Balanced Performance Management in der Logistik

34
SGL
BALANCED PERFORMANCE MANAGEMENT© IN DER LOGISTIK
Das Führungssystem zum erfolgreichen Management des strategischen
Erfolgsfaktors Logistik
auch in Zukunft behaupten und erfolgreich
mit externen Partnern (z.B. Lieferanten,
sein will.
Kunden, Kooperationspartnern etc.) zu er-
Über Managementinstrumente, im Beson-
Doch das schwierige und zum Teil äußerst
füllen. Dazu benötigen wir integrierte Ver-
deren über die von Kaplan/Norton entwic-
dynamische Markt- und Wettbewerbsum-
sorgungs- und Entsorgungsketten. Grund-
kelte Balanced Scorecard (BSC) wird seit ei-
feld erschwert uns dies immer mehr. Ein in-
voraussetzung
nigen Jahren kontinuierlich berichtet. Die
tensiver Wettbewerb, die Globalisierung des
professionelles Supply Chain Management
BSC gilt als Beispiel eines umfassenderen
Geschäftes, immer anspruchsvollere Kun-
zwischen und innerhalb den jeweils betei-
Ziel- und Kennzahlensystems mit den inzwi-
den mit den unterschiedlichsten Bedürfnis-
ligten Unternehmen. Sowohl Kunden und
schen weithin als Standard etablierten Per-
sen sowie hochwertige Produkte und
das eigene Unternehmen, als auch Lieferan-
spektiven «Finanzen», «Kunden», «interne
Dienstleistungen mit immer kürzeren Inno-
ten und andere Marktpartner (wie z.B. Logi-
Prozesse» sowie «Lernen und Wachstum».
vationszyklen bei geringen Kosten prägen
stikdienstleister) sind in einem durchgängi-
Ein derartiges Instrument genügt jedoch
unser tägliches Geschäft. Wir erleben diese
gen Material, Informations- und Wertefluss
heute in vielen Fällen dem Anspruch eines
Auswirkungen permanent in Form eines
zu integrieren. Die enorme Bedeutung des
ganzheitlichen Managements in einem dy-
kontinuierlichen Umsatz- und Kostendruc-
Logistikmanagements zur Beeinflussung
namischen Umfeld nicht mehr. Die nachfol-
kes, den Anforderungen nach immer höhe-
des Unternehmensertrages und -wertes
gend aufgezeigte, in der Praxis bewährte
rer Mengen- und Terminflexibilität in immer
steht somit außer Frage.
Managementsystematik BALANCED PERFORMANCE SYSTEM© (BPS©) versucht,
kürzeren Abständen und in der Erfüllung
höchster Qualitäts- und Umweltanforde-
Vor diesem Hintergrund müssen die Unter-
vorhandene Inhalts-, Struktur- und Prozess-
rungen. Des Weiteren sind immer wieder
nehmen entsprechende kunden- und pro-
defizite bestehender Methoden zu vermei-
neue Kunden zu gewinnen und bestehen-
zessorientierte Strukturen schaffen, in de-
den und ein ganzheitlich ausgerichtetes,
de Kundenbeziehungen zu pflegen und zu-
nen jeder Mitarbeitende eingebunden ist.
strukturiertes Management von Unterneh-
frieden zu stellen. Dabei gilt es generell, die
Diese sind entsprechend zu fordern und
men und Funktionen zu ermöglichen.
Erfolgsfaktoren Qualität, Menge, Zeit und
fördern, ihren persönlichen Beitrag im Rah-
Ort zu den wirtschaftlichsten Bedingungen
men des eigenen Arbeitsfeldes und ihrer in-
Damit ein Unternehmen überhaupt kurz-
zu gestalten. Ein Optimum von Kosten, Lei-
dividuellen Zielsetzungen zu leisten, damit
und langfristig eindeutige Wettbewerbs-
stung und Nutzen ist vor dem Hintergrund
das eigene Unternehmen langfristig wirt-
vorteile erzielen kann, benötigt es zunächst
der Markt- und Unternehmensherausfor-
schaftlich arbeitet und profitabel in den
einmal klare Visionen und Strategien. Diese
derungen anzustreben und zu verwirk-
Märkten positioniert ist. Denn Unterneh-
sind in den Unternehmensalltag zu inte-
lichen.
men sind nur dann erfolgreich, wenn das
Teil 1
dazu
ist
jedoch
ein
Verständnis und die Identifikation der Mit-
grieren und müssen dort als Handlungsrahmen und instrumentelle Orientierungspfa-
Die erwähnten Erfolgsfaktoren sind beim
arbeitenden von der Mission/Vision, der
de
Unternehmen
heutigen, durchgängigen Wirtschaftsprin-
Strategie und den daraus entwickelten Zie-
funktionieren. Alle Führungskräfte und Mit-
zip einer intensiveren Arbeitsteilung (z.B.
len über alle Ebenen des Unternehmens bis
arbeitende eines Unternehmens müssen
durch Outsourcing) und der Konzentration
in ihren eigenen Verantwortungsbereich
darüber
entsprechend
auf die eigene Kernkompetenzen nur noch
vorhanden sind und umgesetzt werden.
danach handeln, wie sich ihre Firma in den
in gemeinsamen Anstrengungen innerhalb
-turbulenten Märkten sowohl heute, als
des Unternehmens und in Zusammenarbeit
für
das
gesamte
informiert
sein
Zwingend ist daher eine systemische und
klar strukturierte Managementmethode ge-
AbsatzmarktAnforderungen
BeschaffungsmarktAnforderungen
rade auch für das Logistikmanagement.
WettbewerbsAnforderungen
Denn es sind täglich Entscheidungen in den
unterschiedlichsten
Marktherausforderungen
Interne Herausforderungen
Managementfeldern
zu treffen und umzusetzen z.B. bezüglich
finanzieller Aspekte, Kunden, Lieferanten,
Mitarbeitende,
Geschäftsprozesse
und
Ressourcen wie etwa Logistik- und IT-SysteQualität
Termintreue
Markt- / Bereitstellungszeit
Produktqualität
Kosten
Produktivität
Flexibilität
Problemlösungssupport
ErtragskraftBeitrag
Interne WSKProzesszeit
Lagerumschlagshäufigkeit
Beitrag zur
Wertschöpfung
men/-Infrastrukturen.
Aus der Sicht des BALANCED PERFORMANCE SYSTEM© ist zunächst einmal ein systematischer Management-Prozess mit folgenden Fragen zu definieren, welcher
Professionelles Wertschöpfungsketten-Management
sowohl für das gesamte Unternehmen als
auch im Besonderen für das Logistikma-
Bild 1.
nagement aufzubauen ist
SGL
Logistikvision
/-mission
Strategische
Logistikziele
Logistikstrategie
LogistikPerformance
Indikatoren
Logistikmaßnahmen
35
LogistikMaßnahmenUmsetzung
Gestaltungsebenen hinein (Finanzen, Markt,
Prozess, Potenzial).
Finanz-Performance
Mit den bisherigen, oftmals zu statischen,
Markt-Performance
nur Teilbereiche einbeziehenden und oft
Prozess-Performance
nach innen gerichteten Ziel- und/oder
Kennzahlentools ist es für die Unterneh-
Potenzial-Performance
mensleitung schwierig, die immer komplexeren und dynamischen Entwicklungen eines Unternehmens in allen Bereichen
umfassend und wirkungsvoll planen, steuern und führen zu können. Dies gilt in glei-
Analyse & Controlling
chem Maße für die Querschnittsfunktion
der Unternehmenslogistik.
Bild 2.
Abb. 2: BALANCED PERFORMANCE SYSTEM©
Die Unternehmen sind daher gefordert,
1. Wie lautet der Geschäftszweck des Unter-
6. Welche Maßnahmen und Aktivitäten pla-
umfassende und ganzheitliche Manage-
nehmens und mit welchem Unterneh-
nen wir und führen wir durch, um unsere Vi-
mentsysteme einzuführen. Das hier bei-
mensprofil wollen wir uns auf den Märkten
sion, unsere Strategie und unsere Ziele zu
bewegen? (Unsere Unternehmens-Vi-
verwirklichen? (Unsere Unternehmens-
spielhaft skizzierte BALANCED PERFORMANCE SYSTEM© (siehe Abb. 2) soll unter
sion)
Umsetzungsmaßnahmen)
anderem aufzeigen, in welchem Maße und
➔ Wie wollen wir unsere Logistik positionie-
➔ Mit welchem Aktivitäten-Mix gestalten wir
von welchen Personen bis zu welchem Zeit-
ren und welches Logistikprofil wollen wir re-
eine professionelle Logistik? (Unser Logi-
punkt agiert werden soll, um den Erfolg des
alisieren und repräsentieren? (Unsere Lo-
stik-Maßnahmensystem)
eigenen
Unternehmens
insbesondere
durch den Einfluss des Logistikmanage-
gistik-Vision)
Wichtig ist generell, kontinuierlich zu über-
ments zu sichern und auszubauen.
2. Nach welchen Prinzipien richten wir alle
prüfen, ob alle Maßnahmen und Aktivitäten
unser gemeinsames Handeln und Denken
in sich logisch und stimmig ist, wie wir und
Dies ermöglicht dem Logistikmanagement
aus? (Unsere Unternehmens-Grundsät-
ob wir insgesamt richtig gehandelt haben
eine dynamisierte und zukunftsgerichtete
ze und -Werte)
und was wir für die Zukunft daraus lernen
Unternehmens-/Logistikführung bei gleich-
➔ Welche Logistikleitlinien und -grundsätze
können. Dies ist unser Unternehmens-
zeitig ein in allen Bereichen abgestimmtem
liegen unseren Aktivitäten zugrunde? (Un-
Controlling bzw. Logistik-Controlling (s.
Unternehmensinternen und -externen Ver-
sere Logistik-Mission)
Abb. 2 / hellgraue Röhre: Analyse & Con-
halten. Dabei veranschaulichen die 4 Per-
trolling). Die Analyse- und Controllingakti-
formance-Gestaltungsebenen in Abbildung
vitäten erstrecken sich dabei sowohl über
3 die entsprechenden Denk- und Hand-
3. Wie wollen wir zur Erhaltung unserer
lungsfelder zur Optimierung der gesamten
©
PERFORMANCE
SYSTEMLogistikperformance.
(blauer Pfad)
als auch in alle 4 Performancebesserung unseres Unternehmens BALANCED
grundWettbewerbsfähigkeit und zur stetigen Versätzlich
handeln?
(Unsere
den
gesamten
Performance-Prozess
Unterneh-
mens-Strategie)
➔ Welche strategischen Optionen zu Bereitstellung, Transport, Lagerhaltung, Liefe-
Welchen finanziellen Erfolg wollen wir
zur Visions- und Strategieerfüllung und
zur Befriedigung der Interessengruppen erreichen?
ranten- und Kundenbeziehungen etc. bestimmen
unsere
Logistik?
(Unser
Logistik-Strategie-Mix)
4. Welche Ziele wollen wir dabei gemeinsam
erreichen? (Unser Unternehmens-Zielsystem)
➔ Welche Logistikziele liegen zugrunde?
(Unser
strategisches
Logistik-Zielsy-
stem?)
5. Wie messen wir generell unsere Leistung
Welche Erfolgsfaktoren in
Ressourcen,
Instrumenten,
Strukturen
und Methoden müssen
wir zur Erzielung
des Markt- und
Unternehmenserfolges wie
verbessern?
Vision /
Mission
und Zielerfüllung? (Unsere UnternehWelche Geschäftsprozesse sind wie
zu verbessern, damit wir Markt- und
Unternehmenserfolg haben?
mens-Erfolgskennzahlen)
➔ Mit welchen Messkriterien quantifizieren
und qualifizieren wir unsere Logistikleistung? (Unsere Logistik-Perfomance-Indikatoren)
Bild 3.
Mit welchen
Leistungen
sollen wir wie
gegenüber
unseren
Marktpartnern
und im Markt
auftreten,
um unsere
Vision/Mission
zu erfüllen?
36
SGL
Die Gestaltungsebenen zur Erzielung einer
Instrumenten und Methoden wir arbeiten
Eine umfassende Wertschöpfung innerhalb
Logistik-Performance in Abbildung 3 ver-
müssen (= 1. Teil der Ressourcen-/Po-
der Logistik und durch die Logistik unter-
deutlichen
tenzial-Performance sowie der Logi-
stützt die Marktkraft des Unternehmens
stik-Potenzial-Performance) sowie
und leistet somit ihren wertvollen Beitrag
für eine höhere Wettbewerbsfähigkeit, eine
1. welche finanziellen Anforderungen wir
erfüllen müssen, um die Wettbewerbsfä-
5. mit welchem Organisations- und Perso-
stärkere Ergebnisfähigkeit und eine hohe
higkeit der Unternehmung zu sichern und
nalentwicklungssystemen wir dies gewähr-
Markt-, Kunden- und Lieferantenorientie-
auszubauen, (= Finanz-Performance des
leisten wollen (= 2. Teil der Ressourcen-/
rung.
Unternehmens)
Potenzial-Performance sowie der Logis-
➔ welche finanziellen Rahmendaten vom
tik-Potenzial-Performance).
Der erste Teil dieses Artikels soll einen Über-
So ist der komplette Managementprozess
blick über den Beratungsansatz des BALANCED PERFORMANCE SYSTEM© vermitteln
Logistikbereich erfüllt werden sollen (= Logistik-Finanz-Performance)
von der Vision, der Mission bis hin zu der
und sämtliche Bausteine der Manage-
2. wie wir Kunden gewinnen bzw. behalten
Umsetzung der Maßnahmen (s. Abb. 2,
mentsystematik sowie eine skizzierte Vor-
wollen und wie wir sie begeistern können,
blauer Pfad) in allen 4 Performance-Gestal-
gehensweise darlegen. Teil 2 in der nächsten
(= Teil der Markt-Performance des Unter-
tungsebenen zu reflektieren, um alle rele-
Ausgabe greift den Managementprozess
nehmens)
vanten und wichtigen Optimierungsreser-
nochmals kurz auf. Dabei werden die ein-
➔ wie der Logistikbereich die Zufriedenheit
ven der Logistik zu eruieren, zu bewerten,
zelnen Schritte bzw. Managementaufgaben
der internen/externen Kunden gewährlei-
zu gewichten und zu selektieren. Nach die-
innerhalb des Prozesses näher erklärt und
sten will, seine Kundenorientierung verbes-
sem Filterprozess geht es an die zielorien-
durch einzelne Projekt- bzw. Praxisbeispiel-
sert, wie wir mit unseren Lieferanten und
tierte und messbare Ausschöpfung der Re-
Übersichten
anderen Marktpartnern arbeiten wollen und
serven zur umfassenden Verbesserung des
Baum,
mit welcher Leistung wir überzeugen wol-
gesamten Logistikprozesses.
ergänzt.
(z.B.
Ursachen-Wirkungs-
Logistik-Performance-Indikatoren)
len, (= Kunden-/Lieferanten-/LeistungsFür das Logistikmanagement wird dadurch
Performance der Logistik)
eine ganzheitliche Planung, Steuerung,
3. welche Geschäftsabläufe wir intern und
Durchführung, Koordination und Kontrolle
Die Autoren:
extern zwingend benötigen (= Unterneh-
in allen Management- und Handlungsfel-
Dipl.-Kfm. (t.o.) Wolfgang L. Werner
mens-Geschäftsprozess-Performance)
dern möglich. Effektivitäts- und Effizienz-
WWMC Wolfgang Werner Management
➔ welche unternehmensinternen und -
vorteile bis zu 30 % sind erschließbar. Füh-
Consulting, D-63179 Obertshausen
übergreifenden Logistik-Kern- und Logistik-
rung und Handlung wachsen zusammen
Support-Prozesse
professio-
und die Lücken zwischen Strategie und Um-
Peter Hutzler
nalisieren wollen ( = Logistikprozess-
wir
wie
setzung im Tagesgeschäft werden ver-
hutzler logistic consulting & training, CH-
Performance) und
schwindend gering. Die Identifikation und
5242 Birr
die Motivation aller im Unternehmen wer4. mit welcher (Logistik-)Organisation, (Logi-
den sich erhöhen, da sich der Erfolg durch
Kontaktaufnahme unter:
stik-)Ausstattung, mit welchen Informa-
Struktur, Gewichtung und Konsequenz im
[email protected] oder
tions- und Kommunikationssystemen, mit
täglichen Denken und Handeln nahezu
[email protected] oder unter
welchen
automatisch einstellt.
http: www.contrain.ch
(Qualitäts-/Umwelt-/Führungs-)
34
SGL
BALANCED PERFORMANCE MANAGEMENT© IN DER LOGISTIK
Das Führungssystem zum erfolgreichen Management des strategischen Erfolgsfaktors Logistik
Teil 2
Nachdem im ersten Teil dieses Artikels ein
sowohl zur erhöhten Wettbewerbsfähigkeit
Überblick über die vorgestellte Manage-
und Ertragskraft des Unternehmens, als
stik-, IT-, TK-)Infrastruktur-, Methodenbasis)
mentsystematik einschliesslich einer Kurz-
auch zur Wertsteigerung unserer Kunden
• Informations-/Kommunikationsstrategie.
beschreibung der verschiedenen Bausteine
liefert. Partnerschaft, Innovation und Flexi-
Im Rahmen der einzelnen Bausteine werden
des BPS gegeben wurde, werden im Fol-
bilität prägen unser Wirken, dass wir euro-
grundlegende Handlungsrahmen für eine
genden die einzelnen Schritte bzw. Mana-
paweit unter Berücksichtigung der verein-
strukturierende strategische Vorgehens-
gementaufgaben
Ergänzend
barten SLA´s (Service Level Agreements)
weise in der Logistik erfasst, definiert und
sind einzelne Übersichten von Praxisinhal-
professionell mit Best-in-class-Prozessen, -
beschrieben.
ten integriert, die an Beispielen konkrete
Infrastruk-turen und -Human Resources
Auf der Grundlage des Logistikstrategiesy-
strategische Logistikziele und -messkrite-
gestalten wollen.»
stems werden in den einzelnen Performan-
rien aufzeigen.
Ausgehend von der Unternehmens- bzw.
cefeldern «Finanzen - Markt - Prozesse - Po-
Die Vorgehensweise des BALANCED PERFORMANCE SYSTEM© lässt sich wie folgt
Logistikvision und den daraus abgeleite-
tenziale» (Teil 1, Abb.2) jeweils spezifische
ten Logistikgrundsätzen ist ein umfas-
strategische
zusammenfassen:
sender Logistik-Strategiemix zu erstellen.
(siehe Abb. 4). Hier wird die Zielerreichung
Die Grundlage dieser Managementsystema-
Diese Form der Logistikstrategie enthält
festgelegt, welche von der Logistik inhaltlich
tik ist die Logistikvision. Sie stellt eine Ziel-
zu realisieren ist. Die strategischen Logistik-
vorstellung der Logistik dar, wie diese in ca. 3-
acht strategische Bausteine, die im sog.
BPS©- Logistik-Strategierad erfasst werden:
5 Jahren aufgestellt und generell positioniert
• Positionierungsstrategie (im Markt, ge-
Vorgabe zur Ausrichtung und Konkretisie-
sein will. Darauf aufbauend sind klare Verhal-
genüber den Marktpartnern und im
rung der Strategien.
tensmaßstäbe, Grundsätze und Regeln im
Unternehmen)
Auch hier ist entscheidend, die Ziele nicht
dargelegt.
Sinne einer Logistikmission zu definieren,
• Kunden-/Lieferanten-/Partner-Strategie
• Ressourcenstrategie (z.B. Personal-, (Logi-
Logistik-Ziele
abgeleitet
ziele dienen dabei als zukunftsbezogene
losgelöst voneinander zu betrachten, son-
an denen sich die Logistik selbst, aber auch
(z.B. Zielgruppen, Kundensegmente, Logi-
dern deren Abhängigkeiten sowohl inner-
Kunden, Lieferanten, Handelspartner und
stikpartner)
halb als auch zwischen den einzelnen Per-
weitere Funktionen des eigenen Unternehmens orientieren können.
Es wird damit ein Logistik-Selbstverständnis
definiert, in dem am Beispiel eines Zuliefe-
Wechselwirkungen werden in Ursache-Wir-
• Logistikkostenstrategie (z.B. Kosten, Prei-
kungs-Szenarien abgebildet und gesteuert.
Nachfolgendes Praxisbeispiel (siehe Abb. 4)
• Marktbearbeitungsstrategie der Logistik
stikprofil zum Tragen kommt wie etwa «kunDienstleistungs-
formancefeldern zu berücksichtigen. Die
gen, Qualitäten und Nutzen der Logistik)
se und Konditionen der Logistik)
rers aus der Automotive-Branche ein Logidenfokussiertes
• Logistikleistungsstrategie (z.B. Leistun-
(für den internen & externen Markt)
und
• Wertschöpfungsstrategie
(z.B.
Ansatz-
veranschaulicht die Beziehungen der strategischen Ziele untereinander und deren
gegenseitige Einflussnahme:
punkte, Arten, Formen und Effekte der
So erlaubt z. B. die Einführung einer KVP-
Wertschöpfungsfunktion
Wertschöpfung)
Methodik (Kontinuierlicher Verbesserungs-
Erhöhung des ROL
Bild 4. Ursache-Wirkung-Diagramm der
strategischen Ziele
im Logistik-BPS©
PotenzialPerformance
ProzessPerformance
MarktPerformance
FinanzPerformance
Kompetenzzentrum, das als logistische
Erfolgsbeiträge
Steigerung des FlussWertvolumens
Reduzierung der TOCOL
Erhöhung des Kundenzufriedenheitsgrades
Strikte Einhaltung der
Kunden-SLA´s
Reduzierung
der Bestände
Etabliertes
Sortimentsmanagement
Verbesserung der Liefer- & Leistungsperformance der Zulieferer & LogistikDienstleister
Senkung der
Supply ChainDurchlaufzeit
Erhöhung des
HR-Qualifizierungsniveau
Implementierte
Logistik-BPS©
Prozessstabilität
Realisierte
Verbesserungsprojekte
EDI-Quote
IT-/TK-Infrastruktur
KVP-Integrationsgrad
Abb. 4: Ursache-Wirkungs-Diagramm der strategischen Ziele im Logistik-BPS©
SGL
Finanz-Performance
• ROL (Return on Logistics)
• Logistikkosten
(rel. zum Umsatz /
Anteil Gesamtkosten)
• Fluß-Wert-Volumen
• Bestandsvolumen
• Prozesskosten
• Beschaffungs-Logistikkosten
• Produktions-Logistikkosten
• Rahmenvertragsquote
• Art, Anzahl & Innovationsgrad
eingesetzter Systeme
• Lagerstruktur-Erfüllungsgrad
• HR-Kompetenzspektrum
• HR-Qualifizierungsstatus/
-level
• Aus-/Weiterbildungsgrad
• EDI-/IT-/TK-(Infra-)Struktur
• IT-Zuverlässigkeitsgrad
•
•
•
•
•
•
•
•
•
35
Abb. 5. Praxisbeispiele von
Logistik-KPI’s
Kunden-/Lieferanten-Performance
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Distributions-Logistikkosten
Logistikkosten-Senkungskoeffizient
Kapitalkosten
Lagerkosten/Umsatz
Transportkosten
Handlingkosten
Dispositionskosten
TOCOL (Total Cost of Logistics)
KVP-/BPS©-Mehrwert
• Lieferfähigkeit
• Lieferindex
(Mix aus unterschiedlichen
Kriterien)
• Lieferflexibilität (Menge / Zeit /
Ort)
• Liefertreue (intern / extern)
• SLA-Erfüllungsgrad
• Time-to-market-Koeffizient
•
•
•
•
•
•
•
•
• Durchlaufzeit (intern / extern)
• Supply Chain-Erfüllungsgrad
(SC-Design-Level)
• Lieferzeit
• Flussgrad (DLZ/Bearbeitungszeit)
• Bestandsquote/-koeffizient
• Transportvolumen
• Ship-to-line-/-to-stock-Quote
• Automatisierungsgrad
• Logistikproduktivität
Projektumsetzungskoeffizient
KVP-Integrationsgrad
BPS-Umsetzungsgrad
Personalzufriedenheit (HUSI)
Führungssystem-Einführungsgrad
Schulungs-/Projekttage & -erfolge
Realisierte Mitarbeitergespräche
Verbesserungsvorschlagsquote
Potenzial-/Ressourcen-Performance
Zahl fehlerhafter Lieferungen
Kundenzufriedenheitsgrad (CUSI)
Lieferantenzufriedenheit (SUSI)
Händlerzufriedenheitsgrad (DESI)
Lieferantenstruktur/-typen
Reklamationsrate
Auskunftsfähigkeit
Anteil Nachlieferungen
Reaktionszeit
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Umschlagshäufigkeit
Lagerdauer,/-stufen
EDI-Quote
Flussgeschwindigkeit/-volumen
Reichweite
Erfolg pro Changemaßnahme
Prozessstabilität
First Pass Yield
Unterbrechungs-/Ausfallquoten
Abgefertigte Ladungsträger/-units
Prozess-Performance
Abb. 5: Praxisbeispiele von Logistik - KPI´s
prozess) im Unternehmen die Erschliessung
spezifisch für die einzelnen Ziele der ent-
der vorgestellten Managementsystematik,
unterschiedlichster Kosten-, Zeit-, Qualitäts-
sprechenden vier Performancefelder. Dabei
der es in Form einer Performance-Wert-
und Flexibilitäts-Potenziale in der internen
werden die KPI´s in Form von Kennzahlen
schöpfung unter Berücksichtigung finan-
und externen Logistikkette (Potenzialper-
abgebildet und als Maßeinheiten (z.B. in
zieller wie nicht-finanzieller Gestaltungsfel-
formance).
Zeit-, Kosten- und/oder Qualitätseinheiten)
der erlaubt, eine ganzheitliche, in sich
Die mit der Methodik vertrauten Mitarbeiter
ausgedrückt, um die strategischen Ziele zu
geschlossene Logistikperformance aufzu-
(hoher KVP-Integrationsgrad = z.B. in
planen, zu steuern und deren Erreichungs-
bauen. Dabei hilft, dass alle Systematikbau-
KVP ausgebildete Mitarbeiter) sind in der La-
grad beobachten und erfassen zu können.
steine in Beziehung zueinander stehen (sie-
ge, diese Potenziale in verschiedenen Ver-
Einige Beispiele von Kennzahlen bzw. Mess-
he Teil 1 Abb. 2) und erst dadurch ein
besserungsprozessen zu identifizieren und
kriterien der jeweiligen Performancefelder
professionelles, systemisches Logistikma-
auszuschöpfen. Werden dann einzelne Ab-
zeigt Abb. 5.
nagement durchgängig und strukturiert er-
läufe in der (Beschaffungs-, Produktions-,
Um das anvisierte Zielsystem zu erfüllen
möglicht. Dies mit jederzeit möglicher
Distributions-) Logistikkette verbessert und
werden ausgeprägte Logistik-Aktionspro-
Rückkopplung zwischen den Systematikbe-
optimiert, so resultiert daraus z.B. sowohl
gramme
standteilen (z. B. Vision < --- > Strategie < -
eine höhere Prozessstabilität und -si-
Supply
cherheit als auch eine Senkung der Sup-
Hotline,
ply Chain Durchlaufzeiten (Prozessper-
struktur, Optimierungsprogramm für Trans-
Einflussnahme.
formance).
portwege,
und
Von der Vision zur Aktion! – Mit System
Diese Prozessbeschleunigung erlaubt der
zielkundenspezifische Bereitstellungs- und
zu Performance und Erfolg! - das sind die
Logistik, Gestaltungsspielräume zu nutzen,
Versorgungsalternativen, Aufbau einer zen-
Prinzipien dieser Managementsystematik,
die eine strikte Einhaltung der unter-
tralisierten Lagerstruktur, Kommissionie-
die als eigenständiger, ganzheitlicher Bera-
schiedlichen SLA´s der Kunden erleich-
rungs-Lagerkonzept in der Beschaffungslo-
tungsansatz für Veränderungs- und Ent-
tert und führt in der Folge zu einer höhe-
gistik, Warenwirtschaftssystem, Auswahl
wicklungsprozesse von Unternehmen, Ge-
der
internationaler Logistikdienstleister) her-
schäftsbereichen
Logistik z.B. den Aufwand für Reklamatio-
ausgearbeitet. Nach der Identifizierung und
betrachten ist.
nen oder Zusatzfahrten reduzieren hilft und
Entwicklung konkreter Maßnahmen gilt es,
Kosten reduziert (Marktperformance).
die einzelnen Aktivitäten mit Hilfe von spe-
Doch was sind zusammengefasst die relevanten und wichtigen Vorzüge des BPS© ?
Diese Kostensenkung führen in der Konse-
zifischen Gewichtungsfaktoren auszuwäh-
Das BALANCED PERFORMANCE SYSTEM©
quenz zu einer Verbesserung des ROL (=
len wie z. B. «sehr wichtig - wichtig – weni-
soll zu dazu befähigen, dass jeder einzelne
Return on Logistics). Der ROL ist dabei ein
ger
einem
Logistik-Mitarbeitende zum Erreichen der
unternehmensspezifischer Koeffizient, der
Schulnoten-Prinzip. Die wichtigsten Maß-
Unternehmens- und Logistikziele aktiv und
Erträge und Aufwand bzw. Kosten, Vermö-
nahmen werden daraufhin in entspre-
effektiv beitragen kann. Es verschafft den
gen und Wertzuwächse in unterschiedlicher
chende Logistik-Projekte (inkl. kompletter
Menschen ein klareres Verständnis davon,
Weise in Relation setzt und eine Wertstei-
Projektmanagement-Architektur,
Verant-
wie seine jeweilige Aufgabe im Tagesge-
gerung in der Logistik und durch die Logi-
wortlichkeiten, Beteiligte, Zeitplan, Meilen-
schäft mit dem Unternehmenszweck und
stik verdeutlicht. (Finanzperformance).
steine) transferiert. Die umfassende, strate-
den Gesamt-/Bereichs- und Funktionszielen
Sowohl die Bestimmung der Ziele, als auch
gisch basierte, aber operativ verwirklichte
des Unternehmens verknüpft sind. Außer-
die Messung des jeweiligen Zielereichungs-
Maßnahmen-Umsetzung wird so durch-
dem ermöglicht es allen Beteiligten, in einer
grades erfolgt (kontinuierlich) über quanti-
gehend zielorientiert geplant, geführt, re-
abgestimmten, kooperativen Weise auf die
tative und/oder qualitative Logistik-KPI´s
alisiert, gesteuert und kontrolliert.
geplanten Ziele hin zu arbeiten. Vision, Stra-
(Key Performance Indikatoren) - wieder
Und genau hier schließt sich auch der Kreis
tegie, Ziele und tägliche Umsetzung werden
ren
Kundenzufriedenheit,
die
(z.B.
Track-and-Trace-Systeme,
Chain-Architektur,
neue
wichtig»
Reklamations-
-- > KPI´s < --- > Maßnahmen) und der Mög-
Produktionslogistik-Infra-
lichkeit der Anpassung, Korrektur und
produktgruppen-
oder
nach
und
Funktionen
zu
36
SGL
in sich abgestimmt entwickelt, wachsen da-
schäft der Logistik geschlossen. Das BPS©
Ein umfangreicher Referenzpool an reali-
durch zusammen und können dabei ganz-
ermöglicht, auf die relevanten und wichti-
sierten Veränderungsprojekten in Supply
heitlich controllt werden.
gen werttreibenden Gestaltungsfaktoren
Chain Management, Einkauf und Logistik
Mit einem logistikorientierten BPS© wird es
zu fokussieren. Das (Logistik-)Management
zeichnet das Team aus. In verschiedenen
darüber hinaus möglich, Transparenz über
ist nun in der Lage festzustellen, wann, wo,
KMU-Projekten arbeiten sie als Wertschöp-
alle Beeinflussungsmöglichkeiten der ge-
und in welcher Weise es agieren muss, um
fungspartner eng zusammen. Zudem sind
samten Logistikperformance zu erzeugen.
die (über-/inner)betriebliche Leistung zu
sie Referenten, Experten und Mitglieder des
Die Zielerreichungsbeziehungen, aber auch
optimieren. So kann die Logistik entschei-
Schweizerischen Verbandes für Material-
die Leistungen und Kosten der Logistik wer-
dend zum Erfolg der Unternehmung bei
wirtschaft und Einkauf (SVME), der Schwei-
den strategisch wie operativ deutlich und
optimalem Ressourceneinsatz beitragen.
zerischen Gesellschaft für Logistik (SGL) und
können (umfassend) gestaltet und kommu-
des Bundesverbandes Materialwirtschaft,
niziert werden – sowohl in der Sprache des
Autoren:
Einkauf und Logistik (BME).
Top-Managements als auch in der der inte-
Dipl.-Kfm. (t.o.) Wolfgang L. Werner
Zahlreiche Implementierungen des innova-
grierten bzw. beteiligten Mitarbeiter. So-
WWMC Wolfgang Werner Management
tiven BPS wurden erfolgreich bei KMU´s und
wohl die Zielrichtungen und -geschwindig-
Consulting, D-63179 Obertshausen
Großunternehmen unterschiedlicher Bran-
keiten,
Peter Hutzler
chen in den letzten Jahren realisiert. Ein mit
dimensionen, als auch die Maßnahmenpla-
hutzler logistic consulting & training, CH-
dem BPS© umgesetztes Kundenprojekt
nung und projektbezogene Umsetzung
5242 Birr
wurde als Best-Practice in das TOP-Pro-
die
Messkriterien
und
Wert-
sind klar und eindeutig. Dies erlaubt durch
gramm des deutschen Bundesministeriums
Effektivität und Effizienz, dass durchgängig
Wolfgang Werner und Peter Hutzler agieren
für Wirtschaft und Arbeit und dem F.A.Z.-In-
und in allen Performanceebenen Mehr-
mit Ihrem Team als Kompetenzcenter «Sup-
stitut aufgenommen.
Wert durch und mit der Logistik geschaffen
ply Chain Synergie Partner». Sie sind unab-
werden kann.
hängige Dienstleister für Consulting, Coa-
Kontaktaufnahme unter:
Es wird außerdem die Verständnis- und Um-
ching,
[email protected] oder
setzungslücke zwischen Unternehmens-
Aufbau und zur Optimierung kunden- und
[email protected] oder unter
und Bereichsstrategie und dem Tagesge-
ertragsorientierter Wertschöpfungsketten.
http: www.contrain.ch
Moderation
und
Training
zum

Download Report