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APORTE TEORICO AL CURSO DE GESTION DE
VENTAS
El material teórico pretende ser un complemento, una lectura adicional a los temas que se
revisarán en el curso. Cualquier duda sobre el mismo, nos encontramos a disposición.
EL MARKETING DE SERVICIOS, LA GRAN DIFERENCIA
Cuando los competidores directos y hasta los distribuidores copian cada vez con mayor
facilidad y a mayor velocidad, el componente servicios se convierte en algo absolutamente
fundamental. Por ello, además de que el marketing de servicios es relevante para los
mercados de servicios, que ya ocupan más del 60% de la población española activa, resulta
que en una gran mayoría del marketing de productos, el servicio es el que marca la
diferencia competitiva o la creación de un nuevo mercado.
Los servicios deben tener en cuenta el contexto actual, caracterizado por la falta de
tiempo, la exigencia de la atención personalizada o el requerimiento de la experiencia
única aceptando una igualdad en paralelo. Se trata de generar experiencias personales
inolvidables por la identificación de sus expectativas y una gestión exquisita de los
elementos intangibles, claves para una experiencia memorable.
Como indica Lewis P. Carbone en su libro Clued in, How to keep customer coming back
again and again, la calidad de la experiencia total tiene potentes efectos a largo plazo en
la lealtad y la recomendación a terceros. De hecho, esta experiencia se valora tanto de
forma consciente como inconsciente, en cada uno de los pequeños detalles que pueden ser
importantes en la percepción personal del cliente y en la valoración y lealtad posterior.
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La gestión de las experiencias pasa por una cuidada de las expectativas, del servicio, del
proceso de entrega y del posterior seguimiento. Los principales avances pasan a menudo
por una precisa definición de todos estos puntos.
Es necesario superar el riesgo percibido por los clientes sobre la intangibilidad de los
servicios, el no poder tocar sus características y cualidades. Para ello, es útil presentar la
carta de compromisos como garantía antes de su contratación. Sirve para superar las
barreras de compra de determinados servicios y como guía de actuación precisa para
empleados y clientes en el desarrollo de los servicios y la resolución clara e inmediata de
cualquier desajuste que se pueda producir.
Las empresas que triunfan por sus servicios, cuidan los aspectos clave de implantación y el
cumplimiento de las promesas de entrega. No sólo en empresas de servicios, sino también
en empresas de productos (por ejemplo de consumo duradero) que tienen cada vez más
componentes diferenciadores de servicio. Un ejemplo claro es el de Dell, que aunque
destaque por su competitividad a nivel de precio, tiene en la gestión de los contactos con
los clientes, desde la definición de requisitos hasta la entrega y resolución de incidencias,
una superioridad clara en la mayoría de sus apartados.
Como me gusta señalar habitualmente, un excelente servicio prestado no compensará un
artículo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un mal servicio al cliente puede
anular completamente un producto fenomenal. Por esta razón, las empresas que
incorporan un servicio excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja
competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, con una mayor
lealtad de clientes y una consiguiente mayor rentabilidad de su negocio.
En el desarrollo en profundidad del conocimiento y aplicación del marketing de servicios,
podemos encontrar fundamentalmente a las denominadas escuelas escandinava y
norteamericana, con Christian Grönroos y Valerie A. Zeithaml como referentes principales
respectivamente. En estas dos escuelas se observa una corriente clara de enriquecimiento
mutuo con una perspectiva amplia y profunda del marketing de servicios.
El análisis de los distintos aspectos de la calidad del servicio coloca a la confiabilidad como
la dimensión más importante, sea cual sea el tipo de servicio estudiado. Esto significa que
cada pormenor es significativo, que cualquier momento de verdad cuenta, y que se deben
cuidar todos los detalles relacionados con el contacto de la empresa con el cliente para
optimizar su experiencia.
El cuidado de los detalles no debe quedarse en el papel por un concienzudo análisis y
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definición de los procesos de contacto con el cliente. A la hora de la verdad, la manera de
relacionarse con los clientes requiere de aspectos de forma cuyo éxito reside en la
persona que presta el servicio, su empatía, pro actividad o amabilidad.
En consonancia con este ejemplo es de gran utilidad la síntesis conocida del marketing de
servicios como un triángulo donde 1. la empresa genera promesas a los clientes,
asegurándose de que 2. sus empleados son capaces de entender y ofrecer el servicio
deseado para que 3. se puedan mantener o superar las promesas en el proceso de
entrega a los clientes.
Con esta imagen el marketing de servicios se compone de tres pilares consecuentemente:
marketing externo, marketing interno y marketing interactivo que adecuadamente
conjugados son los que pueden marcar las grandes diferencias. ¿Está cuidando su empresa
adecuadamente estos tres pilares?
NOTA A REVISAR – ¿PODRIA USTED RAZONAR SOBRE ESTOS CONCEPTOS?
NO COINCIDO acerca de las diferencias entre "Marketing de
Producto" y "Marketing de servicios".
Señalan algunos que en el marketing de productos hay un
encargado, o puede haber un
encargado a cargo de esta función dentro de la empresa. Pero que,
en el marketing de servicios todo el personal tiene que involucrarse
en la función.
Mi opinión es que en el marketing de productos también todos tienen que involucrarse. Si
es una empresa comercial o industrial, todos, no importa donde estén, tienen que ser
vendedores. Y, desde sus trincheras, todos y cada uno tienen que cooperar,
convergentemente, con el marketing de productos.
Exactamente lo mismo sucede con el marketing de servicios. Lo que sí se puede señalar, es
que, en el marketing de productos y de servicios, antes de la globalización, esto no era tan
evidente y crucial como ahora. En este momento, no importa la empresa o actividad en la
que estemos, la clave, como nunca antes, es la atención especializada, única y
personalizada al cliente.
Y, esto será cada vez más. Lo que sí podemos esperar es que, quienes no se centran en el
cliente y quienes no hacen una pasión y misión de satisfacerlos a ultranza y de jamás
aprovecharse de ellos, ni siquiera por equivocación, irán siendo, poco a poco o
repentinamente, expulsados del mercado.
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Acerca de las diferencias, vale destacar que las mismas no son realmente tales, al menos
en términos absolutos. Los productos, aunque tangibles no llegan al cliente sin los servicios
logísticos que se suceden ininterrumpidamente antes y después de la venta.
No importa la tangibilidad de un producto, sin servicios, tangibles e intangibles de post
venta, a la larga, el marketing de los mismos está condenado al fracaso. Se venden uno o
más productos, pero los clientes que los compraron una vez, no vuelven ni recomiendan a
otros para que los compren.
De igual forma, los servicios no son tan intangibles. Todos, en mayor o menor medida,
usan instrumentos muy tangibles. Si son servicios de entrega, usan vehículos; si son
servicios de reparación, usan herramientas; si son servicios de asesoramiento, usan
medios de comunicación; en fin, no importa cuán intangibles sean los servicios, los
mismos se mediatizan, antes, durante y después de su prestación, utilizando medios más
o menos tangibles.
Los productos y los servicios son ofertas estándares y heterogéneas al mismo tiempo.
Todos los compradores, sean de servicios o de productos, compran soluciones y, esas
soluciones, son valores agregados que combinan variados elementos de heterogeneidad.
Tanto los productos como los servicios, considerados en sus características de inextricables
conjuntos de elementos tangibles e intangibles, conscientes y subconscientes, directos y
subliminales, no distinguen totalmente los momentos de producción y consumo. La
producción y el consumo, en ninguno de los dos están totalmente separados.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
1.- La comunicación intrapersonal: es un proceso
de reflexión y no sale del ámbito privado porque
no sale de la propia persona (diálogo con el
mismo).
2.- La comunicación interpersonal: la
comunicación entre dos individuos. Se utilizan los
cinco sentidos. Casi siempre se produce un FEEDBACK inmediato.
3.- La comunicación colectiva: se produce entre
una persona y un grupo o entre dos grupos de personas. La comunicación colectiva
mantiene características de la comunicación interpersonal: boca- oreja. Tiene además
implicaciones psicológicas y sociológicas. Separación individual/colectivo, personalsocial,
....Diferencias en función de tus relaciones con la colectividad.
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4.- Comunicación de masas: es la más habitual hoy día. Tiende a la individualización. Es
heterogenia y anónima. Incide en la rapidez de la comunicación pero el grado de recuerdo
de la comunicación es muy poco.
Plan de negocios para atraer inversores - Por Cecilia Caferri, Guía
de About.com
El plan de negocios es la base para poner en marcha una nueva iniciativa empresarial. Es la
referencia que se utiliza para presentar el proyecto a potenciales inversores, como una
tarjeta de presentación, que justifica y demuestra la viabilidad de un proyecto. Debe ser
además, la guía de gestión para orientar a la organización y establecer la forma de
funcionamiento de la misma.
Incluye las siguientes secciones en tu plan de negocios para atraer inversores:
1. Resumen ejecutivo
El objetivo del resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por
ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del negocio como
por ejemplo la oportunidad que se quiere desarrollar. Es la primera sección, normalmente
se actualiza al final porque proporciona una visión general de todas las otras secciones del
plan de negocios.
Los principales elementos que contiene el resume ejecutivo son: La idea del negocio, su
diferenciación respecto a productos y/o servicios existentes. El público objetivo y el valor
del producto y/o servicio para ese objetivo. La fase actual de desarrollo del producto, la
inversión necesaria y el retorno de la inversión que se proyecta ganar.
2. Descripción de la empresa
Esta sección incluye los detalles vitales de la compañía, como por ejemplo:
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El nombre oficial de la empresa, registrada en el estado en donde se iniciaron los
negocios.
Tipo de estructura de la empresa: Propietario único, LLC, sociedad o corporación.
Los nombres de las personas clave detrás de la empresa.
Ubicación: ¿Dónde está la casa matriz de la empresa? ¿Tiene sucursales?
Historia de la empresa: ¿Cuándo comenzó la empresa y qué inspiró su
lanzamiento? ¿Qué necesidad tiene por cumplir?
Declaración de la misión y visión de la empresa.
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3. Productos o servicios
Este capítulo debe describir claramente los productos y/o servicios que vende la empresa,
con énfasis en el valor que ofrece a sus clientes. Es decir cuál es la necesidad que
satisface: Para qué sirve, como lo hace, que beneficio percibe el cliente. Especificar los
atributos y composición del producto, los elementos que lo componen, la forma en que
funciona, si consta de algún mecanismo. En el caso de un servicio, cuál es el
procedimiento bajo el que se efectúa la prestación. Política de marca. En definitiva se
trata de exponer el catálogo de productos y/o servicios.
4. Análisis de la situación y diagnóstico
Esta sección del plan de negocios debe proporcionar una descripción detallada de la
industria en la que opera la empresa.
La fase de análisis se sustenta sobre la recolección de información relevante. Existen
dos principales fuentes para su obtención:
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


Interna: Proviene de nuestras propias fuentes o sea del interior de la empresa.
Externa: Provienen del exterior, disponible en fuentes públicas o por encargo.
Luego se analiza la situación desde dos puntos de vista:
Entorno exterior: General y sectorial. Factores económicos, socioculturales,
político-legales, tecnológicos, mercado y clientes, competencia, proveedores,
productos sustitutos, etc.
 Situación interna: Estrategia, organización y recursos. También es conveniente
hacer un análisis por departamentos o funciones.
5. Desarrollo y operaciones
Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por lo tanto hay que darle una explicación
detallada del estado de avance de la idea de negocio.
Desarrollo: Fase en la que se encuentra el producto (en desarrollo, qué fase de desarrollo,
etc.). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testear el
producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados.
Implementación: Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para
poner en marcha la empresa, donde y como se desarrollara el producto y/o servicio,
acuerdos con proveedores, la estructura de costos, así como identificar las necesidades de
financiación reales.
6. Estrategia de marketing
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar
un plan de marketing para alcanzar el éxito. Lo más importante de un plan de marketing
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es que esté orientado a la acción de satisfacer una necesidad en el mercado y determine
qué se quiere lograr, cuándo y cómo. Es importante detallar el posicionamiento de la
marca, las actividades de promoción y la coordinación e incentivos de la fuerza de ventas.
7. Gestión y organización
En la sección de gestión y organización se describe cómo se estructura la empresa,
presenta a quienes están involucrados, se detallan los recursos internos y externos y se
explica cómo se gestiona el negocio.
8. Plan económico financiero
La sección de análisis financiero debe contener los detalles para la financiación del
negocio, lo que se necesita para el crecimiento futuro, así como la estimación de sus
gastos operativos. Se deberán incluir los balances, presupuestos, proyecciones de ventas y
estados financieros para los próximos 2 a 3 años. Si la empresa no alcanzó aún su punto
de equilibrio deberá incluir dicho análisis.
9. Riesgos y estrategia de salida
En esta parte será importante diferenciar dos tipos de riesgos: los del mercado y los
propios del negocio en sí. Es importante incluir medidas concretas para hacer frente a
dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si variaran algunos de los
parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.
10. Anexos
El apéndice incluye información que respalda las afirmaciones planteadas, suposiciones y
razonamiento utilizados en las otras secciones del plan de negocio. Esta sección puede
incluir cartas de intención de clientes, gráficos, tablas, estadísticas, fotos, material de
marketing,
En la muy estratificada sociedad romana, cliens, clientis era aquel que estaba bajo
la protección o la tutela de otro, a quien escuchaba, seguía y obedecía.
Productos versus servicios
Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero
adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen
los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento
diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por
los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principales
características diferenciadoras:
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La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos
servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma
valoración de ellos.
No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así
en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la
realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo.
Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco
intercambiar.
Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el
momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la
mañana no se puede ver el caso por la tarde.
En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los
productos, difícilmente se da este hecho.
El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no.
Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el
resultado pueda ser diferente.
Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden
existir grandes diferencias, principalmente de precios.
La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos.
Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing
diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al
servicio prestado. España se está convirtiendo en una potencia importante en marketing
de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al
poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal
adquiere un importante protagonismo.
Independientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía de
mercado, el sector servicios ocupará un porcentaje mayor al de producción, de ahí que
haya considerado interesante traer a este capítulo, como información complementaria,
algunas de las últimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sería
motivo de un nuevo libro: marketing político, bancario, de percepciones, deportivo, de
organizaciones, one to one, ecológico, Internet, etc.
A) Mobile marketing
Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y
recorrido ya que el móvil ofrece y ofrecerá infinitas utilidades. En la actualidad está
plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaña a todas partes y le permite
comunicarse, hacer fotografías, escuchar música, consultar el correo electrónico o ver la
televisión. Pero las posibilidades son infinitas ya que podrá interactuar con el cliente en el
momento preciso, le permitirá tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y
de opinión, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc.
B) Marketing bursátil
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El punto de partida de este «nuevo marketing», perteneciente al marketing de servicios,
lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los
inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing bursátil tiene que
aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing.
Pero, ¿cómo se aplica el marketing bursátil? Lo primero es comprender las necesidades de
los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los
inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qué.
Además, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentación, la determinación del
público objetivo y el posicionamiento a la penetración en el mercado de la empresa.
Pero, sobre todo, la clave está en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para
ello, hay que conocer con precisión el comportamiento del inversor, del mismo modo que
hay que saber por qué algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son
capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing bursátil, como ha quedado
demostrado con General Electric, obtendrán enormes incrementos de valor.
C) Marketing viral
Aunque se aborda más ampliamente en el capítulo de Internet, lo hemos reflejado en este
apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y
máxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de
Internet que permite la difusión de un mensaje, partiendo de un pequeño núcleo emisor,
que se multiplica por la colaboración de los receptores y su difusión generando un efecto
piramidal que crece geométricamente.
D) Marketing de guerrillas
O también denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales
aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar
costosas campañas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una
forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de
una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campañas Virgin,
Harley Davidson, etc.
E) Marketing relacional
Tiene como objetivo el crear relaciones sólidas y satisfactorias con los clientes. Esta
relación ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro
producto que lógicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo
que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.
F) Marketing interno
Día a día ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y
organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de
la propia compañía para que su cliente interno o trabajador colabore de forma más
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eficiente en su rentabilidad y productividad. Difícilmente se puede ser competitivo en el
mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con
los colaboradores de la empresa.
G) Marketing social
Podríamos decir que el marketing social, también denominado marketing con causa,
consiste en la dedicación de recursos económicos o técnicos a actividades de asistencia y
protección social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su
entorno. Así, por ejemplo, en el ámbito externo, la vinculación con una causa social
repercute de forma positiva en la imagen de la compañía y apoya las estrategias de
marketing contribuyendo a la promoción de sus productos y a la fidelización de sus
clientes. Por lo que se refiere al ámbito interno, también se obtienen importantes
beneficios relacionados con la gestión de recursos humanos, la cultura corporativa, el
fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivación de los empleados.
Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer
lugar, cuál es la causa –que tiene que ser compatible con la actividad de la compañía– y las
organizaciones más adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto,
hay que desarrollar una estrategia específica para llevarlo a cabo.
Pero, aquí no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no
debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que está de moda, para seguir
la tendencia, sino que tiene que partir de la auténtica convicción de la empresa de que
tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) se encuentra englobada en este apartado.
¿Cómo se define y diseña una estrategia?
Etapa 1: el negocio
Muchas veces nos han hecho esta pregunta, bien concreta y específica: cómo se hace. En
los libros hay muchas páginas que abordan el qué es, pero muy pocas que hablan del
cómo. Quizás sea porque la gran mayoría de esos libros fueron escritos por académicos,
acostumbrados por la metodología de la ciencia de explorar las causas de las cosas, y muy
pocos por personas formadas y fogueadas en el campo práctico de los negocios, a los que
los qué y los por qué les interesan poco y más buscan los cómos. Debido a que con orgullo
gusto de alinearme en este segundo grupo, pese a mi origen académico, en unos pocos
artículos iremos develando el cómo se define y diseña una estrategia, para uso de los
emprendedores que nos leen. Para comodidad didáctica, lo iremos haciendo por etapas,
ya que se trata de un proceso. Asimismo, usaremos un lenguaje simple y coloquial dado
que nos enfocamos hacia los emprendedores y no hacia los académicos y universitarios.
ETAPA 1: ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTOY METIDO?
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Las estrategias no se definen sobre el aire ni sobre ideas, se definen sobre eventos
concretos. Específicamente, sobre negocios concretos. Un negocio es un evento en el que
se cumple la ley del costo beneficio; por lo tanto, el buscar a la mujer de nuestros sueños
es un negocio, y también lo es el querer ganar una guerra o una batalla. O vender
automóviles o helados. Cualquier evento en el que exista la posibilidad de obtener
ganancias y que cueste algo, es un negocio en forma genérica. Sobre un negocio se define
y diseña una estrategia. Lo haremos para conquistar a una mujer, o para vender helados
de ciertas características, o para conquistar un puente o una posición estratégica o táctica
en una guerra. Nada podemos hacer sin una estrategia, salvo dejarnos llevar por la inercia
de los hechos, y ese impulso nos durará hasta que aparezca otro que actúe bajo los
lineamientos de una estrategia… y nos gane a la mujer, o venda mejor sus helados, o se
haga del puente en disputa.
Por lo tanto, la primera etapa de una estrategia es DEFINIR EL NEGOCIO. No es lo mismo
tratar de conquistar a Susana bajo los efectos afrodisíacos del amor que bajo el interés de
acercarnos a la fortuna de su padre. Es obvio que la estrategia para acercarnos y ganarla
será distinta según sea uno u otro negocio el que nos impulse a conquistarla. Y como el
negocio es diferente, gastaremos nuestros recursos de manera también diferente.
Lo que es válido para conquistar a Susana también lo es para vender helados. No es lo
mismo vender helados a los niños que a los adultos. E incluso dentro de este último grupo
no es lo mismo vender helados a adultos que esperan refrescarse o matar el tiempo con el
producto que a otros que tienen otras expectativas sobre él (por ejemplo, que les sirva de
suplemento alimenticio o se trate de un grupo especial de consumidores, como los
diabéticos). Por lo tanto, cada uno de los grupos consumidores y sus necesidades,
expectativas, y costumbres de compra o consumo, constituyen un negocio diferente. ¿Por
qué? Porque la relación costo-beneficio es única en cada uno, y además porque el dinero
se gasta de manera distinta para cada uno. Para los niños gastaremos en sabores clásicos y
presentaciones típicas (Pato Donald, colores vivos, etc.), para los adultos en sabores más
agresivos (licores), y para los grupos especiales en materiales distintos (stevia en lugar de
azúcar). Todo es distinto para cada negocio, desde la presentación hasta la publicidad y la
manera de hacerles llegar el producto.
Si no hemos identificado el negocio en el que estamos, o queremos estar, ¿cómo
podremos entonces diseñar una estrategia para el mismo? Comencemos por el principio y
hagámonos la pregunta ¿en qué negocio estoy o quiero estar? Una vez que la
respondamos en forma concreta, simple, instrumental, podremos soñar con diseñar
estrategias para ese negocio en particular.
Lo anterior nos lleva a varias otras derivaciones. ¿Cómo defino mi negocio? La respuesta
es ¡nunca desde el punto de vista del producto! Nadie vende helados genéricos; hay
personas que venden helados para niños, para adultos, para mujeres embarazadas, para
diabéticos. Cada uno de esos tipos de helados es un negocio separado de los demás, y
debe contar con su propia estrategia. El negocio hay que definirlo desde el punto
de vista de las expectativas, necesidades, y costumbres o hábitos del
cliente.
Otra ¿quiere decir que en mi empresa puedo tener varios negocios? Exactamente. La
empresa no es más que el cascarón en el cual se cobijan los negocios; es la plataforma que
permite que los negocios crezcan. Son los negocios los que generan ese crecimiento. Por
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lo tanto, no existe la estrategia de la empresa sino la estrategia de cada uno de los
negocios. (*)En la medida de que seamos capaces de diseñar estrategias para nuestros
negocios que sean complementarias entre sí, podremos lograr un mejor funcionamiento
de la empresa como estructura y obtener las sinergias del caso. Ese famoso Plan
Estratégico Empresarial que a veces nos venden no es más que una estafa si se refiere a
la empresa toda y no parte identificando cada uno de los negocios insertos en ella y
desarrollando estrategias para cada uno de ellos.
Otra ¿cómo identifico si mi definición de negocio está bien o mal formulada? Muy simple:
una buena definición necesariamente nace de la fuente principal de nuestros ingresos.
Mis ingresos provienen de la venta de helados, sería una mala definición de negocio; mis
ingresos provienen de la venta de helados a los diabéticos, sería una mejor. Una definición
exacta del negocio permite que usted gaste su dinero en forma enfocada: materias primas
específicas, publicidad específica, diseño de envases específicos, mensajes específicos, etc.
Por lo tanto, y en resumen, si quiere definir y diseñar estrategias debe comenzar por
definir a cabalidad el negocio en el que está. La gran mayoría de los emprendedores
generalmente han definido su negocio a través de su producto, y es un error. Muchas
veces ese error les resta posibilidades de crecer.
En el próximo artículo abordaremos la segunda etapa, que tiene que ver con la
competencia o la manera como el consumidor satisface por ahora sus expectativas,
necesidades, y costumbres. ¿Por qué es esa la segunda etapa? Por razones obvias: si usted
anda detrás de Susana (es decir, definió como su negocio el conquistarla) y el novio de la
niña es el campeón mundial peso pesado de box… sería mejor que redefiniera su negocio
o escapara de ahí inmediatamente. Es el caso de los productores de bebidas que
pretenden luchar contra la Coca-Cola, y de todos los que pretenden luchar contra los
líderes, sea el producto que sea.
Autor: Carlos M. Duarte M., Ing. Comercial (UdeC, Chile).
(*) La nota es muy interesante en cuanto a lineamientos sobre los negocios,
razón por la cual la incorporamos al material bibliográfico. Coincidimos en
que la empresa debe desarrollar estrategias de negocios para sus unidades
de negocios por cuanto cada uno de ellos puede aplicar a segmentos,
regiones y países distintos, y por tanto distinto tipo de público objetivo.
No coincidimos en la aseveración siguiente:
Por lo tanto, no existe la estrategia de la empresa sino la estrategia de cada uno de los
negocios.
Existe la estrategia empresarial por cuanto ésta, se encuentra representada
por la Visión. La visión es el objetivo a largo plazo de la empresa y por lo
tanto se necesita una estrategia para llevarla a cabo. Si bien cada estrategia
de negocios es fundamental para captar las necesidades del rubro o
segmento referido, no sería posible que cada una de ellas se construya sin
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un rumbo. Por ejemplo, no sería posible armar una estrategia de bajo costo
para vehículos como el Mercedez Benz, Audi, BMW o Rolls Royce, porque
esto afectaría la imagen y el posicionamiento de la empresa a nivel global
cualquiera sea la unidad de negocios que lo quiera llevar adelante. No
tendría sentido tener un Roll Royce si todo el mundo podría acceder a él. Se
pueden realizar estrategias sectoriales, por países pero sin afectar la
imagen de la compañía.
Sí, ya lo sé. El título es muy pretencioso e imposible de abarcar en un artículo. No
obstante, lo único que pretendo es que alguien completamente desconocedor de lo que
es el Branding (o Gestión de Marca) comprenda a qué nos referimos con esa palabra. Lo
que me gustaría haber estudiado en la facultad, vamos.
Hemos dicho anteriormente que el Branding es una herramienta de marketing
estratégico, es decir, una herramienta para guíar las acciones de la empresa: ofrece
criterios para seleccionar entre las distintas tácticas y ejecuciones que podamos
considerar.
El primer paso de la implementación de una estrategia de Brandingconsiste en diseñar
una Identidad de Marca. La identidad de marca es un conjunto de rasgos que definen el
modo en que queremos que nuestra marca sea percibida. El proceso para establecer una
Identidad de Marca útil implica al menos un análisis del consumidor, un análisis de la
competencia y un autoanálisis.
No todas las marcas tienen los mismos rasgos definitorios, aunque normalmente estos
entran en alguna de estas categorías: marca-como-producto (rango de producto, atributos
de
producto,
usuarios,
país
de
origen,
calidad/valor…), marca-comoorganización (atributos de la organización, local vs global), marca-como-persona (rasgos
de personalidad, relación entre cliente y marca), marca-como-símbolo (imagen visuales,
metáforas, herencia de marca). Estos rasgos sientan la base de la proposición de valor de
la marca (la promesa implícita que hace a los consumidores), que puede ser un beneficio
funcional (me lleva de un lugar a otro), un beneficio emocional (me hace sentir libre), un
beneficio auto-expresivo (mi coche dice tengo una clase social elevada) o una
combinación de varios beneficios.
La Identidad de Marca es la herramienta que utilizamos para guiar las acciones de
comunicación. El objetivo de la herramienta es que todas nuestras acciones de
comunicación contribuyan a generar Capital de Marca (Brand Equity). Que nuestros
clientes identifiquen claramente una proposición de valor en nuestra marca.
Sin embargo, los resultados económicos a corto plazo son consecuencia de muchos
factores diferentes: el estado actual del mercado (creciendo, reduciéndose), la situación
económica (bonanza, depresión), determinadas políticas de distribución (estar presente
en todos lados) y otros factores coyunturales. La marca es una apuesta estratégica que
tiene valor comercial presente y valor de comunicación futuro. Para poder medir el efecto
real que han tenido las acciones de comunicación sobre el Capital de Marca necesitamos
una métrica diferente de los resultados económicos a corto plazo.
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Por lo tanto, la información proveniente de los resultados de ventas debe combinarse con
mediciones periódicas del Capital de Marca. Existen criterios diferentes para evaluar el
valor de una marca. Casi todos utilizan criterios que pueden englobarse en una de estas
cuatro macro-categorías: Notoriedad de Marca, Lealtad de Marca, Asociaciones de
Marca y Calidad Percibida. Los factores que realmente son relevantes para medir el valor
de una marca varían para cada marca concreta. Por ejemplo, si tu mercado es muy
específico, implica decisión compleja y consta de tan sólo cuatro competidores,
probablemente la Notoriedad de Marca sea menos valiosa que la Calidad Percibida,
puesto que es casi seguro que los compradores van a tener en cuenta todas las opciones.
Algunos mercados industriales podrían ser ejemplo de esto. Por otro lado, si las opciones
son numerosas y la decisión es impulsiva, quizá la Notoriedad de Marca juegue un papel
mucho más importante. Las barritas energéticas podrían ser un ejemplo en el cual
la Notoriedad y la Lealtad son más importantes. La ropa suele ser un campo en el que
las Asociaciones de Marca son fundamentales (qué dice esta ropa de mí) y así podríamos
continuar.
Por resumir en palabras llanas, una estrategia de Branding consiste en definir una
personalidad para tu marca (Identidad de Marca), comunicarla a través de los medios que
utilices (publicidad, relaciones públicas…) y medir periódicamente el efecto conseguido
sobre el Capital de Marca. Con este proceso se puede tomar decisiones fundamentadas
de cuándo es necesario cambiar el eje creativo de tus campañas, si el dinero que te estás
gastando contribuye a forjar algo más duradero que un ligero empujón a las ventas… La
Identidad de Marca debe guiar incluso la estrategia de negocio: si es parte de nuestra
Personalidad de Marca ser cercanos con nuestros clientes, pues habrá que invertir en
desarrollar una base de datos de ellos precisa y útil para respaldarlo.
Los clientes prefieren los productos que les resultan familiares (Notoriedad de Marca),
que les generan experiencias positivas (Lealtad de Marca), que asocian con sus propios
valores y circunstancias expresivas (Asociaciones de Marca) y que consideran “de calidad”
(Calidad Percibida). Aunque los ingresos a corto plazo puedan variar por cuestiones
externas a la imagen de marca conseguida, una estrategia bien implementada supone
beneficios económicos duraderos.
Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia,
Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes,
incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o
exposición de los productos, etc.
El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para
poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro público objetivo
para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de
satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres.
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Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la
competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que
se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales
como nuestra capacidad y nuestra inversión.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar
en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el
producto, para el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o
comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de
Marketing (o de Mercadotecnia).
Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos
aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing:
Estrategias para el producto o servicio.
El producto o servicio es lo que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas
estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son:

incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,
nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un
nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.

lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans
para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.

ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.

lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),
por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno
de mayor poder adquisitivo.

incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación,
nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
Estrategias para el precio
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El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de
ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al
precio son:

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,
podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo
rápidamente conocido.

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos crear una sensación de calidad.

reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una
mayor clientela.

reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo,
podamos bloquearla y ganarle mercado.
Estrategias para la plaza o distribución
La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde
se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar
la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son:

ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,
vistas a domicilio.

hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros producto, o aumentar nuestros puntos de ventas.

ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).

ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva).

ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).

Estrategias para la promoción o comunicación
La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de
un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o
adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
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crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio, por la compra del primero.
ofrecer cupones o vales de descuentos.
obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
crear boletines tradicionales o electrónicos.
participar en ferias.
crear puestos de degustación.
crear actividades o eventos.
auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de
transporte público.
crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.
Seguridad: Los tres productos dentro del producto
Los clientes compran sobre la base del valor que perciben. ¿Cómo se estructura el valor
de un servicio?
Por Edgardo Frigo
Para entender nuestro negocio de Seguridad debemos tomar una óptica amplia, porque el
cliente y nosotros mismos, cuando somos clientes, vemos a los servicios de modo
diferente a cómo lo ve quien lo produce.
Cada mercado, y también el de la Seguridad, en realidad está compuesto por tres
mercados, y cada producto es en realidad tres productos:
Existen mercados TÉCNICOS como el de la banca mayorista, el de pinturas especiales
ignífugas o el de los servicios de seguridad con muy altos componentes técnicos
específicos. En estos mercados se privilegia las características funcionales del producto o
servicio.
Existen mercados DE PRECIO como el de jugos para diluir, la compra masiva de bolsas de
residuos para empresas o el de las empresas de seguridad de que venden "horas de
guardia". Estos mercados privilegian la relación precio / rendimiento. Se compra el más
barato, a partir de ciertas prestaciones mínimas.
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Y existen mercados DE IMÁGENES como el de las lapiceras Mont Blanc, los automóviles
Mercedes-Benz o el de algunas pocas organizaciones de seguridad. En estos mercados los
Clientes privilegian la imagen y las "promesas" que contienen los productos más que sus
características, y que están dispuestos a pagar precios diferenciales por esas promesas.
LOS TRES PRODUCTOS
De modo similar y tal como lo describe Alberto Wilensky, cada servicio de seguridad es
una mezcla de tres productos. Existe un PRODUCTO FISICO o Funcional, Pf, que tiene que
ver con el producto como objeto físico y como instrumento para una función
determinada. Un bolígrafo Bic es un producto casi puramente funcional. Un guardia de
seguridad parado frente a una puerta, también.
También existe un PRODUCTO IMAGINARIO, Pi, relacionado con imágenes, deseos,
emociones, prestigio. Cuando alguien compra un bolígrafo Mont Blanc, compra un
bolígrafo mas "otras cosas". Por esas otras cosas paga la diferencia de precio entre Bic y
Mont Blanc.
En empresas de seguridad, quien demanda guardias de seguridad altos,
rubios y bien educados, personal entrenado por israelíes o servicios de
determinada empresa, está comprando algo más que un guardia. A ese
algo más también podemos llamarlo POSICIONAMIENTO.
El tercer producto, el PRODUCTO ECONOMICO Pe, mide los otros dos, y el vínculo ofertademanda. El cliente relaciona el precio y el valor de las distintas ofertas en función del
dinero que tiene para gastar en una birome o en un servicio de seguridad y de lo que
espera de él. Cada cliente y cada segmento de clientes valoran en forma diferente la
relación entre estos tres productos.
Muchas personas comprarán el producto más barato por no poder pagar otro, por no
querer gastar más o por otras causas. Por ejemplo una persona puede comprar sólo el
bolígrafo más barato, pero quizá la misma persona crea racional gastar 100 dólares en un
par de zapatillas.
Volviendo al ejemplo del mercado de bolígrafos otras personas comprarán Mont Blanc
para sí mismas o para regalar, ya que no regalan un bolígrafo sino un símbolo. Un tercer
grupo valorará en forma diferente este equilibrio y comprará Pilot, Parker u otra marca.
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Incluso una misma persona puede tomar distintas decisiones de compra incluso en el
mismo momento. Por ejemplo para tomar algunas notas compra Bic, para hacer un regalo
en el día de la secretaria compra Parker, y para su hijo que se graduó como médico
comprará Mont Blanc. La relación utilidad / precio es diferente en cada caso. Y ese cliente,
en los tres casos, tomó la mejor decisión de compra posible desde su punto de vista.
LAS TRES FÁBRICAS
El verdadero negocio se produce cuando se articulan los tres productos: el físico, el
económico y el imaginario. Esta es la función del estratega. Cada uno de estos tres
componentes de nuestro servicio se fabrica de modo diferente. Usan distinta tecnología,
métodos y mano de obra.
- El producto físico en nuestro negocio se relaciona con el gerente de operaciones.
- El producto económico se relaciona con el gerente financiero.
- El producto imaginario se relaciona con el gerente de marketing... en un mercado en el
que los gerentes de marketing no abundan.
Los tres productos no necesariamente deben coincidir entre sí. Un ejemplo es el de un
conocido televisor que por su nombre y publicidad es visto como japonés (con todas sus
connotaciones de calidad), y como caro. En realidad no es japonés. Se fabrica con
componentes coreanos y chinos. Tampoco es caro. En el mercado de los televisores, su
precio es intermedio.
Generalmente pensamos en términos del producto físico o de las características técnicas
del servicio. Creemos que fabricar el bolígrafo es "el" negocio, o que mejorar los aspectos
técnicos del servicio es mejorar nuestro negocio. Pero cuando las especificaciones técnicas
de los servicios son casi iguales, la ventaja competitiva deja de estar allí. Las empresas
dejan de diferenciarse por brindar un peor o mejor servicio. La diferenciación, que es lo
que vuelve rentable el negocio, está en otra parte.
SEGMENTOS Y SEÑALES DE VALOR
Algunos segmentos del mercado, generalmente los más rentables, primero compran el
nombre, la imagen, el posicionamiento, las diferentes señales de valor (desde la
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"profesionalidad" de los directivos hasta el aspecto de las oficinas o la calidad de la
folletería), o sea el producto imaginario. Y una vez que desean ese Pi, acceden a
considerar el servicio y compra el Pf.
Los tres productos deben estar bien relacionados. Si el producto imaginario promete
demasiado y el producto físico no puede cumplir, el Cliente se decepciona y no vuelve a
comprar. Si el producto económico es demasiado alto y el precio supera la satisfacción
brindada por los productos imaginario y funcional, para el Cliente no es negocio comprar.
Y no lo hace.
Desde vista estratégico, entonces, las empresas de Seguridad que buscan progresar deben
dedicarse a generar mayor valor agregado percibido en sus servicios. Estructurando
adecuadamente la suma de los productos imaginario, físico y económico, pueden crear
paquete de mayor valor para sus Clientes. Y los clientes sólo pagarán un poco más,
cuando perciban que están recibiendo un poco más de valor.
EJERCICIO PRÁCTICO – EJEMPLO UNIVERSIDAD DE HARVARD
La Universidad de Harvard (Harvard University en inglés) es una universidad privada
ubicada en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.
Forma parte de la Ivy League y es la institución de enseñanza superior más antigua de los
Estados Unidos.
Hoy en día Harvard tiene, en promedio, una población estudiantil de alrededor de 6,650
estudiantes de pregrado y unos 13,000 de postgrado.
Es considerada la mejor universidad del mundo según los siguientes ránkings de
universidades:
Academic Ranking of World Universities (ARWU) del Institute of Higher Education
of Shanghai Jiao Tong University. Por delante de Stanford y deBerkeley.1
 Ranking del Laboratorio de Cibermetría del Consejo Superior de Investigaciones
Científicas (CSIC) de España. Por delante del MIT, de Stanford y deBerkeley.2 3

Historia
Fundado en 1636 con el nombre de New College o the college at New Towne. Cambió el
nombre a Harvard College el 13 de marzo de 1639, en recuerdo a su benefactor John
Harvard, un joven clérigo que donó a la institución su biblioteca de 400 libros y 779 Libras
(que era la mitad de su patrimonio). En la nueva Constitución de Massachusetts de 1780
se encuentra por primera vez el cambio de nombre de Harvard College a Harvard
University.
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Massachusetts Hall (derecha) y Harvard Hall (izquierda) son dos de los edificios más
antiguos del campus de Harvard.
Durante sus 40 años de mandato como presidente de Harvard (1869-1909), Charles
William Eliot transformó radicalmente el modelo de universidad que había en Harvard,
convirtiéndola en un centro de investigación moderna; estas reformas incluyeron cursos
electivos, pequeñas clases, y la entrada en vigor de los exámenes. Este modelo ha influido
en la educación de todos los Estados Unidos, tanto en la educación universitaria como en
la secundaria. Eliot también fue el responsable de la publicación del ahora
famoso Harvard Classics, una colección de grandes libros de múltiples disciplinas
(publicado a partir de 1909), que ofrece una educación universitaria "en quince minutos
de lectura al día". Durante su influyente presidencia, Eliot llegó a ser tan ampliamente
reconocido como figura pública que a su muerte, en 1926, su nombre y el de Harvard , se
ha convertido en sinónimo de las aspiraciones universales de la educación superior
estadounidense.
En 1999 Radcliffe College, fundado en 1879 como el Anexo de Harvard para la Mujer, fue
fusionado formalmente con la Universidad Harvard, convirtiéndose en el Instituto
Radcliffe para Estudios Avanzados.
Biblioteca
La biblioteca contiene más de 15 millones de volúmenes, lo que la convierte en la mayor
biblioteca académica en los Estados Unidos, y la cuarta entre las cinco "mega-bibliotecas"
del mundo (después de la Biblioteca del Congreso, la Biblioteca Británica, y la Biblioteca
Nacional de Francia, y por delante de la Biblioteca Pública de Nueva York).
Deportes
Artículo principal: Harvard Crimson.
Los Harvard Crimson son el equipo deportivo que representa a la universidad en las
competiciones de su categoría, organizadas por la NCAA, y además, forma parte de la Ivy
League. Los equipos cuentan con el Harvard Stadium (que es el estadio para fútbol
americano, y en cual caben 30.898 espectadores), el Lavietes Pavilion (que es el estadio
de baloncesto en el que caben 2.195 espectadores) y el Bright Hockey Center (que es el
palacio para deportes de hielo en el que caben 2.850 espectadores). También tenemos
que mencionar que la mascota de la universidad se llamaJohn Harvard. Pero, aunque
tenga 41 programas diferentes, la universidad no ofrece un programa de becas escolares.
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¿Cómo puede usted adecuar su estrategia de ventas teniendo en cuenta estas
posibilidades? – Recuerde que el producto se puede vender por lo menos para cuatro
tipo de públicos diferentes. El público es el mismo solo que asume distintos roles en
cuanto a motivación de compra se refiere.
Marketing de Servicios.
Los Servicios tienen características especiales que hacen que el Marketing de
Servicios o Mercadeo de Servicios, sea distinto al mercadeo de los productos tangibles.
Los consumidores de Servicios suelen basarse, para realizar su adquisición, en lo que
dicen otros consumidores, no en la Publicidad. Los clientes o consumidores de servicios
también prestan atención al Precio, pero en mayor medida le dan importancia al personal
que los ofrece, y por sobre todo son muy leales hacia su proveedor, cuando reciben
un servicio satisfactorio.
Estrategia de Marketing para Empresas de Servicios:
Las empresas que comercializan productos, basan su Estrategia en el Producto, el Precio,
la Promoción y la Plaza o Canal de Ventas (según P. Kotler, las 4 "P"). Pero en
las Empresas de Servicios, se manejan las 3 "P": el Personal de Servicio (es muy
importante la Capacitación y la Motivación del Personal), las Pruebas Físicas (aspecto,
estilo, y presentación del Servicio), y los Procesos del Servicio.
Existen 3 Estrategias de Marketing de Servicio posibles a seguir por las Compañías que
los ofrecen :
1- el Manejo de la Diferenciación del Servicio ofrecido:
Es necesario lograr un Servicio Diferenciado, ya que cuando los clientes consideran que
un servicio es Homogéneo les importan más pagar un Precio menor que seguir siendo
fieles al proveedor del servicio.
Se puede lograr la Diferenciación mejorando:
- la Oferta del Servicio: agregando características de servicio secundarias que el cliente
no espera recibir, brindando un servicio innovador.
- la Entrega del Servicio: se logra capacitando al personal, mejorando el entorno físico,
etc.
- la Imagen del Servicio: trabajando sobre los símbolos y marcas de la empresa.
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2- el Control de Calidad del Servicio ofrecido: el cliente siempre contrasta el Servicio que
esperaba recibir con el Servicio que percibe cuando lo adquiere. Por lo tanto, se debe
tener en claro el Concepto Estratégico de cuál es la idea en la mente del cliente meta y
cuáles son sus necesidades, y desarrollar una estructura de servicio distintiva, en base a
ése concepto.
Para respetar este Concepto estratégico es necesario:
- el Compromiso de la Alta Gerencia, para medir el desempeño del servicio y no
solamente sus fines.
- establecer Estándares Elevados de Calidad del Servicio.
- poner en marcha un sistema de Monitoreo del servicio, una Auditoria del desempeño
del Servicio.
- ofrecer respuestas satisfactorias a las quejas de los clientes, facilitarlas y resolverlas.
- que el Marketing Interno funcione bien: las satisfacciones de los empleados tienen
efectos sobre los clientes.
3- administración de la Productividad del Servicio: para aumentar la Productividad de
un servicio, existen diferentes enfoques:
- mejorar la selección el personal y capacitación de los recursos humanos de la empresa,
para lograr un trabajo más hábil de parte del personal que brinda el servicio.
- aumentar la cantidad de servicio brindado, resignado cierta calidad.
- industrializar el servicio, añadiendo equipo y estandarizando procesos.
- reducir la necesidad del servicio, inventando un producto que lo reemplace.
- diseñar un servicio más eficaz.
- ofrecer incentivos para que el cliente use su propio trabajo en alguna fase del proceso.
- usar tecnología para que el cliente acceda a un mejor servicio.
La comunicación (el famoso acto de poner en común) juega un papel fundamental en el
desarrollo de cualquier interacción humana, máxime cuando su campo de acción se
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circunscribe a la actividad laboral, donde es preciso que los mensajes sean "leídos" con un
mínimo de distorsión para alcanzar un desempeño eficiente.
Que nadie confunda lo dicho con una exaltación de la Teoría de la Información de
Shannon o con una concepción conductista de la comunicación: cualquier reduccionismo
de este tipo sería fácilmente desacreditado exponiendo la inevitable asimetría que se
presenta entre la codificación y la decodificación. Mucho menos pretendo "interacciones
limpias": el malentendido es casi la quintaesencia de la comunicación, al punto de tener
que lidiar como regla (y no como excepción) con "comunicaciones sistemáticamente
distorsionadas".
Sencillamente, el hombre -tal como afirma el semiólogo italiano Umberto Eco- es un ser
que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite
información. La complejidad de la comunicación humana nos impide conservar la
esperanza de desenvolvernos en un mundo de "comunicaciones perfectamente
transparentes".
Por tal motivo, cuando hable de comunicaciones eficientes, lo haré pensando en un
universo que supere la estrecha analogía "comunicación = transmisión de información",
para situarme en un marco de acción que, alineándose a los objetivos de la empresa, no
desconozca que el impacto de cualquier campaña de comunicación es, en buena medida,
indeterminable.
Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Immanuel Kant sostiene que la voluntad
no define los resultados porque tiene como límite para su realización tanto al mundo de la
naturaleza como a la voluntad del otro. En una ampliación desde la fenomenología -y en
tanto que el diseño es una disciplina poética, un fruto de la acción- el cuerpo también
limita desde la práctica a la voluntad. Pero sin entrar demasiado en una discusión
filosófica por demás fecunda, la eficacia comunicacional que mediante la prefiguración
racional se pretende lograr, nunca puede ser garantizada antes de ser puesta en práctica,
pese a lo cual no debe renegarse del "diseño" en tanto intento de prever y controlar el
sentido y su (s) efecto (s).
Desde el sujeto y el objeto (el sentido reside en ambos, o mejor dicho, nosotros asignamos
sentido pero no independientemente de lo que la cosa es) la temida polisemia (que no
debe confundirse con pluralismo) no juega en contra de la planificación. Por el contrario,
es necesario que las organizaciones perciban la complejidad que envuelve a la acción de
"comunicar" para que finalmente le asignen el valor que verdaderamente tiene y
encomienden su gerenciamiento (en verdad, el intento de dirigir la lectura dentro de los
límites proyectados orientando la decodificación hacia un significado preferente) a un
profesional. Quizá esto parezca una perogrullada, pero todavía no existe en la Argentina
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una conciencia empresarial clara sobre la importancia y el valor que representa tener
buenas comunicaciones internas y externas.
NUEVA ECONOMÍA
En la actualidad, toda línea de gestión en comunicaciones debe dar cuenta de los cambios
que se produjeron en la sociedad (bautizada como sociedad de la información y el
conocimiento) en los últimos años, prestando especial atención al hecho de que el modelo
económico trasladó su forma de ponderar el valor: de cuantitativo a cualitativo, de
tangible a intangible. Signo de estos tiempos, como bien ilustra el consultor de imagen
Norberto Chávez, es que el esquema tradicional de la comunicación comercial en la que se
hablaba con fines persuasivos de las bondades de un producto ha caducado, teniendo que
apelarse a entidades más "quietas" (como la "marca") en un delicado enfoque entre el
valor del producto y el valor de la empresa.
¿Qué significa esto? Cito a Martin Heidegger: "Ser, hoy día, es ser-reemplazable. La idea
misma de reparación ha llegado a ser una idea anti-económica. A todo ente de consumo le
es esencial que sea ya consumido y, de esta manera, llama a su reemplazo. La
permanencia no es ya la constancia de lo transmitido, sino lo siempre-nuevo del cambio
permanente".
Justamente, frente a este "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido,
pese a su "invisibilidad", en el principal activo de las empresas, pero con el coste de
obligarlas a expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser
soporte de mensajes y significación, como ser: la gráfica, la indumentaria, el mobiliario, las
normas laborales, las relaciones humanas, etcétera.
Jean Baudrillard, en su libro Crítica de la economía política del signo, plantea que la clave
para dilucidar el nuevo entorno surgido a partir de la Bauhaus (una sociedad que
abandona su propiedad "metalúrgica" para transformarse en "semiúrgica") es advertir
que se pasó de la producción de "productos" (con valor simbólico en relación al hombre) a
la producción de "objetos" (con valor sígnico en relación a un sistema de objetos), donde
estos últimos ya no son una cosa ni una categoría sino un status de sentido.
Presento estas reflexiones acerca del status del objeto y su relación con la sociedad
porque creo que nos permiten comenzar a trazar las líneas de una nueva cartografía en
materia de comunicación y diseño, cuyo vector principal parte del concepto de imagen.
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Analicemos el caso de Nike. Frente a la pregunta de ¿qué produce Nike?, una persona
desprevenida podría decir que se trata de un fabricante de indumentaria deportiva. A
simple vista la respuesta parece correcta, pero sin embargo no lo es. Y no lo es, porque
aún perdura un imaginario social anacrónico sobre lo que significa "producir". Nike no
produce otra cosa que "diseños", tercerizando la confección de sus prendas a factorías
distribuidas en países tercermundistas.
Un caso similar lo podemos encontrar en el mercado de las Computadoras Personales.
Cualquiera que medianamente conozca de computación sabrá que tanto las PC de IBM,
Compaq o Hewlett Packard poseen procesadores Pentium Intel en su interior. ¡El
"corazón" de todas es igual! Entonces, ¿qué las diferencia?
Pues sus servicios extra, su soporte técnico, su garantía, sus valores intangibles, su "noproducto".
Por medio de estos ejemplos, descubrimos que el objeto (el mensaje) no vale por lo que
es sino por quién lo produce (lo emite), y que la magnitud de una empresa ya no puede
medirse por su cantidad de fábricas o empleados, al igual que el desarrollo de un país ya
no se mide por cabezas de ganado o toneladas de acero producidas al año.
Trabajar en comunicaciones internas y externas demanda conocer a la perfección esta
realidad para no quedar encerrados dentro de los imaginarios productivos de la década
del `30.
TECNICAS DE VENTAS
Las técnicas de ventas constituyen el cuerpo de métodos usados en la profesión de
ventas, también llamada a menudo simplemente ventas. Las técnicas en uso varían
altamente de la venta consultiva centrada en el cliente al muy presionado "cierre duro".
Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con la adivinación
sicológica de conocer qué motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno. La maestría en
las técnicas de la venta puede ofrecer rentas muy altas, mientras que la falta en ella puede
resultar deprimente. El retrato de este último aspecto se refleja en La muerte de un
viajante de Arthur Miller. La venta tiene que hacer frente a menudo a un alto nivel de
rechazo. Esto es difícil de manejar emocionalmente, citándose generalmente como la
razón más habitual para dejar la profesión. Debido a esto, las técnicas del entrenamiento
de la venta y de ventas incluyen una gran cantidad de material de motivación.
El proceso de la venta se resume en las siguientes fases:
 prospección
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 referencias
 cualificación
 presentación
 realización de preguntas abiertas y cerradas
 presentación de beneficios
 gestión de objeciones
 cierre
 preguntas previas al cierre
 cierres definitivos
 confianza
 empatía
 conocimiento de las personas

Una buena venta implica que las preguntas del vendedor descubran las necesidades y los
deseos del cliente potencial para encontrar el producto apropiado que resuelva esas
necesidades y que está dispuesto a pagar. Si se hace una buena prospección, después el
cliente potencial puede ser simplemente dirigido a actuar según los deseos y necesidades
que tiene. Hay que considerar que un buen vendedor está mucho mejor informado sobre
su producto o servicio de lo que el cliente podría estar nunca y puede ofrecer información
valiosa así como ayuda al proceso de toma de decisión. Además, un vendedor ético se
cerciorará siempre de que el cliente reciba más valor en el producto o servicio de lo que
ha pagado.
Otra escuela de Técnicas de Ventas, denominada Zelev Noel Training, señala los pasos
básicos de la venta a través de un acróstico con la palabra VENTAS:






Verificación de preparativos.
Entrevista efectiva y vendedora.
Necesidades previamente establecidas.
Tarea de demostración del producto.
Satisfacción total y post venta.
El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de
los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de
comercialización.
Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar
de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la
producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el
nivel del pronóstico de producción y ventas.
Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se
basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio
de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una
idea clara de las expectativas de ventas.
También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las
ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno
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Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden
comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la
manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos
generales
TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es
ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los
acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de
ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar información
acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes
subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un
problema es una habilidad administrativa importante.
Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas
también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas
futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación
de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan
objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad
mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el
tiempo.
Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en
decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término
estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización
alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas
organizacionales.
Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos
estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los
objetivos.
Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en
pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados
se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término
de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en
presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la
terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán.
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Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores
para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de acción
estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la
forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para
terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos
estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para
llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a programas. Los
recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del
mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso
en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben
presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.
¿Fidelización de clientes?, Empiece antes por su gente
El éxito en cualquier organización depende de la lealtad de los clientes, de los inversores y
de los empleados. El trato que demos a estos últimos adquiere una importancia vital, no
sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los mejores
clientes y por consiguiente retenerlos y fidelizarlos. Además, la relación con el empleado
va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra competencia.
Como bien dice Michael Porter, el gurú de la estrategia, sólo existen dos formas de
obtener una ventaja competitiva: una es a través de bajos costes y otra a través de la
diferenciación, siendo estos dos conceptos la base de toda estrategia competitiva. Las
empresas con éxito se mantienen consistentes en su estrategia, mejorando
continuamente para diferenciarse de su competencia. Lo que está claro es que, para
desarrollar cualquier tipo de estrategia y así obtener una diferenciada ventaja
competitiva, es fundamental el factor humano dentro de la organización. Sin personas
motivadas, implicadas y comprometidas, será imposible alcanzar cualquier objetivo como
empresa.
Por otro lado, Frederick Reichheld, autor del best seller ‘El efecto lealtad’, afirma que, ‘Sin
unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales’, pero, ¿cómo
conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados?
En primer lugar, debemos convencernos de que el principal mercado de cualquier
organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los empleados conocen los
productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas, serán más receptivos
con los clientes. Necesitamos a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera
cultura de empresa centrada en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la
gente de manera mediocre para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin
y al cabo, por nuestros clientes.
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Marketing Interno
El elemento básico de la calidad son las personas. Sin empleados satisfechos no es posible
tener clientes satisfechos. Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es
necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados, esto es, lo que también se
viene denominando como ‘Marketing Interno’.
La autoestima del empleado crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de
la estrategia de la organización. Un exitoso programa de marketing interno forma a los
empleados en sus comportamientos y actitudes y les ayuda a comprender sus
responsabilidades y roles para representar activamente a la organización y generar valor.
Cambiemos nuestra manera de pensar y tratemos a nuestros empleados como si fueran
clientes, un cliente interno que tiene deseos y necesidades que se deben conocer y
satisfacer. El Marketing Interno nos ayuda en ello, pues el principio básico de esta nueva
especialidad es simple: la empresa, además del cliente externo, tiene un nuevo tipo de
cliente, el interno, el propio empleado al que hay que vender ideas, valores, culturas,
políticas, proyectos, etc.
El Marketing Interno está integrado con las demás acciones de Recursos Humanos
permitiendo un apoyo mutuo, porque por ejemplo, cuando una organización quiere
implementar una nueva estrategia o modificar algún programa, requiere necesariamente
que esté alineada con las actitudes y comportamientos de los empleados para que se
pueda corresponder con la visión de la organización. La correcta motivación de nuestra
fuerza de trabajo será un requisito fundamental para cualquier organización que desee
obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de Marketing Interno eficaz posee el
potencial de mejorar realmente la contribución de los empleados alineando lo que
realizan, cómo lo realizan y sus valores, con los objetivos de la organización.
En definitiva, el objetivo del marketing interno es generar el ambiente y el entorno
adecuado de modo que los trabajadores se sientan lo suficientemente motivados para no
sólo orientarse al cliente, sino obsesionarse y conseguir entusiasmarlo.
El momento de la verdad
‘El momento de la verdad’, famoso término acuñado por Jan Carlzon, el que fuera
presidente de las aerolíneas escandinavas SAS, se define como cualquier situación en la
que, el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una
impresión sobre la calidad de su gestión. Debemos darnos cuenta que para lograr
`momentos de verdad´ exitosos, debemos ocuparnos de satisfacer las necesidades
emocionales de los empleados como parte del valor que aporta la organización hacia su
gente, demostrando su capacidad para lograr que estos empleados se sientan respetados
y apreciados. De nuestros empleados va a depender directamente el grado de satisfacción
de los clientes.
El compromiso de la organización con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia
y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e
involucrando a cada individuo en la empresa. La motivación juega un papel fundamental
para lograr una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, será el
reflejo de la empresa en el exterior.
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En muchas ocasiones la relación que mantiene un cliente directamente con un empleado
es más fuerte que la relación con la empresa en su conjunto, hasta el punto en que esta
relación podría finalizar si el empleado dejara la empresa. De ahí la gran importancia de
que la empresa tenga a los mejores trabajadores satisfechos y motivados para así
retenerlos.
Ofrezcamos algo en lo que creer
Trabajar con personas y dirigirlas en el marco de la sociedad del conocimiento es también
implicarlas con sus valores y sus creencias.
Los empleados hoy en día ya no son leales a las organizaciones, sino a las personas que las
dirigen e integran, por lo que se deberían enfatizar los esfuerzos para que el empleado
encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues ya sabemos lo
complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprometida.
Podríamos empezar por lo siguiente:
Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su función en la
empresa y qué es lo que se espera de ellos
Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización
Darles responsabilidades y poder de decisión
Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización
Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos
Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y
demostrando aprecio de forma sincera y frecuente
Intentemos dar algo más, ofrezcamos a nuestra gente algo en lo que creer y obtendremos
así su compromiso más sincero.
El poder del reconocimiento
Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el
éxito de las empresas más competitivas. Existe una escasez de recursos humanos
cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en soluciones que
permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es importante que las
organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de
reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se
sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla más comprometida, productiva y
fiel.
El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos
dentro de una organización. Según el último estudio de la prestigiosa consultora Gallup
sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces,
poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento. Reconocer el
comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos
efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención así como al mejorar la
rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.
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La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos
y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son
potencialmente sus mejores empleados. Estas creencias sobre el reconocimiento son
comunes y globales entre los empleados.
Potencial desconocido
Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus
prácticas de gestión. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el
único reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque están demasiado
ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que
supone un gasto para su organización. Nunca pueden estar más lejos de la realidad, pues
está contrastado mediante multitud de estudios que el reconocimiento es una grandiosa
herramienta para motivar y retener al empleado. Existe un gran poder en el
reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el mejor talento, lo saben, pues ya
destinan hasta un 3% de su presupuesto de RRHH a ello.
Reconocimiento es tocar el corazón de sus empleados
Una de las quejas más frecuentes de los empleados es 'Nadie se entera de lo que hacemos
aquí' y dentro de una cultura de reconocimiento, se refuerzan los valores de la empresa
por el comportamiento que reflejan al reconocer a sus empleados y colaboradores. Los
grandes líderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visión y valores de la
organización. Reconocen a sus empleados o colaboradores de manera frecuente y son
sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones profesionales preocupándose
de que se realice correctamente y sin fallos. El efecto en sus empleados es sorprendente
y... muy rentable.
Para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos extraer el mayor
potencial y talento de nuestros empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un
eficaz, sincero, público y frecuente reconocimiento al empleado para que nuestro mensaje
llegue directo a su corazón.
Seamos honestos, ¿quién no desea ser reconocido por su trabajo?
Las necesidades básicas personales son las mismas, en todos los países, en todas las
culturas y son compartidas tanto por hombres como por mujeres.
¿Pero cuantos directivos consideran el apreciar a otros como parte fundamental de su
trabajo?
Cuando los empleados ven a sus superiores que dedican parte de su tiempo en preparar
un buen reconocimiento, la moral de éstos sube como la espuma. Sencillamente les
motiva, les retiene, les fideliza. Se desarrolla una conexión que vincula al empleado con la
empresa de forma especial. Ello fortalece la cultura corporativa y permite a los directivos
ofrecer más a la organización a través del esfuerzo de su gente.
Cómo usar un reconocimiento eficaz
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El tiempo es oro y admitámoslo, el reconocimiento requiere su tiempo y dedicación.
Siempre hay cualquier cosa más importante que priorizar el reconocimiento.
Por mi experiencia, el reconocimiento cojea por una serie de diferentes factores. La gente
no sabe realmente cómo darlo eficazmente, por lo que tiene malas experiencias cuando lo
hace. Extienden el 'café para todos' cuando lo hacen y finalmente las empresas dudan
sobre sus efectos. Para ello es necesario inculcar la cultura del reconocimiento a través de
una buena formación y preparación de los mandos y directivos.
La claridad y la consistencia son fundamentales. La gente necesita ver que cada persona
que hace la misma contribución recibe un mismo reconocimiento por sus esfuerzos, así
como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que contribuyeron al éxito de
un proyecto.
Recomiendo a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la persona
adecuada para recibir el reconocimiento. Decida qué es lo que realmente desea alcanzar,
a través de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca oportunidades que enfaticen y
refuercen sus objetivos. Las estadísticas demuestran que la forma más eficaz de
reconocimiento tanto formal como informal para organizaciones de tamaño medio, es la
que proviene del superior directo al empleado. Tiene sentido desde el punto en que el
supervisor es el vínculo tangible entre el empleado y el nivel superior de la empresa.
¿Qué ocurre en la cultura hispana?
En un estudio de Bearing Point sobre las 'Políticas de Reconocimiento y Recompensas en
España', se destaca que la mayoría de las empresas del estudio están convencidas de que
el reconocimiento y la recompensa tienen una influencia decisiva en el desempeño de sus
profesionales.
Pero mientras las políticas de reconocimiento tanto formales como informales son
práctica habitual en empresas norteamericanas y inglesas, son muy pocas las
organizaciones españolas que tienen un sistema formal para gestionar este tipo de
acciones. En las empresas españolas, aunque no se gestionan, se hacen cosas aisladas en
materia de reconocimiento y recompensa para propiciar un entorno de trabajo más
agradable.
No obstante, las empresas hispanas están descubriendo el verdadero poder del
reconocimiento. Con mayor frecuencia importan políticas de compensación de otros
países, sobre todo de Estados Unidos, y comienzan a implantar estrategias de
reconocimiento para sus empleados adaptando sus sistemas a nuestra cultura.
Somos humanos
Cada día miles de personas se esfuerzan en su trabajo, desean alcanzar el éxito, quieren
que su trabajo sea apreciado y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una cuestión de
necesidades básicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos necesitamos. Si
logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital,
agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Haga del
reconocimiento una fuerte cultura de empresa y se asegurará un clima laboral positivo y
productivo.
Un buen salario y unos buenos beneficios harán que la gente esté satisfecha con su
trabajo. Pero al igual que ocurre con los clientes, la satisfacción no significa fidelidad. Sin
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una clara y definida identificación con los valores y cultura de la empresa, atractivas
oportunidades de desarrollo profesional y una eficaz política de reconocimiento... no
podremos retenerlos.
Descubra los beneficios de implantar una cultura de Reconocimiento
Si se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cómo lo hacen sus empleados,
tómese muy en serio el reconocimiento, ya que es la mayor herramienta de motivación
para ello.
Los directivos en la mayoría de organizaciones probablemente no conocen cómo se
sienten realmente sus empleados. Si dedicaran parte de su tiempo a reconocerles su
trabajo obtendrían un impacto extraordinario en el desempeño y rendimiento de sus
empleados. A través del reconocimiento sus empleados reflejarán su marca, visión,
valores y estrategia cada día y en cada ocasión, lo vivirán y lo transmitirán a través de su
comportamiento.
Nos estamos moviendo en escenarios empresariales cada vez más exigentes, en los que se
pide un aumento de la productividad y de la calidad del trabajo. De igual forma, tenemos
que aumentar nuestra sensibilidad hacia el entorno personal de nuestros trabajadores.
Las organizaciones que no utilicen estratégicamente el reconocimiento, renuncian a atraer
el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan mayores costes laborales, reducen su
productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus
empleados.
Descubra una de las herramienta más importantes para la motivación de sus empleados y
colaboradores, descubra el poder del reconocimiento y se sorprenderá.
ATENCION AL CLIENTE
La correcta relación con los clientes permite a las empresas conocer los cambios en sus
actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones
con los clientes pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos
comerciales contemporáneos se perfilan cada vez más uniformes en cuanto al uso de
tecnologías avanzadas de la información y comercialización de productos, pero se
diferencian notablemente en el trato ofrecido a sus clientes.
La atención constituye el segundo paso del proceso técnico de la venta y procede de la
curiosidad lograda en la presentación. En una buena presentación el prospecto llega a
desarrollar cierto grado de atención llamada curiosidad que es “el deseo del prospecto de
saber y averiguar alguna cosa”, a esto desde el punto de vista psicológico se le conoce
como pre-atención.
La curiosidad primero y la atención después, preparan y condicionan al prospecto para
aceptar e intervenir en los otros cinco pasos subsecuentes de la entrevista de venta.
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Principios básicos de la atención al cliente.
 Desde el punto de vista psicológico la atención se considera como el acto de aplicar
voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestión, concentrando la actividad
mental sobre él con lo que penetra al campo de la conciencia. Hasta donde sea
posible habrá que evitar que en el momento de la entrevista haya algo más que
pueda atraer la atención del prospecto.
 Entendiendo de esta definición que la atención no se trata de aumentar la actividad
mental, sino concentrar ésta a un tema, producto, servicio, idea especifica que nos
interese que el prospecto le tome mayor importancia.
 Podemos definir la gestión de la atención al cliente como el conjunto de actividades
desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a
identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de
este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción de
nuestros clientes.
 Podemos identificar las siguientes características de la atención al cliente:
 Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de diseñar
cualquier política de atención al cliente es necesario conocer a profundidad las
necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus
expectativas.
 Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse
a posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para
ello, el personal que está en contacto directo con el cliente ha de tener la formación y
capacitación adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los
clientes incluso en los casos más inverosímiles.
 Orientación al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atención directa al cliente
integran dos componentes: el técnico propio del trabajo desempeñado y el humano,
derivado del trato directo con personas.
 Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelización. Considerando que la
satisfacción del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa, es necesario
conocer las características que ésta presenta:
 Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo
que la atención al cliente ha de ser cerebral y emocional.
 Es una variable compleja difícilmente medible dada su subjetividad.
 No es fácilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en un cliente son
necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas.
 El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relación
calidad/precio.
 La dirección debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfacción de los
mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado
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por unas necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo
homogéneo de clientes lo que desea y necesita.
 La satisfacción de un cliente no está exclusivamente determinada por factores
humanos. Es un error pensar que la gestión de la atención al cliente debe centrarse
de forma exclusiva en el componente humano de la venta, ya que toda venta personal
está integrada en un contexto comercial cuyos componentes físicos deben ayudar a
ofrecer un mayor y mejor servicio al cliente.
Tipología del cliente y atención diferencial.
La segmentación de mercados es una herramienta estratégica que permite a una empresa
identificar los grupos homogéneos de clientes potenciales que existen en un mercado,
para adaptar los productos de la empresa a sus necesidades y características.
La escucha activa.
La escucha activa en la venta y atención al cliente consiste en realizar un esfuerzo por oír y
comprender las palabras de nuestros clientes.
Escuchar con interés nos permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes
recibidos verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros
interlocutores; participar en la conversación de forma equilibrada.
Para mejorar la capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
 Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin
controles exhaustivos de tiempo.
 Reflexionar sobre los contenidos de la conversación. Para facilitar el procesamiento
y memorización de la información escuchada es necesario reflexionar sobre ella.
 Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de conversación. Hemos
de estar muy atentos a las señales vocales que puedan indicar cesión, solicitud o
conservación de turno.
 Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los estados afectivos de
las personas. Aunque no es fácil, las expresiones vocales como el volumen, tono,
timbre o ritmo de voz pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de
nuestros interlocutores.
 Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.
 El personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y
los productos ofertados para poder prestar más atención a las conversaciones
sobre los mismos y lograr una mejor comprensión de las palabras de sus
interlocutores.
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La comunicación.
Las personas nos comunicamos verbal y no verbalmente. Para escuchar y comprender
eficientemente a un cliente hemos de atender tanto a sus palabras como a sus gestos y su
forma de expresarse.
El comportamiento y comunicación no verbal se manifiesta en diversas dimensiones.
Desde el punto de vista de la atención al cliente, hemos de tener en cuenta las siguientes
conductas:
 Sonreír. Es necesario sonreír cordialmente y sin exageraciones al inicio de la
interacción comercial para poner al cliente en buena disposición de ánimos.
 Mirar a los ojos. El contacto visual ayuda y refuerza la comunicación.
 Asentir o negar con la cabeza. Para mostrar que se comprende y sigue la
comunicación del cliente hemos de realizar movimientos leves con la cabeza.
 Controlar los movimientos corporales. Los movimientos corporales no deben ser
excesivos o estereotipados. Cualquier movimiento hacia delante indica
normalmente interés por la comunicación que se está manteniendo, de la misma
forma que retirar o alejar el cuerpo indica desinterés o discrepancia.
 Brazos cruzados. Si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos
a modo de barrera entre las dos personas, siendo más cordial cogerse las manos
simplemente.
 Dar la mano con seguridad. La mano ha de estrecharse con seguridad y
cordialidad.
 Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el
estilo con que nos comunicamos es una carta de presentación para nuestro
interlocutor.
 En todo tipo de comunicación el estilo asertivo es el más eficaz, ya que se orienta
por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor. Este estilo se
caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes
a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista de la misma.
Al hablar hemos de conseguir que los contenidos y el lenguaje empleado sean claros,
concretos y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de
consejos:
 Cuanto más sepamos de un tema, más fácilmente podremos explicarlo.
 Emplear frases y párrafos cortos que faciliten la reflexión sobre sus contenidos.
 Los tiempos verbales deben estar psicológicamente próximos. Si hablamos del
pasado siempre resultarán más próximos los tiempos compuestos.
 No debemos recurrir a tecnicismos innecesarios.
Para una correcta comunicación ha de adoptarse un estilo asertivo que nos permita
orientar la comunicación por los objetivos, seleccionando las habilidades necesarias para
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lograr dichos objetivos en un contexto determinado. Algunas habilidades que favorecen la
comunicación son:








Escuchar activamente.
Atender a las señales no verbales.
Elegir el lugar y el momento adecuados para cada tipo de comunicación.
Resumir aquello que estamos exponiendo.
Hacer preguntas cortas y directas que nos ayuden a obtener información.
Ser positivo.
Dar información útil y planificada.
Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la comunicación.
La atención telefónica.
El empleo del teléfono es cada vez más común en los servicios de venta y atención al
cliente, por lo cual hemos de conocer sus características y peculiaridades de uso.
La comunicación telefónica presenta unos rasgos característicos que la diferencian de la
comunicación presencial sobre los que conviene reflexionar:
 Se trata de un medio frío y distante que exige una mayor formalidad en la
comunicación.
 La imposibilidad de percibir la comunicación no verbal de nuestros interlocutores
hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los
elementos clave de la comunicación.
 La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duración resulten
molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve
espacio de tiempo.
 La imposibilidad de emplear elementos visuales como catálogos o muestras nos
exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores
comprendan el contenido de nuestras palabras y puedan visualizar aquello que
intentamos describirles.
 Para comunicarnos correctamente por teléfono podemos ayudarnos de guías de
conversación que vayan señalando las frases y el estilo que debemos emplear
cuando atendemos el teléfono, así como las respuestas a posibles dudas u
objeciones del interlocutor. Estas guías de conversación han de ser redactadas por
las personas que atienden el teléfono y su supervisor.
 Algunos consejos para mejorar las habilidades de comunicación telefónica cuando
recibimos llamadas de clientes son:
 Responder a la llamada en los primeros tonos. Dejar sonar el teléfono hasta que
terminemos la actividad impacienta al que está en la ínea. Es mejor responder,
tomar los datos del interlocutor y decirle que le llamaremos en seguida (cuando
hayamos terminado la actividad).
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 Mantener el teléfono aproximadamente a cinco centímetros de los labios para no
disminuir la calidad de audición.
 La voz da la imagen al cliente de nuestra persona. El tono, volumen y ritmo han de
adaptarse al tipo de información dada.
 Evitar frases demasiado largas y utilizar un lenguaje que se adapte al tipo de
comunicación del cliente.
 Antes de realizar una llamada es necesario planificarla para no iniciar la
conversación de forma dubitativa.
Fases de la venta y atención al cliente.
Existen una serie de variables estrechamente relacionadas con los procesos de venta que
influyen en la calidad de servicio percibida por los clientes. Estas variables otorgan valor
añadido tanto a la empresa como a su cartera de productos, influyendo también en el
posicionamiento de la misma. Estas variables pueden ser:
a) Tangibles. Son aquellos instrumentos materiales que influyen en la percepción de
la imagen global de un establecimiento. Podemos agruparlas en dos categorías:
 Ambientación del establecimiento. La decoración, la iluminación, el sonido o la
estructura de un establecimiento influyen en las expectativas de satisfacción de los
clientes. La ambientación debe ser coherente con las políticas de marketing de la
empresa, en especial con sus criterios de segmentación y posicionamiento y con
sus acciones operativas de comunicación externa.
 Colocación y presentación de los productos. Gestión del punto de venta bajo
criterios de rentabilidad y eficiencia.
b) Intangibles. Conductas, aptitudes y actitudes individuales y grupales compartidas
por los miembros de la organización que pueden incrementar valor y satisfacción a
los clientes. Las principales variables intangibles son:
 Valores corporativos. Incluyen las creencias de la organización, normas, formas de
pensar, etc., y son los elementos que más influencia tienen sobre el producto, las
actividades de venta y el servicio postventa.
 Calidad de servicio. La calidad de servicio queda reflejada en numerosas ocasiones
por el estilo de comunicación, el comportamiento y la motivación del personal,
elementos que influyen en la imagen de la empresa y la percepción de la calidad
de sus productos.
Existen una serie de variables que intervienen en la prestación de servicios como
dimensiones de la calidad percibida por los clientes:
 Accesibilidad. Los clientes deben contactar fácilmente con la empresa.
 Capacidad de respuesta. Predisposición a atender y dar un servicio eficiente sin
tiempos muertos ni esperas injustificadas.
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 Cortesía. Durante la prestación de servicios el personal debe ser atento,
respetuoso y amable con los clientes.
 Credibilidad. El personal en contacto con el público debe proyectar una imagen de
veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
 Fiabilidad. Capacidad de ejecutar la venta y el servicio que prometen sin errores.
 Seguridad. Los servicios prestados carecen de riesgos.
 Profesionalidad. La prestación de servicios debe ser realizada por profesionales.
Tus clientes esperan esto de ti:
Fiabilidad. Cumple con tu palabra y haz siempre lo que prometiste.(Esto es lo primero
porque es lo más importante.)
Disponibilidad. Debes estar ahí cuando tus clientes te necesitan.
Importancia. Haz sentir a cada cliente como si fuese el único que tienes. Demuéstrale lo
importante que es para ti y tu empresa.
Servicio. Ofrece un servicio excepcional.
Enseñanza. Ayuda a tus clientes a entender lo que estás haciendo. Muchas veces tus
clientes no tienen conocimientos del sector y por eso les cuesta tomar decisiones.
Enséñales los procesos y cada paso que toman para que se sientan cómodos y confíen en
lo que estás haciendo.
Trato cercano. Sé agradable y positivo con tus clientes. Debes mantener la comunicación
para que la relación no se enfríe. Debes tratarlo como una persona.
Por Kent Jacobson
¿Monitorea usted qué tan satisfechos se encuentran sus clientes con los
productos o servicios que usted les suministra? Si usted lo hace excelente,
sino usted definitivamente necesita comenzar a hacerlo.
La razón para mantener la lealtad del cliente es obvia, observe toda la competencia que
existe en el mercado. La lealtad del cliente hacia usted y hacia su producto o servicio es el
componente clave que mantiene un negocio exitoso.
¿Por dónde comenzar?
Comience por mejorar las habilidades de escucha de usted y de su compañía a todo nivel.
Cada contacto realizado por usted o por su personal a través de la Internet, teléfono es un
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“Momento con el Cliente” potencial y le puede aportar indicaciones tempranas acerca de
problemas potenciales.
Quiero decir que todos, desde la entrada del almacén hasta la sala de ejecutivos;
entrénese usted mismo y entrene a su personal para escuchar. Escuche también lo que
podría ser considerado un comentario trivial, documéntelo y dialóguelo internamente.
Estos comentarios en realidad podrían convertirse en algo de importancia para el cliente y
si se descubre y gestiona a tiempo construirá satisfacción en el cliente y lealtad.
Luego, desarrolle un sistema de retroalimentación que su aporte a la información del
cliente y que pueda suministrar un mecanismo de respuesta cuando se requiera. Para
implementar este sistema, usted necesitará designar una persona o a un pequeño equipo
de trabajo para se definan qué es lo mejor para su negocio y para su base de clientes.
Usted podría comprometer también a algunos de sus grandes clientes en este proyecto.
Escuchar activamente a sus clientes no es fácil al principio, pero se reconocerá el poder y
el beneficio monetario de prevenir las quejas de los clientes y escuchar acerca de los
problemas antes que éstos se vuelvan demasiado visibles. ¡Sólo recuerde la última vez que
usted recibió un mal servicio al cliente!
No deje de actuar con base en aquella información que ha obtenido de la voz de sus
clientes. Si requiere entrenamiento adicional busque profesionales y organizaciones que le
asesoren en este proceso.
Alcanzar la máxima satisfacción del cliente parece la mejor vía para fidelizarlo. Sin
embargo, en ocasiones, los clientes excesivamente satisfechos pueden acabar
abandonando la empresa…
La sabiduría convencional del marketing sostiene que los clientes que más utilizan los
servicios de una empresa son los menos proclives a abandonarla.
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Al fin y al cabo, sugiere el sentido común, si son grandes clientes, deben de estar
satisfechos con el servicio.
Y, sin embargo, un estudio de la consultora Bain & Company reveló que los usuarios que
más utilizan el teléfono móvil son los más propensos a cambiar de operador.
Un mismo fenómeno se ha podido observar, entre otros, en el sector de los servicios
financieros.
Pero, ¿cómo se explica esta aparente contradicción?
Si bien está demostrado que la satisfacción ayuda a retener clientes, hallazgos como el de
Bain & Company añaden un nuevo matiz a esta premisa.
La clave del análisis radica en que los consumidores eligen la intensidad de su relación con
la empresa en función de su nivel de satisfacción.
Los clientes satisfechos deciden establecer una relación más intensa,
suscribiéndose a más servicios.
Sin embargo, la capacidad de prestación es limitada. Por lo tanto, al
incrementarse las relaciones con los clientes satisfechos, el proveedor suele
verse obligado a reducir la calidad.
De esta forma, el mayor uso conlleva inevitablemente un mayor número de fallas y una
disminución en la capacidad de respuesta de la compañía.
Finalmente, muchos clientes que decidieron incrementar sus relaciones con la empresa se
convierten en un consumidores insatisfechos que se van a la competencia.
Algunas lecciones para directivos
La paradoja presenta algunas lecciones útiles para directivos a la hora de gestionar calidad
de servicio y políticas de precios.
Un aumento de la calidad o un descenso de los precios harán que los servicios sean más
valiosos para los clientes, incrementando su satisfacción.
No obstante, es necesario respetar ciertos límites.
Un recorte excesivo de precios genera un gran flujo de contrataciones de nuevos servicios.
Ante las limitaciones en la oferta, previsiblemente aumentarán las fallas. El resultado:
muchos clientes quedarán insatisfechos y abandonarán la compañía.
El mismo comportamiento ocurre cuando la empresa mejora notablemente la calidad de
sus servicios sin incrementar sus precios.
Por lo tanto, el desafío radica en encontrar un valor óptimo en la relación calidad-precio
percibida por los usuarios.
Cuando el consumidor percibe que está recibiendo gran valor por un precio bajo,
seguramente decidirá contratar nuevos servicios.
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Y, si la empresa no está preparada para ajustar velozmente su oferta, la calidad del
servicio decaerá y acabará registrándose la curiosa paradoja del cliente satisfecho que
abandona la compañía.
Un cliente satisfecho conversa con más o menos 200 personas.
Desde el punto de vista mercadológico, como hemos dicho y recalcado anteriormente, ese
cliente es nuestra mejor promoción a un bajo costo. Esto significa que la inversión de
tiempo o metálica dedicada al cliente es más que justificada contablemente.
Un cliente molesto o no satisfecho habla con la misma cantidad de personas y se convierte
en anti-promoción creando un efecto de dómino el cual deteriora no solo la imagen y
reputación de la empresa pero afecta al igual los ingresos. Sin lugar a dudas, esta situación
puede incidir significativamente en la desaparición de la entidad empresarial,
especialmente en las pequeñas y medianas empresas.
UN BUENO DISEÑO ORGANIZACIONA ES UNA BUENA ESTRATEGIA DE MERCADEO Y VENTAS
Tal como hemos podido apreciar en el material propio y de colegas, la materia es
extremadamente simple y compleja a la vez. Las ciencias de la comercialización y del marketing
requieren a menudo de herramientas como la negociación y la PNL, y de otras ciencias como la
sociología y la psicología para poder trabajar en armonía con el management de las
organizaciones.
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Existen muchas formas de mejorar las ventas de una empresa. La capacitación del personal es una
de ellas, la solución de problemas internos que afectan a los externos es otra, pero la más eficaz
proviene del diseño organizacional sencillamente porque incluye a todas.
Cuando una empresa está bien diseñada se transforma en sustentable. Aprende a crecer siendo
eficaz y eficiente, siendo productiva.
Para poder evaluar que tan bien o mal diseñada esta una empresa, es necesario realizar diferentes
pruebas y observaciones. Las auditorías en management, organización y ventas son realmente
importantes para poder realizar un diagnóstico adecuado.
Las empresas suelen despilfarrar mucho
dinero en marketing, en reingenierías, en
tomar y despedir personal a cambio de un
bienestar de corto o a lo sumo de mediano
plazo.
Los errores estratégicos cuestan mucho
dinero, es por ello que siempre se sugiere
antes de abordar el uso del remedio, realizar
un buen diagnóstico organizacional para
saber entre otras cosas, que tan clara es la
Visión de la empresa, los mecanismos de
medición de resultados, el tipo de cultura
interna de la empresa, las formas y estilos de
comunicación de sus integrantes, la
capacidad y el capital intelectual de la misma,
su estrategia para cuidarlo y fomentarlo, etc.
El diagnóstico preciso ahorra tiempo del
futuro. Es un tiempo invertido en el presente
para poder manejar los cambios del mercado
y del negocio.
Buena parte de las empresas tienen profesionales trabajando y suelen manejar estos temas con el
personal jerárquico.
Es importante destacar que una de las características de la consultoría y el asesoramiento a
empresas tiene que ver con la capacidad de alejarse del problema.
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La consultoría ofrece dos ventajas apreciables. En primer lugar puede desarrollar técnicas de
diagnosticar con un mayor grado de objetividad que las que podrían ser practicadas por los
directivos de una empresa.
La segunda ventaja importante es la capacidad de observación. Es muy difícil poder revisarse a sí
mismo. La vorágine del día a día, los vencimientos, los cumplimientos, las exigencias y problemas
de rutina les impiden a los profesionales internos el poder medir tomando distancias sobre
(perspectivas) las cuestiones que pasan en la empresa.
Siendo el consultor un agente externo, tiene mayor independencia y capacidad de observación
que un empleado dependiente de su estructura, mayor tiempo para investigar, preguntar y cruzar
datos.
Estas reflexiones deben ser expuestas porque en términos de resultados esperados, no siempre
los problemas tienen que ver con las acciones de las personas. De acuerdo a nuestras
experiencias, una buena parte de los casos se debe a la falta de política de ventas, de estrategias
empresariales claras, de manuales de funciones sencillos que indiquen a las personas el que y el
cómo deben obrar.
Las estrategias de mercadeo y ventas deben seguir un camino, el marcado por la estrategia
organizacional. Cuando esta no existe, es débil o poco clara, los problemas que se generan en
algunas áreas como por ejemplo la mencionada, termina repercutiendo en otras como por
ejemplo las de logística, producción de servicios, o finanzas.
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Aclaración Nº 2

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