Herausforderung Global Sourcing

Herausforderung Global Sourcing
Prof. Dr. Robert Alard
Ringvorlesung Logistikmanagement / «Make or Buy»
ETH Zürich – Universität Zürich
Dienstag, den 14. April 2015
ETH Zürich HG D7.2
Email: [email protected]
Global Sourcing
Inhalt
1 Globalisierung und Beschaffung
2 Herausforderungen beim Global Sourcing
3 Zusammenfassung und Diskussion
Hochschule für Technik, Prof. Dr. Robert Alard
14.04.2015
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Global Sourcing
Traditionelles Beschaffungsprofil
Traditionelles
Beschaffungsprofil
Bereitstellen der Beschaffungsobjekte,
Anlagen und Dienstleistungen




in der richtigen Menge
zur richtigen Zeit
in der geforderten Qualität
zum richtigen Preis
nach Wagner (2011)
Hochschule für Technik, Prof. Dr. Robert Alard
14.04.2015
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Global Sourcing
Die Beschaffung vor Herausforderungen
Fokusierung auf
Kernkompetenzen
abnehmende
Fertigungstiefe
Starke Lieferanten /
Monopole
Fusionen /
Übernahmen
Neue
IT-Technologien
Neue, globale
Absatzmärkte
Traditionelles
Beschaffungsprofil
Neue, globale
Beschaffungsmärkte
Bereitstellen der Beschaffungsobjekte, Anlagen und
Dienstleistungen




Komplexe Supply
Chains und Vernetzungen
in der richtigen Menge
zur richtigen Zeit
in der geforderten Qualität
zum richtigen Preis
Reduzierung
der Assets
Erhöhung der
Flexibilität
In Anlehnung an Wagner (2011)
Hochschule für Technik, Prof. Dr. Robert Alard
14.04.2015
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Global Sourcing
Länderanalyse – Bevölkerungsstruktur (Auswahl)
Land
Brasilien
Russland
Indien
China
Bevölkerung
199,321,413
142,517,670
1,205,073,612
1,343,239,923
Position Welt (Bev.)
5
9
2
1
Alter 0‐14 Jahre
24.7
15.7
29.3
17.4
Alter 15‐64 Jahre
68.2
71.3
65.2
73.5
Alter +65 Jahre
7.1
13
5.6
9.1
Bangladesh
Ägypten
Indonesien
Iran
Mexiko
Nigeria
Pakistan
Philippinien
Türkei
Südkorea
Vietnam
161,083,804
83,688,164 248,645,008
78,868,711
114,975,406
170,123,740
190,291,129
103,775,002
79,749,461
48,860,500
91,519,289
8
15
4
18
11
7
6
12
17
25
13
33.6
32.5
27
23.8
27.8
43.9
34.7
34.3
26.2
15.1
24.9
61.6
62.8
66.6
71.1
65.5
53.1
61
61.3
67.4
73
69.6
4.8
4.7
6.4
5.1
6.7
3
4.2
4.3
6.4
11.9
5.5
Schweiz
7,925,517
95
15.2
67.6
17.1
Quelle: eigene Aufstellung; CIA Factbook, November 2012
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Global Sourcing
Global Sourcing
«Global Sourcing bezeichnet die Suche nach der weltweit besten Quelle für
eine bestimmte Leistung.»
Schönsleben 2011, S. 86
«Das Verständnis, nur dann von Global Sourcing zu sprechen, wenn neben
der internationalen Ausrichtung von Beschaffungsaktivitäten auch eine
fundierte strategische Orientierung vorliegt, scheint sich im
betriebswirtschaftlichen Schrifttum durchzusetzen.»
Wildemann 2006, S. 254
Global Sourcing kann man «als eine Strategie kennzeichnen, die durch eine
systematische Ausdehnung der Beschaffung auf weltweite
Beschaffungsquellen gekennzeichnet ist und als aktive, strategische
geleitete Unternehmenspolitik, die dazu beiträgt, in bisher nicht bearbeiteten
Zielmärkten strategische Brückenköpfe zu bilden»
Zentes / Swoboda 2001, S. 183
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Global Sourcing
Vier Zentrale Fragestellungen beim Global Sourcing
Organisation
und
Beschaffungsprozesse
Globale
Beschaffungsstrategie
Globale
Beschaffungsmärkte
Analyse der
Beschaffungsobjekte
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Global Sourcing
Gründe für das Global Sourcing









Marktzugang,
Nähe zum Kunden (z.B. kurze DLZ oder Anforderung des Kunden),
Lokale Versorgung der «globalen Produktionsstandorte»,
Rechtliche Aspekte (z.B. local content),
Steueraspekte / Subventionen / Zölle,
Technologische Gründe / Notwendigkeiten,
Kostenvorteile (Material, Löhne, Logistik etc.),
Minimierung von gewissen Risiken (z.B. natural hedging),
etc.
nach Alard 2010
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Global Sourcing
Beschaffungsobjekte (-gruppen)
 Die Auswahl ist abhängig vom Unternehmenskontext
 Branche
 Unternehmen
 Strategie
 Kunden
 Beschaffungsmärkte
 Tendenziell Beschaffungsobjekte, die gut bekannt sind
 Abschätzung Beschaffungsvolumen; Mengenplanung; Restlaufzeit /
Ertrag vs. Aufwand
 Besonders zu berücksichtigen: Erhaltung der Kernkompetenzen,
Schutz des geistigen Eigentums
 Auswahl der Beschaffungsobjekte durch die «Stakeholder» /
Beteiligten
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Global Sourcing
Beschaffungsmärkte (-regionen)
 Die Bestimmung der Beschaffungsmärkte hängt von den Gründen
des Global Sourcings / der Strategie des Global Sourcings ab:








vorgegeben
Marktzugang
Nähe zum Kunden vorgegeben
Lokale Versorgung der «globalen Produktionsstandorte» vorgegeben
Rechtliche Aspekte (z.B. local content) vorgegeben
Steueraspekte / Subventionen / Zölle eingeschränkt
Technologische Gründe / Notwendigkeiten eingeschränkt - vorgegeben
Kostenvorteile (Material, Löhne, Logistik etc.) offen / frei
Minimierung von gewissen Risiken (z.B. natural hedging) eingeschränkt
vorgegeben: der Beschaffungsmarkt ist durch die Strategie vorgegeben
eingeschränkt: die Wahl des Beschaffungsmarktes ist durch die Strategie eingeschränkt
offen / frei: die Wahl des Beschaffungsmarktes ist durch die Strategie nicht eingeschränkt
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Global Sourcing
Das klassische Beschaffungsprozessmodell
Situationsanalyse
Bedarfsanalyse
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl
Lieferantenanalyse und -auswahl
Lieferantenverhandlung
Beschaffungsabwicklung
nach Koppelmann 2004, S. 86
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Global Sourcing
Erweitertes Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
Lieferantenevaluation
Lieferantenverhandlung
Organisation des
Lieferantenmanagements
Designanpassungen
Prototypenfertigung /
Ramp Up
Operative
Beschaffung
Risikomanagement
Projektmanagement
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
 Make-or-Buy Strategie
 Sourcing-Strategien
 Produktions- und
Beschaffungsnetzwerk
 Fähigkeiten i. H. auf Global
Sourcing
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
 Basierend auf
Absatzplanung /
Vorhersagen
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
 Portfolios /
Datenanalyse
 Auswahl potentieller
Beschaffungsobjekte
für das Global
Sourcing
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
 Basierend auf
Strategie
 Erhalt der
Kerrnkompetenzen
im Vordergrund
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
 Auswahl der
Beschaffungsmärkte
 Analyse der
Beschaffungsmärkte
 Einbezug
Expertise
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Lieferantenevaluation
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
Kosten / Wirtschaftlichkeit
Logistik / Lieferung
Qualität
 «Globale» Kriterien
 Nutzwertanalyse
 Total Cost of Ownership
(TCO)
Technologie
Ökologie
Sozialstandards
Service
Information zum Unternehmen / Marktstellung
IPR
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Lieferantenevaluation
Lieferantenverhandlung
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
 Kulturelle
Unterschiede
 Kritische Aspekte
des
Beschaffungsmarktes
 Verträge
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Lieferantenevaluation
Lieferantenverhandlung
Organisation des
Lieferantenmanagements
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
 Aufwände
 Verfügbare
Personalkapazitäten
In Anlehnung an Alard 2008
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Lieferantenevaluation
Lieferantenverhandlung
Organisation des
Lieferantenmanagements
Designanpassungen
Beschaffungsmarktforschung
 Anpassung an lokale
Gegebenheiten
 Nutzen der lokalen
Vorteile / Fertigungsmöglichkeiten
 Zeichnungen /
Sprachen
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Global Sourcing
Beschaffungsprozessmodell (Global Sourcing)
Strategische Beschaffung
Definition der
Beschaffungsstrategie(n)
Bestimmung des
Bedarfs
Analyse und
Klassifizierung
des Bedarfs
Make-or-BuyEntscheidung
Beschaffungsmarktforschung
Lieferantenevaluation
Lieferantenverhandlung
Organisation des
Lieferantenmanagements
Designanpassungen
Prototypenfertigung /
Ramp Up
 0-Serie
 Einbezug
Kapazitäten
anderer Bereiche
(z.B. Entwicklung,
Qualität)
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Global Sourcing
Abnehmer-Lieferantenmacht (Lieferant: China, Abnehmer:
CH oder EU)
Fallstudie 2
(Verlauf: 5 Jahre)
hoch
Abhängigkeit
des Lieferanten
Strategische
Partnerschaft
Abnehmerdominiert
Fallstudie 3
(Verlauf: 3 Jahre)
Fallstudie 1
(Verlauf: 7 Jahre)
niedrig
Marktplatz
niedrig
Lieferantendominiert
Abhängigkeit
des Abnehmers
hoch
nach Alard et al. 2009
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Global Sourcing
Zentrale Fragestellungen beim Global Sourcing
Organisation
und
Beschaffungsprozesse
Globale
Beschaffungsstrategie
Globale
Beschaffungsmärkte
Analyse der
Beschaffungsobjekte
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Global Sourcing
Global Sourcing
 Die Strategie muss im Unternehmen abgestimmt sein. Das Global
Sourcing ist kein reines Einkaufsthema und keine alleinstehende
Strategie.
 Zielkonflikte: Beschaffung – Entwicklung – Logistik – Vertrieb etc.
 Die Strategie muss von der Unternehmensführung getragen werden
 Die Strategie muss kommuniziert werden (intern-extern)
 Widersprüchliche Interessen
 Bestehende Lieferanten
 Die Strategie muss methodisch unterstützt werden (im strategischen
Beschaffungsprozess) und regelmässig überprüft werden.
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