Estudio sobre las posibilidades de asociación y cooperación de las pequeñas empresas de navarra para
obtener los beneficios de las empresas medias y grandes
2014
ESTUDIO SOBRE LAS POSIBILIDADES DE
ASOCIACIÓN Y COOPERACIÓN DE LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS DE NAVARRA PARA
OBTENER LOS BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS
MEDIAS Y GRANDES
Confederación de Empresarios de Navarra
2014
2
Este estudio ha sido elaborado por el Instituto de Formación Directiva de
Barcelona para la Confederación de Empresarios de Navarra y se
enmarca en el ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo
y el “Instituto Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo” (INAFRE),
para el desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo
para el año 2014.
2
Dirección Facultativa del Estudio:
Confederación de Empresarios de Navarra
Dirección Técnica del Estudio:
Dr. Oscar Coduras Martínez
Doctor en Economía, Empresa y Finanzas.
Director del Instituto de Formación Directiva de Barcelona.
Coordinación:
Ramon Mas Oliva
Graduado en Administración y Dirección de Empresas.
Responsable de Formación del Instituto de Formación Directiva de Barcelona.
Equipo Investigador:
Dra. María Paola Mastrantonio Ramos
Doctora en Economía de Empresa.
Profesora de Economía de la Euncet Business School de Terrassa (Barcelona).
Sr. Armand Bover De Soto
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales.
Profesor del Área de Contabilidad y Finanzas del Instituto de Formación
Directiva de Barcelona.
Sr. Carlos Gambero Castro
Licenciado en Derecho.
Máster en Derecho de Empresa.
Profesor del Área de Entorno Jurídico y Mercantil de la Empresa del Instituto
de Formación Directiva de Barcelona.
Sr. Rafael Olano López
Ingeniero Técnico Industrial.
MBA con especialización en Marketing.
Profesor del Área de Marketing del Instituto de Formación Directiva de
Barcelona.
3
4
PRESENTACIÓN
La larga y profunda crisis económica que arrancó en 2008 y que todavía no se percibe como
finalizada y remontada, ha afectado a la totalidad del tejido industrial de España y, por
descontado, de la Comunidad Foral de Navarra, provocando grandes dificultades a las
empresas, especialmente a las pymes, para su supervivencia, dificultades que un importante
número de ellas no han podido superar.
Según el Directorio de empresas de Navarra (DENA) del Instituto de Estadística de Navarra, al
cierre del año 2008 había 48.128 empresas en la Comunidad Foral, mientras que al cierre del
año 2013 había 36.701, habiéndose perdido 11.427 empresas en Navarra en ese período, la
inmensa mayoría de ellas (10.349) microempresas entre 0 y 9 trabajadores asalariados.
Sin embargo, a pesar de este grave contexto, tanto en el conjunto del Estado como en la
propia Navarra, hay empresas que han seguido mejorando competitividad, su posicionamiento
en los mercados y su rentabilidad. La tipología de estas empresas es heterogénea pero muchas
de ellas comparten maneras de gestionar en las que, ante la situación de estancamiento de la
demanda interna, han puesto sus miras en nuevos mercados en los que no ha caído la
demanda (internacionalización), están innovando y se están fortaleciendo colaborando en
entornos abiertos con otras empresas u organizaciones.
En estos tiempos de coyuntura económica compleja, la Cooperación entre empresas se
presenta como una oportunidad a plantearse en las pymes para tratar de superar las
restricciones que su escasez de tamaño impone en la conquista de mercados más allá de los de
ámbito local o regional, para ganar en eficiencia mediante la reducción de costes, para
acometer proyectos de inversión difícilmente realizables en solitario o para configurar ofertas
de nuevos productos y/o servicios innovadores y con alto valor añadido. Está claro que, si las
pymes no reaccionan para ganar en la competitividad que exigen los mercados, otras
empresas ocuparán sus parcelas de negocio ante el implacable crecimiento de las exigencias
de unos consumidores que, inducidos por las circunstancias de crisis han modificado su
comportamiento de compra hacia una selección mucho más exhaustiva de la relación calidad /
precio en la satisfacción de sus necesidades.
En este estudio se han recogido los conceptos y las diversas circunstancias en las que la
cooperación entre empresas puede aportar ventajas competitivas a aquellas que decidan
explorar las posibilidades que, potencialmente, otorgan esas prácticas; se han analizado las
particularidades de la predisposición del empresariado de las pymes navarras a adoptarlas y se
aportan una serie de recomendaciones e indicaciones básicas para la implementación de
iniciativas de cooperación.
5
6
Índice
PRESENTACIÓN ................................................................................................................. 5
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 11
1.1. SIGNIFICADO DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL............................... 12
1.2. LA REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN, EL ARGUMENTO TEÓRICO
BASE DE LA COOPERACIÓN ........................................................................................ 13
1.3. OTRAS RAZONES PARA LA COOPERACIÓN ...................................................... 15
1.3.1.
Compartir el uso de activos fijos .............................................................. 16
1.3.2.
Aprovechar las asimetrías entre las empresas ........................................ 16
1.3.3.
Tecnología, nuevos mercados, riesgos y competencia colaborativa ...... 17
1.4. LOS INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL ......................... 17
1.5. TIPOLOGÍA DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN ......................................... 18
1.5.1.
La cooperación tecnológica ...................................................................... 19
1.5.2.
La cooperación en el aprovisionamiento ................................................. 19
1.5.3.
La cooperación en la producción. ............................................................ 20
1.5.4.
La cooperación en el marketing ............................................................... 20
1.5.5.
La cooperación en el servicio post-venta................................................. 20
2. DIAGNÓSTICO DE LA PREDISPOSICIÓN DE LAS PYMES DE NAVARRA HACIA LA
COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL .............................................................................. 21
2.1. INVESTIGACIÓN MEDIANTE ENTREVISTAS A LOS AGENTES ECONÓMICOS,
SOCIALES E INSTITUCIONALES VINCULADOS AL TEJIDO EMPRESARIAL DE LA
COMUNIDAD FORAL DE NAVARRA............................................................................. 21
2.1.1.
Notas metodológicas al empleo de la técnica ......................................... 21
2.1.2.
Acerca de la competitividad de las pymes navarras ................................ 23
2.1.3.
Acerca de las preocupaciones y expectativas de las pymes navarras ..... 26
2.1.4.
Acerca del conocimiento del concepto y utilidad de la cooperación
interempresarial por las pymes navarras ............................................................... 30
2.1.5.
Acerca de las razones por las que las pymes cooperan menos que las
grandes empresas ................................................................................................... 33
2.1.6.
Acerca de la rotura de los esquemas tradicionales de competencia
individual ................................................................................................................. 35
2.1.7.
Acerca de la posible preferencia por alguna de las fórmulas de
cooperación............................................................................................................. 38
2.1.8.
Acerca de posibles iniciativas estimulantes para fomentar la cooperación
en el empresariado de la pyme navarra ................................................................. 39
2.1.9.
Acerca de los aspectos y mensajes clave que mejor podría entender la
pyme navarra sobre los beneficios de la cooperación ........................................... 42
2.1.10.
Síntesis de conclusiones de las entrevistas realizadas ......................... 43
2.2. INVESTIGACIÓN MEDIANTE ENCUESTA, A MODO DE SONDEO, A
EMPRESARIOS DE LAS PYMES NAVARRAS.................................................................. 50
2.2.1.
Notas metodológicas al empleo de la técnica ......................................... 50
2.2.2.
Sobre la percepción de la competitividad de las pymes navarras .......... 51
2.2.3.
Acerca del conocimiento del concepto y del marco de la cooperación
empresarial. ............................................................................................................ 55
7
2.2.4.
Acerca de la percepción de beneficios y/o inconvenientes de la
cooperación empresarial. ....................................................................................... 57
2.2.5.
Acerca de la predisposición / rechazo a la cooperación empresarial. .... 59
2.2.6.
Acerca de la demanda informativa sobre la cooperación empresarial... 63
2.2.7.
Conclusiones de la investigación realizada a modo de sondeo entre
empresarios de las pymes navarras sobre su predisposición a la cooperación
interempresarial...................................................................................................... 64
3. PROPUESTA DE ACCIONES DIRIGIDAS A LA SENSIBILIZACIÓN DE LAS PYMES
NAVARRAS EN FAVOR DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL. RECOMENDACIONES
DE ACTUACIÓN ............................................................................................................... 67
4. RECOPILATORIO DE CASOS DE ÉXITO COMO REFERENCIA DE LOS BENEFICIOS DE
LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL ................................................................................... 75
4.1. EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UN CLÚSTER
PRODUCTIVO .............................................................................................................. 75
4.2. EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UNA CENTRAL DE
COMPRAS. ................................................................................................................... 79
4.3. EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE EL MARKETING POR
INTERNET .................................................................................................................... 81
4.4. EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UN CONSORCIO ...... 83
4.5. EJEMPLO DE COOPERACIÓN MEDIANTE AGRUPACIÓN DE EMPRESAS
INNOVADORAS ........................................................................................................... 85
5. PRÁCTICAS DE MARKETING APLICABLES A LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL.
ESPECIAL REFERENCIA A LA INTERNACIONALIZACIÓN Y AL MARKETING 2.0 ............... 91
5.1. EL MARKETING EN LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL ........................... 91
5.2. COOPERACIÓN Y MARKETING PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN................. 97
5.3. EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL OFFLINE Y ONLINE ..................... 100
5.3.1.
El Plan de marketing offline ................................................................... 100
5.3.2.
El Plan de marketing online .................................................................... 102
5.3.3.
El Plan de redes sociales: cómo generar networking y ventas a través de
LinkedIn. ................................................................................................................ 105
5.3.4.
El Plan de email marketing: cómo crear una campaña de email marketing
internacional de éxito. .......................................................................................... 108
6. RECOMENDACIONES EN LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA PARA LAS
PRÁCTICAS DE COOPERACIÓN ..................................................................................... 113
6.1. COMPETITIVIDAD Y COOPERACIÓN DE LAS PYMES DESDE LA PERSPECTIVA
ECONÓMICO-FINANCIERA ........................................................................................ 113
6.1.1.
El aspecto financiero del balance de situación, un indicador de la salud
competitiva de la empresa a corto y a medio plazo ............................................ 114
6.1.2.
La influencia de la gestión del circulante en la competitividad de las
pymes ................................................................................................................ 119
6.1.3.
Impacto en la competitividad; la correlación temporal entre la inversión
y la fuente de financiación elegida ....................................................................... 120
6.1.4.
Los errores en la gestión financiera durante la bonanza y su influencia en
la desaparición de muchas pymes durante la crisis ............................................. 121
6.1.5.
Costes, precios, márgenes y competitividad. Aplicación a la cooperación .
................................................................................................................ 122
6.1.6.
Cooperación y sostenibilidad de la pyme .............................................. 125
8
6.2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA APLICABLES EN
LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL ............................................................................. 126
6.2.1.
Sinergias y reducción de costes fruto de la cooperación empresarial.
Especial referencia a los proveedores de servicios financieros (Entidades
Bancarias) .............................................................................................................. 127
6.2.2.
El Cash-Pooling en la gestión de tesorería ............................................. 127
6.2.3.
El Factoring en la gestión del saldo de clientes ..................................... 129
6.2.4.
Cooperación en la optimización de la gestión de las existencias .......... 130
6.2.5.
Otras economías de escala que puede proporcionar la cooperación
interempresarial .................................................................................................... 131
7. LAS FÓRMULAS JURÍDICAS APLICABLES A LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL ..
............................................................................................................................... 133
7.1. LA INSTRUMENTACIÓN JURÍDICA DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL ...... 133
7.1.1.
Estructuras jurídicas para la cooperación .............................................. 133
7.2. ASPECTOS JURÍDICOS DE LOS CONTRATOS MERCANTILES APLICABLES A LA
COOPERACIÓN .......................................................................................................... 134
7.2.1.
La Joint-venture ...................................................................................... 134
7.2.2.
El Contrato de Franquicia ....................................................................... 137
7.2.3.
El contrato de distribución en exclusiva o concesión mercantil ........... 138
7.2.4.
El contrato de comisión mercantil ......................................................... 140
7.2.5.
El contrato de outsourcing (spin-off o externalización) ........................ 141
7.2.6.
Contrato de compraventa mercantil internacional ............................... 142
7.3. LAS AGRUPACIONES DE INTERÉS ECONÓMICO ............................................ 148
7.3.1.
Constitución............................................................................................ 149
7.3.2.
Régimen de responsabilidad de los socios ............................................ 149
7.3.3.
Objeto de la Agrupación de Interés Económico .................................... 149
7.3.4.
Órganos societarios. Representación .................................................... 149
7.3.5.
Responsabilidad de los administradores ............................................... 150
7.3.6.
Subsistencia y disolución ........................................................................ 150
7.3.7.
Las Agrupaciones de Interés Económico Europeo ................................. 151
7.3.8.
Fiscalidad de las Agrupaciones de Interés Económico .......................... 151
7.3.9.
Legislación aplicable a las AIE ................................................................ 151
7.4. LOS CONSORCIOS........................................................................................... 151
7.5. LOS CLÚSTER .................................................................................................. 152
7.6. POLÍTICAS DE ALIANZAS INTERNACIONALES Y EFICACIA JURÍDICA .............. 152
8. BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA ............................................................................. 155
9. ANEXO I: GUIÓN PARA ENTREVISTAS Y CUESTIONARIO DEL SONDEO DE LA
INVESTIGACIÓN PRIMARIA ........................................................................................... 159
9
10
1. INTRODUCCIÓN
Varios son los acontecimientos que se han dado en el conjunto de la sociedad desde el último
cuarto del pasado siglo XX que han contribuido a crear un escenario proclive al
establecimiento de alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación entre empresas.

Los avances, el abaratamiento y, en consecuencia, el uso extensivo de las
denominadas tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s) que permite las
relaciones en tiempo real entre sujetos y organizaciones de cualquier parte del mundo.
 La mayor rapidez y abaratamiento de los transportes.
 La progresiva desregulación y liberalización de los mercados nacionales propiciada por
los acuerdos intergubernamentales.
 La creciente interrelación e integración de dichos mercados en marcos supranacionales
como es el caso de la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN) en América del Norte, el Mercado Común del Sur de América del Sur
(MERCOSUR), La Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), etc.
 La ampliación de la oferta mundial con la incorporación de nuevos países industriales.
Todos estos factores, cuya combinación ha dado lugar al fenómeno que conocemos como
globalización, han provocado un gran crecimiento del comercio mundial, así como la
transferencia internacional de tecnología y un gran incremento de la circulación de capitales y
personas entre países y regiones del mundo, generalizándose con ello un contexto de
creciente y aguda competencia para la actuación de las empresas en unos mercados cada vez
más saturados en los que sobrevivir a largo plazo como productor y oferente se hace cada vez
más complejo1.
Esta situación ha obligado a perfeccionar técnicas de investigación de mercados para
profundizar en la identificación de las necesidades de los consumidores, acelerando la
evolución de un marco productivo, ya de por sí cambiante, y exigiendo a todas las empresas un
gran esfuerzo de adaptación para hacer frente a la presión creciente que ejercen los
competidores tratando de dar respuestas cada vez más sofisticadas y personalizadas a dichas
necesidades de los consumidores.
Tales respuestas se dan en forma de innovación en cuanto a los atributos de la oferta de
productos y servicios, abaratamiento de los precios vía reducción de costes, adaptación a las
características de los segmentos de mercados, etc. En definitiva, respuestas que supongan una
mejora constante de la competitividad de las empresas2.
Este nuevo escenario de competencia en los mercados está obligando a las empresas a una
reorientación significativa de sus estrategias, habiéndose comprobado, empíricamente, un
notable incremento de las fusiones, absorciones y adquisiciones de empresas, pero también de
los acuerdos de cooperación interempresarial.
Teniendo en cuenta las anteriores consideraciones, la pregunta bien podría ser si la
cooperación empresarial, mediante alianzas y acuerdos, puede constituir una herramienta
factible de ser utilizada por el tejido empresarial de las pymes de Navarra para garantizar tanto
un incremento significativo de su competitividad media como un aumento de sus posibilidades
de supervivencia a largo plazo.
1
Teoría e instituciones: comercio e inversión. Cap. 8 Cooperación económica y tratados internacionales. En
http://finanzasinternacionales.wikispaces.com/file/view/Cap8+Pp294-306.pdf.
2
SIERRA FERNÁNDEZ, M.P., VAZQUEZ BURGUETE, J.L., GONZÁLEZ VELASCO, M.C. ALIANZAS ESTRATÉGICAS: UN CAMINO DE
FUTURO PARA LAS EMPRESAS DE CASTILLA Y LEÓN EN UN CONTEXTO DE GLOBALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
EMPRESARIAL. En http://www.jcyl.es/jcyl/cee/dgeae/congresos_ecoreg/CERCL/911.PDF.
11
1.1.
SIGNIFICADO DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL
Según Esteban Fernández Sánchez, Catedrático de Organización de Empresas de la Facultad de
CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Oviedo, la cooperación interempresarial
se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o
compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un
cierto grado de interrelación, con objeto de incrementar sus ventajas competitivas3.
Este autor presenta la cooperación entre empresas como una alternativa a las fusiones y
adquisiciones que protagonizaron en la década de los ochenta del pasado siglo la manera de
mejorar la competitividad empresarial, es decir, si tienes algo que me interesa o necesito y yo
no lo tengo, y puedo hacerlo, te conquisto o te compro.
Esta manera de actuar comportaba que, efectivamente, se conseguía poseer aquellos recursos
(conocimiento, tecnología, canales, etc.) que se necesitaban y no se tenían para mejorar en
competitividad, pero también aquellos otros recursos que no se necesitaban o ya se tenían.
De ahí que el autor de la definición proponga un sucinto análisis de la misma para identificar y
mejor comprender sus singularidades, las cuáles apunta que van más allá de la mera
complementariedad y de la separación entre relaciones competitivas y no competitivas entre
empresas.
La gran proliferación del fenómeno ha hecho crecer su presencia también en la literatura
económica y empresarial, con excesivas contradicciones y confusiones que no terminan de
aportar lo que necesita una empresa para identificar si es algo aprovechable o no de acuerdo a
sus objetivos estratégicos y sus circunstancias.
Así, en un intento de adoptar un significado lo más extenso posible pero a la vez delimitador
del concepto de cooperación empresarial, se hace referencia a Porter y Fuller4, autores de gran
solvencia y prestigio en materia de competitividad empresarial, quienes consideran la
cooperación entre empresas como una nueva forma de competir en el mercado, como un
medio tanto para alcanzar como para mantener ventajas competitivas, dibujando un escenario
de futuro inmediato en el que la competencia, en lugar de darse directamente entre empresas
individuales, se dará entre nuevas y complejas agrupaciones corporativas, explicando que la
posición competitiva de una empresa ya no dependerá de sus propias capacidades internas,
sino también del tipo de relaciones que haya sido capaz de establecer con otras empresas y del
alcance de dichas relaciones.
El economista Alfred Marsahll (1842-1924) ya puso de manifiesto en el año 19195, hace casi un
siglo, que muchos ahorros en costes y otras economías, que habitualmente se consideraba que
se obtenían sólo mediante las fusiones entre empresas o las adquisiciones, se podían obtener
mediante sencillos acuerdos de cooperación, es decir, prácticamente vaticinó lo que a lo largo
de las décadas post boom industrial se puso de manifiesto en la práctica: que la simple
cooperación permite conseguir muchos de los propósitos para los que se planteaba la fusión o
la adquisición sin mermar la capacidad de iniciativa individual de las empresas cooperantes, es
decir, la cooperación puede ser un “además de…”, y no un “en lugar de…”
Ello significa que la cooperación es un acto voluntario de colaboración entre dos o más
empresas que persiguen un fin y un beneficio común, de carácter abierto y acomodaticio a la
finalidad perseguida, que puede adoptar la forma que los cooperantes decidan (más simple o
más compleja), siempre y cuando el resultado de tal colaboración no redunde, vía fusión o
adquisición, en una integración de las empresas en una sola unidad jurídica y económica o en
3
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. La cooperación empresarial: concepto y tipología. Doc. 029/1991. En Información Comercial Española,
nº 693, pp. 25-38.
4
Porter, M. E. y M. Fuller (1988): "Coaliciones y Estrategia Global". En Información Comercial Española, Junio, pp. 101-120.
5
MARSHALL, Alfred. “Industria y Comercio”. 1919.
12
un grupo de empresas con distinta personalidad jurídica pero bajo la misma propiedad, es
decir, sin independencia.
Sí podrían ser cooperación las iniciativas de participación en el capital o la creación de
sociedades conjuntas, pero no tiene porqué. También lo sería la colaboración sin participación
o sin contraprestación financiera como un simple intercambio o cesión mutua de recursos o
servicios. El factor clave de la cooperación es el objeto compartido de la misma y no el cómo se
haga.
Lo mismo sucede con la duración del compromiso de colaboración, que puede ser de corta o
de larga duración según convenga a las empresas cooperantes.
En definitiva, la cooperación es un acuerdo entre empresas soberanas que mantienen su
propia e independiente identidad legal, su estrategia y su estructura, lo que es compatible con
una cierta o parcial cesión de autonomía al compartir la toma de decisiones o el gobierno de
los recursos y la estructura en los aspectos a los que alcanza la colaboración.
El interés de la cooperación se halla en la complementariedad necesaria para el alcance de un
objetivo, es decir, qué recursos (materiales y/o inmateriales) tiene mi potencial cooperante
que yo no tengo y qué recursos (materiales y/o inmateriales) tengo yo que no tenga mi
cooperante, obviamente, recursos necesarios para alcanzar un objetivo que sea del interés de
ambas partes.
1.2.
LA REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN, EL
ARGUMENTO TEÓRICO BASE DE LA COOPERACIÓN
En lenguaje económico, un coste de transacción6 es aquél coste extraordinario (al margen del
coste del propio del producto o servicio adquirido) en el que se incurre para la realización de
un intercambio en el mercado (dinero por parte del demandante y producto o servicio por
parte del oferente).
Para comprender mejor el concepto, es conveniente analizar los aspectos que intervienen en
toda transacción, con anterioridad o posterioridad al intercambio en sí mismo, explicitados en
la teoría de los costes de transacción7:
Cuando un demandante necesita adquirir un producto o servicio, antes de hacerlo, investiga y
se informa, principalmente, de si ello está disponible en el mercado, quién o quiénes lo tienen,
qué calidades tienen y a qué precio lo tiene cada uno. Ello implica una dedicación de recursos
(tiempo y esfuerzo) del demandante para poder tomar la mejor decisión bajo su percepción.
De igual manera, una vez tomada la decisión, al demandante le interesará llegar al mejor
acuerdo posible con el oferente para la adquisición del bien o servicio que puede integrar el
precio final, las condiciones de entrega, las condiciones de pago, etc. Este aspecto también
necesitará el empleo de recursos del demandante para cerrar las condiciones de la transacción
y, asimismo, el oferente se verá obligado a destinar recursos para atender la negociación con
el demandante.
Por último, cerrado el trato entre demandante y oferente, el primero se verá obligado a
verificar si el segundo cumple con lo pactado en el trato y, en caso de incumplimiento, a
emprender las acciones de reclamación y corrección de la situación de desequilibrio creada,
dedicando los recursos que sean necesarios.
6
Concepto evocado por primera vez por el economista Ronald Harry Coase (1910-2013) en su artículo “The nature of the firm” (La
naturaleza de la empresa) en 1937. Recibió el Premio Nobel de Economía en 1991.
7
Corriente teórica desarrollada por Oliver E. Williamson, economista norteamericano discípulo de Ronal Coase, nacido en 1933.
Recibió el Premio Nobel de Economía en 1933.
13
La existencia de estos costes se atribuye a las deficiencias del mercado como, por ejemplo, la
falta de información o transparencia, los desequilibrios entre oferta y demanda o el
oportunismo o incluso la carencia de ética o mala fe de los agentes que actúan en él.
La cuestión es, ¿los recursos que hay que dedicar a atender todos los aspectos previos y
posteriores a las transacciones, han de ser propios o es mejor contratarlos en el mercado?
Una respuesta que se inclinara por contratarlos todos en el mercado, daría lugar a la empresa
sin empleados, es decir, todos los procesos de la empresa se realizarían contratando a
proveedores, intermediarios y otros profesionales independientes, absolutamente todos los
bienes y servicios necesarios para llevar a cabo los procesos de producción y distribución.
Cuando Ronald Coase en su artículo “La naturaleza de la empresa” analizó la cuestión, en
1937, identificó que la razón de ser de una gran empresa era que utilizar los recursos propios
era menos costoso que contratarlos en el mercado y ello sería más eficiente que utilizar
individuos para atender cada uno de los aspectos previos y posteriores a la transacción
mencionados.
Es decir su respuesta a la pregunta anterior determinaba que lo más sensato era desempeñar
el máximo número de funciones posible dentro de la propia empresa. Ello justificaba la
creación de las grandes firmas como Ford o General Motors que incluían, por ejemplo, sus
propios abogados. Otras grandes empresas como, por ejemplo, Kodak, eran el exponente de la
empresa absolutamente autárquica8. La justificación a la integración vertical era la de aligerar
al máximo la carga de los costes de transacción.
Bajo este prisma, Coase construyó su teorema: “Una empresa tenderá a expandirse hasta que
los costes que supone organizar una transacción adicional dentro de la empresa igualen los
costes que implica contratar esa misma función en el mercado abierto”. Cuando salga más
barato realizar una transacción dentro de la empresa, ello será recomendable. En cambio, si
resulta más económico contratarla en el mercado, no hay que intentar hacerla de forma
interna.
Transcurridas unas cuantas décadas, la carga de los costes de transacción se ha aligerado para
todas las empresas pequeñas y grandes gracias, especialmente, al gran avance de las
tecnologías de la información y la comunicación, por lo que ya no se ve tan necesario (bajo
este punto de vista por lo menos) tener empresas tan grandes.
No obstante, la exigencia de la competitividad en los mercados no se aminora sino que la
presión sigue subiendo y, como las transacciones son constantes, las empresas siguen
destinando una parte de sus recursos de forma permanente a atender las actividades de las
que se derivan sus costes de transacción intentando siempre contenerlos pero, claro, innovar
para diferenciarse, intentar la internacionalización, aumentar la eficiencia puede significar
incurrir en nuevos costes de transacción con resultados inciertos (nuevos procesos, nuevas
tecnologías, investigación y desarrollo…)
Estos nuevos costes de transacción, en función de las características de la actividad y de los
mercados en los que se desarrollen sus transacciones pueden llegar a ser bastante
importantes, lo que irá en contra de la competitividad de la empresa. En consecuencia, los
agentes económicos tienen que buscar soluciones que permitan reducirlos.
8
Durante una buena parte de su historia, el lema de Kodak fue "You press the button, we do the rest": "usted apriete el botón,
nosotros hacemos todo lo demás". Sin embargo, no parece que la estrategia le haya ido a Kodak demasiado bien, ni que haya sido
una empresa especialmente flexible o resistente al paso del tiempo: tras haber mostrado una patente lentitud e inadaptación ante
el desarrollo de la tecnología digital, su historia reciente es una auténtica espiral de pérdidas y despidos masivos, una especie de
crónica triste de una muerte anunciada desde hace mucho tiempo. Todo indica que esta empresa es el reflejo de un modelo de
gestión, de una forma de hacer las cosas típicas de compañías que intentan abarcar lo más posible, reducir hasta el límite las
transacciones externas, englobar todo aquello que pueda ser considerado de alguna manera una ventaja competitiva dentro de
los muros de la compañía. Un sistema que, en el entorno actual, resulta extremadamente poco eficiente, nada flexible y
escasamente competitivo. En http://www.todovaacambiar.com/capitulo-6-los-costes-de-transaccion-y-comunicacion.
14
La cooperación, es decir, los acuerdos institucionales o personales alternativos a las
condiciones operativas habituales en solitario, permiten minimizar o reducir los costes de las
transacciones (tanto las nuevas como las habituales) entre el mercado y la empresa bajo
numerosas formas (subcontratación, concesión, red, alianza estratégica, etc.).
Si la elección entre el mercado y la empresa como alternativas a la organización de la actividad
económica depende de la capacidad de cada una de estas alternativas para minimizar los
costes de transacción asociados al intercambio, la cooperación es una solución a caballo entre
ambas pues puede decirse que se recurre al mercado pero sin los costes de transacción
asociados.
En el caso de que, por cualquier razón, dos empresas cooperantes obtengan costes más bajos
que los que obtendría una sola empresa llevando a cabo los procesos de producción de un
bien o servicio, es decir, si los costes (incluyendo los de transacción) de la cooperación están
por debajo de los internos, la cooperación es una alternativa eficiente9.
1.3.
OTRAS RAZONES PARA LA COOPERACIÓN
Puede pensarse que las razones que justifican la cooperación desde la perspectiva del ahorro
de los costes de transacción expuestas en el punto anterior han existido siempre desde la
concepción de la empresa como unidad de producción de bienes y servicios y, en realidad, así
es puesto que la necesidad de recurrir a proveedores de materias primas, productos
intermedios y servicios es inherente al proceso de producción.
Entonces, ¿por qué conceptos como el outsourcing10 no empiezan a tener una presencia
masiva en la práctica hasta bien entrada la segunda mitad del siglo XX?
La respuesta es sencilla. En la primera mitad, la situación es de desabastecimiento de
productos industriales de los mercados, por lo que la preocupación de la empresa no es la de
ser más eficiente sino la de ser más eficaz, es decir, producir cuanto más mejor para llegar a
abastecer la gran demanda existente. Es cuando se llega a la mitad del siglo cuando los
mercados dan síntomas de saturación11, cuando la capacidad de la oferta iguala a la demanda
pudiendo superarla.
A partir de ese punto, la batalla entre competidores deja de ser por la eficacia, deja de ser por
tener mayor capacidad de producción y, por lo tanto, mayor cuota de mercado que las
empresas de la competencia y se centra en la competitividad, en ganar la batalla de la relación
calidad / precio frente al consumidor.
La necesidad de la empresa de ser competitiva, de ser más eficiente, de proporcionar el mayor
valor al menor precio posible deja de orientar el modelo productivo hacia el control integral
del proceso de producción, hacia el autoabastecimiento y obliga a recurrir a los proveedores,
no sólo de primeras materias sino también de productos intermedios y servicios cuyos outputs
sean de mayor calidad y más económicos que los que se harían con los recursos de la propia
empresa. Es la vuelta a la especialización a través de la subcontratación.
Así, en sus inicios, la cooperación se concibió como una fórmula útil para reducir inversiones
de capital, y disminuir el riesgo asociado de la entrada en un nuevo mercado. También sirvió
para lograr un acceso más rápido y fiable a mercados cerrados, o para responder a las
9
. Siempre bajo el supuesto de que, los costes de transacción, para una cooperación, son inferiores a los ocasionados por las
relaciones de mercado.
10
Término en lengua inglesa equivalente a subcontratación: contrato que una empresa hace a otra para que realice determinados
servicios, asignados originalmente a la primera. Diccionario de la lengua española.
11
Situación en la que todos los clientes potenciales de un determinado producto se han convertido en clientes habituales y en la
que es prácticamente imposible incrementar la cantidad total de productos que se puede vender para seguir estimulando la
demanda. Las ventas comienzan a disminuir o se estancan, en el mejor de los casos. La única forma de aumentar las ventas es a
costa de las ventas de los competidores ya existentes en el mercado. Fuente: Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.
15
presiones de los gobiernos. En la actualidad, por el contrario, son la dinámica constante de la
evolución tecnológica y la batalla permanente de la competitividad en los mercados
globalizados, las principales motivaciones de las actuaciones de cooperación. Las empresas
cooperantes lo hacen tanto para reducir compartiéndolos como para diversificar los riesgos
propios del I+D+i, para evitar grandes inversiones en infraestructuras o equipos ya existentes y
en funcionamiento, compartiendo su uso con otra compañía, para evitar duplicidades de
esfuerzos en aquello que les es necesario pero no son expertas, para generar economías de
escala o para obtener mayor poder de penetración y control de los mercados (Pucik, 1988).
Mariti y Smiley (1983).
Los motivos pueden ser muy diversos y ello dependerá del tipo de actividad o sector en el que
se opere y de las características de los mercados destinatarios y de su competencia.
1.3.1. Compartir el uso de activos fijos
Aunque, en términos de eficiencia, el ideal que se persigue es el de producir en condiciones
únicamente de coste variable, muchos de los costes de la empresa son fijos, y la evolución
tecnológica también ha contribuido a que ciertos costes variables se hayan transformado en
fijos.
Por ejemplo, los costes de I+D+i, los de fabricación en las plantas de producción automatizadas
o los de creación y mantenimiento de marcas o redes de distribución comercial, son costes
que, aunque a largo plazo pueden ser variables, a corto plazo son fijos. (Ohmae, 1989).
En esta situación, se hace más complejo ganar en eficiencia puesto que la reducción del coste
variable no tiene gran viabilidad, por lo que la atención pasa a centrarse en tratar de reducir
los costes fijos.
Cuanto más importantes son los costes fijos, mayor es el interés de la cooperación ya que, por
ejemplo, si varias empresas comparten la utilización de activos fijos como infraestructuras,
instalaciones o maquinaria, mayor es el número de productos / servicios a los que imputar su
amortización, reduciéndose el coste fijo unitario, lo que puede repercutir en una mejora
sensible de los precios de venta, es decir, en un aumento de la competitividad de las empresas
cooperantes.
1.3.2. Aprovechar las asimetrías entre las empresas
Si el conjunto de empresas cooperantes tiene la capacidad de aprovechar las ventajas
competitivas que tiene cada uno de los integrantes de la cooperación, se puede disminuir el
coste unitario de producción (Porter y Fuller, 1988)
Son más bien pocas las compañías que disponen de los recursos suficientes para configurar su
cadena de valor con total independencia y plena competitividad nacional e internacional.
Una empresa que acabe de lograr una ventaja competitiva de producto gracias a su dotación y
esfuerzo en I+D+i, por ejemplo, puede no disponer de la capacidad de producción necesaria
para abastecer a su demanda o de los canales de distribución idóneos para hacerlo llegar al
consumidor.
Mientras se dedica a construir su capacidad productiva o de distribución, puede perder esa
ventaja competitiva.
Cooperar con otra empresa que disponga de la capacidad productiva necesaria o de la red de
distribución idónea, permite aprovechar la ventaja competitiva desde el momento en que se
dispone de ella y generar beneficios con ello, aunque haya que compartirlos.
El riesgo de esperar es que, en el intento, se esfume la ventaja competitiva y nunca puedan
generarse tales beneficios. En consecuencia, aprovechar las complementariedades con otras
16
compañías agiliza y optimiza el aprovechamiento de las ventajas competitivas y permite evitar
duplicidades en la adquisición y uso de recursos y en la realización de esfuerzos.
Aprovechar mediante cooperación las asimetrías empresariales permite a cada una de las
empresas cooperantes centrarse en la realización de las actividades de las que tiene mayor
dominio y experiencia (Miles y Snow, 1986), permitiendo una gestión más eficaz y la
generación de economías de escala.
1.3.3. Tecnología, nuevos mercados, riesgos y competencia colaborativa
Del mismo modo que se pueden aprovechar las asimetrías empresariales, cabe aprovechar la
disposición y uso de la tecnología ya que una gran parte de la tecnología actual es de carácter
transversal, pudiendo ser utilizada en multitud de procesos de producción, distribución y
gestión.
Es habitual, por lo tanto, que empresas que compiten en distintos mercados e incluso sectores
puedan estar utilizando el mismo tipo de tecnología. A medida que ésta se diversifica pero
toda ella es necesaria para el desarrollo competitivo de una actividad, cobra mayor sentido la
cooperación, ya que el incremento de tal diversificación dificulta que una sola empresa
adquiera y disponga de la totalidad de los últimos avances tecnológicos.
La penetración en un nuevo mercado es un reto tan complejo que muchas empresas con
potencial renuncian a ella, especialmente cuando desconocen aspectos como su regulación o
la cultura del consumidor. Cooperar, en estos casos con un socio local, permite garantizar una
penetración no traumática al facilitar el intercambio de información en cuanto al conocimiento
de los clientes y la experiencia operativa en el mercado, lo que propicia una correcta
adaptación de la oferta a la demanda local.
La puesta en marcha de toda actividad empresarial comporta un riesgo que crece en
proporción al volumen de la inversión realizada. Ninguna inversión está exenta de
incertidumbre al hacerse en un determinado presente con el ánimo de obtener un retorno en
el futuro.
Cooperar permite transformar un riesgo individual en un riesgo colectivo y, por lo tanto,
disminuir las consecuencias individuales en el caso de que el riesgo llegue a materializarse.
Asimismo, cooperar con competidores permite poder hacer frente a otros competidores.
1.4.
LOS INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
Obviamente, de manera potencial, no todo son ventajas en la cooperación empresarial.
Existen también una serie de potenciales inconvenientes que es necesario conocer y tener en
cuenta antes de iniciar una experiencia de este tipo, ya que, aunque la buena fe y la ética cabe
presuponerlas entre los teóricos cooperantes, la cooperación podría comportar la disipación
de las ventajas estratégicas de una empresa, si no se establecen de manera muy clara y
exhaustiva las reglas del juego entre las organizaciones cooperantes.
También es necesario considerar el peso que la visión tradicional tiene acerca de la
cooperación entre empresas independientes, visión que, en general, ha suscitado una cultura
más de miedo que de entusiasmo sustentada en las transferencias no deseadas de know-how
que han debilitado al emisor y han fortalecido al receptor, con consecuencias non gratas para
el primero.
Así, pero al igual que cualquier otra decisión empresarial, la cooperación entre
empresas plantea una serie de inconvenientes, de entre los que se pueden destacar:

La reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que
deben aceptar, a cambio de las ventajas buscadas, un reparto de la
17
organización y del control, al menos en relación con la actividad objeto de
cooperación. Este último aspecto ocasiona a menudo reticencias por parte de
los empresarios y/o directivos.

La necesidad de armonizar y coordinar las decisiones y acciones de dos o más
organizaciones independientes, y a menudo con estructuras, sistemas y cultura
diferentes, puede desembocar en conflictos entre las empresas asociadas o en
un posible bloqueo de la actividad objeto de la cooperación, que implicaría un
empeoramiento en el desarrollo de la actividad global de cada socio.

La cooperación puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa
mediante el aprendizaje de su tecnología por terceras partes, creando un
nuevo competidor o fortaleciendo a un competidor existente, al compartir
tecnología y conocimientos con los socios.

Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos
distintos, lo cual dificultaría el planteamiento de una estrategia común.
Ante los potenciales inconvenientes descritos, es posible que, como se ha dicho, que
algún empresario pudiera considerar que son de peso suficiente como para generarle
temor a plantearse prácticas de colaboración con otras organizaciones, desechando
tal posibilidad.
Si fuera así, sería un error excluir la estrategia de la cooperación sin hacer una
valoración real de los potenciales inconvenientes frente a las ventajas que ella pudiera
reportar pues todo empresario sabe que el ejercicio de la toma de decisiones que
comporta el hecho de serlo, se desempeña envuelto constantemente en el riesgo de
equivocarse.
También sabe que, ante tal riesgo, la mejor manera de combatirlo es reduciendo la
incertidumbre en la toma de decisiones mediante la información previa a la misma.
Por ello, pero como en cualquier otra cuestión que requiera una valoración previa a su
decisión, la cooperación debe plantearse bajo la consciencia absoluta de la existencia
tanto de las potenciales ventajas como de los potenciales inconvenientes que puede
comportar y, particularizando las mismas al caso en concreto que suponga la
oportunidad, sopesar ambas teniendo en cuenta hasta qué punto se pueden,
mediante las correspondientes actuaciones, neutralizar los inconvenientes, lo que es
aconsejable realizar de una manera preventiva y no reactiva, es decir, antes de que
surjan los problemas derivados de los mismos en lugar de hacerlo una vez que se
pongan de manifiesto, de acuerdo al siguiente esquema:
IDENTIFICACIÓN DEL
POTENCIAL
INCONVENIENTE
1.5.
EVALUACIÓN DE CAUSAS
Y CONSECUENCIAS
DISEÑO DE MEDIDAS
PREVENTIVAS
APLICACIÓN PREVENTIVA
TIPOLOGÍA DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN
Los acuerdos de cooperación entre empresas se pueden clasificar en función de diversos
criterios:
18

Según los agentes implicados, las empresas pueden asociarse con sus
competidores, con los proveedores, los clientes, etc.

Según el ámbito industrial a que hacen referencia, los acuerdos pueden ser
intrasectoriales (por ejemplo, asociaciones entre fabricantes de automóviles,
asociaciones entre joyeros, etc.) o intersectoriales (por ejemplo, un laboratorio
farmacéutico con una firma cosmética, una fábrica textil con una empresa de
diseño, etc.).

Según el ámbito geográfico que abarquen, pueden ser locales, regionales,
nacionales o internacionales (por ejemplo, la asociación nacional de fabricantes de
detergentes, asociaciones regionales de fabricantes de aceite de oliva, etc.).

Según el tamaño de las empresas implicadas, pueden ser asociaciones entre
pequeñas y medianas empresas o entre grandes empresas.
Todos estos criterios hacen referencia a las características de las empresas que se asocian; sin
embargo, si se tiene en cuenta el objetivo económico perseguido con la cooperación (por
ejemplo, alcanzar una tecnología o un desarrollo tecnológico, la comercialización o fabricación
de un producto, etc.), será útil retomar el concepto de la cadena del valor, que, como es
sabido, refleja el valor que se incorpora al producto a través de las distintas fases del proceso
productivo.
Cada producto que una empresa oferta al mercado incorpora un cierto grado de innovación –
que en algunos casos puede ser innovación tecnológica–, una parte de aprovisionamiento de
materias primas, un cierto grado de elaboración –especialmente en procesos industriales–, un
componente de marketing –política de producto, promoción, publicidad, etc.– y de
comercialización –con la utilización de canales de distribución, servicio post-venta, etc. En
general, el empresario desea optimizar en términos de eficiencia y eficacia cada una de las
fases de su cadena de valor añadido; en consecuencia, toma las decisiones estratégicas que le
conduzcan a conseguir este objetivo.
En este sentido, puede distinguirse distintos tipos de acuerdos de cooperación según las
actividades de la cadena de valor en la que se encuadren:
1.5.1. La cooperación tecnológica
En general, pretende obtener una tecnología, ya sea de proceso (por ejemplo, para la
mecanización de una parte de la fabricación) o de producto (por ejemplo, para la
incorporación de nuevas prestaciones a un producto clásico de la empresa).
Considerando que la gran mayoría de las empresas no tienen capacidad para desarrollarla por
sí mismas (más del 90% de las empresas españolas son PYME) y no pueden soportar los costes
y la incertidumbre derivada de asumir directamente los riesgos de una investigación y
desarrollo tecnológico, los acuerdos de cooperación de carácter tecnológico propician su
adquisición.
Los Programas de Innovación y Desarrollo Tecnológico, tanto nacionales como de la Unión
Europea, se sustentan en esta filosofía de desarrollo en cooperación entre diversas empresas.
Igualmente, la clásica cooperación entre la Universidad y la empresa busca el acercamiento
entre los generadores de conocimiento (Universidades y Centros Públicos de Investigación) y
los usuarios o demandantes (empresas), con el objetivo de mejorar la capacidad tecnológica
de estas últimas. Para ello se están creando por parte de las Administraciones Públicas
diversos organismos que fomenten estas relaciones, como, por ejemplo, las Oficinas de
Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI), los parques tecnológicos, etc., de modo
que las empresas en general, y las PYME en particular, tengan más fácil el acceso a la
tecnología.
1.5.2. La cooperación en el aprovisionamiento
El aprovisionamiento, en especial el de materias primas, es un factor fundamental para la
competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad,
tiempo y coste supone una importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La
decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en este ámbito con los
proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la competitividad.
19
Un ejemplo: Las grandes superficies de alimentación tienen unas claras ventajas competitivas
frente a los tradicionales comercios minoristas, fundamentalmente debido a su capacidad de
negociación en la compra de grandes volúmenes de productos, lo cual implica no sólo mejores
precios de adquisición, sino poder ofertarlos a los consumidores a unos precios más bajos.
Frente a ello, el pequeño comercio presenta, entre otras, la ventaja en la ubicación, la cercanía
al cliente, etc., pero la competencia en precios no sería posible si no es en base a la
cooperación. La creación de asociaciones de compra les permite, al adquirir mayor volumen de
productos, obtener, por tanto, unos precios más competitivos, manteniendo, al mismo
tiempo, sus tradicionales ventajas.
1.5.3. La cooperación en la producción.
Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas
productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten
parte de sus producciones en el exterior.
Por ejemplo, es muy habitual la cooperación con empresas de gestión administrativa,
informática, mantenimiento, seguridad, etc., ya sea para que realicen parte de esos servicios
de la empresa o bien para incorporar personal especializado.
1.5.4. La cooperación en el marketing
Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil; por tanto, en
muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En
este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen
de marca, una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un
determinado producto (por ejemplo, asociaciones de productores de vino de una determinada
comarca, la denominación de origen para determinados productos, etc.). Junto a ello, en
muchos casos, se produce la cooperación entre empresas que aportan capacidades distintas
con el objetivo de mejorar la venta de sus productos, poniendo una de ellas más énfasis en el
diseño, en la creación de una imagen de marca, etc., y la otra en los canales o puntos de venta,
tecnologías de producción, etc.
Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado
importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes
recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer
una suma de recursos e intereses que permitan la comercialización en otros mercados o abrir
nuevos canales de venta.
Por ejemplo, un fabricante de muebles puede tener individualmente grandes dificultades para
ofrecer sus productos en mercados exteriores, bien por la gama de productos ofertados o bien
por el volumen de venta. A través de la asociación, los distintos fabricantes pueden crear una
gama de productos con una imagen propia, a la vez que adquieren suficiente volumen como
para poder comercializar sus productos en el exterior.
En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de
productos entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a
la comercialización en sus respectivos mercados. Es el caso de las PYME que quieren tener una
presencia en otros mercados sin poseer una capacidad ni unos recursos para crear nuevos
canales de distribución.
1.5.5. La cooperación en el servicio post-venta
Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo
de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o por el coste
que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la
cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.
20
2. DIAGNÓSTICO DE LA PREDISPOSICIÓN DE LAS PYMES DE
NAVARRA HACIA LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL
2.1.
INVESTIGACIÓN MEDIANTE ENTREVISTAS A LOS AGENTES
ECONÓMICOS, SOCIALES E INSTITUCIONALES VINCULADOS AL TEJIDO
EMPRESARIAL DE LA COMUNIDAD FORAL DE NAVARRA
2.1.1. Notas metodológicas al empleo de la técnica
Objetivo:
La realización de entrevistas dirigidas a personas clave del tejido asociativo e institucional de la
Comunidad Foral de Navarra han tenido como objetivo principal obtener información que
permitiera elaborar un diagnóstico de la predisposición de las empresas navarras,
especialmente las pymes, hacia la cooperación interempresarial, identificando las causas de tal
predisposición o la naturaleza del posible recelo, asepsia o rechazo a estas prácticas.
Se han recogido, en términos de percepción y opinión, tales causas y naturaleza, y también
propuestas de sensibilización e iniciativas en la materia hacia empresarios, administraciones y
los propios interlocutores sociales.
Descripción de la técnica de investigación y de su aplicación:
Toda entrevista se desarrolla dentro de un marco y situación social dada, de tal modo que
implica la presencia de un entrevistador (sujeto que realiza la entrevista) y un entrevistado
(sujeto que contesta a la entrevista). El entrevistador ha dispuesto de un guión que se adjunta
en el anexo de este informe, que se ha seguido teniendo en cuenta la posibilidad de añadir
aquellos aspectos que el entrevistado aportara de más a dicho guión.
Las ventajas del uso de esta técnica cualitativa para una investigación como ha sido el caso y,
por lo tanto, como generadora de información primaria son la riqueza informativa y la
capacidad de ofrecer contraste o contrapunto cualitativo a los fenómenos que se estudian,
además de facilitar su comprensión.
Perfil de los entrevistados y criterios de selección de la muestra:
La selección de los entrevistados ha estado condicionada por criterios de validez muestral, es
decir, se han seleccionado a aquellos entrevistados con mayor capacidad para informar acerca
del fenómeno estudiado, derivada fundamentalmente de su conocimiento y su experiencia
con relación al área temática objeto de estudio que han sido la cooperación interempresarial y
la caracterología y dinámica de evolución reciente del tejido empresarial de Navarra, siempre
manteniendo una variedad de entrevistados que pudieran representar los distintos puntos de
vista de los intereses convergentes en el ámbito a analizar.
El target o perfil de los entrevistados ha estado integrado por dirigentes y técnicos de las
asociaciones empresariales más representativas del tejido productivo navarro, responsables
sindicales, altos directivos de entidades financieras con responsabilidad territorial,
responsables de organizaciones institucionales de la dinamización de la actividad económicoempresarial, profesorado universitario experto en la materia y directivos del fomento de la
actividad empresarial del Gobierno de Navarra.
21
Análisis de la información:
Se ha llevado a cabo mediante el análisis del contenido del discurso de los entrevistados con el
fin de identificar unidades de convergencia, sentido y argumentos entre ellos que puedan
sustentar conclusiones.
Como técnica, por lo tanto, el análisis del contenido temático del discurso de los entrevistados
ha considerado la intensidad de la presencia de los conceptos tratados, así como las relaciones
que los entrevistados han establecido entre dichos conceptos y la coincidencia o divergencia
entre ellos sobre los argumentos utilizados en el establecimiento de dichas relaciones. Sin
llegar a ser un enfoque cuantitativo, puede considerarse que se ha recurrido a las frecuencias,
la identificación y la clasificación temática, discriminando o reagrupando las opiniones
recopiladas.
Cuantificación y composición de la muestra:
Para poder obtener una visión lo suficientemente global por un lado y, por otro, lo
suficientemente rica en matices confrontando distintas perspectivas, se han realizado una
veintena de entrevistas a expertos de diferentes organizaciones navarras, cubriendo las
siguientes tipologías:

Asociaciones territoriales de empresarios: 4 entrevistas.

Asociaciones sectoriales de empresarios: 8 entrevistas.

Asociaciones sindicales: 1 entrevista.

Organizaciones institucionales vinculadas al tejido empresarial de Navarra: 2
entrevistas.

Entidades financieras: 2 entrevistas.

Instituciones de la Educación Superior Universitaria: 2 entrevistas.

Administración de la Comunidad Foral vinculada al tejido empresarial: 1 entrevista.
Territorialmente, se han consultado a las organizaciones representativas de las empresas de la
Zona del Valle de la Sakana, la Zona Media, tanto la Occidental como la Oriental, la Zona de la
Ribera y la Comarca de Pamplona. A nivel sectorial, se han consultado a las organizaciones
representativas de sectores de actividades extractivas, industriales, de la construcción,
agropecuarias y de servicios, procurando realizar una recogida de opinión lo más extensa
posible entre la diversidad de actividades del tejido empresarial navarro.
Dada su innegable importancia en la evolución de la coyuntura económica, se ha contado con
la opinión de algunas de las más importantes entidades financieras, por volumen de negocio,
implantadas en Navarra.
A nivel institucional, se han recogido opiniones desde las corporaciones representativas de los
intereses generales del comercio, la industria y los servicios de Navarra y su promoción, la
colegiatura profesional económico-empresarial, el estamento universitario y los órganos de la
Administración de la Comunidad Foral vinculados a la regulación y el fomento de la actividad
empresarial.
A continuación, se presenta la síntesis del grado de acuerdo y/o desacuerdo de los
entrevistados con respecto a los temas tratados y las conclusiones que se derivan sobre cada
uno de ellos.
22
2.1.2. Acerca de la competitividad de las pymes navarras
La primera de las cuestiones planteadas en la entrevista, fue la siguiente:
1.- En términos generales, ¿cuál es su percepción sobre el estado de la competitividad de las
empresas navarras, especialmente con respecto a las pymes, tanto en relación al mercado
nacional como en relación a los mercados internacionales?
En la medida de lo posible, trate de diferenciar sus opiniones (si hay base para ello) por
sectores de actividad y de resaltar cuáles son los puntos fuertes y los débiles de dicha
competitividad.
Las respuestas recogidas presentan cierta heterogeneidad en términos sectoriales y
territoriales, aunque, en su conjunto, describen una gran coincidencia sobre el panorama de la
competitividad empresarial de Navarra.
En términos generales, existe una gran convergencia en afirmar que la competitividad de la
empresa navarra superviviente de la crisis es más que aceptable, aunque tiene un largo
recorrido de mejora.
Tal competitividad, sin embargo, se identifica principalmente en la calidad productiva y en el
esfuerzo realizado en términos de reducción de costes durante la etapa recesiva. Como uno de
los factores clave de la competitividad, se alude a la alta cualificación técnica del factor
humano debida a una constante apuesta por su formación.
También existe gran convergencia entre los entrevistados en identificar, como aspecto a
mejorar sensiblemente, la promoción y la comercialización de la producción, especialmente en
lo que respecta al posicionamiento de los productos y servicios navarros más allá de los
mercados locales, tanto en el nacional como en el internacional.
Así, por ejemplo, la repentina y gran paralización del sector de la construcción supuso una
caída en picado de la demanda que provocó el cierre de un importante número de empresas
del sector de la madera y el mueble, que no tuvieron capacidad de reacción al no haber
sopesado siquiera la posibilidad de encontrar oportunidades alternativas en la
internacionalización, oportunidades existentes, que sí pudieron aprovechar las empresas que
salieron a los mercados exteriores, encontrándose al penetrar en ellos que eran más
competitivos de lo que pudieran pensarse antes de intentar vender en el exterior.
Otra de las cuestiones apuntadas como causante de la mortandad de empresas es el brusco
cambio en el comportamiento de la demanda, cambio inducido por la crisis, es decir, que los
consumidores reorientaron sus demandas hacia una compra más austera, hacia productos y
servicios más asequibles, tanto por necesidad de ajustar el consumo a rentas más bajas en
unos casos, como por precaución en otros. El resultado ha sido que esas ventas se las han
llevado empresas no radicadas en Navarra y en una buena porción los productos de
importación, mucho más asequibles en precio que los producidos por las empresas locales.
Territorialmente, se ponen de manifiesto algunas diferencias en la percepción de la
competitividad. Así, en la zona del Valle de la Sakana, con tejido empresarial básicamente
industrial, se estima que las empresas que se han mantenido a pesar de la crisis son
plenamente competitivas por desarrollar bien su actividad, haberse dotado de recursos,
intentar la innovación y tener visión estratégica, aludiéndose como gran causa del cierre de las
que han perecido al estrangulamiento financiero derivado de las tensiones de tesorería y la
falta de crédito, habiendo cerrado empresas con cartera de pedidos.
En la zona de Tierra Estella, se coincide en apreciar una alta competitividad de sus empresas,
no exenta de recorrido de mejora, a la que contribuye una buena dotación de las
infraestructuras que son necesarias para generar ventajas competitivas, tanto en producción
23
como en aprovisionamiento y distribución, como son la fibra óptica y la banda ancha, la
estabilidad de la tensión eléctrica, las vías de comunicación terrestres (carreteras y ferrocarril),
lo que permite llegar a más clientes, en tiempo. También se hace referencia, como
contribución a la alta competitividad, a la orientación de las empresas al I+D+i, ya que en la
zona se cuenta con dos centros de investigación, uno específico para las artes gráficas y otro
de carácter más genérico, a los que las empresas pueden recurrir si quieren desarrollar nuevos
productos.
En materia de internacionalización, se manifiesta que Estella representa un 15 % con respecto
al conjunto de Navarra, siendo la percepción de la internacionalización de una situación media
muy mejorable.
Una de las pocas percepciones negativas que se manifiesta, compartida por otras zonas ajenas
a la Comarca de Pamplona, es que las empresas se focalizan mucho en torno a la capital
debido a la facilidad de acceso a determinados servicios y, especialmente, a las ayudas,
considerándose que existe un cierto desamparo en estas cuestiones que deben tratar de suplir
los agentes económicos y sociales, poniéndose como ejemplo las dificultades para la
contratación de tecnólogos.
La percepción en la Zona Media de la competitividad de sus empresas, gran mayoría de pymes
y microempresas, es mucho menos positiva, al describirse un modelo de gestión de
empresario – trabajador con una visión muy cortoplacista que no tuvo previsión de la
alternancia del ciclo económico y, en consecuencia, no se preparó para la situación de crisis. Se
considera que el tejido de la zona tiene poca capacidad exportadora y escasas aspiraciones de
internacionalización al considerarla un proceso lento y costoso, en términos de inversión, que
les frena. Las escasas empresas de la zona que exportan suelen acceder al mercado
internacional tras un período medio de 3 años desde que se lo plantean, dado que se identifica
la comercialización como una de las grandes carencias, en general, de las pymes de la zona.
Quizá la percepción más positiva de la competitividad empresarial de Navarra sea la que se
tiene en la zona de la Ribera Alta, cuyo tejido empresarial está configurado, mayoritariamente,
por empresas de actividad agroalimentaria y mucha industria auxiliar de dicha actividad como
la maquinaria para su tratamiento y elaboración (conservas, congelación, precocinados,
cocinados, los envases, etc.).
Se considera que, en términos medios, las empresas están dotadas de una alta competitividad
dado que el sector agroalimentario, del que cuelga toda la economía, está en continua
evolución y en un continuo cambio, con tendencias que obligan a la adaptación permanente
de las empresas.
Sí se reconoce que la situación de crisis vivida ha obligado a buscar una mayor eficiencia en la
producción reduciendo sus costes, pero lo positivo es que ello ha obligado a efectuar grandes
inversiones en I+D+i, existiendo hoy muchas empresas cuya capacitación tecnológica se
encuentra a nivel de la vanguardia mundial. No obstante, se manifiesta que ello no ha
supuesto ninguna ventaja competitiva sensible en el mercado interior, dado que todos los
productores de la zona concurren con el mismo nivel de competitividad, salvo algunas
empresas que, por tamaño, tienen mayores economías de escala. Donde tal dotación
tecnológica sí supone una importante ventaja competitiva es en los mercados exteriores a los
que la industria agroalimentaria de la zona sale a partir del año 2008 (inicios de la crisis),
encontrándose que es muy competitiva al estar más avanzada que las empresas concurrentes,
pudiendo vender a precios más elevados que los aplicados en el mercado interior.
Excepción de esa visión tan positiva hay que hacer en la Ribera Tudelana, donde no existe una
percepción tan homogénea de la alta competitividad, manifestándose que puede variar mucho
según el tipo de empresa y aproximándose más a la percepción que se tiene en la Zona Media.
En concreto, se alude a la falta de modelos de gestión adecuados en las pequeñas empresas, lo
24
que conlleva falta de visión empresarial en aspectos como el control de costes y la
comparación de la eficiencia con los competidores, aplicándose una gestión muy simplista, con
falta de adaptación a las nuevas tecnologías, a las redes sociales y, en general, a la evolución
tecnológica, que afecta tanto a los procesos productivos como a la comercialización, habiendo
influido en ello también, además de la propia idiosincrasia, el recorte de las ayudas de las
Administraciones que ha supuesto la paralización de un buen número de proyectos, así como
la insuficiente importancia que se da a factores como la formación.
Dejando al margen la percepción de la competitividad desde la perspectiva territorial,
sectorialmente, cabe resaltar también divergencias en esa materia. Así, mientras los sectores
que aglutinan las empresas de mayor tamaño de la Comunidad como el del metal, muchas de
ellas alrededor de la producción del automóvil, o las empresas contratistas de obras públicas
que califican su competitividad de plena, otros que son los que aglutinan a las empresas de
menor tamaño califican su competitividad de deficiente, por razones como tratarse de
empresas muy locales, con una gran lucha en el mercado acrecentada durante la crisis, cuya
consecuencia ha sido una dinámica evolutiva de precios a la baja y destrucción de márgenes.
Otras aportaciones destacan que, habiendo habido en un pasado reciente una buena base de
competitividad de las pymes en Navarra, ésta se halla en constante deterioro,
fundamentalmente por las dificultades de financiación para el desarrollo de nuevos productos,
de la innovación y de la creación de redes comerciales adecuadas para la venta en otros
mercados, esto último bastante imperioso, dada la falta de dinamismo de la demanda en el
mercado nacional.
Vale la pena destacar una de las opiniones recopiladas que manifiesta que la competitividad es
una cuestión de activos y pasivos; que en los activos destaca la arraigada cultura empresarial
de Navarra y, en los pasivos, la existencia de demasiada microempresa, extremadamente
pequeña y excesivamente orientada al mercado local. Con esta opinión expresada de manera
tan peculiar, coinciden otras opiniones recopiladas en el ámbito institucional, como puede
verse más adelante.
Coincidiendo con la percepción territorial de la zona de la Ribera Alta, desde el conjunto del
sector agropecuario, se percibe una situación de alta competitividad al disponer éste de un
tipo de producto bien posicionado y con reconocimiento en el mercado, lo que facilita
mantener un adecuado ritmo comercial, si bien el descenso de ventas y las dificultades de
acceder a mercados exteriores es significativa. Los puntos fuertes en el sector agroalimentario
son la disponibilidad de una materia prima de calidad, la logística y el buen acceso de la
producción y transformación a las vías de comunicación. El principal peligro para la
competitividad del sector puede ser perder la cadencia inversora en nuevas tecnologías y
productos innovadores, que se ha mantenido hasta el momento.
Desde la Educación Superior Universitaria, hay grandes coincidencias con las visiones territorial
y sectorial, manifestándose que el problema de competitividad y productividad de Navarra no
es muy diferente al del conjunto de España en relación a otros países y que se encuentra
focalizado especialmente en las pymes, ya que las grandes empresas con perfil multinacional
son muy competitivas, teniendo una gran proyección exterior. Se opina que, aunque se ha
dicho que la empresa navarra ha resistido mejor los embates de la crisis, si esta pyme se
compara con Europa, sigue teniendo una baja productividad cuya naturaleza, principalmente,
se identifica con su tamaño insuficiente, tamaño que le impide tener la necesaria capacidad
para exportar, para innovar y de presencia en los mercados, aunque también se alude a la
insuficiencia de la formación de los directivos para que no se supere ese tamaño,
mencionándose la existencia de un problema de fondo en la capacidad de dirigir las pequeñas
y medianas empresas, especialmente las dirigidas por los propios fundadores, cuya capacidad
directiva se aprecia como muy limitada en relación a las dirigidas por profesionales.
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Se considera que Navarra se sitúa por debajo del nivel de emprendimiento de España a partir
de la crisis pues, aunque al inicio de la misma no pareció afectarle en demasía, la larga
duración y profundidad de la recesión ha hecho perder la diferencia con el conjunto de España.
Así, se opina que el peso de las pymes ha ido menguando debido a que, como se ha
mencionado, están muy centradas en el mercado regional y nacional dada su escasa vocación
exportadora. Mientras el mercado regional sostuvo la demanda, estas empresas aguantaron el
parón económico hasta que en éste también se hundió. De la comparación con regiones
europeas parecidas a Navarra, se concluye que no se crean tantas empresas como en ellas.
Planteada la cuestión en las entidades financieras, desde éstas se opina que el tejido
empresarial de Navarra, en general, siempre ha destacado por su alta competitividad, muy
impulsado por la presencia de multinacionales, aunque se considera que hay mucho camino
por recorrer en materia de internacionalización.
Como desde otros ámbitos, se estima que la calidad y el nivel de producción y la dotación
tecnológica son de primera magnitud, habiendo varios sectores con empresas líderes a nivel
nacional, aunque en estos momentos se percibe un cierto miedo ante la incertidumbre que
sigue existiendo sobre el futuro inmediato.
Industrialmente, el liderazgo mencionado se atribuye a una cultura de inversión y reinversión
permanente en los activos fijos de las empresas orientada a obtener el mejor producto sin que
se escatimen medios.
La otra cara de la moneda de la visión desde las entidades financieras la presenta el sector del
comercio, del que se opina que ha sido una actividad muy perjudicada por la crisis, que no ha
tomado medidas para reinventarse y que, según su percepción, se encuentra en un serio
declive.
Finalmente, desde la Administración de la Comunidad Foral, se opina que la percepción de la
competitividad puede variar según con quién se realice la comparación, aunque el
posicionamiento, en general, es bueno con respecto al conjunto de España pero, coincidiendo
con otras opiniones manifestadas, también se opina que el recorrido de mejora es amplio,
especialmente en las pymes, muchas de ellas empresas familiares, que han de mejorar en su
gestión, empresas que, en general, no gozan de una competitividad global, ya que pueden ser
buenos fabricantes pero tienen carencias en comercialización o viceversa aunque, a pesar de
todo, se las percibe en una situación mejor que en otras zonas, teniendo, las supervivientes de
la crisis, capacidad de conquistar mercado y habiendo desaparecido las que lo perdían.
La siguiente cuestión que planteó la entrevista versó sobre las preocupaciones y expectativas
de la pyme navarra que, debido a la situación de crisis, pudieran haberse frustrado. El
planteamiento de la pregunta, fue el siguiente.
2.1.3. Acerca de las preocupaciones y expectativas de las pymes navarras
2.- ¿Cuáles son en estos momentos las grandes preocupaciones y las grandes expectativas
que arrastra frustradamente la pyme de Navarra?
Acerca de esta cuestión, hay grandes coincidencias en focalizar las preocupaciones actuales de
las pymes de Navarra, centralizándose éstas, en una opinión muy compartida, en tratar de
mantener a las empresas en actividad y tratar de resolver su precaria situación financiera.
Así, desde la Zona del Valle de la Sakana, la precisa opinión se manifiesta en términos casi
coloquiales de “intentar mantener los puestos de trabajo con pocas alegrías”. Se alude a las
grandes limitaciones que supone la restricción crediticia y al incremento de la competencia,
consecuencia de la reducción de la demanda. Se explica que se han parado las inversiones de
nuevos proyectos, pero no porque los empresarios no las tengan en mente sino por la falta de
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estabilidad y de recursos financieros, es decir, se han pensado en opciones alternativas y
nuevas para reactivar las empresas, pero no se han acometido por miedo a la
incertidumbre y al ahogamiento financiero.
En la Zona de Tierra Estella opinan de forma parecida al manifestar que las empresas no están
pensando en crecer sino, sencillamente, en sobrevivir. Se alude a que han sido años muy duros
con un adelgazamiento importante del tejido productivo y que las empresas que han
sobrevivido lo han hecho gracias a que tenían un buen colchón económico de reservas.
En coincidencia con la mayoría de las opiniones recopiladas, se alude, a la preocupación
financiera explicando que en las épocas de bonanza se otorgaba sin problemas el crédito de
circulante mientras que, en plena época de crisis, se ha cortado ese crédito, estrangulando la
liquidez de muchas actividades y suponiendo el cierre para algunas de ellas.
En cuanto a expectativas y en un tono algo más positivo, se explica que las empresas se están
preocupando de poder recuperar los clientes que se les hayan podido descolgar en estos años
de crisis y en reposicionarse a medio plazo. La secuencia sería la de primero mantener la
actividad, segundo recuperar volumen de negocio y tercero posicionarse en el mercado.
Otras empresas de la Zona habrían concebido la internacionalización como alternativa para
tratar de evitar la dependencia del mercado nacional, diversificando su mercado con la
concurrencia al exterior, lo que les permitiría diferenciarse y ser más competitivos.
Desde la Zona Media se sigue coincidiendo. Se explica que la gran preocupación es la carencia
de carga de trabajo derivada de la gran caída de la demanda. No tener esa previsión de carga
de trabajo hace que las empresas, simplemente, vayan al día sin ningún tipo de estabilidad que
les permita tratar de abordar mejoras en unas mínimas condiciones para ello.
Manifiestan también quejas de los empresarios de la Zona que están dispuestos a invertir, a
mejorar o ampliar sus proyectos, en cuanto a trabas legales y administrativas que juzgan que la
Administración ha endurecido discriminando a los emprendedores locales con respecto a
aquellos procedentes de ámbitos ajenos a la Comunidad Foral, a los que se otorgan grandes
facilidades para que se instalen en territorio navarro, que el trato de la Administración es
desigual y que ello supone para el empresariado local sobrecostes a la hora de querer ampliar
que merman su competitividad.
Parecidas opiniones se han recogido en la Ribera Tudelana, pues se identifica a la falta de
financiación como primer factor de preocupación, aunque se adiciona la falta de ayudas a la
inversión o el endurecimiento de los requisitos para su acceso, para poner en marcha
proyectos cuyas ideas existen.
En este ámbito, hay alusión al sector del comercio, en convergencia con manifestaciones
recogidas en la primera cuestión, explicándose que es un sector que, desde la llegada de la
crisis, ha funcionado como vía de resolución de problemas de autoempleo, que se activan
multitud de iniciativas sin estudios previos ni planes de viabilidad basadas sólo en la intuición
del emprendedor, que son iniciativas que no duran debido a la ausencia de estrategias tanto
individuales como colectivas del sector y que falta una regulación que equilibre la concurrencia
de actividades.
Más diferenciadas y más positivas son las opiniones recopiladas en la Ribera Alta, pues se
identifica como gran preocupación empresarial en estos momentos a la calidad, mejor dicho la
mejora de ésta que de por sí ya es buena, pero que mejorándola aún más debe permitir
conseguir una buena diferenciación, es decir, encontrar y aplicar aquellos factores o elementos
que puedan proporcionar una mejora de la calidad de la producción.
Como la gran expectativa frustrada en la Zona, se identifica no haber conseguido mejorar las
estructuras productivas debido a que se trata de empresas con estructuras productivas muy
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pequeñas en su mayoría (se aclara que sólo hay 4 de gran estructura) que, a pesar de que son
competitivas, para mantenerse y afrontar un futuro con expectativas, deberían colaborar entre
ellas ya que, de no hacerlo, lo más probable es que, en un futuro, terminen siendo absorbidas.
Se trata de sociedades familiares que deben intentar evolucionar y que, en el fondo, saben que
deben colaborar para generar tamaño, puesto que uno de los grandes retos de la Zona es
conseguir ese tamaño para aprovechar bien las nuevas infraestructuras de soporte a la
producción como el Canal de Navarra que ya está empezando a dar sus frutos en términos de
incremento de la producción agraria, un incremento que debe ser aprovechado y que, de
hecho, las grandes empresas ya lo están haciendo. Sin embargo, si las pequeñas, por falta de
capacidad productiva y comercializadora, no pueden aprovechar la mejora cuantitativa y
cualitativa de la materia prima, esa infraestructura tan importante para la actividad
agroalimentaria habrá sido un esfuerzo inútil.
Se indica que las pequeñas empresas se pueden dotar de esa capacidad productiva de manera
similar a las grandes mediante la cooperación y que ello va a ser mucho más rentable que
adoptar una postura de competencia en enfrentamiento.
Desde la perspectiva sectorial, no hay mucha diferencia con respecto al fondo de las
preocupaciones, aunque se encuentran matices interesantes.
Así, se han recopilado como preocupaciones alusiones al gran incremento de los costes de la
energía que perjudica a las empresas de actividades extractivas y manufactureras, costes que
se están comiendo los márgenes de explotación ante la imposibilidad de poder repercutir esos
incrementos en los precios, dada la situación de facto de exceso de oferta, ante la caída de la
demanda, cuyo ajuste ha hecho caer a muchas empresas.
En este escenario, la gran preocupación en la pyme es tratar de sobrevivir pero esta posición
no se puede mantener eternamente puesto que si las actividades no son rentables, al final, se
desiste de ellas.
Desde el sector del mueble indican que, para reactivar las actividades que han estado muchos
años sin margen, las empresas deben aprender a adaptarse a una nueva situación de mercado
en el que la gran competencia viene del exterior, con ofertas mucho mejor adaptadas al nuevo
modelo de consumo, modelo que ha cambiado adaptándose a la crisis.
Las actividades relacionadas con la construcción mencionan como principal preocupación el
parón, tanto en la obra privada como la pública, y, en coincidencia con la mayoría de
opiniones, la falta de recursos financieros. Otra de sus grandes preocupaciones está en las
dificultades encontradas para la captación de clientes en nuevos mercados, dado que la
situación interior les ha obligado a hacer prospección en el exterior, encontrándose que no son
todo lo competitivos que se esperaban.
Algunas opiniones han mencionado como expectativa frustrada la creada en torno a las
energías renovables, no entendiéndose el cambio de posición de la Administración en no
apoyar un sector, totalmente arraigado en Navarra, que ha demostrado ser absolutamente
vanguardista a nivel mundial y con un enorme potencial de internacionalización.
Ahondando en la preocupación por la falta de disposición de recursos financieros, existe una
divergencia que debe resaltarse entre lo opinado por los sectores empresariales y lo opinado
por las entidades financieras pues mientras las segundas manifiestan que hay crédito para
circulante y para inversión, los primeros explican que, cuando las empresas los solicitan, se
encuentran con que ha subido mucho el nivel de garantías exigido.
Otras percepciones de interés recopiladas hablan, como desde el sector agropecuario, de un
lastre por el retraso en el acceso a las nuevas tecnologías de venta y producción que deberían
derivar en productos más adaptados a las nuevas necesidades de los consumidores, mientras
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que desde el sector vitivinícola hablan de neutralizar el arrastre histórico de una mala imagen
de calidad que repercute en la marca de origen de los vinos de Navarra. Curioso es resaltar que
tal mala imagen no la sufre la variedad del vino rosado, suponiendo el tinto el 80 % de la
producción, por lo que es ineludible mejorar la calidad de la producción (la que da mala
imagen porque condena el precio) y la comercialización, especialmente en materia de
internacionalización, dado que en los mercados exteriores no se arrastra esa mala imagen
mencionada, aunque hay que prepararse a fondo para competir en ellos con una oferta
mundial que cuenta con una muy buena relación calidad precio.
Desde un sector muy tecnológico como es el de las TIC’s, se identifican, al margen de las
compartidas en general, preocupaciones vinculadas al posicionamiento del sector. Se explica
que se viene de un histórico muy generalista y que se trabaja fundamentalmente en el
mercado local, en una línea mayoritaria de actividad de soporte de mantenimiento, y que ésta
debería reorientarse más hacia una especialización en productos y servicios, debiendo hacer,
asimismo, un recorrido para alcanzar la internacionalización. Se menciona a la crisis como el
elemento que está ralentizando ese camino de especialización, debido básicamente, a que
gran cantidad de buenos profesionales se han tenido que marchar. La expectativa se
encuentra en alcanzar un mejor nivel de especialización para mejorar la relación calidad /
precio y que ello, a su vez, permita salir a vender en el exterior. Para ello, especialmente en las
pymes del sector, es necesario el concurso de profesionales de muy alta cualificación con
capacidad para innovar.
Desde la institución universitaria se responde a esta cuestión desde la perspectiva del
normativismo, explicándose que la auténtica preocupación de la pyme navarra en estos
momentos debería ser mejorar su capacidad de competir con el objetivo de dotarse de mayor
proyección internacional y capacidad de innovar. Se indica, recurriendo al ejemplo del balance
contable, que el problema de fondo es más “de activo” que “de pasivo” pues, dejando al
margen la problemática de la falta de financiación, cuyo debate oscurece un poco los
problemas de activo, la gran asignatura pendiente es la vocación exportadora y no haber sido
capaces de apostar más por actividades de sectores tecnológicos y de crear ahí empresas,
habiéndose empezado tarde con este tipo de políticas, debido a que en las últimas épocas
expansivas se rentabilizaron muy bien las actividades económicas y las empresas no se
preocuparon de otros mercados, careciendo de planes de contingencia en previsión del fin de
la fase de auge del ciclo económico.
Existe coincidencia entre las instituciones de soporte a la actividad y las entidades financieras
al identificar como gran preocupación la larga duración de una crisis que, a pesar de los datos
que parecen anunciar su fin, desde el ámbito empresarial no se percibe que se vaya a terminar
en breve y que, tal situación de incertidumbre, frena proyectos que, en un escenario más
estable, se llevarían adelante.
También mencionan, en convergencia con otros ámbitos consultados, los impedimentos
administrativos a la actividad empresarial, la frustración que ha supuesto el cambio de
políticas sobre las energías renovables y el hundimiento de la demanda interna que obliga a
mirar a los mercados internacionales.
Desde las entidades financieras se comprende, aunque no se comparte, la preocupación
empresarial por sus necesidades de financiación debido a que, por un lado, las empresas
supervivientes han hecho sus ajustes y son mucho más sólidas, presentando mejores ratios de
apalancamiento de su deuda, y, por otro, las entidades financieras afirman contar con recursos
disponibles para facilitar recursos financieros, tanto para el circulante como para la inversión.
Terminando esta recogida de opiniones sobre las preocupaciones y expectativas de las pymes
navarras, desde la Administración y haciendo referencia a su propio rol en el fomento de la
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actividad empresarial, se identifica como una de las grandes preocupaciones poder completar
el ciclo financiero de la inversión.
Se admite que las ayudas al fomento de la actividad han estado cerradas durante dos años,
pero se reivindica un nuevo rol para esas ayudas, explicando que debe ser el de ayudar, que no
el de sustituir, la financiación de los proyectos por las entidades financieras.
De una manera más explícita, se aclara que las entidades financieras están en disposición de
reanudar sus operaciones crediticias, ya que esa es su razón de ser, y que la Administración
debe tener el papel de apoyar pero no el de hacer de banco. En este sentido, la ayuda debe
consistir en una subvención que rebaje el coste de la financiación pero no otorgar la
financiación ya que, si se asume la financiación, se desvía riesgo privado a riesgo público, no
debiéndose asumir el riesgo privado con aportaciones que pueden acabar siendo a fondo
perdido.
La experiencia ha enseñado que la Administración no debe financiar un proyecto del que un
inversor privado o una entidad financiera no quieran asumir el riesgo, puesto que ello
demuestra que no es un proyecto sólido ya que, el buen proyecto, es aquél que es capaz de
conseguir su financiación. Si se asume por parte de la Administración y fracasa, son los
ciudadanos quienes están costeando ese riesgo privado de un o unos emprendedores.
Sí manifiesta la Administración que debe facilitar que la actividad privada sea el motor de la
economía aportando mayor agilidad en las tramitaciones que dependan de ella (nótese que
esta afirmación se corresponde con algunas quejas recopiladas en los ámbitos empresarial e
institucional) y con apoyo financiero, pero éste último limitado de acuerdo a las explicaciones
facilitadas.
Como continuación a lo manifestado, desde la Administración se reconoce que el tramo
pasado ha sido duro, a nivel de disponibilidad de recursos, pero que se está ya en condiciones
de sacar apoyos a las inversiones productivas y que dichos apoyos no tendrían que haberse
suspendido pues, sin ellos, hay proyectos de inversión que se han hecho mal y otros que se
han paralizado. Se considera que “tener la ventanilla cerrada” ha sido negativo para todo,
incluso para la propia Administración, dado que los nuevos proyectos también generan nuevos
recursos recaudatorios para ésta mediante los correspondientes impuestos directos e
indirectos que se generan tras la puesta en marcha de toda actividad empresarial.
2.1.4. Acerca del conocimiento del concepto y utilidad de la cooperación
interempresarial por las pymes navarras
La siguiente cuestión que se planteó en la investigación se orientó a tratar de averiguar el nivel
de conocimiento existente entre las pymes navarras, acerca del concepto de la cooperación
interempresarial y los potenciales beneficios e inconvenientes que sus prácticas pueden
conllevar. La pregunta se formuló en los siguientes términos:
3.- ¿Hasta qué punto considera que, en términos medios, la pyme de Navarra conoce en
profundidad el concepto de cooperación entre empresas y las ventajas / inconvenientes que
la adopción de prácticas relacionadas con el mismo puede reportarle?
Desde la perspectiva territorial hay una convergencia importante en afirmar que el concepto,
aunque se conoce, se pone en práctica muy escasamente por diversos motivos.
Así, en la Zona del Valle de la Sakana se afirma que las pymes lo conocen y que, en términos
teóricos, lo valoran, pero que existen reticencias y miedos a aplicarlo por las incógnitas que
suscita en cuanto a la falta de certeza acerca de los beneficios que, individualmente, pueda
reportar a la empresa. Se explica que la sensación es de querer y no poder por la falta de una
clara visión de futuro en cuanto a las posibilidades de mejora que vaya a proporcionar. Ha
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habido algunas experiencias, concretamente en energías renovables, pero que no han llegado
a consolidarse.
En Tierra Estella se ha venido trabajando en diferentes proyectos de cooperación. El concepto
se conoce y se han realizado encuentros temáticos con empresas de otros territorios, tanto
nacionales como internacionales, en los que los participantes han sido conocedores de los
beneficios que la cooperación puede proporcionar.
De forma parecida se expresan en la Zona Media, afirmando que el concepto se conoce de una
manera superficial y teórica, pero que éste no se traslada a la práctica porque no se identifica
cómo puede ayudar a la realidad de la empresa, a pesar de la existencia de algún caso de éxito
cooperando y de las propias prácticas asociativas como, por ejemplo, los servicios
mancomunados en los que se reducen algunos costes, aunque se duda de que tales prácticas
se perciban desde las pymes asociadas como una colaboración entre empresas.
Desde la Ribera Alta se afirma que las líneas de ayuda puestas a disposición por el Gobierno de
Navarra para la cooperación desde el año 1985 no las utilizó nadie, lo que se interpreta como
sinónimo de que surgieron en un momento que no fue el idóneo para fomentar estas
prácticas. Posteriormente, se afirma, no se han dado esas condiciones de ayuda y tampoco se
ha sabido preconizar esa colaboración que, ahora mismo, se califica como muy necesaria.
Se explica que es una propuesta a la que le cuesta mucho calar en la pyme en general, a pesar
de que las asociaciones empresariales se han esforzado en ejemplarizar iniciativas de
cooperación y de que la colaboración existe desde hace muchísimo tiempo en el sector
agroalimentario, pudiéndose tomar como ejemplo, en tiempos de escasez, hace muchos años,
la compra conjunta de hojalata, el azúcar y otros materiales. Tal situación de escasez, fomentó
un espíritu de cooperación que se fue adaptando en cada momento a las necesidades
existentes en las empresas.
Se afirma que el sector agroalimentario debería ser un caso más proclive a la cooperación ya
que va con la idiosincrasia del mismo pero que se restringe a las empresas de mayor tamaño
del sector con cuatro proyectos funcionando en la zona. Se pone como ejemplo la empresa
conjunta puesta en marcha para tratar los residuos orgánicos de la actividad industrial del
sector que reduce sensiblemente los costes de ese proceso obligatorio. Sin embargo, a muchas
pymes les cuesta identificar el beneficio que pueden obtener y abordan ese proceso cada una
por su cuenta, individualmente. Otro caso que se pone como ejemplo es el de poder sufragar
conjuntamente los servicios necesarios de los técnicos de medioambiente.
En un discurso similar se expresan desde la Ribera Tudelana, es decir, esfuerzos de divulgación
desde las asociaciones empresariales y reticencia de las pymes, al percibir la cooperación más
como la entrada de un socio no deseado en la empresa que como el aporte beneficioso de una
complementariedad.
Se trata, explican, de una cuestión latente de mentalidad que se plasma en miedos a que, por
ejemplo, te quiten una idea o te roben un proyecto, negándose, por principio, a la entrada de
colaboradores sin dar la oportunidad a comprender que, al fin y al cabo, se trata de un
contrato que se puede modelar según necesidades; pero puede más la incertidumbre de
arriesgar sin unas garantías concretas, ya que el hecho de mayor peso percibido es que “te
metes a alguien extraño en casa”.
Desde la perspectiva sectorial, no es muy distinta la percepción recogiéndose opiniones como
que no hay un conocimiento consciente y profundo, que no se visualizan las ventajas de la
cooperación o que, si se ha colaborado, ha sido simplemente por inercia, por conocimiento y
proximidad con el cooperante (se conoce estrechamente y por ello da confianza), pero no por
convicción estratégica.
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Desde los sectores caracterizados por la microempresa se afirma con rotundidad un total
desconocimiento, mientras que en la construcción y la obra pública es todo lo contrario, es
decir, se conoce en profundidad y se crean empresas en común, colaborando indistintamente
grandes y pequeñas empresas desde el momento en que se identifica que una empresa no
puede ejecutar sola un proyecto. El problema, al que se alude y que se opina que frena más la
cooperación, es la falta de reconocimiento que luego pueda tener, a título individual, la
empresa cooperante en un proyecto conjunto, perdiéndose, en el caso de agrupaciones
temporales, un capital intangible de pericia y experiencia demostrable que podría ser aplicable
por la empresa en futuras concurrencias.
Al margen de estas percepciones quedan, por supuesto, las grandes empresas, que son
profundas conocedoras del concepto, aunque es interesante reflejar alguna opinión que,
revisando la historia económica reciente de la Comunidad Foral, ilustra que el proceso de
industrialización navarro se desarrolla alrededor de una única empresa VOLKSWAGEN (años 60
del pasado siglo XX), que hace de núcleo centralizador de sus proveedores y les obliga a
cooperar, aunque, a pesar de tal cooperación, pelean por sí mismos ante su cliente, sin ver
que, intensificando su cooperación, alcanzarían el volumen necesario para aumentar su poder
de negociación con su cliente VOLKSWAGEN.
Desde el estamento universitario, se opina que el concepto no se conoce bien y que tampoco
lo facilita el hecho de que hay pocos ejemplos. Se coincide con la mayoría de los entrevistados
al vincular la reticencia a una cuestión de mentalidad latente, al apuntar que la pyme intenta
proteger lo que entiende ella como su espacio propio y que este concepto (la cooperación)
incide, aparentemente, en sentido contrario, considerándose que es imprescindible la
cooperación interempresarial para ganar el tamaño necesario que permita dar el salto
exportador y cambiar el actual modelo de gestión, muy táctico y muy implicado en la
resolución constante de las problemáticas e incidencias de la operativa cotidiana, por uno
mucho más estratégico.
En la misma línea se manifiestan las instituciones de soporte a la actividad acerca del
desconocimiento de las ventajas de las prácticas de cooperación y del recelo del empresariado
de la pyme ante las mismas, proporcionando las entidades financieras algunos apuntes de
interés al manifestar que no ha habido necesidad de cooperación hasta el inicio de la crisis
porque los años de crecimiento indujeron que las empresas no se preocuparan más allá de la
situación que vivían, sin realizar ninguna previsión para un cambio de escenario. Apuntan que
el periplo expansivo vivido fue engañoso al hacer creer que Navarra tenía grandes empresas,
con un alto grado de internacionalización, siendo la realidad que no todas se
internacionalizaron en la misma medida debido a una falta de tamaño, apreciación con la que
se coincide con la visión aportada desde la Universidad.
Mención aparte, en coincidencia con lo manifestado en la Ribera Alta, se hace del ámbito
agrario del que se afirma que conoce perfectamente el concepto desde hace mucho tiempo en
versiones como el cooperativismo o el asociacionismo, evolucionando a mejor, aunque se
reconoce que la colaboración entre empresas, como unidades productoras, se limita a
iniciativas para intentar la internacionalización o para comprar a menor precio.
Como cierre de esta cuestión, se plasma la percepción desde la Administración, opinándose
que el concepto se conoce pero de manera muy insuficiente y que, aunque muchas empresas
han basado su éxito en la colaboración, hay una especie de aversión por la misma,
subsistiendo miedos a aspectos como que los cooperantes les copien o que luego les
compitan. Son los frenos, con los que se coincide con muchas de las opiniones recopiladas,
aunque se comenta que hay casos de emprendimiento en colaboración muy exitosos que se
intentan apoyar desde la Administración.
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2.1.5. Acerca de las razones por las que las pymes cooperan menos que las grandes
empresas
La siguiente cuestión se orientó a tratar de averiguar las causas por las cuáles las pymes
navarras afrontaban en mucha menor medida las prácticas de cooperación que las grandes
empresas, aunque las opiniones recopiladas en los temas anteriores ya iban dejando intuir la
naturaleza idiosincrática de tales causas.
4.- Está claro que, con respecto a las grandes empresas, las pymes tienen sus limitaciones en
cuanto a capacidad de inversión y de asunción de riesgos. También está claro que
compartiendo, la capacidad de inversión y de asunción de los riesgos se multiplica y puede
hacer que todo sea más eficiente y, por lo tanto, más competitivo, aunque esta circunstancia
se produce en mucha menor dimensión en la pyme que en la gran empresa. ¿Cuáles
considera qué son las razones por las que (en concreto, en Navarra) estas prácticas se dan en
tal menor medida en las pymes?
La percepción desde las asociaciones territoriales se focaliza en la tradición individualista en el
ejercicio de la actividad empresarial y al sentimiento de ver a las empresas competidoras
únicamente como rivales.
Desde la Zona del Valle de la Sakana, se identifica la reticencia de una manera proporcional al
tamaño de la empresa, cuanto más pequeña más reticente, a pesar de que, en general, se
percibe que el empresario estaría dispuesto a cooperar bajo dos supuestos: el primero,
disponer de la seguridad del beneficio económico o mejora competitiva a obtener y el segundo
la seguridad de saber cómo llevar a cabo la cooperación, eliminando incertidumbre y margen
de error. Dado que el empresariado de la pyme de la zona considera su tiempo muy valioso, no
está dispuesto a consumirlo en plantearse iniciativas que, por incertidumbre e inseguridad, le
dan la sensación de que va a perder el tiempo. En definitiva, necesitan de la mayor concreción
posible para dedicarle su atención, lo que hace difícil articular su sensibilización.
Desde Tierra Estella no consideran que sea una particularidad de zonificación sino una
cuestión de tamaño y cultura, ya que las empresas grandes, más profesionales en su gestión,
han visto la colaboración como una oportunidad para desarrollar nuevos productos mientras
que las pequeñas son más reticentes porque solamente tienen la visión de que otra empresa
es su real o potencial competencia lo que, de por sí, genera una total desconfianza hacia
cualquier tipo de colaboración, a pesar de que tienen el ejemplo de las empresas de mayor
volumen que trabajan y funcionan muy bien en experiencias conjuntas en el exterior.
Coincidiendo con esa percepción idiosincrática, desde la Zona Media se comenta que el
conocimiento personal entre los propios empresarios condiciona la colaboración a realizarla
únicamente con quien se tiene afinidad, negándose la misma con quien no se tiene o se ha
tenido algún tipo de enfrentamiento de criterios o desacuerdos en temas de interés común. El
más leve roce en este sentido, se vuelve un hándicap y un rechazo para la cooperación.
En la Ribera Alta, se coincide en afirmar que la pequeña empresa es más reticente pues,
incluso en materia asociativa, las pequeñas empresas no se ven representadas. Se opina que la
causa es un modelo de gestión poco profesionalizado y se coincide con las anteriores
opiniones en que se colabora si existe conocimiento y relación personal entre los propietarios
de las empresas (por ejemplo, diseñaban máquinas entre dos o tres). Pero, por ejemplo, en
cuestiones de marca o de comprar conjuntamente, lo harán sólo si son muy muy amigos y, si
no, no lo harán, poniendo por delante la rivalidad, aunque ello suponga perder una
oportunidad.
La explicación que se proporciona es la de que, en planteamientos de cooperación entre
empresas en las que existe la profesionalización de los directivos, la gestión se enfoca hacia el
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resultado final y su evaluación, es decir, si el objetivo es mejorar y para alcanzar esa mejora se
considera necesario cooperar. Se coopera y luego se evalúa si se ha conseguido o no la mejora;
si se ha conseguido, queda justificada por sí misma la cooperación, es decir, no existe un
personalismo en la toma de decisiones al respecto sino la presentación de resultados finales a
la propiedad de la empresa, la cual, si hay mejoras o beneficios, no discutirá la cooperación
pero, si el planteamiento se hace antes, los prejuicios igual impiden que se dé el paso de la
colaboración.
En línea parecida se manifiestan desde la Ribera Tudelana al comentar que, aunque hay
empresarios que solicitan información sobre la materia, no quieren dar ese paso. Sólo
pretenden obtener contactos para explorarlos individualmente, pero no se percibe ningún
paso posterior, pues no hay cultura de compartir sino miedo a ello. Como ejemplo, se
menciona que, en acciones divulgativas de temas de interés con especialistas, nadie pregunta
o explica en público sus inquietudes sino que, al finalizar la parte oficial del acto, se dirigen
particularmente al especialista a consultarle.
Las opiniones recopiladas en las representaciones de los diversos sectores consultados
convergen con las manifestaciones hechas desde las Zonas ajenas a la Comarca de Pamplona.
Así, desde sectores industriales, se opina que la cooperación no se contempla como una línea
de trabajo, a lo que hay que añadir la desconfianza característica de la cultura de la
microempresa en sus formas de hacer negocio, concluyendo que, si colaboran, es por
necesidad cuando la inercia del mercado les lleva, cuando el medio que afrontan les obliga
como, por ejemplo, tener que atender grandes pedidos que, por sí solos, no son capaces de
suministrar, perdiéndose oportunidades por no plantearse la colaboración de entrada.
La pyme, y especialmente la microempresa, se caracteriza por ser empresa familiar muy
tradicional, con empresarios muy expertos en la técnica productiva pero cortos de capacidad
de gestión, empresarios - trabajadores que no pueden dedicar tiempo suficiente a la gestión y
tienen esas carencias.
Como consecuencia negativa de esa caracterología, se comenta que se deja de añadir valor a la
producción si ello depende de la intervención de un colaborador ajeno a la empresa,
prefiriéndose una subcontratación que una alianza.
Alguna opinión manifiesta que incluso se producen rencillas de unas empresas con otras,
boicoteándose proyectos que saldrían adelante de forma conjunta, con el objetivo de mermar
el protagonismo considerado excesivo de algunas empresas.
En términos de simple asociacionismo para la defensa de intereses comunes de sector, se
comenta que la pequeña empresa es reactiva porque no ve la utilidad de ese asociacionismo,
mientras que la gran empresa se representa a sí misma, siendo que el papel de las
asociaciones es fundamental para poder articular sinergias sectoriales beneficiosas para el
conjunto.
Más en concreto y desde el sector agroalimentario, se considera que la falta de formación de
los directivos y el seguimiento de esquemas de gestión que no participan de las nuevas
tecnologías o tendencias, es clave para no desarrollar una cooperación entre empresas. Del
mismo modo, se considera que no existen espacios de trabajo en común ni instrumentos de
dinamización empresarial en este sentido, capaces de desarrollar una cultura adecuada de
cooperación entre empresas.
Con las opiniones vertidas desde las representaciones empresariales coinciden las
apreciaciones desde la institución universitaria, estimando que hay desconfianza, pensando
muchos empresarios que la cooperación será una ventaja para el “partner” cooperante y no
para ellos. Se estima que este pensamiento obedece a una cultura poco proclive a ser
transparente y a dialogar con proveedores, competidores, etc., no disponiéndose de buenos
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ejemplos locales para ser transmitidos a las empresas pequeñas, ejemplos que podrían ser un
elemento tractor para cambiar esa cultura.
Desde las instituciones de apoyo a la dinamización de la actividad empresarial, se opina que la
empresa grande hace de tractora de las pequeñas, siendo este hecho una especie de
cooperación admitida como necesaria.
El pensamiento de la empresa pequeña es que la cooperación no es para ella, que requiere de
recursos, de tiempo, etc. que ellas no tienen, elementos de los que sí dispone la gran empresa,
faltándoles ver, de manera lo más tangible posible, cuál es el beneficio que tendrían, ya que
nadie se lo ha explicado. En una opinión que viene a matizar las recogidas anteriormente en
este sentido, admitiendo que en las pequeñas empresas el gerente hace de todo, se considera
que ello no es un factor determinante en la cooperación sino que es un factor cultural de la
empresa: se es o no se es cooperativo.
Así, contraviniendo los fundamentos de la cultura existente, se opina que la pyme es mucho
más capaz de lo que se piensa, existiendo una especie de complejos infundados que actúan de
barrera a la cooperación.
Desde las instituciones financieras consultadas, y en ese mismo sentido cultural, se opina que
las pymes han creído que su competencia era la empresa de al lado, por lo que nunca las han
visto como un potencial socio. También se opina que se ha pensado mucho en la producción y
su calidad, en los aspectos técnicos y tecnológicos de los procesos productivos y que habría
que pensar más en estrategias de marketing y en cómo llegar al consumidor final. Ello ofrece
un recorrido importante en materia de cooperación, especialmente en aras a la
internacionalización, desde idioma a las aperturas de miras de con quién hay que asociarse,
cuestión que podría vincularse a ganar en poder de negociación frente a proveedores y
clientes que, de forma individual, se halla mermado.
Como opinión de cierre de la cuestión planteada, desde la Administración se coincide en el
núcleo de la cuestión al concretar que se trata de un déficit de la formación de gerentes y
directivos, echándose en falta nuevos métodos de gestión.
2.1.6. Acerca de la rotura de los esquemas tradicionales de competencia individual
Identificada, a tenor de las manifestaciones de los entrevistados, la escasa proclividad de las
pymes navarras a la cooperación como una cuestión cultural, la siguiente cuestión planteada
interpelaba sobre qué iniciativas deberían tomarse a juicio de los entrevistados para romper
los esquemas tradicionales de competencia individual. La pregunta se formuló en los
siguientes términos:
5.- ¿Qué considera que hace falta para romper los esquemas tradicionales de competencia
en individualidad e introducirlas en una nueva cultura en la que otras fórmulas sustituyan a
la clásica rivalidad o recelo entre empresas que operan en un mismo sector de actividad o
con actividades complementarias?
Desde el tejido asociativo de las Zonas, se apuesta por seguir insistiendo con información y
sensibilización, aunque se es muy consciente de que es una labor muy complicada que no dará
frutos en el futuro inmediato, pues ello va a depender de conseguir en algún momento una
homogeneidad de involucración debido a que, se menciona, “cada gerente es un mundo y si
uno se convence y quiere cooperar y otro no, es imposible”. La única manera que se considera
factible es continuar informando de los beneficios que conlleva la colaboración, de transmitir
al empresariado cómo les puede ayudar su colaboración.
Todo ello confiando en que, en paralelo, la profesionalización en la gestión de las pymes vaya a
ir mejorando paulatinamente y que ello contribuirá a superar la cultura de desconfianza, ya
35
que la visión de un gerente, profesional externo, no está tan afectada por las influencias
emocionales como las de los empresarios - trabajadores.
En este mismo sentido, desde la Ribera Alta se sugieren paciencia, información y formación y
apoyar con ello que lleguen las nuevas generaciones, ya que las empresas todavía dirigidas por
sus fundadores, difícilmente van a participar de primeras al tratarse de empresarios con
mucho trabajo. La sugerencia es la insistencia perseverante en la formación, a modo de goteo
permanente.
Aunque cuesta mucho, coinciden más opiniones, debe seguir intentándose mediante la
formación en gestión de la empresa. El reto es cómo atraer a ese tipo de formación al
empresariado, pues se ha intentado durante mucho tiempo sin éxito. Una propuesta es
reunirse individualmente con cada empresario a analizar sus necesidades individuales de
cooperación, sabiendo de antemano que a tales reuniones solamente acudirán quienes
perciban con bastante claridad que pueden tener esa necesidad. El resto estarán en el día a día
de su trabajo. En esa aportación, hecha desde la Zona Media, se considera que funciona la
sensibilización con grupos pequeños y bien avenidos, con temas particulares que identifiquen
que les afectan.
Desde la Ribera Tudelana se manifiesta que la cooperación, más formal o menos formal,
siempre ha existido para resolver necesidades puntuales. La cuestión, en la actualidad, es que
ese concepto crezca en presencia y se instaure en la cultura de las empresas, opinándose que,
para tener éxito en esa labor, habría que segmentar al empresariado para tratarlo y acercarle
las fuentes de información y sensibilización, puesto que el empresario ribero siempre se
encuentra que para acceder a nuevas fuentes de enriquecimiento tiene, en la mayoría de las
ocasiones, que desplazarse a Pamplona. Se piensa, en consecuencia, que sería positivo
descentralizar las acciones de información, sensibilización y formación en la materia y recorrer
con ellas las asociaciones de las zonas, lo que permitiría que llegaran a un mayor número de
personas. Como razón de peso para apoyar tal sugerencia, se afirma que hay empresarios que
no pueden permitirse perder un día de trabajo.
En consonancia con esas manifestaciones, se afirma que la información, la sensibilización y la
formación deben ir a su público objetivo allí donde esté y no esperar que sea éste quien se
desplace. Eso sí, el contenido de lo que se les transmita debe aportarles un valor añadido
concreto, exento de ambigüedades, y perceptible de aplicación en su realidad.
A modo de crítica constructiva se manifiesta que, a veces, se presta excesiva atención al
emprendimiento en detrimento de las empresas que han resistido a la crisis pero que ello,
haberla resistido, no significa que no necesiten atención para mejorar. En esa línea, también se
apunta que habría que preocuparse mucho más del contenido de la información, la
sensibilización y la formación que de su apariencia, ya que la diferencia entre que provoquen o
no interés en el empresariado se encuentra en que éste perciba que debe estar ahí, que puede
entrar en esa dinámica, que aquello es para su empresa y que, tras su asistencia, se puedan
marchar con casos, anécdotas, datos, números, etc. extrapolables directamente a su actividad.
“Si va y se encuentra con que lo que le explican se lo puede descargar de Internet, su esfuerzo
económico y en tiempo no le habrá valido la pena y se descolgará de la iniciativa”.
Poco más se aportó a lo recogido desde la visión sectorial, pues la gran convergencia de
opinión estuvo en lo complicado que resulta movilizar al empresariado de la pyme y lo cerrado
que está a la formación, en términos medios y generales, ya que se valen de su intuición para
el negocio sin ninguna metodología de carácter estratégico.
Se sigue insistiendo en lo receloso del carácter del empresariado navarro y su empeño en
conservar su parcela, rechazando iniciativas como los servicios mancomunados, dado que
prefieren tener los suyos individualmente y mantener su independencia en todos los niveles.
36
También se sigue insistiendo en más aspectos idiosincráticos como la ausencia de percepción
de la necesidad de cooperar ya que, si les falta carga de trabajo, reducen su personal y
aguantan en mínimos hasta que la situación vuelve a mejorar, sin buscar alternativas para salir
de sus mercados pues en su cultura está mal visto que un navarro vaya a trabajar en un
mercado ajeno al de su Comunidad y, por ello, esperan que nadie invada el suyo; como
expresan coloquialmente, “que nadie les pise su terreno”. No obstante, se ha recogido algún
apunte que, ante la constatación de que algo que falla en la cadena de valor de las pymes es
precisamente la parte de prospección de nuevos mercados, considera que a lo mejor sería
factible ofrecer ese servicio en cooperación para pymes asociadas y contribuir con ello a la
apertura cultural de las empresas.
Otras opiniones, algo más concretas y consonantes con las primeras expuestas en esta
cuestión, apuntan a la necesidad de abordar, en primer lugar, la formación de directivos y de
trasladar experiencias de éxito, así como mejorar la comunicación en base a los beneficios que
puede tener este modelo de gestión. Esta comunicación sería útil entre los empresarios,
organizaciones colectivas, entidades financieras y administración. El análisis de experiencias
piloto sería muy interesante para fomentar el uso de la cooperación y ver resultados prácticos.
Con esto último se coincide desde las instituciones de dinamización empresarial, sugiriéndose
el uso de ejemplos, de ejemplos de éxito que sean reales, lo que se considera que sería muy
pedagógico, dado que todo el mundo en Navarra se conoce a nivel empresarial. Poner
ejemplos que permitan revisar el histórico de resultados no sólo del negocio realizado, sino
también de networking, de países en los que se ha entrado con estas experiencias, clientes a
los que se ha accedido, puertas que se han abierto, etc.
Desde las instituciones financieras no se aporta mucho en este sentido, sugiriéndose un
impulso de la colaboración público-privada y de actuaciones informativas y formativas que
faciliten un cambio de la actitud de orientación exclusiva al mercado local.
Desde la universidad, se insiste también en la traslación de ejemplos de éxito que se puedan
transmitir por vías informativas, como consorcios de exportadores, que habría que extraer de
otros ámbitos distintos al de Navarra al considerarse que en la Comunidad Foral se carece de
una historia de colaboraciones entre pymes que puedan servir de ejemplos de buenas
prácticas.
También se sugiere un liderazgo por parte del Gobierno en iniciativas que contribuyan a que el
empresariado se fije más allá del mercado nacional y en impulsar el I+D+i, lo que favorecería la
cooperación tanto en internacionalización como en innovación, impulsando las ideas desde los
organismos oficiales, aunque habría que hacer distinciones por sectores. La base de tal
recomendación radica en que las empresas que han sobrevivido a la dura y larga crisis lo han
hecho porque tienen algo bueno, capacidades que es conveniente aprovechar para impulsar la
colaboración: conocimiento de nuevos países, idiomas, etc.
Desde la Administración, se opina que debe impulsarse la colaboración entre gran empresa y
pyme en la cual la primera arrastre a la segunda. A modo de ejemplo y en un sentido práctico,
se explica que la gran empresa pueda tener un proveedor cercano al que pueda disiparle el
miedo a ella lo pueda absorber.
En coincidencia con sugerencias anteriores, se alude a la gran utilidad de exponer y transmitir
los casos que han tenido éxito y, al igual que la sugerencia universitaria, aboga por el I+D+i
como un gran propiciador de la colaboración, pero en condiciones de contraprestación que
compensen los esfuerzos de los investigadores y desarrolladores, pues uno de los problemas
habidos hasta la fecha y que han influido mucho en el detrimento de la cooperación
interempresarial, ha sido que quien más ha invertido en desarrollo luego no ha visto
compensado ese esfuerzo en términos de beneficios económicos.
37
Se han dado demasiados casos en los que ha habido empresas que han pretendido que la
colaboración se transformara en una cesión, sin contraprestación directa, condicionando ésta
a los beneficios futuros que pudiera generar lo desarrollado. Claro está que ello significa
ahogar a la empresa cooperante que asume el desarrollo. En consecuencia, se apunta a la
existencia de una colaboración equilibrada en materia de I+D+i, en la que exista
contraprestación económica, pero sin ser una subcontratación. Entre la cesión (no
recomendable en este tipo de colaboración) y la subcontratación pura (tampoco
recomendable en este tipo de colaboración), existen muchas posibilidades de encontrar un
equilibrio entre los cooperantes.
2.1.7. Acerca de la posible preferencia por alguna de las fórmulas de cooperación
En la siguiente cuestión, se preguntó a los entrevistados si existía alguna fórmula de
cooperación que fuera más asequible que otras para generar confianza hacia la cooperación
entre el empresariado de las pymes navarras.
6.- La cooperación interempresarial concibe múltiples formas de colaboración entre
empresas de diferentes tamaños, países y ramas de la actividad económica con el propósito
de compartir recursos para optimizar resultados y retornos para los cooperantes. ¿Cuáles
considera que son las fórmulas más asequibles para que se empiece a generar confianza en
la cooperación empresarial entre el empresariado de la pyme navarra?
Las respuestas recogidas presentaron una gran unanimidad al afirmar que la cuestión no
presentaba dependencia sobre las fórmulas de cooperación sino que era un tema de
identificar la necesidad de ello y de visualizar el beneficio que pudiera comportar. A partir de
dicha claridad, se articulaba la fórmula que se considerara más idónea, pero no al revés, es
decir, no planteando primero la fórmula a adoptar y, con posterioridad, adaptando ésta a
posibilidades de cooperación.
No obstante, parece ser que existe una cierta adopción en la práctica de la figura de la Unión
Temporal de Empresas (UTE) por encima de otras, así como de la Agrupación de Interés
Económico (AIE), quizá por la naturaleza de los proyectos que se han abordado,
mencionándose también los Consorcios en cuestiones de internacionalización que, por lo
manifestado por los entrevistados, aunque pocas, han sido experiencias exitosas.
Complementariamente a estas apreciaciones, se han recogido respuestas que especifican que,
no habiendo ninguna preferencia por fórmulas en concreto, insisten en que no es una cuestión
de articular las aportaciones dinerarias para la constitución de la figura, que eso no frena. Que
se trata de que se visualice el beneficio y que, en este sentido, el recelo es el gran
impedimento, así como la cultura de no colaborar con el vecino. Que no hay una creencia en
las bondades del trabajo en equipo y que prima el temor a perder la independencia o la
soberanía sobre las empresas, lo que genera una actitud de no querer compartir, es decir, una
postura de evitar que nadie penetre demasiado en la empresa, lo que aboca a colaboraciones
superficiales, rechazándose mayoritariamente las colaboraciones de inversiones conjuntas en
las que haya que asociarse, por temor a perder el control de la empresa. Esto no ocurre en el
sector de la construcción, más habituado a esa inversión conjunta por la necesidad que
plantean muchas veces la naturaleza y volumen de los proyectos.
Otras opiniones manifiestan que cada empresa debe encontrar su fórmula, la que mejor se
adapte a cada actividad y a cada momento, y que lo importante no es la fórmula sino que la
empresa tenga planes a corto y medio plazo. Que poner en común iniciativas de I+D+i, si se
quiere, es bastante sencillo pero que la cultura en la pyme es la de asociarse para cooperar
muy puntualmente y, preferentemente, en subcontratación o sólo para determinados
trabajos.
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En una estimación nuevamente normativa, desde el estamento universitario, al margen de
coincidir en negar preferencias de fórmulas en concreto para cooperar, remarcando que éstas
se adaptarían a la necesidad colaborativa en concreto, se apunta que la empresa debe abrirse
a nuevas fórmulas cambiando un modelo de gestión que ha sido válido en las circunstancias de
alto crecimiento económico, pero que ahora la empresa debe enfrentar otros retos y tiene que
cambiar eso. Que es necesario abordar proyectos comunes entre actividades que sean
complementarias, con la finalidad de ganar tamaño y hacerlo gradualmente para generar
economías de escala; que es preciso mirar a nuevos mercados con nuevos sistemas de gestión
y aplicar ello tanto a la mejora de la producción como del canal de distribución, colaborando
con distribuidores del mercado objetivo donde se quieran colocar los productos.
Otras opiniones, en la línea de afirmar que no hay un modelo en concreto que encaje mejor, al
margen de que la UTE sea quizá la más utilizada por familiaridad o costumbre, y más en
términos de orientación de las colaboraciones que de las fórmulas, mencionan que las
fórmulas deben adaptarse a las necesidades de obra o servicio poniendo ejemplos como los
centros de gestión de residuos comunes a todas las empresas de un sector o que deberían
incrementarse las colaboraciones en materia de compras de materias primas, productos
intermedios y servicios comunes, desmitificando culturas como la de impedir que un
competidor puede enterarse de los precios a los que se realizan tales compras, poniendo por
encima las ventajas de contratar de forma agrupada.
Desde la Administración, sí se recoge que la fórmula que crea menos recelo es el simple
contrato mercantil, lo que permite hacer “matrimonios de conveniencia”, es decir, uniones no
muy sólidas, que duren lo que dura el proyecto, pues (en referencia a las colaboraciones en
I+D+i) para que alguien pueda hacerle algo a medida a una empresa, ésta, ineludiblemente, le
tendrá que enseñar parte de lo suyo y tendrá que explicar, a quién sea, cuál es el problema
sobre el que solicita ayuda para resolverlo. El simple contrato es menos complicado que las
agrupaciones de interés económico, Utes, etc.
También se aporta que la Administración trata de aplicar estrategias para fomentar que las
empresas se agrupen como, por ejemplo, en internacionalización, ámbito en el que las ayudas
se condicionan a que se vaya en grupo a prospecciones, a mostrar, a vender, etc. y que está
funcionando, aviniéndose a agruparse empresarios complementarios. Se explica que estas
ayudas nunca se han quedado desiertas porque se rechace concurrir de manera agrupada, ya
que el coste y el riesgo de salir al exterior en grupo es mucho menor, aunque si es cierto que
quienes son competidores se agrupan en menor medida que quienes son complementarios
como, por ejemplo, bodegas y conservas.
2.1.8. Acerca de posibles iniciativas estimulantes para fomentar la cooperación en el
empresariado de la pyme navarra
Como penúltima cuestión de la entrevista y con la finalidad de recabar recomendaciones de
actuación en materia de fomento a la cooperación entre las pymes, se preguntó a los
entrevistados por el tipo de iniciativas que considerasen que podrían estimular el interés de las
pymes hacia la cooperación y sobre quiénes deberían liderarlas.
7. ¿Qué tipo de iniciativas considera que serían estimulantes para el empresariado de la
pyme navarra en aras de fomentar un asociacionismo empresarial en términos de
cooperación que pudiera superar el tradicional “yo gano tú pierdes”. ¿Quiénes deberían,
desde su punto de vista, ser los actores principales de tales iniciativas?
En general, desde la representación de los empresarios, salvo algunos matices algo más
concretos, las respuestas obtenidas vienen a corroborar manifestaciones apuntadas en
cuestiones anteriores, convergiendo mucho en la didáctica de tales iniciativas, más que en la
sugerencia de las mismas, sobre lo cual parece no haberse pensado mucho más allá de las
39
iniciativas tradicionales de conferencias, jornadas, seminarios y actuaciones similares, si bien
algunas opiniones sugieren, como alternativa a tales, la celebración de encuentros de
intercambio de experiencias entre empresas con la participación de las que hayan tenido
experiencias de cooperación.
En términos, como se ha dicho, más de contenido de las iniciativas que del tipo de iniciativas,
desde las Zonas se insiste en que la pyme valora los ejemplos de quienes ya lo hayan hecho y
hayan tenido un resultado; que lo que se les transmita no se quede en lo teórico y que se
seleccione como transmisoras (ponentes en las conferencias, jornadas, etc.) a personas que,
desde la experiencia de la empresa, les hagan una traslación de casos prácticos, no de las
grandes multinacionales, sino de las pymes (similar tamaño, recursos…) algo que sea adaptable
a su entorno, a su tamaño y a su situación. Alguien que les explique su propia transformación
desde el escepticismo a la cooperación real, y cómo han vivido esa transformación.
En línea similar sobre la utilidad de las experiencias ejemplificadoras, se opina que las
empresas de mayor tamaño deberían ser tractoras de las pequeñas y que sus casos de éxito
deberían ser compartidos en encuentros entre empresas grandes y pequeñas.
Importante también se considera, en términos de contenidos, poder disponer de datos
estadísticos que pudieran reflejar cómo ha impactado en la rentabilidad de las empresas o en
su competitividad las experiencias de colaboración. Para este tipo de información, se sugiere
su transmisión a través de boletines, e-mailings, etc., considerando que una periodicidad y
constancia de este tipo de información puede facilitar la sensibilización de la pyme hacia la
colaboración.
Otra sugerencia es la de celebrar reuniones pequeñas en las que participaran las
Administraciones junto a las propias organizaciones empresariales, dado que se considera que
a la Administración le falta un contacto directo con los empresarios de pyme, pues se percibe
que ésta se queda en el contacto con las grandes empresas y que, al no bajar más, las pymes
no terminan de entender el qué y el porqué de lo que quiere transmitirles la Administración.
Este contacto directo puede, perfectamente, ser proporcionado por las asociaciones
empresariales.
En consonancia con las opiniones de las zonas, desde los sectores se aporta que esas
reuniones en grupos pequeños celebradas en las asociaciones, seleccionando participantes
que puedan ser compatibles, pueden ayudar a vencer la inasistencia por recelos, al poder
sentirse el empresario en un entorno de confianza en el que sus particularidades puedan
quedar salvaguardadas. Se es consciente de que es una labor costosa, pero se argumenta que
ya se ha tenido experiencia de que las convocatorias mayoritarias e indiscriminadas no han
tenido el eco deseado, por lo que se estima que hay que dar pasos cortos pero firmes,
teniendo paciencia y perseverancia en esa labor divulgadora y sensibilizadora.
Otra sugerencia recogida serían los viajes demostrativos de esas prácticas en otras regiones y
países del entorno de Navarra, que fueran formativos en cuanto a poder apreciar los
beneficios de las prácticas de cooperación.
Complementando las aportaciones, desde la Universidad se considera que ésta debería
colaborar más ampliamente, por ejemplo, con grupos reducidos de empresas, creando un
ecosistema en el que la Universidad, las entidades financieras, los centros tecnológicos y un
grupo de pymes colaborasen entre sí. La dificultad a superar para articular esa tipo de
iniciativa estaría en identificar y aunar los incentivos necesarios para que todas estas
organizaciones se implicaran en una colaboración.
Por último, se recoge la sugerencia de que las Cámaras de Comercio deberían jugar un papel
importante estableciendo acuerdos con Cámaras de otros mercados que pudieran dar a
40
conocer a las empresas y los productos navarros trabajando en red, por ejemplo, con
Latinoamérica, ámbito en el que se cuenta con la ventaja de compartir idioma.
Entrando más en quiénes deberían ser los actores principales de las iniciativas de divulgación y
sensibilización del tema entre el tejido de las pymes, se sugiere, mayoritariamente, como actor
principal, al tejido asociativo apoyado de cerca por las instituciones dinamizadoras de la
actividad empresarial como la Cámara de Comercio y las universidades.
Aunque también se considera que la Administración debe formar parte del conjunto de
actores, hay opiniones que sugieren que debe adoptar un rol más de facilitadora que de líder,
que debería limitarse a facilitar las iniciativas pero que debe dejar que las lidere el tejido
asociativo con profesionalidad y con independencia de actuación para conseguir una
proximidad con los destinatarios de las actuaciones.
Una de las opiniones menciona directamente a la Confederación de Empresarios (CEN) a través
de sus colectivos y otras asociaciones que fomenten la iniciativa empresarial, como Cámaras
de Comercio y la propia Administración a través del Servicio de Empleo.
Finalizando este tema, se recoge la opinión desde la Administración que aporta sus ideas sobre
el diseño de las nuevas ayudas que se van a poner en marcha tras el parón sufrido por la crisis,
orientándolas hacia una modalidad de cooperación innovadora.
Así, en materia de I+D+i, la idea con la que se está trabajando es la de condicionarlas a que
exista cliente y desarrollador, subvencionando al cliente para que contrate al desarrollador con
una parte del coste de este último.
Se trata de una fórmula mixta que se considera que puede promover la colaboración. Como
ejemplo, se menciona la intervención de la Universidad en desarrollos de I+D+i en los cuales
las empresas no le pagaban nada. Se argumenta que, para que se incentive la colaboración,
tiene que haber dinero para los dos actores y que ello permite valorar lo que se hace por parte
de los colaboradores en materia de I+D+i.
Si no hay valoración y pago, parece que lo que se haga no tenga coste y que los recursos del
desarrollador estén para ser gastados sin importar demasiado en qué.
Por lo tanto, fomentar los proyectos y las misiones comerciales en cooperación pasa por
condicionar las ayudas a tal cooperación excluyendo de las mismas a quienes las pretendan
individualmente. Se considera que ello va a ser muy positivo para incentivar la cooperación
entre empresas, especialmente para las pymes, dado que, globalmente, va a suponer menos
coste que las ayudas individuales y va a dar muy buenos resultados para el conjunto del tejido
empresarial navarro y su economía.
Como explicación complementaria, se explica que se piensa en condicionar las ayudas a la
cooperación pero sin condicionar los cooperantes. Ello quiere decir que va a ser obvio que una
de las empresas tiene que ser navarra pero no que lo tengan que ser todas las que cooperen
ya que, de condicionar también eso, se estaría mermando la posibilidad de que en un proyecto
intervenga quien pueda conseguir el mejor resultado.
Se trata de fomentar que, en lugar de que te resuelva el problema o la carencia una gran
empresa a un coste elevadísimo, te lo pueda hacer alguien que, siendo plenamente
competente, pueda ser mucho más doméstico y asequible, y poder solucionar la necesidad a
un coste mucho menor y, aunque en inversión industrial es más difícil, a veces donde menos se
piensa también hay solución, poniéndose como ejemplo casos en el sector biofarmacéutico
que se han solucionado en el ámbito nacional como alternativas a soluciones propuestas por
grandes empresas alemanas o israelitas.
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2.1.9. Acerca de los aspectos y mensajes clave que mejor podría entender la pyme
navarra sobre los beneficios de la cooperación
La última cuestión planteada en la entrevista pretendía poder identificar y concretar algún tipo
de mensaje o estilo de comunicación que pudiera facilitar las iniciativas de información y
sensibilización sobre cooperación dirigidas a las pymes.
8.- ¿Cuáles son, desde su punto de vista, los aspectos clave a tratar en este tipo de
iniciativas? ¿Cuál es el mensaje que mejor entendería el empresariado de la pyme navarra
en relación con los beneficios de la cooperación?
Siendo la última cuestión planteada, parece que es la más complicada a tenor de las
respuestas recopiladas pues los entrevistados consideran que la gran dificultad es acertar en lo
que puede movilizar a las pymes, por lo que una de las sugerencias es establecer canales de
doble vía de comunicación con las empresas para averiguar qué es, en concreto, lo que les
puede motivar y movilizar hacia el tema.
No obstante, al margen de esa apreciación genérica, algunas opiniones sugieren transmitir
posibilidades de mejora del negocio que no simplemente ganar dinero, enfocando los
mensajes hacia tener más opciones, mejorar la competitividad o la sostenibilidad de la
empresa.
Otras opiniones se inclinan por transmitir la ventaja de la asunción del riesgo conjunto, lo que
implica la disminución del riesgo individual pues, de acuerdo a la cultura existente, se piensa
que el beneficio económico se va a obtener mejor en solitario; por el contrario, si hay riesgo, el
empresario piensa mucho más fácilmente en que se va mejor de manera agrupada.
Más sugerencias apuestan por mensajes del tipo “el futuro no existe; lo que hay que hacer
para tener el que se quiere es construirlo”, afirmando que, en solitario, el alcance es menor
dado que, en el presente, ya estamos en un mundo global y que aunque la tendencia de la
sociedad sea individualista, en el ámbito de los negocios se evoluciona al revés y que la
empresa se agrupa.
Como ejemplo, se menciona que, en la venta, muchos proveedores concurren en la misma sala
de la central de compras de un cliente, lo que no es nada nuevo, y que, si los clientes están
agrupados y los proveedores están agrupados, por tendencia, a todas las empresas que
aspiren a sobrevivir en el futuro sólo les va a quedar ese camino.
Ello implica cambiar la mentalidad de corto plazo a largo plazo y dejar de lado prácticas que se
orienten a buscar el beneficio individual por prácticas que busquen el beneficio colectivo
porque éste, en términos añadidos, al poder ser mucho mayor proporcionalmente que el
obtenido en solitario, va a repercutir positivamente mejorando el individual como ocurre en
las prácticas de clúster.
Se insiste en el ejemplo práctico, en ilustrar cómo el vecino ha mejorado su empresa a través
de la colaboración, jugando las empresas tractoras un papel muy importante, compartiendo
sus experiencias en foros en los que se pueda exponer tanto las bondades como los problemas
encontrados y cómo se han superado.
Se sugiere también pasar de un mensaje generalista y poco profundo a adoptar una visión más
técnica explicando las diferentes tipologías de colaboración y qué repercusión tendrían en las
empresas. Generar agendas cerradas programando encuentros de actividades en los que se
pudiera explicar aquello que les gustaría escuchar de las otras empresas y lo que puede
aportar la propia, explicando el camino para que las que todavía no se hayan iniciado
escuchen, transmitiendo que el mercado nacional está demasiado atomizado y que, en ese
escenario, a futuro, hay más que perder que si las empresas se agrupan y se buscan
oportunidades a las que acudir colaborando.
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Más aportaciones, aunque en una línea similar, sugieren resaltar los puntos de mejora que
tiene una negociación colectiva para el acceso a la financiación, la mejora de una red comercial
complementaria, la reducción de costes de aprovisionamiento, mantenimientos y logística, el
intercambio de formación entre profesionales de varias empresas, etc., sintetizando que se
puede mejorar la capacidad inversora de varias empresas y se puede ser más eficiente en la
implantación y desarrollo comercial de varios productos complementarios.
Desde la institución universitaria, se sugieren los foros juntando agencias de innovación,
empresas grandes y pymes en los que haya escucha y diálogo y en los que cada empresa
pueda buscar su camino en un conjunto.
También se sugiere hacer hincapié en los mensajes de la necesidad de internacionalización y
liderazgo, puesto que competir en mano de obra, sólo en costes, tiene un límite a largo plazo y
siempre lleva al empobrecimiento, por lo que hay que transmitir la necesidad de un giro a
competir en conocimiento y tecnología puesto que siempre, en el largo plazo, surgirán
competidores globales que lo hagan más barato. La apuesta, y en ello tendría que dar un paso
firme el Gobierno, tendría que ser la internacionalización y fomentar la formación y la
innovación en el medio y largo plazo.
Desde las instituciones dinamizadoras, se sugieren también mensajes en una línea
desmitificadora en los que se aclare que unirse no significa perder la propia identidad sino al
contrario, que ésta puede ser más reconocida si se colabora en proyectos compartidos, por la
dimensión y visualización que pueden alcanzar éstos, para lo que hacen falta relaciones de
transparencia, sin recelos, con confianza y pensar en grande.
En una línea parecida se expresan opiniones desde las entidades financieras que proponen
incidir en el tamaño, en que hay que buscar el tamaño mediante la asociación, y en que se
pueden estimular proyectos favoreciendo la financiación de aquellos que se realicen en
colaboración.
También se insiste en la búsqueda de oportunidades positivas, que las hay, saliendo a los
mercados del exterior, traspasando los mercados locales y dando un fuerte impulso a cómo
vender en esos mercados, cambiando la mentalidad autárquica y tratando de llegar más allá
en materia de comercialización, especialmente en el sector agroalimentario.
La reflexión aportada desde la Administración entiende que cuesta cambiar mentalidades y
hábitos, y ver a un proveedor como un colaborador, para lo que las empresas más innovadoras
son más proclives y las más tradicionales y pequeñas mucho más reacias. Se proponen los
casos como mensaje y, como actuación desde la propia Administración, el ya mencionado
condicionamiento de las ayudas a la colaboración de los solicitantes, puesto que si se facilitan
las ayudas tanto si se colabora como si no, no se avanza en este campo.
Complementariamente, se sugiere una pedagogía que haga visualizar el sinsentido actual de
los miedos a la cooperación y seguir con la formación para su fomento.
2.1.10. Síntesis de conclusiones de las entrevistas realizadas
A continuación, a modo de síntesis, se muestran las conclusiones extraídas del discurso de los
entrevistados sobre las ocho cuestiones planteadas:
1.- Acerca de la percepción del estado de la competitividad de las empresas navarras,
especialmente con respecto a las pymes.

La competitividad de la empresa navarra superviviente de la crisis se considera más
que aceptable, ligeramente por encima del conjunto de España, aunque con un largo
recorrido de mejora gracias al arraigo de su vocación emprendedora y a su cultura de
inversión y reinversión constante.
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
El punto fuerte de la competitividad se identifica con la calidad productiva a un precio
ajustado tras el esfuerzo realizado en términos de reducción de costes durante la
crisis.

El aspecto más notable a mejorar de la competitividad de la empresa navarra se
encuentra en la promoción y la comercialización de la producción, especialmente en lo
que respecta al exterior de los mercados locales, tanto a nivel nacional como de
internacionalización.

Se puede perder competitividad por la paralización de iniciativas y proyectos de
innovación y comercialización debido a la incertidumbre, la falta de estabilidad y el
estrangulamiento financiero todavía no resuelto.

Se considera necesario proceder a una descentralización hacia las Zonas de
determinados servicios de soporte a las pymes y de las ayudas, muy concentradas en
la Comarca de Pamplona.

Al margen de la gran industria y sus empresas satélites, se identifica al sector
agroalimentario como el de mayor potencial competitivo de la Comunidad Foral,
aunque necesitado en las pymes de una transformación cultural y de sus modelos de
gestión que les lleven a engrandecer su tamaño.

La destrucción de los márgenes de explotación de las pymes, dada la tendencia a la
baja en los precios de productos y servicios durante la crisis, urge a tomar iniciativas
orientadas a la generación de valor añadido en nuevos productos y servicios y de
creación de redes para su comercialización.

El exceso de micro empresas excesivamente orientadas al mercado local aconseja las
iniciativas de agrupación para ganar en tamaño y generar economías de escala que
mejoren su competitividad.

Se han recogido significativas opiniones que alertan del deterioro y declive del sector
del comercio (pymes) y la falta de iniciativas para su revitalización.
2.- Acerca de las grandes preocupaciones y expectativas de la pyme de Navarra.
44

Las principales preocupaciones de la pyme navarra se identifican en la actualidad con
su supervivencia y tratar de resolver su precaria situación financiera, a lo que hay que
sumar la larga duración de una crisis que desde el ámbito empresarial no se percibe
que vaya a terminar pronto.

Se han aparcado las iniciativas orientadas al crecimiento como inversiones y nuevos
proyectos debido a la incertidumbre que provoca la falta de estabilidad y la falta de
recursos financieros.

Las expectativas se concentran en recuperar clientes, volumen de ventas y
posicionamiento en el mercado.

Son pocas las empresas que han adoptado la internacionalización como vía alternativa
para evitar el estancamiento de su actividad. La mayoría han optado por adelgazar su
estructura para adaptarse a la situación de baja demanda y esperar a que venga la
recuperación.

Se manifiestan quejas en cuanto a trabas legales y administrativas que se perciben
endurecidas desde la Administración y que discriminan a los emprendedores locales
con respecto a aquellos procedentes de ámbitos ajenos a la Comunidad Foral, a los
que se otorgan grandes facilidades para que se instalen en territorio navarro.

También hacia la Administración se dirigen quejas sobre falta de ayudas a la inversión,
o sobre el endurecimiento de los requisitos para su acceso, para poner en marcha
proyectos cuyas ideas existen.

La preocupación en el sector agroalimentario, el que aparenta aglutinar el mayor
potencial de competitividad en Navarra, es ganar diferenciación por la vía de la calidad
conjuntamente con lograr una dimensión adecuada de sus empresas que permita
aprovechar las oportunidades de crecimiento que han brindado nuevas
infraestructuras como el Canal de Navarra. Agruparse en cooperación se considera
absolutamente necesario para el futuro del sector.

En la industria extractiva y manufacturera se identifica como preocupación el elevado
coste de la energía a la vez que se manifiesta como expectativa frustrada el cambio de
política sobre las energías renovables.

Se recoge cierta inquietud por el retraso en el acceso a las nuevas tecnologías de venta
y producción para adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores.

Se considera necesario mejorar la imagen y el posicionamiento internacional de los
productos navarros, reorientándose más hacia una especialización en productos y
servicios, especialmente en sectores tecnológicos, y hacer el recorrido necesario para
alcanzar la internacionalización.

Las entidades financieras afirman tener recursos disponibles para facilitar financiación
tanto para el circulante como para la inversión.

La Administración reivindica un nuevo rol para las ayudas al fomento de la actividad
empresarial que debe ser el de contribuir a rebajar el coste de la financiación pero no
la sustitución de la misma. Asimismo, manifiesta su intención de dar mayor agilidad a
las tramitaciones que dependan de ella.
3.- Acerca del conocimiento del concepto de cooperación y sus ventajas / inconvenientes por
parte de la pyme navarra.

El concepto se conoce en profundidad y se aplica en la gran empresa aunque no lo que
se podría entre las empresas satélites de las grandes.

El concepto se conoce entre las de mayor tamaño de las medianas y pequeñas
empresa, aunque se estima que más bien superficialmente pero se pone en práctica
muy escasamente. Se considera la existencia de un gran desconocimiento entre las
microempresas.

Hay sectores, como la construcción de obra pública y privada, que lo conocen y lo
aplican siempre que la necesidad del proyecto lo requiere.

Existen reticencias y miedos a aplicarlo por las incógnitas que suscita en cuanto a la
falta de certeza acerca de los beneficios que, individualmente, pueda reportar.

Desde el tejido asociativo se han desarrollado actuaciones divulgativas que no han
llegado a calar entre el empresariado por no percibirlo éste como aplicable a su
realidad.

El sector agroalimentario acumula en su tradición el asociacionismo y el
cooperativismo, muy activos en tiempos de escasez, prácticas que han perdido peso
en los tiempos de bonanza. Debido a las necesidades presentes de aprovechar su
potencial de crecimiento, se considera muy necesario y urgente poner en práctica
iniciativas de cooperación entre las pymes.

Para incrementar la profundidad del conocimiento de la cooperación y de sus ventajas,
se considera ineludible realizar esfuerzos de visualización de los beneficios de la
45
cooperación para las pymes y para combatir los miedos latentes a la colaboración
entre éstas.

El hecho de que haya pocos ejemplos locales no contribuye a vencer las reticencias y la
mentalidad latente de intentar proteger el espacio que la pyme considera propio.

Se considera que la cooperación es imprescindible para ganar el tamaño necesario
para poder dar el salto exportador, por lo que habría que cambiar el actual modelo de
gestión, muy táctico y muy implicado en la resolución constante de las problemáticas e
incidencias de la operativa cotidiana, por uno mucho más estratégico.
4.- Acerca de las razones por las que las pymes navarras cooperan en mucha menor medida
que las grandes empresas.

Existe una tradición individualista en el ejercicio de la actividad empresarial y un
sentimiento de ver a las empresas competidoras únicamente como rivales.

La reticencia se considera inversamente proporcional al tamaño de la empresa: a
menor tamaño mayor reticencia.

La pyme y, especialmente la microempresa, es mayoritariamente familiar y muy
tradicional, con empresarios muy expertos en la técnica productiva pero cortos de
capacidad de gestión a la que no pueden dedicar tiempo suficiente.

Hay un significativo déficit en la formación de gerentes y directivos, echándose en falta
nuevos métodos de gestión.

El pensamiento de las empresas pequeñas es que la cooperación no es para ellas, que
requiere recursos, tiempo, etc. que ellas no tienen, de lo que sí dispone la gran
empresa.

En las pequeñas empresas, el conocimiento personal entre los propios empresarios
condiciona la colaboración a realizarla únicamente con quien se tiene afinidad,
negándose la misma con quien no se tiene, o se ha tenido algún tipo de
enfrentamiento de criterios o desacuerdos en temas de interés común.

La disposición a cooperar de las pymes se halla condicionada a la concreción: disponer
de certeza con respecto al beneficio económico o mejora competitiva a obtener y a la
seguridad de saber cómo llevar a cabo la cooperación, eliminando incertidumbres y
margen de error.

Las empresas que disponen de un modelo de gestión más profesionalizado tienen
mayor facilidad para ver la colaboración como una oportunidad de desarrollar nuevos
productos o de penetrar en nuevos mercados.

La cooperación no se contempla como una línea de trabajo en las pymes. Si se
colabora es por necesidad cuando las condiciones de mercado no dejan otra opción.
Se pierden muchas oportunidades por no plantearla como estrategia.

No existen espacios de trabajo en común ni instrumentos de dinamización empresarial
capaces de desarrollar una cultura adecuada de cooperación entre empresas.

La pyme es mucho más capaz de lo que se piensa, existiendo una especie de complejos
infundados que actúan de barrera a la cooperación.
5.- Acerca de lo que hace falta para romper los esquemas tradicionales de competencia en
individualidad.

46
Seguir insistiendo con información y sensibilización, todo y ser una labor muy
complicada que no dará frutos en el futuro inmediato.

Mejorar la profesionalización en la gestión de las pymes para superar la cultura de
desconfianza de los empresarios - trabajadores.

Paciencia, perseverancia y goteo permanente en información y formación para apoyar
el relevo generacional en las empresas todavía dirigidas por sus fundadores.

Análisis de las necesidades individuales de cooperación y atención personalizada al
empresariado.

Labor de sensibilización con grupos pequeños y bien avenidos, con temas particulares
que identifiquen que les afectan.

Hacer crecer el concepto en presencia e instaurarlo en la cultura de las empresas
mediante una segmentación del empresariado para tratarlo y acercarle las fuentes de
información y sensibilización mediante su descentralización, evitando que el
empresario tenga que desplazarse.

Aportar al empresariado un contenido de información, sensibilización y formación con
un valor añadido concreto, exento de ambigüedad, y perceptible de aplicación en su
realidad.

Prestar mayor atención a las empresas que han resistido a la crisis para que éstas
perciban que deben y pueden entrar en la dinámica de la cooperación con casos,
anécdotas, datos, números, etc. extrapolables directamente a su actividad.

Mejorar la comunicación en base a los beneficios que puede tener este modelo de
gestión entre los empresarios, organizaciones colectivas, entidades financieras y
Administración con análisis de experiencias que permitan ver resultados prácticos,
mediante ejemplos de éxito que sean reales.

Impulsar el I+D+i para favorecer la cooperación tanto en internacionalización como en
innovación, impulsando las ideas desde los organismos oficiales, distinguiendo por
sectores, fomentando la colaboración entre gran empresa y pyme en la cual la primera
arrastre a la segunda.

Compensar económicamente los esfuerzos de los investigadores y desarrolladores
para evitar que la colaboración se transforme en cesión, sin contraprestación directa,
condicionando ésta a los beneficios futuros que pudiera generar lo desarrollado.
6.- Acerca de la asequibilidad o preferencia por determinadas formas de colaboración.

En general, no hay dependencia de fórmulas concretas para articular la cooperación.
Es una cuestión de identificar la necesidad y, a partir de dicha claridad, se aplica la
fórmula que se considere más idónea.

Hay una cierta adopción en la práctica de las figuras de la Unión Temporal de Empresas
(UTE) así como de la Agrupación de Interés Económico (AIE), pero se estima que es
debido a que se adaptan mejor a la naturaleza de los proyectos que se han abordado,
y de los Consorcios en cuestiones de internacionalización.

La condicionalidad, en esencia, no viene de una fórmula u otra sino de la falta de
creencia en las bondades del trabajo en equipo y en que prima el temor a perder la
independencia o la soberanía sobre las empresas, lo que aboca a colaboraciones
superficiales, rechazándose las colaboraciones de inversiones por temor a perder el
control de la empresa, excepción hecha del sector de la construcción.

En las colaboraciones I+D+i, la fórmula que crea menos recelo es el simple contrato
mercantil, lo que permite hacer uniones no muy sólidas, que duren lo que dura el
proyecto
47
7. Acerca de las iniciativas que serían estimulantes para el empresariado de la pyme navarra
en aras de fomentar un asociacionismo empresarial en términos de cooperación.

Se sigue pensando, mayoritariamente, en las iniciativas tradicionales de conferencias,
jornadas, seminarios y actuaciones similares, si bien algunas opiniones sugieren como
alternativa a tales la celebración de encuentros de intercambio de experiencias entre
empresas con la participación de las que hayan tenido experiencias de cooperación.

La pyme valora los ejemplos de quienes ya lo han hecho y han tenido un resultado. Lo
que se le transmita no puede quedarse en lo teórico. Los transmisores deben ser
personas que hablen desde la experiencia de la empresa y puedan hacer una traslación
de casos prácticos de pymes.

Debe poderse explicar la propia transformación desde el escepticismo a la cooperación
real, el cómo se ha vivido esa transformación.

Disponer de datos estadísticos que puedan reflejar cómo ha impactado en la
rentabilidad de las empresas o en su competitividad las experiencias de colaboración.

Celebrar reuniones pequeñas en las que participen las Administraciones junto a las
propias organizaciones empresariales para que haya contacto directo con los
empresarios de pyme.

Celebrar reuniones en grupos pequeños en las asociaciones, seleccionando
participantes que puedan ser compatibles para generar un entorno de confianza que
ofrezca garantía al empresario de que sus particularidades puedan quedar
salvaguardadas.

Viajes demostrativos de esas prácticas en otras regiones y países del entorno de
Navarra que sean formativos en cuanto a poder apreciar los beneficios de las prácticas
de cooperación.

Crear ecosistemas en los que la universidad, las entidades financieras, los centros
tecnológicos y las pymes colaborasen entre sí.

Acuerdos entre Cámaras de Comercio que puedan dar a conocer en otros mercados a
las empresas y los productos navarros, trabajando en red.

Las iniciativas deben ser lideradas por el tejido asociativo apoyado de cerca por las
instituciones dinamizadoras de la actividad empresarial como la Cámara de Comercio y
las universidades.

La Administración debe facilitar las iniciativas pero no liderarlas. Debe dejar que las
lidere el tejido asociativo con profesionalidad y con independencia de actuación para
conseguir una proximidad con los destinatarios de las actuaciones.

Condicionar las ayudas de la Administración en I+D+i a que exista cooperación entre
cliente y desarrollador, subvencionando al cliente para que contrate al desarrollador
con una parte del coste de este último.
8.- Acerca de los aspectos clave a tratar en las iniciativas y del mensaje que mejor entendería
el empresariado de la pyme navarra en relación con los beneficios de la cooperación.
48

Establecer canales de doble vía de comunicación con las empresas para averiguar qué
es en concreto lo que les puede motivar y movilizar hacia el tema.

Transmitir posibilidades de mejora del negocio que no simplemente ganar dinero,
enfocando los mensajes hacia tener más opciones, mejorar la competitividad o la
sostenibilidad de la empresa.

Transmitir la ventaja de la asunción del riesgo conjunto, lo que implica la disminución
del riesgo individual.

Construir el futuro de la empresa desde la perspectiva de estar en un mundo global en
el que el ámbito de los negocios evoluciona hacia la agrupación empresarial.

Cambiar la mentalidad de corto plazo a largo plazo y dejar de lado prácticas que se
orienten a buscar el beneficio individual por otras que persigan el beneficio colectivo.

Foros en los que se pueda exponer, desde la realidad, tanto las bondades como los
problemas encontrados al realizar cooperaciones y cómo se han superado.

Adoptar una visión más técnica explicando las diferentes tipologías de colaboración y
qué repercusión tendrían en las empresas, programando encuentros de actividades en
los que se pudiera explicar aquello que les gustaría escuchar de las otras empresas y lo
que puede aportar la propia.

Resaltar los puntos de mejora que tiene una agrupación para el acceso a elementos
como la financiación, la mejora de una red comercial complementaria, la reducción de
costes de aprovisionamiento, mantenimientos y logística, el intercambio de formación
entre profesionales de varias empresas, etc.

Foros juntando agencias de innovación, empresas grandes y pymes en los que haya
escucha y diálogo y en los que cada empresa pueda buscar su camino en conjunto.

Focalizar la necesidad de internacionalización y liderazgo, fomentando la formación y
la innovación en el medio y largo plazo para poder competir en conocimiento y
tecnología.

Incidir en la necesidad de ganar en tamaño mediante la asociación y en que se pueden
estimular proyectos favoreciendo la financiación de aquellos que se realicen en
colaboración.

Cambiar la mentalidad autárquica y tratar de llegar más allá en materia de
comercialización, especialmente en el sector agroalimentario.

Desarrollar y aplicar en la formación para su fomento una pedagogía que haga
visualizar el sinsentido actual de los miedos a la cooperación.
49
2.2.
INVESTIGACIÓN MEDIANTE ENCUESTA, A MODO DE SONDEO, A
EMPRESARIOS DE LAS PYMES NAVARRAS
2.2.1. Notas metodológicas al empleo de la técnica
Objetivo:
La realización de la encuesta dirigida a las pymes de Navarra cuyos resultados se
presentan a continuación ha tenido como objetivo principal obtener información que
pudiera complementar el diagnóstico de la predisposición de tales empresas hacia la
cooperación realizado mediante entrevistas a los agentes económicos, sociales e
institucionales de la Comunidad Foral, identificando las causas de tal predisposición o
la naturaleza del posible recelo, asepsia o rechazo a estas prácticas.
Para ello se les solicitó que cumplimentaran un cuestionario diseñado al efecto, en el
que se desarrollaban cinco temas:





Percepción de la competitividad de las pymes navarras.
Conocimiento del concepto y marco de la cooperación empresarial.
Percepción de los beneficios y/o inconvenientes de la cooperación
empresarial.
Predisposición / rechazo a la cooperación empresarial.
Demanda informativa sobre la cooperación empresarial.
Para la recogida de la información se solicitó la colaboración de las asociaciones
empresariales sectoriales y territoriales que pasaron el cuestionario a sus empresas
asociadas, sabiendo de antemano que el nivel de respuesta iba a ser escaso. Se han
obtenido un total de 32 cuestionarios cumplimentados por las pymes, por lo que cabe
calificar los resultados de sondeo carentes de fiabilidad estadística. No obstante, se
considera de interés su inclusión en el estudio como complemento que contrasta la
investigación cualitativa realizada mediante las entrevistas mencionadas, cuyos
resultados aportan la confiabilidad diagnóstica pretendida en el estudio.
Descripción de la técnica de investigación y de su aplicación:
La encuesta se ha realizado mediante un cuestionario que ha constado de 14
preguntas, 13 de ellas cerradas y una abierta, garantizando a los encuestados, dada la
sensibilidad que éstos tienen hacia el tema, su absoluto anonimato, prescindiendo de
preguntas de identificación de características socioeconómicas de las empresas, para
no suscitar desconfianza en los encuestados.
El trabajo de campo se ha realizado entre el 16 de septiembre y el 30 de octubre de
2014. Los cuestionarios cumplimentados, recogidos por las asociaciones, han sido
transmitidos a los investigadores para el procesamiento y análisis de la información
contenida en los mismos.
Perfil de los encuestados y criterios de selección de la muestra:
La selección de los entrevistados ha sido abierta a todos aquellos empresarios a los
que, solicitada su participación, voluntariamente, han consentido en responder al
cuestionario presuponiendo, por el hecho de ser empresarios, de su capacidad para
informar acerca del fenómeno estudiado.
El cuestionario, así como las instrucciones para su cumplimentación, se incluyen como
anexo a este documento. Su construcción ha excluido el “no sabe / no contesta” o la
“no respuesta” (missing) al tratarse de unidades muestrales suficientemente
conocedoras de las cuestiones que se plantean. De ahí que el informe no contemple
dichos parámetros de respuesta.
50
A continuación se muestran los resultados de explotación de la información recogida
conforme a las valoraciones y preguntas planteadas en el cuestionario:
2.2.2. Sobre la percepción de la competitividad de las pymes navarras
1.1. Valore en una escala desde 0 (nula competitividad) hasta 10 (plena competitividad) el
nivel que, según su percepción, tiene, en general, la pyme navarra para operar en el
mercado nacional.
Media, Mediana, Moda y gráfico de dispersión:
La media de las valoraciones sobre la MEDIA
6,91
competitividad de las pymes navarras para operar MEDIANA
7
en el mercado nacional se sitúa en casi 7 puntos MODA
8
sobre un máximo de 10, lo que indica que la HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
percepción de los encuestados sobre la cuestión VALOR MÍNIMO
3
es positiva, si bien se observa en el gráfico de VALOR MÁXIMO
9
dispersión de las respuestas que una parte de los NÚMERO DE CASOS
32
mismos ha hecho una valoración media – baja, lo
que indica una percepción ligeramente no homogénea, dado que la mayoría de las
valoraciones se han situado entre los 7 y los 8 puntos, mediana y moda respectivamente de la
serie.
1.2. Valore en una escala desde 0 (nula competitividad) hasta 10 (plena competitividad) el
nivel que, según su percepción, tiene, en general, la pyme navarra para operar en el
mercado internacional.
Media, Mediana, Moda y gráfico de dispersión
Una media de 5,66 sobre un máximo de 10 indica MEDIA
que la percepción de los encuestados sobre la MEDIANA
competitividad de la pyme navarra para operar MODA
en el mercado internacional es significativamente HORQUILLA DE VALORACIÓN
menos positiva que con respecto al mercado VALOR MÍNIMO
nacional, aunque se sitúa en una valoración de VALOR MÁXIMO
mediana competitividad, es notable el número de NÚMERO DE CASOS
respuestas que se han situado por debajo de los 5
puntos, como puede verse en el gráfico de dispersión de las valoraciones.
5,66
6
6
0-10
2
9
32
51
Casi el 30% de los encuestados han
otorgado una valoración inferior a
5 sobre 10 de la competitividad de
las pymes navarras en el mercado
internacional, lo que viene a
corroborar el diagnóstico derivado
de las entrevistas realizadas a los
agentes económicos, sociales e
institucionales de la Comunidad
Foral en las que se opina de
manera muy homogénea sobre el
largo recorrido de mejora de dicha
competitividad y sobre la necesidad de incrementar esfuerzos en materia de
internacionalización de las pymes.
1.3. ¿Considera que su empresa en particular es plenamente competitiva en el presente?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
Nº DE CASOS
17
15
32
%
53,13%
46,87%
100,00%
Algo más de la mitad de los
empresarios encuestados afirman
considerar
a
su
empresa
plenamente competitiva en el
presente.
El porcentaje de casi el 47% de los
que no la consideran así supone un
significativo toque de atención en
materia de competitividad que
vuelve a corroborar el largo
recorrido de mejora que se aprecia
en este sentido desde los agentes
sociales e institucionales, pero que,
por lo menos, pone de manifiesto
la consciencia del empresariado
ante su propio escenario.
Las siguientes preguntas aclaran un
poco más los aspectos de su propia autoevaluación competitiva.
1.4. En un futuro a medio plazo, ¿cómo percibe que evolucionará la competitividad de su
empresa en particular?
RESPUESTAS
MEJORARÁ
PERMANECERÁ EN EL MISMO NIVEL O SIMILAR
EMPEORARÁ
ES UNA TOTAL INCERTIDUMBRE
TOTAL
52
Nº DE CASOS
15
9
4
4
32
%
46,87%
28,13%
12,50%
12,50%
100,00%
Algo menos de la mitad de los
empresarios encuestados tiene la
percepción
de
que
la
competitividad de su empresa
mejorará en un futuro a medio
plazo, lo que no proporciona una
perspectiva de consolidación de
confianza en una pronta salida de
la
crisis
que,
como
han
manifestado los agentes sociales e
institucionales, todavía no está
presente en el ánimo del empresariado y les hace enfocarse, mayoritariamente, en una
dinámica de subsistencia, dejando aparcados sus posibles proyectos de mejora.
1.5. Identifique los siguientes como factores de fortaleza o debilidad en la competitividad de
su empresa en un futuro a medio plazo.
Nº DE
CASOS
FORTALEZA
%
FORTALEZA
Nº DE CASOS
DEBILIDAD
%
DEBILIDAD
TOTAL
TOTAL
%
Cartera de productos / servicios
21
65,62
11
34,38
32
100
Eficacia y calidad de la producción
28
87,50
4
12,50
32
100
Eficiencia de la producción
22
68,75
10
31,25
32
100
Comercialización
13
40,62
19
59,38
32
100
Distribución
12
37,50
20
62,50
32
Precios y costes
13
40,62
19
59,38
32
100
9
28,12
23
71,88
32
100
16
50,00
16
50,00
32
100
25
78,12
7
21,88
32
100
12
37,50
20
62,50
32
100
7
21,87
25
78,13
32
100
FACTORES
Investigación, Desarrollo e Innovación
(I+D+i)
Disponibilidad
de
recursos
tecnológicos
Disponibilidad de recursos humanos
cualificados
Disponibilidad de recursos financieros
Internacionalización
A tenor de los resultados expuestos en la tabla, la debilidad más extendida de las pymes
encuestadas, tal como apreciaban los agentes económicos, sociales e institucionales
entrevistados con respecto al conjunto de las pymes navarras, es la internacionalización
(78,13% de los encuestados), seguida del I+D+i (71,88%), la disponibilidad de recursos
financieros y la distribución (62,50%), la comercialización y los precios y costes (59,38%) y la
disponibilidad de recursos tecnológicos (50%).
Como fortalezas, destaca la consideración de la eficacia y calidad de la producción (87,50%), la
disponibilidad de recursos humanos cualificados (78,12%), factores destacados asimismo por
los agentes entrevistados, la eficiencia de la producción (68,75%) y la cartera de productos /
servicios.
53
Todo ello viene a corroborar la percepción de que la pyme navarra es muy buena productora
técnicamente pero que tiene amplios márgenes de mejora competitiva en los aspectos de
presencia y posicionamiento en los mercados, con especial atención a su salida al exterior, en
la investigación, desarrollo e innovación y las inversiones tecnológicas, aspectos, todo ellos, a
los que podrían contribuir muy positivamente las prácticas de cooperación.
Dejando al margen la consideración de la escasez de recursos financieros, debilidad achacable
a la evolución coyuntural del entorno arrastrada desde el inicio de la crisis y ya comentada en
el apartado de entrevistas, llama la atención la amplitud de tal consideración en el factor de
precios y costes por casi el 60% de los encuestados, pues no aparenta demasiada coherencia
con la consideración como fortaleza de la eficiencia de la producción por casi un 70% de los
mismos empresarios encuestados.
Contrastando la cuestión con las entrevistas realizadas, la interpretación de esta asimetría
podría estar en las manifestaciones recogidas acerca de la gestión de los costes en las pymes
como, por ejemplo, el gran alza de los costes energéticos, factor que se escapa al control de la
empresa o la falta de una gestión exhaustiva en la gestión de compras, factor al que la
cooperación empresarial puede contribuir también positivamente.
54
2.2.3. Acerca del conocimiento del concepto y del marco de la cooperación
empresarial.
2.1. De acuerdo al concepto de cooperación descrito al principio del cuestionario, valore en
una escala desde 0 (totalmente desconocido) hasta 10 (totalmente conocido) su grado
de conocimiento de la cooperación empresarial con anterioridad a la recepción del
cuestionario.
La media del conocimiento del concepto de
cooperación por parte de los empresarios de las
pymes encuestadas se ha situado en un 5,41
sobre un máximo de 10, lo que indica un
conocimiento mayoritariamente de nivel medio,
habiendo sido la Moda (el valor más puntuado en
la encuesta por los encuestados) de un 5.
MEDIA
5,41
MEDIANA
5,50
MODA
5
HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
VALOR MÍNIMO
0
VALOR MÁXIMO
9
NÚMERO DE CASOS
32
Sin embargo, el gráfico de dispersión de la respuesta indica que más de la mitad de los
encuestados
valoraron
su
conocimiento por encima de esa
puntuación, considerando que
tienen un conocimiento medio-alto
del tema.
Eso sí, hay un porcentaje
significativo, aunque minoritario,
que valora tener un conocimiento
nulo o muy superficial de la
cuestión.
Los datos vienen a corroborar, de
nuevo, la coincidencia de la
autoevaluación de los empresarios encuestados con la percepción de los entrevistados que
apreciaron, en términos medios y generales, un insuficiente conocimiento de la temática de
cooperación, especialmente en las microempresas.
2.2. ¿Cuál es la percepción que tiene del concepto de la cooperación empresarial y de su
utilidad de cara a la mejora de la competitividad de las pymes navarras?
En el inicio del cuestionario, se les facilitó a los encuestados una serie de informaciones previas
sobre el concepto de cooperación, las cuales describían que “la cooperación empresarial
puede definirse como un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o
compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un
cierto grado de interrelación, con el propósito de incrementar sus ventajas competitivas”.
Esta y el resto de las informaciones facilitadas, pueden verse en la copia que del mismo se
facilita al final de este informe.
Bajo el supuesto de que la persona que cumplimentaba el cuestionario había leído las
informaciones facilitadas, en esta pregunta se les planteaba a los empresarios encuestados
una serie de afirmaciones directamente relacionadas con el concepto de cooperación
empresarial.
55
Estos encuestados, tenían que manifestar su acuerdo o desacuerdo con las mismas señalando
con un sí o un no dicho acuerdo o desacuerdo con cada una de tales afirmaciones.
La tabla que se muestra a continuación, recoge esas manifestaciones, pudiendo afirmarse a la
vista de los resultados que la gran mayoría de los entrevistados entiende correctamente el
sentido del concepto y también su utilidad en la mejora de la competitividad de las empresas.
FACTORES
Es como vender parte de la empresa a otra.
Es que dos empresas hagan algo juntas que
individualmente no podrían hacer o les
costaría mucho más hacerlo.
Es la oportunidad de aprovechar al máximo
los recursos disponibles en más de una
empresa y ganar con ello en eficiencia.
Es poder desarrollar la estrategia de la
empresa más allá de sus limitaciones
Es ceder la independencia en la toma de
decisiones
Es integrar objetivos empresariales
compartiendo recursos
Nº DE
CASOS SI
%
SI
Nº DE
CASOS NO
%
NO
TOTAL
TOTAL
%
4
32
12,5%
100,0%
28
0
87,5%
0,0%
32
32
100
100
29
90,6%
3
9,4%
32
100
26
81,2%
6
18,8%
32
100
9
28,1%
23
71,9%
32
100
23
71,9%
9
28,1%
32
100
Como puede verse también en el gráfico que se muestra a continuación, los porcentajes de
percepciones contrarias al sentido del concepto y su utilidad son bastante minoritarios en el
caso de las tres primeras afirmaciones (12,5%, 0% y 9,4% respectivamente), especialmente en
la segunda, en la que no se ha registrado ninguna respuesta contraria al sentido del concepto,
incrementándose las manifestaciones contrarias en las tres últimas.
Así, casi un 20% de los encuestados considera que la cooperación no permite desarrollar la
estrategia de la empresa más allá de sus limitaciones, casi un 30% considera que cooperar con
otras empresas es ceder independencia en la toma de decisiones y casi un 30% considera que
la cooperación no es integrar objetivos empresariales compartiendo recursos.
Estas manifestaciones, aunque no sean mayoritarias, vienen a reflejar el sentimiento latente
de individualidad e independencia en una buena parte de los empresarios de las pymes
navarras, especialmente los de las microempresas, mencionado por los agentes entrevistados
que actúa como recelo y/o reticencia hacia las prácticas de cooperación entre empresas.
56
2.2.4. Acerca de la percepción de beneficios y/o inconvenientes de la cooperación
empresarial.
3.1. ¿Cuál es la percepción que tiene de los beneficios de la cooperación empresarial y de su
utilidad de cara a la mejora de la competitividad de las pymes navarras?
BENEFICIOS POTENCIALES DE LA COOPERACIÓN
Permite acceder a nueva información útil
para la empresa
Permite acceder a nuevos clientes y / o
mercados
Permite reducir costes
Facilita la creatividad y la innovación
Facilita crear mayor valor para los clientes
Permite fidelizar mejor hacia la empresa a
proveedores y subcontratas
Facilita la internacionalización de la
empresa
Posibilita inversiones muy difíciles de hacer
en solitario
Mejora el poder de negociación de la
empresa
Disminuye riesgos
Mejora la imagen corporativa de la
empresa
Es una fuente potencial de crecimiento y
de creación de empleo
Nº DE
CASOS
SI
%
SI
Nº DE
CASOS
NO
%
NO
TOTAL
TOTAL
%
30
93,8%
2
6,2%
32
100
27
84,4%
5
15,6%
32
100
22
28
24
14
68,8%
87,5%
75,0%
43,8%
10
4
8
18
31,2%
12,5%
25,0%
56,2%
32
32
32
32
100
100
100
100
26
81,2%
6
18,8%
32
100
25
78,1%
7
21,9%
32
100
21
65,6%
11
34,4%
32
100
19
16
59,4%
50,0%
13
16
40,6%
50,0%
32
32
100
100
21
65,6%
11
34,4%
32
100
De acuerdo a los resultados recogidos en la tabla, los beneficios que más se perciben entre los
empresarios encuestados de los que, potencialmente, aporta la cooperación empresarial son
el acceso a nueva información (93,8%), facilitar la creatividad y la innovación (87,5%), el acceso
a nuevos clientes y/o mercados (84,4%), facilitar la internacionalización, (81,2%), posibilitar
inversiones complejas en solitario (78,1%), crear mayor valor para los clientes (75%),reducir
costes (68,8%), mejorar el poder de negociación de la empresa (65,6%) y el potencial de
crecimiento y empleo (65,6%).
Como beneficios menos compartidos entre los empresarios encuestados, se encuentran la
disminución de riesgos (59,4%), mejorar la imagen corporativa de la empresa (50%) y la
fidelización de proveedores y subcontratas.
Según estos resultados, en apariencia, parece que una buena parte del empresariado de las
pymes consultado acepta la aportación de beneficios por parte de las prácticas de la
cooperación entre empresas a la mejora de la competitividad de éstas, por lo que, o bien no se
terminan de creer en la práctica los beneficios identificados, o bien en su actitud reacia
expresada por los agentes económicos, sociales e institucionales consultados en las entrevistas
pesan mucho más los inconvenientes.
En el gráfico expuesto a continuación, pueden observarse los porcentajes de respuesta
afirmativa en orden descendente.
57
3.2. ¿Cuál es la percepción que tiene de posibles inconvenientes de la cooperación
empresarial y de una hipotética aportación negativa a la mejora de la competitividad de
las pymes navarras?
INCONVENIENTES POTENCIALES DE LA
COOPERACIÓN
Reduce la autonomía estratégica de las
empresas cooperantes.
La toma de decisiones se hace más
compleja y lenta al tener que consensuarla.
Las culturas son distintas y también las
formas de trabajar, lo que causa problemas
entre los colectivos de empleados.
Se puede estar debilitando a la empresa al
facilitar a un competidor conocimientos
vitales.
Aunque pueda haber propósitos u
objetivos comunes, los intereses o
prioridades pueden ser divergentes.
Tener que compartir beneficios siempre
genera problemas.
La capacidad de reacción frente a
movimientos de la competencia se
ralentiza.
Pueden generarse diferencias insalvables
de criterios técnicos, comerciales, de
gestión…
Nº DE
CASOS
SI
%
SI
Nº DE
CASOS
NO
%
NO
TOTAL
TOTAL
%
14
43,8%
18
56,2%
32
100
26
81,3%
6
18,7%
32
100
23
71,9%
9
28,1%
32
100
12
37,5%
20
62,5%
32
100
27
84,4%
5
15,6%
32
100
16
50,0%
16
50,0%
32
100
12
37,5%
20
62,5%
32
100
21
65,6%
11
34,4%
32
100
De acuerdo a los resultados recogidos en la tabla anterior, los inconvenientes más relevantes
para los empresarios encuestados, según su percepción, son la divergencia de intereses o
prioridades entre empresas a pesar de que pueda haber objetivos comunes (84,4%), que
consideran que la toma de decisiones se hace más compleja y lenta al tener que consensuarlas
(81,3%), que las culturas y las formas de trabajar entre empresas potencialmente cooperantes
son distintas y ello causa problemas entre los colectivos de empleados (71,9%) y que pueden
generarse diferencias insalvables de criterios técnicos, comerciales, de gestión u otros (65,6%).
58
En el gráfico siguiente puede observarse en orden descendente la importancia que los
empresarios consultados otorgan a los inconvenientes valorados, estando dividida al 50% la
opinión acerca de que compartir beneficios es problemático y otorgándose una importancia
más minoritaria, aunque con su peso, a aspectos como la reducción de la autonomía
estratégica, la reducción de la capacidad de reacción frente a la competencia, o debilitarse la
empresa por facilitar a un competidor conocimientos vitales
Como se ha comentado en la cuestión anterior acerca de los beneficios que aporta, el hecho
de que en las entrevistas a los agentes económicos, sociales e institucionales próximos al
tejido empresarial de Navarra se opine mayoritariamente que existe reactividad entre el
empresariado de las pymes a las prácticas de cooperación, induce a pensar que los
inconvenientes mencionados tienen mayor peso, por lo menos a nivel de percepción, que las
ventajas o beneficios que la cooperación puede proporcionar, dada la cultura de individualidad
y salvaguarda de la independencia empresarial.
2.2.5. Acerca de la predisposición / rechazo a la cooperación empresarial.
4.1. Si tuviera la oportunidad de iniciar una relación de cooperación con otra empresa u otro
tipo de organización teniendo la percepción que ello significaría un notable impacto
positivo en la competitividad de su empresa…
RESPUESTAS
La establecería sin dudarlo.
Tendría que analizar muchos factores antes de
decidir si la establecería.
No la establecería en ningún caso.
TOTAL
Nº DE CASOS
10
22
0
32
%
31,25%
68,75%
0,00%
100,00%
Ante esta cuestión, cuyo condicional
se encuentra en que el empresario
tenga la percepción de que la
cooperación supondría un notable
impacto
positivo
en
la
competitividad de su empresa,
solamente 10 de los 32 empresarios
encuestados (un 31,25% del total),
respondieron que la establecerían
sin dudarlo. El resto, la gran mayoría
(un 68,75%) respondieron que
tendrían que analizar muchos
59
factores antes de decidir si la establecerían. Ninguno respondió que no la establecería en
ningún caso.
En el gráfico anterior puede observarse la dispersión de la respuesta. El hecho de que, a pesar
de que se perciba un notable impacto en la mejora competitiva de la empresa, el empresario
considere que tiene que sopesar multitud de factores, sin entrar a juzgar si ello es positivo o
negativo, es ilustrativo del recelo o reticencia mayoritario a acometer prácticas de cooperación
y de la acotación de las mismas a colaboraciones con empresas con las que exista un
conocimiento personal entre el empresariado cooperante y una relación de confianza como
apuntaban los agentes entrevistados.
En la siguiente cuestión, se solicitó una descripción del porqué de la respuesta.
4.2. Independientemente de la respuesta que haya facilitado, por favor, razone muy
brevemente el porqué de la misma.
A continuación se expone una relación sintética de las respuestas aportadas por las personas
encuestadas, habiéndose agrupado en una sola las que son de contenido muy similar.
Razones aportadas por quienes establecerían la cooperación sin dudarlo:

Los beneficios son más numerosos que los inconvenientes.

La clave es que la percepción es de notable impacto positivo.

Es muy positivo.

Si hay ventajas competitivas claras, no hay motivo para no colaborar.

Para exportar.

Para sacar innovaciones.
Razones aportadas por quienes tendrían que analizar muchos factores antes de decidir si la
establecerían:
60

La cooperación tiene que estar justificada por muchos factores. Es necesario
determinar qué esperamos de la cooperación y si realmente es necesaria. Depende de
la conveniencia del proyecto para la empresa. Hay que pensarlo muy bien.

Miedo por experiencias previas, prejuicios, esfuerzo para alcanzar resultados.

Hay muchas precauciones antes y durante la cooperación y, aunque se aprueba en
general, en lo concreto se paralizan los procesos muchas veces.

Análisis del posible partner, clientes, proveedores, estado económico, valores y misión,
han de ser contrastados. Analizar objetivos, intereses comunes, relación de la empresa
con la competencia, integración en la estrategia, complementariedad, historial…

Es necesario conocer el grado crítico de los conocimientos técnicos en la competencia.

Hay ganas de crecimiento pero muchos factores de riesgo a analizar.

Conocer la cabeza visible de la otra empresa, objetivos y valores.

Evaluar oportunidades y costes y establecer normas de cooperación.

Ya hemos tenido alguna experiencia que hubo que dejar por motivos económicos y
desacuerdos en la estrategia.

Prudencia. Muchos factores a tener en cuenta. Una decisión de este tipo se debe
evaluar en sus pros y sus contras para que el proyecto se cimente en bases sólidas. No
lo haría sólo por percepción, por muy notable que pareciera. Es una decisión
importante por lo que debería verse un proceso de producción de la idea y ver pros y
contras. Ver si el tamaño de la otra empresa es similar y cuál es su cultura. Ver el
carácter de sus directivos y representantes para empatizar. Hay que pensar muy bien
con quién se hace.

Las del mismo sector no van a cooperar y de diferentes sectores habría que ver en qué
pueden.
Del análisis de las respuestas se deduce que, si bien hay una mayoría que aplicaría la prudencia
por los motivos expuestos entre los que se cita el miedo tanto ante las incertidumbre como
tras haber tenido experiencias no gratas, la minoría proclive a cooperar indica con sus
respuestas la necesidad de claridad en objetivos a alcanzar y beneficios que necesitan las
prácticas de cooperación para su impulso. Estas apreciaciones vienen, asimismo, a corroborar
las impresiones de los agentes entrevistados cuando afirman que las iniciativas de
información, sensibilización y formación acerca de la cooperación entre empresas necesitan,
para calar entre el empresariado, de una ejemplificación clara y concisa de tales ventajas y
beneficios.
Recogidas las razones aportadas por los empresarios encuestados para no dudar o dudar ante
la oportunidad de realizar prácticas colaborativas, la siguiente cuestión planteaba una
valoración de las posibles barreras a la aplicación práctica del concepto.
4.3. Valore en una escala desde 0 (nada importante) hasta 10 (totalmente importante) la
importancia que para Vd. tienen los siguientes factores como barreras o impedimentos a
la cooperación empresarial:
Factor “Incertidumbre sobre el éxito de la alianza”.
La media de las valoraciones de la incertidumbre MEDIA
7,50
sobre el éxito de la alianza como barrera a la MEDIANA
8
cooperación empresarial se sitúa en más 7 puntos MODA
8
sobre un máximo de 10, lo que indica que la HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
percepción de los encuestados sobre su VALOR MÍNIMO
2
importancia hay que calificarla de notable, si bien VALOR MÁXIMO
10
se observa en el gráfico de dispersión de las NÚMERO DE CASOS
32
respuestas que una parte de los mismos ha hecho
una valoración media – baja, lo que indica una percepción no demasiado homogénea, dado
que la mayoría de las valoraciones se han situado entre los 8 y los 10 puntos, siendo el 8 el
valor de la mediana y la moda, respectivamente, de la serie.
61
Factor “Desconfianza, en general, a asociarse con otra empresa u organización”.
La media de las valoraciones de la desconfianza, MEDIA
6,69
en general, a asociarse con otra empresa u MEDIANA
7
organización como barrera a la cooperación MODA
7
empresarial se sitúa ligeramente por debajo de HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
los 7 puntos sobre un máximo de 10, lo que indica VALOR MÍNIMO
1
que la percepción de los encuestados sobre su VALOR MÁXIMO
10
importancia hay que calificarla de significativa, en NÚMERO DE CASOS
32
términos medios, sin llegar a notable. No
obstante, si se observa el gráfico de dispersión de las respuestas, se verifica una importante
heterogeneidad en la valoración, todo y que la mayor concentración se produce entre los
valores 7 y 10, siendo el 7 el valor
de la mediana y la moda,
respectivamente, de la serie.
Ello indica que la desconfianza
general es una barrera importante
o muy importante para más de la
mitad de los encuestados (65,6%) y
que quienes la consideran poco
importante son una minoría
(34,4%).
Factor “Miedo a perder el control de la propia empresa”.
Algo parecido a la valoración del factor anterior MEDIA
6,19
sucede con la valoración del miedo a perder el MEDIANA
6
control de la empresa como barrera a la MODA
6
cooperación empresarial, ya que, aunque la HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
media se sitúa sólo ligeramente por encima de los VALOR MÍNIMO
1
6 puntos sobre un máximo de 10. Ello indica que VALOR MÁXIMO
10
la percepción en términos medios de los NÚMERO DE CASOS
32
encuestados sobre su importancia como barrera
habría que calificarla, al igual que el factor anterior, de significativa sin llegar a ser notable. Sin
embargo, el gráfico de dispersión de las respuestas indica una gran heterogeneidad de las
valoraciones, más que con el factor
anterior, siendo el 6, en este caso,
8 los valores de la mediana y la
moda, respectivamente, de la serie.
La división de opiniones es
evidente, situándose el 40,6% de
las valoraciones entre el 1 y el 5 y
el 59,4% de las mismas entre el 6 y
el 10, es decir, más de la mitad de
los encuestados lo consideran un
elemento
significativo
como
barrera a la cooperación.
62
Factor “Convencimiento de que una empresa no puede aportar a otra empresa aspectos que
mejoren su competitividad”.
Como puede apreciarse, con una media de 3,97 MEDIA
3,97
puntos sobre un máximo posible de 10, este es el MEDIANA
4
factor menos importante, en términos medios, de MODA
5
los que se han hecho valorar a los encuestados HORQUILLA DE VALORACIÓN
0-10
como posibles barreras a la cooperación. No VALOR MÍNIMO
0
obstante, al igual que sucede con los tres VALOR MÁXIMO
10
anteriores, se ha registrado una gran dispersión NÚMERO DE CASOS
32
de las respuestas. En este caso, la mayoría de las
valoraciones se han situado entre los 0 y los 4 puntos, siendo el 4 y el 5 los valores de la
mediana
y
la
moda,
respectivamente, de la serie.
Así, un 53,1% de los encuestados,
algo más de la mitad, han otorgado
una valoración inferior a 5 a este
factor,
considerándolo
poco
importante, mientras que un 46,9%
le han otorgado una valoración
desde media a muy importante,
constatándose de nuevo una
considerable división de la opinión
al respecto.
En conclusión a esta cuestión, puede considerarse que, para los empresarios encuestados, en
términos generales, la gran barrera a la cooperación se encuentra en la incertidumbre acerca
del éxito de una alianza, lo que vuelve a apoyar la perspectiva de los agentes entrevistados
sobre la importancia de la ejemplificación de los casos de éxito, próximos y extrapolables a la
realidad de la pyme, como factor útil de sensibilización hacia la proactividad en materia de
cooperación, mientras que se constata una significativa división de opiniones entre el
empresariado consultado acerca del resto de factores planteados que, en teoría, no deberían
se ápice para la cooperación pero que sí lo son para alrededor de la mitad de las personas que
han colaborado en esta investigación otorgando sus valoraciones.
2.2.6. Acerca de la demanda informativa sobre la cooperación empresarial.
5.1. ¿Le interesaría poder disponer de información exhaustiva y fiable acerca de la
cooperación empresarial, sus posibles beneficios, sus posibles inconvenientes y sobre las
distintas fórmulas con las que llevarla a cabo?
Preguntados
los
encuestados
acerca de si tendrían interés en
disponer de información exhaustiva
y
fiable
sobre
cooperación
empresarial, una notable mayoría
de los mismos (81,25%), manifestaron afirmativamente su interés por recibirla, aunque un
porcentaje cercano al 20% manifestaron no tener interés en informarse más y mejor sobre el
tema.
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
Nº DE CASOS
26
6
32
%
81,25%
18,75%
100,00%
63
Esta mayoría en la predisposición
sería indicativa de que vale la pena
seguir realizando esfuerzos en
materia
de
información,
sensibilización y formación de
cooperación interempresarial, para
lo que sería importante atender a las
observaciones realizadas por los
agentes económicos, sociales e
institucionales entrevistados en el
estudio, en el sentido de adaptar tal información a las necesidades reales del colectivo de las
pymes, huyendo de toda casuística que no sea asimilable a su realidad cotidiana y a los
escenarios de competitividad a los que se enfrentan.
5.2. En caso de respuesta afirmativa a la pregunta anterior, indique por favor, ordenándolas
del 1 al 4, su preferencia por las siguientes formas de acceder a tal información:
RESPUESTAS
Nº ORDEN
1
NÚMERO DE CASOS Y PORCENTAJES DEL NÚMERO DE ORDEN ATRIBUIDO
%1
2
%2
3
%3
4
%4
TOTAL
TOTAL
%
9 34,6
4 15,4
6 23,1
7 26,9
26
100.0
FORMATO
Documento escrito editado en
soporte papel
Documento escrito editado en
8 30,8
6 23,1
5 19,2
7 26,9
26
100.0
soporte informático (pdf)
Conferencias
5 19,2
11 42,3
6 23,1
4 15,4
26
100.0
Seminarios de formación sobre la
4 15,4
5 19,2
9 34,6
8 30,8
26
100.0
materia
Nota: 6 casos de los 32 que cumplimentaron el cuestionario manifestaron su negativa a recibir información por lo
que no respondieron a esta cuestión.
Como puede verse en la tabla, las preferencias muestras una gran dispersión, si bien, en
primera opción, los documentos, en soporte papel y en soporte informático (pdf) son las que
muestran mayor predilección. Como segunda opción destaca la preferencia sobre las
conferencias por encima del resto. Como tercera opción pero no muy por encima los
seminarios y, como última opción asimismo los seminarios.
Ello indica que cada uno de los formatos planteados para divulgar información sobre la
cooperación empresarial tiene su público objetivo y que las iniciativas divulgativas deberían
diversificarse, para lo que sería conveniente sondear a las asociaciones empresariales, tanto
sectorialmente como territorialmente, con el propósito de vehicular la información/formación
de la manera que puedan optimizarse mejor los recursos y esfuerzos en esta materia.
2.2.7. Conclusiones de la investigación realizada a modo de sondeo entre
empresarios de las pymes navarras sobre su predisposición a la cooperación
interempresarial.



64
La percepción de los empresarios encuestados acerca de la competitividad de las
pymes de Navarra para operar en el mercado nacional es, en términos medios,
positiva, aunque hay percepciones que la tildan de media o algo baja.
La percepción de los empresarios encuestados acerca de la competitividad de las
pymes de Navarra para operar en el mercado internacional es, genéricamente, de nivel
medio, con un volumen no despreciable de percepciones de baja competitividad.
La percepción del empresariado encuestado acerca de la competitividad de su propia
empresa está dividida casi al 50% entre los que opinan que es plenamente competitiva
y los que opinan lo contrario.










Casi la mitad de los empresarios encuestados perciben que la competitividad de su
empresa a medio plazo mejorará, más de una cuarta parte opina que permanecerá en
el mismo nivel o similar y una octava parte que empeorará, siendo también una octava
parte quienes tienen una percepción de total incertidumbre.
Las debilidades más percibidas entre los empresarios encuestados de las pymes
navarras son, por este orden, la internacionalización, la investigación, desarrollo e
innovación, la disponibilidad de recursos financieros, la distribución, la
comercialización, los precios y costes y la disponibilidad de recursos tecnológicos.
Las fortalezas que destacan en las valoraciones efectuadas por los empresarios
encuestados son, por este orden, la eficacia y calidad de la producción, la
disponibilidad de recursos humanos cualificados, la eficiencia de la producción y la
cartera de productos / servicios.
El conocimiento de los empresarios encuestados sobre el concepto de cooperación
entre empresas es, en términos generales, mediano, aunque hay una parte del
colectivo con notable conocimiento y otra parte con muy bajo o nulo conocimiento.
Puede afirmarse que los empresarios encuestados entienden correctamente el sentido
del concepto de cooperación y también su utilidad en la mejora de la competitividad
de las empresas, siendo minoritaria la parte del colectivo que muestra percepciones
contrarias al sentido del concepto y de su utilidad, pero que viene a reflejar el
sentimiento latente de individualidad e independencia en una buena parte de los
empresarios de las pymes navarras, especialmente los de las microempresas,
mencionado por los agentes entrevistados que actúa como recelo y/o reticencia hacia
las prácticas de cooperación entre empresas.
Los beneficios de la cooperación que más se perciben entre los empresarios
encuestados son, por este orden, el acceso a nueva información, facilitar la creatividad
y la innovación, el acceso a nuevos clientes y/o mercados, facilitar la
internacionalización, posibilitar inversiones complejas en solitario, crear mayor valor
para los clientes, reducir costes, mejorar el poder de negociación de la empresa y su
potencial de crecimiento y empleo.
Los inconvenientes más relevantes para los empresarios encuestados, según su
percepción, son la divergencia de intereses o prioridades entre empresas a pesar de
que pueda haber objetivos comunes, considerar que la toma de decisiones se hace
más compleja y lenta al tener que consensuarlas, que las culturas y las formas de
trabajar entre empresas potencialmente cooperantes son distintas y ello causa
problemas entre los colectivos de empleados y que pueden generarse diferencias
insalvables de criterios técnicos, comerciales, de gestión u otros.
Ante la oportunidad de iniciar una relación de cooperación con otra empresa u otro
tipo de organización teniendo la percepción que ello significaría un notable impacto
positivo en la competitividad de su empresa, la mayoría de los empresarios
encuestados manifiestan tener que analizar muchos factores antes de decidir si la
establecerían y sólo un tercio de los mismos manifestaron que la establecerían sin
dudarlo.
En términos generales, la gran barrera a la cooperación se encuentra en la
incertidumbre acerca del éxito de una alianza entre empresas, aunque siguen
habiendo otros factores de menor peso que tienen su consideración como barreras,
aunque en menor medida.
Una notable mayoría de los empresarios encuestados manifestaron afirmativamente
su interés por recibir información amplia y exhaustiva sobre la cooperación
interempresarial y sus ventajas, siendo los formatos más preferidos los documentales
en soporte papel o informático.
65
66
3. PROPUESTA DE ACCIONES DIRIGIDAS A LA SENSIBILIZACIÓN
DE LAS PYMES NAVARRAS EN FAVOR DE LA COOPERACIÓN
INTEREMPRESARIAL. RECOMENDACIONES DE ACTUACIÓN
Entre los objetivos del estudio, una vez realizado el diagnóstico expuesto en los puntos
anteriores de este documento acerca de la predisposición de las pymes navarras hacia la
cooperación interempresarial, se contemplaba diseñar, en base a dicho diagnóstico, acciones
dirigidas a la sensibilización de las pymes navarras en favor de las prácticas de cooperación
para disponer de un plan de acción que incluyera el tipo de acciones a realizar, la tipología de
los agentes a implicar y los ámbitos en los que desarrollar tales acciones.
En el diagnóstico queda patente que el escenario actual no es el más idóneo para que el
empresariado de la pyme navarra acoja con entusiasmo iniciativas encaminadas a su
sensibilización sobre los beneficios que pueda proporcionarle la cooperación, habiendo
quedado patente también que, es en estos momentos, cuando más necesario es impulsarla y
adoptarla entre las pymes para superar sus retos de competitividad e internacionalización y,
por lo tanto, de sostenibilidad a largo plazo.
Aunque la diversidad de razones que dificultan una apertura de las pymes de la Comunidad
Foral ha quedado suficientemente de manifiesto en las conclusiones de las entrevistas a los
agentes económicos, sociales e institucionales y el sondeo realizado a los empresarios, éstas
deben tratar de concentrarse al máximo para poder establecer una estrategia de
sensibilización que no se disperse en demasiados frentes.
En este sentido, sería conveniente concentrar esfuerzos, en primer lugar, en tratar de
responder a las preguntas clave que se plantea el empresario de la pyme navarra ante la
cooperación y que, de acuerdo a los resultados de la investigación realizada son:

¿Cuáles son en concreto los beneficios que, individualmente, la cooperación puede
reportar a mi empresa y a mí como empresario?

¿La cooperación es ciertamente aplicable a la realidad de una pyme?, ¿cómo se hace?

¿Cómo se puede colaborar con una empresa que ha sido competidora y rival desde
siempre?
Responder a estas preguntas clave podría suponer la diferencia entre tratar el concepto de
cooperación como algo extraordinario o tratarlo como ordinario, es decir, algo que entra
perfectamente dentro de lo normal en cualquier estrategia empresarial que lo considere
necesario. Sería conseguir normalizar el concepto de cooperación entre el empresariado de la
pyme de la misma manera que se tiene normalizado que si se necesita cambiar un proveedor
por otro mejor, se hace.
La estrategia que, por supuesto, pertenece a la comunicación, debe tratar de posicionar el
concepto de cooperación interempresarial en el cerebro de los empresarios de pyme, es decir,
como se conoce el término en marketing, tratar de configurar un “top of mind”12 de las
estrategias empresariales para que cuando un empresario se plantee una estrategia, la
cooperación le venga a la mente como una de sus posibles opciones.
El posicionamiento debe alcanzarse por medio de una percepción previamente establecida,
ubicándola en la mente del colectivo objetivo pero teniendo en cuenta que no es crear algo
nuevo y diferente, sino transformar lo que ya está en la mente, teniendo en cuenta que lo que
la mente recibe por primera vez se graba allí y no se borra.
12
Top of mind, marca que primero le viene a la mente a un consumidor, también se conoce como primera mención. El top of mind
es la marca que está de primera en la mente, la que brota de manera espontánea. Tiene además la característica de ser la mejor
posicionada y además la marca que más probablemente se compre.
67
Ello implica que conseguir un posicionamiento positivo del concepto de cooperación
interempresarial en la mente del empresariado de la pyme navarra pasa por encontrar el
mensaje adecuado, siempre realista y veraz (no se trata de engañar a nadie), que responda a
sus inquietudes y necesidades ante el concepto y que son las respuestas, respuestas que
deben ser, como se ha dicho, veraces y también sólidas y contundentes, que no generen
dudas, a las preguntas que el colectivo de empresarios de la pyme navarra se plantea a cerca
del concepto.
De la investigación realizada, se pueden extraer algunas de las sugerencias recopiladas en este
sentido, que, convenientemente tratadas por expertos en comunicación publicitaria, pueden
convertirse en el o los mensajes adecuados para crear el posicionamiento necesario para
normalizar el concepto de la cooperación interempresarial en las pymes navarras:

Impulsar la mentalidad del largo plazo.

Una agrupación accede en mejores condiciones que una sola empresa a elementos
como la financiación, la mejora de una red comercial complementaria, la reducción de
costes de aprovisionamiento, mantenimientos y logística, etc.

La asunción del riesgo en conjunto disminuye el riesgo individual.

La empresa vive en un mundo global en el que el ámbito de los negocios evoluciona
hacia la agrupación empresarial.

La cooperación permite ganar tamaño, generar más valor añadido y eludir las guerras
de precios sin fin, aprovechar más y mejor nuestras grandes infraestructuras (Canal de
Navarra), mejorar la imagen y el posicionamiento internacional de los productos
navarros.

La pyme es mucho más capaz de lo que se piensa. Hay que eliminar los complejos
infundados que actúan de barrera a la cooperación.

Transmitir posibilidades de mejora del negocio que no simplemente de ganar dinero,
enfocando los mensajes hacia tener más opciones, mejorar la competitividad o la
sostenibilidad de la empresa.

Disponer de datos estadísticos que puedan reflejar cómo ha impactado en la
rentabilidad de las empresas o en su competitividad las experiencias de colaboración.

Crear ecosistemas en los que la universidad, las entidades financieras, los centros
tecnológicos y las pymes colaborasen entre sí.
Son algunas de las ideas recopiladas entre los agentes económicos, sociales e institucionales
como propuestas de mensajes hacia las bondades de la cooperación que pueden ser
trabajadas para crear esa percepción previamente establecida que, comunicada
adecuadamente, gotee de manera insistente en la mente del empresario hasta posicionarla
como opción estratégica válida.
Como se sugería en alguna de las opiniones recopiladas al respecto:

Seguir insistiendo con información y sensibilización. Paciencia, perseverancia y goteo
permanente en información y formación.
Es obvio que realizar esta tarea requiere del diseño y organización de una campaña de
comunicación y también es más que patente la escasez de recursos existente en estos
momentos para financiar grandes campañas. Eso supone una gran dificultad pero, tratándose
del tema que se trata, a veces, con escasos recursos, se pueden hacer grandes cosas si se
agudiza el ingenio y se colabora adecuadamente.
Lo más importante es saber qué transmitir con la seguridad de que el mensaje llegará a su
destinatario en las óptimas condiciones de ser descifrado adecuadamente, ser aceptado por
coincidencia y coherencia, y posicionarse, empezando su normalización.
68
La normalización se habrá conseguido cuando se hable de cooperación no sólo en las
empresas, entre los agentes económicos, sociales e institucionales o en la Universidad, sino en
las tertulias, en las familias, en la calle…
No hay nada más potente que, partiendo del “breafing” adecuado y con los mensajes idóneos
en cartera, utilizar los medios de comunicación que también utiliza el destinatario de los
mensajes (prensa, radio, televisión).
Pero, como se ha dicho, la escasez de recursos no permite utilizar medios que sean de pago
(sería lo más rápido y lo más cómodo), por lo que deben buscarse alternativas de acceso a esos
medios sin que supongan coste para los promotores de la iniciativa.
Los medios mencionados, prensa, radio y televisión acceden a que se explique algo a través de
ellos siempre que ese algo sea de interés para su público. El diseño de la campaña debe
considerar ese factor como el de mayor importancia e ingeniárselas para explicar,
relacionando de primera mano a la cooperación, algo que sea de muy alto interés para el
público específico (empresariado de pyme de Navarra) como para el gran público cuestión
que, en estos momentos de extensas preocupaciones en todos los estratos sociales derivadas
de la coyuntura económica y social que se vive actualmente, no tiene que ser demasiado
complicado.
Llegados a este punto de las recomendaciones de acción, interesa aclarar dos cuestiones
importantes:

El planteamiento general de las actuaciones que se proponen.

Los agentes que se perciben como idóneos para llevarlas a cabo y sus respectivos roles.
En cuanto a la primera de las cuestiones, la estrategia propuesta sugiere un rumbo que trace
un camino desde lo general a lo concreto y específico. A través de los comentarios recopilados
en la investigación, se ha puesto de manifiesto que se han llevado a cabo muchas iniciativas en
la materia desde las asociaciones empresariales para fomentar la cooperación entre las pymes
que no han llegado a cuajar.
Quizá sea porque se han emprendido iniciativas que podrían calificarse de choque, es decir,
afrontar directamente la cuestión de manera unidireccional sin considerar que el público
destinatario de tales actuaciones estuviese anímicamente preparado para acogerlas, por lo
menos, con predisposición a analizarlas y a sopesarlas.
Hay que tener en cuenta que la cooperación supone un cambio notable en la mentalidad del
empresariado de las pymes pues, aunque el concepto no es nuevo y se ha llevado a cabo en
otras épocas, se ha perdido la conciencia de su uso por necesidad y de los beneficios que, en
otros tiempos y circunstancias reportó.
Es muy humano que cualquier cambio importante en tradiciones y hábitos genere una
resistencia, puesto que la tradición y el hábito generan sensaciones de comodidad y seguridad
y de ahí que se caiga en rutinas, que también se dan en las maneras de gestionar las empresas.
La simple percepción de que un cambio puede ser complicado o problemático, provoca una
resistencia al mismo. Sucede en multitud de aspectos de la vida entre los que están,
obviamente, el ámbito laboral y, dentro de la gestión empresarial, su toma de decisiones que
tiende a mantenerse en las zonas de comodidad que proporciona la mínima tolerancia a la
incertidumbre.
Aceptar la cooperación en términos de normalidad como una más de las posibles estrategias a
adoptar por cualquier empresa supone un cambio de actitud y, en consecuencia de
comportamiento, con respecto a la resistencia actualmente manifiesta, en términos generales
y, para generar cambios actitudinales, que son muy costosos dado que las actitudes se
sustentan en los valores de las personas, hay que tener en cuenta la siguiente máxima:
69
Ninguna persona cambia de actitud si no tiene una sólida percepción de que cambiándola
obtendrá un beneficio muy importante para ella o de que, no cambiándola, tendrá un
perjuicio muy importante para ella.
Todo lo expuesto conduce a que ese cambio de actitud hacia la cooperación necesita preparar
en primer lugar la sólida percepción acerca de los beneficios que aporta y no por el hecho de
que los mencione un experto, por más que lo sea (se han hecho multitud de conferencias,
cursos y seminarios sobre la materia), se genera la percepción puesto que, en contra de esa
generación, se encuentra el plano latente de la persona empresaria en el que se alojan todos
los inconvenientes, las tradiciones y los sentimientos que le hacen desechar esa opción. El
empresariado necesita el efecto demostrativo. No hay nada mejor para provocar el cambio de
actitud que verificar que a alguien, con una actitud distinta, le va mejor que a nosotros, que
alguien con una actitud distinta, consigue el éxito.
Está claro que quienes estén consiguiendo su éxito sin necesidad de recurrir a la cooperación
seguirán sin recurrir a ella, pues su percepción será que no la necesitan. Pero todas aquellas
personas que sientan que les podría ir mejor de lo que les está yendo y verifiquen que otros,
con una actitud distinta les va mejor, cambiarán de percepción y, en consecuencia, de actitud.
No se trata de intentar forzar a la gente, pues las empresas, al fin y al cabo, son las personas
que las dirigen y las que trabajan en ellas, ni de convencerlas, sino de que se convenzan, matiz
importante, pues nadie aplica aquello de lo que no está convencido y uno se convence cuando
dispone de elementos convincentes para ello.
Los propios agentes entrevistados han hecho mención a esta cuestión en sus opiniones de las
que, en este sentido, cabe resaltar dos de las conclusiones extraídas:

La pyme valora los ejemplos de quienes ya lo han hecho y han tenido un resultado. Lo
que se le transmita no puede quedarse en lo teórico. Los transmisores deben ser
personas que hablen desde la experiencia de la empresa y puedan hacer una traslación
de casos prácticos de pymes.

Debe poderse explicar la propia transformación desde el escepticismo a la cooperación
real, el cómo se ha vivido esa transformación.
Por lo tanto, la estrategia comunicativa debería basarse en la ejemplificación de quienes
pueden ser pioneros para los demás, haciendo saltar a los medios de comunicación con la
suficiente intensidad (artículos y entrevistas en prensa, radio, televisión autonómica), las
experiencias positivas de quienes han alcanzado el éxito gracias a la cooperación.
El resto de iniciativas divulgativas y de sensibilización más tradicionales, como las conferencias,
los cursos y los seminarios habrá que hacerlos no sólo por oferta, sino cuando exista una
potencial demanda contrastada, es decir, cuando haya un interés palpable de los destinatarios
de esas iniciativas, cuando, en definitiva, la campaña de sensibilización haya calado entre su
público objetivo.
Por poner ejemplos relacionados con lo que se está manifestando, aunque su fondo no tenga
ninguna relación pero sí su forma, ningún joven asiste al concierto de intérpretes musicales sin
haberlos escuchado antes y sentir si les gusta o no. Verificado, asisten a los conciertos de
quienes les gustan (percepción de beneficio) y no a los que no les gustan (no hay percepción
de beneficio), pero los han conocido y han podido escucharlos gracias a la difusión realizada
por los medios de comunicación. A partir de ahí, llenan estadios completos y compran su
discografía.
Salvando todas las distancias con el ejemplo, el principio es el mismo. Los expertos están
convencidos de los beneficios que aporta la cooperación. Existen elementos demostrativos del
alcance de esos beneficios pero los potenciales beneficiarios, utilizando una metáfora, igual
70
han escuchado la letra pero no la música, lo que no les es suficiente para convencerse de si les
va a gustar o no.
En definitiva, las recomendaciones de este estudio para el fomento de las prácticas de la
cooperación interempresarial entre las pymes de Navarra se concretan en la siguiente
secuencia:
ACTUACIONES PARA EL FOMENTO DE LAS PRÁCTICAS DE COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL: FASE 1
RECOPILACIÓN DE CASOS DE ÉXITO DE COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL ENTRE PYMES
ASIMILABLES A LA REALIDAD DEL EMPRESARIADO NAVARRO, CON SUFICIENCIA DE TIPOLOGÍAS Y
SECTORES DE ACTIVIDAD.
CONTACTO CON LOS PROTAGONISTAS DE LOS CASOS DE ÉXITO Y CAPTACIÓN PARA LA CAMPAÑA DE
SENSIBILIZACIÓN: ALMACENAMIENTO EN ESPERA DE CONCRECIÓN.
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN EN MEDIOS.
CONTACTO CON LOS MEDIOS, SOLICITUD DE COLABORACIÓN Y SELECCIÓN DE PRESENCIA.
DIVERSIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE CONTENIDOS PARA ARTÍCULOS, ENTREVISTAS
Y REPORTAJES EN PRENSA, RADIO Y TELEVISIÓN.
DIVERSIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE CONTENIDOS PARA WEB’S (WEBS DE
ASOCIACIONES EMPRESARIALES, SINDICALES, CÁMARA DE COMERCIO, UNIVERSIDADES Y CENTROS
DE FORMACIÓN, ADMINISTRACIONES FORAL Y LOCALES, Y RESTO DE AGENTES DINAMIZADORES DEL
TEJIDO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA COMUNIDAD FORAL.
TEMPORALIZACIÓN DE ACTIVIDADES
EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA CAMPAÑA
ESTUDIO DE EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAMPAÑA
FASE 2
ACCIONES EN ASOCIACIONES SECTORIALES
ACCIONES EN ASOCIACIONES TERRITORIALES
Diseño y programación de acciones de
sensibilización:
Conferencias / cursos / seminarios.
Foros de encuentro entre empresarios.
Foros de encuentro con universidades / centros
tecnológicos.
Foros de encuentro con Administraciones.
Diseño y programación de acciones de
sensibilización:
Conferencias / cursos / seminarios.
Foros de encuentro entre empresarios.
Foros de encuentro con universidades / centros
tecnológicos.
Foros de encuentro con Administraciones.
Diseño, desarrollo y edición de material de
promoción de las iniciativas (papel/pdf)
Diseño, desarrollo y edición de material de
promoción de las iniciativas (papel/pdf)
Ejecución de las iniciativas
Ejecución de las iniciativas
71
En la primera fase, se diseñaría, organizaría, prepararía y ejecutaría la campaña de
sensibilización en medios de acuerdo a las indicaciones descritas en el esquema, estimándose
que los costes de la misma pueden acotarse a los trabajos de:










Recopilación y edición de casos de éxito en soporte digital.
Tareas de contacto con las personas representantes de los casos de éxito,
desplazamientos a sus domicilios sociales, reuniones explicativas y captación para su
participación en la campaña.
Extracción de la información divulgable de los casos de éxito, tratamiento y edición
diversificada según el medio en el que se vaya a utilizar. Preparación y edición digital
de materiales web.
Análisis, selección y planificación de comunicaciones digitales.
Análisis, selección y planificación de posibles actividades mediáticas.
Solicitud de colaboración a los medios de comunicación, reuniones explicativas de la
iniciativa con responsables de los medios, negociación y acuerdos.
Preparación de contenidos según los medios en los que se haya conseguido presencia
y temporalización de actividades en medios.
Difusión de materiales web.
Desplazamientos de las personas representantes de los casos de éxito a las sedes de
los medios (radio y televisión autonómica) en los que se hayan concertado actividades
de presencia.
Realización de un estudio de evaluación del impacto de la campaña.
Estos gastos se podrían minorar en la medida en que los organizadores de la campaña
pudieran contar con su personal propio habitual en el desarrollo de las tareas previstas.
Los gastos en la segunda fase podrían acotarse a los de edición de material promocional para
las actividades previstas, organización de conferencias, cursos, seminarios y foros y honorarios
y desplazamientos de los ponentes, gastos asimismo de posible minoración en la medida en
que los organizadores puedan contar con su propio personal habitual para las tareas de
preparación y celebración de las actividades contempladas.
Se estima conveniente una duración de la primera fase de un mínimo de seis meses con una
frecuencia mínima semanal de aparición en medios.
La segunda fase no debe limitarse en el tiempo ya que tiene que dar respuesta a la expectativa
que haya podido generar la primera.
Con respecto a la segunda de las cuestiones, de acuerdo a la investigación realizada, los
agentes que se perciben como más idóneos llevar a cabo las actividades descritas serían:
La Confederación de Empresarios de Navarra, entidad que, como nexo de unión de las
distintas empresas y organizaciones empresariales sectoriales y territoriales de Navarra y
legítima representante de la defensa de sus intereses, tiene la capacidad de desempeñar el rol
de organización y liderazgo necesario para coordinar las distintas actuaciones previstas en la
primera fase y colaborar con las asociaciones empresariales sectoriales y territoriales de
navarra para facilitarles, asimismo, la organización y celebración de sus propios eventos,
adaptados y personalizados a sus propias circunscripciones, en la segunda fase.
Las asociaciones empresariales sectoriales y territoriales de la Comunidad pueden desempeñar
el rol de contacto con las experiencias de éxito en materia de cooperación que se hayan
producido en su ámbito, haciendo de enlace entre los representantes de la experiencia y el
equipo encargado de su captación para la campaña y posteriores eventos en la segunda fase.
Asimismo, deben desempeñar los roles de evaluadores del impacto de la campaña de
sensibilización, de recolectores de la demanda informativa y formativa que pueda surgir tras
72
ésta y de organizadores de los eventos en su propia circunscripción que puedan dar respuesta
a dicha demanda.
Otro de los roles, de acuerdo a las opiniones recogidas en la investigación, atribuiría a estas
asociaciones empresariales tanto sectoriales como territoriales el rol de asesores en materia
de cooperación para lo que sería indispensable la preparación de algunos de sus miembros en
la materia con el fin de poder atender consultas a pequeños grupos o incluso personalizadas
sobre las inquietudes y expectativas que, sobre el tema, puedan tener sus pymes asociadas.
Las organizaciones institucionales dinamizadoras de la actividad empresarial como la Cámara
de Comercio o los Colegios Profesionales pueden colaborar activamente en la iniciativa como
vehículos de transmisión de la campaña en la primera fase cediendo algo de espacio en sus
sitios web, mencionando las actividades de sensibilización en sus propios medios de difusión y
organizando y celebrando sus propios eventos en la segunda fase, además de dar soporte
institucional y de representación personal con participación activa a los eventos organizados
por las asociaciones sectoriales y territoriales.
También las organizaciones sindicales pueden desempeñar un rol activo muy importante tanto
en la primera como en la segunda fase pues, como representantes de los trabajadores de las
empresas, encaja perfectamente en su misión el contribuir a la sostenibilidad de las mismas.
Su rol en fomentar la cultura de cooperación en la base productiva de las empresas puede
contribuir decisivamente a ese objetivo de que llegue a normalizarse el uso del concepto y de
sus prácticas en el conjunto de la sociedad navarra. Se solicitaría, por lo tanto, su colaboración,
primero en la campaña de sensibilización con una función divulgativa a través de sus sitios web
y sus propios medios de difusión, participando activamente junto a las organizaciones
empresariales en los medios y participando con su presencia, en la segunda fase, en los
eventos programados sectorial y territorialmente.
Un rol similar pueden ejercer las universidades y los centros tecnológicos, prescindiendo de
que organicen y celebren eventos en sus propias sedes, pues ello sería complicado por lejano
para el público objetivo principal destinatario de tales eventos. No obstante, sí pueden
vehicular tanto la campaña como la promoción de los eventos cediendo espacio en sus webs y
en sus propios medios de difusión. En su caso, sin embargo el rol más importante que cabe
atribuirles es su presencia en los eventos por varios motivos. El primero es que las personas
que, por la razón que sea, no han tenido acceso a la educación universitaria, agradece y mucho
que la Universidad se acerque a ellas y les abra las puertas a participar en sus actividades. El
segundo es que la empresa debe percibir a la Universidad y a los Centros Tecnológicos como
potenciales organizaciones cooperantes de primer orden. Su presencia, especialmente en
foros de debate abierto, puede abrir muchos ojos actualmente durmientes con respecto a las
posibilidades que estas entidades presentan en materia de cooperación.
Finalmente, cabe hablar de las Administraciones, Foral y Locales. Empezando por estas
últimas, cabe atribuirles un rol similar al de las organizaciones institucionales dinamizadoras,
es decir, ejercer de vehículos de transmisión de la campaña en sus medios (webs y
publicaciones de difusión) y presencia activa de soporte a los eventos de la segunda fase. Un
rol más decisivo cabe atribuir a la Administración Foral, aunque ésta ya se ha manifestado al
respecto en las opiniones recabadas en la investigación en el sentido de que, tras un período
sin ayudas dada la precaria situación económica de las arcas públicas, la reapertura de las
mismas se va a orientar y condicionar a las prácticas de cooperación entre empresas y de
empresas con otras organizaciones cooperantes. Sin embargo, aunque acertadamente ése es
el rol principal que se agradecería que ejerciera con sapiencia, administrar los recursos para el
impulso de la actividad empresarial, cabe, de manera compatible, que asuma también el rol
vehicular de la primera fase y el rol de soporte con presencia activa en los eventos de la
segunda fase con el objetivo de generar proximidad y realismo al destinatario de estas
iniciativas: el empresariado de las pymes navarras.
73
De acuerdo a los objetivos establecidos en la concepción del estudio, en esta segunda parte
del informe se presenta un recopilatorio informativo y pedagógico sobre la materia de la
cooperación interempresarial dirigido al colectivo de las pymes de Navarra, un estado del
arte acerca de las fórmulas de su aplicabilidad, de algunas de sus prácticas y, tal como se ha
solicitado por los agentes entrevistados, de unos cuantos ejemplos reales ilustrativos de los
beneficios que pueden aportar las prácticas de cooperación.
74
4. RECOPILATORIO DE CASOS DE ÉXITO COMO REFERENCIA DE
LOS BENEFICIOS DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
Investigado el ámbito de la Comunidad Foral de Navarra para identificar y recopilar
casos de éxito entre las pymes de su tejido productivo, no se han detectado en
demasía pues, como ya se menciona en la investigación primaria del estudio, estas
prácticas son más propias de las grandes empresas. Se trataba en este apartado del
estudio de poder mostrar, con la mayor proximidad posible, experiencias de éxito que
las pymes navarras pudieran identificar como próximas a su contexto en cuanto a
dimensión y realidad en cuanto a sus limitaciones para demostrarles, con ejemplos
reales, que, si se quiere, se puede.
Es por ello que, aunque no todos los casos que se muestran a continuación son de
cooperaciones radicadas en Navarra, los que no lo son sí son extrapolables a ese
ámbito productivo, dadas las características de las actividades en las que se lleva a
cabo la cooperación y la tipología de empresas que las protagonizan.
4.1.
EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UN CLÚSTER
PRODUCTIVO
Un Clúster productivo es un grupo de empresas interconectadas y de instituciones asociadas
en un campo, ligadas por actividades e intereses comunes y complementarios, que colaboran
estratégicamente.
Nombre del Clúster: CLÚSTER HABIC
Localización: PAÍS VASCO
Número de empresas asociadas: 110
Número de trabajadores en el clúster: 5.800
Facturación del conjunto de las empresas del clúster 2013: 1.575 millones de euros.
Referencia web: http://www.clusterhabic.com/
El CLUSTER HABIC agrupa a empresas del sector del Equipamiento, Madera y Diseño del País
Vasco. Se trata de un clúster que aglutina a empresas de toda la cadena de valor de la madera,
es decir, desde la silvicultura y los aserraderos, pasando por la primera transformación, hasta
las carpinterías, las actividades intermedias y la aplicación final.
Además de las actividades citadas, pertenecen al clúster empresas de producción industrial de
suelos y techos, revestimientos, puertas y cerraduras, sistemas de iluminación, sistemas de
climatización, mobiliario y decoración a las que, a su vez, se suman diseñadores de productos y
espacios, proveedores de materias primas, subcontratistas y empresas de transporte
especializado, entre otras.
Como todo clúster maduro, cuenta con instituciones de apoyo, como es la Cámara de
Comercio de Guipúzcoa, entidades de desarrollo local, Universidades y Centros de Formación
profesional y dos centros tecnológicos que, en este caso, son IK4 y Tecnalia.
Su ámbito de actuación es la construcción y el equipamiento de madera para oficinas y
entornos de trabajo, espacios colectivos, entornos destinados al ocio, mobiliario urbano,
mobiliario exterior y hostelería.
75
Sus objetivos principales responden a la razón de ser de un clúster, es decir, servir de elemento
de unión fomentando la identidad del sector, generar sinergias entre sus asociados, apoyar a
las empresas integradas en la mejora estratégica de sus organizaciones, promover la
internacionalización de las empresas y apoyar a los socios en la creación de valor.
El Gobierno Vasco cuenta con un Plan Estratégico para la industria de la madera en Euskadi
2011-2014 que se elaboró con el ánimo de combatir las dificultades derivadas de las
circunstancias coyunturales como la crisis económica, pero también para combatir problemas
de carácter estructural como la existencia de múltiples actividades en la cadena de valor de la
industria carentes de una visión compartida, la creciente globalización de los mercados, la
presión competitiva de otros países y la pequeña dimensión relativa de las explotaciones
forestales.
En este Plan se distingue el macro-clúster de la madera de Euskadi que se presenta en el
siguiente cuadro:
Imagen: Cadena productiva de la Madera de Euskadi
Este cuadro describe la cadena de valor que va desde los viveros, que se dedican a plantar,
germinar y madurar los árboles hasta las aplicaciones finales de la madera en distintos tipos de
productos como construcción y vivienda, jardinería y bricolaje, industria y oficina. El mapa
ampliado del clúster de la madera abarca cinco espacios de actividades productivas
relacionadas, en un régimen de cliente-proveedor: Producción primaria, primera
transformación, segunda transformación, actividades intermedias, y aplicaciones finales.
Además, se señalan toda una serie de actividades de soporte como las de educación,
investigación, infraestructuras, asociaciones y organizaciones, fabricación de maquinaria, etc.
Las relaciones entre las actividades no son lineales, tal como se representan en el gráfico, por
simplicidad, sino que existen múltiples bucles. El núcleo central del clúster de la madera de
Euskadi lo constituyen las actividades de producción primaria y de primera transformación.
El Plan Estratégico culmina definiendo proyectos estratégicos que permiten visibilizar, ordenar
el esfuerzo y las prioridades del Plan, así como establecer de una manera más nítida la hoja de
ruta del mismo.
76
El primer proyecto estratégico se refiere, precisamente, al apoyo en la construcción del clúster
de la madera de Euskadi, proyecto que se ha hecho realidad mediante el diseño, organización
y puesta en marcha del Clúster HABIC.
HABIC, cuyo origen se remonta a una asociación de empresas del mueble de Guipúzcoa, ha
crecido en los últimos años al ampliar primero su ámbito a la totalidad del País Vasco y reunir
más tarde a los diferentes sectores que componen toda la cadena de valor.
Según el Plan Estratégico 2011-2014 para la industria de la madera en Euskadi, la cadena de
valor se dividiría en varios clústeres distintos, como muestra el siguiente cuadro:
Imagen: el conjunto de la cadena de valor de la madera organizado en varios clústeres.
A tenor de lo recogido en el Plan Estratégico, se suponía que se configurarían varios clústeres
como el del papel, el clúster HABIC, el Clúster Eraikune, etc.
Como puede observarse en la imagen superior, el proyecto estratégico suponía que el clúster
HABIC se ocuparía particularmente de las organizaciones referidas a la segunda
transformación (parte del gráfico sombreada en amarillo). Sin embargo, situados en el año
2014, HABIC ha crecido en todos los ámbitos, tanto hacia adelante como hacia atrás en la
cadena de valor, siendo el único clúster a nivel europeo que agrupa a las empresas de toda la
cadena de valor de una misma rama de actividad.
HABIC, inicialmente, incluía los sectores de mayor valor añadido como el mueble, la
construcción en madera y las aplicaciones en entornos urbanos, etc. La incorporación de las
actividades de producción primaria y primera transformación a este Clúster presentaba claras
ventajas respecto a la alternativa de constituir un Clúster específico para esas actividades de la
madera, entre ellas la dimensión o masa crítica. Además, las actividades de I+D+i, se
articularían y compartirían en el centro Tecnalia-CIDEMCO que está incorporándose en estos
momentos a HABIC.
77
Imagen: Clúster HABIC 2014
En el momento de la elaboración del presente documento, el clúster HABIC incluye viveros,
empresas forestales, que forman parte de la producción primaria, aserraderos y empresas de
confección de tableros y paneles (empresas pertenecientes a la primera transformación en la
cadena de valor), empresas de energía, calefacción, construcción en madera, carpintería,
ebanistería, mobiliario en madera, palets y embalajes, que pertenecen a la segunda
transformación. En estas tres primeras etapas también colaboran los centros de investigación,
las universidades y centros de formación profesional, así como también la Administración
Pública.
Los servicios que presta el clúster a las empresas miembros asociadas son:
78

EROSI: Central de Compras: es un servicio ofrecido por HABIC cuyo objetivo es unificar
un mayor volumen de compras, lograr un mayor poder de negociación con terceros,
reducir la dedicación del personal de las empresas a los procesos de negociación y
mantener a las empresas actualizadas en provisión de materias primas y productos
intermedios.

OFIGRIN: es una empresa de servicios empresariales mancomunados cuyo objetivo
primordial es buscar una solución a la problemática que genera la producción de
residuos peligrosos en las empresas asociadas, colaborar en la implantación de las
normas ISO 14000 y ayudar en la puesta en marcha de sistemas de control de la
calidad en la producción.

Formación, jornadas: HABIC desarrolla una gran cantidad de actividades formativas
como son las jornadas de formación sobre la primera transformación, las jornadas
sobre arquitectura y construcción en madera, encuentros entre diseñadores, como los
celebrados entre Euskadi y Aquitania en busca de nuevas oportunidades en Burdeos,
etc.

Directorio de la madera: HABIC cuenta también con un directorio de todas las
empresas del clúster a disposición de sus asociados.

Ayuda a la internacionalización: uno de los objetivos fundamentales de HABIC es la
promoción comercial y la internacionalización de sus asociados contribuyendo a la
expansión de las empresas miembros a nuevos segmentos y espacios geográficos de
los mercados tanto en el ámbito nacional como en el internacional.
Ejemplos de proyectos de éxito de empresas del clúster HABIC:
Proyecto pino radiata (marzo de 2014)
Las empresas vascas que trabajan con pino radiata han conseguido tres proyectos en
Edimburgo, Escocia. Recientemente han terminado dos obras en madera: un
restaurante ubicado en un conocido parque de la capital escocesa y un conjunto de
viviendas sociales en la misma ciudad. Actualmente HABIC, a través de Egoin, empresa
miembro del clúster, está acometiendo el
proyecto de restauración y construcción
de la casa museo del escritor J.M. Berrie,
conocido por ser el creador de Peter Pan,
con una inversión de 4,8 millones de
euros.
La presencia de estas empresas de HABIC
en Escocia da buena cuenta del nivel de
internacionalización
que
se
está
consiguiendo a través de las iniciativas
impulsadas desde el clúster.
Proyecto Basque Maritime Accomodation (septiembre de 2014)
El Clúster HABIC y un grupo de empresas asociadas han decidido unir fuerzas para
lanzarse al mercado internacional con la especialidad de interiorismo aplicado a las
embarcaciones, habiendo presentado en la Feria SMM de Hamburgo un modelo de
camarote equipado íntegramente por empresas vascas. Las empresas pertenecen a
diferentes áreas como carpinterías, equipamiento eléctrico, muebles, iluminación,
aislamiento, material plástico, etc.
Juntas, han creado la marca
“Basque Maritime Accomodation”
con la que se han lanzado al
mercado
internacional
para
competir en el campo de la
habilitación naval, con el firme
propósito de convertirse en un
proveedor de referencia para
proyectos “llave en mano”.
4.2.
EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UNA CENTRAL DE
COMPRAS.
Una Central de Compras es un operador que, disponiendo de recursos económicos y
personalidad jurídica propia (en este caso se trata de una S.L. constituida al efecto), tiene por
objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes de un
determinado sector que, con espíritu de cooperación, se asocian a su organización, para
79
mejorar su posición competitiva en el mercado a través de sensibles mejoras en sus costes de
aprovisionamiento de materias primas y/o productos intermedios.
Nombre de la Central de Compras: NARAGI ARTESANOS DE LA CARNE
Localización: NAVARRA
Número de empresas asociadas: 48 carnicerías y 1 obrador.
Referencia web: http://www.naragi.com/
NARAGI es un grupo de carniceros de toda la geografía Navarra que
se unieron en cooperación el año 2003 organizando sus compras en
común con la finalidad de ofrecer a sus clientes los productos de
mayor calidad a los mejores precios.
Las funciones de NARAGI como Central de Compras son las siguientes:

Negociar acuerdos de suministro de carnes y condiciones de precio con productores y
distribuidores.

Negociar rappels por compras (el rappel es un descuento o similar efectuado por los
proveedores a aquellos clientes que alcancen un determinado volumen de compra.

Fabricación propia del algún producto.

Estudios de Marketing a nivel de grupo.

Negociar compras genéricas de suministros y otros servicios e inputs como
electricidad, gestión de residuos, material de oficina, embalaje cartón, telefonía, gas,
seguros, etc.
Desde el año 2010, además de ser una Central de Compras, también es una Central de Ventas,
elaborando productos cárnicos bajo una marca común y vendiéndolos a terceros. Para ello, ha
creado una nueva marca, “Golpaizbi”, bajo la que se realizan actividades como deshuese de
ternera, elaboración de embutidos frescos y precocinados y centralización de servicios.
Se trabaja siguiendo unos estrictos estándares de calidad que garantizan que el mejor
producto
fresco
y
semielaborado
llegue
al
consumidor. Además, se pone
especial cuidado en que el
servicio al público de las
carnicerías sea inmejorable,
pues se trata de carnicerías de
barrio, de toda la vida, en las
que todos los dependientes y
encargados
tienen
una
amplísima experiencia en el
sector.
La central de compras NARAGI
cuenta con una página web en
la que se identifica, hace
referencia a sus asociados y
productos propios y además,
cuenta con un área de recetas
de cocina. Adicionalmente,
cuenta con un buscador para
80
que el consumidor pueda encontrar la carnicería del grupo más cercana a su domicilio y un
listado por ciudad de cada una de las carnicerías asociadas.
El resultado económico para los asociados ha sido todo un éxito: un aumento del Margen
Bruto de Explotación del 15% y un aumento del beneficio neto en más de un 28%.
Adicionalmente, las empresas que se asocian a esta Central de Compras han conseguido
ventajas como la eliminación de proveedores, simplificación de facturas, mejoras en las
condiciones de pago, precios mucho más competitivos, simplificación de la compra, ahorro de
tiempo, seguridad de la calidad, y finalmente, una relación permanente con otras empresas
compañeras en la Central para intercambiar impresiones y buscar mejoras continuamente.
Si hay que poner algún inconveniente a trabajar de forma integrada en la central de compras,
podría ser la pérdida de parte de la identidad individual de cada carnicería asociada pues,
aunque cada una mantiene su nombre original, se utiliza la imagen del grupo NARAGI de
manera común a todas en la vestimenta de los dependientes y la identificación de que la
carnicería forma parte del grupo.
No obstante, lo que puede ser algún tipo de inconveniente para el empresariado puede ser
todo lo contrario para el cliente pues la marca y la imagen corporativa común son para él una
garantía de calidad y precio.
Los resultados demuestran si a sus miembros les merece la pena su cooperación en la central.
4.3.
EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE EL MARKETING
POR INTERNET
Nombre de la Página web: RESTAURANTES DEL REYNO DE NAVARRA
Localización: NAVARRA
Número de empresas asociadas: 10 RESTAURANTES
Referencia web: http://restaurantesdelreyno.com/
La Asociación de Restaurantes del Reyno de Navarra agrupa a una serie de establecimientos
de restauración con cocineros de prestigio y proyección de la cocina navarra. En ellos se funde
el respeto por la identidad de lo tradicional, la innovación por los nuevos modos y la obsesión
por la búsqueda de la mejor materia prima para sus creaciones. Todo ello, por supuesto,
nacido en Navarra, tierra de exquisitos productos autóctonos, donde realmente se encuentra
la diferencia y la personalidad.
Esta iniciativa de cooperación nace aunando la vocación de liderazgo de sus empresas
colaboradoras por representar las mejores esencias culinarias del territorio navarro, de ser
referencia en innovación, con respeto por la tradición y, al mismo tiempo, investigando en el
hecho gastronómico navarro. En el Reyno de Navarra, además de comer bien,
tradicionalmente, se identifica que hay un horizonte de excelencia para cuyo alcance siempre
queda camino por andar y, los integrantes esta asociación colaborativa quieren recorrerlo
juntos, con ilusión, esmero y profesionalidad.
Los asociados ofrecen en su página web, además de identificar a los diez socios, recetas de
cocina para todo el año y recetas de temporada, incluyendo enlaces a páginas de interés para
sus visitantes como navarragastronomia.com, turismo-navarra.es, Ayuntamiento de Pamplona
y a la Reyno Gourmet Televisión.
81
Los restaurantes que se han asociado para promocionar sus establecimientos de manera
conjunta a través del marketing 2.0 son:










Alhambra
Beti Jai
Castillo de Gorráiz
El molino de Urdániz
Enekorri
Europa
Maher
Rodero
Treintaitrés
Túbal
Este caso es muy particular al haberse generado una cooperación a través de Internet, entre
empresas competidoras para crear una oferta culinaria completa de Navarra de una calidad
superior. Es obvio que cada restaurante tiene su propia página web, en las que se ofrecen,
como no podía ser de otra manera, los propios servicios de restauración o, como algunos
también son hoteles, sus servicios de alojamiento u otros servicios adicionales como espacios
para eventos.
Alguien puede pensar que este tipo de colaboración es un sinsentido por el hecho de que se
trata de empresas competidoras y le puede parecer que les perjudica más que les favorece. Sin
embargo, hay que reconocer la gran sagacidad que contiene el principio básico de esta
cooperación cuyo propósito no está en quitarse los clientes los unos a los otros sino en llegar a
nuevos clientes a través de este nuevo canal de comunicación.
El principio básico se encuentra en que para que alguno de los establecimientos que se
promocionan conjuntamente pueda captar a algún cliente nuevo, ese cliente debe interesarse
y elegir la oferta que promocionan. Así, aquellos turistas interesados por la gastronomía de
alta cocina que vienen a Navarra y que no conocen las alternativas culinarias existentes, la
página les permite encontrar a los diez restaurantes más selectos del Reyno. Si la página logra
interesar vivamente al
potencial cliente, éste
no buscará una oferta
alternativa al margen
de los diez. Luego, que
gane el mejor o un día
uno y otro día otro
pero, lo importante es
que el potencial cliente
nuevo se quede en el
entorno de las ofertas
que la página recoge.
No en vano, la
presentación de los
restaurantes
está
realizada
en
tres
idiomas:
castellano,
inglés y francés.
Imagen en www.restaurantesdelreyno.com
82
4.4.
EJEMPLO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL MEDIANTE UN CONSORCIO
Nombre del CONSORCIO: CINATUR GROUP
Localización: COMUNIDAD VALENCIANA
Número de empresas asociadas: 7
Número de trabajadores: 10 en el consorcio.
Facturación del conjunto de las empresas del consorcio 2013: 2.500 millones de euros
Referencia web: http://www.cinatur.com/es
Cinatur Group surge como consorcio en el año 2001, tras la unión de siete compañías de la
Comunidad Valenciana dedicadas a la producción y exportación de cítricos en todo el mundo.
Como su lema predica, las raíces de este consorcio de empresas crecen directamente desde los
campos de España habiendo sabido, con los años, proyectarse, penetrar y consolidarse en los
mercados más especializados y exigentes.
Los miembros que, en su origen, formaron el consorcio Cinatur son empresas de exportación
citrícola con un mismo perfil y con necesidades e inquietudes comunes. Cinatur fue
configurado por un grupo de empresas que compartían diversas características: la experiencia
en la producción y en el mercado de exportación, la exigencia de la calidad en los procesos y la
vocación de servicio al cliente, ideando la alianza de tal modo que les permitiera aunar
objetivos y trabajar juntos para conseguirlos.
La entrada posterior de nuevos socios y colaboradores, que han sabido integrarse en la misma
filosofía de trabajo, ha permitido mantener los mismos objetivos reforzando el proyecto y
aportando capacidad y fiabilidad hacia los clientes.
Gracias a la unión de estas empresas, complementarias entre sí, se han conseguido sinergias
en el volumen ofertado, en la regularidad del servicio y en la garantía de la calidad,
convirtiendo a Cinatur Group en uno de los mayores consorcios internacionales de
exportación de fruta y verdura.
Imagen en www.cinatur.com
Todas las empresas integradas en el consorcio, son exportadoras de cítricos valencianos con
más de 30 años de presencia en casi todos los mercados Internacionales (comunitarios y
extracomunitarios) y con un muy elevado nivel de profesionalidad en un sector de vocación
exportadora.
Todas las empresas asociadas a Cinatur Group están certificadas en las distintas categorías y
normas ISO, lo que garantiza la trazabilidad de la fruta desde el campo hasta el consumidor
final y una calidad constante, de acuerdo con los cuadernos de carga que indique el cliente.
83
Asimismo, Cinatur es una empresa pionera en la certificación en la ISO 22000, que garantiza la
inocuidad y salubridad alimentaria de todos los productos puestos a disposición de sus
clientes.
Desde sus inicios, Cinatur Group trabaja con un sistema de aseguramiento de calidad e
inocuidad de los alimentos. Por ello, las empresas cuentan con las principales normas de
certificación de calidad y seguridad alimentaria.
Imagen en www.cinatur.com
Además, cuenta con un equipo humano profesional, altamente cualificado y con amplia
experiencia en el trabajo que desempeña. Forman parte de un sector en constante evolución
y, por ello, uno de sus objetivos fundamentales es impulsar el reciclaje y la formación continua
de sus trabajadores. Esto implica un plan de formación multidisciplinar, con diferentes
especialidades, que ofrecen, entre otras, un cultivo óptimo, la adopción de medidas de
seguridad alimentaria y la destreza para adaptar el producto a las exigencias de cada mercado.
Cinatur Group suministra a cadenas de distribución europeas, principalmente inglesas,
alemanas, holandesas y escandinavas, pero también distribuye sus productos en el mercado
nacional y a terceros países, más allá de la Unión Europea.
Hoy, el consorcio está inmerso en un proceso de unificación de Marca y Calidad que abarca
todos los eslabones de la comercialización, desde la trazabilidad del producto en origen (esto
es, desde el campo) hasta la mesa del consumidor final, siendo su principal objetivo que sus
frutas lleguen siempre a los hogares de los consumidores en plenas condiciones
organolépticas, para permitir consolidar una corriente de confianza en ambos sentidos: entre
cliente y proveedor.
De hecho, este grupo está especializado en satisfacer los requerimientos de las grandes
empresas de distribución de forma rápida, directa y eficaz: su "slogan" es "Cuando servir
Calidad no es suficiente", en una clara alusión al hecho de que la calidad radica básicamente en
"sobrepasar las expectativas del cliente".
A medio plazo, el consorcio trabaja en estrechar la colaboración entre sus empresas
integrantes en la política de producto, en el ahorro de costes por sinergias aprovechando las
capacidades productivas al máximo de sus empresas miembros, con un intercambio
continuado del "saber hacer" entre las mismas y hacia la total unificación de sus programas de
ventas en un futuro.
Respecto al sector, la Dirección de este Grupo cree que "el sector citrícola ha experimentado
un gran cambio durante las dos últimas décadas en lo que se refiere a aplicación de nuevas
tecnologías, no concibiendo ya su trabajo sin un total dominio de campos tan dispares como
los sistemas de control de atmósferas en conservación y maduración, los controles biológicos
de plagas en el campo, los sistemas ópticos para la selección de frutas, las nuevas aplicaciones
de software para la gestión de almacenes de empaquetado y el empleo de bases de datos en
Internet para la información acerca de aspectos legislativos o técnicos".
84
Básicamente, Cinatur Group cree que hay que hacer un esfuerzo enorme para "desatomizar"
su producción y oferta, y que hay que hacerlo de la forma más rápida y menos traumática
posible para su sector, de manera que los grandes distribuidores dependan en mayor grado
del grupo, al ver reducidas sus opciones, y que el bajo precio no sea el único factor de
diferenciación a la hora de ofertar su producto.
En el año 2014 el grupo ha participado en dos Ferias internacionales:
Feria internacional de las frutas y hortalizas Fruit Attraction 2014 en IFEMA, Madrid.
Feria internacional del sector de frutas y verduras de la zona Euromediterránea, MEDFEL 2014
en Perpignan, Francia.
Ello demuestra que, el Consorcio ha logrado conseguir sus objetivos de internacionalización y
que, gracias a esta unión, las empresas cooperantes han logrado aunar esfuerzos para exportar
a mercados más grandes y mantener sus ventas a pesar de la crisis económica que ha afectado
al mercado interno.
4.5.
EJEMPLO DE COOPERACIÓN MEDIANTE AGRUPACIÓN DE EMPRESAS
INNOVADORAS
Nombre de la AEI: FUNCTIONAL PRINTER
Localización: PAMPLONA (NAVARRA)
Número de empresas asociadas: 17 empresas
y 3 entidades colaboradoras
Referencia web: http://www.functionalprint.com/
A efectos de la Orden IET/1444/2014, de 30 de julio, por la que se regula el Registro de
Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) del Ministerio de Industria, Energía y Turismo,
una AEI se define como la combinación, en un espacio geográfico, o sector productivo, de
empresas y centros de investigación y de formación públicos o privados, involucrados en
procesos de intercambio colaborativo dirigidos a obtener ventajas y/o beneficios derivados de
la ejecución de proyectos concretos de carácter innovador. La actividad de la AEI se debe
85
organizar entorno a una rama o sector científico o tecnológico y/o a un mercado o segmento
de mercado objetivo.
El Programa de Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) del Ministerio de Industria,
Energía y Turismo (MINETUR), puesto en marcha en 2007, participa de la estrategia europea
de promoción de la competitividad a través de la creación y desarrollo de clúster innovadores,
acciones recogidas como prioritarias por el Programa Marco (2007-2013) de Competitividad e
Innovación de la Unión Europea.
Este apoyo a la creación y fortalecimiento de los «clúster» se está empleando como un medio
para paliar las consecuencias que ciertas deficiencias del tejido productivo, relacionadas con
problemas de tamaño y coordinación, tienen sobre las posibilidades de las empresas de
relacionarse entre sí, establecer flujos de conocimiento e innovación y de alcanzar la masa
crítica suficiente para facilitar prácticas innovadoras que permitan mejorar su competitividad y
su internacionalización.
Functional Printer es el resultado práctico de una de estas iniciativas de colaboración sectorial,
a nivel local, entre empresas, centros de investigación y de formación.
El sector de la industria gráfica en Navarra cuenta con más de 150 empresas, 3.500
trabajadores y una cifra de negocio que ronda los 430 millones de euros al año. Entre sus
empresas se encuentran algunas de las más importantes de Europa.
Functional Print nace con el objetivo de impulsar uno de los sectores más innovadores y con
mayor perspectiva de crecimiento a nivel industrial, gracias a sus múltiples aplicaciones y bajos
costes de producción. Constituye una unión entre las empresas, los centros tecnológicos y los
centros de conocimiento implicados en la promoción y el desarrollo de la impresión funcional
en la industria gráfica de Navarra.
La Agrupación nace de un proyecto previo, “Electronic Printing”, impulsado por AEGRAN
(Asociación de Empresarios de Artes Gráficas de Navarra), con el apoyo técnico del Centro
Tecnológico CEMITEC y desarrollado por las nueve empresas fundadoras del proyecto. Gracias
a los resultados positivos de esta primera iniciativa, se consideró la idea de constituir la
agrupación empresarial con el fin de crear un espacio favorable para la diversificación de
actividades y la creación de nuevas empresas de base tecnológica en el ámbito de la impresión
funcional.
La impresión funcional consiste en la fabricación, mediante impresión, de productos con
nuevas funcionalidades. La impresión se realiza utilizando tecnologías de impresión
tradicionales con materiales avanzados como tintas funcionales (conductoras, bio-activas,
termo-crómicas, etc.). De esta forma, se consiguen productos de muy alto valor añadido,
fabricados masivamente, con inversiones mínimas. Así, es posible desarrollar aplicaciones en
multitud de sectores gracias a la impresión de circuitos, antenas, lámparas, sensores, teclados,
alarmas, termómetros, envases y etiquetas inteligentes, test de ensayos biológicos y
electroquímicos, etc.
Functional Print promueve el crecimiento y la competitividad de sus empresas, apoyando el
desarrollo de las mismas en todos los factores: tecnología, mercado, soluciones y
profesionales, proponiéndose los siguientes objetivos principales:
86

Representar, defender y difundir los intereses y objetivos de la Agrupación, así como
regular su funcionamiento.

Promover la innovación en el ámbito de la impresión funcional: Apoyar el desarrollo de
las empresas en todos los factores: tecnología, mercado, soluciones y profesionales.

Promover la cooperación entre las empresas: Favorecer la creación de consorcios para
la participación en proyectos en cooperación en el ámbito de la I+D+i y generar nuevas
tecnologías y conocimientos en el ámbito de la impresión funcional.

Contribuir a establecer un espacio favorable para la diversificación de actividades en las
empresas de la agrupación, así como para la creación de nuevas empresas de base
tecnológica en el ámbito de la impresión funcional.

Impulsar iniciativas nacionales e internacionales desde la Agrupación para posicionar a
las empresas integrantes en mercados de referencia.

Formación, difusión y sensibilización: Favorecer la adaptación de las empresas a las
nuevas tecnologías de impresión funcional.

Colaborar con otras Asociaciones y Clústeres españoles y europeos: establecer
contactos con entidades a nivel nacional e internacional que promuevan iniciativas
similares a esta Agrupación; conocer casos de éxito y buenas prácticas susceptibles de
implantarse en la Agrupación; identificar oportunidades de colaboración en el ámbito
de la I+D+i u otros; y conseguir una imagen de dinamismo e innovación a nivel europeo.
Entre las empresas que han integrado esta agrupación empresarial innovadora (AEI) se
encuentran las más importantes del sector como son: Gráficas Cems, Estella Print, Gráficas
Ezquerro, Gráficas Larrad, Gráficas Lizarra, Gráficas Ulzama, Gráficas Urdin, Gráficas Xavier,
Gráficas Zokoa, Rotativas de Estella, Estella Packaging, Lomesa, La bodega del Marketing, Nano
Printing Solutions S.L, Ulzama Digital S.L, Sarriópapel y Celulosa S.A.U y el Instituto de
Formación Profesional de los Salesianos de Pamplona.
Los miembros colaboradores son la Asociación de Empresarios de Artes Gráficas de Navarra
(AEGRAN), El Centro tecnológico CEMITEC, y la Fundación Moderna que es la entidad que
gestiona el Nuevo Modelo Económico de Navarra.
Imágenes en http://www.functionalprint.com/
Desde la Fundación MODERNA se concibe este Clúster como un buen ejemplo de cómo la
cooperación empresarial permite afrontar proyectos que, por separado, sería difícil abordar
para las empresas, logrando conjuntamente impulsar la innovación y la competitividad del
sector. Por ello, ha coordinado esta iniciativa en el marco de la política de clúster de Navarra.
Con la constitución de este clúster, se pretende seguir trabajando de manera conjunta para
encontrar soluciones a las necesidades del sector, atrayendo el interés, tanto de las empresas
que ya forman parte del mismo como de nuevas compañías que decidan sumarse a esta
iniciativa abierta.
87
Ejemplos de colaboraciones exitosas de empresas de la AEI FUNCTIONAL PRINT
Proyecto de impresión de electrónica de gran formato. 2013
Imagen en http://www.functionalprint.com/
Los objetivos técnicos del proyecto fueron estudiar la viabilidad en la fabricación de productos
electrónicos mediante impresión offset (tintas existentes imprimibles por offset, productos
que pueden ser fabricados mediante esta técnica), desarrollar el proceso para tiradas a gran
escala, bajo coste y grandes superficies de productos electrónicos y la consecución en la
resolución en la impresión y capacidad de registro con precisión. Se trata de la aplicación de la
tecnología offset a diferentes dispositivos electrónicos y, más concretamente, a la impresión
de electrónica de gran formato.
Participaron en este proyecto las empresas fundadoras de la Agrupación y los Centros
Tecnológicos CEMITEC y CTEL (Fundación CETENA).
Proyecto de demostradores funcionales. 2014
Imagen en http://www.functionalprint.com/
Los objetivos técnicos de este proyecto se dividen en dos áreas: el área de impresión
electrónica y el área de impresión biofuncional.
En el área de impresión electrónica, se han desarrollado alarmas para productos impresos,
para ser incluidas en cualquier documento o etiquetas de libros, e impresiones para envases
88
microondas para definir zonas específicas en los mismos que generen efectos concretos de
concentración de las ondas en los alimentos.
Imagen en http://www.functionalprint.com/
En el área de impresión biofuncional, se trata de desarrollar mediante impresión funcional y
desechable la producción de kits de análisis para el test de ensayo ELISA. Este test se utiliza
habitualmente para la detección de VIH, Hepatitis y Cáncer de Próstata. El material que se
utiliza actualmente se fabrica en policarbonato y es muy costoso.
Asimismo, se trabaja en la aplicación de esta tecnología a la elaboración de electrodos para
ensayos electroquímicos.
Empresas de la agrupación viajan a Alemania y Suecia. 2014
Imágenes en http://www.functionalprint.com/
Empresas asociadas viajaron en el mes de octubre a Alemania y Suecia, gracias al proyecto de
Internacionalización Agrupado promovido por la Asociación de Empresarios de Artes Gráficas
de Navarra (AEGRAN), en colaboración con el centro tecnológico CEMITEC. Se trata de un
proyecto de cooperación regional para la comercialización conjunta de productos de impresión
funcional. El proyecto ha sido financiado parcialmente por el Gobierno de Navarra.
89
90
5. PRÁCTICAS DE MARKETING APLICABLES A LA COOPERACIÓN
INTEREMPRESARIAL.
ESPECIAL
REFERENCIA
A
LA
INTERNACIONALIZACIÓN Y AL MARKETING 2.0
En los ocho primeros meses del ejercicio 2014, las exportaciones españolas de
mercancías alcanzaron los 157.192 millones de euros 13, creciendo un 0,9 % interanual,
el mejor dato de la serie histórica desde 1971. Para el caso concreto de la Comunidad
Foral de Navarra, sus exportaciones crecieron un 8,5%, contribuyendo en un 3,4% del
total nacional.
En este contexto de oportunidad para la pyme Navarra, la cooperación
interempresarial se presenta como una fórmula óptima para iniciarse en la
exportación ya que rebaja las principales barreras de entrada en la
internacionalización:

Barreras de tipo económico, tales como los costes de prospección y promoción
en mercados exteriores.

Barreras de tipo competitivo, ya que permite a la pyme mejorar en tamaño,
factor clave cuando se compite con empresas y organizaciones globales.

Barreras de tipo cultural, ya que permite acceder a personas con nuevas
capacidades y experiencia.
El objetivo de esta parte del estudio es presentar una metodología que ayude a la
pyme navarra a ordenar sus procesos de marketing a través de las diferentes etapas
de la cooperación interempresarial, tanto en la fase de iniciación, en la que se deben
evaluar las necesidades y oportunidades de la misma, como en las posteriores fases
de desarrollo y revisión, en las que será clave acertar en la definición de las 4 P’s del
marketing de la cooperación: producto, precio, promoción y distribución (“place”).
Esta parte del estudio tiene, al igual que el resto de las recomendaciones, un carácter
eminentemente práctico, por lo que se incluyen diversos casos de éxito en
cooperación en esta materia, así como una descripción clara de cómo poner en
marcha los diferentes planes de acción para la cooperación en el ámbito del
marketing o la aplicación del marketing a la cooperación, a través de “check lists”.
5.1.
EL MARKETING EN LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL
En este punto se revisa en detalle cómo el marketing aporta valor en cada una las diferentes
etapas de la cooperación. Cabe destacar, en primera instancia, que la empresa que se plantee
una colaboración con otra u otras debe ser proactiva y preocuparse, en primer lugar, de
investigar en detalle la actividad de la empresa o las empresas con las que se proponga
colaborar pero, al mismo tiempo, debe estar dispuesta a responder con detalle a las preguntas
que puedan plantearle sus potenciales cooperantes acerca de qué es lo que puede aportar.
Es importante señalar que, en el marco de la cooperación, si bien la empresa puede obligarse a
utilizar herramientas concretas de marketing conjuntamente con sus colaboradoras (por
ejemplo, en el caso de un plan de innovación que se oriente a identificar nuevos productos a
desarrollar conjuntamente más competitivos y sus posibles mercados), también tiene la opción
de activar algunas acciones de marketing concretas (por ejemplo, acciones de promoción del
13
Fuente: ICEX, 15/10/2014 http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/que-es-icex/sala-de-prensa/salaprensa/NEW2014345893.html
91
tipo participación conjunta en ferias) que no suponen un nivel de compromiso con otras
empresas tan firme como el que sería necesario en el caso de una alianza.
A continuación se presenta una propuesta de acciones de marketing para cada etapa de la
cooperación, para lo que se utiliza como referencia la clasificación de etapas que propone Jordi
Martí i Costa en su muy completa “Guía de cooperación empresarial”14, que se enumeran a
continuación:
FASE DE PLANIFICACIÓN:

ETAPA 1: IDENTIFICAR NECESIDADES Y OPORTUNIDADES EN COOPERACIÓN

ETAPA 2: DEFINIR OBJETIVOS Y TIPOS DE COOPERACIÓN
FASE DE DESARROLLO:
 ETAPA 3: CONTACTO Y ELECCIÓN DE PARTNERS
 ETAPA 4: NEGOCIACIÓN CON PARTNERS
 ETAPA 5: AYUDAS Y SUBVENCIONES
 ETAPA 6: ACUERDO Y ARRANQUE
 ETAPA 7: GESTIONAR Y COMPLETAR AÑO 1
FASE DE REVISIÓN:
 ETAPA 8: EVALUAR Y SEGUIR LA COOPERACIÓN
Seguidamente, se revisan en detalle cada una de las ocho etapas de las tres fases
contempladas:
FASE DE PLANIFICACIÓN
ETAPA 1: IDENTIFICAR NECESIDADES Y OPORTUNIDADES DE COOPERACIÓN
Por más que pueda parecer innovadora y aparentemente exitosa, una idea de negocio no es
una oportunidad de negocio. Para que exista una oportunidad de negocio, deben coexistir:

Una necesidad en un colectivo no cubierta o mal cubierta.

Una propuesta factible de satisfacción de esa necesidad mediante producto o servicio
(idea de negocio).

Una percepción clara de materializar beneficio económico al satisfacer la necesidad.
Tener capacidad de atraer oportunidades de negocio es tener capacidad de desarrollar
soluciones (productos o servicios) para las necesidades insatisfechas o mal satisfechas de un
nicho de mercado con una lógica de negocio, es decir, con valor suficiente y adquirible para el
potencial consumidor y rentabilidad suficiente para el productor.
Un escenario muy común es el de la detección de la oportunidad de negocio que se queda sin
materializar, es decir, se identifica la necesidad no cubierta o mal cubierta, se tiene la idea
clara de producto o servicio que la puede satisfacer, pero no se puede llevar a cabo la
producción y/o distribución del bien o servicio que satisfaría la necesidad porque la empresa
no dispone de los recursos materiales (inmovilizados) o inmateriales (conocimiento, knowhow, I+D+i…) necesarios para ello. En consecuencia, la percepción de materializar beneficio
económico al satisfacer la necesidad no llega a plasmarse en hechos, desechándose la
oportunidad identificada.
14
“Guía de cooperación empresarial”, Jordi Martí i Costa, Diputación de Barcelona, 2006
92
Sin embargo, esta situación es la propia de la necesidad de cooperación. Se tiene lo esencial,
que es la identificación de la oportunidad, pero no se dispone de lo necesario para
aprovecharla, que son los recursos de los que sí disponen otros.
Si aprovechar la oportunidad de negocio se encuentra en línea con la estrategia de la empresa,
ésta debe hacer todo lo posible por tratar de seguir esa estrategia. Para ello, debe tener muy
claro qué es lo que tiene (cuáles son sus fortalezas) y qué es lo que le falta (cuáles son sus
debilidades), es decir, debe hacer un exhaustivo análisis interno de sus recursos y capacidades
y, lo mismo, de sus potenciales cooperantes para identificar qué fortalezas tienen otras
empresas u organizaciones potencialmente colaboradoras que suplan o compensen sus
propias debilidades y verificar si, a su vez, las debilidades de las potenciales colaboradoras
frente a la oportunidad de negocio pueden ser suplidas o compensadas por las propias
fortalezas. Este tipo de análisis es el que se conoce como DAFO (SWOT, en inglés)15, que
permitirá confrontar e identificar debilidades y fortalezas propias y de los potenciales
cooperantes y, en consecuencia, poder seleccionar los más idóneos para cubrir la necesidad de
cooperación.
Las prioridades estratégicas de la empresa
Una vez realizado el análisis DAFO, la empresa estará en condiciones de definir cuáles serán las
prioridades estratégicas que harán crecer su negocio de acuerdo a la oportunidad identificada,
pudiendo apoyar estas prioridades en la combinación de las siguientes acciones de marketing:

Potenciar la diferenciación a través de una “USP” (“Unique Selling Proposition”)
consistente en el corto plazo, es decir atributos del producto o servicio a ofrecer al
mercado que diferencien a la empresa de sus competidoras (por ejemplo, “somos el
único hotel familiar de Pamplona que admite mascotas”).

Desarrollo de nuevos productos.

Desarrollo de nuevas aplicaciones a los productos existentes que le permitan acceder a
nuevos sectores.

Acceso a mercados internacionales con los nuevos productos o con los productos ya
existentes.

Segmentación de la oferta comercial.

Creación de nuevos canales de distribución (por ejemplo, venta online).

Construcción de una marca robusta.
El ecosistema de la empresa.
La red relacional de la empresa será una excelente fuente de ideas y de apoyo para la
cooperación interempresarial, por lo que será muy importante crear un plan de acción
alrededor de los denominados “stakeholders”:

Empresas clientes, distribuidores o proveedores.

Empresas de servicios, consultores y colaboradores externos.

Empleados.

Competidores.
15
Los management consulters empresariales americanos, es decir, los expertos en cómo administrar con garantías una empresa
para conseguir resultados eficaces, clave del éxito de los universitarios de Harvard, vienen siguiendo de manera fiel los postulados
del sistema SWOT de Albert S. Humphrey de la Universidad de Illinois, que es el lema infalible para hacer rentable un proyecto de
empresa: Strengths – Weaknesses – Oportunities – Threats, que traducido al castellano es el sistema DAFO de las siglas
Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades.
93

Accionistas.

Centros tecnológicos, universidades, centros de innovación, etc.

Entorno social y territorial.

Entorno familiar.
Las necesidades de cooperación de la empresa
Identificar, tomando en consideración el diagnóstico DAFO, cuáles son las áreas de la actividad
empresarial que podrían potenciarse a través de la cooperación con otra u otras empresas, por
ejemplo:

Mejoras en la oferta de productos.

Activar un plan de innovación.

Acceso a nuevos clientes y/o mercados.

Ganar dimensión y crecer como organización.

Acceso a materiales o nuevas tecnologías.

Conocimiento de cómo aplicar con éxito las TIC.

Mejoras en los procesos de producción y comercialización.
ETAPA 2: DEFINIR LOS OBJETIVOS DE COOPERACIÓN
En esta etapa se deben definir en detalle cuáles son los objetivos de la cooperación, de forma
que se puedan comunicar en detalle a posibles partners. Una comunicación detallada evitará
posibles malinterpretaciones. Es importante en esta fase:

Evitar las prioridades personales del empresario.

No poder dedicar tiempo debido a situaciones operativas.

Neutralizar culturas empresariales desconfiadas y poco colaborativas.

Evitar la alta concentración en la toma de decisiones y muy jerarquizada.

Evitar creer que porque las cosas han ido bien se sabe todo (error habitual).

Evitar desconfiar de los fracasos. En su lugar, aprender a pensar que “nada es
imposible”.
En definitiva, los elementos más importantes que se han de tener en cuenta en la planificación
de la cooperación son:

Tener clara la situación actual de la empresa, así como las tendencias de su entorno.

La estrategia de hacia dónde se quiere ir y cómo llegar hasta allí.

Los ámbitos de la empresa que incluyen ventajas diferenciales (productos, tecnología,
talento, etc.), que serán los pilares de la cooperación.

Recursos económicos y tiempo para poder dedicar.

Posibles partners, ayudas externas (públicas y privadas).
¿A dónde se quiere ir?
94
Objetivos
Estrategias:
Posible cooperación
FASE DE DESARROLLO
ETAPA 3: CONTACTO Y ELECCIÓN DE PARTNERS
Una de las claves del éxito en una cooperación es la elección de la empresa u organización
colaboradora en singular o en plural; para ello, es necesario ser cuidadosos en seguir los tres
pasos que se enumeran a continuación:
Paso 1: Dónde y cómo localizar potenciales partners:










Plataformas tecnológicas sectoriales de la UE: http://cordis.europa.eu/technologyplatforms/individual_en.html
Red PYMERA (www.pymera.org).
CDTI (www.cdti.es)
Ferias y congresos.
Asociaciones empresariales sectoriales.
Colegios profesionales.
Organismos públicos y privados especializados en I+D+i.
Centros de formación empresarial.
Clientes, proveedores y competidores.
Directivos, ex – directivos y familiares.
Paso 2: Cómo contactar y relacionarse con potenciales partners:
Se aconseja buscar la figura del “connector” (profesional externo que facilita el proceso de
acercamiento entre empresas) que realizará las siguientes tareas:






Localizar y facilitar referencias de las empresas u organizaciones y de las personas
clave de las mismas con las que interesa contactar.
Valorar si las complementariedades y el posible interés mutuo.
Evaluar la cultura de la empresa para prevenir incompatibilidades.
Facilitar lugares de encuentro para reuniones preliminares.
Mantener, en un rol de árbitro, la confidencialidad de las empresas.
Moderar y canalizar reuniones en las que mostrar los intereses de las partes
potencialmente interesadas en la cooperación.
Paso 3: Cómo elegir partners
Para la selección del partner o partners más idóneos, hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos:









Valorar la afinidad y confianza con la empresa o empresas potencialmente idóneas.
Valorar la equivalencia y simetría en los tamaños y tipos de empresa.
Valorar la complementariedad y sinergias entre las empresas.
Valorar su sincronía en ritmo y calendario.
Valorar su predisposición en aportaciones.
Valorar sus Intereses en los objetivos comunes.
Valorar sus expectativas en resultados y tiempos.
Valorar las posibilidades reales de poner en marcha la cooperación.
Valorar las posibilidades reales de aguantar el tiempo necesario.
95
ETAPA 4: NEGOCIACIÓN CON LOS PARTNERS
Será necesario negociar los términos de la cooperación, tanto las aportaciones y
requerimientos, como los calendarios e hitos a cumplir; para ello, existen dos tipos de
documentos que se deberían generar:
1. Acuerdo de confidencialidad y no competencia.
2. Carta de declaración de intenciones, donde se indiquen: intereses y capacidades,
objetivos y duración, contenidos del acuerdo, términos económicos y financieros,
aportaciones y retornos esperados, funcionamiento y gestión, incorporación de
nuevos miembros, finalización del acuerdo (“Exit plan”).
ETAPA 5: AYUDAS Y SUBVENCIONES
Es conveniente investigar y, en su caso, identificar posibilidades de contar con ayudas para la
puesta en marcha de la cooperación, tramitando su solicitud ante los organismos que las
puedan conceder. Los organismos públicos que otorgan ayudas en la Comunidad Foral de
Navarra son:
1. Gobierno
de
Navarra
(http://www.navarra.es/home_es/servicios/buscadoravanzado/Subvenciones-ayudas-y-becas/).
2. Administración General del Estado (www.060.es).

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (www.mityc.es).

CDTI-Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (www.cdti.es).

Red Pymera (www.pymera.org).

ICEX-Instituto para el Comercio Exterior (www.icex.es).
3. Comisión de la Unión Europea (www.eucenter.org).
ETAPA 6: ACUERDO Y ARRANQUE
Antes del acuerdo final y el arranque de la cooperación, es importante que queden claros los
siguientes puntos:

Qué personas del proyecto de cooperación son las responsables en el ámbito
operativo.

Cuáles son los recursos y la dedicación.

Cuáles son los procesos en el ámbito práctico.

Cuál es la relación y la coordinación en los ámbitos intermedios.

Cuáles son los mecanismos de decisión y seguimiento.

Cuál va a ser la información de evaluación de la marcha de la cooperación y los
indicadores para su seguimiento.
ETAPA 7: GESTIONAR Y COMPLETAR EL AÑO 1 DE LA COOPERACIÓN
Será necesario observar que se vayan cumpliendo los diferentes hitos acordados según su
calendario previsto para el primer año. Si esto sucede así, se creará un contexto de confianza
que será determinante en la supervivencia de la alianza. De acuerdo al último punto de la
etapa anterior, se recomienda crear una lista de “KPI’s” (“Key Performance Indicators”) que
permitan una evaluación en detalle de la marcha del proyecto de cooperación, la cual servirá
para perfilar con precisión los objetivos del “año 2” de la cooperación.
96
FASE DE REVISIÓN
ETAPA 8: EVALUAR Y CONTINUAR LA COOPERACIÓN
Si el año 1 es el año del conocimiento entre las empresas y la puesta en marcha, el año 2
deberá claramente consolidar la cooperación y traer resultados tangibles. Los siguientes
criterios de evaluación ayudarán a concretar acciones de mejora e hitos calendarizados:

Evaluación estratégica de las partes (por ejemplo, en el caso de un consorcio de
exportación, ¿se han conseguido ventas y/o crear relaciones con distribuidores en los
mercados target?)

Evaluación de la coordinación y relación entre partners (¿han sido suficientemente
fluidos y eficaces los canales de comunicación entre partners? ¿Cómo se podrían
mejorar?)

Evaluación de la gestión del proyecto (¿son los indicadores de éxito acordados (ventas,
cerrar acuerdos de distribución, etc.) suficientemente relevantes?)

Evaluación de aportaciones y compensaciones (¿cuáles son los retornos sobre las
inversiones realizadas en planes de promoción, internacionalización, etc.?)
5.2.
COOPERACIÓN Y MARKETING PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
En materia de internacionalización, dependiendo de los objetivos y del nivel de inversión
económica a realizar, puede recurrirse a las siguientes fórmulas de cooperación, descritas con
detalle en la parte de este documento dedicada a las fórmulas jurídicas y mercantiles
aplicables a la cooperación:

Consorcio.

Unión Temporal de Empresas (UTE).

Agrupación de interés económico.

Sociedad mercantil.

Asociación.

Clúster.
Para el caso concreto de proyectos de internacionalización, la fórmula más adecuada, por
sencilla para sus integrantes, son los consorcios de exportación. El profesor Carlos Murillo de la
Universidad Pompeu Fabra de Barcelona aporta la siguiente definición en su excelente artículo
“La aventura de colaborar”16: “un consorcio de exportación supone la creación de una nueva
entidad que se ocupará de la planificación y la gestión de las operaciones, cuyo objetivo
consiste en mejorar la presencia en el exterior de todos sus integrantes”, diferenciando,
además, tres particularidades:
16
1.
Ninguna de las empresas queda subordinada a la voluntad de las otras, sino que todas
trabajan por el bien común.
2.
Todas ellas mantienen una independencia jurídica y de gestión, al margen de sus
actividades dentro del consorcio.
3.
Todas comparten un objetivo común de internacionalización.
“La aventura de colaborar”, ICEX – El Exportador Digital, 2008
97
En la vida de un consorcio de exportación se suceden tres etapas clave:
1.
La búsqueda de socios en términos de compatibilidad: las empresas que deciden
integrarse en un consorcio tienen que valorar su compatibilidad, puesto que a lo largo
de la trayectoria del mismo pueden surgir problemas derivados de la falta de
entendimiento entre los socios.
2. El proceso de negociación: las primeras reuniones entre los miembros servirán para
establecer una estrategia mediante la cual se definan mercados objetivo, posibles
clientes, canales de distribución, presupuesto y recursos, nombre del consorcio,
políticas de marcas y precios, etc.
3. La puesta en marcha: para ello se debe seleccionar al gerente del mismo y,
conjuntamente con él, las empresas integrantes deberían abordar el diseño del plan de
acción, que debe incluir una descripción de cómo cooperar en marketing: definición
del branding del consorcio, acciones de marketing en cada una las tres fases del ciclo
de vida del cliente (captación de clientes, conversión y fidelización), plan de marketing
digital (buscadores, redes sociales, email marketing y venta online), asistencia a ferias
y realización de misiones comerciales, etc.
Por otra parte, y atendiendo a los diferentes objetivos de marketing, pueden establecerse
distinciones en la concepción de los consorcios de exportación. A continuación, se describen
diferentes tipos con sus respectivos ejemplos:

Asociación de competidores directos: formada por
pequeñas empresas con el objetivo principal de
compartir los gastos que supone tener un
departamento de exportación. Es el caso de EXba,
consorcio de exportación que agrupa tres bodegas de
la Rioja Alavesa.
EXba nace como el departamento de exportación de
bodegas familiares de la Rioja Alavesa, que actúa sin
intermediación y personalizando el contacto directo
Cliente-Bodega.
Sus funciones se basan fundamentalmente en garantizar al mercado, sobre todo
internacional, una excepcional Calidad de Producto y de Servicio.
Su lema: PEQUEÑOS PRODUCTORES, GRANDES VINOS.
Imágenes: página Web del consorcio de exportación EXba (www.exba7.com)
98

Asociación de empresas que comercializan productos complementarios. Es el caso de
Iberequip Export Consortium AIE, cuyos socios abarcan los servicios básicos del sector
de equipamiento para hostelería. Está integrado por cuatro empresas españolas
líderes en el equipamiento de hostelería y restauración. Estas empresas comparten
gastos de exportación beneficiándose de las economías de escala surgidas de su
agrupación repercutiendo esos beneficios a sus clientes importadores en los mercados
objetivo del exterior en términos de precios más favorables y de actividades
promocionales extra.
Imagen: página Web del consorcio de exportación Iberequip (www.iberequip.com)

Marca común bajo la que se exporten los productos de todas las empresas
integrantes. Es el caso de los productores de aceite de oliva O de Oliva, cuyo gerente,
Sergio Pereletegui, explica que los socios del consorcio optaron por esta posibilidad
después de establecer una estrategia basada en potenciar el diseño del packaging, el
diseño Web y el material de apoyo en punto de venta.
Imagen: página Web del consorcio “O de Oliva” (www.odeoliva.com)
99
5.3.
EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL OFFLINE Y ONLINE
5.3.1. El Plan de marketing offline
Un primer paso en la actividad exportadora es identificar los posibles mercados target de, por
ejemplo, un consorcio de exportación, esto es, saber de dónde vendrá la posible demanda de
los productos o servicios de las empresas miembros del consorcio. Para dar ese primer paso,
pueden activarse las siguientes herramientas de marketing:
1. Viajes de prospección y misiones comerciales:
El gerente del consorcio será la persona encargada de decidir cuáles son los países con mayor
potencial de mercado objetivo y preparará misiones comerciales con el propósito de
establecer alianzas comerciales, bien a través de acuerdos con distribuidores locales, bien
mediante canales de venta directa, online, etc.
2. Participación en ferias:
La participación en ferias continúa siendo una herramienta clave en el plan de promoción
internacional. Si bien la crisis ha hecho disminuir los presupuestos en esta área, la necesidad
de presentar los productos en mercados profesionales hace que el sector ferias y eventos
tenga un futuro prometedor. Una forma de rentabilizar esa inversión es combinar la presencia
en una feria con su promoción en los diferentes canales digitales, lo cual brinda múltiples
oportunidades tanto para captación de nuevos prospects, como para conseguir ventas y
fidelizar también clientes existentes.
En la siguiente tabla se encuentran las referencias del tipo de canales digitales más idóneos
para utilizar en cada momento y, a continuación, se propone un check list de acciones
concretas a realizar en los canales digitales.
OBJETIVO (CICLO DE VIDA CANAL DIGITAL
DEL CLIENTE, CVC)
 PRE – FERIA
CAPTACIÓN + FIDELIZACIÓN
LINKEDIN, EMAILING
 DURANTE LA FERIA
CAPTACIÓN + VENTA
LINKEDIN, EMAILING,
FACEBOOK, TWITTER
 POST – FERIA
VENTA + FIDELIZACIÓN
LINKEDIN, EMAILING,
FACEBOOK, TWITTER,
YOUTUBE
Las acciones a realizar en los canales digitales deben distinguirse en tres etapas: antes de la
feria, durante la feria y después de la feria.
Pre - feria: ser proactivos es siempre recomendable en marketing, por lo que es absolutamente
recomendable empezar las acciones de marketing digital meses antes del comienzo de la feria.
En orden secuencial, las recomendables serían las siguientes:
1. Listado de asistentes: enviar invitación a conectar en LinkedIn + reunión.
2. La propia base de datos de la agrupación: lanzar e-mailing para anunciar la
participación de la agrupación.
3. Perfil personal de LinkedIn: colgar PowerPoint multilingüe y “customizado” con los
productos específicos de la agrupación para la feria (ver ejemplos más adelante).
4. Perfil de la agrupación de empresas en LinkedIn: actualizarlo en espera de múltiples
visitas y seguidores.
5. Grupos de LinkedIn: unirse al grupo de la feria + publicar noticias de “expertos” sobre
la agrupación y su oferta.
100
Durante la feria: existen numerosos “tiempos muertos” durante la feria que deberían ser
aprovechados para realizar las siguientes acciones:

En el stand de la agrupación: realizar campaña “Sigue el perfil de la agrupación en
LinkedIn, Facebook, etc.” + portátil o tablet mostrándolo.

Base de datos de “asistentes a la feria”: emailing anunciando “Últimas plazas para
nuestro workshop...”

Twitter + Facebook: ir “retransmitiendo en directo” la “vida del stantd”:
o “Arranca la feria Automechanika Frankfurt 2014: link + foto”
o “Foto del stand”: link + foto
o “Visitas de Autoridades y VIP’s, etc.”: link + foto
Imagen:
la
agrupación
de
cooperantes debe anunciar en el
stand campañas de captación de
seguidores para su perfil en
LinkedIn o su página en Facebook,
Twitter, YouTube, etc.
Post - feria: por definición, una feria genera multitud de “contenidos de expertos” que deben
ser anunciados al público objetivo de la agrupación:

A la propia base de datos: “Éxito de nuestra participación en Automechanika Frankfurt
2014..” + vídeo (link a YouTube).

En el perfil personal de la agrupación en LinkedIn: publicar vídeo feria.

A los contactos hechos durante la feria: enviar invitaciones a conectarse + ofertas
comerciales.

Al perfil de la agrupación: publicar vídeo feria.

A grupos en LinkedIn: publicar vídeo feria + artículo “conclusiones feria
Automechanika Frankfurt 2014...”
Un buen vídeo, fotografía
o artículo de conclusiones
sirve para reforzar entre
el
público
objetivo
nuestro posicionamiento
como expertos.
Imagen: feria Automechanika Frankfurt 2014
101
5.3.2. El Plan de marketing online
A continuación se presentan tres herramientas de marketing digital que ayudan a conseguir
resultados a lo largo de las tres fases del ciclo de vida de cliente: captación de nuevo negocio
(el plan de buscadores), venta (el plan de redes sociales) y fidelización (el plan de email
marketing).
El Plan de buscadores: tres pasos clave en el marketing en buscadores para agrupaciones de
pymes exportadoras.
El entorno digital presenta múltiples oportunidades para las agrupaciones de pymes que sepan
aprovecharlas y el marketing en buscadores debe ser una de las piezas clave de su estrategia
digital.
Como ejemplo, imaginemos que somos un consorcio exportador de espárragos frescos de
calidad premium, con nombre comercial “Navarra Premium Vegetables”. Nuestro
posicionamiento diferencial es que podemos personalizar las etiquetas adhesivas de los
manojos de espárragos con el nombre e identidad corporativa del distribuidor local
manteniendo un precio competitivo.
Nuestra página Web está preparada para recibir pedidos de cualquier país del mundo a través
de una tienda online optimizada y disponible en varios idiomas. Pongámonos ahora en el lugar
de un posible distribuidor local con quién queremos establecer un acuerdo de cooperación
comercial, Bruno Vigotsen, Jefe de Compras del prestigioso supermercado gourmet “Zeitgeist”
en Estocolmo. Es un profesional 2.0, esto es, lleva 10 años contratando proveedores y
realizando compras a través de Internet. Es también un cliente importante de un productor de
espárragos de la zona de La Rioja pero está frustrado porque no acaba de conseguir que le
personalicen los espárragos con el conocido logo de “Zeitgeist”.
El Sr.Vigotsen entra en Google y realiza su habitual búsqueda bajo las palabras clave “Premium
asparagus growers”. La página de resultados recoge diferentes proveedores en España,
Marruecos, Perú e incluso China. “Navarra Premium Vegetables” aparece pero no en lugar
preferente, por lo que el Sr. Vigotsen no le presta atención. Toma nota de otros posibles
nuevos proveedores pero antes de salir de Google realiza una última búsqueda, esta vez las
palabras clave son “Premium asparagus growers personalized labels”. Nuestro consorcio
“Navarra Premium Vegetables” aparece en primerísimo lugar y, además, con una clara
“llamada a la acción” que dice “We customize the vegetables labels with your logo at no
additional cost”. El Sr. Vigotsen no duda un instante en realizar un primer pedido online que
sin duda será el primero de una larga serie.
¿Cómo se ha conseguido este rotundo éxito? Sin duda, siguiendo de forma cuidadosa los tres
pasos clave en el marketing en buscadores que a continuación se describen:
Paso 1: Elegir las palabras clave (key words) que diferencian a la oferta de la agrupación de su
competencia.
Paso 2: En la página de resultados de Google, incluir una descripción clara de los productos y/o
servicios de la oferta de la agrupación y una sugerente llamada a la acción (call to action o
CTA).
Paso 3: Cumplir la expectativa creada cuando los potenciales clientes lleguen a la página de
aterrizaje (landing page) de la agrupación.
A continuación se explica cada uno de los pasos en detalle.
102
Elegir las palabras clave (key words) que diferencian la oferta de la agrupación de la de su
competencia.
Tal y como indica el ejemplo, una búsqueda por palabras que describan de forma generalizada
el producto o servicio (“Premium asparagus growers”) arrojará como resultados a toda la
competencia de la agrupación por lo que ésta tendrá muy pocas posibilidades de conseguir
que los potenciales clientes hagan clic en el link a su página Web. El éxito en conseguir el
preciado clic vendrá dado, por lo tanto, por su capacidad en encontrar las palabras clave que la
diferencian de su competencia (“Premium asparagus growers personalized labels”). A
continuación hay que “comunicar” a Google cuáles son esas palabras clave diferenciadas. Para
ello existen dos vías no sustitutivas, sino complementarias: a) poner en marcha acciones de
pago tipo SEM (Search Engine Marketing), y b) poner en marcha acciones gratuitas tipo SEO
(Search Engine Optimization).

Poner en marcha acciones tipo SEM de Google Adwords:
En este caso, la agrupación aparecería en la página de resultados en la zona de “Enlaces
patrocinados” y, cada vez que un posible cliente hiciera clic en su link, pagaría a Google un
precio pactado por ese clic. El precio de ese clic viene dado por el interés de las empresas
en un sistema tipo puja, por lo que siempre será más económico una palabra clave
especializada que una generalizada. En el caso ejemplificado, se ha contratado un pago por
clic de 0,60 € para las palabras clave “Premium asparagus growers personalized labels” en
varios idiomas, con un presupuesto mensual de 600 €, con el que se podrían conseguir
hasta un total de 1.000 clics mensuales. Se puede encontrar más información sobre SEM
en www.google.es/AdWords.

Poner en marcha acciones tipo SEO:
En este caso, la agrupación aparecería en la página de resultados pero fuera de la zona de
“Enlaces patrocinados”, por lo que no tendría que pagar nada a Google cada vez que haya
un clic en su link. Para conseguir esta situación privilegiada se necesita, no obstante,
mucho tiempo y esfuerzo (no se consigue aparecer en la página de resultados antes de seis
meses de trabajo). Ese esfuerzo consiste en llevar a cabo las siguientes tareas:

Actualización de contenidos en la página Web: Google, en su constante y preciso
escaneado de todas las actualizaciones que se dan en Internet, identificará, por
ejemplo, si se ha subido una noticia en la que se anuncie el nuevo contrato con
“Zeitgeist”. Aún más, Google identificará también las palabras clave “Personalized
labels” dentro de esa misma noticia.

Participación en redes sociales: Google también identificará cualquier post que se
publique en las principales redes sociales (LinkedIn, Twitter, Facebook o YouTube).
La filosofía de Google es pensar en que, si se es una empresa activa (con presencia
en redes sociales), se es un candidato digno de aparecer en una página de
resultados. De esta forma, Google mantiene un control de calidad interno que le
permite mantener su situación casi monopolística.

Difusión de links: si la página recibe tráfico de diferentes fuentes importantes (con
Pagerank alto) y al mismo tiempo reparte tráfico (por ejemplo, incluyendo una
sección tipo “Enlaces de interés”), Google entiende que se es una empresa que
trabaja en “ecosistema”, lo que también premia. El “Pagerank” es un valor de 0 a
10 puntuado por Google para medir la relevancia de la página Web y su potencial
de aparecer en la página de resultados en primeras posiciones, ver
www.prchecker.com.
103

Optimizar el nombre de las imágenes y su etiquetaje (“alt text”): hay que evitar
descripciones tipo “Imagen 234a” e incluir palabras clave también, además de
etiquetarlas correctamente para que puedan aparecer en los buscadores de
imágenes.

Geolocalizar la página: se debe indicar a Google (a través de las “Herramientas
Webmaster”) los países a los que está dirigida la Web.

Darla de alta en buscadores: para saber cuántas páginas se tienen indexadas, hay
que ir al buscador en concreto y escribir: site.www.nombredetuempresa.com. Los
cuatro buscadores principales son: Google (EEUU y Europa), Baidu (China), Yandex
(Rusia) y Yahoo (Japón).

Tener en marcha una campaña SEM: Continuando con el ejemplo anterior del
presupuesto mensual de 600 € con un pago por clic (CPC) de 0,60 € equivalentes a
1.000 clics, se podría dar el caso de conseguir, además de esos 1.000 de pago, un
número importante de clics sin pago a través de una campaña SEO.
En la página de resultados de Google, incluir una descripción clara de los productos y/o
servicios ofertados y una sugerente llamada a la acción (call to action).
En el caso utilizado como ejemplo, esa llamada a la acción fue “Personalizamos sus etiquetas
sin coste alguno”. Este texto debe incluirse en el código fuente de la página y su extensión
debe ser de entre 8 y 10 palabras (menos de 80 caracteres). El programador Web de la
agrupación se encargaría de esa tarea técnica pero todos los integrantes de la agrupación
deberían familiarizarse con técnicas como poner el cursor sobre la página Web, hacer clic en el
botón derecho e ir a la función “ver código fuente” (en el ejemplo aparecería una línea de
código tipo “<title>Personalizamos sus etiquetas sin coste alguno</title>”). Esta técnica
permitirá a la agrupación, por ejemplo, conocer y mejorar las acciones de posicionamiento SEO
de su competencia.
También se deberían incluir las palabras clave más importantes de la página con una
extensión de 18 a 24 palabras, sin superar los 200 caracteres (la línea de código ahora sería:
<meta name="keywords" content="Premium asparagus, ISO 9001, buy online, we deliver to
30 countries, First Award Paris Tradeshow 2011”/>).
Cumplir la expectativa creada cuando los clientes potenciales lleguen a la página de
aterrizaje (landing page).
¿Cuántas veces los usuarios de Internet se encuentran con una página Web caótica, que tarda
demasiado en cargarse y en la que no existen instrucciones claras de cómo navegar o
conseguir información? Esto es precisamente incumplir la expectativa en el aterrizaje. Debe
cuidarse el diseño y la estructura de la Web, optimizando la usabilidad y la experiencia del
usuario para conseguir transacciones (ventas, registros, descargas, etc.), cuidando también la
adaptación a dispositivos móviles tipo smartphones y tablets.
También, debería activarse la herramienta Google Analyitics y monitorear de forma
permanente el tráfico a la página Web (visitas, origen geográfico, idioma, páginas vistas,
tiempo medio de duración de la visita, porcentaje de rebote, dispositivos de acceso, etc.).
(Ver imagen en la siguiente página).
104
Imagen: “Somos lo que medimos”, reza el refrán del marketing digital, y dominar la
herramienta de Google Analytics permite categorizar de forma precisa las visitas a la
página Web (país y ciudad de origen, idioma, tipo de dispositivo, palabra clave de
búsqueda, repetidores, etc.). Ver Google.com/GoogleAnalytics.
Finalmente, en la búsqueda de distribuidor local para iniciar una cooperación comercial,
cuando el Sr. Vigotsen “aterrizó” en la página de “Navarra Premium Vegetables” y se encontró:

Una página con un diseño moderno y cuidado, con unas fotografías de producto de
alta calidad y una descripción clara del consorcio y sus empresas integradas
(incluyendo certificados de calidad), disponible en varios idiomas e incluyendo links a
redes sociales y a un muy actualizado blog.

Una sección con testimonios de clientes satisfechos, incluyendo una frase y fotografía
del Jefe de Compras de “Dean & De Lucca” de Nueva York, la tienda favorita del Sr.
Vigotsen…

Una tienda online que incluye la opción de cargar el logotipo a personalizar en las
etiquetas adhesivas. El Sr. Vigotsen no dudo un segundo en comenzar un acuerdo de
cooperación comercial con el consorcio “Navarra Premium Vegetables”.
5.3.3. El Plan de redes sociales: cómo generar networking y ventas a través de
LinkedIn
El marketing en redes sociales es clave en una estrategia de internacionalización ya que
permite crear proximidad y confianza a los prospects internacionales, por ejemplo, a través de
la publicación de las recomendaciones de los clientes satisfechos. LinkedIn se ha convertido en
la plataforma de referencia de networking profesional para empresas a nivel internacional. Sus
más de 300 millones de usuarios de 200 países (6 millones a nivel nacional que representan
más de la mitad del total de los profesionales cualificados de nuestro país) y más de 100
millones de visitas al mes, la convierten en una apuesta segura y una pieza clave dentro de un
plan de marketing digital, con coste casi cero.
Un Plan de Acción en LinkedIn se compondrá de tres elementos:
1. Perfil de Usuario:
Es la tarjeta de presentación “interactiva” que incluye tanto el historial profesional y
académico en un formato muy atractivo (se pueden llegar a colgar vídeos y presentaciones
105
en PowerPoint) como las recomendaciones que los contactos hacen del usuario. En el
entorno digital, una recomendación en el perfil implica credibilidad y capital relacional, por
lo que los profesionales digitales deberían acostumbrarse a solicitar recomendaciones a
clientes, jefes, compañeros de trabajo, etc.
El siguiente paso es activar la red de contactos. Hay que ser cuidadosos en la fase de enviar
solicitudes de contacto a los contactos existentes, y, por ejemplo, incluir una nota
personalizada en las mismas. El objetivo es digitalizar el tarjetero del usuario con los
siguientes objetivos: a) promoción: las noticias que publicadas en el perfil serán vistas por
todos los seguidores del usuario, b) captación de negocio: quizás alguien de la red de
contactos tenga acceso a ese posible cliente imposible de acceder por otros medios, por lo
que, tras realizar una consulta en el potente buscador de LinkedIn, sería interesante
conectar la opción de “¿Cómo estás conectado?” y solicitar al contacto una presentación a
través de la interesantísima funcionalidad “Conseguir una presentación”.
Este perfil de usuario. Referido a una persona, sería el ponerle cara de persona a la
empresa, en el caso del ejemplo, al consorcio, por lo que es recomendable que el perfil de
usuario lo ocupe la persona que mejor vaya a ejercer de relaciones públicas de la empresa.
En el caso del ejemplo, el gerente del consorcio.
Si se utilizar el perfil de usuario directamente para la empresa, sería la información de ésta
la que aparecería.
A continuación, por utilizar una referencia pública, puede observarse una imagen del perfil
de usuario de la Universidad Pública de Navarra, que cuenta con casi 2.000 seguidores, al
que se puede acceder a través del enlace http://es.linkedin.com/edu/universidadp%C3%BAblica-de-navarra-12245
2. Perfil de Empresa:
El primer paso en este caso es enviar invitaciones a la red de contactos para que sean
seguidores del perfil de empresa, de forma que se les pueda actualizar con las noticias de
expertos y comerciales.
106
En la imagen inferior, el perfil de empresa de la Universidad Pública de Navarra.
3. Grupos de interés:
LinkedIn es, además, una gran oportunidad de aprendizaje a través del seguimiento de los
debates en marcha en los grupos de interés. Si, además, se participa en los mismos, se
puede posicionar a la agrupación como verdadera experta en su sector. Una búsqueda de
grupos de interés por las palabras clave “comercio exterior” arroja como resultados 188
grupos, indicando tanto el número de miembros (así como cuántos de ellos se encuentran
en la propia red) como su grado de actividad (número de debates por mes). La
recomendación, en este aspecto, es la de ser muy cuidadoso en la selección de grupos,
limitar también el número de emails de actualización que puedan enviarnos y dedicar un
par de horas a la semana a seguir y/o participar en los debates.
Como resumen, y volviendo al ejemplo utilizado (el consorcio exportador de espárragos
“Navarra Premium Vegetables” (“NPV”), y el acuerdo de cooperación comercial con un
distribuidor local conseguido a través de un plan de marketing en buscadores, Bruno Vigotsen,
Jefe de Compras del prestigioso supermercado gourmet “Zeitgeist” en Estocolmo), se
escenifica, a continuación, cómo LinkedIn les pudo ayudar en las tres fases del ciclo de vida
(captación, conversión y fidelización) de otro nuevo acuerdo de cooperación.
NPV dedica dos horas a la semana a su Plan de Acción en LinkedIn. Publica noticas en su perfil
personal y de empresa, participa en debates en sus grupos de interés y solicita
recomendaciones a sus clientes, y así lo hizo NPV solicitando la recomendación del Sr.
Vigotsen. Este esfuerzo tuvo su premio ya que Sara Lloyds, Jefa de Compras de los almacenes
Harrod’s en Londres, y miembro de la red de contactos de Vigotsen (ambos estudiaron en la
London School of Economics), vio la recomendación de NPV justo en el momento en que
necesitaba cambiar de proveedores (captación completada). Decide seguir al perfil de empresa
de NPV y desde ahí hace clic y aterriza en la página de NPV en la que realiza un primer pedido
(conversión completada). El posterior seguimiento de las noticias de NPV (combinando noticias
técnicas, comerciales y lúdicas) y su activa participación en los grupos que tienen en común le
hará sentirse satisfecha con su elección y fiel a NPV (fidelización completada).
107
Es importante destacar de nuevo que todas las anteriores funcionalidades son de carácter
gratuito (existe una opción Premium también muy interesante) y de fácil implementación, ya
que cada paso va acompañado de un tutorial con múltiples ejemplos, así como de acceso
inmediato a su potente Centro de Ayuda.
También, a pesar de que LinkedIn es la red social B2B principal y cubre 200 países, no debe
olvidarse la red social Xing si se quiere trabajar el mercado alemán, o Viadeo en el caso del
mercado francés.
Finalmente, este apartado dedicado a las redes sociales no estaría completo si no se le
dedicara atención a otras redes sociales de éxito que aportan valor también al marketing de
cooperación entre empresas, con el potencial de generar peticiones de oferta y pedidos
firmes:

YouTube: si una imagen vale más que mil palabras, un vídeo vale más de un millón.
YouTube es un gran apoyo para promocionar tanto demostraciones de productos y
servicios como videos corporativos, donde se debería incluir de forma clara la USP
(“Unique Selling Proposition”) y los testimonios de los clientes. El objetivo será doble:
conseguir visualizaciones pero también seguidores al canal de YouTube de la
agrupación empresarial, de forma que se pueda actualizar fácilmente con nuevas
publicaciones.

Facebook: esta gran herramienta de promoción y venta B2C, funciona también de
forma dinámica en el entorno B2B17 como herramienta de prescripción y generación
de leads.

Twitter: comunicando a ritmo de 140 caracteres, esta red social funcional muy bien en
combinación con otras redes sociales, debiendo conseguir publicaciones de calidad
para que los seguidores hagan “retweets” (“RT”) y “favoriteen” los posts / “tweets”.

Google +: cuenta ya con más de 300 millones de usuarios y tiene el doble premio de
mejorar además el posicionamiento en buscadores.

Pinterest e Instagram: son redes sociales con gran crecimiento y recorrido en sectores
en los que la fotografía es importante tales como la moda, la alimentación, la
arquitectura, la decoración, etc.

Slideshare: como experta en su sector, la agrupación debería generar presentaciones
en PowerPoint de forma continuada, y Slideshare (propiedad de LinkedIn) es el lugar
perfecto para publicarlas y promocionarlas.
5.3.4. El Plan de email marketing: cómo crear una campaña de email marketing
internacional de éxito.
¿Alguien puede recordar con precisión cuándo recibió el primer email comercial en su bandeja
de entrada? El email marketing constituye la herramienta más longeva del marketing digital (es
anterior tanto a los buscadores como a las recientemente “descubiertas” redes sociales) y, sin
embargo, se ha ganado el mérito de ser quizás la herramienta más eficaz, tanto para la
captación como para la fidelización y venta online de productos y servicios. A continuación se
describen los 3 pasos clave a tener en cuenta para crear un plan de email marketing
17
B2B o Business-to-business es la descripción de actividades de "Comercio en la red" empleándose servicios de pago electrónico
como autorizaciones para tarjeta de crédito o monederos electrónicos, aunque, en términos generales, la expresión business-tobusiness no se encuentra limitada al entorno electrónico, sino que hace referencia a la relación comercial entre un fabricante y un
distribuidor de un producto y también a la relación entre el distribuidor y el comercio minorista, excluyendo la relación entre el
comerciante y su cliente final (consumidor), relación esta última que quedaría ajustada entonces al entorno del B2C (business-toconsumer).
108
internacional de éxito, utilizándose el ejemplo de un consorcio de exportación que inicia su
actividad internacional.
1. El “WHO”: ¿cómo obtener una base de datos numerosa y de calidad? Hay que cuidar la
lista de envíos como si fuera un tesoro, e irla aumentando de forma continua con clientes
existentes, prospects y cualquier otra persona adecuada que se halle en el entorno de la
agrupación (posibles prescriptores, contactos en ferias, contactos en LinkedIn, bases de
datos de posibles clientes por países, etc.).

La agrupación definirá el criterio de segmentación de clientes A-B-C, de forma que
puedan ser enviados contenidos y ofertas adaptadas a cada segmento.

Cuando entren nuevas visitas en la Web, deberán ver muy clara la opción de poder
registrarse. Este formulario de registro deberá incluir todos los campos que describan
la segmentación realizada, por ejemplo por familias de productos o aplicaciones.

Habrá que ser también proactivos en crear campañas específicas de captación de
registros (tipo “regístrate y gana”).

Habrá que obligar a registrarse a todo aquél que quiera descargarse contenidos de alto
valor, siguiendo la ley no escrita de Internet: “si quieres algo, dame algo”, esto es, si
quieres que pase dos minutos introduciendo mis datos en el formulario, dame un
contenido de valor a cambio.

Habrá que ser muy cuidadosos a la hora de cumplir la LOPD (dar de alta la base de
datos en la Agencia Española de Protección de Datos, facilitar de forma clara la opción
de borrarse de la lista de distribución, etc.). Las buenas noticias son que la LOPD
española es probablemente una de las leyes más restrictivas a nivel internacional, por
lo que, seguramente, será muy fácil cumplir cuando se trabajen los mercados target
exteriores.
2. EL “WHAT”: ¿qué tipo de contenidos funcionarán para las campañas del consorcio y cómo
crearlos? A través de los contenidos creados por cada empresa miembro del consorcio se
mantendrá el “top of mind” en la base de clientes, reforzando el papel del consorcio de
expertos en el sector.

“Teach me something”: el target del consorcio apreciará contenidos diferenciados de
diferentes tipos: de expertos (tendencias del sector, publicaciones técnicas tipo
papers, etc.), de producto (incluyendo información sobre nuevos productos, así como
información técnica y ofertas comerciales), de casos de éxito y nuevos clientes, etc.

Todos somos “community managers”: no solo el equipo de marketing y comercial debe
crear contenidos, por lo que se debería fomentar, a través de todas las empresas
miembros del consorcio, la creación de contenidos (departamentos de I+D o compras,
etc.). Para incentivar la participación, se pueden premiar los contenidos aportados que
hayan tenido éxito.

Cumplir la regla “5:1”: por cada cinco contenidos informativos debe incluirse un
contenido comercial. Si se hace al revés, se consigue que los usuarios registrados se
den de baja.

Frecuencia de envío: no todas las empresas miembros del consorcio tendrán la
capacidad de crear contenidos de forma mensual, aquí lo importante no es tanto la
cantidad de envíos sino la calidad.
109
3. EL “HOW”: ¿cómo se mide el éxito de una campaña de emailing? Primero hay que marcar
los objetivos estratégicos de la campaña (KPI’s, o “Key Performance Indicators”), bien sean
de branding, fidelización o venta.

Medir la tasa de aperturas (un porcentaje de éxito sería un 30%), tasa de “click
throughs” (CTR, esto es, una vez abierta la newsletter, cuánta gente hace clic en los
links a las noticias que aparecen en la newsletter, un porcentaje de éxito sería también
otro 30%), reenvíos, ventas conseguidas (una tasa de conversión de éxito en venta
online es del 1,5%, esto es, de cada 100 visitas compran 1,5), visitas a la página Web
(con duración de las mismas, número de páginas visitadas, etc.), nuevos registros, etc.

A nivel de business plan, para el caso de venta online de los productos de las empresas
miembros del consorcio, por ejemplo, crear una cuenta de explotación previsional
definiendo con claridad tanto la previsión de ventas como la partida de costes de
producción, de forma que se pueda “justificar” con resultados el crear contenidos de
alto valor añadido tipo vídeos, etc.

Existen multitud de aplicaciones de email marketing semi-gratuitas (MailChimp,
Teenvio, Mailrelay, Doopler o Benchmark), todas ellas muy recomendables por su
versatilidad tanto a nivel de creación de listas, como por sus muy atractivas plantillas
para crear unos html con un “look & feel” muy profesional. En el caso de Mailchimp, la
herramienta incluye tutoriales de aprendizaje muy completos con multitud de
ejemplos y es gratuita hasta para 20 envíos mensuales de un máximo de 2.000
registros.

En una fase más avanzada, habrá que trabajar la creación de contenidos segmentados,
esto es, diferentes newsletters que se adapten a la segmentación A-B-C de clientes.
Este esfuerzo se traducirá en una mayor eficacia y tasas de apertura.
Imagen: Mailchimp es una excelente opción de gestor de newsletter semi - gratuito
(www.mailchimp.com).
110
Imagen: resultados de un envío de newsletter de éxito (33% de apertura y 30,14% de
tasa de CTR)
111
112
6. RECOMENDACIONES EN LA GESTIÓN ECONÓMICO
FINANCIERA PARA LAS PRÁCTICAS DE COOPERACIÓN
Como se ha podido desprender de la lectura de la investigación realizada, una de las
cuestiones que más preocupación causa en estos momentos a los empresarios de las pymes es
su estrangulamiento financiero, es decir, la falta de liquidez provocada por la restricción del
crédito desde las entidades financieras, la falta de confianza en una pronta resolución de esta
situación y las limitaciones que ello provoca de cara a encarar actuaciones orientadas a la
mejora competitiva y el crecimiento.
Ni qué decir tiene que el escenario no ayuda a fomentar el planteamiento de iniciativas de
cooperación entre empresas ante tal perspectiva financiera. El pasado, lamentablemente, ya
no se puede cambiar pero, en calidad de previsión a futuro, se han recopilado en este
apartado dedicado a las prácticas económico financieras algunas reflexiones y
recomendaciones que vale la pena tomar en consideración de cara a tratar de evitar algunos
de los riesgos y prácticas tanto individuales como colectivas de la gestión financiera de las
pymes que afectan al establecimiento de los acuerdos de cooperación.
6.1.
COMPETITIVIDAD Y COOPERACIÓN DE LAS PYMES DESDE LA
PERSPECTIVA ECONÓMICO-FINANCIERA
Como se ha visto en los resultados de la investigación, una de las cuestiones clave en la
decisión de cooperar es con quién hacerlo ya que, evidentemente, forma parte de los
potenciales inconvenientes de la cooperación llegar a colaborar con una empresa “partner”
que carezca de la mínima salud financiera deseable para afrontar un proyecto conjunto.
En este sentido, las explicaciones técnicas que se vierten a continuación, son de capital
importancia para poder entender la salud financiera de cualquier empresa y, por lo tanto, de
gran utilidad para aquellos empresarios que quieran plantearse la cooperación con otras
empresas, ya que les permitirá conocer los puntos fuertes y débiles, desde la perspectiva
financiera, de sus posibles socios y/o colaboradores.
Las explicaciones se han confeccionado desde una vertiente no experta, es decir, lo más
asequibles posibles a cualquier persona que, sin tener conocimientos específicos en la gestión
contable y financiera de la empresa, tenga que tomar decisiones acerca de aprobar o
desestimar una posible cooperación.
Cuando se plantea una posible cooperación con otra empresa de manera distinta a lo que es
una simple contratación o subcontratación, es decir, un proyecto conjunto en el que las
empresas cooperantes vayan a aportar capital, infraestructura productiva, servicios
productivos, personal, etc., como se ha dicho, es importante garantizar que ninguno de los
cooperantes vaya a dejar el proyecto sin concluir, en plena ejecución, por problemas de salud
financiera. En consecuencia, toda empresa cooperante debería interesarse por conocer la
salud financiera de sus empresas colaboradoras.
Una de las formas de conocerla es disponer de los Estados Financieros de su posible
socio/colaborador y, la vía normal de obtenerlo, es que las empresas que vayan a colaborar se
los soliciten unas a las otras y que todas los entreguen y los comenten.
En caso de existir algún recelo hacia ello, o bien de estar en una fase incipiente de la posible
colaboración en la que siempre es difícil plantear la solicitud de esta información, no habría
ningún problema, ya que en el Registro Mercantil de la provincia en la que tenga su domicilio
social la empresa, figuran depositadas las Cuentas Anuales de todas las sociedades
113
mercantiles, tratándose de una información pública que se puede obtener simplemente
solicitándola al Registro Mercantil.
En las Cuentas Anuales de cualquier empresa figuran (entre otra información) los balances de
situación y las cuentas de resultados de los dos últimos ejercicios contables.
¿Cómo interpretar la información contenida en las Cuentas Anuales? En una secuencia
ordenada de menor a mayor complejidad, el análisis debe iniciarse con el aspecto financiero
del balance de situación.
6.1.1. El aspecto financiero del balance de situación, un indicador de la salud
competitiva de la empresa a corto y a medio plazo
El balance se puede definir y explicar tanto desde el punto de vista jurídico, como
desde el punto de vista financiero. El primero permite una comprensión mucho más
fácil del concepto para quienes no son expertos conocedores de los temas financieros.
Así, es mucho más entendible decir que en el balance de una empresa se recogen los
bienes y derechos que posee (Activo) y las deudas y obligaciones contraídas (Pasivo en
“strictu sensu” más Neto Patrimonial), que decir que en el balance de la empresa se
recogen las aplicaciones de sus fondos (Activo) y los orígenes de tales fondos (Pasivo
en “strictu sensu” más Neto Patrimonial).
BALANCE DE SITUACIÓN
(punto de vista jurídico)
ACTIVO
NETO PATRIMONIAL Y PASIVO
Bienes y derechos poseídos
Obligaciones y deudas contraídas
BALANCE DE SITUACIÓN
(punto de vista financiero)
ACTIVO
NETO PATRIMONIAL Y PASIVO
(Aplicación de los Fondos)
(Origen de los Fondos)
Activo no corriente (no convertible en
efectivo en el ejercicio)
Patrimonio neto (Fondos propios)
Activo corriente (convertible en efectivo
en el ejercicio)
Pasivo no corriente (Deudas a largo
plazo)
Pasivo corriente (Deudas a corto plazo)
Ambas definiciones indican a la perfección qué es el balance y, aunque es mucho más
comprensible la definición desde el punto de vista jurídico que desde el punto de vista
financiero, la opinión del experto que suscribe esta parte del estudio, en base a su
amplia experiencia profesional, es la de que resulta mucho más importante entender,
de la mejor manera posible, la definición desde el aspecto financiero.
Entrando en la misma, lo más destacable desde la óptica financiera es que “cualquier
partida del activo del balance debe ser soportada por el pasivo (existe gracias al
pasivo), es decir, debe ser financiada a través del desembolso de capital de los socios,
propietarios o accionistas, los proveedores, acreedores, préstamos o créditos
dispuestos de entidades financieras, o, lo que es lo mismo, no es posible disponer de
activo si, previamente, no se ha generado el pasivo correspondiente.
114
A continuación se detallan las principales masas patrimoniales que se desglosan en el balance
de situación (Recordar que el balance de situación es el que recoge sólo cuentas de activo, de
pasivo y de patrimonio neto).
En el activo de un balance de situación las principales masas patrimoniales son las siguientes;
ACTIVO NO CORRIENTE (partidas que incluye a nivel enunciativo pero no exhaustivo)
-
Inmovilizado intangible (Marcas, Patentes, Derechos de traspaso, Fondo de Comercio,
etc.).
Inmovilizado material (Terrenos y Construcciones, Maquinaria, Instalaciones, Equipos de
proceso de información, Elementos de Transportes, Mobiliario, etc.).
Inversiones inmobiliarias.
Inversiones financieras a largo plazo.
ACTIVO CORRIENTE (partidas que incluye a nivel enunciativo pero no exhaustivo)
-
Existencias (Materias primas, Producción en curso, Producto acabado, Mercaderías, etc.)
Deudores Comerciales y otras cuentas a cobrar, (Clientes por ventas y prestaciones de
servicios, otros deudores, etc.)
- Inversiones financieras a corto plazo.
- Periodificaciones a corto plazo (Gastos anticipados, etc.)
- Efectivo y otros activos líquidos equivalentes (Cuentas corrientes bancarias, Caja, etc.)
En el pasivo de un balance de situación las principales masas patrimoniales son las siguientes.
PATRIMONIO NETO (partidas que incluye a nivel enunciativo pero no exhaustivo)
-
Fondos propios (Capital, Prima de emisión, Reservas, Resultado del ejercicio, etc.). Las
reservas son los beneficios no distribuidos, habiendo reservas de diferentes tipos como
son, entre otras, la reserva legal y la reserva voluntaria.
-
Subvenciones, donaciones y legados recibidos
PASIVO NO CORRIENTE (partidas que incluye a nivel enunciativo pero no exhaustivo)
-
Provisiones a largo plazo.
Deudas a largo plazo (Deudas con entidades de crédito, acreedores por arrendamientos
financieros, etc.)
PASIVO CORRIENTE (partidas que incluye a nivel enunciativo pero no exhaustivo)
-
Provisiones a corto plazo.
Deudas a corto plazo (Deudas con entidades de crédito, acreedores por arrendamientos
financieros, etc.)
- Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar (Proveedores, otros acreedores, etc.)
Para una mayor clarificación, a continuación se indica y se explica la clasificación de las fuentes
de financiación (pasivo) que tiene una empresa.
Desde el punto de vista financiero, existen dos tipos de pasivos:
I)
Pasivos de financiación espontánea o gratuita.
II) Pasivos onerosos o con coste financiero.
Los pasivos de financiación espontánea o gratuita no tienen coste financiero, es decir, no hay
que pagar adicionalmente por disponer de ellos a quienes facilitan tales recursos salvo,
lógicamente, su importe al vencimiento.
115
Las partidas del pasivo que forman parten del Pasivo de financiación espontánea o gratuita,
son, entre otras (la lista es enunciativa pero no exhaustiva), las siguientes:

Proveedores.

Acreedores.

Organismos de la Seguridad Social (OSSA).

Hacienda Pública acreedora por IRPF, por IVA, por Impuesto de Sociedades, etc.

Remuneraciones pendientes de pago (Sueldos devengados y no pagados todavía como
pueden ser las pagas extraordinarias).
Las facturas de proveedores y de acreedores son pagadas “normalmente” por las empresas a
30, 60 o 90 días sin ningún coste financiero a cargo de la empresa que las paga.
Tanto la Seguridad Social a cargo de la empresa (cuota patronal), como la Seguridad Social a
cargo del empleado (cuota obrera) es pagada por la empresa a final del mes siguiente en el
que se ha devengado; por lo tanto, la empresa tiene una financiación gratuita de 30 días
naturales.
Las retenciones por el Impuesto sobre la renta (IRPF), efectuadas por la empresa a sus
trabajadores o empleados, se pagan al mes siguiente de la finalización de cada trimestre
natural, exactamente los días 20 de abril, 20 de julio, 20 de octubre y 20 de enero, éste último
del año siguiente, correspondiendo cada una de estas fechas de pagos al primer trimestre, al
segundo trimestre, al tercer trimestre y al cuarto trimestre del ejercicio respectivamente.
Hay una importante excepción, en el período de liquidación de las retenciones a los
trabajadores indicado en el párrafo anterior, y es cuando la empresa factura más de seis
millones de euros al año; entonces, el pago de las retenciones realizadas a los empleados debe
liquidarse a Hacienda el día 20 del mes siguiente a la fecha del devengo, es decir, el 20 de
febrero se paga a Hacienda las retenciones efectuadas en enero, el 20 de marzo se paga a
Hacienda las retenciones efectuadas en febrero y así sucesivamente, hasta llegar al 20 de
enero del año siguiente en el que se pagan a Hacienda las retenciones efectuadas en el mes de
diciembre del año anterior.
El pasivo oneroso es el que tiene un coste financiero para la empresa, es decir, se paga un
dinero por disponer de esos recursos a quienes los facilitan.
Existen dos tipos de pasivo oneroso

De terceros o exigible (ejemplos; préstamos que tiene la empresa concedidos por
entidades financieras o por otras empresas, créditos concedidos y dispuestos
totalmente o parcialmente, etc.).

Propio o no exigible (Capital social y resto de partidas que forman el Neto Patrimonial).
Cuando una empresa obtiene la concesión de un préstamo, devenga intereses desde el primer
día; por lo tanto, este pasivo tiene un coste financiero para la empresa. Lo mismo ocurre con la
parte de un crédito dispuesto.
¿El capital social tiene coste financiero?, la respuesta a la pregunta, intuitivamente, aparenta
ser que no, pero la respuesta correcta es todo el contrario, naturalmente que el capital social
tiene coste financiero para la empresa. De esta afirmación, surge una pregunta muy
interesante: ¿Por qué el Capital social tiene coste?
Cuando una o varias personas fundan una empresa con ánimo de lucro, uno de sus objetivos
principales es la obtención de una rentabilidad, por lo tanto, el capital social es retribuido a
través de los dividendos (distribución de los beneficios a quienes aportaron el Capital social, ya
116
que para eso lo aportaron). Las personas que crean una empresa asumen un riesgo de pérdida
del capital invertido y, por lo tanto, quieren obtener una rentabilidad por asumir ese riesgo; en
caso contrario, harían inversiones de otro tipo como, por ejemplo, los títulos avalados por el
Estado.
Pero, volviendo al balance y su utilidad como gran indicador de la salud financiera y
competitiva de la empresa, es necesario saber que ésta se mide con los denominados ratios.
Hay diferentes tipos de ratios, que se detallarán más tarde, (ratios a corto plazo, ratios de
rentabilidad, ratios a largo plazo, etc.), que son las herramientas de medida de la salud
financiera y competitiva de cualquier empresa. Por lo tanto, al analista de la salud financiera
de una empresa le interesa poder utilizarlos. En este sentido, se define su concepto.
¿Qué es una ratio?
Es una palabra que proviene del latín y significa relación, por tanto, toda ratio es un cociente
que se obtiene al dividir entre ellas dos cantidades que se quieren comparar, poniendo en el
numerador aquélla de la que se quiere saber su situación y en el denominador aquélla sobre la
que se compara la primera.
Por ejemplo, utilizando simples números, si se quiere comparar el 2 con respecto al 4, se divide
2 entre 4. El resultado (ratio) será de 0,5. Este 0,5 nos dice que el 2 es 0,5 veces el 4. Si se hace
al revés, es decir, comparar el 4 con respecto al 2, la división sería 4 entre 2 y el ratio tendría
como resultado un 2 que indica que el 4 es 2 veces el 2. A partir del resultado del ratio, se
pueden establecer relaciones de proporción o porcentuales entre las distintas partidas del
balance. Por poner un ejemplo, si una empresa tiene un patrimonio neto (fondos propios) de
100 unidades monetarias y un endeudamiento (pasivo corriente y no corriente) entre corto y
largo plazo de 500 unidades monetarias, el ratio que compararía el endeudamiento con los
fondos propios sería de 500 : 100 = 5, lo que indicaría que el endeudamiento de la empresa es
5 veces los fondos propios. Ello indicaría la capacidad o falta de capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones con sus acreedores.
Con la definición de ratio como relación, en teoría se podrían obtener una infinidad de ratios,
pero, lógicamente, para que tenga sentido una ratio, el numerador y el denominador tienen
que tener algún tipo de relación.
Antes de pasar a las diferentes clasificaciones que existen de ratios, se expone que lo más
importante de una ratio es lo siguiente:
a) Que se pueda comparar la ratio obtenida con una ratio estimada o prevista.
b) Que se pueda comparar la ratio obtenida en un período con la ratio de un período
anterior.
c) Que se pueda comparar con la ratio obtenida por otra u otras empresas del mismo
sector.
En la vida real de las empresas, los puntos a) y b) descritos son los importantes, ya que el
punto c) es más teórico que práctico y, en muchas empresas, no se utiliza.
A continuación se explican las principales ratios de corto plazo, que se calculan en una
empresa:
Ratios de análisis del activo y pasivo corriente:
En este ámbito, las ratios más significativas son tres: La ratio de disponible o de liquidez, la
ratio del “acid-test” o prueba del ácido y la ratio de circulante o de corriente o de solvencia.
Las tres ratios enunciadas tienen un factor común que es que en cada una de ellas el
denominador es siempre el mismo, la totalidad del pasivo corriente.
117
La ratio de disponible o de liquidez se obtiene al dividir la tesorería de la empresa más las
inversiones financieras temporales por la totalidad del pasivo corriente. Esta es una ratio que
se debe tomar en consideración pero que, generalmente, es poco relevante en el quehacer
diario de una empresa.
¿Qué cifra es la adecuada para esta ratio? En general, no hay demasiado consenso a la hora de
establecer cuál es la cifra óptima que debería tener esta ratio, pero puede decirse que el rango
normal estaría entre el 0,1 y el 0,3.
Nota: Dentro de las inversiones financieras temporales, figuran las inversiones que realiza la
empresa de forma puntual por tener excesos de tesorería, como podrían ser la compra de
pagarés o letras del tesoro, etc.
La ratio del “acid test” o prueba del ácido se obtiene al dividir la tesorería más las
inversiones financieras temporales más el saldo de clientes netos (1), por el total del pasivo
circulante.
(1) Se entiende por saldos de clientes netos la totalidad del saldo de clientes minorada
con el saldo de la provisión de incobrables.
Esta ratio, desde el punto de vista de la salud financiera de una empresa, es la más relevante
ya que tiene en cuenta la parte del activo corriente más líquido en relación con todas las
obligaciones a corto plazo que tiene la empresa, es decir, la capacidad de que la tesorería
existente y los cobros a corto plazo puedan sustentar los pagos a realizar en el corto plazo.
Si se pone atención puede comprobarse que en el numerador de esta ratio sólo faltan las
existencias y los ajustes por periodificación (aunque esta última partida, en general, no es
relevante en los activos corrientes de las empresas). En cambio las existencias es una partida
muy relevante tanto para las empresas que fabrican y comercializan como para las empresas
que sólo comercializan o distribuyen.
Nota: Contablemente, las empresas que sólo comercializan utilizan la cuenta de
mercaderías, mientras que las empresas que fabrican y comercializan utilizan las cuentas de
materias primas, producto en curso y producto acabado.
Siguiendo el hilo conductor anterior, esta ratio indica si el activo corriente es capaz de cubrir
todos los pagos a corto plazo que están recogidos en el pasivo corriente.
En esta ratio ya hay más consenso de la cifra adecuada, como mínimo debe ser igual a 1 y en
los últimos años de una crisis económica de gran calado, los analistas de riesgos de las
entidades financieras han elevado el mínimo de esta ratio del 1 al 1,3.
La tercera de las mencionadas, la Ratio de circulante o de corriente o de solvencia; se
obtiene al dividir la totalidad de las partidas que componen el activo corriente de la empresa
por la totalidad de las partidas que componen el pasivo corriente.
La cifra adecuada para esta ratio era de un mínimo de 1,5 a 2. Normalmente, a partir de la cifra
de 2, se consideraba que la empresa tenía recursos financieros ociosos. La aseveración de que
a partir de la obtención de 2 existían recursos ociosos ha quedado “como mínimo”
actualmente en entredicho.
Desde que se inició a mediados del año 2008 la crisis económica que todavía perdura en la
actualidad, las empresas que durante este período poseían una gran liquidez y en teoría tenían
recursos financieros ociosos, han podido adquirir empresas de su sector que no han podido
soportar la crisis, por unos precios de casi derribo con lo que han incrementado su tamaño, su
presencia en el mercado, su nivel de competitividad y su nivel de ventas. Este tema ha sido
comentado precisamente por varios de los entrevistados al referir que las empresas con
118
fuertes reservas financieras han tenido la liquidez suficiente para poder comprar a empresas
competidoras que estaban en un estado de extremada gravedad financiera.
De ahí se deriva una recomendación fundamental para cualquier empresa: A corto plazo, lo
más importante es la liquidez, para poder hacer frente a los compromisos a corto plazo,
mientras que, a medio plazo, lo más importante es el beneficio.
A corto plazo, una empresa, si no tiene beneficios pero tiene liquidez, puede subsistir
perfectamente, pero, a largo plazo, si la empresa no tiene beneficios está condenada a su
desaparición, pues los inversores dejarán de tener interés en ella.
¿Y por qué son importantes estas ratios? Porque miden la capacidad de una empresa para ser
solvente. Porque las deudas del pasivo corriente espontáneo, se devuelven con la liquidez
obtenida de las diversas partidas del activo corriente. En este sentido, el profesor J. Massons18
habla de la “tendencia a la liquidez” del activo corriente.
En efecto, las materias primas en una empresa industrial, en algún momento, entrarán en el
proceso productivo, y se convertirán en producto en curso y se irán transformando y
enriqueciendo, terminando por convertirse en producto acabado que ingresará en el almacén,
en espera de ser vendido y ser enviado a casa del cliente. En este momento, dejará de ser
“existencias” para convertirse en “clientes” y, al ser pagado por el cliente, se convertirá en
tesorería.
Al hablar de la ratio de disponible se comentaba que no debería ser muy elevada ¿Por qué
puede ser pequeña si hay que pagar a los proveedores y acreedores? Porque lo que la empresa
debe procurar es que haya una buena correspondencia entre el ritmo de conversión en
efectivo del activo corriente (cobros) y el ritmo de conversión en exigible del pasivo corriente
(pagos), de manera que “se pagará la deuda que vence mañana con el dinero recibido del
cliente que pagó ayer”. Así, en tesorería (caja y bancos) no importa que haya poco dinero, de
hecho, debe haber poco dinero pues lo importante, lo que hay que asegurar, es que se
produzca ese flujo continuo del activo corriente al pasivo corriente.
Las explicaciones vertidas en el apartado que aquí concluye cabe considerarlas de alta
relevancia para conocer y saber interpretar la salud financiera de las empresas con las que se
esté considerando tener una cooperación interempresarial.
6.1.2. La influencia de la gestión del circulante en la competitividad de las pymes
Antes de iniciar el desarrollo técnico acerca de cómo efectuar una buena gestión del circulante
(activo corriente) en la empresa, es necesario comentar que en la cooperación
interempresarial este aspecto es, al igual que el anterior, de gran importancia para poder
conocer si, tanto la propia empresa como aquellas con las que vaya a establecerse una
cooperación, están actuando, desde la gestión financiera, de forma diligente, evitando riesgos
que puedan llevarse al estrangulamiento y, en consecuencia, a interrumpir su actividad.
Partiendo de la óptica financiera del balance, de la que en el punto anterior ya se ha
comentado que cualquier partida de aplicación de fondos (activo) requiere una partida o
partidas de orígenes de fondos (pasivo), para identificar de una forma lo más clara posible qué
es el circulante y su influencia en la competitividad, hay que centrarse en el análisis de los
saldos de los clientes y los saldos de las existencias, ambas partidas del activo corriente, ya que
suponen, respectivamente, derechos y bienes.
Así, en una empresa, cuanto más elevado sea el saldo del circulante, es decir, de clientes y
existencias (materias primas, productos en curso y productos acabados en el caso de que la
18
El Dr. Joan Massons Rabassa fue director del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE, del que es profesor
titular y autor, entre otros, de "Diagnóstico financiero de la PYME" Editado por Caixa de Pensions.
119
empresa fabrique, o bien mercaderías si la empresa sólo comercializa), más orígenes de fondos
va a necesitar.
El saldo de clientes es la cuantía que éstos deben a la empresa. Las existencias se las han
vendido los proveedores y, por lo tanto, cuanto más saldo de existencia tenga la empresa, más
deberá a sus proveedores o a otros facilitadores de recursos financieros. Cuanto mayor sea el
saldo de clientes y de existencias más saldo necesitará la empresa de proveedores
(financiación sin coste financiero) u otras partidas de pasivo oneroso (es decir, con coste
financiero).
Como ya se ha comentado en la clasificación del pasivo desde el punto de vista de su coste
financiero, todo lo anterior conlleva que la empresa debe tener el mínimo saldo posible de
clientes y existencias para poder reducir al máximo el coste de financiación de sus activos.
Las medidas que la empresa puede aplicar para lograr la reducción de los dos activos
corrientes mencionados en el apartado anterior son el “factoring” para el caso de clientes y el
“just in time y la consigna” en el caso de las existencias.
Estas explicaciones ceñidas a las partidas de clientes y de existencias lógicamente son válidas
para las demás partidas de activos, por ejemplo inversiones en partidas de activo fijo y partidas
de activo intangible, etc.).
La máxima más relevante de este apartado es que la empresa debe tener “El mínimo activo
posible dentro de sus propias dimensiones, en el marco de lo que sea su sector“, ya que de
esta forma necesitará fuentes de financiación menores que si incumple esta máxima, con lo
cual se reducen sus costes y, por lo tanto, se pueden abaratar los precios de venta lo que,
normalmente, deriva en mayores ventas o en mejora de los márgenes y, en consecuencia, a
obtener un mayor beneficio.
No obstante, seguir esta máxima comporta un riesgo, ya que al tratar de minimizar el activo
puede, en caso de no ponderarse la estrategia en una dimensión adecuada, perjudicar algunas
de las facetas de la actividad como, por ejemplo, una entrega a tiempo de sus pedidos o frenar
las posibilidades de crecimiento.
Riesgos al margen, que deben controlarse con una gestión eficaz y, como se ha dicho,
ponderada en su justa dimensión, una empresa puede ser mucho más competitiva que otra de
su mismo sector si gestiona mejor su activo circulante, también denominado corriente. Un
saldo de activo corriente o circulante elevado en demasía, por encima de la necesidad de sus
operaciones y, por lo tanto, sin ninguna justificación para necesitar financiarlo, ha llevado en
la práctica a bastantes empresa a pre y/o concurso de acreedores y en algunos casos a su
posterior desaparición.
6.1.3. Impacto en la competitividad; la correlación temporal entre la inversión y la
fuente de financiación elegida
Este aspecto de la gestión financiera en la empresa está íntimamente ligado con el siguiente
dedicado a los errores en la misma, por lo que es importante garantizar su comprensión. Para
ello, vale la pena iniciar su análisis por la finalidad de un instrumento muy utilizado en la
práctica financiera de las empresas que es el crédito. La finalidad del crédito, como
instrumento de financiación de una empresa, es cubrir las necesidades puntuales de tesorería,
es decir, la empresa solicita y obtiene un crédito que utiliza como reserva de sus necesidades
financieras (desequilibrios temporales entre cobros y pagos), pudiendo disponer de la póliza
cuando tenga puntas faltantes de tesorería y debiendo reponer total o parcialmente su
utilización cuando tenga sobrantes de tesorería.
Pero, la utilización del crédito como instrumento financiero a utilizar sólo en las puntas de
tesorería de la empresa, ¿ha sido la práctica habitual en los años anteriores al inicio de la
120
crisis?, la respuesta a la pregunta es “no, en absoluto”, ya que gran cantidad de empresas
disponían de la totalidad del crédito concedido por una entidad financiera “inmediatamente
después de haberlo formalizado“, sin reponer cantidad alguna durante toda la vida estipulada
para el crédito.
El ahogo financiero ha sido mencionado por los agentes entrevistados en el estudio como una
de las grandes preocupaciones del momento entre el empresariado de las pymes, lo que pone
de manifiesto que las prácticas mencionadas de utilización errónea de las líneas de crédito son
un hecho realmente extendido y que, en caso de cooperación, la comisión del mismo tipo de
error puede poner en riesgo el objeto de la cooperación, pues es obvio que lo comentado se
ha aplicado en empresas para inversión en activo fijo sin tener en cuenta que, para las
inversiones en activos fijos, la elección del sistema de financiación debe estar acorde con los
años previstos que se espere tendrá la rentabilidad del proyecto de inversión que se vaya a
financiar. En consecuencia, para este tipo de inversión, no deben utilizarse pólizas de crédito
sino préstamos adaptados a la vida del activo fijo.
Uno de los errores más típicos en la pymes, y que no sólo es específico de los períodos de crisis
económica, es el que se contempla en el ejemplo siguiente:
Empresa que tiene pocos clientes pero de elevados niveles de facturación. Un cliente le
propone la posibilidad de hacer un pedido mucho más grande de lo habitual pero con una
fuerte rebaja en el precio de venta. En condiciones normales, lo más probable es que la
empresa acepte ese pedido pero también que cometa errores (salvo que los subsane
adecuadamente) con respecto a los siguientes aspectos:
I) La rentabilidad de este pedido será inferior a la media habitual.
II) Para poderlo fabricar y servir debe invertir en mayor cantidad de existencias.
III) En muchas ocasiones, la mayor compra de existencias es realizada con un descuento,
pero, en compensación, con pago casi al contado al proveedor.
Es evidente que, desde el punto de vista financiero, la empresa necesitará mayor financiación
para poder financiar el exceso de existencias y el pago de las mismas con gran antelación al
cobro.
Por lo tanto, si la empresa actúa de manera acorde a los tres aspectos comentados, tendrá
unas importantes necesidades de financiación que pueden llevarla a su estrangulamiento o
ahogo financiero, por tener que pagar un importe muy elevado a sus proveedores, antes de
haber cobrado del cliente que le hizo el pedido de muy elevada cuantía.
Todo lo explicado en este apartado, hace que se puedan obtener mejores logros desde la
óptica de la cooperación interempresarial, puesto que en las diferentes fases que se vayan a
llevar a cabo hasta alcanzar el rendimiento o rentabilidad de la cooperación, “se puede y se
debe” plantear una adecuada correlación temporal entre las inversiones a financiar y los
instrumentos financieros elegidos por los cooperantes, seleccionando los más adecuados de
acuerdo a la finalidad de la financiación.
6.1.4. Los errores en la gestión financiera durante la bonanza y su influencia en la
desaparición de muchas pymes durante la crisis
Al hilo de lo comentado en el punto anterior, uno de los principales errores cometidos durante
la época de bonanza previa a la crisis por gran cantidad de pymes, ha sido el abuso en la
utilización de pólizas de crédito para cubrir permanentemente necesidades financieras de la
empresa.
Antes de la crisis iniciada a mediados del año 2008 una práctica habitual era que las empresas
que tenían firmadas pólizas de crédito con las entidades financieras, utilizaban éstas al 100%
desde el mismo día de la concesión. Prácticamente, nunca eran devueltas durante el período
121
de concesión ni parcial ni totalmente, presuponiendo, además, que a su vencimiento las
entidades financieras no sólo renovarían estas pólizas de crédito, sino que lo harían por un
importe mayor. Durante varios años se cumplió esta premisa de las renovaciones automáticas
y por mayor importe cada vez.
Es evidente que lo comentado en el párrafo anterior las empresas lo podían hacer, porque
contaban con la aquiescencia de las entidades financieras pero ¿qué pasó cuando, una vez
iniciada la crisis financiera, las entidades financieras no actuaron de la misma forma?
Las grandes dificultades financieras se iniciaron cuando una empresa pensaba que le iban a
renovar su póliza de crédito automáticamente, a su vencimiento, y se encontró con que las
entidades financieras actuaban de una de las tres maneras siguientes:
a) No renovación de la póliza de crédito.
b) Renovación parcial de la póliza de crédito, es decir, renovación pero por menor
importe.
c) Sustitución del importe total o sólo importe parcial del crédito por un préstamo.
Con este cambio de proceder de las entidades financieras, evidentemente, las empresas
empezaron a sufrir una estrangulación financiera más que importante.
¿Cuál hubiese sido la solución idónea para las empresas? Que las empresas hubiesen sabido
que para necesidades de financiación a largo plazo o permanentes, se hubiesen tenido que
utilizar instrumentos financieros a largo plazo (préstamos a largo plazo) en cualquiera de sus
modalidades (hipotecarios, etc.), en lugar de instrumentos financieros a corto plazo como lo es
una póliza de crédito.
Otro error típico en la época de bonanza previa a la crisis fue el de invertir en activos no
necesarios en el proceso productivo o en la actividad de la explotación (por ejemplo
inversiones en activos inmobiliarios no sujetos a la explotación), muchas veces guiadas por la
fiebre de la especulación. Estas prácticas conllevaron inmovilizaciones de dinero en activos que
no eran imprescindibles para el proceso de explotación de las empresas, contribuyendo
también con ello a su estrangulación financiera.
Curiosamente, un ejemplo de tales prácticas lo han proporcionado las propias entidades
financieras, que se dedicaron a invertir (en lugar de alquilar) en oficinas bancarias y cuando
empezaron a tener problemas de liquidez tuvieron que vender estos activos (algunos con la
modalidad sale-lease-back) para poder obtener la liquidez que les faltaba, tratando de obtener
un beneficio extraordinario (diferencia entre el precio de venta obtenido y el valor neto
contable a la fecha de venta del inmovilizado) que en muchos casos no se produjo el beneficio
estimado, al bajar el precio de los inmuebles, pero que necesitaban imperiosamente para
mejorar su cuenta de resultados.
Con la perspectiva del tiempo se ha visto la importancia que tiene para la salud financiera y la
viabilidad de cualquier empresa la buena o mala elección del instrumento de financiación.
Es evidente que este tipo de prácticas financieras erróneas muy normalizadas en la gestión de
las pymes deben evitarse en la gestión financiera de los proyectos de cooperación. Por lo
tanto, aunque el riesgo de aportarlas es una normalidad de traslación desde la empresa
individual a la agrupación de empresas y ese riesgo es elevado, desde el liderazgo de la
cooperación se debe ser consciente y resistente a su adopción por el buen fin del proyecto.
6.1.5. Costes, precios, márgenes y competitividad. Aplicación a la cooperación
Debe estar claro que, aunque la financiación de la empresa, tanto en la adecuación de sus
fuentes e instrumentos como en su dimensión, es un elemento clave para su sostenibilidad a
largo plazo, no es el principal ya que este lugar lo ocupa la rentabilidad de la actividad.
122
El mismo principio rige para las actividades realizadas en cooperación. Si la cooperación no
proporciona rentabilidad (directa o indirecta) a las empresas cooperantes ésta no tendrá
sentido para las mismas.
Dado que la rentabilidad empresarial es la diferencia entre ingresos y costes de la actividad o
actividades que se lleven a cabo, vale la pena iniciar el desarrollo de este punto por verter una
definición de coste que sea lo más auténtica posible en su significado y, a la vez, de la máxima
simplicidad.
Por ello, a la pregunta de ¿qué es un coste de la actividad empresarial? La respuesta más
idónea sería: “Es un consumo valorado realizado por dicha actividad empresarial”. El gran
significado de esta respuesta es que, siempre que se hable de coste, hace referencia a
unidades monetarias y no a unidades físicas.
¿Es importante calcular los costes de los bienes y/o servicios que la empresa suministra a sus
clientes? La respuesta es obvia “Si la empresa no sabe cuánto le cuesta lo que vende, ¿cómo
puede fijar su política de precios de venta de forma correcta?
Es muy importante para cualquier empresa calcular el coste a priori de lo que fabrica y
comercializa o sólo comercializa (el denominado coste estándar o coste a priori), ya que,
posteriormente, cuando la empresa sepa el coste real, podrá compararlo con el coste
estimado o coste estándar, y podrá utilizar uno de los instrumentos más importantes en el
análisis de costes, que es el estudio y análisis de las desviaciones cuya importancia se valora
más adelante.
En las estimaciones de costes, normalmente, se tiene que trabajar con un precio de compra
estimado para cada una de las materias primas, que se utilizan en el proceso de fabricación del
producto acabado. Ello comporta un riesgo de error pues, por ejemplo, si todos los costes
estimados para las materias primas estuviesen por encima de sus costes reales, la empresa
habría determinado un coste estimado superior que el de la competencia (suponiendo que
ésta trabaja con mayor atino) y, al fijar el margen sobre el coste estimado equivocadamente,
también se habría fijado un precio de venta superior a la de la competencia con lo que este
grave error de cálculo impediría a la empresa obtener su volumen y/o ritmo de venta
prevista. De aquí radica la importancia de la correcta estimación de costes y de un análisis
exhaustivo de las desviaciones. Al comparar los precios de compra estimados de las materias
primas con sus precios reales, es lo que se denomina “análisis de las desviaciones en precios
o desviación económica de las materias primas”.
Es necesario enfatizar la importancia de los costes, ya que un coste lo mejor estimado posible
permitirá que el precio de venta fijado, y por ende el margen obtenido, sea lo más cercano al
estimado previamente, y por tanto poder cumplir los objetivos de viabilidad/rentabilidad de la
actividad.
De los deferentes métodos de costes que existen, el más usado por las empresas es el
denominado “direct cost”, que es el método de costes que incluye, dentro de su cálculo, los
siguientes factores de coste:

Coste de las materias primas.

Coste de la mano de obra directa.

Coste de todos los gastos de fabricación variables. (por ejemplo coste de los Kw/hora
consumidos)
El otro método de costes, que aplican muchas menos empresas, es el método de los “Costes
completos o Full Cost”.
123
El método del “Full cost” incorpora los mismos factores de costes comentados en el método
del “direct cost” más la incorporación dentro del coste de sus productos de los gastos de
fabricación fijos.
Los costes de fabricación fijos en el método del direct cost se imputan directamente a la
cuenta de resultados.
Todos los demás gastos y costes que tienen las empresas, en ambos métodos, se imputan
directamente a la cuenta de resultados.
Utilidad del análisis de costes y sus métodos
El cálculo de costes en una actividad empresarial es fundamental para su viabilidad,” Si no se
sabe cuánto cuesta lo que se vende, ¿cómo se puede fijar el precio de venta?”.
Muchas veces se comenta, erróneamente, que los costes sólo los calculan las grandes
empresas y que las pymes no llevan a cabo estas prácticas. Ello es una media verdad. Lo que
sucede es que muchas empresas de tamaño mediano no lo hacen y que, por ello, el margen
de error es elevado, pero en cambio, microempresas como los bares/restaurantes que sirven
menús demuestran a las claras (si se piden dos primeros platos pueden hacer un descuento en
el precio o simplemente sonreír porque el hecho les favorece, pero si se piden dos segundos
platos cobran un suplemento) que, a pesar de su micro-tamaño, tienen interiorizada a la
perfección la importancia del cálculo de costes.
Desgraciadamente, entre las grandes empresas y las microempresas que se ha comentado,
existen una gran multitud de empresas que pueden acabar muriendo por no entender y/o no
formalizar la importancia del cálculo de costes.
Resumiendo, un buen cálculo de costes es fundamental para poder fijar un precio de venta
correcto y obtener el margen previsto.
La frase anterior es clave en la cooperación interempresarial: si las empresas colaboran
agrupándose en sus compras, es decir, actuando a modo de “central de compras” pueden
lograr economías de escalas relevantes al poder comprar lotes más grandes, aumentando su
poder de negociación con respecto al proveedor y consiguiendo la correspondiente
disminución en el precio con respecto al que obtendrían si las compras las realizasen a nivel
individual. El razonamiento anterior es tan válido para las compras de materias primas y
productos intermedios como para la compra de determinadas partidas de suministros y/o
servicios que componen los gastos generales de una actividad.
Una disminución de coste permite a la empresa ser mucho más competitiva y ensancha la
visión de su potencial mercado, ampliando extraordinariamente sus posibilidades de venta
tanto a nivel nacional como a nivel internacional. La disminución de costes que permite la
agrupación permite un aumento de competitividad que facilita la penetración en nuevos
mercados, lo que alivia la dependencia de los mercados locales y de la coyuntura económica
que puedan sufrir éstos como en la reciente y todavía actual crisis.
Asimismo, con respecto a la internacionalización, la agrupación permite a las pymes alcanzar el
tamaño o dimensión mínima para generar las suficientes economías de escala (reducción de
costes) que les permitan ser suficientemente competitivas en el exterior.
La alternativa a la cooperación mediante la agrupación es, como han comentado algunos de
los agentes entrevistados en el estudio, la fusión o la absorción de muchas pymes por parte de
empresas más grandes, lo que, evidentemente, suscita agrias reacciones a la cuestión. Sin
embargo, los empresarios deben ser conscientes de que en una economía cada vez más
globalizada, para poder hacer frente a la competencia de las grandes empresas
transnacionales, es necesario ese mínimo tamaño que permita con la mínima eficiencia y
productividad la relación calidad / precio esperada en los mercados.
124
6.1.6. Cooperación y sostenibilidad de la pyme
Una de las cuestiones que preocupa a todo empresario es mantener la capacidad de
sostenibilidad de su empresa a largo plazo, es decir, mantener la supervivencia de la empresa a
través del tiempo. Las dudas de los empresarios sobre los beneficios de la cooperación tienen
mucho que ver al respecto de si ésta puede poner en riesgo dicha sostenibilidad o, por el
contrario, contribuir a la misma.
Es obvio que el impacto de la cooperación en la sostenibilidad de la empresa dependerá del
éxito o el fracaso del proyecto en el que se colabore, siendo siempre positivo en caso de éxito.
La incógnita se cierne sobre sus efectos en caso de fracaso. En este sentido, cabe calibrar el
impacto negativo en función del riesgo que el proyecto conlleve sobre los recursos propios y, a
su vez, de las precauciones que haya podido tomar la empresa en salvaguardar su salud
financiera, dado que toda empresa, desde el momento de su fundación, tiene que ir
constantemente adaptándose a las circunstancias de su mercado y una de las opciones que
tiene a su alcance para hacerlo con cierta rapidez y facilidad es la de la cooperación
interempresarial.
Toda empresa, si no actúa de una forma diligente en relación a la evolución de su mercado,
puede pasar por las tres etapas de crisis que se describen a continuación.
•
Crisis de competitividad.
•
Crisis de resultados.
•
Crisis de tesorería.
Esta cuestión se trata tomando en consideración la gran cantidad de empresas que, cuando
han dado el paso de solicitar financiación para un determinado proyecto de inversión para
corregir su pérdida de competitividad, ya se encontraban en crisis por falta de tesorería,
estando técnicamente fenecidas.
La crisis de competitividad sobreviene cuando, por ejemplo, la empresa no ha realizado las
reinversiones necesarias para modernizar sus equipos productivos, y, a causa de esta falta de
inversión en el momento adecuado, está elaborando sus productos acabados a unos costes
superiores a los de sus competidores. Ello tiene, como consecuencias, en primer lugar, no
poder alcanzar el nivel de ingresos esperados por las ventas que le corresponderían de
acuerdo a su cuota de mercado, ya que la competencia le privará de una parte de la misma y,
en segundo lugar, si la quiere mantener, tendrá que bajar los precios, asumiendo el impacto
directo que el abaratamiento de las ventas tendrá en los márgenes.
En esta etapa de su crisis, si la empresa dispone de liquidez, suele considerar que tiene un
problema coyuntural cuando, en realidad, tiene un problema estructural. Este error de
apreciación sobre la importancia de su crisis la lleva a no actuar, al creer que no tiene por
qué hacerlo pues identifica que se trata de algo pasajero (como, por ejemplo, una maniobra
promocional de la competencia) que pronto volverá a su cauce. Es decir, no considera que se
haya quedado atrás en la carrera de la competitividad ni que el avance en precios de sus
competidores se deba a una mayor eficiencia gracias a sus avances en su sistema productivo
ni que, por lo tanto, sea algo irreversible ante lo que se debería reaccionar.
Lógicamente, la crisis de competitividad tiene a corto o medio plazo, su impacto negativo en la
cuenta de resultados. Si la empresa para poder seguir vendiendo en el mercado tiene que ir
abaratando sistemáticamente sus precios de venta, llegará un momento en que los márgenes
entre el precio de venta y sus costes de las ventas serán tan pequeños, que no podrán
absorber el resto de los gastos y, en consecuencia, la empresa entrará en pérdidas.
125
Las pérdidas representan una disminución del neto patrimonial y, por lo tanto, para mantener
el mismo nivel de activo, la empresa necesitará mayor financiación. Esta circunstancia se
describe en el argot contable-financiero con la siguiente expresión que, por cierto, es una gran
desconocida en el ámbito de las pymes: “Las pérdidas de una empresa deben siempre ser
financiadas”.
Pero, si todavía la empresa tiene liquidez, en esta segunda etapa de la crisis, la empresa
puede, por una falsa percepción, decidir no actuar. Si es así, el problema irá creciendo por una
visión de “caja de la empresa”, es decir, la creencia de que “mientras haya liquidez, la
empresa no va mal”; erróneamente la empresa seguirá sin actuar.
Tarde o temprano, la crisis de resultados (pérdidas constantes en la cuenta de resultados),
impactará en la falta de tesorería de la empresa. Sería entonces y no antes, cuando el
empresario decidiría ir a buscar nuevas fuentes de financiación a las entidades bancarias, pero
la mayoría de veces cuando, en este punto de su crisis, la empresa es analizada por los
especialistas de las entidades bancarias, estos analistas financieros certifican la defunción de la
empresa porque, cuando el empresario ha ido a buscar las fuentes de financiación, ya era
tarde para lograr su supervivencia y/o salvación.
Nota. Las conclusiones del estudio derivadas de las entrevistas a los agentes económicos y
sociales ponen de manifiesto que, en estos momentos, es muy difícil obtener financiación
por la vía tradicional y que ello ha provocado el cierre de numerosas empresas, pero esto no
es óbice, para que muchas pequeñas e incluso medianas empresas se hubiesen podido
salvar, o al menos haberlo intentado, mucho tiempo antes de que se diesen cuenta de su
problema, si hubiesen tenido unos conocimientos claros de gestión financiera.
Las grandes empresas, como ya se ha citado anteriormente, tienen formas de obtener liquidez
y beneficios a la vez con la venta de aquellos elementos de su activo (por ejemplo bienes
inmuebles), cuya propiedad no se considere imprescindible para la continuidad de su
actividad.
Pero esto no está al alcance de las pymes que no compiten en estos escenarios y, si venden,
por ejemplo, su maquinaria obligadamente, lo harán a un precio muy bajo, al margen de que
tampoco pueden desprenderse de ella porque, si lo hacen, perderían parte de o toda su
capacidad productiva.
La reflexión concluyente de todo lo expuesto es que la empresa que entre en pérdida de
competitividad por obsolescencia y/o falta de eficiencia en sus procesos productivos y, por
circunstancias coyunturales, se enfrente a dificultades de financiación para acometer
proyectos de inversión que le permitan recuperar esa pérdida de competitividad tiene, en la
agrupación con otras empresas, la oportunidad de poder acometer tales proyectos de
inversión con menor carga financiera y menor riesgo para su sostenibilidad.
6.2.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA
APLICABLES EN LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
¿Cuáles son los aspectos concretos para lograr una mejor eficiencia en la empresa desde el
punto de vista económico-financiero?
A continuación se exponen las herramientas más habituales para lograr una mejora en la
gestión de los aspectos de incidencia, por activa o por pasiva, en la competitividad de la
empresa como la negociación con las entidades bancarias, los saldos pendientes de cobros de
clientes, el nivel de existencias, etc., diferentes herramientas para mejorar por un lado la
gestión del activo circulante o activo corriente de la empresa, así como la disminución de
costes, a través de las prácticas de cooperación.
126
6.2.1. Sinergias y reducción de costes fruto de la cooperación empresarial. Especial
referencia a los proveedores de servicios financieros (Entidades Bancarias)
Las prácticas de cooperación entre pymes pueden generar sinergias y reducción de costes
financieros si éstas actuaran como una verdadera central de compras de servicios
financieros, con lo que podrían asemejar sus condiciones de financiación a las que obtienen
las grandes empresas. Las tarifas que la entidad bancaria aplicaría a las empresas agrupadas
serían diferentes y, seguro, de menor cuantía que las que obtendrían en solitario, si las
empresas negociasen en bloque.
A continuación se indican en forma de lista enunciativa, aunque no exhaustiva, los servicios
bancarios que se podrían negociar en forma colectiva:






Coste de los intereses y comisiones que se aplicarán en el descuento de efectos a
cobrar.
Coste de intereses en la obtención de préstamos y pólizas de crédito.
Coste de los diferentes tipos de comisiones en la obtención de préstamos y concesión
de créditos (comisión de estudio, comisión de apertura, comisión de no disponibilidad
en caso del crédito, comisión de cancelación total o parcial del préstamo y crédito,
etc.).
Costes de las operaciones de comercio exterior (transferencias, seguros de cambio,
créditos documentarios, etc.)
Costes de los diferentes tipos de avales.
Retribución de sus excedentes de tesorería.
Como puede comprobarse en la lista anterior, todos los ejemplos mencionados son para
disminuir el coste del pasivo bancario de la empresa, con la excepción del indicado en último
lugar que se trata de mejorar la rentabilidad de la parte más líquida de su activo.
Cuantas más empresas se agruparan bajo la fórmula de “central de compras de servicios
bancarios”, más fuerza negociadora tendrían.
Este tipo de cooperación interempresarial para negociar con las entidades bancarias podría
llevarse a cabo desde diferentes ámbitos, por sectores, por territorios, por tipos de operativa
(recolección, producción, distribución, etc.), surgiendo infinidad de posibilidades de
cooperación interempresarial frente a las entidades financieras.
A continuación, se describen algunos de los aspectos susceptibles de ser negociados de
manera colectiva desde una agrupación de empresas:
6.2.2. El Cash-Pooling en la gestión de tesorería
Vale la pena empezar comentando que, en general, las empresas suelen considerar a las
entidades bancarias en un ámbito diferente al del resto de sus proveedores y acreedores. Sin
embargo, en realidad, una entidad bancaria es un proveedor como los demás, con la única
peculiaridad de que se trata de un proveedor de servicios y recursos financieros.
En la práctica, las relaciones bilaterales establecidas de manera individual entre las empresas y
las entidades financieras suelen ser complejas, básicamente por errores que suelen cometerse
desde ambas partes.
Por un lado, la entidad bancaria, cuando realiza una campaña para la captación de nuevos
clientes, les suele ofrecer mejores condiciones que a los clientes que ya tiene, con el
consiguiente malestar de esos clientes, lo que acarrea una pérdida de su confianza hacia el
trato comercial que se les otorga.
127
Por otro lado, la empresa que lleva trabajando un largo período de tiempo con una entidad
bancaria, algunas veces, disminuye de forma brusca su relación con ella, debido a que consigue
esas mejores condiciones mencionadas en el párrafo anterior en una nueva entidad. Ello,
asimismo, aunque de forma inversa a la explicada anteriormente, conlleva de nuevo el quiebro
del principio de confianza.
En base a las explicaciones anteriores, la pregunta que surge es la de ¿quién es el culpable de
la pérdida de confianza entre la empresa y la entidad financiera?, siendo la respuesta “de
ambas y de ninguna a la vez”, dado que cada una persigue su interés individual.
Lo recomendable, en esas relaciones individuales, acerca de cómo debería actuar una empresa
ante su “pool bancario”, es decir, ante las diferentes entidades bancarias con las que trabaja,
viene presidido por un principio de lógica, aunque ignorado por muchas empresas que es “la
empresa debe trabajar con cada una de las entidades bancarias, en la misma proporción que
la financiación que obtiene de ellas”.
Para comprender esa máxima, puede recurrirse al siguiente ejemplo:
La empresa “ISABA, S.A.” trabaja con cuatro entidades bancarias, habiendo obtenido de las
mismas la siguiente financiación:
Entidad Bancaria
A
B
C
D
TOTAL
Porcentaje de Financiación obtenido de cada una
25%
15%
50%
10%
100%
De acuerdo a los porcentajes de financiación obtenidos, la empresa ISABA, S.A. debería
trabajar con las entidades bancarias A, B, C y D en la misma proporción, es decir, si se trata de
descuento, repartir el volumen de facturación en los porcentajes equivalentes a los de la
financiación obtenida: 25% de efectos al descuento para A, 15% de efectos al descuento para
B, 50% de efectos al descuento para C y 10% de efectos al descuento para D.
Es una forma de dar negocio a la entidad financiera (que no deja de ser un proveedor de
recursos financieros), en la misma proporción en la que participa colaborando en la
financiación de la empresa.
Es obvio que, a mayor volumen de negocio captado por la entidad financiera, mejor trato se le
otorga al cliente. Lo que no es esperable es que una entidad financiera conceda un trato
preferente ante una escasez de negocio.
Son muchas las circunstancias que pueden concurrir en que una empresa decida otorgar
mayor volumen de negocio a otra entre las que priman la relación precio-calidad de los
servicios bancarios, la rapidez en las gestiones de tales servicios y la flexibilidad de la entidad
financiera en la exigencia de requisitos para otorgar financiación por lo que es difícil que una
empresa se fidelice en su gestión financiera hacia una sola entidad bancaria, siendo muy
aconsejable la diversificación.
Lo que sucede es que la diversificación reduce la capacidad individual de la empresa de
obtener condiciones ventajosas en la financiación. Este es un problema que comparten todas
las empresas. Por lo tanto, siendo una cuestión compartida y, en consecuencia, sufrida por
toda empresa, ¿no sería provechoso aunar el potencial de generar volumen de negocio para
las entidades financieras, planificarlas entre empresas colaboradoras y equilibrarlas
consiguiendo con ello mejores condiciones tanto en operaciones de pasivo como de activo?
128
Otro de los aspectos a considerar en una negociación colectiva con las entidades financieras es
que a éstas les interesa mucho captar determinados pagos de las empresas, como son las
liquidaciones de impuestos (IRPF, IVA, Impuesto sobre Sociedades, etc.) y los pagos a la
Seguridad Social.
Estos pagos son muy apreciados por las entidades bancarias debido a que, desde que la
empresa los realiza en la entidad bancaria, ésta tiene unos días de margen para liquidarlos a la
Agencia Tributaria y a la Tesorería de la Seguridad Social, lo que le permite disponer de dinero
sin coste alguno durante esos días. Poder juntar un volumen considerable de pagos de
impuestos y cuotas de la Seguridad Social proporciona un poder de negociación muy superior
al individual.
Otro aspecto a mencionar como susceptible de incorporar en una negociación colectiva con las
entidades financieras es tratar de llegar a acuerdos condicionales con las mismas para que los
empleados de las empresas agrupadas domicilien su nómina en una o algunas de ellas, ya que
en la domiciliación de la nómina existen unos intereses comunes entre las entidades bancarias
y las empresas, que sería conveniente para ambas partes explotar al máximo pues, por un lado
la entidad bancaria que logra la domiciliación de las nóminas de los empleados puede ofrecer
servicios a éstos, que le permitirán incrementar su volumen de negocio y de margen de
intermediación financiera y, por otro, las empresas podrán negociar mejores condiciones en
las tarifas bancarias que les aplicará la entidad financiera.
En materia de cooperación frente a las entidades financieras, y las opiniones recabadas en el
estudio así lo aconsejan, sería conveniente disponer de foros en los que las empresas pudieran
comentar sus experiencias de negociación tanto positivas como negativas con las entidades
bancarias, lo que podría proporcionar una información muy importante para fomentar la
negociación colectiva orientada a lograr una mejor eficiencia financiera (disminución de todo
tipo de costes bancarios) y una mejor retribución de las partidas de activo más liquidas.
6.2.3. El Factoring en la gestión del saldo de clientes
Todas las ventas efectuadas por la empresa y todavía no cobradas están reflejadas en la
cuenta de clientes. Cuanto menor es el plazo de cobro que tiene una empresa mejor para el
estado de su liquidez y de su riesgo de impago.
Como la probabilidad de cobrar al contado es prácticamente inexistente para la mayor parte
de empresas, es importante tener un plazo de cobro adaptado a las necesidades operativas,
compras y ventas, del sector en el que la empresa desarrolle su actividad.
Hay un instrumento muy interesante en la gestión de cobro de clientes que es el llamado
“Factoring sin recurso”, consistente en que la empresa cede la cartera con los saldos de
clientes a una entidad financiera y ésta adelanta el dinero (previo descuento de intereses por
el adelanto al vencimiento, gastos de cobranza y una comisión por la cobertura de la
morosidad), haciéndose cargo la entidad financiera, a partir de la entrega de los efectos a
cobrar por parte de la empresa, del “buen fin de todas las operaciones”.
En este caso la empresa obtiene liquidez inmediata y la desaparición del riesgo de morosidad e
incobrabilidad.
¿Puede siempre utilizarse el factoring sin recurso? Evidentemente no, el marco adecuado es
para una empresa que tenga muchos clientes de pequeños importes y que trabaje en un
sector históricamente considerado de poca morosidad.
Si no es el caso, la empresa puede utilizar el “Factoring con recurso” que funciona de la misma
forma que el sin recurso, pero con una importante salvedad, que es que el riesgo de
morosidad y de incobrabilidad lo sigue teniendo la empresa y no la entidad bancaria como
ocurría en el caso anterior.
129
Este sistema de financiación no es muy conocido y no está demasiado utilizado en la pyme
pues, aunque es muy cómodo para la empresa, es caro en relación a otras opciones, ya que, al
cederse directamente las facturas a la entidad bancaria, es ésta quien se encarga de todo el
proceso de la gestión del cobro a sus clientes.
El hecho de trasladar el riesgo de insolvencia a la entidad bancaria es una de las mayores
ventajas del factoring sin recurso, pero lo es en la teoría pues es evidente que la entidad
bancaria solicitará a la empresa ciertas garantías, aceptando sólo las facturas de aquellos
clientes que tengan un buen histórico de solvencia en la relación comercial con la empresa, al
margen de aumentar los costes financieros por la asunción del riesgo que tratará de minimizar.
Esta modalidad de financiación puede estar especialmente indicada para una de las principales
industrias de Navarra, cual es la agroalimentaria de conservación de diferentes tipos de
verduras y hortalizas, pues al ser una actividad de gran estacionalidad, necesita que se
gestionen de la manera más eficiente, todas las partidas de activo circulante y, más
específicamente, los saldos de clientes y los saldos de las existencias.
La comodidad del factoring para las pymes del sector agroalimentario radica en que sólo es
necesario presentar las facturas a cobrar al banco, sin necesidad de que tengan que existir
otros documentos que reflejen que ha existido una relación comercial, como cheques, pagarés
o letras de cambio, pues aunque la empresa incurra en los costes de la gestión del servicio,
también tendrá un ahorro de costes administrativos al no tener que realizar esa labor, y las
pymes agroalimentarias, especialmente las microempresas, no tienen demasiada estructura
dedicada a la gestión administrativa o económico-financiera.
En este caso, se trata de cambiar comodidad por coste financiero pero, como todo coste, sea
del tipo que sea, la magnitud de éste depende de la negociación con el proveedor. Por lo
tanto, haciendo referencia al dicho tradicional de “la unión hace la fuerza”, las negociaciones
frente a las entidades bancarias serán mucho mejores si las empresas se presentan agrupadas,
con mayor volumen de saldos a cobrar, lo que, a su vez, proporciona también un riesgo más
diluido de insolvencias, que si se presentan en forma individualizada.
6.2.4. Cooperación en la optimización de la gestión de las existencias
Una de las cuestiones que se ha mencionado como contribuyente a la salud financiera de la
empresa es la de tratar de trabajar con el mínimo saldo de existencias posible.
Es probable que muchas pymes y, sobre todo las microempresas, no conozcan el método
denominado “just in time” de organización de la producción cuya finalidad es la optimización
de las compras de materias primas y productos intermedios que debe efectuar la empresa,
de acuerdo a un programa de fabricación previsto y a los niveles de existencias que marque
en su política de stocks la empresa.
La empresa debe planificar su programa de producción y, en dicha planificación, debe
identificar qué niveles de materias primas necesita tener para fabricar y qué niveles de
producto terminado le conviene tener para poder atender a sus clientes, estableciendo las
compras que debe realizar a sus proveedores y la periodicidad de las mismas mediante
programas informáticos que se suministran en el mercado, de acuerdo a las necesidades de
sus procesos de producción y distribución, lo que debe evitar la disposición y/o acumulación
de stocks no necesarios al ritmo de producción, lo que, a su vez, evitará tenerlos que financiar
no siendo, como se ha dicho, necesarios.
Si a la moderna herramienta del “just in time” se le añade una herramienta muy antigua como
es el depósito o la consigna, se obtiene una combinación perfecta para trabajar con el mínimo
nivel de existencias, evitando que se puedan producir roturas de stocks (situaciones de falta de
130
materia prima para producir o de producto terminado para servir a los clientes en la fecha
prevista).
La consigna consiste en disponer en el propio almacén de las materias primas o intermedias
necesarias para el proceso productivo de la empresa pero que, hasta que no sean utilizadas en
el mismo, son propiedad de los proveedores. Éstos las podrán facturar cuando la empresa las
incorpore a su proceso productivo. La ventaja para el fabricante consiste en poder disponer de
un nivel de existencias por encima del riesgo de rotura de stock, es decir, disponer de un stock
de seguridad más que suficiente, pero que no debe ser financiado hasta que se incorpore al
proceso de producción.
La clave de trabajar en consigna se basa en la confianza mutua entre el fabricante y su
proveedor de materias primas o productos intermedios. Eso sí, deben tomarse precauciones
que eviten riesgos al proveedor como que la empresa que almacena las materias primas
asegure esos stocks ante cualquier siniestro y disponer de un sistema que le avise de forma
inmediata de su utilización en el proceso productivo para poder facturar con arreglo a la
autenticidad de la disposición del stock.
Las condiciones de consigna pueden negociarse entre fabricante y proveedor pues éste
buscará que sea lo más suave posible financieramente como, por ejemplo, poner un plazo
máximo de consigna transcurrido el cual el proveedor facturaría las materias primas aunque
no se hubieran incorporado al proceso productivo, fraccionar en diversos plazos de tenencia y
facturación la consigna, etc.
Esta combinación entre el “just in time” y la consigna es perfectamente aplicable en
cooperación ya que, entre empresas del mismo sector, es decir competidoras, se comparten
muchos proveedores de materias primas y productos intermedios por lo que, una planificación
conjunta de necesidades de aprovisionamiento, puede generar unas importantes economías
de escala tanto si se hacen pedidos conjuntos en tiempo como si se almacenan y despachan
stocks de manera conjunta.
La recomendación en este aspecto sigue en la línea de establecer foros especialmente
concebidos para esta temática de sinergias en el aprovisionamiento entre empresas
competidoras con el objetivo de intercambiar información entre las empresas en foros
especialmente programados para este tema, daría una gran variedad y riqueza de experiencias
prácticas vividas, que muchas empresas podrían aprovechar y utilizar.
6.2.5. Otras economías de escala que puede proporcionar la cooperación
interempresarial
En este punto se comentan una serie de ahorros de costes que pueden ser obtenidos por las
pymes que establezcan acuerdos de colaboración entre ellas. Estos ahorros se generan en lo
que se conoce como servicios mancomunados, es decir, partidas de gastos muy comunes por
necesarias en la inmensa mayoría de las empresas y algunas inversiones asimismo también
comunes y que apenas se diferencian, prácticamente, de unas empresas a otras:







Servicios de mensajería.
Material de oficina.
Seguros en todas sus posibles ramas de cobertura de siniestros.
Leasing o renting de todo tipo de vehículos (automóviles, furgonetas, camiones,
carretillas elevadoras, tractores, traspales, etc.).
Servicios de reparación y mantenimiento.
Compra de billetes de viajes y estancias en hoteles.
Compra de material consumible.
131
 Contratación de telecomunicaciones.
 Compra de embalajes.
 Compra de lotes navideños para clientes y/o empleados
 Adquisición de hardware y software informáticos.
En todos los aspectos mencionados, si las pymes actuasen de manera agrupada, tendrían una
fuerza de negociación muy superior con respecto a hacerlo de forma individualizada,
obteniendo mejores precios, con lo que mejorarían sus márgenes de explotación o una
disminución de sus precios de venta, con el consiguiente aumento de competitividad,
aumento en el nivel de ventas y, finalmente, incremento en sus resultados.
Como han comentado los diversos agentes consultados en las entrevistas del estudio, en la
actualidad, las pequeñas y medianas empresas de Navarra necesitan ganar en tamaño para
poder ser más competitivas en sus mercados potenciales tanto a nivel local como nacional e
internacional, siendo conveniente que los pequeños empresarios superen los recelos que
conlleva la cooperación con otras empresas con el objetivo primordial de poder seguir
creciendo. Adoptar la estrategia de la cooperación permitiría superar la estrategia de simple
supervivencia muy instaurada en la actual coyuntura que, para muchas de estas empresas,
tiene fecha de caducidad.
132
7. LAS FÓRMULAS JURÍDICAS APLICABLES A LA COOPERACIÓN
INTEREMPRESARIAL
7.1.
LA INSTRUMENTACIÓN JURÍDICA DE LA COOPERACIÓN
EMPRESARIAL
La cooperación empresarial, a grandes rasgos, puede definirse como un acuerdo
explícito y a largo plazo, entre dos o más empresas, para desarrollar en común y
gracias a una contribución equitativa de cada empresa, una actividad concreta, que,
mediante la creación de sinergias, permita a cada cooperante lograr algún o algunos
objetivos inalcanzables con su solo esfuerzo.
El asociacionismo, en pymes, es un mecanismo de cooperación entre empresas
pequeñas y medianas, en el que cada empresa participante, manteniendo su
independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en
un esfuerzo conjunto con otros participantes para la búsqueda de un objetivo común
Para llevar a cabo estas actuaciones, se puede adoptar cualquier forma jurídica,
incluyendo la creación de una empresa conjunta, adecuado cuando el número de
cooperantes es elevado, el horizonte temporal del acuerdo es incierto, las actividades
a realizar comprenden varias áreas funcionales y existe un deseo de aprendizaje.
Lo importante a comprender y aplicar del concepto es que la cooperación empresarial
se utiliza como una herramienta de gestión estratégica a la que recurren las empresas,
mediante el establecimiento de acuerdos temporales o permanentes, con el fin de
obtener unas ventajas reciprocas, sin perder su independencia, mediante la búsqueda
y la ejecución en común de una o varias acciones que permitan alcanzar unos
objetivos (satisfacer necesidades o resolver problemas) preestablecidos. En otras
palabras, es una herramienta que permite la consecución de objetivos mediante la
puesta en común, con otras organizaciones/entidades, de ciertos recursos y
capacidades para el desarrollo de actividades, al tiempo que se coordinan sus
acciones y responsabilidades.
7.1.1. Estructuras jurídicas para la cooperación
Una de las posibles formas de organización es el acuerdo de cooperación con o sin
participación de capital. Los acuerdos con participación en el capital se realizan
frecuentemente a través de participaciones minoritarias o participaciones cruzadas
entre las empresas que van a establecer acuerdos de cooperación. Si la implicación
prevista fuera mayor de lo habitual, se puede crear una nueva empresa.
Los acuerdos de cooperación en los que no existe participación de capital, se
formalizan normalmente mediante acuerdos escritos, aunque también pueden ser
verbales.
Otra modalidad es la que se conoce como joint-venture o empresa conjunta,
concepto que se encuentra desarrollado más adelante en este mismo documento.
Siguiendo con las modalidades, como fórmula simple, cabe la subcontratación,
fórmula mediante la cual una empresa encarga a otra la realización de alguna
actividad necesaria para el desarrollo de un nuevo producto, como puede ser la
fabricación de componentes, la realización de una parte o de la totalidad de la
producción, un área de comercialización, diseño...
133
Las licencias son acuerdos mediante los cuales una empresa (licenciante) otorga a
otra (licenciataria) el uso de sus derechos de propiedad industrial, mediante el pago
de una contraprestación. Estos contratos incluyen las patentes, marcas, derechos de
autor, y son más frecuentes en el ámbito internacional. Un ejemplo sería el contrato
de franquicia.
El spin-off o externalización, se produce cuando una empresa, generalmente grande,
fomenta y apoya la creación de otra por parte de un equipo de trabajadores
cualificados integrantes de su propia plantilla. El objetivo es que la nueva empresa se
convierta en un socio cooperante y que realice sus funciones bajo la responsabilidad
de un departamento o división de la gran empresa.
El consorcio es una agrupación temporal de empresas que firman acuerdos de
cooperación para llevar a cabo un determinado trabajo en común, en el caso de que
alguna de ellas, o todas las integrantes del consorcio, no tengan la capacidad técnica,
comercial o financiera para poder alcanzar los objetivos pretendidos en solitario.
Por último, las redes son formas de cooperación caracterizadas por la existencia de
multitud de acuerdos llevados a cabo entre un gran número de cooperantes, que
puede relacionar no sólo a empresas de distintos países, sino a éstas con otro tipo de
instituciones públicas o privadas, entidades financieras etc. Existen diferentes tipos de
estructura de red: red de eje, de radios, enlace nodal, ad hoc y red de redes
regionales.
En los siguientes puntos, se desglosan los conceptos hasta ahora mencionados.
7.2.
ASPECTOS JURÍDICOS DE LOS CONTRATOS MERCANTILES APLICABLES A
LA COOPERACIÓN
7.2.1. La Joint-venture
Bajo la denominación de joint-venture o empresa conjunta, se hace referencia a una figura de
naturaleza contractual y de estructura más o menos compleja que, nacida del Derecho
anglosajón, reviste, en la práctica, muy variadas formas de asociación y colaboración, que van
desde acuerdos puramente contractuales hasta la constitución de una entidad con
personalidad jurídica propia.
La idea general es la de una empresa o proyecto con participación de dos o más personas,
físicas o jurídicas, cuya finalidad es realizar una operación de negocio distinta y generalmente
complementaria, de la que desempeñan las empresas constituyentes, bajo cuya gestión está el
control de la nueva empresa.
La normativa española de sociedades no contempla expresamente el fenómeno de la jointventure; la figura que más se le asimila es la unión temporal de empresas (UTE) regulada, a
efectos fiscales, por la Ley 18/1982, y que carece de personalidad jurídica.
Pese a ser una institución fruto de la práctica de los negocios, pueden señalarse como
características comunes a los contratos de empresas conjuntas las siguientes:
-
Origen y carácter contractual, con ausencia de forma específica, aunque la mayoría de
las veces se tratará de un conjunto de textos contractuales complementarios.
-
Naturaleza asociativa, con reparto de medios y de riesgos.
-
Esencial derecho de los participantes a la gestión conjunta, aunque no sea ejercido en
la práctica y se limite a un veto sobre los puntos más importantes.
-
Objetivo y duración limitada.
134
-
Constitución de una sociedad dotada de personalidad jurídica propia, y cometido y
objetivo diferente del propio de las sociedades que la forman, aunque no es requisito
imprescindible.
Caben múltiples clasificaciones de joint-ventures que resultan de la aplicación de diversos
criterios, aunque pueden ser destacadas las siguientes:


Según la ausencia o presencia de sociedad común dotada de personalidad jurídica propia,
se distingue entre:
-
Joint-ventures de naturaleza societaria (“corporate joint-ventures”) y,
-
Las que se estructuran en acuerdos puramente contractuales, más o menos
complejos, sin la constitución de una sociedad común (“non corporate jointventures”).
Atendiendo al tipo de actividades económicas sobre las que se aplica, se suele citar las
siguientes:
-
Las que sirven de marco a una unidad común de investigación o de fabricación, o de
otros servicios comunes como centrales de compras, cuyo objetivo primordial es la
racionalización de costes.
-
Las que se utilizan como canal para las inversiones extranjeras, en particular en países
del tercer mundo.
-
Las de concentración, que implican un procedimiento de reagrupación de empresas
que se presenta como una alternativa a las fusiones y adquisiciones clásicas.
Los objetivos que se persiguen con la creación de esta figura jurídica son muy variados.
Pueden resaltarse, entre otros, los siguientes:
–
participación en mercados y proyectos de especial complejidad para su realización
independiente;
–
adquisición de experiencia;
–
abaratamiento de costes productivos;
–
acceso a canales de distribución;
–
expectativas de beneficios;
–
crecimiento de la línea de producción ya existente;
–
interés común por parte de las empresas integrantes de la joint -venture
Los acuerdos de joint -venture pueden ser constitutivos de prácticas o conductas contrarias a
la libre competencia, por lo que hay que tener en cuenta los controles establecidos en la
normativa defensora de la competencia, tanto española (L 15/2007; RD 261/2008), como
comunitaria (Rgto. CE /139/2004).
Los acuerdos que se adoptan pueden incidir en cualquiera de los supuestos de conductas
prohibidas, en tanto produzcan o sean susceptibles de producir el efecto de impedir, restringir
o falsear la competencia en el mercado.
De otra parte, la formación de una joint -venture puede incidir también en otra práctica
prohibida por la normativa aludida, cuando implique una explotación abusiva por una o varias
empresas de su posición de dominio en todo o en parte del mercado.
A todo ello, añadir que las joint -ventures de naturaleza societaria pueden generar un riesgo o
peligro para la competencia, cuando se proyecte o produzca una operación de concentración
de empresas o toma de control de una o varias empresas por una sociedad dominante. Así,
según establece la Ley 15/2007 art. 7.1.c, cabe la posibilidad de que la concentración se
135
produzca como consecuencia de un cambio estable de control, mediante la creación de una
empresa en participación, cuando la empresa desempeñe de forma permanente las funciones
de una entidad económica autónoma (lo que en la práctica comunitaria se conoce como «full
function joint venture»).
Los beneficios de la sociedad común se distribuyen normalmente en proporción a las
participaciones en el capital, siendo frecuente prever el reparto de un porcentaje mínimo de
resultados. De otra parte, el interés en recibir dividendos no es siempre el mismo. A un
asociado puede interesarle más las ventajas que obtiene por la venta de materias primas o
semielaboradas, que los resultados mismos, o bien puede buscar la garantía de
aprovisionamiento que representa esta forma asociativa con preferencia a los propios
dividendos. Finalmente, las compensaciones que reciben las empresas participantes en una
joint -venture, comprenden, en su caso, honorarios de dirección y, eventualmente, honorarios
por asesoría técnica o «royalties».
La duración de este tipo de asociación es mayor a la de una forma meramente transitoria. En
general, se suele fijar un período de duración media de 5 años, con posibilidad de prórroga, o
una duración larga de entre 10 a 20 años con posibilidad de rehacer los compromisos en curso
a la vista de los resultados. En todo caso, las cláusulas de duración se suelen combinar con
previsiones relativas a las modalidades de retirada o cesión de acciones de la sociedad,
permitiendo que los socios puedan retirarse si la inversión no ofrece rentabilidad en un cierto
tiempo. En definitiva, se trata de conciliar el obligar al socio suficientemente para asegurar su
presencia hasta la consecución de determinados objetivos, con su posible retirada si la
evolución efectiva del contrato no conduce a los resultados esperados.
En cuanto a la estructura de las joint-ventures, en todas se plantean los mismos problemas:
reparto de poder (paridad, control por uno de los asociados y garantías del minoritario), y
deber de lealtad reforzada de los asociados. Y en todas se encuentra una estructura bastante
parecida:
–
Un acuerdo base o documento contractual central, completado por acuerdos satélites.
–
Un órgano de gestión o de control específico, que dirige y manda sobre los órganos
concebidos por el derecho de sociedades.
Concretamente, la lealtad reforzada se traduce en una cláusula que contiene la obligación de
actuar activa y positivamente en el sentido favorable a los intereses comunes y a las decisiones
de la joint-venture.
El uso de la joint-venture, como medio de cooperación internacional entre empresas, presenta
indudables ventajas al posibilitar el acceso al mercado y compartir los riesgos de la operación
lo que implica que éstos se reduzcan considerablemente. A estos efectos, es posible la
formalización de empresas conjuntas que se constituyen bajo una forma contractual simple, o
bien en forma societaria. La elección de una de estas dos fórmulas depende de la legislación
existente en cada país, especialmente la relativa a las inversiones extranjeras.
Fiscalidad de las joint-venture:
-
-
136
Impuesto de sociedades con ciertas especialidades:
o No tributa por el IS por la parte de base imponible imputable a las empresas
miembros residentes en territorio español;
o No hay limitación a la imputación de bases imponibles negativas.
Impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados.
Impuesto sobre la producción, los servicios y la importación a las Ciudades de Ceuta y
Melilla.
Impuesto sobre actividades económicas.
7.2.2. El Contrato de Franquicia
La legislación aplicable al contrato de franquicia es la siguiente:
-
Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero, por el que se regula el ejercicio de la
actividad comercial en régimen de franquicia y la comunicación de datos al registro de
franquiciadores.
-
Artículo 62 de la Ley 7/1996, de 15 de enero 1996, de Ordenación Del Comercio
Minorista.
-
Reglamento (CE) nº 2790/1999 de la Comisión, de 22 de diciembre de 1999, relativo a
la aplicación del apartado 3 del artículo 81 del Tratado CE a determinadas categorías
de acuerdos verticales y prácticas concertadas.
Se trata de una modalidad de concesión comercial en la que el franquiciador, titular de un
sistema de comercialización de servicios o productos de amplia implantación, otorga al
franquiciado, distribuidor con exclusiva geográfica delimitada contractualmente, la potestad
de usar la red o sistema de venta en su provecho, a cambio de un canon y bajo un clausulado
que suele incluir algunos compromisos a cargo de las partes como: la cesión de derechos de
propiedad industrial y signos distintivos del franquiciador al franquiciado; la asistencia técnica
prestada por el primero al segundo; el mantenimiento por el franquiciado de los estándares de
calidad en el producto o en la prestación de servicios o en el empleo de los activos materiales e
inmateriales cedidos por el franquiciador en las condiciones predeterminadas por éste.
El contrato se distingue así de otros afines como la concesión comercial, donde se da una
mayor autonomía del concesionario respecto a la más recortada de que dispone el
franquiciado, quien, a diferencia de aquél, goza de limitado margen de maniobra en materias
como la fijación de precios de venta, la disposición de locales comerciales, o la organización y
presentación pública de los establecimientos.
En el art. 2 del Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero, se señala cuáles son los elementos
esenciales que se exigen para la calificación de un contrato como “franquicia”:
-
-
El uso de una denominación o rótulo común u otros derechos de propiedad intelectual
o industrial y una presentación uniforme de los locales o medios de transporte objeto
del contrato.
Comunicación al franquiciador por parte del franquiciado de unos conocimientos
técnicos o un saber hacer (“know how”), que deberá ser propio, substancial y singular.
La prestación continua por el franquiciado de una asistencia comercial, técnica o
ambas durante la vigencia del acuerdo; sin perjuicio de las facultades de supervisión
que pueden establecerse contractualmente.
Además de su acepción de contrato, franquicia significa igualmente la actividad comercial
desarrollada bajo ese modo de distribución (art. 62 LOCM), donde, en el caso español, por
influjo del Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero, el franquiciado goza del derecho de
información previo sobre todos los extremos de la red a que decidirá incorporarse (art. 3 RD
201/2010) que se traduce en un deber proporcionar por parte del franquiciador al
franquiciado toda la información precontractual obligatoria.
Sobre patentes y signos distintivos, la principal finalidad del contrato de franquicia consiste en
la cesión o licencia de uso de dichos signos distintivos para la completa identificación exterior
del franquiciado con la imagen empresarial del franquiciador. A tal fin resulta imprescindible,
la licencia de patentes, marcas, nombre comercial y rótulo de establecimiento, cuyo uso
constituye no sólo un derecho, como también una obligación.
137
El “know how”, otra de las principales características de este contrato, consiste en la
comunicación por parte del franquiciador al franquiciado de sus técnicas empresariales a
través de un manual operativo elaborado al efecto, a fin de que ésta lo utilice, tanto en
concepto de derecho como de obligación.
El ya mencionado reglamento contiene una descripción ajustada de “know how”, su objeto y
características.
La asistencia comercial y técnica es otro de los elementos definidores del contrato de
franquicia, pues debe producirse durante toda la vigencia del contrato y con regularidad. Suele
comprender directrices de diseño, decoración, presentación de productos, organización de
publicidad etc.
La contraprestación económica entre las partes será la pactada y podrá ser directa o indirecta.
En la práctica, se suelen dar ambos tipos, ya que normalmente se pacta un canon o royalties
fijo (contraprestación directa), más un porcentaje sobre los beneficios de explotación del
franquiciado (contraprestación indirecta).
Las obligaciones entre ambas partes son las siguientes:
-
Obligaciones del franquiciado:
o Obligación de pago de la contraprestación económica.
o Obligación de explotación del negocio franquiciado.
o Obligación de cumplir con las instrucciones expresas del franquiciado y no
inferir en su labor de asistencia técnica.
o Obligación de información y de guardar secreto sobre el “know how” o “saber
hacer”.
o Obligación de no competencia.
-
Obligaciones del franquiciador:
o Entrega escrita de la información precontractual mínima.
o Garantía de la explotación pacífica del negocio.
o Asistencia técnica e información continuada.
o Licencia de patentes y signos distintivos así como suministro de bienes objeto
de explotación.
o Entrega de instrucciones necesarias y control de la explotación del negocio
objeto de franquicia.
o Cumplimiento de la exclusiva concedida al franquiciado.
Son causas de extinción de la franquicia las generales de las obligaciones y contratos,
existiendo dos supuestos a destacar: el desistimiento unilateral en supuestos de duración
indefinida del contrato. Por otra parte, en caso de incumplimiento de una de las partes, puede
promover la otra la resolución del contrato, junto con indemnización por daños y perjuicios.
7.2.3. El contrato de distribución en exclusiva o concesión mercantil
Atender, para el contrato de agencia, a la Ley 12/1992, de 27 de mayo, sobre el Contrato de
Agencia.
Puede definirse el contrato de distribución en exclusiva o concesión mercantil como aquel
vinculo de colaboración empresarial, con vocación de durar en el tiempo, en virtud del cual un
empresario que al que se denomina “concedente”, a cambio de precio cierto, entrega o vende
138
en exclusiva a otro, que se denomina “concesionario”, determinados productos o mercaderías
a fin de que éste los revenda o distribuya en el mercado, dentro de un área geográfica
determinada, a terceros empresarios o al consumidor final.
Ambas partes son empresarios que actúan de forma independiente y en nombre propio,
asumiendo cada uno sus obligaciones y los riesgos de su propia actividad.
La Doctrina aprecia dos modalidades de distribución:
-
-
Distribución en régimen venta: el concesionario compra y adquiere en firme las
mercaderías y productos objeto de distribución al concedente, de tal forma que,
posteriormente, los revende en el mercado lucrándose con la diferencia entre la venta
inicial y la reventa. Esta modalidad constituye el “contrato de distribución” en sentido
más estricto y usual en la práctica.
Distribución en régimen de depósito: el concesionario no compra ni adquiere las
mercaderías y productos objeto de distribución, sino que los recibe del concedente en
régimen de depósito o suministro, abonando a éste el precio pactado, vendiéndolos
posteriormente en el mercado a terceros.
Si la distribución se concierta en régimen de venta, se debe fijar el precio o contraprestación
que el concesionario debe abonar al concedente por la entrega de sus productos o
mercaderías. La contraprestación consistirá en el precio que el concesionario deba abonar por
la compra de los productos del concedente para su reventa posterior en el mercado.
En caso de distribución en régimen de suministro o depósito, dependerá de lo que las partes
pacten.
Los productos del concedente objeto de comercialización deben reunir todas las características
necesarias, tanto administrativas como legales, para su distribución o comercialización.
En cuanto al pacto de exclusiva, como propio y característico de este tipo de contrato, el
concedente se compromete a no contratar a un concesionario tercero para distribuir sus
productos en el área geográfica para la que haya concedido la distribución de sus productos.
Las obligaciones de las partes en este tipo de contrato son las siguientes:
-
Obligaciones del concesionario
o Distribución o comercialización de los productos del concedente.
o Pagar el precio o contraprestación pactada por la distribución exclusiva.
-
Obligaciones del concedente:
o Suministro o venta de los productos objeto de comercialización.
o Garantía de la exclusiva de distribución.
Con independencia de las causas generales de extinción de las obligaciones y contratos,
existen dos supuestos especiales de terminación del contrato de distribución en exclusiva que
interesa destacar:
-
Suele ser objeto de pacto entre las partes la facultad de desistimiento unilateral,
revocación “ad natum”, en aquellos supuestos en los que el contrato es de duración
indefinida, al ser ésta normalmente su vocación de perdurabilidad en el tiempo.
o Se aplica por la Jurisprudencia de forma análoga en estos casos, la
“indemnización por clientela” propia del contrato de distribución en exclusiva.
-
Por incumplimiento, sobre el cual se exige por la Jurisprudencia que sea esencial o
frustre la finalidad esencial del contrato.
139
7.2.4. El contrato de comisión mercantil
Este contrato está regulado en el Real Decreto de 22 de agosto de 1885 por el que se publica el
Código de Comercio, concretamente en la Sección primera, Título III. De la comisión mercantil.
El concepto de comisión mercantil se encuentra recogido en el art. 244 del Código de
Comercio (CCom), y le es de aplicación supletoria los arts. 1709 y siguientes del Código Civil. La
definición que recoge el CCom se limita a señalar que la comisión se dará cuando el mandato
(civil) adquiera naturaleza mercantil.
De modo que la comisión es un tipo de mandato, de tipo mercantil, por el que el
“comisionista”, se obliga a prestar algún servicio o hacer alguna cosa por cuenta o encargo de
otra, el “comitente”.
El objeto de la comisión gira entorno a la realización, por el comisionista, de actos de
comercio. En este punto es preciso diferenciar la comisión de propiamente el acto o negocio
jurídico que el comisionista debe realizar por encargo del comitente, que genera relaciones
externas con terceros con las consecuencias y régimen jurídico que posteriormente se revisa.
Es necesario que alguno de los sujetos parte del contrato tenga la condición de comerciante,
ya sea el comitente o el comisionista. La relación que se establece entre ambos es de “tracto
único”, puesto que se agota con la perfección y consumación del concreto acto de comercio
objeto de la comisión.
A diferencia del mandato civil, la comisión mercantil es onerosa, salvo pacto en contra entre
las partes.
El comisionista siempre actúa por cuenta ajena al ejecutar el encargo recibido, pero puede
hacerlo de dos formas:
-
En nombre propio (art. 246 CCom): en esta modalidad queda el comisionista obligado
frente al tercero de modo directo, como si el negocio fuera suyo. De este modo, los
terceros no tendrán acción contra el comitente, ni éste contra ellos, quedando a salvo
siempre las que respectivamente correspondan al comitente y al comisionista.
-
En nombre de su comitente (art. 247 CCom): deberá manifestar el comisionista que
contrata en nombre del comitente, si el contrato fuere por escrito, deberá expresarlo
en el mismo en la antefirma, declarando el nombre, apellido y domicilio de dicho
comitente. En esta modalidad el comisionista queda al margen de la relación siempre
que se admita o acredite la existencia de la comisión, en caso de que el comitente la
negare, y con independencia de las relaciones internas entre comitente y comisionista
(art. 247 CCom).
La comisión nace con el concurso de la oferta y la aceptación, en general, será expresa. Sin
embargo, se entenderá aceptada tácitamente si el comisionista efectuare alguna gestión, en el
desempeño del encargo que le hizo el comitente, que no se limite a rechazar el mismo (art.
249 CCom). El comisionista no tiene obligación de aceptar el encargo, de modo que, si decide
rechazarlo, debe comunicarlo por el medio más rápido posible y confirmarlo inmediatamente
por correo al comitente, custodiando y conservando diligentemente los efectos recibidos del
comitente, hasta ser sustituido o que los tribunales se hagan cargo de los mismos (art. 248
CCom).
En este tipo de contratos, ambas partes deben cumplir con sus obligaciones, las cuales se
encuentran recogidas en el Código de Comercio. A continuación se enuncian las obligaciones
respectivas:
140
-
Obligaciones del comisionista:
o Cumplimiento del encargo
o Deber de información
o Rendición de cuentas
-
Obligaciones del comitente:
o Efectuar provisión de fondos al comisionista
o Retribución o premio contractualmente pactado
El CCom, en el art. 276, reconoce al comisionista dos “privilegios”:
-
-
Derecho a retener los efectos que se la hayan entregado, afectándolos al pago de su
comisión, anticipos y gastos efectuados, sin que se le pueda desposeer de los mismos
hasta abonarle tales conceptos.
Derecho de preferencia o prelación, para que su retribución le sea pagada con el
producto de los géneros, mientras que estén en su poder o a su disposición, con
prevalencia sobre los demás acreedores del comitente, salvo el crédito del porteador
por el precio del transporte de esos efectos y gastos hasta su entrega (art. 375 CCom),
frente al que no existe esa preferencia.
A las causas de extinción de la comisión, además de las ordinarias de extinción de los
contratos, se añade la extinción por la muerte o inhabilitación del comisionista, pero no por la
del comitente, en razón del carácter “intuitio personae”.
La comisión, asimismo, es libremente revocable por el comitente.
Por último, el comisionista no puede denunciar la comisión o abandonarla unilateralmente una
vez aceptada (art. 252 CCom), respondiendo de los daños y perjuicios que genere en caso de
proceder indebidamente de este modo (art. 256 CCom).
7.2.5. El contrato de outsourcing (spin-off o externalización)
Se trata de una modalidad de organización y estructuración de las empresas. El contrato de
colaboración externa empresarial (también denominado de externalización de funciones o, en
su terminología inglesa, «outsourcing») consiste en la realización, por una empresa externa,
de trabajos y funciones que normalmente serían realizados por la propia organización
empresarial de quien los contrata. Así, es habitual la contratación con empresas especializadas
de ciertas tareas, como pueden ser las de carácter administrativo, contable o informático, con
la finalidad de mejorar la eficacia de la gestión de ciertos departamentos o áreas de la empresa
o simplemente con el fin de ahorrar costes.
Este contrato puede tener un contenido muy variado, pues en unos casos la empresa
colaboradora actúa prestando servicios, mientras que en otros suministra maquinaria o
equipos, o bien ejecuta una obra para la empresa cliente. Así, según la naturaleza de la
prestación que se pacte, el contrato puede ser asimilado a:
–
–
–
un arrendamiento de servicios, cuando la empresa colaboradora se compromete a
prestar un servicio por un tiempo determinado;
un contrato de ejecución de obra, con suministro de materiales o sin él, cuando se
compromete un resultado;
un contrato de compraventa o de suministro, en lo que se refiere a la parte de la
prestación que consiste en la entrega de bienes, como puede ser maquinaria o equipos
informáticos.
141
El contrato de colaboración externa empresarial es un contrato atípico, es decir, carece de
regulación específica, por lo que, en defecto de pacto, resulta de aplicación la normativa
referente al contrato al que en cada caso se asimile, así como, de forma supletoria, las normas
generales sobre las obligaciones y contratos.
Las partes contratantes de un outsourcing deben cumplir con una serie de obligaciones cada
una:
-
Obligaciones de la empresa colaboradora: puede comprometerse a la realización de
todas o algunas de las siguientes actividades:
o La prestación de servicios de carácter administrativo.
o El suministro de maquinaria, como, por ejemplo, de equipos informáticos,
junto con el mantenimiento y la asistencia necesaria para su perfecto
funcionamiento, o bien la gestión informática (u otra gestión de carácter
técnico) de la empresa.
o La prestación de servicios contables, fiscales o jurídicos.
o La prestación de servicios de seguridad.
o La prestación de servicios de mantenimiento y limpieza de los locales de la
empresa.
o Pacto de exclusividad, por el cual la empresa colaboradora se compromete a
no prestar los mismos servicios para otra empresa del sector que se estipule,
en el territorio que se estipule y durante un tiempo determinado.
o Deber de confidencialidad, que obliga a la empresa colaboradora a guardar
secreto sobre los datos proporcionados por el cliente y sobre aquellos que
conozca en el desempeño de las funciones contratadas.
- Obligaciones de la empresa cliente
o Satisfacer a la empresa colaboradora el precio que se haya estipulado.
o Obligación de cooperar con la empresa colaboradora y de facilitarle la
información que sea necesaria para la adecuada realización de los trabajos
encargados.
Breve mención al outsourcing de carácter informático. Esta modalidad implica la
subcontratación de la gestión de los sistemas informáticos, a través de un acuerdo de
colaboración con una empresa tecnológica externa, que se integra en los planes estratégicos
del usuario, con el fin de diseñar una solución -informática en este caso- adaptada a sus
necesidades exactas y a aumentar su competitividad en el mercado. Importante no confundirlo
con el contrato de licencia de uso que se concede a la empresa que presta el servicio de
outsourcing.
7.2.6. Contrato de compraventa mercantil internacional
La compraventa internacional de mercaderías es una operación de vital importancia para el
desarrollo del comercio internacional. Su práctica cobra cada vez mayor aplicación debido,
sobre todo, a la apertura al exterior de las economías nacionales y a la creación de espacios
económicos internacionales comunes.
Este auge del contrato de compraventa internacional ha motivado la puesta en marcha de
diversos intentos normativos tendentes a acercar las distintas normativas nacionales hacia un
Derecho internacional común de la compraventa de bienes, que permita el tráfico
internacional de mercancías con una cierta garantía jurídica y una mayor homogeneidad
formal.
Estos intentos de unificación se han logrado fundamentalmente a través de dos vías distintas:
142
-
Por un lado, mediante la actividad de las Naciones Unidas que tuvo como resultado la
Convención de Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de
Mercaderías, realizada en Viena el 11-4-1980 (ratificada su adhesión por España el 177-1990; BOE 30-1-91).
-
Por otro lado, mediante la tipificación y difusión de cláusulas contractuales
generalmente utilizadas en el comercio internacional, entre las que destacan, las
Reglas Internacionales para la Interpretación de Términos Comerciales o
«International Commercial Terms» (Incoterms), elaboradas por la Cámara de
Comercio Internacional en 1936 y cuya última revisión es del año 2000.
La Convención de Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de
Mercaderías (CNUCI) establece una regulación general del contrato, desde su formación hasta
los supuestos de incumplimiento. Los Incoterms, en cambio, regulan principalmente las
circunstancias de la entrega de las mercaderías y el momento de la transmisión del riesgo
sobre las mismas.
A continuación, se destacan algunas de las particularidades del régimen de la compraventa
internacional con respecto al régimen general de la compraventa regulado en nuestro Derecho
interno.
La norma es aplicable a los contratos de compraventa de mercaderías entre partes que tengan
sus establecimientos en estados diferentes, con independencia de su nacionalidad y siempre
que concurra alguna de las siguientes circunstancias:
-
Que ambos sean estados contratantes.
Que las normas de derecho internacional privado prevean la aplicación de la ley de un
estado contratante.
La CNUCI regula fundamentalmente aquellos aspectos del contrato relativos a su formación,
los derechos y obligaciones de las partes y el incumplimiento de estas últimas. En
consecuencia con esto, se establece la inaplicación de la misma a:
–
–
–
la validez del contrato y sus estipulaciones;
los efectos del contrato sobre la propiedad de las mercaderías;
la responsabilidad por muerte o lesiones corporales causadas por las mercaderías.
Hay que tener en cuenta también que la norma que se analiza resulta aplicable a toda venta de
mercaderías, ya tenga carácter civil o mercantil, según los supuestos estudiados
anteriormente.
Además, a los efectos de la aplicación de la Convención, se consideran compraventas los
contratos de suministro de mercaderías que hayan de ser manufacturadas o producidas
(compraventa de transformación), a menos que la parte que las encargue asuma la obligación
de proporcionar una parte sustancial de los materiales necesarios para esa manufactura o
producción.
Por último, es preciso señalar que las normas de la Convención tienen carácter dispositivo,
por lo que se aplicarán sólo cuando los contratantes no hayan estipulado cláusula en contrario.
Casos concretos que quedan excluidos de la aplicación de la CNUCI:
–
–
Las compraventas de mercaderías destinadas al uso personal, familiar o domestico del
comprador; compraventas en subastas; compraventas judiciales; compraventas de
valores mobiliarios, títulos o efectos de comercio y dinero; compraventas de buques,
embarcaciones, aerodeslizadores y aeronaves; compraventas de electricidad.
Los contratos en los que las partes hayan excluido su aplicación, total o parcialmente.
143
–
Los contratos en los que la parte principal de las obligaciones del contratante que
proporcione las mercaderías consista en suministrar mano de obra o prestar otros
servicios.
El contrato de compraventa se forma mediante la concurrencia de la oferta y la aceptación.
Las obligaciones del vendedor son las siguientes:
-
-
El vendedor está obligado a entregar las mercaderías, transmitir su propiedad y
entregar los documentos relacionados con ellas.
Entregar la mercadería en la cantidad, calidad y tipo que correspondan a los
estipulados y que estén envasadas o embaladas en la forma fijada en el contrato.
Vendedor es responsable de la falta de conformidad con las mercancías en el
momento de la transmisión del riesgo al comprador, aun cuando esa falta sólo sea
manifiesta después de ese momento. También será responsable tras la transmisión del
riesgo si les es imputable el incumplimiento de cualquiera de sus obligaciones, incluido
el incumplimiento de cualquier garantía.
El vendedor no es responsable de ninguna falta de conformidad de las mercaderías
que el comprador conozca o no haya podido ignorar en el momento de la celebración
del contrato.
El comprador debe examinar, o bien hacer examinar, las mercaderías en el plazo más breve
posible, según las circunstancias. Si el contrato implica el transporte de las mercaderías, dicho
examen puede aplazarse hasta que éstas hayan llegado a su destino.
El comprador debe comunicar al vendedor la falta de conformidad de las mercaderías,
especificando su naturaleza, dentro de un plazo razonable, a partir del momento en que la
haya o debiera haberla descubierto, y, en todo caso, antes de 2 años, contados desde la fecha
en que las mercaderías se pusieron efectivamente en su poder, a menos que ese plazo sea
incompatible con un periodo de garantía contractual.
No se aplican los plazos señalados cuando la falta de conformidad se refiere a hechos que el
vendedor conocía o no podía ignorar y que no haya revelado al comprador.
Salvo estipulación en contrario, el lugar de entrega de la mercancía por el vendedor se
determina de la siguiente forma:
-
-
Con carácter general, las mercancías deben ponerse a disposición del comprador en el
establecimiento del vendedor.
Cuando el contrato de compraventa implique el transporte de las mercaderías, debe
ponerlas en poder del primer porteador para que las traslade al comprador. En este
caso, cuando las mercancías no estén claramente identificadas mediante señales,
mediante los documentos de expedición o de otro modo, el vendedor debe enviar al
comprador un aviso de expedición en el que se especifiquen las mercaderías.
En los casos no comprendidos en el apartado precedente, cuando el contrato verse
sobre mercaderías ciertas o sobre mercaderías no identificadas que hayan de
extraerse de una masa determinada o que deban ser manufacturadas o producidas en
un lugar determinado y cuando, en el momento de la celebración del contrato, las
partes conozcan esas circunstancias, el vendedor debe ponerlas a disposición del
comprador en ese lugar.
Cuando el vendedor resulte obligado a disponer el transporte de las mercaderías, debe
concertar los contratos necesarios para que éste se efectúe hasta el lugar señalado, por los
medios de transporte adecuados a las circunstancias y en las condiciones usuales para tal
transporte.
144
Aun cuando no esté obligado el vendedor a contratar el seguro de transporte, debe
proporcionar al comprador, a petición de éste, toda la información disponible que sea
necesaria para contratar dicho seguro.
Tener en cuenta que el lugar de entrega de una mercancía puede venir determinado por el uso
de un Incoterm.
El momento de la entrega debe ser el fijado en el contrato o que pueda determinarse con
arreglo al mismo, en cualquier momento dentro del plazo fijado o, en cualquier caso, en un
plazo razonable a partir de la celebración del contrato.
En caso de que el vendedor pretenda realizar una entrega anticipada, el comprador puede
aceptar o rehusar la recepción de las mercancías conservando, además, el derecho a exigir la
indemnización por los daños y perjuicios.
Cuando el comprador acepta la entrega anticipada, el vendedor puede, hasta la fecha fijada
para la entrega de las mercaderías:
–
–
–
entregar la parte o cantidad que falte;
entregar otras mercaderías en sustitución de las entregadas que no sean conformes;
subsanar cualquier falta de conformidad de las mercaderías entregadas.
En ningún caso, el ejercicio de tal derecho puede ocasionar al comprador inconvenientes ni
gastos excesivos.
Los documentos relacionados con las mercaderías han de entregarse en el momento, en el
lugar y la forma fijador por el contrato. En caso de entrega anticipada de documentos, el
vendedor puede, hasta el momento fijado para la entrega, subsanar cualquier falta de
conformidad de los mismos, siempre que en el ejercicio de ese derecho no ocasione al
comprador inconvenientes o gastos excesivos.
Los documentos a entregar son los necesarios para poder entrar en posesión de la mercancía y
comercializarla. Corresponde al comprador solicitar al vendedor los documentos que precise.
La forma en que los documentos han de entregarse dependerá del medio de pago elegido. Así,
en unos casos, el vendedor los remitirá directamente al comprador, en otros, lo hará a través
de la intermediación de la entidad bancaria por la que se realice el pago.
Los Incoterms («International Commercial Terms») son términos contractuales unificados
internacionalmente mediante los que se determina, de forma clara y sencilla, el lugar donde
las mercancías han de ser entregadas y las obligaciones principales de las partes con respecto
a dicha entrega.
El ámbito de los Incoterms está limitado a los derechos y obligaciones de las partes en el
contrato de compraventa, con relación a la entrega de la mercancía, lo que influye también en
la transmisión del riesgo de pérdida y deterioro de las mercancías. Sin embargo, el acuerdo de
las partes en cuanto al uso de un Incoterm determinado, necesariamente tiene implicaciones
en lo que se refiere a otros contratos (transporte, seguro, carga y descarga de la mercancía).
Mediante el recurso a los Incoterms, los contratantes pueden delimitar claramente quién debe
asumir el coste del transporte y hasta qué momento, así como quién debe correr con el riesgo
de pérdida o deterioro de la mercancía en el trayecto, o quien debe contratar y pagar el
seguro que cubra dicho riesgo.
Aunque los Incoterms están pensados para su utilización en el marco de la compraventa
internacional, nada impide su utilización dentro de un ámbito nacional, situación en la que,
lógicamente, alguna de sus normas no resultan de aplicación (p.e. las relativas a los derechos
de exportación e importación de las mercancías).
145
La consecuencia práctica de la elección de uno u otro Incoterm consiste en el reparto entre los
contratantes de la gestión y el pago de las distintas operaciones que motivan la entrega de las
mercancías. Estas cláusulas tipo permiten elegir un amplio abanico de posibilidades al
respecto: desde la entrega en fábrica (EXW), que supone el mínimo de obligaciones para el
vendedor, hasta la entrega con derechos pagados (DDP), supuesto en que el vendedor corre
con todos los gastos.
Saneamiento por evicción y vicios ocultos. El vendedor no está sólo obligado a realizar la
entrega de mercancías vendidas, sino que debe también garantizar al comprador la posesión
legal y pacífica de los bienes vendidos (evicción) y la ausencia de vicios o defectos ocultos. Con
respecto a la evicción, se establece que el vendedor debe entregar las mercaderías libres de
cualesquiera derechos o pretensiones de un tercero, a menos que el comprador convenga en
aceptarlas sujetas a tales derechos o pretensiones.
Para poder reclamar por evicción, el comprador debe comunicar al vendedor la existencia del
derecho o pretensión del tercero, especificando su naturaleza, dentro de un plazo razonable, a
partir del momento en que haya tenido o debiera haber tenido conocimiento de ella.
No rige el plazo señalado cuando el vendedor conocía el derecho a la pretensión del tercero y
su naturaleza.
Las obligaciones del comprador son las siguientes:
-
-
-
-
Pago del precio y cumplir requisitos fijados en el contrato o las leyes y reglamentos
para que sea posible el pago. Los medios más habituales son el cheque, la letra de
cambio o la transferencia bancaria. Así como la remesa documentaria y el crédito
documentario.
Lugar de pago, si no se ha estipulado, el comprador debe realizarlo en el
establecimiento del vendedor o, si el pago debe hacerse contra entrega de las
mercaderías o de documentos, en el lugar en que se efectuó la entrega.
o A los efectos señalados, el vendedor debe soportar todo aumento de los
gastos relativos al pago ocasionado por un cambio de su establecimiento,
acaecido después de la celebración del contrato.
El momento de pago debe corresponder con la fecha fijada en el contrato o, si no se ha
estipulado nada al respecto, cuando el vendedor realice la puesta a disposición o
entrega de documentos.
o El vendedor puede hacer del pago una condición para la entrega.
o Debe permitir al comprador examinar las mercaderías.
Recepción de las mercaderías, esta obligación es exigible incluso aunque el comprador
ejerza su derecho de rechazar las mercaderías.
El incumplimiento contractual, reglas generales:
-
-
146
Una parte no puede invocar el incumplimiento de la otra en la medida en que tal
incumplimiento haya sido causado por acción u omisión de aquella.
El incumplimiento debe tener carácter esencial.
La declaración de resolución del contrato surte efecto sólo si se comunica a la otra
parte.
En caso de entregas sucesivas, el comprador que declare resuelto el contrato respecto
de cualquier entrega puede, al mismo tiempo, declararlo resuelto respecto de
entregas ya efectuadas o de futuras entregas si, por razón de su interdependencia,
tales entregas no pueden destinarse al uso previsto por las partes en el momento de la
celebración del contrato.
Incumplimiento de obligaciones que consistan en el pago de una cantidad de dinero.
-
Exoneración de responsabilidad en casos de fuerza mayor o caso fortuito. Deberá
siempre el incumplimiento estar causado por impedimento ajeno a la voluntad y no
haberse podido, razonablemente, tener en cuenta en el momento de la celebración
del contrato. No podrá en este caso exigirse indemnización por daños y perjuicios. En
este supuesto, es precisa la comunicación a la otra parte en un plazo razonable; de no
hacerlo, se genera responsabilidad por daños y perjuicios.
Incumplimientos del vendedor: si el vendedor no cumple cualquiera de las obligaciones que le
incumben, el comprador tiene a su disposición distintas vías de resarcimiento, según las
circunstancias. Son las siguientes:
-
Falta de entrega, puede exigir al vendedor el cumplimiento concediendo un plazo
suplementario para ello.
Falta de conformidad con las mercancías, puede exigir la entrega de otras en
sustitución. También puede exigir su reparación para subsanar la falta de conformidad.
Rebaja del precio proporcionalmente a la diferencia existente entre el valor que las
mercaderías efectivamente entregadas tenían en el momento de la entrega y el valor
que habrían tenido de haber sido conformes.
El comprador puede declarar la resolución del contrato en los siguientes casos:
-
Incumplimiento esencial.
No entrega mercaderías en el plazo suplementario.
Entrega tardía.
Entrega parcial o cuando sólo una parte de las mercancías entregadas sea conforme a
contrato.
Se entrega una cantidad mayor de mercaderías a la expresada en el contrato.
En todo caso el comprador podrá exigir la indemnización por daños y perjuicios. No se
pierde el derecho a exigir esta indemnización aunque se ejercite cualquier otra acción.
Cuando, habiendo recibido las mercancías, el comprador tenga la intención de ejercer el
derecho a rechazarlas, debe, entretanto, adoptar medidas razonables atendidas a las
circunstancias de conservación.
La indemnización por daños y perjuicios por el incumplimiento del contrato en que haya
incurrido una de las partes debe comprender, como regla general, el valor de la pérdida sufrida
(daño emergente) y el de la ganancia dejada de obtener (lucro cesante) por la otra parte,
como consecuencia del incumplimiento.
La indemnización no puede exceder de la pérdida prevista por quien incumple (o que debió
haber previsto) en el momento de la celebración del contrato, tomando en consideración los
hechos de los que tuvo o debió haber tenido conocimiento en ese momento, como
consecuencia posible del incumplimiento del contrato.
La parte que invoque el incumplimiento del contrato debe adoptar las medidas razonables
para reducir la pérdida, incluido el lucro cesante, resultante del incumplimiento. Si no adopta
tales medidas, la otra parte puede pedir que se reduzca la indemnización de los daños y
perjuicios en la cuantía en que debía haberse reducido la pérdida.
Se establecen, además, otras reglas complementarias de valoración de los daños:
Si se resuelve el contrato y si, de manera razonable y dentro de un plazo razonable después de
la resolución, el comprador procede a una compra de reemplazo o el vendedor a una venta de
reemplazo, la parte que exija la indemnización puede obtener la diferencia entre el precio del
contrato y el precio estipulado en la operación de reemplazo.
147
Si se resuelve el contrato y existe un precio corriente de las mercaderías (precio de mercado),
la parte que exija la indemnización puede obtener, si no ha procedido a una compra de
reemplazo o a una venta de reemplazo, la diferencia entre el precio señalado en el contrato y
el precio corriente en el momento de la resolución.
No obstante, si la parte que exija la indemnización ha resuelto el contrato después de haberse
hecho cargo de las mercaderías, se ha de aplicar el precio corriente en el momento en que se
haya hecho cargo de ellas, en vez del precio corriente en el momento de la resolución.
Se establecen ciertas reglas referidas a la resolución. La parte que haya cumplido total o
parcialmente el contrato puede reclamar a la otra la restitución de lo que haya suministrado o
pagado conforme al contrato. Si las dos partes están obligadas a restituir, dicha restitución
debe realizarse simultáneamente.
El comprador pierde el derecho a declarar resuelto el contrato o a exigir al vendedor la entrega
de otras mercaderías en sustitución de las recibidas si le resulta imposible restituir éstas en un
estado sustancialmente idéntico a aquél en que las hubiera recibido, salvo cuando:
–
–
–
la imposibilidad de realizar tal restitución no sea imputable a un acto u omisión suyo;
las mercaderías o una parte de ellas hayan perecido o se hayan deteriorado como
consecuencia del examen realizado en el momento de su recepción;
el comprador, antes de descubrir la falta de conformidad, haya vendido las
mercaderías o una parte de ellas o las haya consumido o transformado conforme a un
uso normal.
El vendedor obligado a restituir el precio debe abonar también los intereses correspondientes
a partir de la fecha en que se haya efectuado el pago.
El comprador debe abonar al vendedor el importe de todos los beneficios que haya obtenido
de las mercaderías, en los siguientes casos:
–
–
cuando deba restituir las mercaderías o una parte de ellas; o
cuando le sea imposible restituir la totalidad o una parte de las mercaderías en un
estado sustancialmente idéntico a aquel en que las hubiera recibido, pero haya
declarado resuelto el contrato o haya exigido al vendedor la entrega de otras
mercaderías en sustitución de las recibidas.
Breve mención al comercio internacional de compensación: en los últimos tiempos, ha
cobrado cierto auge el denominado comercio internacional de compensación, expresión que
hace referencia a una multiplicidad de acuerdos comerciales en los que, en mayor o menor
medida, se prescinde del elemento del precio, característico de la compraventa. Se produce
con ellos un intercambio de bienes por otros bienes o por servicios, de forma similar a lo que
ocurre en el contrato de permuta pero con una complejidad práctica mucho mayor.
7.3.
LAS AGRUPACIONES DE INTERÉS ECONÓMICO
La agrupación de interés económico viene a sustituir a la vieja figura de las "agrupaciones de
empresas" reguladas primero por la Ley 196/1963, de 28 diciembre y, más recientemente, por
la Ley 18/1982, de 26 mayo, cuyo régimen sustantivo se mostraba estrecho para dar cabida a
las nuevas necesidades empresariales.
Se trata de una figura asociativa con personalidad jurídica y carácter mercantil creada con el
fin de facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros. Su constitución responde
al desarrollo empresarial y mejora del resultado económico de todos sus miembros a través de
la cooperación interempresarial. Se rige por lo dispuesto en la Ley 12/1991, de 29 de abril, de
Agrupaciones de Interés Económico.
148
A continuación, se desarrolla el concepto más ampliamente.
7.3.1. Constitución
Las agrupaciones de interés económico sólo podrán constituirse por personas físicas o
personas jurídicas que desempeñen actividades empresariales, agrícolas o artesanales, por
entidades no lucrativas dedicadas a la investigación y por quienes ejerzan profesiones
liberales. Los socios son responsables subsidiarios de la agrupación y solidarios entre ellos. La
agrupación no podrá poseer directa o indirectamente participaciones sociales en sociedades
de sus miembros, ni dirigir o controlar directa o indirectamente las actividades de sus socios o
de terceros. Así mismo, la AIE no tiene ánimo de lucro para sí misma.
En cuanto a su composición y denominación, habrá de estarse a las normas previstas en el
Reglamento del Registro Mercantil. La inscripción de la AIE en el Registro Mercantil es de
carácter preceptivo, teniendo presente que, por aquellos actos y contratos que se hubieran
celebrado en nombre de la AIE antes de estar inscrita, responderán solidariamente los
administradores de la Agrupación.
7.3.2. Régimen de responsabilidad de los socios
Por lo que respecta a la responsabilidad de los socios de la AIE, éstos responderán personal y
solidariamente entre sí por las deudas de aquélla. Sin embargo la responsabilidad de sus socios
es subsidiaria de la de la Agrupación de Interés.
7.3.3. Objeto de la Agrupación de Interés Económico
El objeto de la AIE, que no es tan restringido como el de las "uniones temporales de
empresas", ha de limitarse exclusivamente a una actividad económica auxiliar de la que
desarrollen las empresas partícipes, tendente a mejorar el resultado económico de éstas. Bajo
una dirección común, se crearán diversas unidades de actuación subordinadas y dedicadas a
los sectores administrativos, técnicos y comerciales. Se desarrollarán por tanto una serie de
actividades, en conjunto o por separado, que pueden consistir, entre otras, en: especialización
de las empresas miembros, servicio de estudio común, marcas y etiquetas comunes, proyectos
de I+D, prospección de mercados, combinación de actividades para presentar ofertas de gran
entidad, participación y solicitud conjunta en programas y subvenciones de la UE.
7.3.4. Órganos societarios. Representación
Uno de sus órganos societarios es la Asamblea de Socios, en el seno de la cual podrán
adoptarse los acuerdos, ya sea por correspondencia o cualquier otro medio que permita tener
constancia escrita de la consulta y del voto emitido por los socios.
Los acuerdos sobre modificación de la escritura de constitución deberán ser aprobados por
unanimidad de todos los socios de la Agrupación y, en concreto, las materias siguientes:
-
Objeto de la Agrupación.
Número de votos atribuidos a cada socio.
Requisitos para la adopción de acuerdos.
Duración prevista para la Agrupación.
Cuota de contribución de cada uno de los socios o de algunos de ellos a la financiación
de la Agrupación.
Los acuerdos sobre las demás cuestiones deberán ser adoptados por unanimidad, salvo que en
la escritura se hubieran establecido otros quórums de constitución y votación.
La convocatoria de la Asamblea deberá efectuar en el plazo de 30 días, ya sea por propia
iniciativa de la AIE o de cualquier socio. Su convocatoria se realizará mediante carta certificada
149
con acuse de recibo enviada a los socios con la menos quinces días de antelación a la fecha
fijada para la reunión.
Podrá ser administrada por una o varias personas designadas en la escritura de constitución o
nombrada por acuerdo de los socios. Salvo disposición en contrario podrá ser administrada por
una persona jurídica; en este caso, se designará una persona natural que actúe como
representante.
Salvo disposición contraria en la escritura de constitución, no se exigirá la condición de socio
para ser administrador.
A los administradores de la AIE les son de aplicación las prohibiciones establecidas por la Ley
para los administradores de las Sociedades Anónimas.
La representación de la Agrupación, en juicio y fuera de él, corresponde a los administradores.
En caso de pluralidad de administradores, cada uno ostenta por sí solo la representación de la
Agrupación salvo que la escritura de constitución disponga el deber de actuar conjuntamente.
Especial atención hay que tener a las relaciones con terceros, pues éstas serán eficaces y
obligarán a la Agrupación, aunque los actos sean ajenos al propio objeto social de la misma,
puesto que serán ineficaces todas las posibles limitaciones realizadas a las facultades
representativas de los administradores, salvo que la sociedad pruebe que los terceros sabían
que tales actos excedían del objeto de la Agrupación, o que, dadas las circunstancias, no
podían ignorarlo.
También hay que tener en cuenta que, a efectos de prueba la Ley, se considera insuficiente la
publicación del objeto de la Agrupación en el BORME.
7.3.5. Responsabilidad de los administradores
La responsabilidad de sus administradores es de carácter solidario por los daños causados a la
Agrupación, salvo que prueben haber actuado conforme a la diligencia exigida de un ordenado
empresario y de un representante leal.
7.3.6. Subsistencia y disolución
La declaración de quiebra, muerte o disolución de un socio o la pérdida de su condición, no
comporta la disolución de la Agrupación, produciéndose así la subsistencia de la misma. No
obstante, no se producirá, si los demás socios no llegan a un acuerdo en relación a las
condiciones de subsistencia.
La disolución de la AIE tendrá lugar de forma automática en caso de apertura de la fase de
liquidación al ser declara en concurso. Precisará la disolución de acuerdo mayoritario de la
asamblea en caso de conclusión de la actividad, de su objeto o por imposibilidad de realizar el
mismo y en caso de paralización de los órganos sociales. La disolución será declarada
judicialmente en caso de no ajustarse la actividad de la Agrupación al objeto de la misma o por
quedar reducido a uno el número de socios. Otras causas de disolución serán; acuerdo
unánime de los socios, expiración del plazo o cualquier otra causa establecida en la escritura.
En el supuesto de disolución por concurrencia de justa causa, la disolución podrá ser declarada
por el Juez a instancia de cualquier socio.
Los beneficios y pérdidas procedentes de las actividades de la Agrupación serán considerados
como beneficios de los socios y repartidos entre ellos en la proporción prevista en la escritura
o, en su efecto, a partes iguales.
150
7.3.7. Las Agrupaciones de Interés Económico Europeo
El equivalente de las agrupaciones de interés económico en el ámbito europeo es la
"agrupación europea de interés económico" (AEIE), que en su configuración no coincide
exactamente con la figura de la agrupación nacional. La normativa reguladora de la figura
europea remite en diversos puntos o habilita a la legislación de los estados miembros para el
desarrollo o concreción de sus propias previsiones, estableciendo, en los límites permitidos por
el reglamento comunitario, el carácter supletorio de la figura española respecto de la europea.
7.3.8. Fiscalidad de las Agrupaciones de Interés Económico
La tributación (art. 23 y ss. ley de Agrupación de Intereses) de la AIE será independiente de la
que pueda corresponder a sus socios por las actividades empresariales que realicen.
-
Tributación por el Impuesto sobre Sociedades.
Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.
Especialidad del Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación en las
Ciudades de Ceuta y Melilla.
La previsión del régimen fiscal para la Agrupación europea se encuentra en el art. 30 de la Ley
de Agrupaciones.
En todo caso, hay que tener en cuenta que no será de aplicación la fiscalidad en aquellos
ejercicios en que se realicen actividades distintas a las del objeto o se incurra en la prohibición
de poseer directa o indirectamente participaciones de sociedades que sean miembros suyos, o
bien dirijan o controlen de forma directa o indirecta las actividades de sus socios o de terceros.
7.3.9. Legislación aplicable a las AIE




7.4.
Ley 12/1991 de 29 de abril 1991. Agrupaciones de Interés Económico.
Reglamento 2137/1985 de 25 de julio 1985. Constitución en un Agrupación Europea de
Interés Económico.
Ley 196/1963 de 28 diciembre. Asociaciones y Uniones de Empresas.
Ley 18/1982 de 26 de mayo 1982. Régimen Fiscal de las Agrupaciones y Uniones
Temporales de Empresas.
LOS CONSORCIOS
Los consorcios son acuerdos cuyo objetivo es llevar a cabo un trabajo en común que,
por lo general, una empresa, por sí sola, no tiene la capacidad técnica, comercial o
financiera para realizarlo.
Es muy utilizado en las prácticas de internacionalización, especialmente, en los casos
de mercados con complejas barreras de entrada. En estos casos, varias empresas
deciden formar una única entidad representativa con el fin de elevar su poder de
penetración en el mercado objetivo.
Así, un consorcio de exportación será una alianza voluntaria de empresas con el
objetivo de facilitar la exportación de sus productos y/o servicios mediante acciones
conjuntas. Se puede considerar como un medio formal para la cooperación
estratégica entre empresas de cara a su internacionalización a medio y largo plazo,
cuya utilidad radica en la prestación a las empresas integrantes de servicios
especializados que les faciliten su penetración y posicionamiento en los mercados
exteriores. La mayoría de los consorcios de exportación son entidades sin ánimo de
lucro.
151
Los consorcios, al igual que los acuerdos de cooperación sin participación de capital,
permiten mantener la independencia jurídica de los cooperantes, aunque suponen
una implicación un poco mayor, ya que suelen dotarse de órganos comunes cuya
misión esencial es la coordinación de las actividades de las empresas agrupadas y, en
ciertos casos, su representación frente a terceros.
A través del consorcio se consigue compartir el coste de la inversión, los gastos de
funcionamiento, los riesgos y los beneficios que a largo plazo se obtengan, sin
necesidad de crear una empresa con personalidad jurídica diferente, aunque puede
hacerse.
Tal cual sucede con otras denominaciones sin eficacia jurídica, los “Consorcios”
pueden adoptar diversas formas de constitución interna, cada una de ellas con sus
propias peculiaridades y regulación.
Así, por ejemplo, es posible que encontrarse ante la creación “ad hoc” de un consorcio
cuya estructura jurídica sea la de una Unión Temporal de Empresas, una Asociación de
empresas, una Sociedad Mercantil o, simplemente, un documento privado en el que
las empresas establezcan sus propios pactos regulatorios.
En todo caso, lo relevante en relación con las cuestiones “internas” entre los
componentes del Consorcio es que vengan definidos los aspectos relativos a cómo se
contribuye en los ingresos y gastos de la actividad a realizar (cuotas, prorrata, etc.), o
bien sobre el régimen de responsabilidades, ya que normalmente la misma suele ser
solidaria.
7.5.
LOS CLÚSTER
La definición tradicional de “Clúster” es la de “agrupación de empresas e instituciones
de soporte concentrados en un territorio que compiten en un mismo negocio y que
comparten características comunes y complementarias”.
Los clústeres suelen tener forma jurídica de Asociación, entidad sin ánimo de lucro,
pero, tal cual se decía al hablar de los consorcios, no existe una predeterminación
respecto a la forma jurídica que la agrupación de empresas cooperantes debe tomar,
antes al contrario, la dinámica empresarial e institucional hace que, en la realidad
práctica, los grupos de empresas vehiculen estas uniones mediante pactos propios o
incluso mediante formas societarias cuando la cooperación concreta de que se trate
sea más eficaz mediante este otro tipo de fórmulas.
En todo caso, el objetivo de los clústeres está siempre ligado a una búsqueda de la
mejora de la competitividad de las empresas integrantes mediante proyectos en los
que la estrategia empresarial, la innovación, la investigación y la internacionalización
tienen un papel central.
Es evidente, por otra parte, que formar parte de un clúster abre el camino a nuevas
oportunidades de negocio mediante el “contraste” inevitable de las empresas entre sí,
de forma que se facilitan las capacidades para afrontar nuevos retos, la formación del
personal, incluso conocer opciones adicionales de cooperación, etc.
7.6.
POLÍTICAS DE ALIANZAS INTERNACIONALES Y EFICACIA JURÍDICA
La eventual alianza internacional puede adoptar diversas formas jurídicas, dependiendo del
país y zona geográfica en la que se deseen implantar.
En ese sentido, dependiendo del tipo de bien o servicio a desarrollar en el extranjero, será
posible estratificar la presencia internacional midiendo los riesgos y comenzando,
152
normalmente, por un simple estudio de mercado, una búsqueda de aliados y una fórmula
jurídica que sirva para el desarrollo del negocio a explotar.
Como es lógico, las diferentes zonas del mundo y las diversas legislaciones deben tomarse
como marco en el que la decisión empresarial debe ser adoptada, de manera que los intereses,
riesgos, gastos y eventuales responsabilidades queden siempre analizadas y cubiertas.
No es lo mismo desarrollar una alianza con una empresa cooperante en la Unión Europea que
en África o Latinoamérica y no son, por lo tanto, idénticas las prevenciones, pasos a seguir,
nivel de compromiso ni el eventual riesgo que la empresa puede asumir ya que, en definitiva,
la diversidad cultural y normativa pueden ser una barrera que debe sopesarse con paciencia y
tiempo.
La Internacionalización de las empresas, en todo caso, debe ser analizada como una evolución
natural en la búsqueda de nuevos mercados para continuidad de su crecimiento, aunque
también suele ser analizada como una “tabla de salvación” ante una eventual mala situación
en el mercado nacional. En este sentido, lanzarse a la internacionalización como medida
desesperada sin las debidas investigaciones previas y precauciones no es aconsejable.
Al igual que sucede en el ámbito de la cooperación en los mercados locales, son diversos los
efectos que se desprenden tras la realización de alianzas internacionales mediante la figura de
la cooperación y sus distintas modalidades, pudiéndose destacar como conjunto de ventajas
para los participantes del proyecto de cooperación las siguientes:



Incrementar las capacidades, en términos de conocimientos y experiencia, sin
necesidad de cuantiosas inversiones y/o gastos y eludiendo riesgos, ya que aliarse con
una empresa local en el mercado exterior objetivo permite aprovechar su know-how
con respecto al conocimiento de ese mercado, su regulación, sus clientes y su
competencia.
Ganar tiempo con respecto a los competidores que tengan el mismo mercado objetivo
y que quieran penetran en el mismo individualmente y en solitario pues esos
competidores parten de cero, transcurriendo un valioso tiempo hasta que estén en
disposición de abordar ese mercado.
Preservar la flexibilidad, tan necesaria para la adaptación a un entorno cambiante,
puesto que eludir tener que inmovilizar una estructura en el mercado exterior
objetivo, aprovechando la de la empresa aliada, preserva la capacidad de maniobra y
reacción de la empresa exportadora.
En Pamplona, a 25 de noviembre de 2014
153
154
8. BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA
Libros, artículos y trabajos de investigación:
Amat, Oriol: “Contabilidad y finanzas para no financieros”. Editorial Deusto.
Ansoff, H.I. et al. La estrategia de la Empresa, Eunsa.
Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul. Dirección Estratégica, McGraw Hill/Interamericana.
Coase, Ronald Harry “The nature of the firm” (La naturaleza de la empresa). Artículo
de 1937.
Fernández Sánchez, E.: “La cooperación empresarial: Concepto y tipología”. Facultad
de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Oviedo.
García Canal, E.: “La forma contractual de los acuerdos de cooperación horizontales:
empresas conjuntas frente a acuerdos contractuales. Universidad de Oviedo.
Koontz, H. y Weihrich, H.: “Administración: Una perspectiva global”. Mc Graw Hill.
Lewis, Jordan B.: “Alianzas estratégicas. Cómo crearlas, desarrollarlas y administrarlas
para beneficio mutuo”. Vergara.
Martínez Fierro, Salustiano: “Aproximación teórica a los acuerdos de cooperación
empresarial”. Universidad de Cádiz.
Massons Rabassa, J.: “Finanzas para profesionales de Marketing y Ventas”. Editorial
Deusto.
Massons Rabassa, J y Vidal Vizamanos R.: “Finanzas Prácticas”, colección ESADE, de
Editorial Hispano Europea.
Menguzzato, M. y Renau, J.J: “La Dirección Estratégica en la empresa”. Ed. Ariel.
Minztberg, H. “La Estructura de la Organización”. Ed. Ariel.
Mintzberg, H. /et al. “El proceso estratégico”. Prentice Hall. 1994.
Navas López, J.E. y Guerras Martín, L.A.: “La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones”. Editorial Civitas.
Pavón Morote, J. e Hidalgo Nuchera, A.: “Gestión e innovación. Un enfoque
estratégico”. Pirámide.
Porter M.E.: “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y sus
competidores“. Ed. Pirámide.
Porter M.E.: “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia“. Ed. Patria.
Porter, M. E. y M. Fuller (1988): "Coaliciones y Estrategia Global". En Información
Comercial Española, Junio, pp. 101-120.
Sierra Fernández, M.P., Vázquez Burguete,J.L., González Velasco, M.C.: “Alianzas
estratégicas: un camino de futuro para las empresas de castilla y león en un contexto
de globalización e internacionalización”. Departamento de Dirección y Economía de la
Empresa de la Universidad de León.
Uría Valiente, J.: “Análisis de Estados Financieros”. Editorial McGraw-Hill.
Ventura Victoria, Juan: “Análisis estratégico de la empresa”. Ediciones Paraninfo.
155
Referencias legislativas:
Código de Comercio y legislación complementaria. Boletín Oficial del Estado.
Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación.
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley de Sociedades de Capital.
Ley 12/1991, de 29 de abril, de Agrupaciones de Interés Económico.
Páginas web:
Cooperación interempresarial. La gran enciclopedia de economía. En:
http://www.economia48.com/spa/d/cooperacion-interempresarial/cooperacioninterempresarial.htm
Exportación e inversiones. En: http://www.icex.es/icex/es/index.html
Guía para la Cooperación Empresarial. En:
http://es.slideshare.net/camaranavarra/gua-para-la-cooperacin-empresarial
Los modelos de cooperación empresarial en el sector de componentes de
automoción: situación actual y perspectivas. En:
http://www.minetur.gob.es/industria/observatorios/sectorautomocion/actividades/2
011/mca-ugt/los_modelos_de_cooperacion_empresarial.pdf
Marshall, Alfred: “Industria y Comercio”. En:
http://www.uib.cat/depart/deaweb/webpersonal/pepaguilo/archivos/2212PepAguilo
Dic09/COURSE_8622311_M/my_files/quintacarpeta/documentomarshall.html.
Teoría e instituciones: comercio e inversión. Cooperación económica y tratados
internacionales. En:
http://finanzasinternacionales.wikispaces.com/file/view/Cap8+Pp294-306.pdf.
http://www.todovaacambiar.com/capitulo-6-los-costes-de-transaccion-ycomunicacion.
Enlaces de interés:





CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE NAVARRA (www.cenavarra.es)
IFD BARCELONA (www.ifd-bcn.org): oferta de cursos presenciales en áreas tales
como marketing, internacionalización, finanzas, etc.
EXPORTAR PARA CRECER (www.exportarparacrecer.es): el Programa Exportar Para
Crecer (Premio Mejor Idea de Negocio 2013 de Actualidad Económica) tiene como
objetivo “formar e informar” a la empresa exportadora, tanto a través de jornadas
presenciales como de su potente portal Web, con seccionnes como la Guía
Práctica de Comercio Exterior (con más de 40.000 descargas a fecha de hoy),
herramientas de auto diagnosis, artículos y videosesiones.
BMOOC Barcelona School (www.bmooc.com): con videocursos gratuitos sobre
marketing digital.
AULA VIRTUAL (www.icex.es): excelente oferta de formación online del ICEX.
156











EMARKETSERVICES
(www.emarketservices.com):
guía
de
marketplaces
internacionales del ICEX.
“A UN CLIC DE CHINA” (http://blogs.cincodias.com/a-un-clic-de-china/): blog del
experto Luis Galán.
SOLOSTOCKS.COM (http://blog.solostocks.com/): blog sobre tendencias en B2B y
B2P.
IAB (www.iabspain.net): fuente de informes sobre el consumidor digital en Europa
y Latam.
ADIGITAL (www.adigital.org): junto con Red.es, son editores del “Libro Blanco del
Comercio Electrónico”, de descarga gratuita y un “clásico” del sector.
“HABLANDO EN CORTO” (www.hablandoencorto.com): blog de María Lázaro
sobre marketing digital e internacionalización.
FERIA IMPULSO EXTERIOR (http://www.imex.impulsoexterior.net/): el encuentro
de negocio internacional más importante de España.
MUNDO SPANISH (http://mundospanish.com/): directorio especializado de
empresas españolas exportadoras.
ECOMMERCE NEWS (www.ecommerce-news.es/): portal líder en información
sobre comercio electrónico y marketing digital.
TRENDWATCHING (www.trendwatching.com): desde Amsterdam, guía sobre
tendencias del consumidor “glocal”.
WEBBY AWARDS (www.webbyawards.com): desde Nueva York, los “Oscars” de
Internet como excelente fuente de casos de éxito en más 40 sectores.
157
158
9. ANEXO I: GUIÓN PARA ENTREVISTAS Y CUESTIONARIO DEL
SONDEO DE LA INVESTIGACIÓN PRIMARIA
GUIÓN DE ENTREVISTA PARA LA EVALUACIÓN DE LA SENSIBILIDAD HACIA LA
ORIENTACIÓN A LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL EN LAS PYMES DE
NAVARRA
La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), en el marco del
Observatorio Navarro de Empleo y del Convenio del Servicio Navarro de
Empleo (SNE) con el Instituto Navarro para la Formación, el Reciclaje y el
Empleo (INAFRE) está realizando el ESTUDIO PARA EL FOMENTO DE LA
COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL EN NAVARRA.
Fomentar la cooperación interempresarial no es sencillo pues no basta con
un discurso de difusión acerca de las ventajas que para las pymes puede
aportar la cuestión. Se trata de identificar cuáles son las barreras existentes
en la organización y la cultura de las pymes navarras ante la cooperación
interempresarial y, una vez identificadas, construir el discurso o
argumentario pertinente para llevar a cabo acciones de sensibilización en
profundidad dirigidas a los órganos decisorios de las empresas y al tejido
institucional que las pueda apoyar y tutelar en ese camino aportando el
conocimiento y consejo pertinente en la materia que les permita despejar
todas las dudas y temores que puedan surgir al respecto.
La realización de este estudio contempla una serie de entrevistas dirigidas a
personas clave del tejido asociativo e institucional de la Comunidad Foral
vinculadas al estudio y análisis de la materia y a su fomento, como son las
asociaciones empresariales, los organismos de las administraciones y otras
entidades vinculadas al fomento y dinamización de la actividad económica,
las entidades financieras, las instituciones educativas de la educación
superior, las asociaciones y corporaciones de los profesionales del
asesoramiento empresarial.
El objetivo principal de la investigación es elaborar un diagnóstico de la
predisposición de las empresas navarras, especialmente las pymes, hacia la
cooperación interempresarial, identificando las causas de tal predisposición o
la naturaleza del posible recelo, asepsia o rechazo a estas prácticas.
Es por ello que nos dirigimos a Vdes., como interlocutores sociales del tejido
productivo de Navarra, con la finalidad de entrevistarles e identificar, según
su percepción y opinión, tales causas y naturaleza, y recoger sus propuestas
de sensibilización e iniciativas en la materia hacia empresarios,
administraciones y los propios interlocutores sociales.
159
Las cuestiones que les planteamos, de las que esperamos sus respuestas
desde la perspectiva de su percepción como agentes económicos / sociales,
son las siguientes:
1.- En términos generales, ¿cuál es su percepción sobre el estado de la
competitividad de las empresas navarras, especialmente con respecto a las
pymes, tanto en relación al mercado nacional como en relación a los mercados
internacionales?
En la medida de lo posible, trate de diferenciar sus opiniones (si hay base para
ello) por sectores de actividad y de resaltar cuáles son los puntos fuertes y los
débiles de dicha competitividad.
2.- ¿Cuáles son en estos momentos las grandes preocupaciones y las grandes
expectativas que arrastra frustradamente la pyme de Navarra?
3.- ¿Hasta qué punto considera que, en términos medios, la pyme de Navarra
conoce en profundidad el concepto de cooperación entre empresas y las
ventajas / inconvenientes que la adopción de prácticas relacionadas con el
mismo puede reportarle?
4.- Está claro que, con respecto a las grandes empresas, las pymes tienen sus
limitaciones en cuanto a capacidad de inversión y de asunción de riesgos.
También está claro que compartiendo, la capacidad de inversión y de asunción
de los riesgos se multiplica y puede hacer que todo sea más eficiente y, por lo
tanto, más competitivo, aunque esta circunstancia se produce en mucha
menor dimensión en la pyme que en la gran empresa. ¿Cuáles considera qué
son las razones por las que (en concreto, en Navarra) estas prácticas se dan en
tal menor medida en las pymes?
5.- ¿Qué considera que hace falta para romper los esquemas tradicionales de
competencia en individualidad e introducirlas en una nueva cultura en la que
otras fórmulas sustituyan a la clásica rivalidad o recelo entre empresas que
operan en un mismo sector de actividad o con actividades complementarias?
6.- La cooperación interempresarial concibe múltiples formas de colaboración
entre empresas de diferentes tamaños, países y ramas de la actividad
económica con el propósito de compartir recursos para optimizar resultados y
retornos para los cooperantes. ¿Cuáles considera que son las fórmulas más
asequibles para que se empiece a generar confianza en la cooperación
empresarial entre el empresariado de la pyme navarra?
7. ¿Qué tipo de iniciativas considera que serían estimulantes para el
empresariado de la pyme navarra en aras de fomentar un asociacionismo
empresarial en términos de cooperación que pudiera superar el tradicional “yo
gano tú pierdes”. ¿Quiénes deberían, desde su punto de vista, ser los actores
principales de tales iniciativas?
8.- ¿Cuáles son, desde su punto de vista, los aspectos clave a tratar en este tipo
de iniciativas? ¿Cuál es el mensaje que mejor entendería el empresariado de la
pyme navarra en relación con los beneficios de la cooperación?
160
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE LA SENSIBILIDAD HACIA LA ORIENTACIÓN A LA
CREATIVIDAD, LA INNOVACIÓN Y LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL EN LAS PYMES DE
NAVARRA
La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), en el marco del Observatorio Navarro de
Empleo y del Convenio del Servicio Navarro de Empleo (SNE) con el Instituto Navarro para la
Formación, el Reciclaje y el Empleo (INAFRE) está realizando el ESTUDIO PARA EL FOMENTO
DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL EN NAVARRA.
La realización de este estudio contempla una encuesta dirigida a las pymes navarras con el
objetivo de elaborar un diagnóstico de la predisposición de las mismas hacia la cooperación
interempresarial, identificando las causas de tal predisposición o la naturaleza del posible
recelo, asepsia o rechazo a estas prácticas.
Es por ello que nos dirigimos a Vdes. para solicitarles que cumplimenten el breve
cuestionario diseñado al efecto.
Dentro del objetivo de análisis, se han desarrollado cuatro temas:

Tema 1: Percepción de la competitividad de las pymes navarras.

Tema 2: Conocimiento del concepto y marco de la cooperación empresarial.

Tema 3: Percepción de los beneficios y/o inconvenientes de la cooperación empresarial.

Tema 4: Predisposición / rechazo a la cooperación empresarial.

Tema 5: Demanda informativa sobre la cooperación empresarial.
Muchas gracias de antemano por su colaboración. Su tiempo, experiencia y dedicación son
vitales para finalizar con éxito esta investigación.
MARCO CONCEPTUAL DE LA TEMÁTICA OBJETO DE ESTUDIO
La cooperación empresarial puede definirse como “un acuerdo entre dos o más empresas
independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin
llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación, con el propósito de
incrementar sus ventajas competitivas”.
Sus principales características son:
Es un acuerdo explícito, formal o informal, entre dos o más empresas soberanas e
independientes por lo que los grupos empresariales o las fusiones y adquisiciones no se
consideran cooperación.
Se basa en la existencia de objetivos y actividades comunes entre las empresas cooperantes.
Contempla cualquier tipo de acuerdos entre empresas en cuyo ámbito se intercambian
bienes, servicios, información, “know-how” o flujos financieros.
Los acuerdos cubren normalmente sólo una parte de las actividades de las empresas
cooperantes sin poner en peligro el juego competitivo en el mercado.
Se definen, “a priori”, las obligaciones de cada “partner” en relación a las actividades objeto
de cooperación.
La relación entre las empresas cooperantes se establece en términos de igualdad
constituyendo relaciones de influencia y negociación en lugar de relaciones jerárquicas.
Tiene una duración limitada, que no tiene porqué ser a largo plazo.
161
•
TEMA 1: PERCEPCIÓN DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES NAVARRAS.
1.6. Valore en una escala desde 0 (nula competitividad) hasta 10 (plena competitividad) el nivel
que, según su percepción, tiene, en general, la pyme navarra para operar en el mercado
nacional.
Marque con una X en el valor que Vd. considere el apropiado según su criterio (sólo uno).
Nula competitividad
0
1
Mediana competitividad
2
3
4
5
6
Plena competitividad
7
8
9
10
1.7. Valore en una escala desde 0 (nula competitividad) hasta 10 (plena competitividad) el nivel
que, según su percepción, tiene, en general, la pyme navarra para operar en el mercado
internacional.
Marque con una X en el valor que Vd. considere el apropiado según su criterio (sólo uno).
Nula competitividad
0
1
Mediana competitividad
2
3
4
5
6
Plena competitividad
7
8
9
10
1.8. ¿Considera que su empresa en particular es plenamente competitiva en el presente?
Marque con una X la opción elegida. Elija sólo una de las alternativas de respuesta, según su criterio.
SI
NO
1.9. ¿En un futuro a medio plazo, ¿Cómo percibe que evolucionará la competitividad de su
empresa en particular?
Marque con una X la opción elegida. Elija sólo una de las alternativas de respuesta, según su criterio.
Mejorará
Permanecerá en el mismo nivel o similar
Empeorará
Es una total incertidumbre
1.10. Identifique los siguientes como factores de fortaleza o debilidad en la competitividad
de su empresa en un futuro a medio plazo.
Marque con una X la opción elegida (F de fortaleza o D de debilidad) para cada factor de los mencionados. Elija sólo una de
las dos alternativas de respuesta, según su criterio.
Cartera de productos / servicios
Eficacia y calidad de la producción
Eficiencia de la producción
Comercialización
Distribución
Precios y costes
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)
Disponibilidad de recursos tecnológicos
Disponibilidad de recursos humanos cualificados
Disponibilidad de recursos financieros
Internacionalización
162
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
•
TEMA 2: CONOCIMIENTO DEL CONCEPTO Y DEL MARCO DE LA COOPERACIÓN
EMPRESARIAL.
2.1. De acuerdo al concepto de cooperación descrito al principio del cuestionario, valore en
una escala desde 0 (totalmente desconocido) hasta 10 (totalmente conocido) su grado de
conocimiento de la cooperación empresarial con anterioridad a la recepción del cuestionario.
Marque con una X en el valor que Vd. considere el apropiado según su criterio (sólo uno).
Totalmente desconocido
0
1
Totalmente conocido
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2.2. ¿Cuál es la percepción que tiene del concepto de la cooperación empresarial y de su
utilidad de cara a la mejora de la competitividad de las pymes navarras?
Marque con una X la opción elegida (SI o NO) según considere su acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones.
Es como vender parte de la empresa a otra.
Es que dos empresas hagan algo juntas que individualmente no podrían hacer o
les costaría mucho más hacerlo.
Es la oportunidad de aprovechar al máximo los recursos disponibles en más de
una empresa y ganar con ello en eficiencia.
Es poder desarrollar la estrategia de la empresa más allá de sus limitaciones
Es ceder la independencia en la toma de decisiones
Es integrar objetivos empresariales compartiendo recursos
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
•
TEMA 3: PERCEPCIÓN DE BENEFICIOS Y/O INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN
EMPRESARIAL.
3.1. ¿Cuál es la percepción que tiene de los beneficios de la cooperación empresarial y de su
utilidad de cara a la mejora de la competitividad de las pymes navarras?
Marque con una X la opción elegida (SI o NO) según considere su acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones.
Permite acceder a nueva información útil para la empresa
Permite acceder a nuevos clientes y / o mercados
Permite reducir costes
Facilita la creatividad y la innovación
Facilita crear mayor valor para los clientes
Permite fidelizar mejor hacia la empresa a proveedores y subcontratas
Facilita la internacionalización de la empresa
Posibilita inversiones muy difíciles de hacer en solitario
Mejora el poder de negociación de la empresa
Disminuye riesgos
Mejora la imagen corporativa de la empresa
Es una fuente potencial de crecimiento y de creación de empleo
Otros, especificar………………………………………………………………………………………….
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
163
3.2. ¿Cuál es la percepción que tiene de posibles inconvenientes de la cooperación empresarial
y de una hipotética aportación negativa a la mejora de la competitividad de las pymes
navarras?
Marque con una X la opción elegida (SI o NO) según considere su acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones.
Reduce la autonomía estratégica de las empresas cooperantes
La toma de decisiones se hace más compleja y lenta al tener que consensuarla
Las culturas son distintas y también las formas de trabajar, lo que causa
problemas entre los colectivos de empleados.
Se puede estar debilitando a la empresa al facilitar a un competidor
conocimientos vitales
Aunque pueda haber propósitos u objetivos comunes, los intereses o prioridades
pueden ser divergentes
Tener que compartir beneficios siempre genera problemas
La capacidad de reacción frente a movimientos de la competencia se ralentiza
Pueden generarse diferencias insalvables de criterios técnicos, comerciales, de
gestión…
Otros, especificar……………………………………………………………………………………
•
SI
SI
SI
NO
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
SI
NO
TEMA 4: PREDISPOSICIÓN / RECHAZO A LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
4.1. Si tuviera la oportunidad de iniciar una relación de cooperación con otra empresa u otro
tipo de organización teniendo la percepción que ello significaría un notable impacto positivo
en la competitividad de su empresa…
Marque con una X la opción elegida. Elija sólo una de las alternativas de respuesta, según su criterio.
La establecería sin dudarlo
Tendría que analizar muchos factores antes de decidir si la establecería
No la establecería en ningún caso
4.2. Independientemente de la respuesta que haya facilitado, por favor, razone muy
brevemente el porqué de la misma
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
4.3. Valore en una escala desde 0 (nada importante) hasta 10 (totalmente importante) la
importancia que para Vd. tienen los siguientes factores como barreras o impedimentos a la
cooperación empresarial
Marque con una X en el valor que Vd. considere el apropiado según su criterio (sólo uno).
Incertidumbre sobre el éxito de la alianza
Nada importante
0
1
Totalmente importante
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Desconfianza, en general, a asociarse con otra empresa u organización
Nada importante
0
164
1
Totalmente importante
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Miedo a perder el control de la propia empresa
Nada importante
0
1
Totalmente importante
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Convencimiento de que una empresa no puede aportar a otra empresa aspectos que mejoren
su competitividad.
Nada importante
0
•
1
Totalmente importante
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TEMA 5: DEMANDA INFORMATIVA SOBRE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
5.1. ¿Le interesaría poder disponer de información exhaustiva y fiable acerca de la cooperación
empresarial, sus posibles beneficios, sus posibles inconvenientes y sobre las distintas fórmulas
con las que llevarla a cabo?
Marque con una X la opción elegida. Elija sólo una de las alternativas de respuesta, según su criterio.
SI
NO
5.2. En caso de respuesta afirmativa a la pregunta anterior, indique por favor, ordenándolas
del 1 al 4 su preferencia por las siguientes formas de acceder a tal información:
Marque con una X un solo número del 1 al 4 para cada una de las alternativas
Documento escrito editado en soporte papel
Documento escrito editado en soporte informático (pdf)
Conferencias
Seminarios de formación sobre la materia
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
MUCHAS GRACIAS DE NUEVO POR SU COLABORACIÓN
165

Soluciones empresariales LandMillan.com.mx

El reparto de alimentos se centrará en aquellas personas que no

Criterios - Universidad Nacional

jornada gandia.ai - Tactio

Acuerdo entre Progenitores CUME

Ejemplo de un manual de control interno

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Siete preguntas para evaluar tu diseño del modelo de negocio

Aseguradoras buscan atraer a pymes

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