia de
años anteriores.
3) Estimación de la fuerza de ventas (Bottom-Up): Consiste en pronosticar
las ventas con las estimaciones de la fuerza de ventas; este método puede
generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que
el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho
pronóstico aunque carecen de metodología numérica y estadística.
Por Ejemplo: En función de su conocimiento de la zona y los clientes, cada vendedor
estima cuál será el volumen del mes, teniendo en cuenta (publicidades, acciones
comerciales, contexto económico, etc.). Los supervisores recopilan esta información
“ascendente” y el jefe de ventas o el Distribuidor le aplican un factor de corrección.
129
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
6.1 Planificación y fijación de objetivos
6
CÓMO DEBE SER LA CASCADA DE OBJETIVOS ?
Objetivo distribuidor
Objetivo supervisor
Objetivo vendedor
Unilever determina la cuota de venta teniendo en cuenta el histórico, tendencias de
consumo, acciones comerciales y actividades al consumidor, para luego bajarla a nivel
de canal y cliente.
Una práctica común es la FIJACION DE OBJETIVOS POR PARTICIPACION SIMPLE.
Este método consiste en asignar a cada supervisor y vendedor una
PARTICIPACION (%) determinada dentro del objetivo del mes del Distribuidor.
Esa participación (%) estará relacionada con la historia, con las participaciones
obtenidas en períodos pasados.
Se recomienda contar con varias series de datos para neutralizar efectos
estacionales o de rendimientos fuera de lo común que afectan la
participación del vendedor (apertura de sucursales o cierre de clientes, etc.)
Las series a tener en cuenta son:
Participación acumulada del año ; Participación de los últimos 6 meses;
Participación de los últimos 3 meses; Participación del último mes.
El promedio simple de las series asignará la participación correspondiente al período al
que referirán los objetivos.
130
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
Control/planes de acción
Los sistemas de control permiten comparar la información recogida
contra los estándares o variables de control prefijados y calcular las
desviaciones que se han producido.
 Por otro lado, los sistemas de control nos ayudan a que las actividades se
realicen según lo planificado. Cuanto más ayude dicho sistema a los
supervisores o jefes de ventas a alcanzar los objetivos, más efectivo será
el sistema de control.
131
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL.
7.1 Sistemas de control
7
En general, se utilizan los siguientes sistemas de control:
Control por Resultados
El control en función de los resultados es el sistema de control y
evaluación de vendedores más típico y simple.
Este control de ventas, en sentido amplio, no se refiere solamente al
volumen, sino también a otras variables que directamente influyen en él,
como cantidad de visitas, nuevos clientes, devoluciones de mercancía.
Es aconsejable hacer este control en forma diaria o al menos una vez por
semana para que sea eficaz y se puedan efectuar las adecuadas
correcciones.
Ejemplo:
132
OBJETIVOS
REAL
Vendedor
Objetivo
Avance
Avance %
A
7350
6000
82%
B
4000
3000
75%
C
3000
2000
67%
D
1400
2000
143%
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.1 Sistemas de control
•Control Estadístico
El Control Estadístico se basa en la comparación de los datos sobre las
actividades y resultados del vendedor con las variables de control definidas.
Aunque el análisis de las desviaciones mediante este procedimiento no debe
basarse exclusivamente en la comparación de datos reales con los datos
previstos (mensuales), dado que es posible que se produzcan desviaciones
elevadas, es un método muy usado en la operatoria de ventas.
•Control por Ratios
El control por ratios permite efectuar un seguimiento de la actividad y
resultados de cada vendedor y del equipo, comparando ratios de períodos
diferentes (cociente entre 2 magnitudes).
Se extraen conclusiones mediante la comparación entre distintos ratios de un
mismo vendedor en el mismo o en distinto período.
Existen innumerables tipos de ratios que pueden ser empleados en el control
de los vendedores, por lo que la elección ha de ser cuidadosa.
133
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.2 El tablero de comando comercial
CONCEPTO
El tablero de comando comercial es una HERRAMIENTA de CONTROL de
GESTION gráfica, que muestra el RENDIMIENTO del negocio con base en los
INDICADORES CLAVE definidos en función de los objetivos de la organización y que
además permite comprobar si se avanza en la dirección correcta o no.
USO DEL TABLERO DE COMANDO
Hace el SEGUIMIENTO de la gestión de ventas.
Detecta DESVIACIONES respecto de los estándares.
Permite ELABORAR acciones correctivas.
EVALÚA desempeños individuales y grupales.
Permite hacer COMPARACION entre distintas zonas/vendedores.
PROFESIONALIZA el nivel de COMUNICACIÓN.
FACILITA la detección de áreas de oportunidad.
Ayuda a aplicar los ESFUERZOS en forma lógica y racional.
“ El Distribuidor Ideal deberá
diseñar un tablero de comando que
contenga los diferentes indicadores
mencionados como esenciales
(Volumen / Cobertura / Mix de
Producto / Efectividad / Rechazos /
Etc).”
134
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.2 El tablero de comando comercial
El tablero de COBERTURA le permite al Distribuidor medir la efectividad con la
que sus vendedores incrementan los Puntos de Venta cubiertos con las
categorías clave de acuerdo a la meta previamente establecida.
135
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.2 El tablero de comando comercial
El tablero de PRODUCTIVIDAD le permite al Distribuidor seguir la venta diaria
absoluta de cada vendedor y medir cómo va su cumplimiento con respecto a la
meta previamente establecida.
136
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.2 El tablero de comando comercial
El tablero de EFECTIVIDAD le permite al Distribuidor conocer del total de visitas
que hacen sus vendedores cuantas son efectivas, es decir, en cuantas logran
cerrar la venta de al menos 1 producto, y al mismo tiempo saber como va el
cumplimiento de esta efectividad vs. la meta previamente definida.
137
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.3 Planes de acción
Modificar las desviaciones en relación a los estándares no se hace solo, es
necesario TENER UN PLAN, COMUNICARLO y SEGUIRLO.
¿Alguna vez le ha sucedido lo siguiente?
 Mañana inicia la promoción de lanzamiento de un producto. El
producto está disponible pero no cuenta con el material POP.
 Está lanzando una nueva ruta de preventa, todo el mundo en el
depósito está al tanto pero no se les avisó a los clientes del cambio de
vendedor.
¿Por qué suceden estas cosas? Probablemente porque NO HAY UN PLAN o
porque el PLAN NO FUE COMUNICADO a todos los involucrados.
Los PLANES de ACCION son una GUIA para realizar las actividades
necesarias para llevar a cabo una estrategia. Son como MAPAS
que marcan el camino hacia la meta.
Un plan de acción desglosa un proyecto en:
TAREAS
ACTIVIDADES
TIEMPOS (Fecha Inicio y Fin)
RESPONSABLES
138
IMPORTANTE!!
EL DISTRIBUIDOR IDEAL
DESARROLLA Y COMUNICA
“PLANES DE ACCIÓN”
CONCRETOS PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS PROPUESTOS
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.3 Planes de acción
Plan de Negocio del Distribuidor
El Distribuidor ideal también debería encontrar oportunidades que puedan ser
propuestas y aplicables para el desarrollo de su negocio a través del
crecimiento en cada una de las diferentes divisiones del negocio.
Business Plan del Distribuidor
DESCRIPCIÓN
VALOR
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
139
Nombre:
ACCIONES
CONCRETAS
FECHA DE
INICIO
FECHA FINAL
RESPONSABLE
COSTO
(si aplica)
Manual del Distribuidor
ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMECIAL
7
7.3 Planes de acción
Saber determinar los verdaderos síntomas del problema:
Para poder lograr desarrollar las oportunidades existentes, debemos saber como
determinar las verdaderas causas de los problemas que puedan surgir, con el fin de
lograr convertirlos en oportunidades de una manera efectiva y así llevar a cabo el
desarrollo de la misma.
La base del análisis de la causa raíz.
Síntoma del problema: “La maleza” sobre
la superficie (se ve que esta ahí.)
Las causas detrás del síntoma: “La raíz”
debajo de la superficie (No se ve, pero
esta ahí)
Resolvamos las cosas de una manera
simple.
Detectemos las verdaderas causas
raíces de los problemas, ataquemos las
causas y no los síntomas
“La formulación de un problema , es más
importante que su solución”
Albert Einstein
140
Manual del Distribuidor
4
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y SUMINISTRO A UNILEVER
En el presente capítulo veremos los mecanismos informáticos a través de los
cuales se establece una comunicación virtual entre el Distribuidor y Unilever
acerca de los procesos de venta secundaria liderados bajo la administración
del Distribuidor.
141
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Qué es DMS??
Es una herramienta a través de la cual Unilever tiene visibilidad del
rendimiento de la red y nos permite generar planes de desarrollo de los
territorios en conjunto con nuestra red de distribución.
Cómo funciona??
La herramienta funciona de la siguiente forma:
142
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Flujo de integración de información entre
el distribuidor y DMS
DISTIBUIDOR
143
DMS
UNILEVER
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Los beneficios principales de utilizar DMS
son:
Reaccionar a la dinámica del mercado y mejorar las
estrategias por canal.
Disponibilidad de información para manejo interno con
las equipos de ventas
Más y mejor control de nuestros Distribuidores.
Construcción de planos de negocio bajo el mismo
lenguaje.
Crecer ventas.
Guiar hacia la dirección correcta a los equipos de
ventas.
144
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Otros beneficios son:
Seguimiento a la fuerza de ventas
del Distribuidor
Seguimiento a resultados de
convenios
Mejora el proceso de toma de
decisiones
Facilita la asignación de incentivos
a la fuerza de ventas
145
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Fases de preparación:
PASO 1.
Limpieza de la base de datos
ERP (solamente datos Unilever)
Inactivar clientes y SKU´s que
no serán utilizados más
(clientes inactivos por mínimo
3 meses debe ser desactivados
mas NO eliminados)
Actualizar maestras de vendedores
 Actualizar rutas y
carteras de clientes
PASO 2.
Actualizar base de datos ERP :
Estados y ciudades.
PASO 3.
Re-clasificación de la base de
datos ERP: Segmentación de canales.
146
PASO 4
Tener personas disponibles en
la distribuidora (Operación &
Equipo sistema)
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Los reportes tienen las siguientes características:
La herramienta de reportes analíticos es un componente de la plataforma del
portal DMS que permite que el usuario vea los reportes definidos.
Los reportes tienen filtros y una visualización fija, y muestran los resultados en
forma de tablas o gráficas.
Todos los reportes generados pueden ser exportados a archivo Excel, basado
en la distribución de la herramienta de reportes analíticos de DMS y el proceso
de actualización de la base analítica es ejecutada cada 6 horas.
147
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Los reportes disponibles en la herramienta son:
1.Avance diario
de ventas
Se visualizan las transacciones diarias de
las operaciones del Distribuidor
Permite a Unilever acompañar el progreso
diario de las ventas.
2. Avance de
ventas por
categoría
Permite que las áreas del negocio
acompañen el progreso de las diferentes
categorías de productos dentro de las
operaciones de los Distribuidores y sus
vendedores.
3. Avance de
ventas por
vendedor
Permite que las áreas de negocio
acompañen las transacciones dentro de las
operaciones y rendimiento del Distribuidor
y sus vendedores.
4.FCS Field
Capability
Score
148
FCS es una métrica global que mide la
cobertura de clientes, la productividad y la
efectuación del surtido.
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Los reportes disponibles en la herramienta son:
5.Cuota
Permite medir el logro de los objetivos de
ventas que los Distribuidores asignan por
categoría, marca o SKU para cada uno de sus
vendedores, así como evaluar qué tan
productivo está siendo el vendedor en su
rutero de ventas.
6. Días de
inventario a la
mano
El objetivo de este reporte es hacer el
seguimiento del inventario del Distribuidor por
producto y también de los días de inventario a
la mano.
8.Cobertura
por SKU
Permite hacer el seguimiento de la
introducción de una innovación en un periodo
de 12 semanas después de su fecha de
lanzamiento o hacer el seguimiento a la tasa
de cobertura de un producto regular en un
trimestre y en los meses de este trimestre.
149
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Adicionalmente hay otros reportes que complementan los beneficios que
otorga el DMS para seguir el rendimiento de los Distribuidores.
Resumen de desempeño total de Distribuidores:
Permite medir el rendimiento de la suma del total de Distribuidores en un país en
materia de:
Universo de Puntos de Venta existentes por canal, la cantidad de Puntos de Venta
activos por canal, Puntos de Venta facturados por canal, la cobertura efectiva por
canal, el porcentaje de sell in/sell out, los días de inventario, sell out por canal y
categoría en valor absoluto y en porcentaje, facturación promedio por Punto de Venta
y cantidad de productos vendidos por Punto de Venta de cada categoría.
Ejemplo mensual
del reporte.
150
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Resumen de desempeño por Distribuidor
Permite medir los mismos indicadores que el resumen de
desempeño del total de Distribuidores de un país, sólo que, en este
caso esta abierto por cada Distribuidor
*Ejemplo reporte de desempeño por Distribuidor.
151
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Avance de ventas:
Permite seguir el comportamiento de las ventas de un Distribuidor
por categoría en un período determinado.
*Ejemplo de un reporte de avance de ventas.
152
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Avance de vendedor:
Facilita el seguimiento que se le hace a las ventas por semana y al
% de facturación por canal de cada uno de los vendedores.
*Ejemplo de reporte de avance por vendedor.
153
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Avance de vendedor:
Facilita el seguimiento que se le hace a las ventas por semana y al
% de facturación por canal de cada uno de los vendedores.
*Ejemplo de un reporte de avance de vendedor
154
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Imperdonables:
Con este reporte podemos conocer cuantos clientes compraron
cada uno de los SKU´s imperdonables en cada uno de los
diferentes Distribuidores durante un período determinado.
*Ejemplo de un reporte de imperdonables
155
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Innovaciones:
Permite medir semana a semana según la fecha de lanzamiento de
una innovación determinada, que cantidad esta activa, cuanto ha
sido vendido y cuanto representa esa venta en porcentaje de
cobertura para un Distribuidor determinado.
*Ejemplo de un reporte de innovaciones
156
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Reportes:
Los indicadores para medir FSC (Field Sales Capability Score)
son:
Cobertura Efectiva
(%) = Tiendas
facturadas/Tiendas
activas
Efectividad de
venta (%) =
Facturas
realizadas/Visitas
realizadas
LPPC
157
 Tiendas facturadas: Tiendas que al menos
hayan tenido una factura
 Tiendas activas: Tiendas en
funcionamiento que están en la maestra
del vendedor
 Facturas realizadas: Visitas que hayan
sido efectivas con al menos una factura
 Visitas realizadas: Cantidad de visitas
hechas
 Cantidad de SKU´s imperdonables
vendidos en una visita productiva
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Alertas:
Es la retroalimentación del envío de los datos del día anterior, el
cual puede ser exitoso o fallido (es decir que contiene errores).
Se debe revisar siempre el archivo de excel para verificar el estado
del envió de los datos.
158
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Alertas:
A
159
Manual del Distribuidor
Distribution Management System
Soporte:
Los Distribuidores tendrán un canal de soporte llamado Jira, allí
cada Distribuidor tendrá un usuario/contraseña para acceder a la
herramienta y abrir los tiquetes de acuerdo a su solicitud.
(http://suporte.springwireless.com)
160
Manual del Distribuidor
5. APOYO ESTRATEGICO
En el presente capítulo entenderemos que es el programa de Tienda
Perfecta, su importancia y la manera como se ejecuta.
Adicionalmente se clarificara cual es el rol de los mercaderistas y del equipo
de In Store Execution en todo este proceso.
161
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
La Tienda Perfecta es uno de los programas mas importantes para Unilever y que
define las claves para ganar en el Punto de Venta, mejorando la presencia, la
ejecución y el desarrollo de categorías, ganando participación de mercado y
mejorando la rentabilidad.
162
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Perfect Store es un Punto De Venta donde:
El surtido relevante este disponible…..
…..al precio correcto……..
…..sustentado con promociones
competitivas……
…..con visibilidad asegurada para las
marcas ……..
…….con una correcta exhibición en la
góndola…….
…….con una comunicación apropiada
en el Punto de Venta.
163
Manual del Distribuidor
Dentro de la estrategia de ejecución desarrollada a través del programa de Tienda
Perfecta, se han desarrollado algunas piezas que permiten exhibir de una mejor
manera nuestras marcas en el Punto de Venta.
Entre ellas están los aéreos, los cuales han logrado optimizar la visibilidad de nuestras
marcas dentro de un espacio que cada vez es mas reducido en los formatos de
tiendas.
164
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
La medición de una Tienda Perfecta debe considerar las 6P establecidas como
parámetros para determinar si un Punto de Venta es o no una Tienda Perfecta.
Dimensión
4P´s Básicas Fundamentos
de Ventas
5ta P
Influencia
6ta P
Comunica
165
Indicador de
medición
¿Qué medimos?
Producto
Disponibilidad
en la góndola
¿Tenemos presencia de SKU s
claves?
Presentación
Distribución de
innovaciones
¿Están las innovaciones llegando a
tiempo?
Precio
Estrategia de
precio
¿Es nuestro precio competitivo?
Promoción
Esta o no esta
la promoción?
¿Qué tan efectiva es nuestra
ejecución promocional?
¿Tenemos la visibilidad suficiente en
las publicaciones?
Esta o no esta
la promoción
Plaza
Calidad y
espacio en
el lineal
¿Qué tan efectiva es nuestra
ejecución en el lineal?
¿Tengo el espacio suficiente en el
lineal?
Promesa
¿Están los
mensajes
en el PDV?
¿Qué mensajes estoy transmitiendo al
consumidor?
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Adicionalmente, para llevar a cabo el proceso de medición de Tienda Perfecta se debe
tener claridad del manual de implementación de aéreos para lograr hacer un correcto
seguimiento y revisión de la implementación del mismo.
166
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Dentro de los instrumentos de medición y revisión en el Punto de Venta se encuentra
el One Pager, el cual constituye los parámetros establecidos por cada categoría,
marca y SKU sobre su ejecución en el Punto de Venta considerando las 6P de
mercado.
El One Pager es la guía ejecucional la cual indica cómo deben estar nuestros
productos en el Punto de Venta.
A continuación, presentamos un ejemplo del modelo de One Pager para tiendas en
Colombia:
Assortment
Multicategoría
167
Call to Action
Innovación
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Planimetrías exhibiciones en lineal
Alimentos+ Cuidado del Hogar + Jabones
Planometría
AÉREOS por
tamaño
168
Criterios de
exhibición
Precio
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Desempeño de los aéreos en Colombia:
Puede verse claramente como ha crecido la venta promedio de cada uno de los
clientes muestreados, en donde el impacto de los aéreos ha mejorado
notablemente la visibilidad de los productos y así mismo la rotación de los
mismos, generando crecimiento tanto para Unilever y el Distribuidor como para
nuestros clientes.
Cabe aclarar, que este crecimiento corresponde en gran medida a los productos
de Cuidado Personal, los cuales son los que hacen parte actualmente del aéreo.
Así mismo, en la mayoría de los casos la colocación del aéreo implica la
incorporación por parte del cliente de nuevas categorías y productos, lo cual
finalmente constituye un GANA-GANA entre el Distribuidor y el cliente (dueño del
Punto de Venta).
De esta manera, TODOS VENDEMOS MÁS!!
169
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Es relevante considerar 3 reglas de oro durante la implementación del programa de
“Tienda Perfecta ( Perfect Store) “ con el animo de mantener la legitimidad del mismo.
Regla de ORO #1:
“El cliente tiene la libertad en la fijación de precios”
Los clientes tienen la libertad de fijar los precios de reventa. Unilever no puede fijar
precios de reventa, pero si recomendar precios de reventa y justificar dicha
recomendación.
Excepcionalmente, se pueden fijar precios de reventa cuando: (a) los productos estén
sometidos a control de precios o sistemas de “Precio Máximo de Venta al Público”
fijados por las autoridades y (b) Cuando la ley permita expresamente a las empresas
fijar precios de reventa para sus Distribuidores (por ejemplo: contratos de agencia
comercial, comisionistas, etc.) y la fijación de dichos precios no tenga por objeto
desplazar a un competidor.
170
Manual del Distribuidor
“LA TIENDA PERFECTA”
(THE PERFECT STORE)
Regla de ORO # 2:
“No excluir al competidor de manera anticompetitiva”
No se debe abusar de la posición dominante que Unilever pueda tener
en algunas categorías en el mercado. Para asegurar esto, se recomienda:
•Acordar/Incentivar espacios en góndola que reflejen la participación de mercado del
producto en la categoría.
•No pactar exclusiones de la competencia.
•No castigar las decisiones del cliente respecto del Punto de Venta.
•No ejecutar cambios en los Puntos de Venta sin autorización previa del cliente.
•Nunca utilices promociones en el Punto de Venta para tapar/cubrir o impedir que se
vean productos competidores.
Regla de ORO # 3:
“Evite el lenguaje anticompetitivo”
Evite conversaciones que se traduzcan en:
•Fijación obligatoria de precios
•Exclusiones de competidores
171
Manual del Distribuidor
¿CUÁL ES EL ROL DEL
DISTRIBUIDOR FRENTE AL
PROGRAMA DE PERFECT STORE?
APOYAR LA LABOR QUE
REALIZA EL EQUIPO DE “IN
STORE EXECUTION” MEDIANTE
SU FUERZA DE VENTAS.
TRABAJAR PORQUE LAS
TIENDAS, SUPERETES Y
MAYORISTAS A LOS
CUALES ATIENDE
CONSIGAN LOS
ESTÁNDARES DE
“PERFECT STORE”.
EL DISTRIBUIDOR SE VE
BENEFICIADO DE ESTA LABOR
GRACIAS A LOS CONVENIOS EN LOS
CUALES SE CONTEMPLAN
DESCUENTOS POR LA COLOCACIÓN
Y MANTENIMIENTO DE AÉREOS EN
LOS DIFERENTES PUNTOS DE VENTA.
172
Manual del Distribuidor
EL ROL DEL MERCADERISTA
Dentro del proceso de ejecución y buscando cada vez más que los Puntos de Venta
de nuestros clientes sean Perfect Store, no solamente dependemos de una buena
negociación comercial o relación con nuestros clientes, sino que además el papel que
juega el Mercaderista es fundamental.
Dentro de las funciones principales de un Mercaderista esta:
Velar por la disponibilidad de nuestros productos en el Punto
de Venta
Mantener, limpiar y ordenar nuestros lineales.
Asegurar rotación FIFO (SKU´s primeros en entrar primeros
en salir)
Velar por la buena ubicación del material POP
Velar por el cumplimiento de los espacios negociados.
Debe liderar tomas de almacén
Debe ser proactivo consiguiendo espacios adicionales gratis
Debe informar sobre averías
Debe alinear fechas de vencimiento con el abastecimiento
173
Manual del Distribuidor
EL PERFIL DEL MERCADERISTA
DEBE SER:
Labores que NO debe desempeñar un Mercaderista:
Realizar
cobros
Tomar
pedidos
Presentar
convenios y
negocios
174
El Mercaderista puede
ser un buen recurso
para nutrir a la fuerza
de ventas con nuevos
elementos. Puede ser
un buen banco de
suplentes
Manual del Distribuidor
6. LA LOGÍSTICA EN EL DISTRIBUIDOR
En este capítulo podremos apreciar no solamente cuál es el concepto de
logística, sino que además conoceremos los parámetros necesarios para
realizar una excelente gestión de inventarios, manejo y distribución bajo
parámetros de calidad.
175
Manual del Distribuidor
Manual del Distribuidor
CONCEPTO DE LOGÍSTICA
Uno de los conceptos mayormente aceptados es aquel que define la logística como
parte de la actividad empresarial que tiene como finalidad la previsión, organización y
control del flujo de materiales (materias primas, productos semi elaborados y
productos terminados), desde las fuentes de aprovisionamiento hasta el
consumidor final.
Si bien las empresas vienen realizando muchas de estas tareas desde los inicios de la
actividad industrial, la novedad de la logística se centra en el tratamiento coordinado
de todas las operaciones necesarias para conseguir que los productos estén
disponibles en el momento, lugar y cantidad precisa al mínimo costo posible, gracias al
control de los dos flujos principales: el de mercancías y el de información.
Es clave el Control del Flujo de productos y de información ya sea en el interior
del Distribuidor, de afuera hacia el Distribuidor o del Distribuidor al mercado.
IMPORTANTE!!
“LA LOGÍSTICA TIENE COMO
OBJETIVO COORDINAR LAS
ACTIVIDADES PARA QUE LOS
PRODUCTOS LLEGUEN A LOS
CONSUMIDORES CON LOS
MÍNIMOS COSTOS POSIBLES”
176
Manual del Distribuidor
OBJETIVOS DE LA LOGISTICA
Los objetivos de toda actividad logística se refieren a:
Suministrar la cantidad de producto demandada.
En tiempo adecuado.
Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo
precise.
Con la calidad requerida.
Al mínimo costo global.
Se trata, por un lado, de dar respuesta a las exigencias del consumidor
buscando la satisfacción del cliente y, por otro, de minimizar ese tiempo de
respuesta y de reducir los costos totales.
177
Manual del Distribuidor
GESTIÓN DE INVENTARIO
CONCEPTO DE INVENTARIO:
Es la cantidad de productos con los que cuenta un Distribuidor en un momento
determinado.
El Distribuidor necesita tener un sistema de control de las entradas y salidas
del depósito, ya que la insuficiencia de productos puede ocasionar pérdidas
con los clientes, mientras que las existencias excesivas suponen para la
empresa un costo de mantenimiento y conservación, mermas, costo de capital
invertido, etc.
Esto quiere decir que deberá mantenerse un equilibrio entre las entradas y las
salidas del depósito, con lo que también se conseguirá el equilibrio en los
costos de mantenimiento y se evitará el desabastecimiento a los clientes.
MOTIVOS PARA LA GENERACIÓN DE INVENTARIO:
Asimetría entre los volúmenes abastecidos y los volúmenes consumidos
Restricciones en el abastecimiento
Requerimientos de servicio (*)
Especulativo
…Y QUÉ SON LOS
REQUERIMIENTOS DE SERVICIO?
Es el conjunto de actividades
interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el
cliente obtenga el producto / servicio
en el momento, lugar, cantidad y
calidad adecuada.
178
Manual del Distribuidor
GESTIÓN DE INVENTARIO
NIVEL DE INVENTARIO:
Entendemos por nivel de inventario la cantidad de existencias que la
empresa mantiene habitualmente en sus depósitos.
Un elevado nivel de inventario permite satisfacer la demanda de los clientes,
pero, como ya sabemos, implica un alto costo de almacenaje.
Por otro lado, un bajo nivel de inventario reduce los costos de depósito, pero
aumenta el número de pedidos no satisfechos, con las pérdidas que esto
ocasiona para la empresa.
La eficacia de un depósito la medimos por la respuesta que pueda dar a los
pedidos solicitados. Por lo tanto, nos podemos encontrar en la empresa con
distintos niveles de inventario.
Este concepto se mide en días/semanas/meses de inventario. Representa el
período de tiempo en el cual se puede satisfacer la demanda suponiendo que
el abastecimiento es igual a cero.
Se recomienda hacer control de inventario de forma periódica:
Se puede inventariar el 100% o hacer chequeos aleatorios por SKU o
categoría.
La cantidad considerada como
inventario de seguridad va a
depender fundamentalmente del
plazo de aprovisionamiento y el
nivel de rotación de los
artículos.
179
El inventario óptimo es el denominado
de previsión perfecta, y se basa en
considerar la demanda uniforme,
constante y conocida.
Manual del Distribuidor
GESTIÓN DE INVENTARIO
INVENTARIO PATRIMONIAL:
Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa:
1) Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir,
se trata de saber cuáles son, con todo detalle, los diferentes bienes,
derechos y obligaciones de la empresa.
2) La segunda tarea radica en la valoración de dichos
componentes.
El proceso de inventariar consiste en el recuento físico que conduce a la
descripción y valoración pormenorizada de los diferentes componentes de la
empresa en un momento dado. Conviene destacar algunas características de
este proceso:
Exige el recuento físico.
Es necesario describir y valorar los componentes.
Los componentes han de aparecer muy detallados.
Se refiere a un momento dado.
Los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al precio de
adquisición o costo de producción.
El precio de adquisición comprenderá el consignado en factura más todos los
gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes lleguen al depósito.
180
Manual del Distribuidor
GESTIÓN DE INVENTARIO
ROTACIÓN DE INVENTARIO:
De una forma genérica, podemos decir que la rotación es el número de
reposiciones que se hacen de un producto en un período de tiempo.
Rotación de inventario = Costo de Ventas / Inventario medio
El coeficiente de rotación indica el número de veces que, en un período
determinado, recuperamos la inversión realizada. Lógicamente, lo deseable es
conseguir un alto coeficiente de rotación, ya que ello implica que el capital
inmovilizado en existencias es mínimo.
Ejemplo:
Costo de los Productos Vendidos: 500
Inventario final:150
Inventario Inicial: 100
Para conocer el inventario medio, debemos hacer:
Inventario medio= Inventarios finales + Inventarios Iniciales / 2 =
150 + 100 / 2 = 250 / 2 = 125
Como ya conocemos el costo de ventas:
Coeficiente de rotación = 500 / 125 = 4
181
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
Amparados en el BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento), desarrollado por
la compañía, se recomienda que el Distribuidor cumpla con las siguientes
condiciones para el funcionamiento normal de una bodega de almacenamiento
para productos de consumo y de uso humano:
EL PERSONAL
El personal que se encuentre dentro de las instalaciones del Distribuidor
deberá cumplir con lo siguiente:
Asegurar que las
personas que se
encuentren en las
instalaciones, estén
impecables en cuanto
al aseo y limpieza
personal
Se recomienda el uso
de casco y botas para
todo el personal de la
bodega, con el ánimo
de preservar la
seguridad de los
empleados
Se recomienda el
porte de carné de
identificación de la
empresa, ARP, EPS y
cédula de ciudadanía.
182
Capacitación periódica
en temas de Buenas
Prácticas de
Almacenamiento,
Seguridad, Salud y
Medio Ambiente, QA,
BPM y manejo seguro
de aerosoles
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
INSTALACIONES FÍSICAS:
Las instalaciones físicas deben contar con las siguientes características:
Garantizar que al momento del cargue y descargue los vehículos se
encuentren en una zona segura (no obstruir vías públicas, no incurrir en
infracciones de transito, no exponer la carga a personal ajeno).
Se recomienda que la bodega cuente con un sistema cerrado de seguridad
(Deseable: cámaras y guardas) incluyendo noches y días no laborales.
Se recomienda que el almacenamiento del producto quede mínimo a 1.20
metros de distancia con relación a la pared, por todo el perímetro interno de la
bodega.
Los montacargas deben ser operados por un funcionario certificado y no
deben ser a gasolina. (Donde Aplique Montacargas)
Mantener en óptimas condiciones de orden y aseo todas las áreas internas y
externas de las instalaciones.
Se recomienda que las condiciones físicas de la bodega sean seguras, sin
filtraciones de agua que puedan deteriorar el producto (humedad), sin vidrios
rotos, paredes libres de crecimiento de hongos y control de roedores y plagas
(riesgo microbiológico), sin sifones ni alcantarillas abiertas.
El área definida para almacenar el producto no conforme (Calidad, Averías)
debe contar con señalización que la identifique como tal y se deben tener áreas
delimitadas e identificadas para los productos vencidos y/o en mal estado.
Las áreas de almacenamiento deben tener buena iluminación, áreas
demarcadas, delimitadas y pasillos despejados.
183
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
INSTALACIONES FÍSICAS:
En las áreas de almacenamiento los equipos, la estantería (racks),
infraestructura, las redes y los insumos deben presentar un programa de
mantenimiento preventivo.
Las áreas deben contar con un sistema de extintores, redes contra incendio,
detectores de humo, equipos de emergencia (botiquines, extintores, camillas),
rutas y salidas de evacuación debidamente identificadas y libre de obstáculos.
Las áreas de los vestieres y baños del personal deben estar ordenados y
limpios.
Las áreas de almacenamiento deben tener definidas, delimitadas y
demarcadas todas las rutas de circulación y evacuación identificando las zonas
de aerosoles, alimentos, aseo hogar y aseo personal.
Las instalaciones deben presentar condiciones físicas que faciliten el que no se
acumule la tierra, el polvo, y la suciedad.
Mantener en óptimas condiciones higiénicas las canecas de basuras e
implementar un programa de selección de los residuos sólidos.
Evitar almacenar en una misma área productos comestibles y de aseo, pues
puede originar contaminación cruzada por olores.
Se debe contar con un cronograma de fumigación por parte de un tercero
especializado donde se registre el químico utilizado así como el porcentaje del
mismo.(Mantener en lugar visible, las Fichas Técnicas del los fungicidas).
184
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
INSTALACIONES FÍSICAS:
No caminar sobre las cajas con producto, no sentarse sobre ellas, no utilizarlas
como escalera, no lanzarlas ni arrastrarlas pues además de deteriorar los
corrugados y el producto, es un acto inseguro.
Para el manejo de aerosoles se debe contar con un espacio cerrado con las
siguientes características: malla de alambre, control de temperatura, cerradura
con candado para tener acceso restringido, lámpara antiexplosiva, extintor CO2
y exposímetro.
MATERIALES
Se deben utilizar estibas estándar de 1 metro por 1.20 metros, almacenadas
bajo techo, inmunizadas e incluidas en el Cronograma de fumigación general
Las estibas con producto deben cumplir siempre con una rotación FIFO
(primero que entra primero que sale) y FEFO (primero que expira primero que
sale), que garanticen la disponibilidad de producto fresco.
185
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
PRÁCTICAS DE OPERACIÓN:
Las siguientes recomendaciones deben seguirse con el fin de mantener la
calidad de los productos y evitar daños o averías:
186
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
TRANSPORTE:
El transporte de los productos debe realizarse siguiendo los siguientes
parámetros:
Debe verificarse el
estado de los
vehículos y
contenedores, estos
deben estar libres de
olores y residuos que
causen contaminación
Los vehículos deben
tener el certificado
técnico mecánico, el
de gases y demás
exigencias legales
según la normativa de
cada país
El transportador y los
estibadores (coteros)
deberán estar
capacitados para
desarrollar sus
funciones, deben estar
aseados y bien
presentados
187
Al momento del
recibo, verificar que
los sellos sean los
registrados en el
documento al igual
que se encuentren sin
ser violentados
Manual del Distribuidor
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
VENTANAS DE RECIBO:
Se debe tener una fecha y hora específica de recibo para que el ciclo de pedido
esté ajustado a las necesidades de nuestro cliente, la fecha y hora de entrega
de los pedidos se debe acordar con Costumer Service de Unilever.
Los pedidos se deben elaborar dentro de la normatividad de transmisión
estipulada por Unilever para abastecer las diferentes regiones de cada país de
acuerdo al Calendario de Ruta de Unilever.
Los horarios de recibo deben ser cumplidos para lograr la entrega con
eficiencia y rapidez y los Distribuidores deben considerar que el recibo de los
productos de Unilever no puede ser parcial.
En caso de que existan diferencias en la facturación frente al pedido
inicialmente elaborado por el Distribuidor, este debe informar al conductor del
vehículo para gestionar la entrega con Customer Service de Unilever, en caso
de que no sea posible conciliar las diferencias, la factura debe tener una nota
en la casilla de observaciones.
Si existe algún inconveniente en el recibo de la mercancía para la ventana de
recibo programada, el Distribuidor debe informar al representante de ventas o a
Customer Service de Unilever para reprogramar el despacho.
188
Manual del Distribuidor
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
PROCESO DE INGRESO DEL PEDIDO
Ordenes de preparación
Al depósito solo deben llegar aquellos pedidos que se deben preparar en el
orden establecido
Preparación del pedido
A la hora de preparar los pedidos, el orden secuencial de operaciones que
debemos seguir, para realizar el proceso de forma lógica y ordenada, es el
siguiente:
1- Programación de pedidos
2- Consolidación de pedidos
3- Picking (extracción de mercancía por unidades)
4- Traslado a Staging out (zona de alistamiento)
5- Verificación y control
6- Carga
PICKING –ACTIVIDAD CLAVE
En la mayoría de las operaciones representa entre el 45 % y 75 % del
costo operativo
Es demandante de recursos como horas hombre, horas máquina e
información
Construye el producto con el cual los clientes (internos y/o externos)
expresaran su conformidad.
Asegura las condiciones pactadas con el cliente (fecha de vencimiento de
los productos, rotación de la mercadería, etc.)
189
Manual del Distribuidor
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
PICKING. TIPOS Y DISEÑO DE LAY OUT
Picking por reparto: Indica qué pedidos se consolidan y en qué orden debe prepararse.
Picking por pedido: Indica el orden en que deben prepararse los pedidos y en qué
vehículos se deben cargar
Principios del picking:
Los principios con los cuales se debe diseñar un área de picking son los siguientes:
Operatividad
Mínimos recorridos
Mínimo manipuleo
Calidad de servicio al clientes
Asegurar la rotación (ejemplo FEFO, FIFO)
Posibilidad de control (control e inventario permanente)
Información en tiempo real
Error cero
Variables del picking
Dimensiones y peso del producto a preparar
Líneas de picking por pedido
Bultos o unidades por pedido
Pedidos por día
190
Manual del Distribuidor
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
ANÁLISIS DEL PICKING
Se deben estudiar los siguientes perfiles:
Perfil del artículo:
Cantidad
Frecuencia
ALTA
BAJA
ALTA
BAJA
1
3
2
4
Zona I y II: En general no presentan dificultades en la preparación de
pedidos ya que el movimiento se produce en grandes cantidades.
En el almacén los artículos del tipo I deben almacenarse cerca del punto
de despacho, mientras que los artículos de tipo II pueden estar en una zona
de distancia media respecto del punto de despacho.
Zona III y IV: Son los artículos que generan la complejidad en la
preparación.
A.- En función de las dimensiones del producto y del consumo del artículo, en los pedidos
se debe dimensionar la geometría de la posición de picking
B.- La frecuencia se utiliza para definir la posición relativa del artículo en la zona de
picking
191
Manual del Distribuidor
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
Método de extracción
Los sistemas clásicos de extracción son por pedido y/o reparto (consolidado) y/o en
bloque.
Por pedido/reparto:
En este caso suele existir un número elevado de referencias distintas. Este tipo de
preparación pueden realizarla uno o varios operarios. Si lo realizan varios, pueden
hacerlo de forma simultánea o bien de forma secuencial.
En Bloque:
En este caso existe un número reducido de referencias. En general, a la hora del picking
es conveniente extraer producto para varios pedidos simultáneamente. Esto, obviamente,
implica la existencia de una segunda operación de preparación final del lote consolidado.
ESQUEMA DEL PICKING INTEGRADO DEL ALMACÉN:
Aprovechamiento de la altura como
almacén.
Poco recorrido en el abastecimiento.
Obliga a recorrer todos los artículos
192
Manual del Distribuidor
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
CONTROL DE PREPARACIÓN:
El control que debemos ejercer consiste básicamente en la verificación de las órdenes
transmitidas y su adecuación a los datos reflejados en la planificación general de pedidos.
Debe realizarse con anticipación a la carga de camiones.
El proceso de control debe ser dimensionado para el tipo de producto que se
controlará.
Los más utilizados son:
Por peso
Por cantidad
Combinación de ambos
193
Manual del Distribuidor
SERVICIO AL CLIENTE
CONCEPTO LOGÍSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es el conjunto de resultados que el cliente espera de sus
proveedores, tanto del producto en sí (características, precio, calidad...), como del
servicio que se le presta (facilidad en la tramitación de los pedidos, condiciones de
financiación, atención de reclamos, rapidez en la entrega de las mercancías, etc.).
Elementos del Servicio al Cliente
A) CICLO DE PEDIDO
Es el tiempo que media entre la emisión de un pedido y la recepción de las
mercancías solicitadas.
Las principales operaciones son:
o Transmisión del Pedido
o Procesamiento del Pedido
o Preparación del Pedido
o Transporte
o Entrega
B) GRADO DE DISPONIBILIDAD DE INVENTARIO
Ya hemos visto la importancia que tiene la disponibilidad de inventario a la hora de
cumplir el plazo acordado con el cliente. Por ello, se debe calcular la capacidad
que se posee para servir íntegramente un determinado pedido, a partir del inventario
“disponible” para la venta.
C) FIABILIDAD EN EL PLAZO DE SUMINISTRO
Representa la mayor o menor aproximación del tiempo de ciclo a un estándar
predeterminado.
Ejemplo: La empresa se compromete a servir los pedidos en un plazo de 24 Horas.
El grado de fiabilidad sería el tiempo de más o de menos que se tarda en
entregar los pedidos.
194
Manual del Distribuidor
SERVICIO AL CLIENTE
SE RECOMIENDA CONSIDERAR COMO RELEVANTE LO SIGUIENTE:
El conductor del vehículo donde se distribuye la mercancía debe estar debidamente
uniformado identificado con el nombre del Distribuidor y/o de Unilever.
Así mismo, su ayudante y/o acompañante se recomienda este uniformado y debidamente
identificado por el Distribuidor y/o Unilever.
Adicionalmente, buscando no solamente garantizar un buen servicio para los clientes,
sino también buscando la disponibilidad siempre del producto en el Punto de Venta, se
recomienda que los tiempos de entrega y los tiempos manejados por los transportistas
sean realmente disciplinados.
195
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
POLÍTICA DE CALIDAD
La misión de Unilever es satisfacer las necesidades diarias de nutrición, higiene, y
cuidado personal con marcas que ayudan a las personas a sentirse bien, lucir bien
y sacarle más provecho a la vida, por lo anterior, un requisito clave es incorporar
las expectativas de calidad de nuestros consumidores en nuestros productos.
Para ganar la confianza y lealtad de nuestros consumidores, necesitamos
consistentemente entregar productos de marca y excelente calidad. Entendemos
las diferentes necesidades de nuestros consumidores y clientes y nos esforzamos
en desarrollar y entregar marcas superiores que aseguren que serán las mejores
opciones. Y por aplicar consistentemente altos estándares, seremos capaces de
hacer bien las cosas desde la primera vez, cortando los desperdicios, reduciendo
costos e impulsando la rentabilidad
Nuestra Política de Calidad describe los principios que todos en Unilever siguen,
donde quiera que estén en el mundo, para asegurar que seamos reconocidos y
confiables por nuestra integridad, la calidad de nuestras marcas y productos y los
altos estándares que establecemos.
196
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
PRINCIPIOS DE LA POLÍTICA DE CALIDAD:
Poniendo la seguridad de nuestros productos y consumidores
primero.
Poniendo a nuestros consumidores y clientes en el corazón de
nuestro negocio.
La Calidad es una responsabilidad compartida.
Construyendo y manteniendo excelentes sistemas para asegurar la
Calidad y seguridad de nuestros productos
Activamente promovemos nuestra Política de Calidad y tenemos una organización
de aseguramiento de la Calidad, para garantizar la consistencia y visibilidad de
nuestros estándares de Calidad, procesos e indicadores de desempeño en todos
los negocios de Unilever a todos los niveles, y para anticipar y desarrollar futuros
requerimientos de capacidades en Calidad.
197
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
CADENA DE ABASTECIMIENTO
198
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS INSTALACIONES DEL
ESTABLECIMIENTO:
Infraestructura: (Protección de Producto)
Localización libre de riesgos de contaminación
•Desagües Limpios
•Pisos Limpios y de material de fácil limpieza
•Evitar la presencia de animales domésticos dentro de las bodegas como: Gatos,
perros o aves.
Adecuadas condiciones de aseo y orden.
Mantenimiento preventivo de equipos, redes, estanterías.
Paredes
•Lisas, limpias y libres de humedad.
•10 – 15 cm de espacio entre la estiba y la pared para adecuada limpieza y
aplicación de Control de Plagas.
Techos
•Cronograma de limpieza y desinfección
•Verificar la aparición de posibles goteras en los techos de la bodega.
Puertas de Ingreso
•Limpias
•Usar marquesina para la adecuada exposición de los productos.
•No almacenar productos en los baños
Iluminación
•Zonas Iluminadas *Especialmente las puertas de descargue
Ventanas:
•No deben haber vidrios rotos
•Las ventanas deben estar limpias
199
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS INSTALACIONES DEL
ESTABLECIMIENTO:
Control de Plagas:
Este debe ser realizado por un tercero avalado por la Secretaría de Salud de cada
ciudad. Deben haber reportes mensuales de cronograma de visitas y acciones.
BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO:
Personal Manipulador:
Adecuado estado de salud.
Capacitación constante en buenas prácticas y manejo de producto.
Normas de Higiene:
•No comer
•No Fumar
•No ingerir Chicle
•No ingerir Bebidas Alcohólicas
•Lavarse las manos cada vez que se haga uso del servicio sanitario.
Control de Residuos
•Realizarlo en área separada de producto conforme.
•Separación de residuos sólidos contaminados.
•Adecuado manejo de Materiales Reciclables y no Reciclables.
•Mantener en óptimas condiciones higiénicas las canecas de basuras.
Riesgo de Contaminación Cruzada:
Adecuado almacenamiento de productos de Cuidado Personal,
Detergentes y Alimentos que eviten el riesgo de contaminación
por olor.
200
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO:
Cumplimiento de arrume y orientación que menciona el corrugado (ej: “este lado
hacia arriba”).
Identificación de productos auto-soportantes, soportantes, livianos y adecuado
manejo de peso.
Estibas en buen estado, libres de humedad y almacenadas en lugar cubierto.
Todo el producto debe estar sobre estibas.
Producto almacenado debidamente identificado.
Adecuada rotación de producto en bodega: FIFO o FEFO.
Adecuado manejo de cajas y bolsas: No pararse en ellas, no tirarlas.
No exponer los productos al sol, lluvia o tenerlos a la intemperie para evitar
deterioro de estos.
Las áreas de almacenamiento deben tener definidas, delimitadas y demarcadas
todas las rutas de circulación y evacuación.
Los corrugados nunca deberían sobrepasar los bordes de la estiba, siempre
deberían alinearse de manera que sus bordes coincidan uno sobre otro, así se
evitará el deterioro de cajas y productos.
Las cajas deberán permanecer siempre selladas para prevenir la entrada de
polvo y plagas a los productos.
201
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
IDENTIFICACIÓN DE AVERIAS Y DEFECTOS:
Manejo de No Conformes
•Producto Conforme: Producto que cumple con las especificaciones de calidad y
seguridad y puede ser comercializado.
•Producto No Conforme: Posee características que impiden su comercialización y
que implican riesgos de calidad (empaque defectuoso) y seguridad (vencido).
El cliente debe realizar la separación del producto que llegue en mal estado, y
hacer la devolución pertinente, para así evitar posibles inconvenientes en la venta
y comercialización de los productos.
Debe estar almacenado en un lugar específico y debidamente identificado.
Se debe “proteger” el producto para evitar que el lugar sea un foco de
contaminación.
Se hace necesario establecer una diferencia entre AVERÍA y DEFECTO:
Avería: Deterioro generado en la cadena
de suministro. Se origina por algún manejo
inadecuado en alguna etapa de la cadena logística.
Defecto: Tiene su origen en planta.
202
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
IDENTIFICACIÓN DE AVERIAS Y DEFECTOS:
Algunos defectos importantes:
Pérdida de Hermeticidad: (El empaque o envase está roto, se encuentra mal
tapado o mal sellado).
La perdida de hermeticidad en el envase en la mayoría de los casos se transforma
en fuga de producto. Esto es un riesgo ya que el producto puede contaminarse y
por lo tanto podría afectar la salud de quien lo consuma.
Objetos y Apariencia Extraños
Los objetos extraños son todos aquellos objetos no propios del producto. Cualquier
sospecha que tengamos sobre la presencia de un objeto extraño en el producto
debe ser motivo de segregación del producto y no podrá comercializarse.
203
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Manipulación de los 4 imperdonables:
Estos son los 4 imperdonables que siempre deben estar en la zona de Picking.
• Esparcibles
• Doypack (Empaques Flexibles)
• AdeS
• Féculas y Caldos
Esparcibles (Spreads):
• Rama debe almacenarse en ambiente fresco a una temperatura promedio de 20° c.
• Para zonas muy calientes se recomienda tener un cuarto frío o atemperado que se
encuentre entre 4°c a 16°c.
• Rama siempre deberá ser el primer producto de Unilever en descargarse al momento
de las entregas y el último en cargarse al momento de los despachos a clientes.
204
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Doypack (Empaques Flexibles):
Los materiales de empaque de Salsas y Fríjoles se deben manejar en función de
prevenir averías:
Durante el cargue no se deben tirar las cajas contra el piso u otras cajas, si esto
sucede, debería de separarse, reportarse al coordinador y realizar inspección 100%
para la caja afectada, garantizando la no generación de averías.
Debemos tener en cuenta que las avería no pueden despacharse a clientes.
•Durante el cargue no se debe sentar ni caminar sobre las cajas.
•Durante el cargue las cajas no deben entrar a prisión contra las paredes del vehículo u
otras cajas ya apiladas.
205
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Tetrapack:
Categoría de alimentos envasados en un laminado
constituido por varias capas (polietileno, papel y aluminio),
la asepsia del producto depende de la conservación
de las capas del envase.
Las cajas dentro del vehículo se deben arreglar de tal forma que no queden salientes ni
huecos entre una caja y otra.
Estos productos pierden hermeticidad fácilmente si se
maltratan. Si hay evidencia de golpes o se encuentra
el producto inflado, es probable que este
ya no sea hermético.
Esto puede llegar a ser grave para
la salud y es uno de los reclamos mas
reportados por los consumidores.
206
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Féculas y Caldos:
Categoría de alimentos no húmedos que requieren de hidratación previa a su consumo.
Requiere conservarse seco durante toda la cadena de suministro incluyendo el
transporte.
El vehículo antes de cargar alimentos debe estar completamente seco, incluso si la
sustancia húmeda es un agente de limpieza, no deberían utilizarse vehículos
refrigerados para su transporte .
El vehículo antes y durante del cargue debe garantizar : Limpieza, ausencia de insectos
y roedores y de olores fuertes o penetrantes (Agradables o Desagradables).
207
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes
Qué es un detergente?
Un detergente es una sustancia que tiene la propiedad química de disolver la suciedad
o las impurezas de un objeto sin corroerlo.
Tipo de embalaje
Polvos: bolsas de plástico
(sacos).
Líquidos: Corrugado
Pastas o Barras:
Corrugados
208
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes
La bodega de almacenamiento (la cual debe ser exclusiva para estos productos) debe
tener las siguientes características:
209
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes
El Distribuidor debe seguir las siguientes recomendaciones en cuanto al apilamiento:
210
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes
En cuanto a las estibas se recomienda considerar lo siguiente:
211
Manual del Distribuidor
CALIDAD. EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes
Alistamiento
Para el alistamiento, debe tenerse especial cuidado con los riesgos de contaminación
cruzada que puedan generarse. El detergente deberá estar lo suficientemente
separado o aislado del resto de productos, especialmente de alimentos tales como
esparcibles, féculas, caldos e infusiones.
Transporte
Al igual que en el alistamiento, para el transporte de los detergentes debe tenerse
especial cuidado con los riesgos de contaminación cruzada que puedan generarse.
3. Debe evitarse utilizar
1.Las barras y líquidos, se
vehículos carpados para
disminuir el riesgo de que las
bolsas se mojen en caso de
lluvia y el producto se dañe.
deben manejar de la misma
manera como se viene
manejando los demás productos
de cuidado del hogar.
2.Las carrocerías de los
vehículos deben estar en
buen estado, sin latas,
clavos ni astillas que
puedan dañar las bolsas.
212
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Detergentes:
Opciones de transporte:
Vehículos sin separación física ó entregas por factura:
En este tipo de vehículos, los detergentes
deberán empacarse en bolsas de
plástico (PP o PE) calibre 2 ó encapsularse
en cajones de madera con tapa.
Tener en cuenta:
Cerrarlas completamente
Que NO sean las mismas en donde viene empacado el producto desde la planta.
Vehículos con separación física:
Para este tipo de vehículos, se debe cargar todo el producto de detergentes
utilizando la separación en el vagón del vehículo y se debe realizar la entrega por
la puerta.
213
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
BUENAS PRÁCTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Todas las recomendaciones antes expuestas, tienen como finalidad evitar deterioros en
la calidad del producto que recibirá el consumidor. En caso de no cumplir con estas
podría presentarse lo siguiente:
1
Contaminación cruzada por olor en productos susceptibles de
acogerlo, especialmente alimentos.
2
Rotura de bolsas causando fuga de producto en el polisaco.
3
Apelmazamiento: Ocurre por sobre peso en arrume donde los
gránulos sufren presión, se compactan y se comprimen; también
puede ser por presencia de humedad, es decir, contacto con agua ó
ambiente húmedo.
4
Fuga excesiva de polvo por orificios de aire (normales en las
bolsas).
5
Fuga por avería de garrafa o saco roto.
214
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
RECIBO Y DESPACHO A CLIENTES & UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN EL
VEHÍCULO.
El Distribuidor debe contar con áreas independientes para el recibo y/o despacho y
tener la capacidad de descargue o recibo de tráiler de 30 toneladas.
Se debe garantizar que al momento del cargue y/o descargue los vehículos se
encuentren en una zona segura. (No obstruir vías públicas, no exponer la carga a
personal ajeno y/o transeúnte).
Deben verificarse los vehículos y/o contenedores y su estado antes de realizar el
cargue, que se encuentren libres de olores y residuos que causen contaminación.
Los vehículos refrigerados deben mantener la temperatura de 13°C desde el cargue
hasta el descargue del producto.
El transportador y los estibadores (coteros) deberán estar capacitados para desarrollar
sus funciones, aseados con ropa limpia, y buena presentación.
Los despachos de los productos Unilever desde las bodegas de sus clientes hacia otros
clientes, deben realizarse preferencialmente como se describe en las figuras y el riesgo
de contaminación por olores ha sido evaluado para secos y se ha propuesto la
siguiente matriz preventiva de cargue. Su cumplimiento es una evidencia de reducción
del riesgo
215
Manual del Distribuidor
CALIDAD EN EL MERCADO Y
MANEJO DE PRODUCTO
RECIBO Y DESPACHO A CLIENTES & UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN EL
VEHÍCULO.
* Matriz preventiva de cargue
216
Manual del Distribuidor
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre el producido y el recurso utilizado, típicamente las unidades de
medida de los recursos es el tiempo.
A cada uno de los procesos que se desarrollan en un centro de distribución es posible
asociarle una o más medidas de productividad, para ello es necesario lo siguiente:
Construir indicadores que reflejen la actividad.
Diseñar y mantener capacitación a la dotación afectada.
Disponer de un soporte informático adecuado que facilite la tarea de
identificación y control.
INDICADORES POR ACTIVIDAD
Productividad en la zona de recepción
o Pallets recibidos por día.
o Horas hombre por pallet recibido.
o Diferencias encontradas (llevar estadísticas si es de cantidad, calidad,
fechas, etc.).
o Roturas en recepción (unidades rotas / unidades totales).
217
Manual del Distribuidor
TRANSPORTE DE DISTRIBUCIÓN
IMPORTANCIA
El transporte tiene un alto grado de participación en la cadena logística, por
lo tanto es fundamental definir correctamente el tipo de unidades a utilizar
para la entrega.
Pero además, la entrega forma parte del cierre del ciclo del pedido y de la
correspondiente medición del servicio al cliente.
Es la imagen percibida del tratamiento del producto por nuestros clientes y
consumidores.
Es muy importante el estado general de los vehículos como la presencia y
trato del personal de reparto, quien debe ser capacitado sobre las buenas
prácticas a seguir.
Con el objetivo de optimizar y eficientizar la distribución, se debe considerar el circuito
completo desde la carga hasta la entrega.
Circuito
Optimización del ruteo.
Confiabilidad de preparación.
Tiempos de carga.
Estibaje dentro del vehículo.
Manipulación de los productos.
Ventana horaria de recepción.
Efectividad de entrega.
218
Manual del Distribuidor
TRANSPORTE DE DISTRIBUCIÓN
PERFIL DE LA FLOTA
En la definición de la flota a utilizar se deben considerar aspectos
relacionados a la calidad de imagen, seguridad de los productos y
capacidad de carga.
Aspectos cualitativos:
 Antigüedad del vehículo: Se recomienda que tenga menos de 10 años.
 Estado general: bueno.
 Tipo de caja: según producto a transportar.
Dimensionamiento de la flota:
Consiste en definir la capacidad de carga y entrega de cada unidad, los
parámetros a fijar son los siguientes:
Cantidad de pedidos: puntos de entrega
Tipo de negocio: autoservicio, tienda, mayorista, etc.
Zona de entrega: complejidad y distancias
Volumen del pedido/reparto: bultos, cubicaje, kg
Características de los productos/compatibilidad, aplicabilidad y
embalajes.
219
Manual del Distribuidor
SEGURIDAD SALUD Y MEDIO
AMBIENTE (SHE)
En el presente capítulo veremos algunas recomendaciones relacionadas a la
seguridad de los empleados, a la seguridad de las instalaciones y a los riesgos
latentes en materia de salud y medio ambiente.
Adicionalmente, estas recomendaciones no solamente ayudaran a un buen
desempeño de la seguridad de los empleados y del entorno, si no que además
permitirán que los productos permanezcan en buen estado con un espacio y
entorno sano y adecuado para su almacenamiento, manipulación y distribución.
.
220
Manual del Distribuidor
ALCANCE
Estas recomendaciones mínimas son aplicables para las instalaciones sin importar la
índole o materiales que se almacenen.
Bodegas en arriendo temporal o permanente, como almacenamiento en transito o a largo
plazo.
Almacenamiento en bodegas alejadas que sean propiedad o en arriendo.
Almacenes que formen parte de sitios de producción bajo responsabilidad directa del
Distribuidor.
Por conveniencia, todas las áreas de almacenamiento que estén cubiertas por el alcance
de este documento serán referidas como “Almacenes”.
Definiciones:
•Almacenes: Bodegas, cuartos fríos y otras áreas que sean utilizadas primordialmente
para el almacenamiento de bienes con la excepción de tanques elevados, subterráneos o
similares.
•Equipos de Protección Personal (EPP): son equipos que sirven de protección al
empleado que realiza una operación o tarea, estos se definen con ayuda del servicio de
salud y seguridad.
•Permiso de Trabajo: Documento que permite un control de las tareas a realizar por
parte de un empleado directo o por una persona contratada. Este incorpora una seria de
recomendaciones para que la labor se realice de manera segura; en adición se deben dar
los entrenamientos específicos.
•SHE: Seguridad, Salud y Medio Ambiente (Safety, Health and Environment)
221
Manual del Distribuidor
NIVELES DE PROTECCIÓN
Los niveles de protección serán proporcionales a la magnitud o tamaño de la
organización, entiéndase esta como la cantidad de personas que laboran, el número
de equipos que se tengan así como la complejidad de los mismos, la diversidad de
materiales, desde el punto de vista financiero y el nivel de inventario que se maneje.
En este sentido este capítulo brinda requerimientos básicos o generales de seguridad
para los cuales se debe revisar con el gerente y diseñar normas adicionales que
tengan en cuenta lo descrito anteriormente. Como guía se pueden hacer uso de los
lineamientos dados por Unilever en sus normas generales de seguridad, estándares
específicos de operación, así como el cumplimiento de la legislación en el área en
mención.
222
Manual del Distribuidor
REQUERIMIENTOS GENERALES
DE PROTECCIÓN
ORDEN Y LIMPIEZA:
Métodos de almacenamiento deben permitir limpieza y almacenamiento ordenado.
Cualquier vertimiento líquido debe limpiarse inmediatamente.
Para el personal que labora en la bodega debe ser claro una adecuada y apropiada
presentación de ella.
DESECHOS:
No se permite la acumulación de desechos en el interior de la bodega ni en sus
alrededores.
La quema de desechos esta totalmente prohibida.
Los contenedores de desechos deben ser metálicos, estos deben ser vaciados
diariamente, preferiblemente al final de la jornada de labores y almacenados en lugares
abiertos.
ESTIBAS O PALLETS DE MADERA:
Las estibas deben ser removidas frecuentemente y no es permitida su acumulación
dentro del almacén.
Estas pueden ser peligrosas tanto adentro como afuera.
Al depositar materiales se debe comprobar la estabilidad de los mismos.
Deben destinarse sitios específicos fuera de los almacenes para ser apiladas y
ordenadas reduciendo el riesgo de incendio dentro de las instalaciones así como la
reducción de peligros hacia las personas.
FUMAR:
El fumar esta totalmente prohibido y su anuncio debe colocarse bien visible. La gerencia
debe tomar medidas efectivas sobre aquellos que no atienden esta advertencia.
223
Manual del Distribuidor
REQUERIMIENTOS GENERALES
DE PROTECCIÓN
PERMISOS DE TRABAJO:
Se recomienda que los trabajos de mantenimiento sean establecidos de manera
escrita.
Las actividades que deben ser controladas son las siguientes:
Trabajo en alturas: Cualquier actividad arriba de 1.5 metros requerirá de este control.
Trabajos eléctricos: En líneas con energía están totalmente prohibidos y deben
realizarse por un experto.
Espacios confinados: Es la actividad donde el empleado ingresa a un espacio en
el cual se encuentra encerrado y expuesto a condiciones extremas de ventilación o
movimiento.
Trabajos en caliente: tareas como soldaduras, pulidoras o cualquier actividad que
genere una llama expuesta.
Esto no es una lista exhaustiva, ante una duda recurra a los expertos para recibir
asesoría de cómo realizarlo de una manera segura.
INSTALACIONES ELÉCTRICAS:
Todo equipo eléctrico y su cableado deben estar en perfecto estado.
Extensiones eléctricas y multitomas está prohibido su uso por periodos de tiempo
prolongado, pueden recalentarse y producir un cortocircuito.
Todas las líneas de conducción deben estar aterrizadas.
Los tomacorrientes y centros de carga deben tener protección de falla a tierra para
controlar los picos de electricidad generadas por la fuga de corriente.
Es importante tener en cuenta que las necesidades de seguridad en el área de energía
eléctrica debe ser proporcional a la cantidad y tipo de equipo a utilizar, póngase en
contacto con expertos en caso de haber dudas con el tema.
224
Manual del Distribuidor
REQUERIMIENTOS GENERALES
DE PROTECCIÓN
ESTANTERÍA:
La estantería debe estar en buen estado y diseñada para manejar la carga máxima
por estiba y/o producto.
Se debe conocer la capacidad de carga de la estantería y equipos de transporte
interno de material y respetar la capacidad de los mismos.
La estantería y anaqueles deben ser de material no combustible.
En el evento de cambios en las condiciones de almacenamiento deben confrontarse
las especificaciones de diseño originales, como por ejemplo cambio en el diseño de
las estibas o las condiciones de carga.
Cuando sea necesario, protección contra colisión debe instalarse.
La verificación periódica del estado de la estantería debe ser un programa obligatorio
del personal de bodega. Cualquier deficiencia debe ser reportada y reparada
inmediatamente por el fabricante o personal idóneo de mantenimiento.
Es terminantemente prohibido utilizar o subirse a las cuchillas de los montacargas
para efectuar trabajos en altura como toma de inventarios. Para realizar el inventario,
la carga deberá ser bajada a nivel de piso para efectuar el conteo.
Para el manejo y apilamiento de materiales se deben emplear medios mecánicos,
siempre que se pueda, entiéndase esto como que se han evaluado todas las opciones
posibles y que este empleado tendrá los equipos necesarios para realizar dicha
actividad.
ALMACENAMIENTO A NIVEL DE PISO:
El material almacenado no deben entorpecer el paso, estorbar la visibilidad y no tapar
el alumbrado.
En todo caso respete las recomendaciones de apilado, estibado o arreglado de cajas
que está disponible en las cajas de empacado, de no ser así ,pida a su contacto en
Unilever para que le de el número de camas o filas permitidas.
No coloque más de dos estibas de producto terminado una sobre otra. (Entiéndase
estibas el conjunto de cajas arregladas en conjunto).
Las cajas de cartón con productos pesados no deben ser almacenados en estibas o
pilas elevadas. Corrobore la estabilidad de las mismas respetando las indicaciones de
ordenado de cajas.
225
Manual del Distribuidor
REQUERIMIENTOS GENERALES
DE PROTECCIÓN
DAÑO POR AGUA:
La mercancía debe levantarse del piso 15 centímetros cuando las instalaciones son
vulnerables como drenajes internos de agua.
PRODUCTOS PELIGROSOS:
Es necesario identificar y controlar todos los productos considerados peligrosos.
Los más comunes son:
Productos en aerosol, Gasolina, Gas Licuado de Petróleo (LPG), disolventes como
alcoholes, Thiner, Diesel, etc.
Líquidos inflamables, aerosoles, cilindros de gas, sustancias químicas peligrosas y
elementos sujetos a combustión espontanea, deben almacenarse separadamente
de otras mercancías y uno del otro.
Estos deben almacenarse por categoría y en áreas separadas del resto del producto
normal. En el caso específico de los aerosoles estos deben contenerse según la
cantidad de producto a almacenar. Los requerimientos específicos para cada
distribuidor deben abordarse con su respectivo contacto de Unilever.
Estos elementos peligrosos deben separarse mediante muros especiales. En el caso
de elementos pequeños, deben almacenarse en contenedores metálicos.
Los aerosoles deben encerrarse en angeo metálico y por último las mercancías
peligrosas deben inspeccionarse a su arribo. Las que evidencien daños no deben
aceptarse.
226
Manual del Distribuidor
REQUERIMIENTOS GENERALES
DE PROTECCIÓN
MONTACARGAS:
La carga de baterías de montacargas eléctricos debe efectuarse dentro de un área
bien definida, la cual esta por lo menos a dos metros de cualquier zona de
almacenaje.
Cilindros de gas a baja presión utilizados por montacargas debe almacenarse en
un lugar seguro. El cambio de estos debe efectuarse en espacio abierto. Igual trato
se debe aplicar en el manejo de combustible.
Todo montacargas que se tenga en el interior de las bodegas debe ser eléctrico.
Los montacargas a prueba de explosión deben utilizarse en bodegas con riesgo de
explosión (almacenamiento de líquidos inflamables o gases).
Los montacargas deben ser manejados únicamente por personal autorizado para
transportar materiales.
Prohibido transportar personas.
Antes de mover cualquier material, asegúrese de tener una buena visibilidad.
Garantizar que las uñas entren bien en la paleta.
Nunca sobrecargar el montacargas.
Nunca manejar con las horquillas inclinadas hacia abajo.
Se recomienda hacer una lista de chequeo de pre-uso en forma diaria para
inspeccionar el estado de los montacargas.
Si un montacargas tiene algún desperfecto, no debe ser utilizado mientras no sea
sometido a la reparación necesaria
227
Manual del Distribuidor
EMERGENCIAS
En general la protección adecuada de los equipos, materiales y del ambiente que
rodea las operaciones del Distribuidor pueden lograrse mediante sistemas
automatizados como son los “Sprinklers” (rociadores de agua) o con muros corta
fuego. Este tipo de protección de alto costo solo puede implementarse en almacenes
con alta concentración de valor o en negocios con alto riesgo de interrupción.
Por tal motivo, en almacenes pequeños, la probabilidad de pérdidas mayores debe
ser reducida mediante una organización adecuada y muchísimo control.
Fuentes de ignición deben ser eliminadas para prevenir el fuego. Procedimientos
adecuados, como controlar el fumar, permisos de trabajo en caliente y mantenimiento
preventivo deben implementarse. El personal de la bodega debe entrenarse para la
prevención de accidentes.
EXTINTORES Y MANGUERAS CONTRA INCENDIO:
Por lo menos una unidad portátil de extinción debe instalarse por cada 150 metros
cuadrados de área de almacenamiento. Los equipos de extinción deben estar
claramente visibles, de fácil acceso (sin estar bloqueados) y en muy buena
condición. El equipo de extinción debe ser inspeccionado por una compañía
aprobada por lo menos anualmente.
El termino unidad de extinción incluye un extinguidor de polvo químico seco, un
extinguidor de agua o espuma o un extinguidor de dióxido de carbono. Las
mangueras deben ubicarse de tal forma que cubran o alcancen cualquier punto de
almacenamiento.
Los extinguidores y mangueras deben estar ubicados cerca a las salidas más
próximas o a las rutas de evacuación. Igualmente debe considerarse equipar los
montacargas con un extintor portátil. No olvidar revisar la legislación local en lo
referente a este tema, algunos países tienen regulaciones mas estrictas.
228
Manual del Distribuidor
EMERGENCIAS
ALARMAS:
Medios adecuados deben proveerse para activar/dar la alarma en caso de calamidad,
tanto localmente como hacia una estación pública de bomberos.
Teléfonos en las bodegas deben tener los números de alarma respectivos.
Puntos de alarma (tipo vidrio rompible) con transmisión a una estación permanente de
alarma son recomendables. Estos puntos deben estar ubicados en las puertas de
evacuación y deben probarse periódicamente.
RUTAS DE EVACUACIÓN
Salidas de emergencia en número suficiente deben instalarse de acuerdo con los
requerimientos de las autoridades locales. Las rutas de evacuación deben estar
claramente marcadas y mantenerse libres de cualquier obstáculo o de acumulación de
mercancía.
Es necesario instalar luces de señalización de las salidas de emergencia y rutas de
evacuación, que operen independientemente del circuito primario o principal de
energía.
CUERPO DE BOMBEROS LOCAL:
•La brigada pública contra incendio (bomberos) debe estar familiarizada con las
posibilidades de riesgo y tener un fácil acceso al lugar o sitio en emergencia.
•Esta brigada debe ser invitada para que realice una inspección al sitio, por lo menos
una vez al año y preferiblemente diseñar o desarrollar un plan de contingencia.
229
Manual del Distribuidor
EMERGENCIAS
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL:
Todo el personal debe recibir inducción y cursos de re-entrenamiento periódico en
seguridad. Los cursos de entrenamiento deben incluir por lo menos lo siguiente:
Reglas de seguridad y regulaciones aplicables a la bodega.
Procedimientos seguros de trabajo.
Familiarización con los peligros específicos del trabajo.
Utilización del equipo de protección personal.
Supervisión de actividades peligrosas de mantenimiento.
Procedimientos de emergencia y evacuación.
Técnicas básicas contra incendio (Ej.: uso de extintores), y en los lugares que
aplique uso de redes hidráulicas, asesorarse con los cuerpos de bomberos
respectivos.
Los conductores de montacargas deben haber recibido un adecuado entrenamiento
en conducción.
COMUNICACIÓN
El personal de la bodega debe tener pleno conocimiento de las medidas o reglas de
seguridad. Estas reglas deben comunicarse a todos los niveles, Por ejemplo:
Visitantes, incluyendo a los transportadores de mercancía, guardias de seguridad etc.
INSPECCIONES
Por lo menos mensualmente se debe efectuar una inspección de la bodega, con el
ánimo de mantener un estándar alto de prevención de accidentes e incidentes en las
operaciones del Distribuidor.
Esta inspección debe ser efectuada por un empleado de Unilever, dejando las
evidencias respectivas, utilizando una lista de chequeo.
230
Manual del Distribuidor
7. GESTIÓN FINANCIERA
En este capítulo veremos lo importante y esencial que es una buena gestión
financiera para un buen desarrollo de la operación de un Distribuidor.
Para tomar buenas decisiones que permitan el cumplimiento de los objetivos y
el crecimiento sostenido del negocio, el administrador o dueño del Distribuidor
requieren de información precisa, significativa y oportuna.
231
Manual del Distribuidor
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
CAPITAL DE TRABAJO
La definición más básica de capital de trabajo lo considera como aquellos recursos que
requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que
comúnmente conocemos como activo corriente. (Efectivo, inversiones a corto plazo,
cartera e inventarios).
Working Capital = Activo Corriente – Deudas no Onerosas
BUENAS PRÁCTICAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN ELDISTRIBUIDOR
Lo primero a tener en cuenta, es que el capital de trabajo es muy importante para un
negocio, ya que haciendo buen uso del crédito y apalancando un futuro crecimiento,
garantiza la continuidad de las operaciones.
Los puntos más importantes y de total control de la Gerencia del Distribuidor son los
siguientes:
232
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
Recepción de
inventario
0
Pagos por
compra de
inventarios
Venta
Días de inventario
8
Días de ctas x
cobrar
15
Cobranza
ventas a
crédito
Cobranza
ventas efectivo
Días en cuentas por pagar
El gráfico muestra una posición ideal y óptima con relación a la administración del
capital de Trabajo.
Ejemplo:
Venta mensual de la Distribuidora: $ 250.000
80% de la Venta en efectivo, 20% a 7 días.
Costo de la mercancía vendida: $ 200.000
Pago a las empresas proveedoras: 15 días
Día 8
Día 15
233
Ingresos
$ 200.000,
$ 50.000,
Egresos
Saldo (Positivo)
$200.000,
$ 50.000,
IMPORTANTE!!
EL PUNTO CLAVE EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL
CAPITAL ES EVITAR
QUEDARSE SIN EFECTIVO, ES
DECIR, MANTENER UN BUEN
GRADO DE LIQUIDEZ.
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES:
Este es uno de los rubros más importante del balance general y principal protagonista de
la fluidez de caja de un negocio. Para un manejo adecuado el Distribuidor debe tener en
cuenta lo siguiente:
1
Su administración es una mezcla de manejo del riesgo y continuidad
comercial.
2
La Gerencia debe conocer en detalle los clientes con el fin de determinar un
optimo crédito y garantizar un adecuado recaudo; además de efectuar
controles periódicos que permitan evitar posible fraudes.
3
4
La rotación de cuentas por cobrar depende mucho de la zona que el
Distribuidor maneje; es decir, la mezcla entre tiendas (ventas de contado),
superetes y poblaciones (Una porción de sus ventas son a crédito).
.
Tener unos indicadores claros para el tipo de negocio que se maneja y no
esperar tener un indicador parecido a un Distribuidor de diferentes
condiciones (región con diferente participación en tipos de clientes).
5
Al tener un indicador coherente, el seguimiento es mucho más ágil, ya que
cualquier desviación de este indicador debe ser revisado en detalle.
6
Este rubro además posee una característica importante que es la
administración del riesgo.
7
La sugerencia para un buen desempeño del riesgo, es conocer muy bien a
los clientes.
8
Es indispensable hacer visitas periódicas a los clientes por parte de la
Gerencia.
9
El manejo no adecuado del riesgo puede ocasionar varios inconvenientes,
cartera de difícil recaudo o pérdidas de cartera y limitaciones de venta (por
temor a otorgar créditos).
234
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
INVENTARIOS:
Las recomendaciones para el manejo de este rubro son:
1
Mantener un adecuado nivel de inventarios, el cual le permita tener un
buen nivel de servicio a sus clientes (no agotados), sin exceder los niveles
que lo hagan incurrir en perdida de fluidez de caja , costos de almacenaje
y gastos de seguros.
.
2
Este rubro al igual que el de cuentas por cobrar debe tener unos
excelentes niveles de control, inventarios periódicos y bodegas con
sistemas de jaulas, cámaras en sitios estratégicos y acceso limitado a
personal ajeno a la bodega.
3
El inventario debe estar asegurado contra un posible siniestro como robo,
inundaciones o incendios; con el fin de salvaguardar este activo tan
importante para el negocio.
4
Debe cumplir con las normas de almacenamiento que permita mantener los
productos en buenas condiciones, y así evitar pérdidas por averías.
235
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
CUENTAS POR PAGAR:
El cumplimiento de sus obligaciones es lo que hace que el negocio pueda permanecer en
el tiempo, gozando de una buena reputación crediticia. El Distribuidor debe tener en
cuenta:
1
Un punto relevante para que la fluidez de caja sea satisfactoria, es tener
un phasing correcto de compras y de ventas; que permita que tanto el
recaudo como los pagos se hagan de manera semanal y no acumulados
en algunas semanas.
2
Cuando no existe un phasing adecuado se tiene que incurrir en rotativos o
sobregiros, los cuales son muy costosos y afectan directamente la
rentabilidad.
3
Cuando existe una necesidad permanente de capital de trabajo, se debe
acudir a capital propio o préstamos bancarios a largo plazo, el uso de
rotativos y sobregiros es únicamente para necesidades de capital menores
a 15 días.
236
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
MARGEN:
Es el margen medio que se tiene sobre las ventas. Se calcula sobre el precio de venta
Mg% = (Precio de Venta – Costo) / Precio de Venta
Precio de Venta = Costo / (1-Mg%)
Costo = Precio de Venta x (1-Mg%)
237
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
MARK UP:
Se trata del margen que se aplica a las compras para determinar el precio de venta.
Se calcula sobre el costo.
Mp% = (Precio de Venta – Costo) / Costo
Precio de Venta = Costo x (1+Mp%)
Costo = Precio de Venta / (1+Mp%)
Precio Venta 100 Margen (de arriba hacia abajo): 100 x 40% = 40
Precio Compra 60 Mark Up (de abajo hacia arriba): 60 x 66,6% = 40
238
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
PUNTO DE EQUILIBRIO:
Definición:
El Punto de Equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa ni gana, ni pierde
su dinero. Su beneficio es cero.
Para poder calcularlo es necesario conocer la siguiente información:
Costos Fijos:
Son todos aquellos que sin importar el volumen de venta que haya, siempre van a ser
similares. Ejemplo: alquiler del depósito
Costos variables:
Son todos aquellos que están ligados directamente al volumen de venta. Ejemplo:
Comisiones de venta
Facturación:
La diferencia entre la facturación y su costo variable es el margen que se obtiene o
Contribución Marginal.
239
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
PUNTO DE EQUILIBRIO:
Ejemplo:
Veamos un ejemplo de la Distribuidora JP
Costos fijos:
Gastos de ventas
$ 12.300
Gastos de distribución
$ 11.500
Gastos de bodega
$ 2.500
Gastos administrativos
$ 14.250
Total:
$ 40.550
Costos variables:
Costo de mercancía
$ 42.300
Ventas
$ 51.350
Margen=
51.350-42.300
51.350
Punto de Equilibrio=
= 17,62%
40.550
17,62%
= $ 230.082
Si el Distribuidor factura 230.082 no tendrá no ganancias ni perdidas.
Si el Distribuidor factura menos de 230.082 tendrá perdidas
Si el Distribuidor factura más de 230.082 tendrá ganancias
240
Manual del Distribuidor
ELEMENTOS CLAVE
PUNTO DE EQUILIBRIO:
Por tal motivo, se deben trabajar las siguientes variables para lograr superar el
Punto de Equilibrio:
Si mantenemos la facturación y bajamos el Punto de Equilibrio, tendremos que:
Bajar costos fijos.
Aumentar margen
Eliminar costos redundantes
Cumpliendo en mejor medida el acuerdo comercial de Unilever
Por otro lado, si aumentamos la facturación y logramos mantener el Punto de Equilibrio,
lograremos:
Productividad
Mejor Drop Size
241
Aumentar la facturación en mayor medida que los costos
Vender mas por Punto de Venta atendido
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
Para analizar los estados contables, el Distribuidor deberá hacer uso de los índices
que se exponen a continuación. Los mismos permitirán evaluar la situación financiera,
con la finalidad de adoptar las decisiones adecuadas conforme su resultado.
LIQUIDEZ DEL DISTRIBUIDOR:
La Liquidez es la capacidad del Distribuidor para cumplir con sus obligaciones de
corto plazo.
Compara los activos de naturaleza líquida (efectivo, cuentas por cobrar e inventarios)
con la deuda exigible en el futuro inmediato.
Cuando mayor sea la razón corriente, mayor será la capacidad de pago del
Distribuidor.
Esta prueba es más rigurosa si se excluye el menos líquido de los activos corrientes
(los Inventarios, también llamados bienes de cambio, mercaderías o existencias).
242
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
También revela la capacidad de pago del Distribuidor, pero sin contar con la
venta de sus existencias.
RENTABILIDAD DE LA OPERACIÓN:
Resultado final:
Resultado Final = Margen – Costos
(Logística, Ventas, Administración, Otros) – Impuestos.
Indica porcentualmente cuántos pesos netos gana el Distribuidor con relación a
las ventas.
243
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
Otros indicadores que ilustran y complementan el análisis de la rentabilidad de
la operación son aquellos índices que están relacionados al manejo de los
activos:
Mide la cantidad de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el período
considerado.
Este indicador nos permitirá también conocer el período promedio de
cobranzas:
Mide cuántos días de venta están pendientes en forma de cuentas por cobrar.
244
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
Índice de Solvencia
Cuando mayor sea la razón, mayor será la solvencia que tiene el Distribuidor.
Índice de Eficiencia
Ayuda a ver la buena utilización de los activos con relación a la venta. Entre
mayor sea este indicador mejor será la utilización de los activos
245
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
Nota importante: Como los inventarios (denominador) están ingresados al costo de
compra, las ventas (numerador) también deberán estar expresados a su valor de
costo.
Indica la cantidad de veces que el inventario rota durante el período considerado.
Este indicador nos permitirá conocer también el plazo medio de ventas:
Mide cuántos días de venta tiene el Distribuidor con sus Inventarios promedio.
246
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
MANEJO Y FINANCIAMIENTO DE LA DEUDA:
Se analizará el financiamiento del pasivo (deudas) del Distribuidor con relación a los
activos totales y con relación al patrimonio neto:
Muestra la proporción de los activos totales (corrientes y no corrientes) que son
financiados con deuda. La restante deberá financiarse con capital.
Indica la proporción de la deuda que es tomada con capital propio.
247
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
RENDIMIENTO DEL CAPITAL PROPIO:
Se evaluará el rendimiento del capital invertido (fuente de financiación propia) o
también llamado retorno de la Inversión (ROE: Return on Equity).
Para ello se relacionará la inversión realizada con el capital invertido .
Muestra en valor absoluto la capacidad de pago del Distribuidor. Si el resultado es
negativo, se hace necesario buscar fuentes de financiación a largo plazo.
248
Manual del Distribuidor
ÍNDICES FINANCIEROS
ROA – RETORNO DE LOS ACTIVOS:
= Utilidad / Activos totales
Permite evaluar el rendimiento de los activos del Distribuidor con relación a su
utilidad operativa antes de impuestos.
MARGEN EBITDA: (Ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización)
Indicador que nos muestra si el Distribuidor está siendo rentable o no en su
operación. “AII” quiere decir Antes de Impuestos e Intereses” para que se vea solo
el cálculo de la parte operativa del negocio.
249
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
EN UNILEVER
USG – Underlying Sales Growth – Crecimiento en ventas
Permite evaluar el crecimiento en ventas en un periodo determinado.
UVG – Underlying Volume Growth – Crecimiento en Volumen
Permite evaluar el crecimiento en ventas a raíz del cambio en el volumen en un
periodo determinado.
250
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
EN UNILEVER
UPG – Underlying Price Growth – (Crecimiento en precios)
Permite evaluar el crecimiento en ventas a raiz del cambio en los precios de los
productos en un período determinado.
Customer Contribution – (Contribución del Distribuidor)
Permite evaluar la contribución del distribuidor a la utilidad de la compañía.
251
Manual del Distribuidor
8
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
En este capítulo vamos a revisar la gestión del recurso mas importante de
cualquier compañía el cual es el talento humano.
Podremos conocer parámetros claves para llevar con éxito una adecuada
selección de personas, capacitación de equipos y procesos, gestión y asignación
de responsabilidades y una justa y correcta remuneración de acuerdo a cada rol
determinado.
252
Manual del Distribuidor
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Los Distribuidores tienen distintos recursos.
El dinero en el banco para hacer frente a sus compromisos es un recurso financiero
imprescindible para el giro de la operación comercial.
Los empleados constituyen el recurso humano del Distribuidor, que es tal vez, el
más vital de todos los recursos.
En el día a día de los Distribuidores, es común que el dueño o socio se encuentre
resolviendo tareas operativas: preocupado por el ausentismo de algún empleado,
cubriendo sus cheques emitidos, controlando la carga de los camiones,
atendiendo el reclamo telefónico de algún cliente, verificando la rendición de los
camioneros, etc., etc. En síntesis, cubriendo “huecos” y haciendo “de todo un
poco”, típica situación de las pequeñas y medianas empresas, y prescindiendo del
racional uso de su valiosísimo tiempo en funciones estratégicas.
Resulta, sin dudas, sumamente importante la planificación de la estructura
adecuada de personal y la delegación de tareas y funciones, asignando
responsabilidades claramente definidas en manos del personal idóneo.
De tal forma, el dueño o socio del Distribuidor podrá concentrar sus esfuerzos
en el control estratégico del negocio, implementando medidas correctivas ante
desvíos, detectando oportunidades y contando con el tiempo suficiente para
definir políticas y adoptar decisiones adecuadas.
Finalmente, el crecimiento sostenido del negocio de los Distribuidores, podrá darse,
entre otras cosas, solo con la aplicabilidad de las herramientas de gestión de los
recursos humanos que se describen en el presente manual.
Para su mejor comprensión, las herramientas citadas en el párrafo anterior se
dividirán en:
 Herramientas de administración de los Recursos Humanos
 Herramientas para el proceso de selección y reclutamiento del personal.
 Herramientas y técnicas de capacitación y entrenamiento de los Recursos
Humanos.
253
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Para la adecuada administración de los Recursos Humanos, el Distribuidor
deberá:
a) Disponer de un organigrama donde esté incluido la totalidad del
personal del Distribuidor.
b) Determinar valores organizacionales que guíen un buen entorno laboral.
c) Políticas y procedimientos.
d) Proceso disciplinario.
e) Idealmente definir un responsable del área de Recursos Humanos.
f) Disponer de un legajo por cada empleado.
g) Controlar horarios de ingreso y egreso del personal, ausencias y horas
extras.
h) Medir y controlar el índice de rotación, la tasa de promoción y el
índice de ausentismo (principales indicadores en administración de
personal).
A) ORGANIGRAMA:
El organigrama representa gráficamente la estructura de la Distribuidora. Muestra
la relación formal entre las distintas áreas que la integran, sus principales funciones,
los canales de supervisión y la autoridad relativa a cada cargo. Deja ver las
relaciones jerárquicas y los vínculos de comunicación formal dentro del Distribuidor.
Ningún organigrama deberá tener carácter definitivo. La verdadera utilidad del
mismo estará dada, con una adecuada revisión y actualización periódica del
mismo, respondiendo a la dinámica del Distribuidor.
Requisitos para la confección del organigrama:
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el nivel de
responsabilidad inmediato inferior.
Las líneas de nivel deberán ser horizontales.
No deberá omitir área alguna involucrada en el desarrollo normal de la
actividad del Distribuidor.
Deberán ser orgánicos, articulados, simétricos, uniformes y armoniosos.
254
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Utilidades de un organigrama:
Desempeña un papel informativo, al permitir conocer las características
estructurales básicas.
Con la claridad propia de un gráfico, establece el orden de jerarquía,
funciones y responsabilidades de los integrantes del Distribuidor.
Salva las falencias comunicacionales, toda vez que de un simple vistazo al
mismo, ubica posicionalmente al empleado en la secuencia de la
comunicación formal.
Modelo tipo de organigrama del Distribuidor:
Dirección
Distribuidor
Jefe de ventas
255
Supervisor 1
Supervisor 2
Supervisor 3
Preventista
Preventista
Preventista
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
B) VALORES ORGANIZACIONALES
Los Valores Organizacionales son creencias bastante permanentes sobre lo que es
apropiado y lo que no. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para
cumplir los objetivos de la organización.
Es importante que una empresa Distribuidora tenga claro los valores, normas y los
patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la socialización
Organizacional, estos son los medios para alcanzar un objetivo, un conjunto de reglas y
principios que aseguran el mantenimiento de la realidad y la integridad de la
Organización.
Los valores ayudan a crear una cultura organizacional alineada a la estrategia de la
Organización.
Los valores Organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos
claves:
1. Proveen una guía sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones.
2. Forman parte de la proposición de valor de una Organización a clientes y personal.
3. Motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su
compañía.
Algunas preguntas a considerar para alinear la estrategia de una Organización a
los valores:
Valores – Cultura: ¿cómo somos, cómo queremos ser?
Visión: ¿qué queremos ser?
Misión: ¿qué queremos hacer?
Objetivos: ¿qué es necesario lograr?
Estrategias: ¿qué tenemos que hacer para lograr los objetivos?
Tácticas: ¿cómo lo vamos a hacer?
256
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
B) VALORES ORGANIZACIONALES
Algunos ejemplos de valores Organizacionales y su definición:
a) Respeto: Hacemos prevalecer el respeto por las personas garantizando justicia y
equidad.
b) Mejoramiento y proactividad: Dinamismo, proactividad, respuestas rápidas y
efectivas con alto esfuerzo en buscar la excelencia en todo.
c) Confianza: Generamos confianza siendo honestos y coherentes entre lo que
pensamos, decimos y hacemos. Creamos relaciones de confianza para el logro de
objetivos comunes.
d) Disciplina: Responsabilidad y calidad con entusiasmo y alto compromiso son parte
de nuestra disciplina para cumplir nuestros objetivos.
e) Profesionalismo: Nos esforzamos por tener profesionales competentes y
reconocidos en sus aportes que se mantienen en continuo perfeccionamiento para
tener un control integral de cada área de responsabilidad.
257
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
C) POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:
Política Organizacional es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la Organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la Organización. Las políticas son guías para orientar
la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
problema que se repite una y otra vez dentro de una Organización. En este sentido, las
políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos
y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el
nivel jerárquico más alto de la empresa.
Es importante que una empresa Distribuidora tenga políticas claras y definidas. Esto
facilitara el día a día en cada proceso Organizacional y toma de decisiones.
Tipos de Políticas:
a) Generales: son las que aplica a todos los niveles de la Organización, son de alto
impacto o criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de
compensación, política de seguridad , política de distribución, entre otras.
b) Específicas: son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su
alcance, por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad
informática, políticas de inventario, entre otras.
258
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
C) POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:
Finanzas
Recursos
Humanos
Ventas
Logística
Política de
Pagos
Política de
incentivos
Política de
rotación de
inventarios
Política de
flujo de caja
Política de
precios
Política de
entregas
259
Compras
Políticas
Específicas
Política General
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
C) POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:
Metodología recomendada para definir políticas:
a) Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la necesidad,
definición, hasta su redacción.
b) Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las revisiones y ajustes
requeridos, para su posterior aprobación por parte de los involucrados.
c) Divulgación a todos los niveles de la Organización, consiste en formalizar a todos
los miembros de la Organización la vigencia y aplicación de la misma.
d) Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los
ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento. Se recomienda hacer
revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por año.
Recomendaciones:
a) Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no deben
existir ambigüedades.
b) La política es parte esencial de la vida Organizacional de una empresa, por lo cual su
cumplimiento es importante (definir, aplicar y cumplir).
c) Debe ser adaptable a través del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de
mantenimiento.
260
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
D) PROCESO DISCIPLINARIO
El responsable de Recursos Humanos tendrá que elaborar la política de procesos
disciplinarios. Esta es una política que deberá asegurar que el comportamiento y
desempeño de los trabajadores se ajuste a los lineamientos de la compañía.
Este proceso debe reflejar las faltas que afectan el rendimiento en el trabajo,
como ausentismo, impuntualidad, negligencia. Así como conductas que afecten
la Organización: peleas, amenazas, robos, falsificación de documentos, etc.
Deberá de detallarse el proceder o tipo de sanción en cada caso de
incumplimiento.
Tipos de Acciones Disciplinarias:
Preventivas: acciones que se realizan para animar a los trabajadores a cumplir y
respetar las políticas.
Correctivas: procuran desalentar cualquier tipo de incumplimiento al régimen
disciplinario a un futuro.
El proceso disciplinario deberá de
iniciarse tan pronto se comenta una
falta. Es importante recolectar la
información y evidencia que permite
establecer la culpabilidad del
empleado.
La evidencia debe de ser siempre
respaldada por testimonios o
documentación.
261
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
E) RESPONSABLE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
El Responsable de RRHH podrá tener dedicación exclusiva a esta tarea, o bien
compartirla con otras funciones del área administrativa, dependiendo de la
envergadura y cantidad de personal del Distribuidor.
En tal sentido, es conveniente que tenga dedicación exclusiva cuando la nómina del
Distribuidor exceda los 60/70 empleados en relación de dependencia.
Para el desempeño de este puesto se requiere que el designado tenga
conocimientos en:
Legislación laboral vigente.
Liquidación de sueldos y cargas sociales conforme el encuadramiento
sindical correspondiente.
Selección de personal.
Actividades de capacitación.
Política de Incentivos.
Manejo de Indicadores del área.
Es imprescindible que el
Distribuidor designe un
responsable en Recursos
Humanos, sobre quien recaerá
la aplicación de las herramientas
que se describen en este
capítulo.
262
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
F) EXPEDIENTE DE LOS EMPLEADOS:
Se deberá llevar un expediente por cada empleado del Distribuidor.
Esta tarea estará en manos del Responsable de RRHH.
El expediente de cada empleado deberá contener la siguiente información:
•Datos de identificación: nombre y apellido, # de identificación, fecha de nacimiento,
sexo, nacionalidad, estado civil.
•Fechas de ingreso y egreso (de corresponder).
•Puesto y categoría.
•Grupo familiar: nombre y apellido de los padres, cónyuge, hijos, escolaridad
(de corresponder).
•Certificados de matrimonio, nacimiento de hijos, escolaridad (de
corresponder).
•Designación de beneficiario del seguro de vida obligatorio.
•Remuneraciones percibidas.
•Consentimiento de afiliación sindical.
•Comunicaciones formales.
•Licencias ordinarias y extraordinarias.
•Premios y promociones.
•Apercibimientos.
•Copia del certificado final de remuneraciones y servicios (de
corresponder) y toda aquella información relevante y de respaldo de carácter
formal que de cuenta de la actividad y desenvolvimiento del empleado en el
Distribuidor.
Es importante mantener
actualizado el expediente de cada
empleado, como fuente de
consulta permanente.
263
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
G) HORARIOS DE INGRESO Y EGRESO, AUSENCIAS Y HORAS EXTRAS DEL
PERSONAL
El responsable de Recursos Humanos tendrá también a su cargo el control de los
horarios de ingreso y egreso del personal, llevando un registro diario de las llegadas
tardes, salidas antes de horario, ausencias y el cumplimiento de horas extras.
Estas novedades deberán reflejarse en la liquidación de haberes del personal
bajo los conceptos correspondientes (presentismo, horas extras, etc.),
castigando las llegadas tarde y ausencias, premiando la asistencia y
puntualidad y recompensando la realización de horas extras. Todo ello,
siempre conforme al convenio colectivo aplicable al encuadramiento sindical
y categorización de cada empleado.
E) INDICADORES: ÍNDICE DE ROTACIÓN, TASAS DE PROMOCIÓN &
TRASLADOS E ÍNDICE DE AUSENTISMO.
El cálculo de los indicadores que se exponen en este apartado resultará muy útil
para el proceso de toma de decisiones.
Como se dijo al inicio, los Recursos Humanos son tal vez, el recurso más vital del
Distribuidor. Por lo tanto, las decisiones oportunas en la administración de personal,
redundará en el logro de los objetivos finales del negocio.
La periodicidad en la confección de los índices podrá ser semestral o bien anual. Es
necesario aplicar sentido común para ver cuándo elaborarlos y razonabilidad en la
interpretación de los mismos, considerándose factores que pueden influir en sus
resultados como la inestabilidad económica, donde períodos de recesión o
expansión económica se asocian con alto número de incorporaciones o bien
desvinculaciones masivas.
264
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
H) INDICE DE ROTACIÓN:
Indica la fluctuación de personal de la distribuidora, medida en términos de la
cantidad de altas y la cantidad de bajas que se registran en cierto período de
tiempo.
De tal forma, las bajas se miden:
ÍNDICE DE BAJAS = CANTIDAD DE BAJAS
X 100
DOTACIÓN PROMEDIO
En este caso es necesario analizar el motivo de las bajas:
Renuncia voluntaria
Jubilación
Despidos
Etc.
Y en el caso particular de las renuncias, cuál es la razón por la cual el empleado
decide renunciar:
Sueldo bajo
Ausencia de necesidad en continuar trabajando
Emprendimiento propio
Clima laboral
Etc.
265
Si el índice de bajas aumenta
considerablemente, sin dudas
algo no funciona debidamente en
el Distribuidor. Si lo que se
pretende es tomar una decisión
adecuada, resulta entonces
imprescindible la correcta lectura
e interpretación del índice,
analizando la causal de las bajas
expuestas.
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En tanto, con respecto a las altas, se mide:
ÍNDICE DE INGRESOS = CANTIDAD DE INGRESOS
X 100
DOTACIÓN PROMEDIO
Un elevado porcentaje de ingresos podrá responder al crecimiento sostenido
del negocio del Distribuidor o bien a la necesidad de cubrir las vacantes
que ocurren, producto de un elevado número de bajas. También acá, es
importante hacer una buena lectura del mismo.
El Índice de Rotación agrupa las dos marcaciones anteriores y se
expresa mediante la relación porcentual entre los ingresos y egresos, y la
dotación promedio del Distribuidor en el período considerado, calculándose
con la siguiente fórmula:
ÍNDICE DE ROTACIÓN = INGRESOS – BAJAS
X 100
DOTACIÓN PROMEDIO
Si un Distribuidor tiene una dotación promedio de 100 empleados y en el período
considerado (ej. 1 año) ingresan 10 y salen 5, el Índice de Rotación será 5% anual.
266
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Un índice de rotación muy bajo indica estancamiento del personal del Distribuidor,
si alcanzara 0% significaría que el Distribuidor esta yendo a un envejecimiento seguro
de la pirámide Organizacional.
En cambio, un índice de rotación muy alto significa alta fluctuación e inestabilidad del
personal, es decir ,cambios constantes en la dotación.
En términos generales, el índice de rotación aconsejable sería aquel que permita
retener a los empleados de óptimo desempeño, prescindiendo de otros, que aún
con capacitación y entrenamiento, no cumplen con los objetivos esperados.
La definición exacta del índice de rotación deseable dependerá del estado
económico del Distribuidor, de cómo está compuesta actualmente la nómina,
de cuáles son los objetivos en términos económicos y de la previsibilidad de nuevos
proyectos.
TASA DE PROMOCIÓN Y TRASLADOS
El índice de promoción reflejará el número de personas promovidas en relación a la
dotación promedio.
TASA DE PROMOCIÓN = CANTIDAD DE EMPLEADOS PROMOVIDOS
X 100
DOTACIÓN PROMEDIO
En tanto, el índice de traslados, responde a la cantidad de personas trasladadas de
áreas.
TASA DE TRASLADOS = CANTIDAD DE EMPLEADOS TRASLADADOS
X 100
DOTACIÓN PROMEDIO
267
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Es muy importante confeccionarlos por áreas, dado que así se reflejan las áreas que
tienen más alto nivel de promociones y traslados.
Las áreas con mayor índice de promoción responden a:
Jefes dinámicos con voluntad de crecimiento.
Jefes no resistentes a los cambios.
Jefes preocupados en la capacitación y crecimiento de su personal.
Índices elevados de traslado pueden obedecer a:
Modificaciones en la estructura organizacional del Distribuidor.
Medidas de control interno.
Voluntad de cambio del propio empleado.
Nuevas funciones compatibles con los estudios finalizados por el empleado.
ÍNDICE DE AUSENTISMO:
El Distribuidor deberá controlar el ausentismo de sus empleados.
Para el cálculo del índice de ausentismo se utilizará la siguiente fórmula:
ÍNDICE DE AUSENTISMO = CANTIDAD DE HORAS/HOMBRE DE ASUENCIA
X 100
CANIDAD DE HORAS NORMALES DISPONIBLES
268
Manual del Distribuidor
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Clasificación del ausentismo:
 Ausentismo general: Indica porcentaje de horas no trabajadas totales.
 Ausentismo controlable: Indica el porcentaje de horas no trabajadas
producto de llegadas tardes, retiros antes de horario, ausencias con y sin
aviso y licencias sin goce de sueldo. En este caso, el Distribuidor podrá
instrumentar las medidas correctivas para minimizar el índice.
 Ausentismo incontrolable: Indica el porcentaje de horas no trabajadas en
atención a la legislación laboral vigente: vacaciones, licencias por duelo,
licencia por maternidad, días de examen, etc.
El Distribuidor deberá confeccionar todos los índices expuestos con una
periodicidad mínima de 1 (un) año, analizarlos e interpretarlos conforme se
detalle en los párrafos anteriores y, lo que es más importante aún, idear las
medidas correctivas tendientes a neutralizar los desvíos.
269
Manual del Distribuidor
EVALUACION DE DESEMPEÑO
¿Porque evaluar el desempeño?
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro.
Importancia de la Evaluación del Desempeño
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad
de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo
Los beneficios de contar con un sistema de evaluación del desempeño son para
ambas partes involucradas:
Empleado:
a) Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora.
b) Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
c) Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).
d) Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y
auto-control.
e) Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
f) Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
270
Manual del Distribuidor
EVALUACION DE DESEMPEÑO
g) Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
h) Atiende con prontitud los problemas y conflictos y, si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
i) Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
Jefe:
a) El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
b) Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
c) Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.
d) Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
Método para Evaluación del Desempeño
Existen diversos métodos para evaluar el desempeño, el responsable de recursos
humanos deberá evaluar cual es el mas adecuado de acuerdo al tipo de organización. A
continuación te detallamos un método practico que puedes utilizar:
Administración por Objetivos: esta es una técnica con base en el desempeño futuro.
Consiste en que el supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables para el año. Estos objetivos deben de estar alineados y ser un
reflejo de los objetivos del negocio.
271
Manual del Distribuidor
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus
esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten
las necesidades específicas de desarrollo del empleado.
La idea es que se realice una definición de objetivos al inicio del año y se tengan
discusiones de seguimiento. Lo mínimo debería ser tener una a mediados de año, y
posteriormente se realiza la revisión final de objetivos para definir el nivel de desempeño
correspondiente.
¿Como se define un objetivo?
Para definir objetivos de forma efectiva hay que cumplir algunos criterios como son:
a)
Específicos: Precisos sobre que es lo que se espera lograr.
b)
Medibles: ($, números, cantidades, etc.) Cuantificar los objetivos para poder medir
el éxito.
c)
Alcanzables: Estoy apuntando demasiado alto? Ser realista. Saber que se
cuenta con los recursos para lograr lo que proponemos (presupuesto, equipo,
equipamiento, etc.)
d)
Orientado a Resultados: Qué significa haber sido exitoso?
e)
Tiempo determinado: Cuál es el período / tiempo que me debe llevar alcanzar el
objetivo?
Actividad
272
+
KPI
+
Target
+
Timing
Manual del Distribuidor
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Una vez definido el objetivo se define el nivel de cumplimiento en escalas.
Esto puedes hacerlo con indicadores básicos como el siguiente ejemplo:
a)
b)
c)
d)
e)
1 – No Cumple
2 - Cumple algunos objetivos
3 – Cumple todos los objetivos
4 – Supera algunos objetivos
5 – Excede todos los objetivos
Al final de año es necesario realizar una evaluación del nivel de cumplimiento
de objetivos. Con base en esto se pueden enlazar los programas de
remuneración e incentivos.
273
Manual del Distribuidor
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de
mensajes dentro de una empresa. Dicho proceso puede ser interno, es decir,
basado en relaciones dentro de la organización, o externo.
Dentro del ámbito empresarial, se denomina comunicación vertical a aquella que
fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y jefes. Esta
comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en
aspectos tales como:
a) Instrucciones y planificación de las tareas.
b) Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.
c) Valoración del rendimiento de los empleados, etc.
Es importante que una empresa de Distribución tenga definido los canales de
comunicación para transmitir información relevante. La comunicación es clave para
el logro de resultados y estrategia organizacional.
Los canales de comunicación mas comunes son:
1.
2.
3.
4.
Reuniones.
Teléfono.
Correo electrónico.
Manuales, guías, etc.
Cada medio de comunicación varia en efectividad, los más eficaces para transmitir
información sobre el negocio, resultados, metas, entre otros, son las reuniones
presenciales. Esto ya que permite condensar una gran cantidad de información en
un breve espacio de tiempo y da espacio para obtener retroalimentación (feedback )
y aclarar dudas de los asistentes.
La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una
gran cantidad de información detallada y compleja.
La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la
información tratada.
274
Manual del Distribuidor
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
1. El líder de la empresa debe comprometerse en la filosofía y el
comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organización.
2. Asociar las acciones con las palabras.
3. Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y
ascendente).
4. Énfasis en la comunicación cara a cara.
5. Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización.
6. Velar porque la información fluya continuamente.
275
Manual del Distribuidor
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa influyendo
positivamente en el comportamiento de los trabajadores; esto conlleva a que se
sientan identificados e integrados en la estructura de la Organización.
El clima Organizacional está compuesto por elementos como el ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes.
Este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
Organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro
o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. Es la expresión personal de la "percepción" que los
trabajadores y directivos se forman de la Organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la Organización.
276
Manual del Distribuidor
CLIMA ORGANIZACIONAL
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la Organización.
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes:
Logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
Inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
¿Qué se debe medir en un estudio de clima?
Todo estudio del clima Organizacional debe consultar a los miembros de la
Organización (o del departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de los
siguientes aspectos:
1. OBJETIVOS: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa,
de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia,
etc.
2. COMUNICACIÓN:¿consideran los empleados que reciben la información
necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la
empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?
3. GRUPO DE TRABAJO: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
4. CONDICIONES DE TRABAJO:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad
de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y
el ambiente para llevarlo a cabo?
5. OPORTUNIDADES DE CARRERA: ¿sienten los empleados que la Organización
ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad?
Incluye temas como adiestramiento.
6. COMPENSACIÓN Y RECONOCIMIENTO: ¿qué tan contentos están los
empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?
277
Manual del Distribuidor
CLIMA ORGANIZACIONAL
¿Como medir el clima Organizacional?
Existen diferentes instrumentos para medir el clima, entre estos están:
Encuestas: estas deben de ser anónimas y formuladas de manera simple pero
que permita medir las variables principales.
Sesiones de Focus Group: Estas son reuniones con grupos de empleados que
se pueden llevar a cabo dirigidas por un experto que pueda plantear una serie de
temas asociados al clima Organizacional, y que los participantes puedan sentirse
cómodos de opinar alrededor de estos temas.
Buzones de opinión y sugerencias: esta forma, también anónima, aunque no
tan profunda y estructurada, puede funcionar para recopilar el punto de vista de los
empleados.
El Distribuidor deberá evaluar el método mas adecuado para la
Organización para poder obtener una medición del clima
Organizacional.
278
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
La finalidad del presente apartado es que el Distribuidor logre la ocupación de los
puestos de trabajo vacantes con el personal mejor capacitado y obtener un
desempeño óptimo de los mismos.
En el proceso de selección y reclutamiento de personal, el Distribuidora deberá:
a) Elaborar los requerimientos y descripción del puesto que es motivo de la búsqueda.
b) Definir los niveles de escolaridad mínimos para cada puesto.
c) Realizar entrevistas con el responsable del área donde se desempeñará el
postulante y con el dueño/socio del Distribuidor.
d) Verificar las referencias y la información de antecedentes.
e) Tomar pruebas al postulante.
f) Realizar los exámenes médicos, conforme la reglamentación legal.
279
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
A) Requerimientos y descripción del puesto que es motivo de la búsqueda:
El mismo deberá contener:
Información identificadora del puesto:
•Nombre del cargo.
•Categoría,
•Supervisión recibida y supervisión ejercida (de corresponder).
•Ubicación dentro del organigrama.
Descripción de las tareas y funciones del puesto:
•Tareas habituales, funciones y responsabilidades.
•Nivel de decisiones.
•Contactos externos: clientes / proveedores.
•Manejo de valores, equipos y herramientas.
Requisitos del puesto:
•Edad.
•Sexo.
•Experiencia.
•Nivel de estudios necesarios.
Nivel remunerativo del puesto
•Básico.
•Premios / Incentivos.
•Viáticos.
280
Para el proceso de selección de
personal, la etapa de descripción de
los requerimientos y funciones del
puesto es fundamental para el éxito
de la búsqueda. La descripción
deberá ser clara y concisa, sin omitir
la información arriba definida. Deberá
prescindirse de información
abundante e irrelevante y, menos
aún, susceptible de distintas
interpretaciones.
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
B) NIVELES DE ESCOLARIDAD MÍNIMOS PARA CADA PUESTO
Los niveles mínimos de escolaridad exigidos por el Distribuidor deberán ser los
siguientes:
ÁREA
CARGO
NIVEL DE ESCOLARIDAD
Operaciones
Gerente de operaciones
Supervisor de deposito
Supervisor de entregas
Chofer
Ayudante de reparto
Personal de depósito
Universitaria
Secundaria
Secundaria
Secundaria
Secundaria
Secundaria
Comercial
Gerente de ventas
Supervisor de ventas
Vendedor
Mercaderista
Universitaria
Universitaria
Secundaria
Secundaria
Administración
Gerente administrativo
Personal administrativo
Universitaria
Técnico/Universitaria
281
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
A) ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
La entrevista permite que el entrevistador obtenga información sobre la
apariencia, conociendo las aptitudes del postulante inherentes al puesto,
inteligencia, personalidad, experiencia y motivos de desvinculación de empleos
anteriores. La entrevista es un paso importantísimo en el proceso de selección, pero
no debe ser el único.
El valor de la entrevista dependerá de la habilidad y métodos utilizados por el
entrevistador.
Para obtener buenos resultados de la entrevista, el entrevistador deberá
respetar los siguientes lineamientos:
Determinar y listar las preguntas que quiere hacerle al postulante antes de
iniciar la entrevista. (el curso de la entrevista podría desviarse, omitiéndose
involuntariamente algunas cuestiones que podrían ser esenciales).
Realizar la entrevista en una atmósfera tranquila, haciendo que el entrevistado
se sienta cómodo.
Dedicarle el tiempo necesario. Escuchar con atención.
Evitar ser interrumpido en el desarrollo de la entrevista. (Las interrupciones
podrían llevar a distracciones insalvables).
Mantener una conversación amena y cordial. No discutir nunca.
Evitar ser influido por el parecido superficial del entrevistado con otras personas
que el entrevistador conozca (puede hacerle caer en falsos juicios de valor).
282
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
PRIMERA ENTREVISTA:
Es deseable que el postulante tenga una primera entrevista con el responsable de
RRHH junto al responsable del área en la que ingresará.
También es deseable que se evalúen mínimamente 5 (cinco) candidatos para
cada puesto, con la intención de ofrecerle al dueño/socio del Distribuidor al
menos 2 (dos) alternativas para su elección.
En la entrevista se deberá considerar aspectos tales como: experiencia, edad,
antigüedad en la profesión, remuneración ofrecida, etc.
El candidato deberá irse conociendo la empresa, sus beneficios y demás
elementos de su interés; en tanto el entrevistador deberá poder obtener toda la
información necesaria para la elección del postulante más adecuado.
SEGUNDA ENTREVISTA:
La segunda entrevista deberá ser con el dueño/socio de la Distribuidora, quien con
la mayor experiencia y amplitud de conocimientos del negocio, aportará un juicio
final de valor.
Las entrevistas deberán contener preguntas abiertas y cerradas.
Las preguntas abiertas dan la posibilidad de que el entrevistado se explaye sobre
los temas que se están tratando, en tanto, las preguntas cerradas dan lugar a
respuestas concisas y concretas (Si/No).
283
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
B) REFERENCIAS Y ANTECEDENTES.
Es deseable que el responsable de Recursos Humanos verifique referencias con los
empleadores anteriores, consultando nivel de desenvolvimiento, grado de
cumplimiento de los objetivos, relación con sus pares y motivo de desvinculación.
Con frecuencia terceros empleadores son renuentes a brindar información
negativa de un ex empleado, no por ello , el Distribuidor debería dejar de
solicitarla.
Es cierto entonces que la información obtenida tiene una utilidad relativa,
pero tan cierto es también, que las referencias reclutadas podrían evitar que
el Distribuidor tome una decisión inadecuada.
E) PRUEBAS
Pruebas de Capacidad:
El responsable del área donde se desenvolverá el postulante deberá medir los
conocimientos a través de estas pruebas.
Deberá simularse la tarea que habitualmente desenvolverá para ver el desempeño
y aptitud que el postulante tiene para hacerla.
Ejemplo: Si el puesto que está buscando cubrir el Distribuidor es una facturadora,
podría examinársela frente al computador para visualizar la destreza en el manejo
del misma y los probables errores que pueda cometer.
Las pruebas de capacidad deberán hacerse cuando el puesto a cubrir fuese a
partir del primer nivel de supervisión hacia abajo en la pirámide Organizacional
(tareas más operativas).
Pruebas Psicológicas:
Será deseable que se hagan por la utilidad del diagnóstico y pronóstico que
efectúa el psicólogo.
Cuentan con la dificultad de interpretar las pruebas o bien de adaptarlas al
negocio en particular.
284
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN
C) EXÁMENES MÉDICOS
El Distribuidor deberá cumplir con los exámenes médicos de ingreso y periódicos
conforme reglamentación legal vigente, en tanto es deseable hacer los exámenes
médicos de egreso con carácter preventivo ante una eventual demanda laboral.
Examen médico per ocupacional obligatorio:
El examen evaluará el estado clínico del ingresante y serán distintos conforme la
naturaleza del puesto que va a cubrir.
Exámenes médicos periódicos:
Los exámenes periódicos ayudan en el diagnóstico de enfermedades
inculpables.
Examen médico de Egreso:
Estos exámenes certifican el estado del empleado al dejar el trabajo. No son
obligatorios.
285
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Un propósito obvio de la capacitación es preparar a un empleado de reciente
ingreso para que desempeñe adecuadamente las tareas para las cuales ha sido
contratado.
Pero la capacitación no debe limitarse a las nuevas contrataciones. El desempeño
de los actuales empleados a menudo puede mejorar mediante una capacitación
adicional. Con motivo de los constantes cambios en productos, tecnología,
políticas y procedimientos, se requiere capacitación continua para actualizar el
conocimiento y cumplir eficientemente con las cambiantes demandas.
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Objetivo
Capacitar al personal del Distribuidor para
un desenvolvimiento eficiente, en línea con
los constantes cambios, la permanente
búsqueda de resultados y el
ofrecimiento de la más alta calidad de
servicio a los clientes.
Metodología
Identificar las necesidades de mejora en los
conocimientos y habilidades de l os
empleados e Implementar un programa de
capacitación orientado a la obtención de
resultados ciertos.
Costo /
Inversión
286
La Capacitación no deberá entenderse
como un costo adicional, sino como una
Inversión que aporta a sus resultados en
el corto y mediano plazo.
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Para el adecuando entrenamiento y capacitación de los Recursos Humanos, el
Distribuidor deberá:
a) Disponer de un programa de inducción para los ingresantes.
b) Evaluar profesionalmente las técnicas/herramientas adecuadas para cada
tema en particular de capacitación.
c) Generar capacitaciones para la fuerza de ventas, para el personal
administrativo y para el personal de operaciones.
d) Manejar adecuadamente los tiempos de la capacitación.
287
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
A) PROGRAMA DE INDUCCIÓN A LOS INGRESANTES:
En los primeros días de su nuevo puesto el empleado suele sentirse perdido,
confuso, enfrentado a una nueva disposición física, un nombre diferente del puesto,
compañeros desconocidos, un diferente tipo de supervisión, cambios en su horario
de trabajo, etc.
Pero no es menos cierto también, que en los primeros días se conjugan estas
sensaciones junto a un período de alta motivación del empleado, donde se
arraigan con mayor firmeza todos los conocimientos que le podamos aportar.
Es en esta etapa donde deberán transmitírsele al ingresante los siguientes
conceptos:











Las tareas específicas de su puesto.
Las políticas y procedimientos del Distribuidor.
Los criterios de desempeño.
La forma en que se evaluará su trabajo.
El organigrama del Distribuidor.
La zona de influencia del Distribuidor.
Principales características de los productos comercializados.
Los horarios de trabajo y de almuerzo.
Los días de pago.
El manejo de las ausencias.
Los nombres de los supervisores.
288
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
B) TÉCNICAS / HERRAMIENTAS DE CAPACITACIÓN:
El responsable de Recursos Humanos deberá evaluar profesionalmente las
técnicas/herramientas más adecuadas para el tratamiento de cada tema
que es objeto de capacitación.
Al respecto se enumeran concretamente las más usuales, con la intención de elegir
aquella que más se adapte a cada caso en particular:
 Método didáctico: Consiste en la exposición ordenada de los temas organizados
racionalmente, con el aporte de adecuados procedimientos del capacitador, para que
los participantes puedan adquirir los conocimientos con claridad.
Conduce al aprendizaje en los siguientes sentidos:




De lo más fácil a lo más difícil.
De lo más simple a lo más complejo.
De lo más próximo a lo más remoto.
De lo más concreto a lo más abstracto.
 Inducción programada: Permite al participante la posibilidad de aprender solo.
Presenta los temas en secuencias lógicas, bien estructuradas y en orden de
complejidad creciente. Puede presentar los temas en forma lineal o ramificados.
 FPA (Formación Profesional Acelerada): Consiste en la capacitación profesional a
través de cursos intensivos y de brevísima duración. Habilita al participante para el
desempeño inmediato de sus funciones.
Motivos o causas que la justifican:
 Exigencias económicas.
 Cambios tecnológicos.
 Demandas urgentes de los clientes.
289
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Otras Técnicas / Herramientas:
Conferencia: Exposición metodológica de un disertante donde la
concurrencia generalmente numerosa se limita a escuchar.
Estudio de casos: Consiste en la descripción del capacitador de una
situación real con la finalidad de usarlo como material de estudio y análisis.
Role Playing: Se le pide a los participantes que representen situaciones
reales y cotidianas del Distribuidor a efectos de conocer sus propias
actitudes y las de los demás.
Dinámica de Grupo: El objeto de la herramienta es hacer pensar a los
participantes de una forma diferente a la habitual, procurando lograr
perspicacia.
C) CAPACITACIÓN POR ÁREAS DEL DISTRIBUIDOR:
Se exponen los temas que deberá incluir un adecuado programa de capacitación
por áreas, a disposición de la nómina de personal del Distribuidor.
PERSONAL DE OPERACIONES
Calidad de Servicio.
Manejo y Rotación de Inventarios.
Logística y Distribución.
Normas de Higiene y Seguridad Laboral.
Características, cualidades y presentaciones de los productos de Unilever.
290
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
FUERZA DE VENTAS:
Técnicas de Ventas.
Fases de la entrevista de ventas: preparación,
sondeo, propuesta, manejo de objeciones, percepción de señales, cierre
de ventas. manejo del tiempo.
Matemáticas comerciales: utilidad bruta, utilidad neta, Mark-Up, margen,
precios de venta.
Ejecución del Punto de Venta.
Comportamiento del consumidor en el Punto de Venta.
Características, cualidades y presentaciones de los productos de Unilever.
Conceptos básicos de logística y distribución.
La fuerza de ventas deberá participar de jornadas de capacitación
mínimamente una vez al año.
PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN:
Manejo del sistema de gestión.
Aprovechamiento de la información.
Procedimientos y circuitos administrativos.
Manejo de indicadores financieros.
Control interno.
Gestión financiera.
Administración y gestión de los RRHH.
Características, cualidades y presentaciones de los productos de Unilever.
D) TIEMPOS DE CAPACITACIÓN:
El tiempo destinado a capacitaciones deberá encontrase en la oportunidad que
menos impacte la operación normal del Distribuidor y, por ende, que no
afecte la calidad de servicio a sus clientes.
Deberá buscarse el momento oportuno para su realización, trabajando por
grupos e instruyendo a los restantes en la maximización de esfuerzos para
mantener indemne la dinámica operacional.
291
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Adicionalmente, el Distribuidor debe conocer y tener claridad del estado del nivel
actitudinal y aptitudinal de su fuerza de ventas con el animo de lograr avanzar con
el desarrollo de la misma.
la matriz aptitudinal y actitudinal sugerida es la siguiente:
PROFESIONAL
II
Si sabe y no
quiere se le
debe dirigir el
recurso
A
P
T
ACT I
T
III
U
Si no sabe y no quiere
D
se debe reemplazar el
recurso
292
I
Si sabe y quiere
se debe cuidar el
recurso
TD
UD
TU
IV
Si no sabe pero
quiere se debe
capacitar el recurso
Manual del Distribuidor
HERRAMIENTAS PARA EL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL:
El Distribuidor debe tener en cuenta una serie de aspectos relevantes relacionados con
las aptitudes y las actitudes de los miembros de su equipo para lograr llevar a cabo un
adecuado proceso de motivación al interior de su negocio.
Algunos factores que resaltan el perfil de un miembro del equipo, los cuales permiten
visualizar con claridad en donde se debe atacar el motor motivacional, son los siguientes:
Conocimientos
Habilidades
Valores
Rasgos
carácter
Habilidades
Valores
Rasgos
carácter
Voluntarismo
Valores
Rasgos
carácter
Teorizante
Conocimientos
Conocimientos
Habilidades
Conocimientos
Habilidades
293
Rasgos
carácter
Valores
Maestría
Especulación
Riesgosa
Discontínuo
Manual del Distribuidor
9. ASPECTOS LEGALES
Por último cerramos nuestro manual con un capítulo de aspectos legales relevantes que
nos brinda a nivel general conceptos y recomendaciones que debemos considerar para
que la gestión comercial que se realice este amparada bajo lo estipulado por la ley.
294
Manual del Distribuidor
CONCEPTOS QUE DEBEMOS
CONSIDERAR
ACTIVIDAD PROMOCIONAL:
Es toda aquella actividad en la cual se OFRECE un elemento GRATIS o INCENTIVO al
consumidor, sin que el valor sea trasladado a este.
Elementos a tener en cuenta en una Actividad Promocional por parte de un
Distribuidor:
Imágenes: Deben coincidir con los elementos reales que se entregaran al cliente y
consumidor.
Descuentos: Si el incentivo es un descuento o porcentaje debe informarse.
Fechas: Se debe informar al cliente y al público la fecha de inicio y de terminación.
Cantidades en existencias: La Ley establece que debe informarse al público la
cantidad existente y no sólo “hasta agotar existencias”.
295
Manual del Distribuidor
CONCEPTOS QUE DEBEMOS
CONSIDERAR
Para las Actividades Promocionales se debe contar con los términos y condiciones
de la misma, es decir el Reglamento de la actividad, el cual debe contener:
Descripción de la mecánica.
Fecha y lugar de la actividad.
Premios que se entregarán y cantidad de premios.
Marcas participantes.
Puntos de Venta.
Reglas especiales relacionadas con las personas que podrán participar.
Autorización estatal (en los países que aplica).
Datos personales de los participantes para notificar al ganador del premio.
Manejo de datos y registros en bases de datos.
Información imprecisa o falsa.
Información Legal – Código de Principios en los Negocios.
Uso de imagen.
Idioma y entendimiento.
Propiedad Intelectual.
PUBLICIDAD ENGAÑOSA
Se presenta cuando la información suministrada en relación con el precio, la calidad, la
cantidad, los beneficios, las restricciones, las instrucciones de uso o las propiedades del
producto es incompleta, insuficiente, no es clara, no es veraz o no está en español.
La publicidad engañosa genera SANCIONES que pueden significar lo siguiente:
El retiro o decomiso del producto del mercado.
La prohibición temporal o definitiva de su comercialización.
Sanciones económicas.
Afectación a la reputación de Unilever y nuestras marcas.
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