04/2015 | CHF 14.30 / € 13,50
Das Magazin für integrierte Managementsysteme
Volle Fahrt zur
Excellence 6
ISO 9001:2015:
Das Was und
Wie10
Chefsache
Mitarbeitergesundheit17
Effektive
Dokumentation
von Systemen26
Beleuchtungs-Modernisierung:
Planerische Ansprüche
Improve® – die Leadersoftware im Bereich KVP:
Das haben Sie davon, wenn Sie auf den
Klassenbesten setzen.
Profitieren Sie von Anfang an von den Pluspunkten der Nummer 1 unter den
Qualitätsmanagement-Lösungen: Die webbasierte Technologie ohne Client Installation ist eine Klasse für sich, die Bedienung ein Kinderspiel, die Skalierbarkeit
herausragend und die Erfolgsbeweise in zahlreichen Marktsegmenten sind beeindruckend. Improve® bringt Ihre Prozesse und Ihr Unternehmen voran.
www.synprovis.ch
Synprovis GmbH
Spillgässli 33, CH-6205 Eich
Tel. +41 (0)41 785 20 70
[email protected]
www.synprovis.ch
APROPOSINHALT
Liebe Leserinnen und Leser
Der Gubristtunnel nördlich von
Zürich: Für die einen das tägliche
Nadelöhr auf dem Arbeitsweg, für
die anderen der hauptsächliche
Grund, das Auto gar nicht erst zu
benützen. Hat man aber mal freie
Fahrt durch die 3,2 km lange Röhre, macht man sich kaum Gedanken darüber, was alles notwendig
ist, den Tunnel in Betrieb zu halten.
Schmerzlich werden diese spätestens dann, wenn man wegen einer
Sperrung wieder mal im Stau steckt
– und dafür ist der Tunnel oft genug nicht einmal schuld.
Einmal jährlich ist in vielen Haushalten Frühjahrsputz angesagt. Doch nicht nur dort: auch in besagtem Gubristtunnel.
Selbstverständlich fahren dann die Reinigungsfahrzeuge nicht
zu den Hauptverkehrszeiten durch den Tunnel. Die Arbeiten
werden in die Nacht verlegt. Gereinigt wird dann alles, was
zur Tunnelinfrastruktur gehört: Neben der Fahrbahn und den
Wänden sind dies auch die Signalanlagen sowie die Fluchtwege. Da ist viel Handarbeit dabei. Und am nächsten Morgen
darf der Verkehr wieder rollen.
Das Beispiel zeigt: Damit alles funktioniert und instand gehalten
wird, ist viel Arbeit im Hintergrund notwendig. Instandhaltung
und Facility Management mögen Supportprozesse sein. Sie
haben sich aber zu Kernprozessen für eine ganze Branche
entwickelt. Allein der Schweizer Branchenverband fmpro zählt
230 Firmen- und 900 Einzelmitglieder. Und diese befassen sich
mit weit mehr als nur Themen wie die tägliche Büro- oder eine
jährliche Tunnelreinigung. Instandhaltung – oder
neudeutsch: maintenance – muss heute als ein integraler
Bestandteil der Qualitätssicherung verstanden werden.
So weit, so logisch. Weniger logisch für viele Führungskräfte
scheint nach wie vor die «persönliche Maintenance». Was tun
Sie selbst, um leistungsfähig zu bleiben? Und wie lassen Sie dies
auf Ihre Mitarbeitenden abfärben? Wer in Sachen Selbstmanagement mit gutem Beispiel vorangeht, schafft damit eine ideale Voraussetzung für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Denn dieses sollte genau so ein integraler Bestandteil von
Führungsmodellen sein wie das Qualitätsmanagement. Machen
Sie es in jedem Fall besser als unser Manager Hannes auf S. 30 ...
FLASH
Alles eine Frage der Exzellenz ?
Von Thomas Berner
50 JAHRE SAQ
Volle Fahrt zur Excellence
Von Hans-Henning Herzog
BUSINESS EXCELLENCE
Modernisierung und risikobasiertes Denken
Von Lothar Natau und René Wasmer
Die Lernfabrik
Interdisziplinäre Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft
in der Prozessindustrie
14
Von Dominik Rössle
SAQ/SAQ-QUALICON AG
Verbandsnachrichten
Mitarbeiter-Gesundheit ist Chefsache
17
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Von Thomas Berner
RISIKEN MANAGEN
Beleuchtungs-Modernisierung20
Lichteffizienz
Von Raffael Severin Burgy und Raphael Wicky
Instandhaltung als Managementprozess
22
Maschinenwartung ganzheitlich verstehen
Von Markus Burch
Das Management-Cockpit – ein Führungsinstrument
24
Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit
Von Ernst Zryd
QUALITÄT SICHERN
Wer sind die Gärtner in Ihrem Unternehmen?
26
Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation
Von Michael Vogt
Papierlos dank Tablet-App
28
Effiziente Wartung in der Getränkeproduktion
Von Robin Wirz
RUBRIKEN
MARKT-INFOS
Kolumne
9
25
29
30
Agenda/Impressum
31
Control-News
MQ Management und Qualität 04/2015
10
Das WAS und das WIE der ISO 9001:2015, Teil 1
Produktenews
Titelbild: oporkka / fotolia.com
6
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Szene
Thomas Berner
Chefredaktor
4
ESPRIX Award for Excellence 2015
Marketplace
Meetingpoint
18
25
3
FLASH
ESPRIX Award for Excellence 2015
Alles eine Frage der Exzellenz ?
Von Thomas Berner
Am 5. März fand im KKL Luzern zum nunmehr
elften Mal die Verleihung des ESPRIX Awards for
Excellence statt. Im Final standen dieses Jahr drei
Kandidaten: ein Bundesamt, ein sog. «bundesnaher Betrieb» und ein Alterszentrum. Wir sprachen
mit dem Gewinner.
D
as Rennen machte schliesslich
der bundesnahe Betrieb: Der
Konzernbereich PostMail der
Schweizerischen Post durfte den
«ESPRIX Swiss Award for Excellence» aus den Händen von Valentin Vogt, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, entgegennehmen. Ulrich Hurni, Leiter
PostMail und stellvertretender
Konzernleiter, zeigte sich überglücklich bei der Preisübergabe vor
rund 700 geladenen Gästen aus
Wirtschaft und Politik im KKL Luzern: «Der ESPRIX Award zeigt auf,
dass wir den gemeinsamen Weg
hin zur Excellence erfolgreich bestritten haben und dass auch unsere Kundinnen und Kunden davon
profitieren.»
Zwei weitere exzellente Unternehmen auf den Rängen
Einen «ESPRIX Preis» erhielt das Alterszentrum Am Bachgraben, Allschwil/Schönenbuch, in der Kategorie
«Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein». Sandro Zamengo,
Direktor des Alterszentrums, ist darüber ausgesprochen glücklich: «Wenn
wir uns eine Preis-Kategorie hätten
wünschen müssen, dann wäre es genau diese gewesen: Nur mit engagierten und hochmotivierten MitarbeiterinMartin Getzmann und Christa Koga vom
nen und Mitarbeitern, deren grosse
Alterszentrum Am Bachgraben, Allschwil,
Leistungen wir respektvoll anerkenfreuen sich über den zweiten Platz.
nen, ist es möglich, eine derart hohe
Zufriedenheit bei unseren betagten
Bewohnerinnen und Bewohnern zu erreichen.» Derzeit haben im Alterszentrum Am
Bachgraben 200 Bewohnerinnen und Bewohner mit unterschiedlicher Pflege- und
Betreuungsbedürftigkeit ihr Zuhause. Besonders wichtig sind interdisziplinäre Betreuung mit viel Menschlichkeit und wenig Hierarchie, erstklassige Spezialdienste
sowie eine offene Hauskultur mit attraktiven Angeboten auch für externe Gäste.
Das ebenfalls nominierte Bundesamt für Bauten und Logistik BBL wurde als Finalist ausgezeichnet.
4
Die Gewinner: Ulrich Hurni (2.v.l.) und Marco Schöpf (mit Trophäe)
von der Schweizerischen Post, flankiert von Jurypräsident Wolfgang
Martz (ganz links) und ESPRIX-Geschäftsführerin Priska Wyser.
Herr Hurni, wie beurteilen Sie
den Wert von Unternehmenspreisen allgemein und jenen des
ESPRIX Awards for Excellence im
Speziellen?
Ulrich Hurni: Ich bin kein Sammler
von Preisen. Das würde auch nicht
zu unserer Unternehmung passen.
Aber der ESPRIX Award ist mir sehr
viel wert. Denn er bildet den vorläufigen Abschluss eines langen Wegs,
den wir vor gut sechs Jahren begonnen haben. Auf diesem Weg wollten
wir ein Ziel erreichen, und dieses
lag im Gewinn dieses Wettbewerbs.
Den ESPRIX Award muss man
sich ja hart erarbeiten und
ein Assessment durchlaufen.
Wie haben Sie dies erlebt?
Dem Assessment voraus gingen
mehrere interne Assessments, die
teilweise aber auch extern begleitet
wurden. Das waren gute Trainingseinheiten. Ein schönes Stück Arbeit
war auch die gesamte Bewerbungs-
prozedur. Schliesslich nahm ein
grosses Assessorenteam unser Unternehmen unter die Lupe, angefangen bei mir selbst und dem Management. Über mehrere Tage besuchten
dann die Assessoren auch die über
die ganze Schweiz verteilten Betriebe. Ich erlebte den ganzen Ablauf als
sehr professionell durchgeführt. Das
darf man ruhig so sagen.
Zum Schluss lag dann der Bericht der Jury vor. Darin wurde
insbesondere «die Vernetzung
des physikalischen und digitalen
Sendungsgeschäfts, systematisch geführt durch ein straffes
Finanzmanagement», gewürdigt.
Wie beeinflusst dieses straffe
­Finanzmanagement die tägliche
Arbeit der Mitarbeitenden? Wird
man schneller und besser, indem
man spart?
Wir sind in der Tat gezwungen zu
sparen. Schauen Sie: Wir erwirtschaften zwar einen Umsatz von­
MQ Management und Qualität 04/2015
FLASH
2,9 Mrd. Franken und ein EBIT von
330 Millionen. Seit 2004 kostet ein
Brief einen Franken, die Anzahl verschickter Briefe nimmt aber stetig
ab, während die Zahl der Adressaten
steigt. Da kommt man um
Kostenoptimierungen und Massnahmen zur Effizienzsteigerung
nicht herum. Früher kannten Sie
womöglich den Briefträger noch
persönlich. Heute erfolgt die Zustellung durch Teams, und da wird gebenchmarkt. Wenn sich herausstellt, dass Team X schneller ist als
Team Y, dann wird hinterfragt, woran das liegt, um die richtigen Verbesserungsmassnahmen treffen zu
können.
Ein zentrales Element für die
stetige Verbesserung ist in Ihrem
Unternehmen Kaizen. Wie gehen
Sie da als Chef mit gutem
Beispiel voran?
Ich versuche ganz einfach, Ordnung
zu halten nach dem 5S-Prinzip. Das
hilft mir, sich von unnötigem Ballast
zu entledigen. Das ist aber nur ein
kleiner Tropfen auf den heissen
Stein. Die wirklichen Verbesserungsprozesse erfolgen draussen in
den Betrieben.
Doch wie transportiert man das
Kaizen-Konzept über alle Hie­
rarchiestufen hinweg, damit alle
dahinterstehen können?
Wir hatten das Glück, dass gerade ein
grosses Projekt umgesetzt werden
sollte, nämlich die komplette Umstellung der Briefsortierung nach Abfolge der Zustellung. Das heisst: Der
oberste Brief im Stapel des Briefträgers ist auch für den ersten Briefkasten auf seiner Tour bestimmt. Dieses
Projekt, welches den gesamten Prozess betraf, war eine gute Gelegenheit, Kaizen auf allen Ebenen gleich
mit einzuführen. Alle Beteiligten waren eingeladen, die Prozesse mitzugestalten und selbst Verbesserungsvorschläge einzubringen.
Das wirkte wahrscheinlich auch
motivierend?
Ja. Durch die direkte Mitbeteiligung
fühlten sich die Mitarbeitenden
MQ Management und Qualität 04/2015
sich die Mitarbeitenden auch wirklich ernst genommen.
Da dürfte sehr viel zusammengekommen sein. Wie schnell
werden die Verbesserungs­
vorschläge umgesetzt?
Das fängt natürlich jeweils vor Ort
im jeweiligen Team an, dann werden die Vorschläge in die weiteren
Regionen getragen. Gute Ideen verbreiten sich wie ein Lauffeuer durch
das ganze Unternehmen. Das setzt
allerdings voraus, dass die Informationswege auch stimmen müssen.
Nicht nur Kaizen, sondern das
gesamte EFQM-Modell ist inzwischen in Ihrem Unternehmen
implementiert. Gab es ein entscheidendes Moment, EFQM bei
PostMail einzuführen?
Das gab es tatsächlich, und zwar in
der Person von unserem Qualitätsverantwortlichen Marco Schöpf. Er
hatte den Auftrag, den gesamten
Bereich zu reorganisieren. Als ausgebildeter EFQM-Assessor hat er
schliesslich auch mich von diesem
Modell überzeugt.
Und wie gelang es, das Modell
über alle Hierarchiestufen
umzusetzen?
Viel Unterstützung erfolgte in den
Teams durch die jeweiligen Teamleader. Damit das Wissen nicht verloren geht, planen wir konsequent
die Nachfolgen und betreiben Talent-Management. Das läuft unter
dem Motto «Stärken stärken». Die
Einführung von Kaizen liefert da einen entscheidenden Beitrag.
Nun haben Sie mit dem Gewinn
des Preises ein Ziel erreicht. Wo
liegen nun die nächsten Herausforderungen?
Wir erhalten ja vom Bund die Zielvorgaben. Entsprechend müssen
wir jährlich berichten. Unter anderem messen wir die Kundenzufriedenheit. Auch wenn diese hoch ist,
wollen wir uns da stetig verbessern.
Eine dauernde Herausforderung
bleibt das Kostenmanagement. Die
grossen Würfe in Sachen Effizienz-
steigerung sind durch Investitionen in noch mehr Automatisierung
vorbei. Es geht nun um das Feintuning.
A propos Kundenzufriedenheit:
Die Post ist Teil des «Service
public» und steht deshalb stark
im Fokus der Konsumenten, die
dann häufig nur Service-Abbau
ausmachen. Wie schwierig ist es
da, überhaupt «excellent» zu sein?
Dahinter steht meiner Meinung
nach eine typisch schweizerische
Eigenart, oft nur das Negative zu sehen. Das habe ich in den USA anders erlebt: Da wird vieles sogar
hoch gelobt, was qualitativ nicht
einmal Durchschnitt ist... Aber Fakt
ist: Die Post geht mit ihrem Service
immer noch weit über das hinaus,
was der Gesetzgeber als Versorgungsgrundlage vorschreibt. Und
wir halten uns wirklich damit zurück, Dienstleistungen zurückzuschrauben. Wenn doch, dann geschieht das immer in Absprache
mit den Betroffenen. Bei uns findet
kein systematischer Abbau statt,
sondern wir stellen die Qualität in
den Vordergrund. Jährlich befragen
wir dazu 15 000 Kunden; diese
benoteten die Qualität unserer
­
Dienstleistungen auf einer Skala
von 1 bis 100 zuletzt mit 92. Das sagt
doch einiges aus. ■
Rahmenprogramm mit spannenden Referaten
Die Tagung wartete neben der Preisübergabe noch mit einigen weiteren Höhepunkten auf. Einer davon war gewiss das
Referat von Dietmar Dahmen. Er nahm
das Tagungsmotto «Questions of Excellence – Welche Fragen führen in die Zukunft» auf und stellte eine Frage ins Zentrum, die sicher nicht dorthin führt. «Die
Frage ‹Warum?› killt den Flow», so sein
Standpunkt. Besser fragt man: «Warum
nicht?», etwa dann, wenn es um die Umsetzung neuer Ideen geht. «Gehen Sie
dorthin, wo noch niemand vor Ihnen gewesen ist», so eine der vielen konkreten
Aufforderungen Dahmens.
Dietmar Dahmen – hier im Gespräch
mit Moderatorin Susanne Wille – fordert
von den Unternehmen: «Lass uns
machen, was andere nicht machen.»
Wohin der Weg der Schweiz führt bzw.
mit welchen Flüchen und welchem Segen er gepflastert ist, darüber sprach
Gerhard Schwarz, Direktor der Denkfabrik Avenir Suisse. Sein Fazit: Trotz Unsicherheiten bei der Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative, trotz Zunahme von Regulierungen und trotz wachsender Wirtschaftsfeindlichkeit an den Polen des politischen
Spektrums habe die Schweiz nach wie vor gute Voraussetzungen als Wirtschaftsstandort – auch im internationalen Vergleich.
Oder ist Exzellenz eine Frage genetischer Voraussetzungen? Packend und unterhaltend zeigte der österreichische Humangenetiker Univ. Prof. Mag. Dr. Markus Hengstschläger, dass alle Menschen genetische Voraussetzungen für Exzellenz haben: «Jeder Mensch ist Elite, nur jeder ist es woanders.» Die individuellen Stärken eines jeden
gelte es zu trainieren, also: «Nur dort üben, wo man die besten genetischen Voraussetzungen hat.»
Ein Showblock mit Shem Thomas und Robi Weber, eine Podiumsdiskussion mit den
Unternehmensführern Dr. Gisela Kaiser, Dr. Ole Wiesinger, Dr. Remo Lütolf und Prof.
Dr. Erik Nagel sowie der Vortrag von Prof. Dr. Norbert Bolz, Kommunikationsforscher
und Philosoph, bildeten weitere Highlights des Anlasses, der gekonnt von Susanne
Wille moderiert wurde und durch Spontanumfragen via Smartphone-App auch das
Publikum aktiv mit einbezog. So stellte sich etwa heraus, dass eine Mehrheit der
Anwesenden sich viel zu selten darüber Gedanken macht, ob der eingeschlagene Weg
ihrer Unternehmen richtig ist.
5
50 JAHRE SAQ
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Volle Fahrt zur Excellence
Von Hans-Henning Herzog
50 Jahre SAQ – 25 Jahre EFQM, zwei Jubiläen, die
es in sich haben. Das Streben nach Excellence
kann Menschen unglaublich produktiv machen,
zum Nutzen der Kunden. Und Organisationen auf
die Erfolgsspur führen.
D
ie SAQ hat sich von Beginn an
als aktive Partnerin der europäischen Qualitätsszene verstanden. Bereits 1971 wurde sie
Vollmitglied der European Organization for Quality (EOQ). 1995 sicherte sie sich offiziell die Vertretung der European Foundation for
Quality Management (EFQM) für
die Schweiz. Ein Jahr später, 1996,
gründete sie gemeinsam mit der
heutigen Credit Suisse die Stiftung
ESPRIX, die seitdem den jährlichen Swiss Excellence Award, den
nationalen EFQM-Preis, vergibt.
Und seit 2007 arbeitet unter dem
Dach der SAQ mit SwissBEx das
nationale Kompetenzzentrum für
Business Excellence.
Treibende Kraft hinter diesen Verbandsaktivitäten rund um Business
Excellence war der ehemalige SAQPräsident Hans Dieter Seghezzi. Als
langjähriges Konzernleitungsmitglied hat er das moderne Qualitätsverständnis bei der Hilti AG Schaan
mitgestaltet. Und seit 1988 hat er als
Professor der Universität St.Gallen
die theoretischen Grundlagen des
Dr. Hans-Henning Herzog, langjähriger
MQ-Chefredaktor, Kasernenstrasse 35,
3013 Bern, Tel. +41 (0)31 348 50 19, Mobil
+41 (0)79 287 47 12, [email protected]
6
integrierten
Qualitätsmanagements («St. Galler Konzept») entscheidend geprägt. Dank seiner
Verdienste gilt Seghezzi auch heute
noch mit über 80 Jahren als «Doyen» der Q-Szene und wird mit Ehrenmitgliedschaften nationaler und
internationaler Organisationen gewürdigt (siehe Kasten «EFQM – die
Spur führt nach Tokio»).
Der Japan-Schock
In den 70er und 80er-Jahren standen
die Unternehmen in den USA und
Europa buchstäblich unter «Japanschock». Autobauer wie Toyota und
japanische Kamera- und Elektronikhersteller lehrten der Konkurrenz
das Fürchten, weil sie mit neuen Methoden kostengünstig und mit hoher Qualität ihre Produkte erfolgreich in die Märkte brachten. Ratlos
und irritiert standen die Topmanager im fernöstlichen Wind. Begriffen
wie «Lean Production» oder «Kaizen» suchte man durch Besuche vor
Ort auf die Spur zu kommen. Und
merkte langsam, dass die japanische
Unternehmenskultur nicht entfernt
zur wissenschaftlichen Betriebsführung eines Frederic W. Taylor passte,
die noch immer das Denken westlicher Manager prägte.
Interessanterweise waren es amerikanische Produktionsfachleute, al-
len voran Dr. W. Edwards Deming
(1900–1993) und Joseph Juran
(1904–2008), die den Japanern
nach dem Krieg die Konsequenzen
ständiger Qualitätsverbesserungen
nahelegten. Im zeitgemässen Qualitätsmanagement steht der Mensch
im Zentrum aller Vorgänge. Das
Leitmotiv «Make people before products» wird zur Quelle von Kreativität und Tatkraft. Mit diesem Bezug
gilt Ishikawa Kaoru (1915–1989) als
Pionier der qualitätsbezogenen Aktivitäten in japanischen Unternehmen (Stichwort «Qualitätszirkel»).
Während amerikanische Unternehmen überraschend rasch, unter
anderem auch mit Deming’s Hilfe,
aus der Krise heraus ihre japanischen Lektionen lernten und ihre
Leaderrolle im Business zurückgewannen, suchte man in Europa lange Zeit vergeblich eine passende
Antwort auf die neuen Herausforderungen. Ende der 80er-Jahre aber
geschah Aufregendes:
Endlich eine europäische
Antwort
Im September 1988 trafen sich 14
CEOs europäischer Unternehmen
mit Jacques Delors, dem Präsidenten der Europäischen Kommission,
um einen «letter of intent» für eine
europäische Stiftung zur Förderung
der Wettbewerbsfähigkeit zu unterzeichnen. Zu dieser «Selbsthifegruppe», wie die kleine Schar illus­
Ratlos standen die
Topmanager im
fernöstlichen Wind.
trer Konzernchefs einmal spöttisch
genannt wurde, gehörten neben
Umberto Agnelli von Fiat und Horst
Hahne von Volkswagen unter anderem die Spitzen von Bosch, Bull
Computer und Philips. Aus der
Schweiz waren Heini Lippuner von
Ciba Geigy, Nestlé mit Oswald Maucher und Fritz Fahrni, der junge
CEO der Sulzer AG, dabei.
Ein Jahr später, fast zeitgleich mit
dem Fall der Berliner Mauer, wur-
Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi
MQ Management und Qualität 04/2015
50 JAHRE SAQ
Griffige Erfolgsfaktoren
Grafik
Die acht Grundkonzepte der EFQM
Dauerhaft
herausragende
Ergebnisse
erzielen
Durch
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
erfolgreich sein
Veränderungen
aktiv managen
Mit Vision, Inspiration
und Integrität führen
de im Oktober 1989 in Montreux
die EFQM von 67 Unternehmenschefs offiziell gegründet. Die Aufgabe lautete: Entwicklung eines
europäischen Rahmenwerks für
das Qualitätsmanagement, unabhängig von Branche und Unternehmensgrösse. Bereits 1991 wurde das EFQM-Modell als Richtlinie
für organisatorische Selbsteinschätzung und als Basis für den
European Quality Award (heute
EFQM Excellence Award, EEA) vorgestellt. Der Preis wurde 1992 das
erste Mal verliehen. Damit hatten
die Europäer mit ihren Konkurrenten aus Übersee gleichgezogen:
mit dem japanischen «Deming Prize» (seit 1951) und dem amerikanischen «Malcom Baldrige National
Quality Award» (seit 1988) sowie
den ihnen zugrunde liegenden
Modellen der Unternehmensführung.
Wege zur Excellence
2014 feierte die EFQM ihren 25. Geburtstag. In den letzten Jahren wurde das Modell fortlaufend entwickelt und verbessert. Ursprünglich
war es von der Philosophie des Total Quality Management (TQM), also einer ganzheitlichen Sicht auf
die Organisation, getragen. Auf der
Grundlage von Selbst- und Fremdbewertungen (Assessments) sollte
MQ Management und Qualität 04/2015
Nutzen für Kunden schaffen
Die Zukunft
nachhaltig
gestalten
Die Fähigkeiten
der Organisation
entwickeln
Kreativität und
Innovation fördern
es als Werkzeug helfen, Stärken und
Verbesserungspotenziale zu ermitteln, um den Geschäftserfolg und
die Qualität von Produktion und
Dienstleistungen zu verbessern. Bei
dieser Zielsetzung ist es seit der
Gründung geblieben, ebenso bei
der Struktur des Modells mit neun
Befähiger- und Ergebniskriterien
sowie der RADAR-Logik, die darauf
zielt, dass man das, was man macht,
auch misst, prüft und daraus lernt,
um die nächsten Schritte zu gehen.
Gleichwohl wurden über mehrere
Revisionen wichtige neue Akzente
gesetzt: 1999 erfolgte die Abkehr
vom TQM hin zu «Business Excellence». Hinter dem Begriff der Excellence steht die Forderung nach
einer «überragenden Praxis beim
Managen einer Organisation und
beim Erzielen von Ergebnissen»
(Seghezzi). Und 2010 erfolgte mit
dem Begriff der «Nachhaltigkeit»
die Annäherung an die Praxis ak­
tueller Unternehmensstrategien:
Exzellente Organisationen erzielen
dauerhaft herausragende Leistungen, mit denen sie die Erwartungen
aller ihrer Interessengruppen, von
den Kunden bis zu den Mitarbeitern, erfüllen oder gar übertreffen.
«Sustainable Excellence» wird seitdem zur Leitlinie erfolgreicher Organisationen.
Dabei können sich die Unternehmen an acht Konzepten (siehe Grafik) orientieren, gemeinsam mit den
neun EFQM-Kriterien und der RADAR-Logik ergibt das die «Trilogie
des Erfolgs». Seitdem sind sich die
Experten einig: Das Excellence-Modell der EFQM gilt als eines der besten aller Managementphilosophien.
Bei unzähligen Organisationen aller
Art und Grösse, von Industriebetrieben bis zu Hotels, Spitälern oder
Pflege-, Beratungs- und Bildungsinstitutionen, hat es sich überall in Europa bewährt. Hervorzuheben sind
dabei vor allem zwei Ansätze:
1.
Wahlfreiheit im Vorgehen: Im
­Unterschied zu ISO-Zertifizierungen
lässt EFQM den Anwendern die Freiheit, das zu tun, was für die Organisation genau das Richtige ist. In Bezug
auf die acht Orientierungen trifft jede
Firma je nach Situation und Umfeld
ihre eigene Auswahl. Eine Gewichtung wird nicht vorgegeben. Der
Freiraum für eigene massgeschneiderte Lösungen hat, so Hans Dieter
Seghezzi, gute Gründe: «In einem
freien Markt hängt die Wettbewerbsfähigkeit primär von einer exzellenten Differenzierung gegenüber den
Wettbewerbern und von einer gezielten Ausrichtung auf die relevanten Anspruchsgruppen ab.» Jede Organisation definiert deshalb selbst,
was sie unter Excellence versteht.
Aber wie auch immer sie vorgeht, sie
kann ihre Entscheidungen auf einer
guten Basis von Wissen und den Erfahrungen anderer treffen.
2.Assessments: Dazu trägt in erster
Linie das umfassende System der
Bewertung bei. Der Einstieg beginnt mit einer Selbstbewertung.
Mithilfe des Modells und der RADAR-Methode lassen sich die zen­
tralen Stärken und mögliche Defizite der Organisation erkennen, da­
raus einzelne Verbesserungsbereiche ableiten und entsprechende
Programme und Projekte zur Umsetzung auf den Weg bringen.
Neben den Self Assessments profitieren die Unternehmen von sogenannten «site visits» oder Fremdbewertungen. Externe ausgewiesene
EFQM – die Spur führt nach Tokio
Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi hatte seine Hände entscheidend mit im Spiel, als die
EFQM 1989 gegründet wurde. Als Mitglied der Hilti-Konzernleitung, erinnert sich Seghezzi, war er in den 70er-Jahren ein «Unikum» im SAQ-Vorstand, nutzte aber als Schweizer Delegierter auf internationalen Tagungen und Sitzungen jede Gelegenheit, um weltweit die Trends der Qualitätsbewegung auszuloten. Das lag im Interesse der SAQ, aber
auch von Konzernchef Martin Hilti, denn Qualitäts-Benchmarks gehörten bei Hilti zum
Erfolgspotenzial. «Bald hatte ich Kontakt zu sämtlichen Gurus, zum Beispiel zu Kaora
Ishikawa, Joseph Juran oder Val Feigenbaum.» Dabei wurde klar: «Man begann sich von
klassischen Kontrollsystemen abzuwenden, die ‹weichen Faktoren› wurden immer wichtiger, das Management sollte die Führung im Qualitätsbereich übernehmen.»
In der Zeit seiner Präsidentschaft der European Organization for Quality Control von
1986 bis 1989 stellte Hans Dieter Seghezzi dazu die Weichen. In seinen Analysen
und Strategiepapieren machte er den Mitgliedern klar, dass die EOQC dabei war, «die
Entwicklung zu verschlafen». Dann gelang es ihm, gegen erhebliche Widerstände das
«C» aus dem EOQC-Logo zu streichen, was mehr als ein symbolischer Akt war. Der
Trend ging eindeutig zum Qualitätsmanagement.
Wie aber könnte das Management mit ins Boot geholt werden? 1987 redete EOQPräsident Seghezzi in Tokio den Delegierten des Weltkongresses für Qualitätsentwicklung ins Gewissen – und fand bei zwei Spitzenmanagern des Philips-Konzerns
offene Ohren. Die dachten an einen «Klub aller CEOs», der sich mit Qualität befassen
sollte. Noch in Tokio setzten sie sich mit Hans Dieter Seghezzi zusammen und das
Gründungskomitee des neuen Vereins war perfekt. Zwar dauerte es bis zur offiziellen
Gründung der EFQM 1989 in Montreux noch zwei Jahre, doch in Tokio schlug die Geburtsstunde – zu dritt bei Sushi und Tee.
7
50 JAHRE SAQ
Assessoren prüfen die Ergebnisse
der Selbstbewertung direkt vor Ort.
Ihre Feedback-Berichte werden
sehr geschätzt: «Dies hat uns ermöglicht, die eigene Sicht durch die
Aussensicht gespiegelt zu erhalten
Vergleich mit
den Besten
und einen Abgleich dieser beiden
Sichten vorzunehmen», meint Stephan Baer, Präsident der BAER AG
und ESPRIX-Preisträger 2007. «Externe Sicht macht den Kopf frei», ist
auch Peter Staub, Chef der mit Excellence-Preisen überhäuften pom+
Consulting AG aus Zürich, überzeugt, weil «die externe Sicht auf uns
und ein Vergleich mit den besten
Mitbewerbern und dem Markt Bestandteil unserer BenchmarkingStrategie ist».
Einig sind sich alle Anwender in der
positiven Wirkung der Assessments.
Hervorgehoben wird vor allem der
Lerneffekt. Wer für seine Kunden
Topleistung erbringen will, schätzt
den Kreislauf des Lernens, der mit
den Diagnosen und Bewertungen
auf EFQM-Basis beginnt und in einen Lernprozess von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der
Führungskräfte mündet.
Die Messlatte liegt hoch
Nicht jeder Neueinsteiger in EFQM
will sich um einen Award, sei es
ESPRIX oder EFQM Excellence
­
Award (EEA), bewerben. Das ist
noch immer ein sehr anspruchsvolles Ziel, das einen langen Atem oft
über Jahre hinweg und ein konsequentes Engagement erfordert. Die
Härtetests einer Bewerbung sind
kein Zuckerschlecken. 2012 blieb
das Podest beim ESPRIX-Forum für
Excellence im KKL Luzern sogar
leer, kein Unternehmen schaffte
den Sprung nach oben, weder als
Finalist noch als Preisträger oder
gar Award-Winner. Doch das war
eine Ausnahme.
8
Eher düster sieht aus Schweizer
Sicht die Bilanz beim EEA aus: Als
bisher einzige Organisation gewann
2001 die Zahnarztpraxis Dr. Harr der
Frenkenklinik Gruppe aus Niederdorf den begehrten Award, als PrizeWinner konnten sich 2003 und 2004
die Winterthurer Gebäudetechniker
der Hunziker Partner AG feiern lassen und zuletzt schaffte 2012 die
pom+ Consulting AG vom Technopark Zürich ebenfalls die europäische Prize-Winner-Auszeichnung –
alles Klein- und Mittelbetriebe. Die
Abstinenz von Schweizer Industrieunternehmen gibt im Unterschied
zur EEA-Präsenz der Konkurrenten
in Europa zu denken.
Nicht jeder Neuein­
steiger will sich
um einen Award
bewerben.
Der weiche Einstieg
Auch innerhalb der EFQM wird seit
Jahren diskutiert, ob das Modell der
Business Excellence nicht zu komplex und zu aufwendig sei, eher abschreckt als Mut macht.
Deshalb hat die EFQM ein Anerkennungsprogramm, die «Stufen der
Excellence» (Levels of Excellence),
geschaffen. Damit können Einsteiger in das Modell in definierten
Schritten und mit steigendem Anspruchsniveau langsam zur Excellence-Spitze vordringen, Schritt für
Schritt, ohne sich zu überfordern.
Jedes Jahr beteiligen sich in der
Schweiz und in Liechtenstein bis zu
40 Organisationen an diesem Programm, um sich weiterzuentwickeln. SwissBEx, das Kompetenzzentrum der SAQ, und die Stiftung
­ESPRIX unterstützen sie dabei. Erreichen sie eine der EFQM-Stufen
der Excellence, erhalten sie von der
SAQ die entsprechende Auszeichnung. Ausserdem bietet ihnen
SwissBEx branchenbezogene Dis-
kussionsplattformen zum Erfahrungsaustausch und zum wechselseitigen Lernen.
zeigt», ist pom+Chef Peter Staub
überzeugt.
Pragmatisch vorgehen
Die Konsequenz daraus: Mit einem
technokratischen Verständnis ist
EFQM nicht realisierbar! Der grösste Stolperstein ist wohl, wenn die
Führung versucht, EFQM an die
Qualitätsabteilung zu delegieren –
ganz nach dem Motto «Macht ihr
mal». Qualitätsfachleute mögen das
Modell kennen, haben aber kaum
Macht und Möglichkeiten, es im
Unternehmen einzuführen. Aber
sie können wichtige Detailaufgaben
bei der Strategieumsetzung zusammen mit den Teams übernehmen.
Solche Anerkennungen, aber auch
die Preise und Awards seien aber
letztlich nicht mehr als ein «nice­
to have», meint Bettina PlattnerGerber, die EFQM-Frontfrau der
Schweizer Hotellerie. All das sei nur
der «Rahm auf der Torte», es sollte
nie das Ziel sein. EFQM wirkt wie eine «Landkarte zum Denken», hilft
bei der Orientierung im Dschungel
der Möglichkeiten. Plattner: «Ein Superinstrument, theoretische Dinge
in der Praxis zum Einsatz zu bringen
und ständig zu messen, um sich zu
verbessern.»
In der Tat: EFQM bietet einen breiten Rahmen, in dem Organisationen zu Höchstleistungen fähig werden, ein pragmatisches Denkmodell, um sie nachhaltig erfolgreich
zu machen. Man lernt aus den Ergebnissen, ändert Vorgänge und
Prozesse und wächst dabei in die
Rolle als lernende Organisation hinein – auf jedem Niveau. Der erfahrene EFQM-Berater Bruno Birri fordert denn auch: «Der Zugang zu
EFQM ist für Laien nicht über Erklärungen zu schaffen. Definitiv
nicht. Es geht nur über Erlebnisse.»
Nachhaltige
Fitness
EFQM ist Chefsache
EFQM ist und bleibt Chefsache. Ich
habe über Jahre bei meinen Besuchen von ESPRIX- und EEA-Gewinnern ohne Ausnahme nur von der
Excellence-Idee buchstäblich angefressene CEOs getroffen. Voraussetzung bleibt die Begeisterung der
obersten Führung, der Wille zu Excellence muss spürbar von ihr kommen. Nur einem CEO, der für EFQM
«brennt», wird es gelingen, das
­ganze Führungsteam für die Excellence-Kultur zu begeistern, mit
dem Effekt, dass sich die ganze
Mannschaft anstecken lässt.
Unter solchen Bedingungen kann
der alte Gründungsgedanke der
EFQM, dass sich europäische Unternehmen im globalen Wettbewerb nachhaltig behaupten, erfolgreich fortgesetzt werden. Literatur
Man sollte daher möglichst schnell
mit Beispielen beginnen. Mit Projekten, in denen Mitarbeiter und
Teams eine führende Rolle spielen. Dann merken alle Beteiligten
sehr schnell, wo man schon fit ist
und wo nicht. «Mit Theorie allein
wird so etwas wie Business Excellence nie verankert. Das muss auf
der emotionalen Ebene passieren.
Die Leute müssen sich angesprochen fühlen und sie müssen den
Bezug finden zwischen dem Erlebten und wie sich das im Alltag
–
Hans Dieter Seghezzi, Fritz
Fahrni, Thomas Friedli, Inte­
griertes Qualitätsmanagement,
4. Auflage, Carl Hanser Verlag,
München 2013
–MQ-ESPRIX, Spezialausgaben
von «Management und Qualität», Jahrgänge 2001 bis 2013 ■
MQ Management und Qualität 04/2015
SZENE
10. Swiss IM Forum über
Digitalisierung
Peter Bertschinger (siehe Bild), Senior Business Manager Swiss Foren, sagte an einer Pressekonferenz
fürs kommende Forum über Digitalisierung 2012: «Informationen
sind die neuen Vermögenswerte
der Gegenwart. Die Digitalisierung
revolutioniert alle Bereiche der
Wirtschaft.» Macher und Experten
wie Peter Ohnemus, Gründer und
CEO dacadoo AG, Daniel Heinz-
mann, Leiter IT-Strategie (Architektur, Daten Mgmt und Sicherheit) der ZKB, Prof. Ernst Hafen,
Mitgründer des Vereins «Daten
und Gesundheit», ETH Zürich,
oder auch Emanuele Diquattro,
CIO Sanitas AG, sind sich jetzt
schon im Vorfeld des kommenden
Forums einig: Schweizer Unternehmen können nur noch Boden
wettmachen, wenn sie sich mit der
Links: Emanuele Diquattro,
CIO Sanitas AG. Rechts: Peter
Bertschinger, Senior Business
Manager, uvision AG.
Integration und Aggregation von
sensiblen Daten auseinandersetzen, besser noch, selber rechtliche
Fabrice Billard Wiener Strategieforum für Entscheider
wird Chief
Strategy Officer
bei Sulzer
Sulzer erweitert die Geschäftsleitung im Bereich der strategischen Planung und Ausrichtung. Der Verwaltungsrat des
Industriekonzerns hat Fabrice
Billard, derzeit Leiter der
Chemtech-Geschäftseinheit
Stoffaustauschtechnologie, per
1. März 2015 zum Chief Strategy
Officer und Mitglied der Konzernleitung ernannt. Er werde
die Verantwortung für die weitere Umsetzung des «Sulzer Full
Potential»-Programms tragen,
heisst es in einer Mitteilung. Die
Leitung der Geschäftseinheit
Stoffaustauschtechnologie wird
Oliver Bailer, Divisionsleiter von
Chemtech, ad
interim übernehmen.
MQ Management und Qualität 04/2015
Erstmalig findet am 19. Mai 2015 das
Wiener Strategieforum an der Wirtschaftsuniversität Wien statt. Das
ambitionierte Ziel der Tagung ist es,
den Stellenwert des Strategischen
Managements im Allgemeinen und
von Geschäftsmodell-Innovation im
Speziellen im deutschsprachigen
Wirtschaftsraum zu steigern. Gemäss der Pressemitteilung gibt das
Strategieforum Denkanstösse, wie
Unternehmen nachhaltige Strate­
gien und neue Geschäftsmodelle für
eine veränderte Welt entwickeln und
erfolgreich umsetzen können. Zu
diesem Zweck werden die aktuellen
Ergebnisse einer breit angelegten
Studie, die vom Institut für Strategisches Management der WU Wien
gemeinsam mit Contrast Management-Consulting durchgeführt wurde, präsentiert. Schliesslich werden
an der Wirtschaftsuniversität Wien
Top-Manager (CEOs, CFOs, aber
auch Abteilungsleiter), Unternehmer und Investoren aus Österreich,
Anker und wirtschaftliche Lösungen schaffen, um nicht in «dis ruptiven Informationswellen» von
Megakonzernen wie Google, Amazon, Apple und Co. unterzugehen.
Digitalität birgt noch nie so viele
Chancen und Risiken, man siehe
zum Beispiel im Gesundheitsmanagement, wie heute. Swiss IM
bietet hierauf aufschlussreiche
Fragen mit namhaften Referenten
am 10. Swiss IM Forum. Mehr
Details unter:
___Infos: www.im-forum.ch
Deutschland und der Schweiz teilnehmen. Veranstalter des Forums ist
die Austrian Strategic Management
Society.
___Infos: www.strategieforum.at
Rychiger AG gewinnt den Prix SVC
Espace Mittelland 2015
Die Gewinnerin des Prix SVC Espace
Mittelland 2015 ist die Rychiger AG
aus Steffisburg. Rychiger entwickelt
und fertigt kundenspezifischeVer­
packungsmaschinenlösungen für
die ganze Welt. Der zweite Preis geht
an die Chocolats Camille Bloch SA
aus Courtelary, Schokoladenherstellerin mit den bekannten Marken Ragusa und Torino. Den dritten Preis
holt sich die Bangerter Microtechnik
AG aus Aarberg, führende Anbieterin
von Präzisionskomponenten aus
Hartstoffen für die Medizinaltechnik
sowie Maschinen- und Uhrenindustrie. Weitere Preisträger sind die Bigla
AG aus Biglen, die Enotrac AG aus
Thun und die Extramet AG aus Plaffeien. Diese sechs Preisträger konnten sich in einem mehrstufigen Selektionsprozess gegen 200 Unternehmen der Region durchsetzen und
sich den 1400 Gästen im Kursaal Bern
präsentieren.
___Infos: www.swiss-venture-club.ch
In Siegerpose: Axel Förster,
CEO der Rychiger AG.
9
BUSINESS EXCELLENCE
Das WAS und das WIE der ISO 9001:2015, Teil 1
Modernisierung und
risikobasiertes Denken
Von Lothar Natau und René Wasmer
Der vorliegende Artikel ist Teil einer Reihe zu dieser Thematik. Zum besseren Verständnis wird zunächst die Entwicklung der ISO 9001 mit den jeweiligen Leitideen aufgezeigt. Die ISO 9001:2015
basiert auf der sogenannten High Level Structure
(HLS), die ISO-Normen für Managementsysteme
auf eine gemeinsame Basis stellt.
I
n den Versionen von 1987/1994
lag der Fokus auf der KundenLieferanten-Beziehung. Qualitätsgesicherte Abläufe (u. a. Qualitätslenkung, Prävention, Fehlerkorrektur,
Nachweissicherheit)
sollten das Vertrauen der Kunden
in Produkte und Dienstleistungen
der
Organisation
stärken.
2000/2008 sollte mittels der Prozessorientierung hinsichtlich der
Forderungen und Erwartungen
der Kunden die Kundenzufriedenheit durch ständige Verbesserung
(Kundenorientierung)
gestärkt
werden. Das so definierte Prozessmanagement konnte jedoch noch
weitgehend parallel zur Leistungserstellung betrieben werden. Die
2015er-Version sieht das Qualitätsmanagement als integralen Be-
Dr. Lothar Natau ist Inhaber von natau
management & beratung in Wittenbach SG und
Lehrbeauftragter der Fachhochschule St.Gallen
sowie Vorstandsmitglied SAQ, Bern.
René Wasmer ist stellvertretender CEO
der SQS und Schweizer Delegierter im ISO
Fachgremium ISO 9001 (TC176/SC1/WG24)
10
standteil der Geschäftsprozesse
und setzt noch mehr auf die Wirksamkeit des Systemeinsatzes und
der Prozesse zur Erreichung der
beabsichtigten Ergebnisse des
QMS respektive der Organisation
inklusive ihrer strategischen Ausrichtung. Der Fokus wird in diesem Zusammenhang über den
Kunden hinaus nun auf alle an der
Organisation interessierten Gruppen erweitert. Verbunden damit
sind relevante Themen, die sich
aus dem Umfeld der Organisation
ergeben (Kontextthemen), die Erfassung und Bewertung von Risiken und Chancen, verstärkte und
erweiterte Anforderungen an Leadership und die Beachtung des erforderlichen Wissens zur Bewältigung der Veränderungen und zur
Durchführung der Prozesse (Abb.
1). Letztlich beinhaltet die ISO
9001:2015 eine gute Portion Flexibilität in der Dokumentation des
QMS inklusive seiner Prozesse und
der Nachweisführung. Der Anwender ist vielerorts gefordert, das Ausmass der Dokumentation an die
Erfordernisse anzupassen. Wirksamkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, Vertrauen zu etablieren, dass die Vorgänge (Prozesse)
wie geplant erfolgen und die beabsichtigten Ergebnisse erzielt werden. Das macht die Norm auch für
KMUs gut und nutzenorientiert anwendbar.
Einheitliche Grundstruktur
für Managementsystemnormen
Die ISO hat vor wenigen Jahren eine neue Inhaltsstruktur mit allgemeingültigen Vorgaben an Managementsysteme entwickelt. Diese sogenannte High-Level-Struktur (HLS) ist für alle ISO-Managementsystemnormen dieselbe und
verbindlich. Sie beinhaltet einheitliche Hauptkapitel, Unterkapitel,
Anforderungstexte pro Unterkapitel und einheitliche Begriffe (Teil
der ISO Direktiven – siehe auch
www.iso.org). Die HLS-Anforderungen müssen in allen Managementsystemnormen vollumfänglich übernommen werden. Zahlreiche Änderungen in der neuen
Ausgabe von ISO 9001, aber nicht
alle, sind somit HLS-bedingt, z. B.
Kapitel 4, Kontext des Unternehmens. Dieselben Forderungen finden sich dann auch in anderen
Managementsystemnormen wieder.
Während die Forderungen in ISO
9001:2008 in fünf Hauptkapitel un-
terteilt sind (Kapitel 4–8) so besteht
die ISO 9001:2015 aus zehn Hauptkapiteln (Kapitel 4–10). Es besteht
folgende Inhaltsstruktur zu den
neuen Forderungen:
– Kapitel 4 – Kontextforderungen /
Risikobasiertes Denken
– Kapitel 5 – Leadership-Forderungen im Zentrum stehend, quasi
als Motor eines wirksamen und
PDCA-basierten Systems (PlanDo-Check-Act)
– Kapitel 6-10 Verstärkte Ergebnis­
orientierung mittels eines erweiterten Prozessmanagements in
Anlehnung an PDCA die Kapitel 6:
Planung (P), 7: Unterstützung (D),
8: Realisierung/Betrieb (D), 9: Bewertung der Leistung (C) und 10:
Verbesserung (A). (Vgl. Abb. 1).
Es ist wichtig festzuhalten, dass für
Anwender keine Forderung besteht,
zur Erfüllung der Anforderungen
der ISO 9001:2015 aufgrund der
neuen Struktur einen QMS - Umbau
vorzunehmen.
Integration verschiedener
Managementsysteme
einfacher möglich
Mittels Einführung der High-LevelStruktur steigt die Verträglichkeit
von ISO 9001 mit anderen Managementsystemens und die Anwender
profitieren von zusätzlichen Synergien. U. a. sind einmal etablierte,
geschulte und bewährte Konzepte
und Vorgehensweisen wesentlich
leichter und mit geringerem Aufwand auf andere Managementdisziplinen übertragbar und auch
kombinierbar, die Sicherheit hinsichtlich der geeigneten Umsetzung steigt und Unsicherheiten
hinsichtlich unterschiedlicher Auslegung von Forderungen sinken.
Unerwünschter Koordinationsaufwand verschwindet. Die ISO wird
diesen Prozess auch auf Normen­
ebene unterstützen, indem sie die
HLS-Textteile von den disziplinenspezifisch ergänzten Texten (z.B.
QMS-spezifische Ergänzungen in
ISO 9001) in der Norm sichtbar
macht, z. B. durch unterschiedliche
Textfarbe.
MQ Management und Qualität 04/2015
BUSINESS EXCELLENCE
Verbesserte Anwendbarkeit
für Dienstleister
ISO 9001 ist grundsätzlich für alle Arten von Organisationen zur Anwendung vorgesehen, unabhängig von
Art, Struktur, Angebot, Grösse, Komplexität der Tätigkeit etc. Bei der Entwicklung von ISO 9001:2015 wurde
ein spezifisches Augenmerk auf die
gewählten Begriffe und die Formulierung von Anforderungen gerichtet, sodass die Verständlichkeit und
Eignung auch auf die Dienstleistungsorganisationen passen. Dies
gilt für alle Arten von Dienstleistungen, ob aus privater oder öffentlicher Hand oder aus sozialen Einrichtungen. Ebenfalls beachtet wurde bei der Festlegung der Forderungen die Eignung zum Einsatz im Umfeld der erhöhten Veränderungsdynamik von Geschäftsmodellen unter
dem Einfluss neuer Technologien.
Risikobasiertes Denken in
der Organisation fördern
Durch die neue Norm soll insbesondere das risikobasierte Denken
unterstützt werden. Die ermittelten Risiken und Chancen sind Ausgangspunkt, um QMS-mässige
Vorgaben zu erstellen, Leistungsziele zu etablieren und ständige
Verbesserung zu organisieren. Das
risikobasierte Vorgehen erfordert
also nicht ein Risikomanagement
nach z. B. ISO 31000 mit den klassi-
Abb. 1
schen Instrumenten der Risikoanalyse. Organisationen, die eine
solche Analyse bereits heute einsetzen (müssen), sollten dies
selbstverständlich aber weiterhin
tun. Die im Folgenden vorgestellten Instrumente bilden in der Betriebswirtschaftslehre eine Brücke
zwischen Strategie und operativem Geschehen einer Organisation und bezwecken genau dies:
­Risiken breitflächig frühzeitig erkennbar zu machen und für die
Diskussion und Bewertung innerhalb der Führung aufzubereiten.
Diese Instrumente und Techniken
stellen Möglichkeiten und Anregungen dar, ein QMS hinsichtlich
des Nutzens und der ständigen Verbesserung zu optimieren, erheben
jedoch nicht den Anspruch, die einzig möglichen oder in dieser Form
zwingend zu sein. Es können andere und auch einfachere Tools je
nach Situation der Organisation
zweckmässig sein.
Den Wettbewerb in der
Branche verstehen
(NK 3.26/3.27/4.1)
Ein Ansatz, der auch von den Treuhandorganisationen genutzt wird,
um die Dynamik einer Branche zu
verstehen, ist das 5-Kräfte-Modell
von Porter. Hierbei wird abgeschätzt: Wie hoch sind die Barrieren
für neue Anbieter, in den Markt ein-
High Level Structure mit PDCA-Ansatz. (Quelle: SQS Januar 2015)
zusteigen (Schutzwirkung)? Wie
stark ist die Verhandlungsmacht
von Lieferanten auf der einen (Beschaffungsrisiken und -kosten) und
Abnehmer auf der anderen Seite
(erzielbares Preisniveau)? In welchem Ausmass ist damit zu rechnen, dass die bestehenden Produkte und Leistungen durch schnellere,
billigere und bessere Verfahren substituiert werden (technischer Fortschritt und Innovationsdynamik)?
Nicht zuletzt spielt die Intensität
des Wettbewerbs in der Branche
(erzielbare Margen) eine Rolle für
die Ertragskraft in der Branche. Gesetzliche Regelungen und Verordnungen können Einfluss auf alle
vorgenannten Faktoren ausüben
(Veränderung oder Konstanz der
«Spielregeln»).
eine systematische Strukturierung
und Identifizierung von Feldern, in
denen sich für die Organisation
wichtige Veränderungen abspielen
können. Zum einen bilden Beschaffungs- und Absatzmärkte Pfeiler
dieses Modells. Zum anderen wird
das Umfeld in sogenannten Sphären gebündelt. Speziell sind dies
Gesellschaft, Natur, Technologie
und Wirtschaft.
«Ein besseres Verständnis von externen Veränderungen/Trends in
Politik, Umwelt, Gesetzen, Technologie schafft Wettbewerbsvorteile.
Die Betrachtung von Wettbewerb,
Märkten, Soziales und Gesellschaft,
Wirtschaft usw. kann international,
national, regional oder lokal erfolgen». (NK 3.24/4.1)
Auf der Beschaffungsseite ist nicht
nur an Engpassmaterialien zu denken. Dort, wo Nachfrage- oder politische Verwerfungen auftreten können, ist eine verstärkte Beobachtung angebracht. Weiterhin ist hier
an die «Beschaffung» von Mitarbeitern, Energie, Kapital oder Informationen zu denken. Engpässe sind
dabei z. T. branchenspezifisch. Bei
den Absatzmärkten sind Abhängigkeiten von bestimmten Kunden
bzw. Branchen sowie Verlagerungen von den klassischen Absatzwegen hin zu internetbasierten Kanälen von Bedeutung. Multimedia
und informierte Kunden verändern
das Verhältnis zur Organisation. Es
gilt aber auch, Entwicklungen im
Zahlungsverhalten der Abnehmer
im Auge zu behalten.
Für eine systematische Trendanalyse bietet sich das St.Galler Managementmodell an. Das Modell erlaubt
Die Sphäre «Gesellschaft» lässt sich
u. a. weiter aufgliedern in Änderungen der Wertehaltungen, demografi-
Zukünftige Entwicklungen
Umfeld sichtbar machen
Abb. 2: Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2015. (Quelle: SQS Januar 2015)
Anwendungsbereich des Systems (4.3/4.4)
Unterstützung
und Betrieb
(7 und 8)
Interne und
externe
Themen
(4.1)
Kunden &
interessierte
Parteien
Bedürfnisse
und
Erwartungen
interessierter
Parteien (4.2)
Planung
(6)
Führung
(5)
Verbesserung
(10)
MQ Management und Qualität 04/2015
Bewertung der
Leistung
(9)
Beabsichtigte
Ergebnisse
des MS
Kunden &
interessierte
Parteien
Inputs
Outputs
11
BUSINESS EXCELLENCE
scher Wandel oder Regelungen durch
Gesetze und Verordnungen. Bei «Natur» spielen etwa Produkt­recycling,
Umweltmanagement, andere Energiequellen oder zu erwartende Einschränkungen der individuellen Mobilität eine Rolle. Bei «Technologie»
sind Entwicklungen der Produktund Prozesstechnologie zu nennen.
Beim Faktor «Wirtschaft» sind
Schwankungen und Diskontinuitäten der Wirtschafts­
lage und politische Einflüsse (Steuerung der Zuwanderung, Exportfinanzierung, Exportrestriktionen etc.) bedeutsam.
Die Positionierung der Branche in
einer Matrix aus Marktattraktivität
und Marktwachstum liefert zusätzliche Informationen, ob eine Chance
oder Gefahr vorliegt. Für eine erste
Analyse der Bedeutung auf die Tätigkeit der Organisation sollte eine
Klassierung in «gering», «mittel» und
«stark» ausreichend sein. Die starken Trends des so ermittelten externen Umfelds werden anschliessend
als Chance (O) oder als Gefahr (T)
für die Organisation eingeschätzt.
Fähigkeiten und Ressourcen
der Organisation ermitteln
«Die gezielte Entwicklung von internen Themen wie z. B. Struktur,
Werte, Kultur, Wissen, Systeme,
Fertigkeiten und Leistungsvermö-
Abb. 3
gen schafft Differenzierungsmerkmale für die Organisation.» (NK
3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)
Die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen lassen sich mittels eines
Rasters darstellen, wie es z. B. von
Lombriser und Abplanalp bereitgestellt wird. Die wichtigsten Faktoren
werden qualitativ (besser, gleich,
schlechter) im Vergleich zur stärksten Konkurrenz ermittelt. Je nach
Einschätzung der genannten Faktoren erfolgt eine Zuordnung als Stärke (S) oder Schwäche (W). Im Innenverhältnis können komplizierte
Prozesse, die Überlastung von Führungskräften und Mitarbeitenden,
eine geringe Bereitschaft zu Veränderungen oder z. B. ungelöste Nachfolgen von Inhabern oder Führungskräften relevante Faktoren sein.
Stärken, Schwächen,
Chancen und Gefahren
systematisieren (SWOT)
«Ein systematischer Ansatz zur Lenkung von Risiken und Chancen hilft
der Organisation zu entscheiden, ob
Risiken vermieden, vermindert, überwälzt oder akzeptiert werden können.
Im Gegenzug bildet dieser die Grundlage für Entschlüsse, gewisse Risiken
bewusst einzugehen, um potenzielle
Chancen wahrnehmen zu können.»
(NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)
SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug).
(Quelle: Lombriser/Abplanalp, 2010)
Umfeldfaktoren
Opportunities (Chancen)
Threats (Gefahren)
1.
Steigerung des
persönlichen Einkommens
um 12% p.a. im Südpazifik
Weltweit zunehmendes
Gesundheitsbewusstsein
Handelsabkommen mit
China
...
1.
2.
3.
2.
3.
Zunahme der gesetzlichen
Beschränkungen im EURaum
Neue ausländische
Konkurrenz
Erodierende Margen im
Food-Bereich
...
Unternehmensfaktoren
Strengths (Stärken)
4.
SO-Strategien
4.
ST-Strategien
1.
2.
3.
a)
Entwicklung neuer
Gesundheitsprodukte
(S2/S3/O2
Kauf eines
Nahrungsmittelherstellers in
Hongkong mit starker
Stellung in China (S1/O3)
a)
Eingehen eines Joint
Ventures mit einem
japanischen Unternehmen
(W2/O1)
Produktionsverlagerung
nach China (W1/O2/O3)
4.
Starke Cashposition
Forschung und Entwicklung
Mitarbeitermotivation
...
b)
b)
Drastische Erhöhung der
Werbeausgaben (S1/T2)
Neue, innovative Produkte
im traditionellen FoodBereich entwickeln
(S2/S3/T3)
Weaknesses (Schwächen)
WO-Strategien
WT-Strategien
1.
2.
a)
a)
3.
4.
Hohe Personalkosten
Schwaches Marketing im
Südpazifik
Kapazitätsauslastung in
Südeuropa nur 65%
...
b)
b)
Unrentable Operationen in
Südeuropa schliessen
(W3/T1)
Diversifikation in NonfoodBereich (W1/T3)
Abb.3: SWOT - Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug), Lombriser/
Abplanalp, 2010
Agenda und Vorschau
In der vorliegenden Ausgabe der Zeitschrift «Management & Qualität» wird die neue
strukturelle Basis, die sogenannte High Level Structure (HLS), der jetzt erscheinenden und zukünftigen ISO-Normen für Managementsysteme erklärt. In der diesjährigen Juni-Ausgabe stehen die erweiterten Forderungen hinsichtlich der Unternehmensführung (Leadership) im Zentrum. Der Beitrag im Septemberheft nimmt sich
dann der Ergebnisorientierung an.
Die Informationen werden nun in
einer Matrix zusammengeführt. Auf
der Vertikalen werden die Stärken S
und Schwächen W, auf der Horizontalen die Chancen O und Gefahren T
aufgetragen. In den Kreuzungspunkten ergeben sich vier Handlungsfelder: Die Kombination SO
und ST lässt Massnahmen zu, die
aus eigener Kraft bewältigt werden
sollten. Die ST erfordern verstärkte
Anstrengungen z. B. im Marketing
oder in der Produkt- und Prozessinnovation. Die Felder WO und WT
verlangen weiterreichende Entscheidungen. WO-Strategien sind
gekennzeichnet durch Eingehen
von strategischen Netzwerken, Joint
Ventures oder Produktionsverlagerungen. Im WT-Feld kommen in der
Hauptsache Verkauf oder Einstellung der entsprechenden Aktivitäten in Frage. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Diversifikation
aus eigenen Kräften oder durch Zukauf, jedoch sind die Erfolgsaussichten drastisch geringer als bei
den anderen Alternativen, die Risiken also bedeutend höher (Abb. 3).
Einfluss der
Anspruchsgruppen erfassen
«Durch die Identifizierung der relevanten interessierten Parteien eines
Unternehmens wird eine erfolgreiche Positionierung der Organisa­
tion gefördert.» (NK 3.02/4.2)
Jede Organisation hat ein spezifisches Set von Anspruchgruppen. Ein
Ordnungsraster, ähnlich wie bei der
Trendanalyse, ist für eine systematische Ermittlung und Übersicht nützlich. Lieferanten und Wettbewerber
können genauso zu den Anspruchgruppen gehören wie die «Gesellschaft» (Öffentlichkeit, Politik, Nach-
12
barschaft, Arbeitnehmervertretungen usw.). «Wirtschaft» kann Inhaber, Aktionäre, Banken, Steuerbehörde oder Subventionsgeber umfassen.
Mitarbeiter und Management einer
Organisation gehören ebenfalls zu
dieser Kategorie. Eine wichtige
Gruppe sind die Schlüsselkunden.
Auf diese Anspruchgruppe wird im
zweiten Teil der Veröffentlichung
(Juni-Ausgabe dieser Zeitschrift) unter dem Fokus «verstärkte Leadership- Anforderungen» vertieft eingegangen. Um zielgerichtete Betreuungsverfahren für die verschiedenen
Gruppen festzulegen, eignet sich eine Matrix mit den Achsen «Interesse
an der Organisation» und «Einfluss/
Macht auf die Organisation». Eine
Aufteilung der Achsen in «Gering»
und «Hoch» vermeidet unentschiedene «Middle of the Road»-Einordnungen. Die resultierenden vier
Quadranten reichen dann von «minimal betreuen» bei geringem Interesse und geringer Macht über «aktiv
informieren» bei hohem Interesse
und geringer Macht sowie «zufriedenstellen» bei geringem Interesse
und hoher Macht bis hin zu den
Schlüsselgruppen mit hohem Interesse und hoher Macht. Hier heisst es,
intensiv und «(pro) aktiv betreuen».
Literatur
– Knut Bleicher: Das Konzept Inte­
griertes Management. 8. Auflage.
Frankfurt /New York, 2011
–Roman Lombriser/Peter A. Abplanalp: Strategisches Management. 5. Auflage. Zürich, 2010
–Michael E. Porter: Competitive
Strategy. New York,1980
–ISO/DIS 9001: Quality management systems – Requirements.
Geneva, 2014 ■
MQ Management und Qualität 04/2015
3
Anzeigen
Starker Franken?
Hohe
Kosten?
Leading
to Excellence
Sparvorgaben?
Seminare
– Der Weg zu Excellence
für Verwaltungsräte
Geht es
und Entscheider
–
Management Programme
der Universität Salzburg
– Operative Excellence
für das
Middleund LowIhnen
wie
vielen
anderen
Management
Kostenstellen-Verantwortlichen? Sie
Excellence Leadership
– Excellence
Toolbox-Workshop
sollen einen
tollen Job
machen,2015
aber
für das Top-Management
für Führungskräfte und Qualitätsleiter
mit weniger Geld?
Mitarbeiterbefragungen
Wussten
dass Mitarbeiterpotenzials
es auch dafür
zur Nutzung und
EntwicklungSie,
des gesamten
Spezialisten gibt. Wir sprechen nicht
Excellence-Talk
von grossen und teuren Beratungsin Zusammenarbeit mit
Büros. Sondern von einem Netzwerk
BMW (Schweiz) AG
Niederlassungvon
Dielsdorf
Einspar-Spezialisten über ganz
Mittwoch, 10. Juni 2015
Europa hinweg,
auch hier in der
Dr. Andreas Wendt, Chairman EFQM und
Beginn 18 Uhr
BMW Group, was
Werk Regensburg
Schweiz. SieLeiter
wissen,
wieviel
Philipp M. Berner, CEO RUAG Aviation
kosten darf Ralph
– oder
eben nicht:
Müller, CEO Schurter-Gruppe und
ESPRIX-Winner 2014
Die Expense Reduction Analysts.
www.swiss-excellence-forum.ch, Tel. 041 229 30 40
Management Programme
der Universität Salzburg
Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Kooperationen mit
akademisch • international • praxisorientiert
renommierten internationalen Universitäten ermöglichen unseren Studierenden
akademisch • international • praxisorientiert
Auslandsmodule z.B. in Moskau, Washington DC oder Shanghai und Bangkok!
MehrDie
alsSMBS
300 „exzellente“
– Premium
der FIBAAKooperationen
Akkreditierungmit–
ist die Business
School Auszeichnung
der Universität Salzburg.
renommiertenaus
internationalen
Universitäten
ermöglichen
unseren
Studierenden
Top-Vortragende
Praxis und Wirtschaft
garantieren
die hohe
Qualität
des praxisAuslandsmodule
z.B.Rechtsträger
in Moskau, Washington
oderUniversität
Shanghai und
Bangkok!
orientierten
Unterrichts.
ist die Paris DC
Lodron
Salzburg
und
Mehr
als
300
„exzellente“
–
Premium
Auszeichnung
der
FIBAA
Akkreditierung
–
verleiht die akademischen Grade.
Top-Vortragende aus Praxis und Wirtschaft garantieren die hohe Qualität des praxisorientierten Unterrichts. Rechtsträger ist die Paris Lodron Universität Salzburg und
verleiht die akademischen Grade.
INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA
„Project and Process Management“
INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA
Das internationalste und umfassendste berufsbegleitende MBA Programm seiner Art,
nicht „Project
nur für ProjektProzessmanager.
Exzellente Referenten – FIBAA Premium
andundProcess
Management“
Auszeichnung – und praxisorientierte Didaktik plus die Verbindung aus General ManaDas internationalste und umfassendste berufsbegleitende MBA Programm seiner Art,
gement Inhalten mit Spezialwissen aus PM und PzM machen dieses Studium einzigartig.
nicht nur für Projekt- und Prozessmanager. Exzellente Referenten – FIBAA Premium
Diese Experten verhelfen Ihnen zu
signifikanten und nachhaltigen
Kostensenkungen in den meisten
Kostenarten (z.B. Reinigung, Energie,
Verpackung, Fracht, u.v.a.m.) und
helfen Ihnen auch nachhaltig bei der
Umsetzung.
So kommen Sie in 90 Tagen zum
Einsparerfolg! Ressourcen-schonend
und risikoarm, dafür mit hoher
Erfolgsquote.
Auszeichnung
– und praxisorientierte
Didaktik
die Verbindung aus General ManaDauer:
4 Semester,
7 Blockmodule
mit plus
gesamt
gement Inhalten
mit Spezialwissen
aus PM
51 Präsenztagen,
ECTS
90 und PzM machen dieses Studium einzigartig.
Dauer: „MBA“
4 Semester,
7 Blockmodule
Abschluss:
der Universität
Salzburgmit gesamt
51 Präsenztagen, ECTS 90
Start:
12. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort
Abschluss: „MBA“ der Universität Salzburg
Start:
12. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort
UNIVERSITÄRE KURZSTUDIEN
UNIVERSITÄRE
KURZSTUDIEN
„Prozessund Projektmanagement“
„Prozessund Projektmanagement“
Dauer:
5 Blockmodule
plus E-Learning,
Dauer: 19 Präsenztage
5 Blockmodule plus E-Learning,
19General
Präsenztage
Abschluss: „Univ.
Manager/in“ der Universität Salzburg (Anrechnung auf
MBA„Univ.
möglich)
Abschluss:
General Manager/in“ der Universität Salzburg (Anrechnung auf
MBA möglich)
Noch besser: Sie brauchen kein
Budget für uns! Wir partizipieren
nur, wenn Einsparungen wirklich
erfolgen.
„Projektmanagement“
„Projektmanagement“
Dauer:
Dauer:
5 Blockmodule, 16 Präsenztage
5 Blockmodule, 16 Präsenztage
Abschluss: „Univ. Projekt-Manager/in“ der Universität Salzburg (Anrechnung auf
Abschluss: „Univ. Projekt-Manager/in“ der Universität Salzburg (Anrechnung auf
MBA möglich)
MBA möglich)
INFORMATION
UND
ANMELDUNG:
INFORMATION
UND
ANMELDUNG:
- University
of Salzburg
Business
School,
SchlossUrstein,
Urstein,
SMBSSMBS
- University
of Salzburg
Business
School,
Schloss
A - 5412
Puch/Salzburg,
+43(0)676
8822
2225
A - 5412
Puch/Salzburg,
Tel: Tel:
+43(0)676
8822
2225
[email protected]
[email protected]
SMBS Video
SMBS
Video
Informieren Sie sich auf
expensereduction.eu/de-ch
StartStart
jeweils:
29. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort
jeweils: 29. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort
www.smbs.at
www.smbs.at
16
MQ Management und Qualität 04/2015
110x297 smbs inserat.indd 1
110x297 smbs inserat.indd 1
MQ Management und Qualität 03/2015
20.02.15
11:31
20.02.15 11:31
13
BUSINESS EXCELLENCE
Interdisziplinäre Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft in der Prozessindustrie
Die Lernfabrik
Von Prof. Dr.-Ing. Günther Seliger, Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem,
Prof. Dr.-Ing. Frank Straube, Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl
Wie kann Lean Management nachhaltig vermittelt
werden? Im Rahmen eines Kooperationsprojektes
haben ein deutsches Pharmaunternehmen, die
TU Berlin und das Fraunhofer IPK eine Lernfabrik
aufgebaut, mit der dies erreicht werden kann.
U
nter den Top-15-Pharmaunternehmen in Europa, verglichen
nach Umsatz, belegen deutsche Unternehmen eine Spitzen­
position. Bundesweit gehört die
Pharmabranche mit knapp 900 Unternehmen und 110 000 Mitarbeitern zu den ältesten und bedeutendsten Branchen [1]. Das ehemals stabile Umfeld dieser hat sich
in den letzten Jahren stark gewandelt. So führt z.B. der Ablauf der Patentrechte wichtiger Medikamente
bei den Pharmaunternehmen zu
Umsatz- und Gewinnrückgängen
[2]. Im Gegenzug werden immer
höhere Investitionen in Forschung
und Entwicklung nötig, um die Zahl
der Wirkstoffzulassungen konstant
zu halten. Um den Trends entgegenzuwirken, haben Pharmaunternehmen damit begonnen, interne
strukturelle Veränderungen, die Reduktion von Komplexität sowie
Kostensenkungen zu fokussieren
[3]. In diesem Zusammenhang hat
sich branchenübergreifend das
Konzept des Lean Management
durchgesetzt. Das Konzept «Lean»
zielt auf die Verschlankung von Produktionsprozessen durch die Reduzierung von Verschwendung ab [4].
Die Gestaltung solcher schlanken
14
Prozesse erfordert Mitarbeiter, die
für die Wahrnehmung von Problemen im eigenen Arbeitsumfeld sowie für die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen qualifiziert
sind, jedoch sind diese kaum vorhanden. Durch den Aufbau und Betrieb einer Lernfabrik kann dieser
Qualifizierungsbedarf nachhaltig
gesichert werden. Innerhalb einer
Lernfabrik wird theoretisch erlerntes Wissen im Rahmen einer realitätsnahen, partizipativen und erlebnisorientierten Simulation angewendet und führt so zur Entwicklung von Kompetenzen.
Fachliche Qualifizierung
Die spezifischen Methoden und
Vorgehensweisen des Lean Management sind nicht nur einer
Fachdisziplin zuzuordnen. Daher
bedarf es bei dem Aufbau und
dem Betrieb einer Lernfabrik
mehrerer Fachdisziplinen. So ist
zum Beispiel in der Pharmabranche die Prozesssicherheit die
Grundlage für das Vertrauen der
Kunden in das Produkt und damit
die Qualität nicht verhandelbar.
Eines der wesentlichen Verfahren
zur Sicherung der Qualität ist beispielweise die Standardisierung,
das der Fachdisziplin des Qualitätsmanagements zuzuordnen ist.
Durch den hohen Automatisierungsgrad in der Prozessindustrie
sind neben der Qualität die Ausbringung und Auslastung der Anlagen kostenbestimmend. Die
Auslastung der Anlagen hängt von
der technischen Verfügbarkeit
und damit von der Problemlösefähigkeit der Instandhalter und der
Linienmitarbeiter ab. Diese Aufgabe und die Erstellung und kon-
tinuierliche
Verfolgung
der
Schlüsselkennzahlen (KPI) im
Produktionsbereich fällt in die
Fachdisziplin
Produktionsmanagement. Letztlich zählt beim
Kunden neben der geforderten
Qualität auch eine mengen- und
termingerechte Lieferung. Damit
ist die dritte Fachdisziplin, die Logistik gefragt, die diesbezüglichen
Anforderungen und Methoden in
der Lernfabrik zu vermitteln. Die
Pharmaindustrie hat das Ziel, an
der Schnittstelle von Produktion
und Logistik dem Flussprinzip zu
folgen und Lerninhalte der Layoutgestaltung sowie zukünftig der
«ziehenden» Steuerung von Chargen mit Just-In-Time (JIT) und
Mechanismen Just-in-Sequenz
(JIS) und dem zwischenbetrieblichen Supply Chain Management
zu berücksichtigen [5].
Während in der fachlichen Qualifizierung aufeinander aufbauende
Lehrmodule, wie z.B. Problemlösungsprozess, 5S und Standards in
einer Lernfabrik, einfach darge-
Unterstützende Institute mit ihren Kernkompetenzen
Die Arbeiten im Fachgebiet Montagetechnik und Fabrikbetrieb von Prof. Dr.-Ing. Seliger orientieren sich an einem integrierten Fabrikbetrieb. Dieser ganzheitliche Ansatz
erschliesst Rationalisierungspotenziale, die sich aus den Wechselwirkungen von Produkt, Prozess, Betriebsmittel und Organisation der Fabrik sowie deren Umfeld ergeben. Neben der Betriebsmittelplanung und der flexiblen Montageautomatisierung
gehört auch die prozessorientierte Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation
zu den Aufgaben des Fachgebiets.
Unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Jochem entwickelt das Fachgebiet Qualitätswissenschaft innovative Konzepte, Methoden und Organisationsansätze zur durchgängigen, integrierten Bewertung und Gestaltung von Qualitätsprozessen und QM-Systemen. Neben qualitätswissenschaftlicher Forschung steht das Fachgebiet für die praxisorientierte Ausbildung von hoch qualifizierten Studierenden im Rahmen von Vorlesungen, Seminaren, Projektgruppen sowie wissenschaftlichen Arbeiten, ergänzt durch
ein umfangreiches Bildungsangebot für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.
Das Fachgebiet Logistik unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Straube der TU Berlin
unterhält vielfältige Kooperationen mit namhaften Unternehmen. Dadurch wird in allen Bereichen eine intensive Verzahnung von Wissenschaft und Praxis sichergestellt,
sodass Ergebnisse und Lösungen entstehen, die den Anforderungen sowohl der Praxis als auch der Wissenschaft gerecht werden.
Das Geschäftsfeld Unternehmensmanagement unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing.
Kohl arbeitet an der Entwicklung und Umsetzung innovativer Konzepte zur Gestaltung
der Leistungserstellungsprozesse in Unternehmen, dem Management sowie an der
Entwicklung von Methoden und Softwarewerkzeugen zur Unterstützung der Unternehmensplanung und -steuerung.
MQ Management und Qualität 04/2015
BUSINESS EXCELLENCE
stellt werden können, stellt das
Leistungsmanagement mit seinem
gesamtbetrieblichen Verständnis
von Ursachen und kostenbezogenen Wirkungen eine übergreifende
Herausforderung dar. Die damit
verbundenen Teamdialoge anhand
fallbezogener Informatio­n­s­tafeln
(Performance Boards) zielen auf eine Verhaltensänderung ab. Mentale Veränderungen zur Einstellung
gegenüber dem Unternehmen sowie der Identifizierung mit den Zielen und Rollenerwartungen sollen
in allen Schulungsphasen angestossen werden.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein leistungs­
fähiges Pharmaunternehmen sich
durch angemessene und nachhaltige Kundenbefriedigung (Logistik), marktgerechte Preise (Produktionsmanagement und Prozess­
sicherheit), vorhersehbar hohe Produktqualität (Qualität) und Innovationskraft [6] auszeichnet. Damit
sind die angesprochenen Fachdisziplinen und die soziotechnische
Abb. 1
Dimension mit der Anleitung zum
Mentalitätswandel gefordert, interdisziplinär das Schulungskonzept der Lernfabrik zu gestalten
(Abbildung 1). Gemeinsam mit einem Praxispartner der Prozessindustrie haben die TU Berlin, vertreten durch die Fachgebiete Logistik, Qualitätswissenschaft sowie
Montagetechnik und Fabrikbetrieb, sowie das Fraunhofer IPK ein
Konzept zusammen erarbeitet und
zur Umsetzung gebracht. Durch
die interdisziplinäre Zusammenarbeit der verschiedenen Projektpartner wurde so ein ganzheitliches Konzept erarbeitet, welches
unterschiedliche Ansätze, Denkweisen und Methoden verschiedener Fachdisziplinen berücksichtigt.
Die Lernfabrik
Bisherige Lernfabriken fokussieren
Simulationen und Planspiele der
Automobil- und Maschinenbaubranche [7] und sind daher für die
Pharmabranche nur bedingt geeignet, da sich die Produktionscharakteristika wesentlich vonein-
Durch Fachdisziplinen verzahnt bereitgestellte Schulungsinhalte
Fachliche
Qualifizierungsinhalte
Mentale
Veränderung
– Einstellung zur Arbeit
– Identifikation mit
Unternehmens­zielen und
Rollenerwartungen
– Lern-, Kooperations- und
Veränderungs­bereitschaft
MQ Management und Qualität 04/2015
– Kundenkontakt und Lieferzeit
– Bestände und Puffer
– Supply Chain Management
(zukünftig)
Fachdisziplin: Logistik
– Auslastung und
Schlüsselkennzahlen
– Wertstrommethoden und
Benchmarking
–Organisationsentwicklung
– Produktionsplanung und
-steuerung (zukünftig)
Fachdisziplin:
Produktionsmanagement
– 5S und Verschwendung
–Qualitätsüberwachung
–Problemlösetechniken
Fachdisziplin: Qualitätsmanagement
ander unterscheiden. Das von den
Projektpartnern entwickelte Konzept einer Lernfabrik beinhaltet
pharmaspezifische Simulationen
und Planspiele, die differenziert
nach unterschiedlichen Zielgruppen ausgestaltet worden sind. Neben der Methodenvermittlung sollen die Mitarbeiter für «Lean» sensibilisiert werden, um so einen
Mentalitätswechsel herbeizuführen, der mit den übergeordneten
Unternehmenszielen, wie z.B.
Kundennähe und Wirtschaftlichkeit, übereinstimmt.
Um die Vorteile der Lernfabrik als
Lernumgebung bestmöglich für
die Trainings zu nutzen, basiert das
Konzept der Trainings grundlegend auf dem Wechsel zwischen
Beobachtung, Theorie und Praxis.
Für jedes der sieben Lehrmodule
(Abbildung 2) erfolgt eine Beobachtung von alltäglichen, verbesserungswürdigen Prozessen oder
Situationen in der Lernfabrik, die
durch Statisten dargestellt werden.
Anschliessend erfolgt die Vermittlung der entsprechenden theoretischen Grundlagen, die als Basis
zur Optimierung der in der Lern­
fabrik beobachteten Situation dienen. Daraufhin findet die direkte
praktische Anwendung der erlernten Inhalte im produktionsnahen
Umfeld der Lernfabrik statt, um
durch aktive Beteiligung und
Selbsterkenntnis der Teilnehmer
das erworbene Wissen zu festigen.
Dementsprechend wurde ein
Schulungsablauf entwickelt, der
dem Konzept Beobachtung, Theorie und Praxis Rechnung trägt. Die
Ausarbeitung der Schulungsunterlagen erfolgte durch die jeweiligen
Projektpartner entsprechend ihrer
Expertise. Bei der Konzeption der
Praxisübungen wurden Szenarien
erarbeitet, an denen die Lerninhalte praxisbezogen dargestellt werden können. In die Erstellung der
Szenarien flossen die Praxiserfahrungen der Mitarbeiter ein, um die
Unternehmensspezifität und den
Bezug zum realen Arbeitsplatz zu
unterstreichen.
Realistische
Produktionsszenerie
Die entwickelte Lernfabrik bildet
realitätsnah eine vollständige Tablettenproduktion (Solida-Produk­
tion) ab, in der Statisten als Werker
agieren und streng nach Good-Manufacturing-Practice-Regeln arbeiten. Dadurch wird es den Teilnehmern ermöglicht, ihr eigenes Handeln aus einer externen Sicht zu
reflektieren. Darüber hinaus wird
der immanente Veränderungswunsch der Teilnehmer angeregt.
Diese gesamte Tablettenproduk­
tion wurde auf ca. 400 m² realisiert.
Hierfür wurde ein nicht mehr ge-
Bisherige Lernfabriken
sind für die
Pharmabranche
nur bedingt geeignet.
nutzter Produktionsbereich vollständig saniert und multifunktional umgestaltet, ohne den Produktionscharakter des Bereiches zu
zerstören. Die so entstandene
Lernfabrik gliedert sich in drei wesentliche Bereiche, bestehend aus
Eingangsbereich, Seminarraum
und dem Kern der Lernfabrik, dem
Produktionsbereich, auf. Im Produktionsbereich befinden sich alle
zur Herstellung von Tabletten erforderlichen Geräte und Maschinen sowie benötigte Einsatzstoffe,
die zur Simulation genutzt werden.
Zu diesen Simulationen zählen
Team-Dialoge zu verschiedenen
Konfliktsituationen im Alltag, die
durch die Teilnehmer in Rollenspielen geübt werden, um die spätere Akzeptanz für die Notwendigkeit des Lean Management im Unternehmen weiter zu erhöhen.
Das Konzept der Lernfabrik sieht
die Vermittlung von sieben Lehrmodulen vor. Da «Lean» viele Methoden und Vorgehensweisen besitzt, wurden vorab Lernziele für
unterschiedliche Zielgruppen defi15
BUSINESS EXCELLENCE
Abb. 2
Lehrmodule und ihre Wirkungsebenen
Performance
Management
Standards
S5
Rollen und
Verantwortlichkeit
Change­
management
niert und mit den Unternehmenszielen des Praxispartners synchronisiert. Die drei identifizierten
Gruppen haben einen unterschiedlichen Fokus hinsichtlich der
Lernziele: Produktionsmitarbeiter
Der Transfer des
Gelernten auf den
eigenen Arbeits­
bereich findet nun
effizienter statt.
sollen vor allem lernen, «Lean zu
handeln», während für die Meister
«Lean gestalten» und für das Management «Lean steuern» im Vordergrund steht.
Das Trainingskonzept wurde erstmalig in einem Pretest mit den
Lean- und Operational-ExcellenceExperten des Praxispartners durchgeführt und entsprechend ihrem
Feedback angepasst. Dadurch wurde der Reifegrad des Konzepts wei16
Lean-Prinzipien
Technisches
System
Kultur und
Verhalten
ManagementInfrastruktur
Wertstrommethode
ter erhöht. Zudem stellte es sich als
vorteilhaft heraus, dass die Trainings von je einem Trainer des Praxispartners und einem der TU Berlin bzw. des Fraunhofer IPKs
durchgeführt werden. Diese Konstellation gewährleistet einerseits
die Pharma-Spezifität und andererseits einen unternehmensunabhängigen Einfluss in den Trainings.
Aus ersten durchgeführten Trainings zeigte sich, dass besonders
die vertikale und horizontale Heterogenität der Teilnehmer (Teilnehmer aus verschiedenen Funktionen und Standorten; Teilnehmer
auf verschiedenem operativen Level) zum gewünschtem unternehmensinternen Austausch führt.
Fazit und Ausblick
Das Konzept der Lernfabrik spe­
ziell für die Pharmabranche umzusetzen, hat sich als sehr sinnvoll
herausgestellt. Insbesondere bei
den Produktionsmitarbeitern zeigte sich, dass der Transfer des Gelernten auf den eigenen Arbeits­
bereich effizienter stattfindet. Dies
resultiert aus der hohen Interak­
Visuelles
Management
Problemlösungs­
prozess
7 Arten der
Verschwendung
rung der Lernfabrik um die Lehrmodule Single Minute Exchange of
Die (SMED) und Total Productive
Maintenance (TPM), um die ganzheitliche Verbesserung im Unternehmen voranzutreiben.
Für die TU Berlin und das Fraunhofer IPK ergeben sich durch die
gemeinsame Nutzung der Lern­
fabrik die Möglichkeiten, Studenten und Industriepartner in Lean
Management zu schulen, gemeinsame Veröffentlichungen zu verfassen und Abschlussarbeiten sowie Praktika zu vergeben. Bereits
seit dem Wintersemester 14/15
führt die TU Berlin die beiden
Lehrveranstaltungen «Logistiksystemplanung» und «Produktionsmanagement erleben» in der Lernfabrik durch. Zukünftig sind die
Etablierung einer pharmaorientierten Mastervertiefung sowie Kooperationen bei Forschungsprojekten durch die Beteiligung des
Praxispartners denkbar. ■
tion zwischen Trainern und Teilnehmern sowie der starken Aktivierung in den praktischen Übungen. Die positive Resonanz der
Teilnehmer zu den Trainings widerspiegelt diesen Eindruck. Als
besonders lobenswert wird von
den Teilnehmern die praxisnahe,
interaktive Vermittlung der Methoden und Vorgehensweisen des
Lean Management erwähnt. Wünschenswert aus Sicht der Teilnehmer für die Zukunft ist die Erweite-
Literaturverzeichnis
[1]Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (2012): Pharma-Daten-2013,
BPI.
[2]IMS Institute (2012): The Global Use of Medicines: OutlookThrough 2016.
[3]Ernst & Young; Die grössten Pharma-Unternehmen der Welt, Eine Analyse wichtiger Finanzkennzahlen 2011–2012.
[4]Womack, J.P.; Jones, D.T. (2003): Lean Thinking – Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster: London, New York, Sydney, Tokio.
[5]Dennis, P. (2007): Lean Production Simplified – A Plan-Language Guide to the
World’s Most Powerful Productions System. 2. Auflage. Productivity Press: New
York.
[6]Gattorna, J. (2010): Dynamic Supply Chains – Delivering Value Through People.
Second edition, Peason Education Limited Prentice Hall, Harlow, UK.
[7]Helm, R.; Rössle, D.; Reise, C. (2014): Learning Factories for Sustainable Manufacturing – A Generic Design Approach. In: AMR 1018, S. 517–524.
MQ Management und Qualität 04/2015
Swiss Association for Quality
Business Excellence
4 EFQM-Sterne
für die Digicomp
>> Wer stehen bleibt, wird schnell überholt: Digicomp hat
sich deshalb seit jeher der kontinuierlichen Verbesserung
verschrieben. Nun hat die European Foundation for Quality
Management (EFQM) der Digicomp die Anerkennung
«Recognised for Excellence» mit 4 Sternen verliehen.
Digicomp ist damit aktuell eines von 13 Schweizer
Unternehmen mit einem solch guten Ergebnis.
>> Strahlende Gesichter bei der Zertifikatsübergabe: Oliver Müller,
Manager Business Development Digicomp, Bak-Heang Ung, Manager
Sales & Product Management Digicomp, Siegfried Schmidt, Leiter
Business Excellence SAQ, Peter V. Kupper, Inhaber und CEO Digicomp, Muriel Rutishauser, Lead Assessorin und EFQM-Trainerin,
Hans Peter Bärtschi, Excellence & Certifications Digicomp (v.l.n.r.).
Seit 2008 befolgt Digicomp konsequent das Modell der EFQM
auf dem Weg zur Spitzenleistung. Während zweier Tage Anfang Februar 2015 stellte sich
die Schweizer Schule für betriebliche Weiterbildung den
strengen Fragen der Assessoren
der SAQ, dem nationalen Partner der EFQM. Mit Erfolg: Die
an Digicomp verliehene R4EAnerkennung mit 4 Sternen
haben aktuell nur zwölf andere
Unternehmen in der Schweiz
inne.
Als besonders herausragend
bewerteten die Assessoren die
Kriterien
«Führung»
sowie
«Partnerschaften und Ressourcen». Peter Kupper, CEO und Inhaber von Digicomp, freut sich:
MQ Management und Qualität 4/2015
«Auf dem Weg zu ‹Recognised
for Excellence› lernten wir viel
über uns selbst. Wir kennen unsere Erfolgsfaktoren und messen die richtigen Kennzahlen.
Auf das tolle Resultat bei ‹Partnerschaft› bin ich besonders
stolz. Es stellt unsere sehr gute
Zusammenarbeit mit den 250
freischaffenden Trainern unter
Beweis. Uns nun auszuruhen,
dafür bleibt keine Zeit: Wir nutzen das Modell weiterhin für
kontinuierliche
Verbesserung
als Schweizer Partner Nummer
Eins für die gesamte betriebliche Weiterbildung.»
>> 1965–2015: SAQ Jubiläum
Die Arbeitsgemeinschaft
wandelt sich
Mit dem Beginn der 80er-Jahre
und dem Umbruch im Qualitätswesen, sah sich die SAQ mit
neuen Herausforderungen konfrontiert. Die «Arbeitsgemeinschaft» musste ihre Grobstrukturen überdenken und den
neuen Bedürfnissen anpassen.
Als Ergebnis verschiedener Gespräche und Analysen wurde
ein SAQ-Leitbild der 80er-Jahre
präsentiert.
Das neue Leitbild beinhaltete die drei Leitsätze
– In Qualitätsfragen ist die SAQ
ein kompetenter Repräsentant
der Schweizer Wirtschaft
– Das Leistungsangebot der
SAQ ist auf die langfristig
relevanten Unternehmensprobleme zugeschnitten
– Die SAQ hat ein klares
Führungskonzept
Mit diesen Leitsätzen dokumentierte die SAQ ihren Willen
durch professionelle Dienstleistungen und einer effizienten
Führung auf diejenigen Probleme im Bereich der Qualitätssicherung einzugehen, welche
für den langfristig wirksamen
Erfolg von Unternehmungen
von Bedeutung sind.
Das Leistungsangebot
Mit diesen neuen Zielen begann
sich die SAQ verstärkt mit der
Formulierung einer QualitätsPolitik als Bestandteil der Geschäftspolitik zu engagieren.
Die Qualitätssicherung sollte
nicht länger als kostspielige
«Organisation in der Organisation» daher kommen, sondern in
ein übergeordnetes Unternehmenskonzept integriert werden.
So richtete sich die SAQ innerhalb der Unternehmung vermehrt auch an das obere Management und an die Mitarbeiter in den Funktionsbereichen
Entwicklung
und
Verkauf.
Gleichzeitig wurden die Fachspezialisten und die traditionellen Bereiche wie Produktion
und Prüfung nicht vernachlässigt. So übernahm die SAQ eine
Pionierrolle in der Ausbildung
im Bereich Qualitätsmanagement.
>> Impressum
Rina Pitari, Redaktion, [email protected]
Quelle:
Medienmitteilung Digicomp
SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern
T +41 (0)31 330 99 00, [email protected], www.saq.ch
I
Sektion
Bern
Qualität und Tourismus
>> Die Tourismusbranche hat sich Qualität nicht erst seit
dem Fall des Eurokurses auf die Fahne geschrieben.
Wie diese Branche den Kundennutzen in den Vordergrund
stellt, zeigte eine Verbandvertreterin und eine Vertreterin
eines renommierten 5-Sterne-Hotels.
Ernst Leiser, Präsident SAQ-Sektion Bern, begrüsste zum Anlass für einmal nicht Referenten
aus der Industrie, sondern aus
der Tourismusbranche. «Können
Tourismus und Dienstleistungen in der Industrie verglichen
werden?», fragte er ins Publikum
und liess zwei Expertinnen dazu
referieren.
Schweizer Tourismus
Verband
Chantal Beck vom Schweizer
Tourismus Verband (STV), Ressortleiterin Labels, stellte den
Verband vor: «Zu unseren Mitglieder zählen rund 600 Unternehmen wie Hotels, Restaurants,
öffentliche Verkehrsbetriebe oder
Skischulen.» Die Qualitätsverantwortliche des STV erläuterte:
«Mit 15 Mitarbeitenden haben
wir 2014 rund 7600 Qualitätslabels vergeben und 11’114 Kursteilnehmende geschult.»
Ein Blick auf die STV-Webseite zum Beispiel unter dem
Stichwort «Transportunternehmen» zeigt, dass dutzende von
öffentlichen Verkehrsunterneh-
II
men, wie beispielsweise die
Zentral Bahn AG oder die Stockhornbahn AG unter den Mitgliedern fungieren. Laut Beck
hat der Verband mit Standort in
Bern drei Ziele: Rahmenbedingungen und Lobbying, Ausbildung/Schulung und Qualitätssicherung.
Euro-Auswirkungen
ab Sommer sichtbar
«Die Aufhebung des Mindestkurses Franken/Euro vom 15. Januar 2015 trifft unsere Branche
sehr hart», erklärte die Qualitätsverantwortliche und unterstrich die Wichtigkeit der Tourismusbranche als viertgrösste
Exportindustrie: «2013 hat die
Branche einen Umsatz von CHF
15,6 Milliarden erwirtschaftet.»
Wie hart genau es die Branche
treffe, konnte die Branchenvertreterin am SAQ-Abend noch
nicht abschätzen, denn «die konkreten Auswirkungen werden
sich ab Sommer 2015 zeigen.»
Dies nach dem Zusammenhang
«Je stärker der Franken, desto
weniger Logiernächte».
>> Chantal Beck
>> Ernst Leiser
Qualitätsprogramm
Das vom Schweizer Tourismus
Verband bereits vor 18 Jahren
eingeführte Qualitätsprogramm
wird heute weiterentwickelt, mit
konsequentem Schwerpunkt auf
Qualität, wie Chantal Beck erklärte: «Wir können uns nicht
über den Preis, sondern nur
über die Qualität positionieren.»
Das Qualitätsprogramm wird
in drei Stufen durchgeführt: «QI»
bedeutet die Schulung eines internen Qualitätscoaches. Dieses
Programm ist relativ kostengünstig und auch für Kleinbetriebe sinnvoll und erschwinglich. Die nächste Stufe ist «QII»
und umfasst das Management
und den Nachweis. Die Stufe
«QIII» gibt es in Zusammenhang
mit einer bereits vorhandenen
ISO-Zertifizierung. Hier arbeitet
der Verband eng mit der ISOZertifizierungsstelle zusammen,
um Doppelspurigkeiten in Sachen Q-Massnahmen zu vermeiden. Die Eintrittsstufe für das
«QI» ist bewusst niedrig gehalten, wie Chantal Beck erklärte:
«Es sollen auch Kleinbetriebe,
wie zum Beispiel Taxiunternehmen den Zugang finden. Dabei
soll die Papierflut möglichst gering gehalten werden.»
>> Iris Flückiger
Qualität im Schweizerhof
Iris Flückiger, General Managerin
und Gastgeberin Hotel Schweizerhof, zeigte anhand des renommierten Berner Hotels, wie
ein Tourismus-Unternehmen das
Label «QIII» erlangen kann: «Wir
sind seit 2013 ISO-zertifiziert
und konnten dank dieser Verknüpfung auch das Label vom
Schweizer Tourismus Verband
erlangen. Dieses Label ist jedoch
nicht das einzige, das wir als
5-Sterne-Superior-Haus betreiben. Da gibt es beispielsweise
noch Leading Quality Assurance
(LQA) oder Swiss Deluxe. Diese
Labels verlangen Hunderte von
Qualitätspunkten.»
BALU im Dienste
der Qualität
Von diesen vielen Punkten pickte
Iris Flückiger einige heraus und
stellte dabei die Mitarbeitenden
in den Vordergrund: «Wir sind
MQ Management und Qualität 4/2015
Swiss Association for Quality
Sektion
Zürich
in einem People-Business. Ob
das Hotelpersonal ihre Tätigkeit mit Leidenschaft ausübt,
merkt jeder Kunde sofort.» Für
den General-Manager des Berner Traditionshauses, ist Feedback zentral: «Es gibt nichts
Schlimmeres, als wenn der Kunde die Faust im Sack macht und
geht.»
Flückiger, die übrigens von
einer Tageszeitung auch als «die
Frau der ersten Stunde nach
dem Wiederaufbau 2011» betitelt wurde: «Wir haben dem
Qualitätsmanagement eine Gesicht gegeben: Balu.» Durch die
Reihen der SAQ-Teilnehmenden
in Lyss ging ein fragendes Raunen. Iris Flückiger führte aus:
«Ja, genau der Balu aus dem
Dschungelbuch. Mit dieser Figur
haben wir einen Aufhänger für
alle unseren internen Qualitätsformulare geschaffen.» Beispielsweise sind Balu-Karten im Personalrestaurant aufgelegt, die
von den rund 140 Mitarbeitenden – mit 30 Nationalitäten –
ausgefüllt werden. Lob und Tadel aus Sicht des Personals oder
des Kunden können dort notiert
und abgegeben werden. «Das
System wird sehr rege gebraucht
und dies ohne zusätzlichen Anreiz, wie beispielsweise eine Belohnung bei Einreichung der
Feedback-Karte. Wir nehmen
diese Sache sehr ernst und gehen auf alles ein. Zu diesem
Zweck wurde auch eine Q-Stelle
geschaffen, mit einem Pensum
von rund 50 Prozent. Die
Stelleninhaberin kümmert sich
um die Balu-Bögen. Diese Stelle
wird zunehmend immer wichtiger und wird ausgebaut»,
schloss Flückiger ihre Ausführungen.
Text und Bilder:
Benedikt Aeberhardt
MQ Management und Qualität 4/2015
Der Excellence Ansatz – Lehrmittel für die Schulbank oder
Hilfsmittel für die Industrie?
>> 40 Excellence-Anwender und -Interessierte überzeugten
sich am Praxisevent der Sektion Zürich von der Vielfältigkeit
und Anschlussfähigkeit des EFQM Excellence Modells. Im
Zentrum standen zwei spannende Beiträge aus dem ExcellenceAlltag der Franke Industrie AG und der AKAD Business AG.
Unterschiedliche Qualitätslabels,
die AKAD-Methode mit 50 zusätzlichen Systemen sowie kantonale Auflagen zur Bewirtschaftung des Managementsystems,
erforderten eine Fokussierung
auf Kernindikatoren innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Der Excellence Ansatz ermöglicht die Integration von EduQua und ISO
sowie ein Reporting-Cockpit
qualitativer und quantitativer
Schlüsselindikatoren.
Der Druck des Modells
hält uns fit
>> Markus Hodel, Managing Director Franke Industrie AG und
Claudia Zürcher, Unternehmensleiterin AKAD Business AG
Warum Business
Excellence?
Die Organisation auf
die Strategie ausrichten
Als erfolgreicher Player im Energie-, Luftfahrt- und Raumfahrtmarkt ist die Franke Industrie
AG abhängig von politischen
Entscheidungen und ständig
steigenden Qualitätsanforderungen. Dazu kommen der Kostendruck ausländischer Mitbewerber und die Sicherstellung von
Spezialisten-Fähigkeiten. «Was
muss man ändern um vorwärts
zu kommen und besser zu werden?» «Um das zu erkennen,
braucht es ein Managementsystem, das alle Interessengruppen berücksichtigt und gleichzeitig die Fachkompetenz integriert und dokumentiert», erklärt CEO Markus Hodel.
Eine Geschäftskultur mit den
Grundkonzepten der Excellence
als Führungsrichtlinien fördert
einen Teamspirit, der sich auf
gemeinsame Ergebnisse konzentriert und Vertrauen schafft.
Die Mitarbeitenden hinterfragen ihre Arbeit und es entsteht
eine operational Excellence.
Wieso alles gleich machen,
wenn wir anders sind?
Seit dem Erreichen der EFQMVerpflichtung zu Excellence
(C2E) 1 Stern 2010 verfolgen alle
Unternehmen der Kalaidos Bildungsgruppe einen einheitlichen Prozess zur Überprüfung
ihres
Qualitätsmanagements.
Wie funktioniert Excellence in
einem Unternehmen mit 2000
Studierenden pro Jahr und 800
pädagogischen Mitarbeitenden
an vier Standorten? Als eines der
ersten Unternehmen in der
Schweiz hat die AKAD Business
AG die EFQM Verpflichtung zu
Excellence (C2E) 2 Stern erreicht
– ein Instrument, «um uns in
der Maschinerie des Alltags immer wieder dazu zu zwingen,
auf die wesentlichen Elemente
der Unternehmensführung zu
blicken, aber ohne gemeinsames Excellence Verständnis
funktioniert das nicht», so Claudia Zürcher, Unternehmensleiterin der AKAD Business AG.
Neben der SAQ-QUALICON AG
bietet auch die AKAD Business
AG als langjährige erfolgreiche
Anwenderin des Modells ab
April EFQM-Trainings an. Sämtliche Trainer sind von der SAQ
offiziell akkreditiert.
Text und Bild: SAQ
III
Agenda
g
Section
Genève
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
Qualité par la concepti
(Quality by Design – Qb
>> Sektion Ostschweiz
Thema
Konfliktmanagement – Wie bringe ich Menschen dazu,
Regeln einzuhalten (Halbtagesworkshop)
Datum
15. April 2015
Ort
NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs
Thema
Qualitätsmerkmale als Erfolgsfaktor
in der Produktentwicklung
Datum
6. Mai 2015
Ort
NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs
>> Section Vaud
Sujet
Voyage Kaizen dans un centre ferroviaire
Date
10 avril 2015
Lieu
CFF, Ateliers Industriels, Yverdon
>> Pour son dernier évènement majeur de l’année – intitulé
«Qualité par la conception» et déroulé en anglais – la Section
Genève de la SAQ a accueilli son nombreux public à l’Hôtel
Starling de Genève, endroit renommé pour ses services
exemplaires en matière de conférences internationales.
>> Fachgruppe Medizinprodukte
Thema
Sterilisations-Methoden –
Alternativen zu Gammastrahlen
Datum
30. April 2015
Ort
Hotel Arte Olten
Tag der Schweizer
Qualität
Unter den Tagungsmotto «Qualität vermarkten» beleuchten
führende Köpfe aus Bildung,
Wirtschaft und Politik verschiedene Aspekte und zeigen Ideenansätze auf. Unter den Titeln:
«Qualität braucht Kultur» und
«Qualität braucht Profit» erfahren Sie in zwei Sessions wie internes und externes «Vermarkten» von Qualität möglich ist.
Und last but not least wird das
IV
staatspolitische Verständnis von
Schweizer Qualität von Bundesrätin Doris Leuthard präsentiert.
Jetzt anmelden für den Tag
der Schweizer Qualität vom
9. Juni 2015 in Bern.
Weitere Infos:
www.saq.ch oder
www.saq-50.ch
Dirigée comme d’habitude par
Didier Parreaux, vice-président
de la SAQ Genève, la conférence
a montré d’une manière explicite que «le développement de
produits commerciaux comprend un lien clair entre le développement de processus, la
caractérisation des processus et
la validation des procédés, le
parapluie sur cette connexion
étant le concept de Qualité par la
conception (QbD)». La richesse
des discussions était alimentée
par la présence interactive (conférence et travaux de groupe) de
Dr. Dieter Unseld, consultant
expert assurance qualité chez
Altran Suisse ainsi que par
Florent Saillard, directeur des
opérations chez Altran Suisse.
Altran en Suisse
«En Suisse depuis 1993, Altran
dispose de bureaux à Zurich,
Bâle, Lausanne, Genève et Montreux. Altran a réalisé en 2011 un
chiffre d’affaires de 30 millions
de francs, en employant quelque 200 ingénieurs diplômés
des meilleures formations», précise Florent Saillard.
La clientèle suisse d’Altran
se compose d’entreprises et
d’institutions actives dans le
système bancaire/finances/assurances, les biotechnologies, la
pharma, la chimie, les télécoms,
l’industrie du luxe, l’alimentaire
et le secteur public.
«Altran Suisse intervient
dans quatre domaines complémentaires: le conseil en organisation et systèmes d’information, en technologies et innovation, en stratégie et gestion, ainsi
qu’en solutions de formation,
sous la marque Altran Education Services», rajoute Florent
Saillard.
Quality by Design – QbD
A la fois logique et complexe,
le QbD se définit comme «une
approche systématique qui vise
à atteindre la qualité désirée
d’un produit par une évaluation
constante de toutes ses caractéristiques, en commençant
avec son développement précoce et qui se poursuit à travers
le cycle de vie complet du produit», explique Dr. Dieter Unseld.
MQ Management und Qualität 4/2015
Swiss Association for Quality
Section
Vaud
ion
bD)
Le but est que la qualité ne
soit plus assurée par l’atteinte
d’une valeur cible, mais par une
plage de valeurs, dénommée
Design Space, qui en fait représente un «espace de conception dans lequel les paramètres
de production peuvent varier
sans altérer la qualité du produit
final», complète-t-il.
La dynamique du processus
se poursuit pendant tout le cycle
de vie d’un produit, permettant
une amélioration continue de la
qualité.
La directive ICH Q8
La directive ICH Q8 sur le développement pharmaceutique
(R2), décrit l’objectif du développement
pharmaceutique
comme la capacité de concevoir
un produit de qualité et de
développer son processus de
fabrication en fournissant constamment les performances
prévues du produit. Dr. Dieter
Unseld souligne «qu’il est important d’admettre que la qualité ne peut pas être testée dans
des produits, c’est-à-dire qu’elle
devrait être construite dans la
conception».
L’ICH Q8, formalisant le
QbD, fait en réalité partie d’un
ensemble de lignes directrices
portant sur la gestion du risque
qualité dans l’industrie pharmaceutique, comprenant également l’ICH Q9 (sur la qualité
et gestion du risque) et l’ICH
Q10 (sur les systèmes de gestion
de la qualité).
Texte et photo:
Claudiu Badescu
MQ Management und Qualität 4/2015
Agir vite et bien:
Manager as Coach
>> A l’occasion de sa manifestation du mois de mars,
la Section Vaud de la SAQ a reçu son public au CHUV (Centre
Hospitalier Universitaire Vaudois), véritable bastion de
l’excellence et qualité suisse. Les conférences ont offert une
vue d’ensemble sur les styles de management et surtout
elles ont expliqué le nouveau style – «Manager as a coach».
Ce style de management répond à un besoin lorsqu’une
entreprise est dans une démarche managériale d’Excellence
Opérationnelle telle que le Lean (plus des détails sur
http://leleanmanufacturing.com). Les discussions, modérées
par Daniela Iorgulescu, SAQ Vaud, et dirigées par Joachim
Fernandes, président de la SAQ Vaud, ont analysé aussi les
développements en cours en matière de culture managériale.
CHUV en quelques chiffres
Le Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV) est l’un des
5 hôpitaux universitaires suisses. Le CHUV joue un rôle de
pointe d’envergure européenne
et internationale dans les domaines des soins médicaux, de
la recherche médicale et de la
formation. En quelques chiffres,
CHUV représente: 1,5 milliard
de francs de budget, 60 millions
de francs pour la recherche,
45’162 patients traités, 38’272
urgences traitées, 1500 médecins, 10’000 collaborateurs, 469
enseignants dans les sciences
cliniques, 3207 infirmières/ers
et 114 nationalités.
Expert2
Selon Antonio Raciatti, directeur des ressources humaines
du CHUV, «la carte d’identité de
l’entreprise et son image sont
fondamentalement les reflets de
ses pratiques managériales».
C’est bien pour cela que
dans un domaine aussi pointu
que celui de la médecine hautement spécialisée, les cadres
doivent être des experts dans
leur métier et à la fois des
experts du management.
Par conséquent, il s’agit
simultanément d’un expert
manager et d’un manager
expert, avec «une orientation
bienveillante, qui n’exclut pas
qu’il puisse faire appel dans son
approche à des outils ou des
attitudes relevant du coaching»,
précise-t-il.
«Manager as a coach»
Catherine Vogt, experte en styles
de management, parle de coach
en utilisant la définition offerte
par le site officiel du Mouvement olympique: «Etre coach
revient à enseigner, conseiller,
innover, guider, tout en protégeant la santé de l’athlète et en
préservant son intégrité».
Les qualités requises donc
pour un manager-coach sont:
connaissance de la discipline et
des exigences, capacité de communication et d’écoute, capacité d’innovation, gestion du
stress et de l’incertitude, bienveillance, éthique et intégrité,
positionnement en soutien.
Micro MBA
ture managériale au CHUV.
Basée sur la confiance mutuelle,
elle augmente l’engagement
des collaborateurs ainsi que
leur satisfaction. Pour Prof. Dr.
Raphaël H. Cohen, le changement de paradigme est fait en
remettant la bienveillance au
centre de l’organisation.
Le Micro MBA est «un des
outils au service de cette stratégie RH, un acte de bienveillance
de la direction du CHUV pour
amplifier la confiance, tout en
sachant que la confiance envers
la hiérarchie augmente le taux
de réalisation des objectifs de
10 à 15 pour cent», rajoute-t-il.
Leadership Lean
Christophe Rousseau, chef de
Service de la Stérilisation centrale au CHUV, souligne l’importance de «Leader Serviteur»,
un modèle puissant pour les
managers et leaders actuels. Il
insiste sur le fait que «les clients
et les équipes veulent un leader
qui écoute et responsabilise,
plutôt qu’un chef dominateur
qui leur dise quoi faire».
Le Leader Lean participe
activement à la transformation
de son service et applique les
préceptes Lean dans son propre
travail. En combinant toutes les
composantes du Leadership Lean, il bénéficie d’une expertise
riche, lui permettant de promouvoir et protéger son organisation.
Texte:
Claudiu Badescu
Le programme Micro MBA représente un vecteur du développement d’une véritable culV
News
>> Wirksame und sichere Arzneimittel
Qualitätsmanagement
als Führungsinstrument
in der Pharma
>> In der Pharmaindustrie sind die Begriffe Qualität, Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement stark produktorientiert
geprägt. Die entsprechenden internen Vorgaben sind auf
die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen der Produkte
ausgerichtet und tragen den Aspekten der systematischen
Lenkung des Unternehmens als Ganzes wenig oder gar keine
Rechnung.
Im heutigen Kontext treten
mehr und mehr Ansprüche anderer Stakeholder in den Vordergrund (zum Beispiel Preisgestaltung, Werberegulierungen,
Code of Conduct usw.). Für die
Integration aller Ansprüche von
Stakeholdern und der daraus
folgenden Ausrichtung des Unternehmens auf die optimale
Wirkung bei diesen Anspruchsgruppen sind die bisherigen QSund QM-Systeme in der Pharmaindustrie jedoch nicht geeignet. Lösung bietet hier der
Aufbau integrierter Qualitätsmanagementsysteme nach Kriterien aus der Normenwelt
ISO 9000, die alle Ansprüche
berücksichtigen und gleichzeitig der Unternehmensleitung
als Führungsinstrument dienen
können.
Contergan) haben immer wieder zur Erweiterung dieser Vorgaben geführt. Dabei dreht sich
die Zielrichtung jeweils um die
Sicherheit des geschwächten
Menschen respektive Patienten.
Aufgrund des klaren Fokus auf
die Produktqualität erreicht die
Abdeckung der bisherigen QMSysteme nie mehr als die Prozesse zur Produktentwicklung,
Produktrealisierung und der
Marktüberwachung bezüglich
Patientensicherheit (siehe Grafik, roter Kreis).
Neue Anforderungen
Die Sicherheit der Patienten
ist nach wie vor ein überaus
wichtiger Aspekt für verantwortungsvolle pharmazeutische
Unternehmen. Neu treten jedoch auch weitere Anspruchsgruppen in grösserem Umfang
mit Forderungen und zum Teil
auch Regularien auf.
Beispiele dafür sind:
– Gesundheitsökonomie:
Kosten-Nutzen-Verhältnisse
müssen heute ausgewiesen
und mit Studien belegt werden. Zudem sind die Preise
der Arzneimittel verstärktem
Druck ausgesetzt und müssen
mit geeigneten Massnahmen
überprüft und begründet
werden können.
– Interessensverbindungen:
Diese Verbindungen insbesondere mit Meinungsbildnern, Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen müssen heute offen gelegt und
nach ethischen Grundsätzen
geführt werden.
Weitere Beispiele liessen sich
auflisten. Die bisherigen auf die
Produktqualität ausgerichteten
Qualitätssicherungssysteme der
Pharmafirmen sind auf diese
Problemstellungen nicht vorbereitet. Die Verantwortlichen für
die Qualitätssicherung (fachtechnisch verantwortliche Personen) sind für die neuen Herausforderungen nicht die direkten Ansprechpartner und zudem in ihrem angestammten Bereich voll und ganz ausgelastet.
Als Folge davon werden
neue Anforderungen bei akutem Bedarf Einzelfallweise und
unter Umständen ohne Berücksichtigung von Schnittstellen
und Optimierungspotenzialen
geregelt.
Ausgangslage
Die Pharmaindustrie gehört zu
den am umfassendsten regulierten Industriezweigen überhaupt. Das Streben der Gesellschaft nach wirksamen und sicheren Arzneimitteln hat schon
früh zu ersten Gesetzen und Regularien geführt. Insbesondere
negative Vorkommnisse rund
um Arzneimittel (zum Beispiel
VI
>> Vom klassischen «Qualitätsmanagmentsystem» zum «Integrierten Qualitätsmanagementsystem»
MQ Management und Qualität 4/2015
Neuer Ansatz
Der immer komplexere Kontext,
in dem sich pharmazeutische
Unternehmungen in unserer
Gesellschaft bewegen, lässt sich
mit dem Ansatz eines integrierten Qualitätsmanagementsystems abbilden und führen. In
einem integrierten Qualitätsmanagementsystem bildet die aus
den Ansprüchen der verschiedenen Stakeholder abgeleitete
Strategie die Basis für die Festlegung von Prozessen und der
Organisation. Dabei bilden die
strategischen Ziele auch die Bewertungsskala für die Beurteilung der Wirkung des Unternehmens (Ergebnisse bei den Stakeholdern).
Teil eines solchen Systems
sind für pharmazeutische Unternehmen sicher auch die
Vorgaben der Gesundheitsbehörden an die Produktsicherheit (GMP-Vorgaben) sowie alle
anderen Ansprüche (Eigentümer, Mitarbeiter, Krankenkassen, Apothekenketten, Gesundheitsökonomen, Meinungsbildern usw.).
Ein solches System deckt
nun die gesamte Unternehmung ab (siehe Grafik, grüner
Kreis) und kann somit der Geschäftsleitung als Führungsinstrument die Arbeit wesentlich
erleichtern.
Qualitätsmanagement
Pharma
Um ein integriertes Qualitätsmanagementsystem in einem
pharmazeutischen Unternehmen aufzubauen braucht es
einerseits Kenntnisse, wie ein
solches System strukturiert werden muss, wie dieses entwickelt
wird und wie dieses dann auch
unterhalten werden kann. Die
Kenntnisse der pharmaspezifischen Anforderungen aus dem
Umfeld der Industrie bilden den
zweiten wichtigen Teil der AnMQ Management und Qualität 4/2015
forderungen an Fachkräfte in
diesem Gebiet.
Um
die
grundlegenden
Kenntnisse in beiden Gebieten
zu kombinieren und gleichzeitig
die dazu nötigen Kompetenzen
in Bezug auf indirekte Führung
(Projektführung), Vermittlung
und Durchsetzung usw. zu kombinieren wurde der neue Lehrgang «Qualitätsmanager Pharma» bei SAQ-QUALICON entwickelt. Wichtige Inputs wurden
in einem Workshop mit einer
Expertengruppe der Gesellschaft der Schweizer Industrie
Apotheker (GSIA) gewonnen
und integriert.
Der Lehrgang wird in Zusammenarbeit mit PTS Training
Services angeboten – einem Unternehmen mit einem hervorragenden Leitungsausweis in
der Vermittlung von regulatorischen Anforderungen und Best
Practice in der Pharma. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer
erwerben in diesem Lehrgang
folgendes Wissen sowie folgende Fähigkeiten, Methoden und
Handlungskompetenzen:
– Erkennen von Wirkung und
Nutzen eines integrierten
Qualitätsmanagementsystems (QMS) für die Unternehmung
– Motivation, Wirkung und
Nutzen eines QMS allen
Akteuren stufengerecht zu
vermitteln
– Fähigkeit, alle Akteure in der
Unternehmung und in deren
Umwelt wahr zu nehmen und
deren Anliegen in das QMS zu
integrieren
– Fähigkeit zur stufengerechten
Kommunikation zu Themen
des QMS
– Zweckmässige Integration
aller Anforderungen an das
Unternehmen im QMS
– Kompetenz, Geschäftsprozesse zu erarbeiten und
zu optimieren
– Kenntnisse der relevanten
Instrumente und Tools zum
Aufbau und zum Unterhalt
eines prozessorientierten
QMS
– Relevante Parameter zur Entwicklung, Zulassung, Herstellung und Überwachung von
Arzneimitteln beherrschen
und optimieren
– Kennen der relevanten regulatorischen Anforderungen
über den gesamten Lebenszyklus eines Arzneimittels
– Regulatorische Anforderungen mithilfe von Best Practice-Vorgehensweisen praxisorientiert umsetzen
Der Lehrgang ist in sieben Module aufgeteilt und richtet sich
an Fachspezialisten und Linienvorgesetzte aus Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung,
Zulassung oder anderen Bereichen, mit Erfahrung in der
pharmazeutischen
Industrie.
Angesprochen sind aber auch
Qualitätsmanager aus anderen
Branchen, die nun in der Pharma tätig sind und sich in die
Thematik QM Pharma einarbeiten möchten.
Text und Bild:
Beat Sägesser, SAQ-QUALICON
Lehrgang Qualitätsmanager Pharma
Zielgruppe
Der Lehrgang richtet sich an Fachleute mit mindestens zwei
Jahren Berufserfahrung in der Pharma-Branche, welche für die
Erfüllung der spezifischen Anforderungen verantwortlich sind
und ihr Wissen in diesem Themenumfeld schnell und kompakt
auf den neusten Stand bringen wollen.
Der Lehrgang ist ebenfalls sehr geeignet für QM-Fachleute, die
aus einer anderen Branche in den Bereich Pharma gewechselt
haben.
Voraussetzungen für die Teilnahme:
– Mindestens zwei Jahre Erfahrung in einem Unternehmen
der Pharma-Branche
– Höhere Ausbildung in Pharmazie, Chemie, Biotechnologie
oder verwandten Themen (HFP, HF, FH oder UNI)
Inhalte
Die Teilnehmer entwickeln in diesem Lehrgang die Fähigkeit
in einem Unternehmen der Pharma-Branche ein integriertes
Managementsystem aufzubauen, das alle Anforderungen –
insbesondre die regulatorischen Anforderungen – an ein
Pharma-Unternehmen abdeckt.
Themenfelder
– Relevante Anforderungen
– Aufbau eines integrierten Managementsystems
– Kontinuierliche Verbesserung
– Qualitätsmanagement in der Entwicklung
– Qualitätsmanagement – Regulatory Affairs
– Qualitätsmanagement in der Produktion und Vermarktung
Die Lehrgangsseminare können auch einzeln gebucht werden.
Start: 24. August 2015
VII
Weiterbildungsangebote
g
g
Lehr- und Studiengänge
Nächste Termine
Dauer
Qualitäts- // Prozessmanagement
Qualitäts- und Prozessmanager
Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF
MAS Quality Leadership
> CAS Management & Leadership
> CAS Business Excellence
> CAS Integrated Systems & Compliance
> CAS Consulting & Communication
> CAS Continuous Improvement
> CAS Quality Assurance
28.5. bis 17.6.2015
4 Tage
2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage
29.9. bis 1.10.2015
3 Tage
19.5. bis 23.6.2015
6 Tage
26.5. bis 28.9.2015
13 Tage
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten
Supplier Quality Management
24.9. bis 8.12.2015
9 Tage
Business Excellence
CAS Business Excellence
Journey to Excellence
Leaders for Excellence
EFQM Excellence Assessor
Interner Excellence Assessor
12.2. bis 30.4.2016
12 Tage
14. und 15.9.2015
2 Tage
27. und 28.4.2015
2 Tage
31.8. bis 2.9.2015
3 Tage
23.10. und 18.11.2015 2 Tage
23.4. bis 10.6.2015
29. bis 3.7.2015
8.10. bis 12.11.2015
4. bis 8.5.2015
6
5
4
5
Tage
Tage
Tage
Tage
Umwelt- // Energiemanagement
Umweltmanager
Energiemanager
7.9. bis 4.11.2015
1.9. bis 1.10.2015
11 Tage
5 Tage
Six Sigma // Kaizen
Lean Six Sigma Green Belt
Lean Six Sigma Black Belt
14.10. bis 10.11.2015
24.8. bis 4.11.2015
6 Tage
12 Tage
Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen
CAS FH Qualitätsentwicklung
ab 9.9.2015
10 Monate
im Gesundheitswesen
Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen 9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage
Qualitätsmanagement in der Medizintechnik
Qualitätsmanager Medizintechnik
19.8. bis 26.11.2015
Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015
Regulatory Affairs
23.4. bis 12.6.2015
15 Tage
7 Tage
8 Tage
Qualitätsmanagement Life Science
NEU Qualitätsmanager Pharma
Seminare
24.8.2015 bis 28.1.2016 17 Tage
Nächste Termine
Dauer
17. und 18.8.2015
22. und 23.9.2015
5. und 6.10.2015
9. und 10.6.2015
2
2
2
2
Tage
Tage
Tage
Tage
26.5.2015
29.9.2015
17.9. bis 13.11.2015
22.6.2015
9. und 10.9.2015
1
1
4
1
2
Tag
Tag
Tage
Tage
Tage
17. und 18.11.2015
30.9. und 1.10.2015
2 Tage
2 Tage
16.9.2015
1 Tag
8.10.2015
1 Tag
Qualitäts- // Prozessmanagement
Basiswissen Qualitätsmanagement
Strategie und Prozessmanagement
Prozessausrichtung und -gestaltung
Prozessverbesserung – Methoden zur
Leistungssteigerung
Messung, Kennzahlen, Steuerung
Einführung in das Beschwerdemanagement
Qualitätsmanager als Coach
Intervision QM Coach
QM in der Automobilindustrie –
Einführung in ISO/TS 16949
NEU Service-Qualität
NEU Qualitätsmanagement als Partner
des Vertriebs
NEU Das Qualitätsmanagementsystem
optimieren
NEU Ergebnisorientierung und
Prozessmanagement
VIII
30.4.2015
3.6.2015
auf Anfrage
1 Tag
1 Tag
1 Tag
8.10.2015
6.5.2015
11. bis 13.5.2015
1. bis 3.6.2015
1.6. bis 1.7.2015
3. und 4.11.2015
1
1
3
3
3
2
Tag
Tag
Tage
Tage
Tage
Tage
20.5.2015
17. und 18.8.2015
1. und 2.6.2015
22. und 23.6.2015
16. und 17.6.2015
31.8. und 1.9.2015
1
2
2
2
2
2
Tag
Tage
Tage
Tage
Tage
Tage
3
2
1
2
1
Tage
Tage
Tag
Tage
Tag
10.9.2015
27.8.2015
18.9.2015
29. und 30.4.2015
1
1
1
2
Tag
Tag
Tag
Tage
28. und 29.5.2015
11.9.2015
2 Tage
1 Tag
11. und 12.6.2015
1.10.2015
4.5.2015
2 Tage
1 Tag
1 Tag
23. und 24.4.2015
26.8.2015
2 Tage
1 Tag
Einführung ISO 27001/27002
28.4.2015
Vertiefung ISO 27001/27002
26. und 27.5.2015
OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015
1 Tag
2 Tage
2 Tage
NEU Risiken und Chancen managen
NEU Integrierte Managementsysteme
NEU Wissenstransfer erfolgreich managen
Audits
Erfahrungsworkshop – Masterklasse
Erfahrungsworkshop für interne Auditoren
Interner Auditor
Interner Auditor in der Automobilindustrie
Lieferantenaudit
Interner Umweltauditor
Grundlagen der Qualitätsprüfung
Prüfmittelqualifikation
Statistik Grundlagen
Statistische Prozesslenkung
Statistische Prüfmethoden
Stichprobenprüfung nach AQL
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten
Lieferantenaudit
Lieferantenauswahl und QSV
Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung
Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung
Reklamationsmanagement
in der Beschaffung
1.6. bis 1.7.2015
7. und 8.10.2015
24.9.2015
7. und 8.12.2015
19.11.2015
Qualitätsmanagement in der Medizintechnik
Risikomanagement // Sicherheit
NEU Safety Manager
Business Continuity Management
Risikomanager
Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher
Dauer
Qualitätssicherung
Qualitätssicherung
CAS Quality Assurance
Selbstprüfer
Qualitätsprüfer
Qualitätstechniker
Nächste Termine
Qualitäts- // Prozessmanagement
17.8. bis 30.11.2015
17 Tage
ab 16.10.2015
15 Monate
2 Jahre
2.10.2015 bis 23.1.2016 15 Tage
12.2. bis 30.4.2016
12 Tage
2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage
12.6. bis 19.9.2015
12 Tage
5.6. bis 26.9.2015
12 Tage
2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage
Audits
Externer Auditor
Seminare
Abweichungen und Verbesserungen
Design Control
Dokumentation und Rückverfolgbarkeit
Voraussetzungen für das Inverkehrbringen
von Medizinprodukten
Herstellung Medizinprodukte
Lieferantenmanagement
und Lieferantenaudit
Marktüberwachung Medizinprodukte
Qualifizierung und Validierung
Qualitätsmanagement für
Medizinprodukte nach ISO 13485
Regulatorische Grundlagen
Risikomanagement für Medizinprodukte
Risikomanagement // Sicherheit
Umwelt- // Energiemanagement
Energiemanagement mit ISO 50001
Energietechnik – Grundlagen
Energiemanagement in der Praxis
Umweltmanagement: Systemaufbau
Umweltmanagement: Vertiefung
Umweltgrundlagen:
Umweltauswirkungen des Unternehmens
NEU Das UM-System optimieren
Interner Umweltauditor
1.9.2015
14. und 15.9.2015
24. und 25.9.2015
7. bis 23.9.2015
21. und 22.10.2015
5. bis 7.10.2015
1
2
2
4
2
3
Tag
Tage
Tage
Tage
Tage
Tage
16.9.2015
3. und 4.11.2015
1 Tag
2 Tage
Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen
Qualitätsverantwortliche/r in
Gesundheitsorganisationen
Patientensicherheit
Medizincontrolling und Kennzahlen
Einführung in die EN 15224
NEU Certified Medical Center – Basisschulung
NEU Certified Medical Center –
Reifegradbestimmung
27.1. bis 15.6.2016
19. und 20.10.2015
23. und 24.11.2014
13.10.2015
10.9.2015
30.11.2015
6 Tage
2
2
0,5
0,5
0,5
Tage
Tage
Tage
Tage
Tage
Six Sigma // Kaizen
Kaizen Basics
28. und 29.9.2015
2 Tage
>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als
InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.
MQ Management und Qualität 4/2015
BUSINESS EXCELLENCE
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Mitarbeiter-Gesundheit
ist Chefsache
Von Thomas Berner
Es ist mehr als nur der Aushang eines FitnessCenters am Schwarzen Brett oder die Durchführung
eines «Apfel-Tags» im Herbst: das Betriebliche
Gesundheitsmanagement. Vorbildliche Führungskräfte entwickeln ein Sensorium für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden.
B
etriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Führungsaufgabe. Allein schon das Arbeitsgesetz schreibt eine Fürsorgepflicht für den Arbeitgeber vor. Das
Hauptziel von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – kurz BGM
– ist, dafür zu sorgen, dass Mitarbeitende ein Umfeld haben, in dem sie
ihre höchste Leistung ohne gesundheitliche Beeinträchtigung erbringen können. Denn nur leistungs­
fähige Mitarbeitende bringen einem Arbeitgeber den grössten Nutzen.
Kurzzeitige Absenzen
als Problem
So weit die Theorie. Gemäss Roland
Reilly, Abteilungsleiter BGM bei der
Kranken- und Unfallversicherung
Swica, besteht ein Hauptproblem in
vielen Unternehmen in den häufigen Kurzzeitabsenzen. «Der häufigste Grund für diese Kurzzeitabsenzen ist eine temporäre Unzufriedenheit mit Vorgesetzten. Schnell
schiebt man da Kopfschmerzen vor,
um mal einen Tag der Arbeit fernzubleiben.» Mit anderen Worten: Das
Verhalten des Chefs wirkt sich direkt
MQ Management und Qualität 04/2015
auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. Darin sieht Roland Reilly
auch den Hauptgrund, weshalb die
Mitarbeiter-Gesundheit Chefsache
ist. Der Chef hat den grössten Einfluss auf die Psyche der Mitarbeitenden. Dies ist umso mehr bedenkenswert, wenn statistisch rund ein
Drittel aller registrierten Krankheitsfälle psychischer Natur sind.
Und die Tendenz ist steigend.
Management geht mit
gutem Beispiel voran
Wo muss BGM denn ansetzen? «Eine Pausenapfel-Aktion ist noch kein
Betriebliches Gesundheitsmanagement», sagt Roland Reilly. Vieles beginnt bei einem konsequenten Absenzmanagement. Daraus lassen
sich Muster ableiten, wann und wie
oft Mitarbeitende fehlen und in welchen Abteilungen die grössten Fehlzeiten bestehen. «Das muss aber
von den Chefs auch wirklich vorgelebt werden. BGM funk­tioniert nur
mit einem klaren Committment des
Managements», so Reilly. Ein umfassendes Betrieb­liches Gesundheitsmanagement umschreibt alle
Massnahmen für den Betrieb, die
Organisation, die Mitarbeitenden,
die der Prävention, der Fall-Begleitung (Care Management) sowie der
Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess dienen. Dass dies nicht
allein durch das Unternehmen geleistet werden kann, liegt auf der
Hand. Die hierzu notwendige fachliche Unterstützung können viele
Krankenversicherer zur Verfügung
stellen; auch Swica verfügt über ein
breites Know-how des betrieblichen
Gesundheitsmanagements.
Höhere Arbeitszufriedenheit
mit BGM
Die Implementierung von BGM
kann auf vielerlei Weise geschehen.
Zunächst geht es um die Klärung des
Handlungsbedarfs. «Es ist wie bei einem Arztbesuch: Der Arzt misst den
BGM: Erste Schritte
1.Interessieren Sie sich als Chef für
Ihre Mitarbeitenden. Zur Pflege der
Führungskultur zählen schon ganz
einfache Massnahmen wie die bewusste tägliche Begegnung mit den
Mitarbeitenden. Fragen Sie sie
auch durchaus mal nach dem persönlichen Befinden.
2.Suchen Sie das Gespräch mit Mit­
arbeitenden, die sich häufig krank
melden oder durch verminderte
Leistung auffallen. Krankenversicherer wie die Swica bieten Kurse
an, wie solche Gespräche geführt
werden können.
3.Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden auch darauf, dass sie Hilfe einfordern dürfen und dies kein Zeichen von Schwäche ist. Klären Sie
mit Ihnen die gegenseitige Erwartung an die Leistung.
Blutdruck. Ist dieser zu hoch oder zu
tief, verschreibt er ein Medikament.
Doch das allein ist noch zu wenig. Es
braucht eine komplette Anamnese,
um die Ursache des Bluthochdrucks
bekämpfen zu können», zieht Roland Reilly einen Vergleich. In einem
Unternehmen könnte dies dann so
aussehen: Durch das Absenzen­
manag­ement wird festgestellt, dass
in der Produktion häufig Mitarbeitende wegen Rückenschmerzen
ausfallen. Nun werden zusammen
mit dem BGM-Partner die Ursachen
dafür gesucht. Sind diese etwa auf
mangelnde oder fehlende Ergono-
Kurzabsenzen am Arbeitsplatz sind ein häufiges Problem und werden
in vielen Betrieben noch unterschätzt.
17
QUALITÄT SICHERN
BUSINESS EXCELLENCE
hungen
zur Verbesserung
der Promie
zurückzuführen,
können
entzesse
haben
laut
Egger
wohl
auch
sprechende Massnahmen ergriffen
deshalb um
nicht
mit
werden,
dengegriffen,
Zustand zuweil
verbesdem
verfolgten
«Top-down»-Ansatz
sern. Sinkt daraufhin die Zahl der
hauptsächlich die strategische
EbeKurzzeitabsenzen,
haben die Massne adressiert
wurde, Und
die Grundlagen
nahmen
gegriffen.
nicht nur
für die
Darstellung
dies:
Die systematische
Arbeitszufriedenheit
steigt,
der
Prozesse
auf
der
operativen
Ebeund damit wiederum die Motivation
ne
aber
fehlten.
Das
sollte
sich
nun
der Mitarbeitenden.
ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz,
dem Einsatz der Axon.ivyEin
Gesundheitstag
Lösungen
und der gleichzeitige Inteals «Ankick»
gration
der
QM-Datenbank
wolle
Doch alles beginnt
mit der Sensibiliman
deshalb
einen
grossen
Schritt
sierung der Führungskräfte für die
weiterkommen,
so Egger.
Gesundheit
ihrer
Mitarbeitenden.
Die Durchführung eines GesundBeginn in
einem
Bereich
heitstags
kann
hierbei
ein idealer
mit
Potenzial
Startschuss sein. Dieser Anlass be­
Die neu etwa
geschaffene
inhaltet
nicht Geschäftseinnur ärztliche
heit
für
das
Business
Process auch
MaGesundheitschecks, sondern
­
nagement
(BPM)
wurde
im
Bereich
praktische Anleitungen für die eigene
Group Aftersales
angesiedelt,
weil
gesunde
Lebensführung,
vermittelt
hier
ein
«Massengeschäft»
betrieben
durch medizinische Fachpersonen.
wird. «Das Optimierungspotenzial
Gesundheitstage
für Führungskräfte,
der
ganzen
Unternehmung
akzenwie sie etwa die Krankenversichetuiert
sich
im
Bereich
Aftersales,
hier
rung Swica in Unternehmen durchwerden
täglich
rund
20
000
Positiführt, haben vor allem die Sensibilionen an
Partner ausgeliesierung
fürunsere
Gesundheitsthemen
zum
fert»,
sagt
Egger.
«Deshalb
haben
wir
Ziel. Dies bildet mithin den
ersten
das
Projekt
für
die
Optimierung
der
Schritt für die Einführung eines wirkGeschäftsprozesse
hierGesundheitsbegonnen.
samen
Betrieblichen
Das
Ziel
war,
anderen
Bereichen
anmanagements. Wenn sich Kadermithand
konkreter
Beispiele
zu
zeigen,
glieder zu einem gesunden Lebenswieentschliessen
man mit derund
gewählten
Vorgestil
damit bei
sich
hensmethodik
Abläufe
selbst anfangen,die
können
sie verbesgegensern
und
Transparenz
schaffen
über den übrigen Mitarbeitenden
jekann.»
Schon früh im
Projekt fanden
ne Vorbildfunktion
einnehmen,
welsich
Verbündete
in denUmsetzung
Bereichen
che für
eine gelingende
HR
und
IT.
Nachdem
also
eines BGM notwendig ist. im Jahr
2013 bereits für die QM-Ablösung
das
neue System installiert
cusSelbstmanagement
alsund
Basis
tomised
wurde,
die
Methodik
defifür Leadership
niert
und BGM
das Projekt
weitgehend
Dass sich
auch wirtschaftlich
abgeschlossen
war,
waren
die wichlohnt, zeigt Roland Reilly anhand
foltigsten
Voraussetzungen
gegeben,
genden Zahlenbeispiels: «Ein
Betrieb
die
und Neumodelliemit Aufnahme
rund 3000 Mitarbeitenden
hat
rung
der
unternehmenskritischen
z.B. eine Absenzenquote von rund 5
Geschäftsprozesse
in der
anProzent. Gelingt es hier,
die Breite
Quote nur
zugehen.
In
einem
ersten
Schritt
schon auf 4,3 Prozent zu senken, rewurden
zwölf
Mitarbeitende
motisultiert dies
in einer
Kostenersparnis
viert,
an
der
BPMN-Ausbildung
teilvon 2 Mio. Franken (Absenz-Vollkoszunehmen,
wovon
derzeit
vier
Perten, d.h. Kosten für zusätzliches Personen
als «wirklich
sonal, wenn
jemandaktive
längerModellieausfällt).
rer»
bezeichnet
werden
können.
Aus unseren Erfahrungen sind
dazu
Dieses
Kernteam
trifft sich
einmal
Investitionen
ins BGM
im Umfang
monatlich
für Franken
einen Erfahrungsvon etwa 65 000
nötig.» Müsnachmittag,
an
sich die
sig zu sagen, dasswelchem
dies im Verhältnis
BPMN-Spezialisten
aktiv
untereinzum Return eigentlich ein Klacks ist.
ander
austauschen
können.
«Es ist aber
immer wieder
erstaunlich,
wie viele Unternehmen ihre Absen-
«Gelungenes
Projekt»
zenquote gar nicht
kennen», stellt
in
allen
Belangen
Reilly fest. Nach wie vor scheinen HR-
«Wir
bekamen
aufgeAbteilungen
zuBest
sehrPractices
ausgelastet
zu
zeigt,
profitierten
von
der
Erfahrung
sein, um sich zusätzlich noch mit Fravon
Axon.ivy,
mussten aber
dengen rund
um betriebliche
Gesundnoch
selbst
an
der
Definition
heitsförderung zu befassen. Nochder
ist
Wertschöpfung
und Geschäftsproman in vielen Unternehmen
weit dazesse
arbeiten
undalskonnten
diese
von entfernt,
BGM
integralen
Be-
wichtige Tätigkeit nicht einfach an
Über die AMAG
den
Berater delegieren.
Dadurch
Softwaretools
unterstützen
das BGM
sind wir an der Aufgabe gewachsen»,
AMAG und ihre
über 5400
MitarUm das betriebliche Gesundheitsmanagement Die
zu unterstützen,
existieren
inzwischen
beitenden
sorgen
dafür,
dass
sagt
Egger.
Dem
Ziel,
dass
Mitarbeiverschiedenste IT-Tools. Die Swica beispielsweise hat zusammen mit der SwisscomMeneine
schen entwickelt.
gut unterwegs
AMAG
tende
bei Fragen zu Abläufen
und Zu- «Challenges»
Online-BGM-Plattform
mit der Applikation
Diesesind.
kannDie
innerhalb
ist eine umfassende und landesweit
eines Unternehmens
allen Mitarbeitenden
ständigkeiten
grundsätzlich
auf das zugänglich gemacht werden. Sie erhalten dort
positionierte
Mobilitätsanbiedie Möglichkeiten, an verschiedenen
Challengesbestens
mitzumachen,
z.B. «Wir
laufen 1 x im
Geschäftsprozess-Portal
(Axon.ivy
terin. Sie verkauft
hochwertige
AutoJahr die Distanz zum Mount Everest». Die «Erfolgskontrolle»
kann online
verfolgt werden.
Publish) zugreifen, kommt man nun
mobile und stellt ihren Betrieb in allen
Situationen
sicher. Rund 30 Prozent
inEin
kleinen
Schritten
weranderes
Konzeptnäher.
verfolgtBPM
der Münchner
Anbieter
für software-unterstützte
Unteraller Fahrzeuge
stammen
aus durchdem
denehmensplanung
dank der neuenactitag:
Methode
und
Er hat
einden
auf jeden Nutzer
zugeschnittenes,
anonym
AMAG-Markenportfolio.
Auch
die
über
zuführendes Gesundheitsprogramm
mit Fokus auf Balance zwischen Ernährung und
Axon.ivy-Lösungen
heute bei AMAG
110 000auf
aktiven
AMAG-LeasingverträBewegung
entwickelt.
Konzept
verzichtet bewusst
strenge
Diäten und straffe
immer
stärker
gelebt.Das
Alles
in allem
ge
tragen dazu bei, diedie
Mobilität
für
Workouts.
Basierend
auf
einer
medizinischen
Eingangsuntersuchung,
messbare
sei das Projekt «grün» gewesen, soWirtschaft
und
Gesellschaft
sicherzuGesundheitsparameter aufzeigt, legen Teilnehmer ihr persönliches Profil im Webacwohl
die Kosten als
die von den
stellen.
Gemessen
ansich
ihrem
Umsatz
countwas
auf www.actitag.de
an. auch
Ausgehend
Messwerten
leiten
individuelle
gehört
die
AMAG
zu
den
50
grössten
zeitliche
und
inhaltliche
Umsetzung
Zielstellungen ab, wie das Abnehmen, Zunehmen oder Halten von Körpergewicht.
Schweizer
Unternehmen.
angeht.
In Zukunft
weitere mit mobilen
Nutzer greifen
via iOS-werden
oder Android-App
Endgeräten
jederzeit an jedem
www.amag.ch
Ort
auf
ihr
Profil
zu
und
dokumentieren
mit
der
umfangreichen
Lebensmittel-DatenBereiche aus der AMAG vom BPM
bank ihre Ernährung.
Ein mitgelieferter,
profitieren,
so soll nach
der Perso-dezent zu tragender Bewegungssensor misst
den ganzen Tag die Aktivität und zeigt die noch ausstehenden Schritte bis zum täglinalabteilung und der IT bald auch
chen Ziel. Das spornt an und führt beispielsweise zum Entschluss, statt des Lifts
das
Flottenmanagement
mit einbedellierung der Prozesse Ressourcen
doch
lieber die Treppe zu nehmen.
zogen werden. In einem nächsten
binden. Nur wenn viele Kader den
Schritt möchte Egger mit einer
Nutzen dieser ManagementmethoBPM-Standortbestimmung das Vorde erkennen, werden sie dem Thema
die notwendigeUnd
Unterstützung
haben
stärken,
indem er die Resultastandteil
von Managementsystemen,
rungskompetenz.»
da gehört
zukommen
lassen
und
damit
dem
te
der
Geschäftsleitung
präsentiert
Führungsmodellen oder Firmenstraauch das Selbstmanagement dazu.
BPM
Leben
einhauchen.»
■
und
eine
Bestimmung
des
«Reife«Ein Chef, der sich selbst gut führt, ist
tegien zu sehen. Die Swica selbst geht
grades»
anregen
will.
«Um
die
Optiautomatisch auch eine gute Fühhier mit gutem Beispiel voran. «Wir
mierung
in
können jader
nichtGeschäftsprozesse
Wasser predigen und
rungskraft. Man kann dies auch Leaallen
des Unternehmens
Wein Bereichen
trinken», meint
dazu Roland
dership nennen», so Reilly, und er
in
die«Bei
Wege
zu integraler
können,
Reilly.
uns istleiten
BGM ein
zieht einen Vergleich zum Mannbraucht
es eine
strategiekonforme
Bestandteil
der Unternehmensfühschaftssport: «Es ist der Trainer, der
Zielsetzung
und einFührungsausbilCommitment
den grössten Einfluss auf das Team
rung und unserer
der
schliesslich
hat.» Und eben deshalb: Gesundheit
dung.Konzernleitung
Prävention und–Absenzenmawerden
die
Aufnahme
und
die
Moim Betrieb ist Chefsache.
■
nagement gehören bei uns zur Füh-
MARKETPLACE
MARKETPLACE
Qualitätsberatung
Aus-/Weiterbildung
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Aus-/Weiterbildung
Beratungsunternehmen
Beratung ISO-Zertifizierungen
Organisationsoptimierungen
Corporate Management-Systeme
Quality
EKAS-Richtlinien
Akademie
QB,QM
[email protected]
www.cqa.de
Managementsysteme mit
Microsoft SharePoint
Managementsysteme mit
Microsoft SharePoint
St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee
+41 41 925 84 00 · www.ioz.ch
St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee
+41 41 925 84 00 · www.ioz.ch
Fernlehr-Ausbildung
AZAV + ZFU
flzugelassen
consulting
Fredy Lüchinger
QM-Prod. Dienstleister,
Unterlettenstrasse
Gesundheitswesen
CH-9443 Widnau
Beginn: jederzeit
T 071 755 32 71
F 071 755 32 73
14 [email protected]
www.flconsulting.ch
Zertifizierungen
Zertifizierungen
Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor.
Corporate
Quality
Akademie
QB,QM
Nutzen
auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation
[email protected]
www.cqa.de
Ihres
Unternehmens
!
Fernlehr-Ausbildung
AZAV + ZFU
Für weitere Informationen:
Kömedia AG, Piera Schmid, T +41 71 226 92 92, [email protected]
zugelassen
QM-Prod. Dienstleister,
Gesundheitswesen
Beginn: jederzeit
MQ Management und Qualität 12/2014
18
29
MQ Management und Qualität 04/2015
Der einfachste Zugang
zur Welt der Normen:
das KMU-Portal auf snv.ch
Normen machen das Leben sicherer und bequemer.
Normen erleichtern die internationale Zusammenarbeit.
Normen verschaffen entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Normen ebnen den Weg zum weltweiten Erfolg.
Das KMU-Portal ist die zentrale Anlaufstelle für kleine und mittlere Unternehmen bei Fragen rund um die Normung. Hier erhalten KMU tatkräftigen
Support und profitieren vom Know-how und der Erfahrung.
Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) ist die Dachorganisation für
Normung in der Schweiz. Sie vertritt die schweizerischen Interessen in
europäischen und internationalen Normungsprozessen. Und als Kompetenzzentrum für internationale Normung unterstützt sie Unternehmen und
Institutionen darin, sich auf dem aktuellsten Stand der Normung zu halten.
BESUCHEN SIE DAS
KMU-PORTAL AUF SNV.CH
Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV)
Bürglistrasse 29 · CH-8400 Winterthur · +41 52 224 54 54 · [email protected]
Productivity Advantage
Fit für die Zukunft durch stabile
Qualitäts- und Produktionsprozesse
Prozessoptimierung mit den
innovativen Softwarelösungen für:
Qualitätsmanagement
Produktionsmanagement
Traceability Management
Compliance Management
Besuchen Sie uns auf der Control:
Halle 5, Stand 5532
IBS AG I Rathausstraße 56 I 56203 Höhr-Grenzhausen I Telefon: +49 (0) 2624 9180-0 I Telefax: +49 (0) 2624 9180-200 I E-Mail: [email protected] I Internet: www.ibs-ag.de
140324 Control 2014 200x131.indd 1
MQ Management und Qualität 04/2015
24.03.2014 11:50:08
19
RISIKEN MANAGEN
Lichteffizienz
Beleuchtungs-Modernisierung
Von Raffael Severin Burgy und Raphael Wicky
An eine moderne Beleuchtung werden heute nicht
nur ästhetische, sondern auch ökonomische und
ökologische Ansprüche gestellt. Weiter muss sie für
den Nutzer angenehm und gleichzeitig aufgabengerecht sein. Eine moderne Beleuchtung ist also
nicht nur schön, sondern auch nachhaltig.
I
n vielen gewerblich genutzten
Gebäuden wie Bürogebäuden,
Spitälern, Hallen oder auch Einkaufszentren sind noch alte, stabförmige Leuchtstofflampen (T8:
8/8-Zoll bzw. 26 mm Durchmesser)
im Einsatz. Nicht selten sind diese
Beleuchtungsanlagen 20 oder sogar 30 Jahre alt und genügen den
heutigen Ansprüchen nicht mehr
und sollten ersetzt oder modernisiert werden.
Eine moderne Beleuchtung ist
heute in der Regel auf LED-Technik
aufgebaut. Die modernen Leuchtstofflampen (T5: 5/8-Zoll bzw. 16
mm) sind ebenfalls weitverbreitet
und erfüllen, am richtigen Ort verbaut, Ansprüche an Ästhetik und
Nachhaltigkeit.
Akzeptanz
Schlecht oder nicht akzeptiert werden sich dauernd ändernde Be-
Raffael Severin Burgy Der Dipl. Physiker ETH
ist Dozent am IFM (Institut für Facility Management ZHAW). Er hat sich auf Gebäude-Simulation und -Technik sowie Energieeffizienz spezialisiert.
Raphael Wicky BSc ZFH in Umweltingenieurwesen. Der Absolvent der ZHAW Wädenswil
in Umweltingenieurwesen ist heute Energie­be­auftragter am Universitätsspital Zürich.
20
leuchtungsverhältnisse. Allerdings,
jeder Mensch hat sich schon daran
gewöhnt, dass das Licht beim Eintreten in einen Raum oder einen
Korridor automatisch an- und beim
Verlassen wieder ausgeht. Das ist
praktisch und zweckmässig.
Werden Leuchten
umgebaut, ist vom
Lieferanten, resp.
Produzenten, eine
Konformitätserklä­
rung einzufordern.
Die Automation der Beleuchtung
ist heute mittels Bewegungs- und
Präsenzsensoren problemlos möglich. Zudem sind Schwellenwerte,
Empfindlichkeiten und Zeiten an
den Sensoren konfigurierbar, was
die Sensoren anpassbar und viel­
seitig einsetzbar macht.
Gleichwohl stellt sich die grundlegende Frage: Welches ist die richtige
Licht-Einstellung? Es hat sich gezeigt, dass eine vollständige Automation, beispielsweise in Korrido-
ren und Treppenhäusern, durchaus
Sinn macht. Hier sind individuelle
Ansprüche sicher zweitrangig. An
den Arbeitsplätzen haben sich halbautomatische Systeme gut bewährt.
Der oder die Nutzer entscheiden
selbst, wann das Licht eingeschaltet
wird. Mittels Präsenzsensoren wird
dann das Licht so lange betrieben,
wie sich jemand im entsprechenden Bereich aufhält, oder jemand
schaltet einfach wieder aus. In Bezug auf einen Schwellenwert kann
eine solche Beleuchtungsanlage
durchaus einmal an sein, wenn sie
nicht sollte. Dafür ist sie auch mal
nicht an, einfach weil niemand den
Schalter gedrückt hat.
Kostenpunkte
Im gewerblichen Bereich sind neben der Akzeptanz selbstverständlich auch die ökonomischen Aspekte einer Beleuchtung wichtig. Dabei
geht es nicht in erster Linie um
Anschaffungskosten der neuen Beleuchtung, sondern um die jährlichen Betriebskosten. Darunter fallen neben den Anschaffungskosten
Kosten für die Installation und die
Anpassungen, die verbrauchte Energie die Verzinsung (Amortisation),
und den Unterhalt.
Gerade der Ersatz einer in die Jahre
gekommenen Beleuchtungsanlage
ist sorgfältig zu planen. Insbesondere
muss entschieden werden, ob nur die
Lampen (Leuchtmittel) oder die
Leuchten als Ganzes ersetzt werden.
Mit dem Leuchtmittelersatz können
oft Anpassungskosten gespart werden. Moderne Lampen (T5, LED)
produzieren mehr Licht, folglich kann
die Anzahl Leuchten verringert werden, und die Positionen verändern
sich. Das kann zu Maler- und anderen
Nachbesserungsarbeiten
führen.
Weiter ist die Niederspannungs-Installationsnorm (NIN 2015) zu beachten. Wird die Beleuchtung ersetzt, ist
die neue gemäss NIN 2015 zu erstellen. Unter Umständen müssen veraltete Schalttableaus nachgerüstet werden, beispielsweise mit Fehlerstromschaltern (FI), wenn in der Lichtgruppe auch Steckdosen vorhanden sind.
Das kann sehr teuer werden.
Werden Leuchten umgebaut, ist
vom Lieferanten resp. Produzenten
eine Konformitätserklärung einzufordern. In älteren Gebäuden
kommt es vor, dass Beleuchtungsanlagen geschützt sind (Heimatschutz, Denkmalschutz). Hier bleibt
nur der Ersatz der Leuchtmittel oder
die Installation zusätzlicher Lichtstellen übrig.
Die Energiekosten können leicht
über die installierte Leistung und
die Volllaststunden abgeschätzt
werden. Im Vergleich mit einer alten Beleuchtung können so auch
die Einsparungen beziffert werden.
Deckenbeleuchtung mit nach­
gerüsteten LED-Leuchtmitteln.
Hier konnten mehr Lux am
Boden erreicht werden bei einer
Reduktion der Leistung um über
50 Prozent. Die früher verwendeten Energiesparlampen mussten
wegen der Wärmeentwicklung
jährlich ersetzt werden.
Der Payback des Ersatzes liegt bei
1,5 Jahren. Foto: USZ; Raphael Wicky
MQ Management und Qualität 04/2015
RISIKEN MANAGEN
Der abgebildete Korridor im
Universitätsspital in Zürich ist
denkmalgeschützt. Trotzdem
konnten in der Decke moderne
LED-Leuchtmittel eingesetzt
werden. Bei mehr als halbierter
Beleuchtungsleistung ist der
Korridor heller. Im dreieinhalbjährigen Betrieb sind einige wenige der LED-Leuchtmittel ausgefallen und auf Garantie ersetzt
worden. Foto: USZ; Raphael Wicky
In der SIA 380/4 finden sich abhängig von der Raumnutzung die Beleuchtungsstärke, die spezifische
Leistung und typische Werte für die
Volllaststunden. Besser ist es jedoch, die Volllaststunden der betroffenen Räumlichkeiten gut zu
schätzen und diese Werte in die Kalkulation einfliessen zu lassen.
Weil sich die Effizienz der LEDLeuchtmittel in den letzten Jahren
sehr schnell verbessert hat, ist es
heute möglich, die Vorgaben an die
Beleuchtungsstärke zu erfüllen und
gleichzeitig die Zielwerte für die
spezifische Leistung sogar noch zu
unterbieten. Diese Zielwerte wurden noch basierend auf den Energiesparlampen erstellt.
Im Unterhalt schlagen vor allem der
Ersatz und die damit verbundenen
Aufwände defekter Leuchtmittel zu
Buche. In grösseren Betrieben wird
für den Ersatz eines defekten Leuchtmittels mit einem Arbeitsaufwand
von 30 Minuten gerechnet. In Betrieben mit Hunderten oder Tausenden
Leuchtmitteln kann dieser Aufwand
beträchtlich sein.
MQ Management und Qualität 04/2015
Die durchschnittliche Lebensdauer
der Leuchtmittel ist deshalb eine
sehr wichtige Planungsgrösse. Gerade bei den Energiesparlampen
hat die Erfahrung gezeigt, dass die
erwarteten Betriebsstunden nicht
erreicht wurden und sie viel häufiger als geplant ersetzt werden müssen. Grund ist nicht nur eine
schlechte Qualität der Leuchtmittel
bzw. der Vorschaltgeräte, sondern
die lokale Wärmeentwicklung, welche die Vorschaltgeräte belastet
und beschädigt.
LED oder T5?
Zeitgemässe, effiziente Beleuchtungen werden heute mit LEDs oder der
neuesten Generation T5-Leuchtstofflampen realisiert. Beide Leuchtmittel erreichen eine Effizienz von
ca. 100 Lumen/Watt. Die Lebensdauer von etwa 50 000 Stunden für
LEDs und 25 000 Stunden für T5Leuchtstofflampen ermöglichen einen mehrjährigen wartungsarmen
Betrieb. Der Hauptunterschied der
beiden Leuchtmittel besteht in der Art
und Weise, wie das Licht verteilt wird.
Während die LED eine Punktquelle
ist und einen direkten Lichtaustritt
hat, kann die Leuchtstoffröhre mit
diffusem Lichtaustritt den gesamten
Raum ausleuchten. Genau diese Eigenschaft ist in Räumen mit geringerem ästhetischem Anspruch und
dunklen Decken oft vorteilhaft.
Leuchtstofflampen können mit entsprechenden Reflektoren einen bestimmten Anteil des Lichts indirekt
an die Decke lenken, was zu einer
Aufhellung der Decke führt. Von dort
verteilt sich das Licht weiter in den
restlichen Raum. Da die LED das
Licht in eine Richtung abgibt, kann
dieser Indirekt-Effekt nicht einfach
übertragen werden. Soll dieser
Effekt mit LEDs erreicht werden,
müssen zusätzliche LEDs in oder auf
der Leuchte vorhanden sein. Beide
Lösungen können gut funktionieren. Schliesslich entscheiden ästhetische und ökonomische Faktoren.
Neue Beleuchtungsanlagen sollen
am richtigen Ort die richtige, nicht zu
wenig und auch nicht zuviel, Lichtstärke liefern und gleichzeitig energieeffizient sein. Gerade in grossen
Räumen ist deshalb eine Unterteilung in zwei oder mehr Beleuchtungszonen oft sinnvoll. Durchgangsbereiche und Arbeitsplätze in
grossen Räumen werden mit unterschiedlichen Lichtmengen versorgt.
optimieren», können die Systeme
mit anpassbaren Komponenten
ausgerüstet werden. Bei Leuchtstofflampen haben sich MultiwattVorschaltgeräte bewährt, was den
Einsatz von Lampen mit verschiedenen Leistungen erlaubt. LEDSysteme mit der Möglichkeit den
Betriebsstrom anzupassen, bieten
dieselbe Flexibilität.
Gute Systeme erreichen
heute Werte von 80
Lumen/Watt und
mehr. Diese Werte soll­
ten für eine gute Pla­
nung vorgegeben und
auch überprüft werden.
Trotz der langen Lebensdauern muss
irgendwann jedes Leuchtmittel ersetzt werden. LED und T5-Leuchtstofflampen haben die Eigenschaft,
über die Zeit in der Leuchtkraft nachzulassen. Ein ersetztes, neues Leuchtmittel leuchtet also etwas heller. Technisch ist das komplett unproblematisch, kann aber unästhetisch sein.
Lampen mit Milchgläsern können
diesen Effekt teilweise kaschieren. Bei
LED-Leuchtmitteln kommt erschwerend hinzu, dass sich LED-Module in
der Lichtfarbe unterscheiden können, was das Auge wahrnimmt.
Für die Effizienz sind die Lux-Vorgaben bei möglichst wenig installierten
Watt/m2 zu erreichen. Für das verbaute Beleuchtungssystem bedeutet
dies, einen möglichst guten Systemwert in Lumen/Watt zu haben.
Gute Systeme erreichen heute Werte
von 80 Lumen/Watt und mehr. Diese Werte sollten für eine gute Planung vorgegeben und auch überprüft werden.
Um sich durch die maximierte Effizienz nicht «in eine Sackgasse zu
Schliesslich werden die LEDs laufend weiterentwickelt. Die Module,
die heute in Lampen verbaut werden, können in fünf oder zehn Jahren wahrscheinlich nicht mehr gekauft werden. Es gibt allerdings Hersteller, die gewisse Garantien abgeben. Wegen der vorgenannten Eigenschaften und des technischen
Fortschritts macht es aber auch keinen Sinn, Lager zu horten.
■
Erfahrungen
Die konsequente Erneuerung der Beleuchtung gemäss den vorgenannten Parametern
am Universitätsspital in Zürich hat Folgendes gezeigt:
Beleuchtungsstärke (Lux) Konsequent bedarfsgerecht planen und umsetzen
(Zonierung)
Installierte Leistung
Ersatz von T8 oder Energiesparlampen mit LED:
Mindestens Halbierung der Beleuchtungsleistung
Ersatz von T8 mit T5: neu 28 W statt alt 36 W
Zielwerte SIA 380/4
Können mit LEDs um etwa 20% unterboten werden
Lebensdauer
Bis jetzt keine Probleme, Lebensdauern sind noch nicht erreicht
Einsparung Energie
Die bis jetzt realisierten Projekte sparen pro Jahr etwa 1 GWh elektrische Energie, ca. CHF 110 000
Payback
Häufig unter 2 Jahren, meistens unter 5 Jahren,
Komponenten für automatische Abschaltung
(halbautomatisch) zwischen 1 und 3 Jahren. Quelle: USZ
21
RISIKEN MANAGEN
Maschinenwartung ganzheitlich verstehen
Instandhaltung
als Managementprozess
Fehleranalyse und Behebung
sind strategische Erfolgsfaktoren
Von Markus Burch
Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, die Betriebs- und Versorgungssicherheit
sowie die Produktequalität kontinuierlich zu verbessern und die Kosten zu reduzieren. Die Rolle
der Instandhaltung in diesen Management­
prozessen wird von den Verantwortlichen oftmals
noch stark unterschätzt.
Ein fundiertes Instandhaltungsmanagement umfasst mehr als die
Wartung von Maschinen und Anlagen. Ein ganzheitlicher Instandhaltungsansatz unterstützt über die
Wartung hinaus die Produktion bei
der Qualitätssicherung und liefert
die notwendigen Grundlagen bei
Anlagenoptimierungen, Anlagenerweiterungen oder Neuanschaffungen.
Faktor Mensch wird
unterschätzt
Der reibungslose Ablauf der Produktion ist Voraussetzung für die
Erzeugung qualitativ hochstehender Produkte. Die Instandhaltungsfachleute sind für die Betriebs- und
Markus Burch ist seit Mai 2013 Geschäftsführer der ISOware Schweiz AG. Er ist eidgenössisch diplomierter Instandhaltungs-Leiter.
In seinen mehr als 25 Jahren Berufserfahrung
in den Branchen Kfz, Maschinenbau, Pharma/
Medizintechnik und Energie konnte er mehrere
Instandhaltungsorganisationen erfolgreich
optimieren. www.isoware.ch
22
Anlagenfunktionsfähigkeit verantwortlich und sollen sie wenn möglich optimieren. Der Qualitätsmanager überwacht die Einhaltung
der Produktequalität und sorgt für
deren stetige Verbesserung. Aber
auch die Beobachtung und Weiterentwicklung von Dienstleistungen
und internen Prozessen fällt in der
Regel in sein Aufgabengebiet. In
vielen Betrieben ist die Instandhaltung in der Produktion angesiedelt
und die Qualitätssicherung ist eine
eigenständige Abteilung. Oftmals
ist die Zusammenarbeit über die
Abteilungen hinaus zu wenig ausgeprägt. Die Folge: Störungen an
Anlagen und Reklamationen von
Kunden werden isoliert betrachtet.
ten Fehllieferung werde man den
Lieferanten wechseln. Bei seiner
Recherche findet der Qualitätsmanager zwar den Rapport des Instandhaltungsfachmanns, die Störungsdiagnose ist aber nicht ersichtlich. Der Instandhaltungsfachmann kann sich nicht erinnern
oder ist nicht erreichbar. Resultat:
Die
Schwachstellenbeseitigung
kann nicht nachhaltig angegangen
werden und weitere fehlerhafte
Lieferungen sind wahrscheinlich.
Chargen abgefüllt. Dazu muss die
Maschine jedes Mal auf neue Behälterdimensionierungen eingestellt werden. Der Maschinist stellt
die Maschine nicht optimal ein.
Die Folge: viele Produktionsunterbrüche und möglicherweise halbleere Produkte beim Kunden. Um
die Maschine wieder in Gang zu
bringen, wird der Instandhaltungsfachmann gerufen, auch mitten in
der Nacht. Dieser notiert die Störung sowie den Behebungsaufwand in einem Rapport. Die Ursache bleibt aufgrund der unspezifischen Dokumentation unklar. Zwei
Wochen später trifft beim Qualitätsmanager eine Kundenreklamation ein. Die Lieferung enthalte
halbleere Flaschen. Bei der nächs-
Mit einer entsprechenden Instandhaltungssoftware könnten solche
klassische Fehlerquellen eruiert
und in kürzester Zeit eliminiert
werden. Aufgrund der Analyse würde rasch klar, dass der Mitarbeiter
bei der Chargen-Umstellung an der
Maschine offensichtlich zu wenig
geschult wurde. Hier könnte der
erste Hebel angesetzt werden. Um
die Lieferung von fehlerhaften Produkten an Kunden zu unterbinden
und damit Image-Schaden abzuwenden, könnte als weitere Massnahme die Maschine optimiert
werden. Möglich wäre eine Nachrüstung mit einer Füllstandsanzeige oder dass bei einer Neuanschaffung auf dieses qualitätssichernde
Element geachtet wird.
Wenn der Teufel im Detail
steckt
Dabei liegen die Ursachen manchmal in Details, dazu ein Beispiel
aus der Praxis: In einem Lebensmittelunternehmen mit 24-Stunden-Betrieb werden auf einer
Abfüllanlage verschiedene kleine
­
In vielen Betrieben ist die Instandhaltung in der Produktion
angesiedelt. Foto: fotolia.com
MQ Management und Qualität 04/2015
RISIKEN MANAGEN
Strategie-Ansatz in der Instandhaltung
Die strategische Instandhaltung von Produktionsanlagen ist die effiziente Lösung für
ein wirkungsvolles Instandhaltungsmanagement. Die Instandhaltungssoftware [sip]
von ISOware schafft neuen Zugang zur Wertschöpfungskette und macht versteckte
Optimierungspotenziale sichtbar. Das Programm ermöglicht ein pragmatisches Vorgehen und erfordert minimalen administrativen Aufwand. Ein Zugriff auf die Datenbank
mit den Anlagedaten ist von jeder PC-Station oder von mobilen Endgeräten möglich.
Dank der Erfassung sämtlicher Störungen werden technische Zusammenhänge, Produkt- und Prozessqualität sowie die Produktivität systematisch abgebildet. Damit wird
das Wissen der Instandhaltungsfachleute über die Störungsursache strukturiert erschlossen. Dies ermöglicht die höhere Effizienz laufender Geschäftsprozesse, eine
maximale Gesamtkapitalrentabilität, Kostentransparenz und Investitionsargumentation. Fachleute aus allen Branchen schätzen die fundierten Grundlagen, die zu einer
erhöhten Mitarbeitermotivation führen und gleichzeitig Zertifizierungen oder Rezertifizierungsprozesse erfolgreich unterstützen.
Sammlung/
Erfassung der
Anlagedaten
Geringere Produktionskosten,
Anlagen optimiert, fundierte
Grundlagen für Erweiterungen
liegen vor
Qualifizierung der
Mitarbeitenden,
Kapazitätsplanung
(Produktion/Instandhaltung)
Lückenlose Erfassung
sämtlicher Störungen
Planung der
Instandhaltung
Analyse der Daten und
Erstellung
Massnahmenkatalog
Instandhaltung als Prozess
Instandhaltungskonzepte
unterstützen nachhaltig
Unter einem ganzheitlichen Instandhaltungsansatz werden Tätigkeiten und Massnahmen verstanden, die dazu dienen, den Wert einer Anlage gezielt zu erhalten oder
zu steigern. Dazu gehören die Betriebsführung, die Prozessführung,
die Verfahrensoptimierung sowie
die werterhaltende und wertsteigernde Instandhaltung.
Ziel eines ganzheitlichen Managementprozesses in der Instandhaltung
ist die Optimierung des Instandhaltungsaufwands der Anlagen, verbunden mit einer störungsfreien Produktion unter kontinuierlicher Einhaltung der geforderten Qualitätsstandards. Um der gleichzeitigen Forderung nach Betriebssicherheit und
Verfügbarkeit auf der einen und
MQ Management und Qualität 04/2015
Kostenoptimierung, Nachhaltigkeit
und Planungssicherheit auf der anderen Seite nachzukommen, werden
mehr und mehr computerbasierte
Instrumente eingesetzt.
Je nach Branche sind hohe Qualitätsstandards vorgegeben, gesetzliche
Auflagen zu erfüllen, und es liegen
unterschiedliche Anforderungen an
die Produktionszeiten bzw. Reaktionszeiten bei Störungen vor. Damit
die Anlagen nach Inbetriebnahme
auch State of the Art bleiben, lohnt
sich die Implementierung eines fundierten Instandhaltungskonzeptes.
Darin werden die Prozesse definiert
sowie die Methoden der Instandhaltung und die praktische Organisa­
tion der notwendigen Arbeitsschritte
definiert. Arbeitsanweisungen und
Formulare unterstützen nicht nur
die Qualitätsmanagement-Prozesse,
auch bei Personalausfall oder Stellenwechsel sind Stellvertretungen
dank ausführlicher Prozess- und Anlagendokumentation jederzeit gewährleistet.
Unternehmerische
Kernkompetenzen stärken
Neben dem klassischen Ansatz DIN
31051 unterstützt eine nachhaltige
Instandhaltungssoftware optimalerweise auch moderne Instandhaltungskonzepte
–mit störungsbedingter, vorbeugender, zustandsorientierter wie
zuverlässigkeitsorientierter Instandhaltung (RCM – Reliability
centered Maintenance)
– einem ganzheitlichen Ansatz zur
optimalen Nutzung der Produktionsanlagen mit dem Ziel der
Maximierung der Gesamtanlageneffektivität (TPM – Total productive Maintenance)
– sowie die risikobasierte Methode
zur Planung von Inspektionen
(RBI - Riskbased Inspection).
In vielen Branchen ist eine störungsfreie Produktion verbunden mit der
Einhaltung von höchsten Qualitätsstandards von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Insbesondere die Chemieindustrie, Pharmaunternehmen, die
Lebensmittelproduktion, Automotive-Zulieferer, Energie-Dienstleistungsunternehmen oder die Metallindustrie zählen auf bewährte ITWerkzeuge und verleihen der Instandhaltung damit strategische Bedeutung.
■
29. Control
Internationale
Fachmesse für
Qualitätssicherung
Messtechnik
Werkstoff-Prüfung
Analysegeräte
Optoelektronik
QS-Systeme
05. – 08.
MAI 2015
STUTTGART
www.control-messe.de
23
RISIKEN MANAGEN
Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit
Das Management-Cockpit –
ein Führungsinstrument
Von Ernst Zryd
Die verschiedenen IT-Systeme bieten der Geschäftsleitung ein Management-Cockpit mit einer Unzahl von Informationen. Dies ist zwar schön, aber
wie beim Autofahren brauchen Sie wirklich nur
ein paar wichtige Informationen, um richtig zu
reagieren. Ähnlich verhält es sich beim Steuern
einer Unternehmung.
B
esonders für kleinere Unternehmen ist es erforderlich,
dass die Abweichungen vom
Soll rasch zur Verfügung stehen
und vor allem verstanden werden.
Selbstverständlich sind Vergleiche
mit dem Budget wichtig, um
Massnahmen zu ergreifen. Wenn
aber in Ihrem Auto die Anzeige
des Ölstandes aufleuchtet, werden Sie sofort anhalten und den
Abschleppdienst anrufen.
Wo interne Risiken
schlummern
Im letzten Dezember habe ich unter
dem Titel «Resultate der finanziellen
Kontrollstellen nutzen» über die
Nutzung von geläufigen Kennzahlen informiert. Heute geht es aber
eher um kritische Abweichungen.
Es lohnt sich, mit Ihren Leitern Finanzen, Produktion, Verkauf, Personal und IT herauszufinden, wo in
Ernst Zryd ist Experte in HR-Fragen und
Veränderungsprozessen. Alpha & Omega
GmbH, CH-Dielsdorf. [email protected]
24
ihren Bereichen «schwarze Schwäne» oder einfach kritische Situationen vorhanden sein können. Kritische Situationen entstehen meist
durch externe Ereignisse wie Politik,
Währungsverwerfungen, Unwetter
usw., wobei durchaus auch intern
gewisse Risiken schlummern. Ich
denke zum Beispiel an Themen wie:
Der Verkaufsrenner läuft ohne
Nachfolgeprodukt aus, der Verlust
des wichtigsten Kunden, Betriebsdaten werden aus dem IT-System
gestohlen oder geeignetes Personal
lässt sich nicht finden.
«Geläufige» und «weniger
geläufige» Risiken
Auch nicht erwartete, aber reell
existierende Risiken müssen ebenso wie die «geläufigen Risiken» erkannt werden. Damit im Cockpit
der Geschäftsleitung die entsprechenden Warnlampen aufleuchten
können, müssen periodisch die bestimmten Kontrollfragen beantwortet und bewertet werden. Nur
so können rechtzeitig Massnahmen zur Verhinderung oder Reduk-
tion eines möglichen Schadens geplant werden und die Teilarbeiten
in die jährliche Budgetplanung einfliessen. Übrigens auch eine Forderung des Managementsystems ISO
9001:2015!
Daraus folgt: Bei Ereignissen, die aus
dem Risikopotenzial der Politik, des
Geldmarkts oder von Naturkatastrophen entstehen können, sind betriebsrelevante Massnahmen weit
im Voraus zu planen und einzuleiten.
Auch interne Risiken
einbeziehen
Aus meiner Erfahrung werden aber
oft Risiken wegen der Fokussierung
auf die Erreichung der kurzfristigen
Ziele verdrängt. Obwohl die meisten
Unternehmen die definierten Prozesse beherrschen, sind auch Massnahmen gegen unerwartete interne
Risiken zu planen und in die jährlichen Zielsetzungen einzubeziehen.
Einige Beispiele:
–Ein unerwarteter Kundenverlust
ist oft darin begründet, dass der
Verkauf zu wenig auf Kundenbedürfnisse eingehen konnte oder
die Entwicklungsabteilung ihre
neuen Produkte dem Verkauf
übergab, ohne diese am Markt
genügend geprüft zu haben.
– Sind Betriebsgeheimnisse im Unternehmen bekannt und werden
diese mit der nötigen Sorgfalt in
den IT-Systemen und in der Produktion geschützt?
–Durch die sich stets ändernden
Märkte wird das Erkennen von
zukünftigen Trends wichtiger, um
die Mitarbeitenden auf zukünftige Kompetenzen vorzubereiten.
Obwohl sich die Mitarbeitenden
im HR als Business-Partner be-
Auch Massnahmen
gegen unerwartete
interne Risiken sind
zu planen.
zeichnen, sind die Aufgaben und
Kompetenzen kaum angepasst
worden. Es muss die Aufgabe des
Business-Partners sein, die Technologien zu verstehen, um zusammen mit der Linie zukünftige
Bedürfnisse zu bestimmen und
die notwendigen Schulungs- und
Rekrutierungsmassnahmen einzuleiten. Dadurch wird das HRM
vom teuren Kontrollapparat zu
einer wertvollen Hilfe für die erfolgreiche Durchsetzung der Unternehmensstrategie. In diesem
sensiblen Bereich ist die GL gut
beraten, wenn sie rechtzeitig die
Neuorientierung vom HRM und
der Linie einfordert und damit ein
internes Risiko stark reduziert.
Steuern Sie Ihr Unternehmen mit
definierten Kennzahlen, aber reagieren Sie rechtzeitig mit den erarbeiteten Massnahmen auf unerwartete
Ereignisse. Ihr «Fahrstil» wird bei
Mitarbeitenden und Kunden Vertrauen und Zuversicht schaffen. ■
MQ Management und Qualität 04/2015
PRODUKTENEWS
Armaturen mit reduziertem Drehmoment
Zeiss Komplettausrüstung für Feld und Labor
Das Zeiss Primo Star ist die beste Investition in Ausbildung, Labor, Praxis
und Feldbetrieb. Primo Star ist ganz auf den dauerhaften Einsatz und
grosse Strapazierfähigkeit hin entwickelt worden. Robust, in frischem Design und mit ergonomischem Einblick, speziell adaptiert auf die Ausbildung. Primo Star gibt es in unterschiedlichsten Ausrüstungsvarianten.
Präzise Ergebnisse in jeder Umgebung ermöglicht Primo Star iLED. Hierdurch wird ein Arbeiten ohne Aufwärm- und Abkühlzeiten ermöglicht, das
Justieren der Beleuchtung wird obsolet. Die lange Produktelebensdauer
spart Kosten. Der Energieverbrauch ist vergleichsweise gering. Im Feldeinsatz arbeiten Sie optional im Hellfeld mit Spiegel und Sonnenlicht.
Kubo Tech AG vertreibt PTFE-ausgekleidete Armaturen
(PTFE ist der chemisch beständigste aller Kunststoffe)
von Garlock GmbH mit reduziertem Drehmoment – Antriebe
können kleiner dimensioniert werden, Revisionen werden
so vereinfacht. Durch Weiterentwicklungen im Bereich
des Liners und der Disc konnten die Reibungswerte reduziert werden, sodass jetzt deutlich geringere Drehmomente zum Absperren beziehungsweise Drosseln des Durchflusses erforderlich sind. So konnte beispielsweise das
Drehmoment der DN80-Armatur von 48 Nm auf 29 Nm
(minus 40 Prozent) gesenkt werden. Bei DN300 sind jetzt
nur noch 274 Nm statt bislang 520 Nm (minus 47 Prozent) notwendig, bei DN600 2.056 Nm statt bislang
3.990 Nm (minus 48 Prozent). Dies haben umfangreiche
Messreihen ergeben – trocken gemessen bei 21 Grad
Celsius.
___Infos: www.primostar.ch
MEETINGPOINT
___Infos: www.kubo.ch
Gebäudeplattform von Siemens
Meeting &
SeMinare
Desigo CC, das kürzlich ausgezeichnete Paradebeispiel
von Siemens-Division Building Technologies, biete eine
offene, auf Standards basierende Gebäudemanagementplattform, die verschiedene Gewerke wie Heizung, Lüftung und Klima, Sicherheit, Brandschutz, Beleuchtung,
Beschattung und Energiemanagement umfasst. Alle diese Gewerke lassen sich zentral steuern und kontrollieren.
Das modulare Design von Desigo CC erlaubt es dem Gebäudebetreiber, mit einer relativ kleinen Installation und
einem überschaubaren Funktionsumfang zu starten.
___Infos: www.siemens.ch/buildingtechnologies
MQ Management und Qualität 04/2015
eSSen &
auSgehen
Bankette &
Feiern
Ihr Eventhotel
ganz oben am
Zürichsee
hoteL &
weLLneSS
PackageS &
gutScheine
eventS &
Location
SwiSS
caSinoS
CH-8808 PFÄFFIKON SZ
T +41 55 417 17 17
www.seedamm-plaza.ch
25
QUALITÄT SICHERN
Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation
Wer sind die Gärtner in Ihrem
Unternehmen?
Wer setzt den Gartenzaun?
Aber stimmt das? Der Vorteil der digitalen Welt liegt ja gerade darin,
dass wir weit weniger als in der physischen Welt an Grenzen gebunden
sind. Der Erfolg von Wissensdatenbanken im Internet scheint dies zu
belegen. Aber: Es wird leicht übersehen, dass die Relevanz eines Beitrags
nicht aus dem Beitrag selber ersichtlich wird. Stellen Sie sich folgende
Fragen: Ist dies wichtig für mich?
Oder komme ich vom Hundertsten
ins Tausendste? Kann ich es auch
vernachlässigen? Sie stellen fest:
Wissen ist mehr als Information. Es
entsteht aus dem Vernetzen von Information. Dabei hilft Übersichtlichkeit. Und diese entsteht auch
durch Begrenzung des Systems.
Um diesem Wust an Informationen
Herr zu werden, gibt es verschiedene
Strategien. Eine erste setzt bei der
Systemdokumentation als Ganzes
an. Weil ja Speicherplatz fast grenzenlos vorhanden ist, weil Dokumente unabhängig vom Arbeitsplatz
zugänglich und damit schnell verfügbar sind, und weil Suchmaschinen letztlich das Wiederfinden von
Dokumenten erleichtern und damit
das Dokumentenchaos scheinbar
Aus diesem Grund sind auch in einer
digitalisierten Systemdokumenta­
tion Grenzen von Vorteil. Das bedeutet, dass eine Systemdokumentation
in ihrem Umfang Grenzen haben
sollte: Ein Handbuch z.B. kann auf
den Umfang von fünfzig Seiten, Prozessbeschreibungen auf eine Doppelseite, Merkblätter auf eine Seite
begrenzt werden. Dies muss nicht
stur erfolgen, aber dezidiert. Gren-
Von Michael Vogt
Die Systemdokumentation eines Unternehmens
bedarf – wie ein Garten – der Pflege. Denn wenn
sie erst einmal zu wuchern beginnt, wird es
schwierig, sich darin zurechtzufinden. Systematik,
Relevanz und Prägnanz sollen helfen, den Umfang
einer Systemdokumentation auf einem nutzbringenden Niveau zu halten. Nur geschieht dies nicht
von alleine.
S
tellen Sie sich vor, Dokumente
verhielten sich wie Pflanzen.
Eine Systemdokumentation
entspricht dann einem Garten, in
dem jede Pflanze ihren Platz hat:
im Beet, auf dem Sitzplatz, in der
Rabatte. Im Garten finden sich
auch Stützmauern, Wege, Wasserstellen. Sie geben ihm eine Struktur, machen ihn begehbar, bringen
das Leben zum Blühen. Doch die
Pflanzen wachsen – die Bäume in
die Höhe, die Sträucher in die Weite –, wuchern und überborden. Es
wird zunehmend mühsam, durch
den Garten zu kommen. Die
Früchte verfaulen an den Bäumen.
Wo nur ist der Gärtner?
Keine Pflege ohne Gärtner
Das Bild des wuchernden Gartens
kommt nicht von ungefähr. Wer
kennt nicht das Gefühl, dass die ei-
Michael Vogt, dipl. Nat. ETH, ist Geschäftsführer
der resnova gmbh und weist langjährige
Erfahrung als Qualitätsleiter auf.
26
genen Dokumente, die ganze Systemdokumentation wuchern? Bei
jeder Fehleranalyse, jedem Audit
und jedem Review im Unternehmen werden in der Regel bestehende Dokumente ergänzt oder neue
Dokumente erstellt. Damit wächst
die Systemdokumentation Jahr für
Jahr. Dies ist nicht weiter schlimm.
Elektronischer Speicherplatz ist
verhältnismässig günstig. Teure
Ordnerschränke und Archive für
Papierdokumente braucht es nur in
einem kleinen Rahmen. Der Zugang zu den Dokumenten ist über
das Netzwerk einfach und von
überall her möglich. Auch das Bewirtschaften der Dokumente ist
simpel geworden: erstellen, freigegeben und ins Intranet stellen. Das
Anwachsen der Systemdokumentation ist verdaubar, wenn dabei
der Überblick über all diese Dokumente nicht verloren geht.
Aber Hand aufs Herz: Ist dem so?
Im wachsenden Wust an Informa­
tionen wird es zunehmend schwie-
beherrschbar machen, wird dem
Umfang der ganzen Systemdokumentation häufig wenig Augenmerk
geschenkt. Nur: Ein überwuchernder Garten ohne Grenzen wird zum
Labyrinth.
rig, das richtige Wissen rechtzeitig
am richtigen Ort verfügbar zu haben. Da helfen auch Suchmaschinen in der Dateiablage und in Datenbanken nicht immer weiter. Zu
viel ist zu viel. Ohne Pflege, ohne
Gärtner geht es nicht.
Dokumente können wie Pflanzen wuchern. Fehlt ein Gärtner, nimmt
das Grün überhand. Foto: Klaus Steves/pixelio.de
MQ Management und Qualität 04/2015
QUALITÄT SICHERN
zen führen damit unweigerlich auch
zu Prägnanz. Ein Text wird bei gleichem Inhalt und weniger Platz
zwangsläufig dichter. Und nicht selten führen prägnantere Texte, aber
auch Tabellen oder Abbildungen zu
einem besseren Verständnis.
Natürlich muss eine Systemdokumentation den wechselnden Bedürfnissen eines Unternehmens entsprechen. Sie sollte deshalb angepasst,
d.h. vergrössert, aber eben auch verkleinert werden können. Angestrebt
wird ein Optimum zwischen zu wenig und zu viel Information. Dieses
Optimum lässt sich allerdings nur erreichen, wenn jemand im Unternehmen dafür einsteht. Es braucht Gärtner, die Gartenzäune setzen (und bei
Bedarf auch wieder versetzen). Ideal
ist, wenn ein Team aus Qualitätsmanagement und Informatik – am besten unterstützt durch die Geschäftsleitung – die Bedürfnisse analysiert
und daraus den Rahmen definiert.
Eine nachvollziehbare Systematik
und prägnante Dokumentations-
Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation
im Unternehmen
1.Erheben Sie Schwachstellen bezüglich Dokumenten und Dokumentation. Fragen Sie
ausgewählte Mitarbeitende, was für sie im Umgang mit Dokumenten unbefriedigend
ist. Analysieren Sie Kunden- und interne Reklamationen auf mögliche Schwachstellen an Dokumenten. Überprüfen Sie Folgemassnahmen aus Audits und Reviews auf
ihre Auswirkungen auf Dokumente. Wählen Sie zufällig verschiedene Dokumente
aus und prüfen Sie deren Verständlichkeit und Prägnanz. Fassen Sie Ihre Erkenntnisse zusammen und leiten Sie daraus Ziele für die anzustrebende Verbesserung ab.
2.Überprüfen Sie die Struktur und Systematik Ihrer Systemdokumentation. Für Ihre
Mitarbeitenden sollten die verschiedenen Ebenen Ihrer Systemdokumentation einfach nachvollziehbar sein. Dokumente wie das Prozesshandbuch geben einen
Überblick und regeln das Grundsätzliche (vergleichbar einer Staatsverfassung),
Verfahrensanweisungen legen die organisatorischen Details fest (analog den Gesetzen) und die Arbeitsanweisungen beschreiben die Details zur Ausführung (analog den Verordnungen). Prüfen Sie aber auch, ob sich Dokumente vermeiden lassen. Arbeitsabläufe (sogenannte Workflows) lassen sich zum Beispiel in Softwareprogramme sowie Dokumente wie Formulare oder Protokolle integrieren.
3.Formulieren Sie Dokumentationsgrundsätze, die für Ihre Mitarbeitenden einfach verständlich sind. Diese beschreiben die Anforderungen, welche beim Erstellen von
Dokumenten und deren Pflege berücksichtigt werden sollten. Dokumente haben
zum Beispiel einen angemessenen Detaillierungsgrad und ein einheitliches Erscheinungsbild. Sie sind eindeutig identifizierbar, gültig und leicht auffindbar. Und sie
werden für eine geregelte Dauer archiviert. Gehen Sie dabei mit gutem Bespiel voran
und formulieren Sie die Grundsätze kurz und prägnant: «Kritische Grössen werden
dokumentiert, Selbstverständlichkeiten nicht.» «Dokumente sind gültig, wenn sie
geprüft, freigegeben und veröffentlicht sind.» Die Grundsätze enthalten zudem eine
Begründung, weshalb deren Anwendung wichtig ist: «Kritische Grössen können
rechtlich relevant sein und zu einer Haftungsforderung führen.» «Das Arbeiten mit
ungültigen Arbeitsanweisungen kann zu Ausschuss und Folgekosten führen.» Und
vergessen Sie nicht, Verantwortlichkeiten für Ihre Dokumente zu definieren.
4.Stellen Sie sicher, dass alle Vorlagen und Formulare die Dokumentationsgrundsätze erfüllen (Autor, Dateiname, Version, Änderungsanhang, Logo etc.). Dazu gehört
auch, Ihre Mitarbeitenden auf die Gefahren von Copy & Paste hinzuweisen, wie
auch die Aufforderung, immer die aktuellen Vorlagen zu verwenden (so nützlich es
auch ist, alte Dokumente als Vorlage zu verwenden).
5.Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden in der Anwendung dieser Dokumentationsgrundsätze.
Zeigen Sie den Mitarbeitern den Nutzen einer effektiven Systemdokumentation. Weisen Sie dabei auch darauf hin, dass Einfachheit, Gliederung und Prägnanz die Verständlichkeit von Dokumenten erhöhen. Überprüfen Sie deren Umsetzung im Alltag.
Wiederholen Sie die Grundsätze angemessen und regelmässig bei jeder sich bietenden Gelegenheit, wie z.B. am Arbeitsplatz, an Sitzungen oder bei internen Audits.
MQ Management und Qualität 04/2015
grundsätze helfen, diesen Rahmen
für die Umsetzung durch die Mitarbeitenden vor Ort verständlich zu
machen.
Wer baut die Gartenwege?
Eine zweite Strategie setzt bei den
Prozessstrukturen an. Es sind die
Gartenwege, die Beete, Sitzplätze,
Wasserstellen und Geräteschuppen
miteinander verbinden. Je geradliniger diese angelegt sind, desto
schneller lassen sich die Gartenarbeiten erledigen. Geradlinige Prozesse und Arbeitsabläufe führen
Mitarbeitende durch ihre Arbeit
und verhindern, dass ausführliche
Anleitungen zur Erklärung geschrieben werden müssen. Dabei
ist zu berücksichtigen, dass Systeme immer nahe an der Kommunikationsstruktur ihrer Erfinder liegen. Wer eine Struktur festlegen
darf, wird sich leicht darin zurechtfinden. Sie entspricht immer auch
seiner eigenen Logik. Wehe dem,
der anders denkt. Abläufe sollten
deshalb immer auch von den Menschen her gedacht werden, die darin arbeiten, mit all ihren Unterschieden und Eigenheiten. Prozessdesigner tun gut daran, die Prozesse
mit den Betroffenen zu gestalten
und zu hinterfragen.
Wer geht zum Kompost?
Eine dritte Optimierungsstrategie
setzt bei den einzelnen Dokumenten an. Wenn Dokumente wie Pflanzen leben, passen sie sich an Veränderungen in Prozessen an. Dass dabei Neues in Dokumenten hinzukommt, muss nicht besonders betont werden. Bei der Checkliste für
Kundenbesuche kommen neue
Punkte hinzu. In eine Arbeitsanweisung wird ein zusätzlicher Prüfungsschritt integriert. Für die Auswahl der zu bewertenden Lieferanten werden Kriterien festgelegt. Es
muss schon mehr betont werden,
dass die Änderungen in einem Dokumentenanhang kurz dokumentiert werden. Damit kann zu einem
späteren Zeitpunkt besser nachvollzogen werden, wie es zu der vorliegenden Version eines Dokumentes
gekommen ist. Das hat Vorteile –
wie wir noch sehen werden. Wirklich betont werden muss aber, dass
auch Bestehendes wegfallen kann.
Die nachträgliche Integration von
Text kann die Überarbeitung von
früheren Textpassagen notwendig
machen. Das braucht Zeit und oft
lässt man es lieber bleiben. Manchmal werden Passagen aber aus Unsicherheit nicht gestrichen, weil danach etwas fehlen könnte. Und wer
weiss schon immer, warum etwas in
einem Dokument steht? Mithilfe
des Änderungsanhanges wäre dies
viel einfacher nachvollziehbar, zum
Bespiel wenn die Erstellung des Dokumentes schon einige Jahre zurückliegt. Es hilft auch, wenn Zweck
und Anwendungsbereich eines Dokumentes zu Beginn kurz beschrieben werden. Damit lässt sich immer
wieder prüfen, was ein vorliegendes
Dokument, zum Beispiel ein Merkblatt, regelt (und was nicht).
Es liegt somit an den Prozessverantwortlichen, ihre Dokumente à jour
zu halten und ein unnötiges Aufblähen zu vermeiden. Sie sind ihre eigenen Gärtner, die ihre Pflanzen stutzen und den anfallenden Grünabfall
zum Kompost tragen. Meta-Informationen wie Zweck, Anwendungsbereich und Änderungsanhang helfen ihnen dabei. Sie sollten in wichtigen Dokumenten wie Handbüchern,
Anweisungen jeglicher Art oder
Merkblättern standardmässig vorhanden sein und gepflegt werden.
Kluge Gärtner schneiden
regelmässig
Wenn der Garten bereits wuchert,
lässt sich ein Kahlschnitt oft nicht
vermeiden. Kluge Gärtner aber arbeiten täglich, dafür nur kurz im
Garten. Mit den richtigen Schnitten
zur rechten Zeit lässt sich der Pflegeaufwand auf ein notwendiges Minimum reduzieren. Was heisst das
für Ihr Unternehmen? Geben Sie der
Systemdokumentation und dem
Dokumentenmanagement
Ihres
Unternehmens das nötige Gewicht.
Dadurch lassen sich viele Leerläufe
und Folgekosten vermeiden.
■
27
QUALITÄT SICHERN
Effiziente Wartung in der Getränkeproduktion
Papierlos dank Tablet-App
Bereicherung für die Arbeit
Von Robin Wirz
Seit dem Frühling 2014 nutzt einer der grössten
Getränkehersteller der Schweiz eine vom Basler
Mobile-Spezialisten Terria Mobile entwickelte App
für die Wartung seiner Produktionsanlagen.
Dank dieser neuen, papierlosen Lösung ist der
Wartungsprozess einfacher, effizienter und besser
kontrollierbar.
D
ie Mitarbeitenden der Maintenance-Abteilung des Getränkeproduzenten sind für die regelmässige Wartung der Anlagen und
der Infrastruktur verantwortlich.
Mehrmals täglich kontrollieren die
Techniker auf ihren Rundgängen
die verschiedenen Versorgungsund Produktionssysteme wie Kompressoren, Wasserversorgung und
Heizungen. Bisher war dieser Wartungsprozess rein papierbasiert. Es
gab eine Vielzahl von Checklisten,
mithilfe derer jede Maschine kon­
trolliert werden musste. Insgesamt
war dieser Prozess sehr aufwendig
und auch die Verwaltung bzw. die
Auswertung und Kontrolle der ausgeführten Wartungstätigkeiten waren fehleranfällig. Teilweise führte
dies zu Verzögerungen bei den Kontrollen und in der Folge auch zu Defekten an der Infrastruktur, was kostspielige Reparaturen nach sich zog.
Die Wartungsabteilung des Getränkeproduzenten suchte deshalb eine
Robin Wirz ist CEO von Terria Mobile, einem
spezialisierten Schweizer Softwareanbieter für
Mobile-Experience-Management und Entwickler
von Applikationen für mobile Endgeräte.
http://www.terria.com
28
ches von Terria Mobile vertrieben
wird. Dieses Backend erlaubt das
Verwalten, Verändern und Hinzufügen neuer Checklisten, Prüfpunkte,
Maschinen, Manuals etc. Die Änderungen am Content der App werden anschliessend automatisch auf
die Tablets übertragen.
innovative Lösung, die den Wartungsprozess einfacher und zuverlässiger machen sollte. Mit der von
Terria Mobile entwickelten App
wurde dieser Prozess neu gestaltet
und verbessert.
App passt sich den
Benutzerbedürfnissen an
Vor jedem Rundgang loggen sich
die Mitarbeitenden auf ihrem Tablet in der App ein. Dadurch ist es
auch möglich, die für die Wartung
aufgewendete Arbeitszeit zu erfassen und in einem Zeitmanagement- oder ERP-System weiterzuverwenden. Während des Rundgangs scannen die Prüfer mit der
App jeweils einen QR-Code, der
speziell zu diesem Zweck auf jeder
Maschine aufgebracht wurde. Die
App zeigt daraufhin sofort die zu
kontrollierenden Prüfpunkte und
die jeweiligen Soll-Werte dazu an. Der
Kontrolleur arbeitet die einzelnen
Punkte ab, trägt die Ergebnisse direkt
in der App ein und kann bei Bedarf
auch einen Kommentar anfügen.
Ebenfalls können Maschinen-Manuals in der App hinterlegt werden.
Die App ist so gestaltet, dass jeweils
automatisch das richtige Manual zu
einer Prüfung angezeigt wird. Die
zugrunde liegende Idee ist, dass die
App jederzeit weiss, was der Nutzer
will. Dieser hat dadurch die gewünschten Informationen und
Funktionen sofort zur Hand.
App-Inhalte werden von
Wartungsabteilung selbst
verwaltet
Nach Abschluss des Kontrollrundgangs verschickt die App die Resultate an die Führungskräfte der
Maintenance-Abteilung, wobei auf
einfache Art und Weise ersichtlich
ist, wenn ein Prüfpunkt nicht dem
Soll-Wert entspricht. Dadurch ist
auch sichergestellt, dass der gesamte Wartungsprozess elektronisch
dokumentiert wird. Die Maintenance-Abteilung kann selbst die
diversen Inhalte der App verwalten.
Dazu setzen sie ein Content- und
App-Management-System ein, wel-
Für das Wartungsteam ist die neue
App eine Bereicherung. Die Mitarbeitenden arbeiten gerne damit, da
sie einfach in der Handhabung ist
und ihnen die Wartung erleichtert.
Selbst die älteren Kollegen, die kurz
vor der Pensionierung stehen, finden die App sehr praktisch. Auch
das Management ist von der App
überzeugt. Der Wartungsprozess ist
nun einfacher, effizienter und besser kontrollierbar als zuvor. Es zeigte sich zudem auch, dass die Rundgänge regelmässiger ausgeführt
und Probleme schneller erkannt
und eskaliert werden als früher.
Die von Terria Mobile entwickelte
Lösung kann überall im Wartungswesen eingesetzt werden, generell
überall, wo Checklisten zum Einsatz kommen. Der Kunde plant nun
auch, die App in weiteren Teilen des
Unternehmens einzusetzen. So
nutzt bereits eine weitere Abteilung
die Lösung, um ihren Fuhrpark zu
kontrollieren und zu warten. ■
Ein QR-Code, der vom Prüfer jeweils während des Rundgangs eingescannt wird, gibt an, welche Punkte an der Maschine geprüft werden
müssen.
MQ Management und Qualität 04/2015
CONTROL-NEWS
29. Control vom 5.–8. Mai 2015 in Stuttgart
MQ Empfehlungen für die 29. Control
IBS AG
Die IBS (CAQ Software, CAQ System) und Qualitäts- und Produktionsmanagement (MES MOM
Software) stellt neueste Lösun-
gen und Produkte vor, so etwa
neueste Erkenntnisse in Sachen
Traceability und Compliance Management.
Halle 5, Stand 5532
Compar AG
Mit der Control – Internationale
Fachmesse für Qualitätssicherung –
steht den Kunden und Anwendern
eine adäquate Informations-, Kommunikations-, Beschaffungs- und
Business-Plattform zur Verfügung,
die im Jahr 2015 bereits zum 29. Mal
veranstaltet wird.
Hinsichtlich der diesjährigen Control in Stuttgart gibt es einige Novitäten zu bestaunen. Qualitätsmanager dürften sich zum Beispiel gut
an der aktualisierten Nomenklatur
– die künftig in die Haupt-Segmente Messtechnik, Werkstoffprüfung,
Analysegeräte, Optoelektronik und
QS-Systeme unterteilt ist – orientieren können. Innerhalb dieser
Segmente gibt es dann insgesamt
16 Kapitel, in denen Technologien,
Verfahren, Produkte, Baugruppen,
Teil-/Subsysteme und komplette
QS-Lösungen in Hard- und Software aufgeführt sind.
Die komplementäre Ergänzung
dazu bieten die bewährten Control-Kooperationspartner wie das
IPA mit dem Eventforum «Multisensorik in der Mess- und Prüftechnik», das innovative Landesnetzwerk Mechatronik mit seinem
Technologiepark, die FraunhoferAllianz Vision mit ihrer Sonderschau und der TQU mit der erneuten Ausrichtung des Kompetenzpreises Baden-Württemberg. (mm)
Im Bereich Bildverarbeitung und
Visionssysteme und deren Integration liegt die Control auf jeder Ebene im Trend. Dieser Aktualisierung
trägt auch das Pfäffikoner (Kt. SZ)
Unternehmen Compar AG zum
Beispiel mit VISIONexpert ® volle
FISBA OPTIK
Rechnung. Compar arbeitet zudem im Bereich Industrierobotik.
Halle 7, Stand 7201
Im Bereich optische Systeme, siehe
auch Mikrosysteme, und opto-elektronischen Komponenten trägt auch
das St.Galler Unternehmen FISBA
OPTIK industriellen Anwendungen
einen exzellenten Beitrag. Ein Produktefokus reflektiert die neuen FISBA IR Linsen, die «frisch gepresst»
nach Stuttgart eingeflogen werden.
Mehr Details über die 29. Control – Internationale Fachmesse
für Qualitätssicherung (5.– 8. Mai
2015) in der Messe Stuttgart
unter control-messe.de
Halle 1, Stand 1824
Anzeige
Das Führungssystem als Softwarelösung.
ProzeSSe leben, Qualität Steigern –
einFach unD Schnell
. kontinuierliche Verbesserung, konsequent und effizient
. Risiken im Griff, lückenlos und revisionssicher
. unternehmerischer Durchblick, übersichtlich und strukturiert
risiko
Verbesserung
Kennzahlen
5
.05.201
l 05.-08
Contro tand 5011
,S
Halle 5 rt
ga
t
u
in St t
Prozesse
organisation
IMS Integrierte Managementsysteme . Root (CH) . Dübendorf (CH) . Frankfurt (DE) . Linz (AT)
MQ Management und Qualität 04/2015
Projekte
www.ims-premium.com
29
KOLUMNE
Hannes managt
Marketing ist nicht alles – aber ohne Marketing ist alles nichts.
Der Biker
Von Stefan Häseli
Hannes macht sich Sorgen. Soeben wurde ein Geschäftsleitungsmitglied gewählt, das um einige
Jahre jünger ist als er. Wenn er sich
morgens im Spiegel betrachtet, ist
nicht mehr zu leugnen, dass er sich
allmählich dem 50. Jahrestag seiner Geburtsstunde nähert. Falten
kann man weglächeln, Haare notfalls mit Farbe abdunkeln, aber der
stetig wachsende Umfang knapp
oberhalb der Gürtellinie ist nicht
mehr wegzudiskutieren. Nach der
Lektüre eines einschlägigen Fachartikels zur Midlife-Crisis ist für
Hannes klar: Bevor er da hineinschlittert, gilt es wirksame und
nachhaltige Gegenmassnahmen
zu entwickeln.
Stundenlang konsultiert er Rat­
geber und Blogs im Internet. Dann
beschliesst er, Sport zu treiben. Das
sei gut für die psychische und physische Gesundheit. Nun gilt es nach
der geeigneten Sportart zu suchen.
Nach weiteren Recherchen in
Men’s-Health- und Lifestyle-Magazinen resultiert: Hannes wird Biker.
Nicht einfach profan «Radfahren»,
nein, das ist für Touristen im Flachland. Hannes entscheidet sich für
richtiges und sportliches Fahrradfahren. Biken ist der Sport für den
modernen Mann!
Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist
und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet
er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. www.atelier-ct.ch
und www.stefanhaeseli.ch
30
Als Manager weiss Hannes, dass
kein Projekt ohne Ziel auskommt.
«Ziele sind nicht zu bescheiden anzusetzen», ist Hannes’ Erfahrung
aus seiner Praxis. Und was sich da
bewährt, soll auch für sein BikeProjekt recht sein. Für ihn ist klar,
dass er auch hier ambitiöse Zielgrössen anstreben will. Beispielsweise wird jährlich der Alpen-Bikeathlon ausgetragen, der die Fitten
von den Top-Fitten trennt. In fünf
Tagen quer durch die Schweizer
Berge und kumuliert mit ein paar
Tausend Höhenmetern. Das ist eine
Biken ist der Sport
für den modernen
Mann.
Ansage und Herausforderung zugleich. Um noch einen Tick konkreter zu werden, plant Hannes die
Teilnahme am Alpen-Bikeathlon
im nächsten Sommer und strebt
das erste Viertel der Rangliste an.
Ein solides Projekt muss sauber geplant sein. Hier Zeit und Geld zu
sparen, wäre falsch. Zuerst geht es
um die Materialbeschaffung. Hannes fährt von Fachhändler zu Fachhändler, lässt sich über die Beschaffenheit von Rahmenmaterial und
Übersetzungstechnik sowie Feinheiten in den Bremssystemen von
modernen Bikes beraten und fährt
ungefähr zehn Modelle zur Probe.
Er entschliesst sich schliesslich für
einen Roadrunner Ultimate mit
Carbon-Rahmen und High-End-
Bremssystem. Das passende Outfit
darf auch nicht fehlen. Mit der
Turnhose aus dem Studium und einem alten Werbe-T-Shirt aus den
90-ern ist kein Staat mehr zu machen. So ersteht er im Fachgeschäft
gleich noch einen Renndress BikePassion mit integriertem Lüftungssystem in modischen Farben. Die
DVD «Effizienz im Pedaldruck»
zeigt Hannes auf seinem PC eindrücklich, welche Bewegungsabläufe er im Detail verinnerlichen
soll.
Im Grunde ist sich Hannes bewusst, dass er den Sport für sich
und seine Gesundheit treibt. Aber
wie in jedem Bereich geht es auch
im Sport nicht nur darum, Gutes zu
tun, sondern auch darüber zu reden. Das Umfeld soll wahrnehmen,
dass man(n) bei den Leuten ist. Er
schraubt sich schon mal den Gepäck-Fahrradträger auf das Autodach. Selbstverständlich nicht ein
Billigmodell aus dem Baumarkt,
sondern richtige Qualitätsware.
Dieser Träger bleibt auf dem Dach,
damit in der Tiefgarage seines Unternehmens jeder kapiert, dass
Hannes derart intensiv am Biken
ist, dass es sich nicht lohnt, den
Träger jeweils abzumontieren. Dazu scheint absolut wichtig, dass er
in den gemeinsamen Pausen die
Kollegen über sein Vorhaben einweiht. Und natürlich «by the way»
auch mal einen PC-Ausdruck über
«XXL-Bike-Touren» im Drucker liegen lässt. Er freut sich schon, wenn
er im Grossraumbüro auf die Frage:
«Wem gehört dieser Ausdruck?»
mit «mir!» antworten kann. Nun,
Nach der wochenlangen Zielsetzungs- und Planungsphase ist der
Zeitpunkt da, sein Bike inklusive
der ganzen Ausrüstung einem Feldtest zu unterziehen. Hannes
stemmt das Bike aufs Auto, zieht
sich den figurbetonten Renndress
an und fährt aufs Land. Kaum hat er
am Waldrand geparkt, nähert sich
ein bellender, scharfer Hund – mit
Spaziergänger im Schlepptau. Der
Köter blickt, als ob er denken würde: «Ah, wieder ein Biker, tolle Waden, freu mich aufs Reinbeissen!»
Im Grund ist Hannes
bewusst, dass er den
Sport für sich und
seine Gesundheit
treibt.
Hannes bleibt im Auto sitzen. Die
Aussicht auf ein näheres Treffen mit
dem Hund gefällt ihm gar nicht.
Dieses Szenarium hat er nicht
durchdacht. Er bricht die Übung
sofort ab und fährt nach Hause, um
einen Internetartikel über «das
­Zusammenleben von Hunden und
­Bikern» zu suchen. Er ist froh, diese
Planungslücke noch zu schliessen
und meint tröstlich: «Gerade bei
solch wichtigen Projekten muss man
wirklich nichts überstürzen.» ■
Unter dem Titel «Hannes managt» veröffentlichen wir hier in loser Folge kleine Geschichten, die mittels feinsinniger Satire die Eigenheiten der Management-Etagen aufs Korn nehmen.
MQ Management und Qualität 04/2015
AGENDA/VORSCHAU
IMPRESSUM
Vorträge / Tagungen / Seminare
Swiss Professional Learning
8. Fachmesse für trainings to business,
Personalentwicklung und E-Learning
14. und 15. April 2015, Messe Zürich
Auskunft: www.professional-learning.ch
Corporate Health Convention
Sonderbereich zum Thema betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie auf der Personal Swiss.
14. und 15. April 2015, Messe Zürich
Auskunft: www.corporate-health-convention.ch
Langfristig wirksames
Umweltmanagement
Mehrwert für Unternehmen und mehr
Wert für die Umwelt
10. und 21. April 2015, Biel
Auskunft: www.sanu.ch
Excellence Toolbox-Workshop 2015
Die wichtigsten Führungsinstrumente
zur Implementierung der Excellence
21. April 2015, Luzern
17. Gefahrguttag Schweiz
Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche
10. Juni 2015, EuroAirport in Basel
Auskunft: www.gefahrgut.ch
Excellence-Talk
Gäste: Dr. Andreas Wendt, Chairman EFQM; Leiter
BMW-Werk Regensburg; Philipp M. Berner, CEO
RUAG Aviation; Ralph Müller, CEO Schurter Group,
Winner ESPRIX Award 2014
10. Juni 2015, Dielsdorf
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Lernen vom Geisel-Verhandler:
Krisen – Konflikte – Optionen
26. Juni 2015, Thalwil am Zürichsee
Auskunft: www.zfu.ch
Ausländische Anlässe:
Weiterbildung per Fernstudium
Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV,
Qualitätsauditor TÜV
16. April 2015
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Auskunft: www.fernschule-Weber.de
Aussenwirtschaftsforum 2015
29. Control – Internationale Fachmesse
Konsumhunger – die wachsende Mittelschicht
bietet Chancen.
23. April, Messe Zürich
Auskunft: www.s-ge.com
Excellence-Workshop im Tessin
Leadership als Basis des Erfolgs!
5. bis 8. Mai 2015, Locarno
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Rhetorik für Führungskräfte
Referent: Dr. Mark Alder
9. Mai 2015, Lipperswil
Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp
Informationsanlass
Neue Studiengänge an der Fachhochschule St.Gallen
27. Mai 2015, St. Gallen
Auskunft: www.fhsg.ch/infoanlass
Arbeit! – Wir könn(t)en auch anders
Führende Vor-DenkerInnen und innovative
UmsetzerInnen
1. und 2. Juni 2015, Kunsthaus Zürich
Innovative Anbieter aller QS-relevanten Technologien,
Produkte, Subsysteme sowie Komplettlösungen
in Hard- und Software.
5. bis 8. Mai 2015, Stuttgart
www.control-messe.de
Pharma IT Compliance
Trends zur Umsetzung von risikobasierten
Bewertungen IT-gestützter Anwendungen
22./23. Juni, Köln
Auskunft: www.chem-academy.com/pharma-it-compliance
Zukunftskongress 2015
Welche Businessmodelle bewähren sich in Zeiten
hoher Marktvolatilität? Und welches Denken
brauchen wir, um den Wandel der Welt zu verstehen
– und unsere globale Ignoranz zu beenden?
23. Juni, Frankfurt a. M.
Auskunft: www.zukunftskongress2015.com
QM-Ausbildung
Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager
Beginn: monatlich
Auskunft: www.cqa.de
Auskunft: Systemische-impulse.ch
Tag der Schweizer Qualität
Qualität vermarkten
9. Juni 2015, Kursaal Bern
Auskunft: www.saq.ch
SCHWEIZER
IMMOBILIENGESPRÄCHE
59. Immobiliengespräch
Überwachung und Sicher heit von Immobilien
Donnerstag, 23. April 2015, um 17:30 Uhr im Restaurant Metropol, Zürich
Jetzt teilnehmen:
www.immobiliengespraeche.ch
TÜV-Seminare
Nord
Rechtliche Aspekte im Qualitätsmanagement
1. Juni, Köln
9. Juni, Oldenburg
HACCP-Hazard Analysis Critical Control Points –
Grundschulung
24. Juni, Hamburg
Rhein
SPC (Statistische Prozesskontrolle) für Einsteiger
8. und 9. Juni, Köln
MSA (Messsystemanalyse) für Einsteiger
10. und 11. Juni, Köln
Befähigung für Auditoren nach DIN EN ISO 19011
24. Juni, Frankfurt/Main
Saar
Energieaudit nach DIN EN 16247
Planung und Durchführung von Audits bei KMUs
4. und 5. Juni, Hamburg
Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015
Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme
29. Juni, Stromberg/Bingen
Thüringen
Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 1
8. bis 11. Juni, Bad Liebenstein
Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 2
22. bis 25. Juni, Bad Liebenstein
SÜD
Internationales Qualitätsmanagement – Kompetenz
für die weltweit erfolgreiche Umsetzung von QM
2. und 3. Juni, Dresden
8. und 9. Juni, Regensburg
21. und 22. Juli, Frankfurt/Main
WZL-Forum
Operatives Variantenmanagement
23. Juni, Aachen
Basisseminar Fabrikplanung
24. Juni, Aachen
Management-Circle
Qualitätsmanagement beim Zulieferer
Ganzheitlich – Partnerschaftlich – Nachhaltig
5. und 6. Mai, Frankfurt/Main
18. und 19. Juni, Köln
8. und 9. Juli, München
Gewährleistungs-Management in der AutomobilZulieferindustrie
Kosten senken – Prozesse optimieren –
Risiken minimieren
8. und 9. Juni, Frankfurt/Main
Das Magazin für integrierte
Managementsysteme
45. Jahrgang
erscheint 10x jährlich
Schweiz:
ISSN 1422-6634
Deutschland:ISSN 1862-2623
Ausgezeichnet mit dem
Gütesiegel «Q-Publikation»
der Fach- und Spezialpresse.
Herausgeber
SAQ/galledia verlag ag
Verlagsleitung: Karen Heidl
Druckauflage
Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)
6970 Ex.
2620 Ex.
Redaktion
Thomas Berner, lic. phil. I (MA)
Burgauerstrasse 50
9230 Flawil
T 058 344 93 61
F 058 344 93 62
[email protected]
Michael Merz
T 058 344 98 64
[email protected]
Produktion
galledia ag, CH-9230 Flawil
Schweiz
Verlag
galledia verlag ag
Hafnerwisenstrasse 1
CH-9442 Berneck
T +41 (0)58 344 92-92, F -20
www.galledia.ch
Product Manager: Rolf Gubelmann
Anzeigen
Kömedia AG
Geltenwilenstrasse 8a
9001 St.Gallen
T +41 71 226 92 92
F +41 71 226 92 93
[email protected]
www.kömedia.ch
Abonnenten-Service
galledia verlag ag
Hafnerwisenstrasse 1
CH-9442 Berneck
T +41 (0)58 344 92 95, F -54
[email protected], www.galledia.ch
Einzelnummer
CHF14.30
Jahresabonnement CHF128.–
Ausland
CHF169.–
Offizielles Publikationsorgan der
SAQ Swiss Association for Quality,
www.saq.ch
Deutschland, Österreich
Verlag
TÜV Media GmbH
Am Grauen Stein
D-51105 Köln
Geschäftsführung: Gabriele Landes
Anzeigen
Gudrun Karafiol
T 0221 806-3536, F -3510
[email protected]
Abonnenten-Service
Iris Weinmeister
T 0221 806-3520, F -3510
[email protected]
EinzelnummerEUR
113,50
Jahresabonnement EUR115,–
Die Kündigung des Abonnements
ist mit einer Frist von 6 Wochen zum
31. Dezember möglich und schriftlich
an den Verlag TÜV Media GmbH zu
richten.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,
auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.
Weitere Titel der galledia:
Marketing & Kommunikation,
ORGANISATOR, Immobilien Business,
TIR transNews, KMT kommunalTechnik,
Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse,
UmweltPerspektiven, Carrossier
Klimaneutral gedruckt
Nr.: OAK-ER-11936-01583
www.oak-schwyz.ch/nummer
Geben Sie Risiken keine Chance.
Peter Hofer, Masch. Ing HTL/NDU, Leiter des Departementes Produktion UFA AG
«Instandhaltung war lange ein Stiefkind. Erst wenige Firmen sind sich im Klaren, was da
alles für die Kosteneffizienz getan werden kann.»
Jede technische Anlage eines Unternehmens muss irgendwann gewartet werden – von den
Zugangssystemen über die Sprinkleranlage bis hin zur grössten Maschine im Betrieb. IQSoft
hilft mit einem massgeschneiderten Wartungsmodul und weiteren praktischen Funktionen,
dass auch bei Tausenden von notwendigen Massnahmen keine einzige vergessen geht.
Ob Prozess, Projekt oder Einzelmassnahme: IQSoft und seine Module sorgen bereits über
IQS AG
Untere Brühlstrasse 21
Postfach
CH-4800 Zofingen
Phone +41 62 745 10 45
Fax +41 62 745 10 55
[email protected]
www.iqs.ch
1100 Mal für souveränes Qualitäts-Management – bei der UFA AG, bei Migros Luzern, Paul
Scherrer Institut und vielen anderen Schweizer Unternehmen und Institutionen. Mehr unter
www.iqsoft.ch und in unserer Informationsbroschüre. Jetzt bestellen: +41 62 745 10 45.
www.qualitymaker.ch

25 JAHRE EXCELLENCE FÜR DEUTSCHLAND

Authentischer führen und zusammenarbeiten für

QX-Studie [Abstract] Wie Frauen Netzwerken - QX-Quarterly Crossing

Rezension Roth/Steege: „Excellent Lean Production”

PRODUKT-STAMMBLATT EINS – UNIVERSAL COPY 80

WAS SPRING GLOBAL MAIL AUSZEICHNET!

Informationssicherheitsbeauftragte/n - Das GKV

TAGUNGSMAPPE - Flughafen München

Eröffnung Technologie

PRODUKT-STAMMBLATT PRIMUS REKORD 75