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InnoFaktor
Innovationsstrategien
mittelständischer Weltmarktführer
im demografischen Wandel
AGA³ - Attraktivitätsmerkmale
systematisch erkennen
AGA³
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Seite 1
i
Kurzsteckbrief – AGA³
AGA³ - Attraktivitätsmerkmale systematisch erkennen
Kurzbeschreibung
Das dreistufige AGA³-Verfahren ist ein ressourcensparender und effizienter Weg zur Identifikation der
Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale eines Unternehmens. Es kombiniert systematisch quantitative mit qualitativen Methoden. Grundlage
sind beteiligungsorientierte Analyse-Workshops getrennt nach Mitarbeiter und Führungskräften. In Zusammenführungsworkshops
werden gemeinsam Handlungsfelder definiert, um dann in einem dritten Schritt gemeinsam mit der Unternehmensleitung einen
Handlungsplan zu verabschieden.
Zweck/
Anwendungsgebiet
•
•
•
Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
Identifikation von Stärken und Schwächen als Arbeitgeber
Identifikation von Ursache-Wirkungsketten und Ableitung von Handlungsempfehlungen
Zeitlicher/personeller
Aufwand
•
•
spart gegenüber einer schriftlichen Vollbefragung Zeit und Kosten
hohe Beteiligungsorientierung durch Einbindung von ausgewählten Beschäftigten und Führungskräften
Stärken
•
•
•
nicht nur analyse- sondern auch handlungsorientiert: liefert gegenüber einer
schriftlichen Befragung qualitativ hochwertige Ergebnisse, an denen direkt
angesetzt werden kann
praxisnahe Ergebnisse durch Partizipation der Beschäftigten
einfach umzusetzende und effiziente Methode
Schwächen
•
•
•
Chancen
•
•
•
•
•
•
Schaffung von Transparenz und gegenseitigem Verständnis
Entwicklung von Maßnahmen zur Ausschöpfung von Potenzialen bei der
Arbeitgeberattraktivität
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung
Verbesserung des Arbeitgeberimages
Gewinnung von neuen Mitarbeiter
Aufdecken von organisationalen Fehlentwicklungen
Verfälschung der Ergebnisse durch nichtrepräsentative Auswahl der
Workshop-Teilnehmer
Anonymität kann nicht in so hohem Maße gewährleistet werden wie bei einer
schriftlichen Befragung
Verfahren weckt hohe Erwartungen der Belegschaft hinsichtlich
Verbesserungsmaßnahmen
Risiken
•
•
•
geweckte Erwartungshaltung bei den Beschäftigten kann nicht erfüllt werden
 Mitarbeiterunzufriedenheit
bei geringer Beteiligung: geringe Aussagekraft der Ergebnisse
Ausgangslage
Warum Arbeitgeberattraktivität?
 Innovationsfähigkeit ist auf den von hoher Dynamik und immer kürzeren
Produktlebenszyklen geprägten Märkten ein zunehmend bedeutender
Faktor für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen  Innovationen werden
stets von Menschen – Mitarbeiter/-innen – hervorgebracht
 Die demografisch bedingte Verknappung von (Fach-)Arbeitskräften führt zu
einem Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt, und zwar vom Arbeitgeberzum Arbeitnehmermarkt;  „war for talent“ statt „war of talent“
 Die Profilierung als attraktiver Arbeitgeber gewinnt daher an Bedeutung
 Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht nur für potenzielle
Bewerber/-innen interessant zu sein, sondern auch die aktuelle
Belegschaft langfristig zu binden!
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Seite 3
Was bedeutet Arbeitgeberattraktivität?
Arbeitgeberattraktivität …
…wird als Bündel von Faktoren verstanden, die die Bereitschaft
zur Aufnahme und Beibehaltung einer Tätigkeit in einem
Unternehmen steigern (intern und extern!)
(Wassmann et al. 2012)
 … intern UND extern: „Finden UND binden!“
 … ist mehr als nur PR-Kosmetik!!
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Arbeitgeberattraktivität &
Employer Branding
Abgrenzung Arbeitgeberattraktivität vom Employer Branding
Employer Branding …
…
spiegelt lediglich den Marketing-Aspekt von Arbeitgeberattraktivität
wieder!
basiert auf einem Prozess der Identitäts- und
Organisationsentwicklung!
kann nur dann nachhaltig funktionieren, wenn das Unternehmen als
Arbeitgeber attraktiv ist und sich nicht nur so präsentiert!
…
…


Arbeitgeberattraktivität muss zunächst als interner Prozess verstanden
werden!
Hier setzt auch das Projekt InnoFaktor mit seiner Workshopreihe
Arbeitgeberattraktivität an!
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Arbeitgeberattraktivität und
Lebensphasenorientierung
Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biografie
Standard
(„klassisch“)
Mann
Ausbildung
Erwerbsleben
Ruhestand
Frau
Ausbildung
Erwerbsleben
Familie
Wiedereinstieg
Ruhestand
Einflussfaktoren
Wertewandel
Individualisierung
Patchwork
(„heute &
zukünftig“)
Zusatzausbildung
Soziales Netzwerk
Ausbildung
Erwerbsarbeit
Ausland
Sabbatical
lebenslanges
Lernen
Erwerbsarbeit
Weiterbildung
Familienphase
Nebentätigkeit
verändertes
Rollenverständnis
Pflege
Erwerbsarbeit
Gleitender
Altersruhestand
Krankheit
 „Erfolgsfaktor“ lebensphasenorientierte Personalpolitik
Quelle: Fauth-Herkner (2011)
Dimensionen von
Arbeitgeberattraktivität

Lebensqualität
Arbeitsumfeld | Work-Life-Balance | Standort
Lebensqualität

Prozesse
Arbeitsverfahren | Personalpolitik

Vergütung
Kollegen | direkter Vorgesetzter | Mittleres
Management | Unternehmensleitung
Prozesse

Entwicklung
Anerkennung | Berufliche und persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten
Engagement

Führung und
Team
Tätigkeit
Führung und Team
Tätigkeit
Intrinsische Motivation | Arbeitsaufgabe |
Arbeitsmittel | Ressourcen

Vergütung
Gehalt | Soziales und Nebenleistungen
Entwicklung
beeinflussen das Engagement
Say | Stay | Serve
Quelle: In Anlehnung an Bertelsmann (2005)
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Arbeitgeberattraktivität
Bedeutung von Engagement
Engagement bedeutet …
…
Say
Positiv über das eigene Unternehmen sprechen
…
Stay
dem Unternehmen verbunden bleiben wollen
…
Serve
Sich in besonderem Maß für das Unternehmen einsetzen
→ Arbeitgeberattraktivität!
→ Arbeitgeberattraktivität muss zunächst als interner Prozess
verstanden werden!
Quelle: In Anlehnung an Bertelsmann (2005)
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Arbeitgeberattraktivität
Mögliche Anhaltspunkte
Wann sollte sich mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität
intensiver auseinandergesetzt werden?







Hohe Personalfluktuation
Probleme, Stellen zeitnah zu besetzen
Rückgang qualifizierter Bewerbungen
Hohe/steigende Fehlzeiten/Krankenstände
Verschlechterung Produktqualität/Arbeitsergebnisse
Schlechtes Betriebsklima (z. B. als Ergebnis einer
Beschäftigtenbefragung)
…
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AGA³ - Attraktivitätsmerkmale
systematisch erkennen
Ansatzpunkte von AGA³
 Stärken stärken
– In einem umkämpften Arbeitsmarkt ist es wichtig, authentisch zu sein
und keine „falschen Versprechungen“ zu machen. Nur wer seine
Stärken kennt, kann diese auch bewusst weiter ausbauen und
entsprechend authentisch nach außen kommunizieren.
 Schwächen schwächen
– Unternehmen müssen auch die eigenen Schwächen kennen. Nur so
kann vermieden werden, potentiellen Bewerbern nicht erfüllbare
Zusicherungen zu machen. Zudem dient die IdenStärken
tifikation der eigenen Schwächen als Grundlage
Schwächen
für gezielte Optimierungsprozesse.
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AGA³ - Attraktivitätsmerkmale
systematisch erkennen
Leitfragen für die Stärken-/Schwächen-Analyse
 Was macht uns als Arbeitgeber attraktiv? Und was macht uns
unattraktiv?
 Was kann unser Unternehmen den Beschäftigten an Angeboten
bieten?
 Warum sollten (Fach-)Arbeitskräfte gerade in unserem
Unternehmen eine Stelle annehmen bzw. eine Stelle beibehalten?
 Wie können wir uns als attraktiver Arbeitgeber verbessern?
 „Schonungslose“ Analyse des Status Quo,
kein Wunschdenken!!
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Anspruch
Wirklichkeit
Das AGA³-Verfahren
AGA³ - Attraktivitätsmerkmale systematisch erkennen
 AGA³ kombiniert systematisch quantitative mit qualitativen Methoden und
bietet einen effizienten Weg zur Identifikation der unternehmerischen
Attraktivitätsmerkmale  Beschäftigte werden aktiv miteinbezogen
Der Einsatz von AGA³ verfolgt das Ziel …
… die eigenen Stärken als Arbeitgeber herauszuarbeiten und zu untermauern
… eventuelle Schwächen und die Ursachen dafür zu erkennen
… konkrete Handlungsempfehlungen zur Entwicklung der
Arbeitgeberattraktivität abzuleiten
… dabei die unterschiedlichen Lebens- und
Stärken
Schwächen
Berufsphasen der Beschäftigten zu berücksichtigen
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Die drei Stufen des AGA3-Verfahrens
1. Analyse
– Analyse-Workshops mit Mitarbeiter/-innen und Führungskräften
– Fragebogen zur aktuellen Arbeitssituation und -zufriedenheit, der direkt in den
Workshops ausgewertet wird
– Identifikation von Gründen, Ursachen und Hintergründen für die identifizierten
Stärken und Schwächen in Kleingruppen
2.
Handlungsfelder definieren
– Durchführung von Zusammenführungsworkshops, gemeinsam mit Mitarbeiter/-innen und Führungskräften
– Schaffung von Transparenz und gegenseitigem Verständnis
– Entwicklung von Maßnahmen zur Ausschöpfung von Potenzialen bei der
Arbeitgeberattraktivität
3.
Maßnahmen umsetzen
– Vorstellung der Ergebnisse vor der Unternehmensleitung
– Priorisierung der Maßnahmen und Fixierung in einem Handlungsplan
– Umsetzung im Unternehmen
Quelle: Brand et al. (2015)
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Der organisatorische Ablauf
des AGA3-Verfahrens
Quelle: Brand et al. (2013)
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Das AGA3-Verfahren
Analyseworkshops
Rahmenbedingungen Durchführung der Analyseworkshops
Möglichst repräsentative Auswahl der Teilnehmer/-innen
(Alter, Geschlecht, Bereiche/Abteilungen, Betriebszugehörigkeit etc.)  Nicht nur „Vorzeigeangestellte“
 Freiwillige Teilnahme!
 Max. 15 Teilnehmer/-innen  Sonst keine Arbeits-/Diskussionsatmosphäre
möglich!
 Zwei möglichst externe Moderatoren/-innen  Unvoreingenommene Sicht
auf die Dinge
 Wenn möglich Durchführung an einem externen Ort (z. B. in einem
Tagungshotel)  Keine durch das betriebliche Tagesgeschäft bedingten
Unterbrechungen und Störungen, Teilnehmer/-innen fühlen sich häufig
außerhalb des betrieblichen Umfeldes freier und ungezwungene
Tipp!
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Das AGA3-Verfahren
Analyseworkshops
Ablauf/Inhalte der Analyseworkshops (1)
1.
2.
3.
Kompakter „Input“ zu den Zielen sowie den Grundlagen des Konzepts der
Arbeitgeberattraktivität und der lebensphasenorientierten Personalpolitik
 Sensibilisierung der Teilnehmer/-innen
Ausfüllen und Auswertung des Fragebogens „Cockpit-Arbeitgeberattraktivität“ der Bertelsmann-Stiftung zur aktuellen Arbeitssituation und
-zufriedenheit. Der Fragebogen umfasst 50 Fragen, deren Auswertung
anhand von 16 Dimensionen wie z. B. „Arbeitsaufgabe“, „Berufliche
Entwicklungsmöglichkeiten“ oder „Personalpolitik“ erfolgt.
Auswertung der Befragungsergebnisse:
– Diskussion im Plenum („Was hat Sie überrascht? Was nicht?“)
– Festlegen von Themenfeldern, in denen vertiefend weitergearbeitet werden
soll („Wo sehen Sie den größten Handlungsbedarf?“)
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Das AGA3-Verfahren
Analyseworkshops
Ergebnisse des Cockpits Arbeitgeberattraktivität (Beispiel)
Quelle: Darstellung in Anlehnung an Bertelsmann (2005)
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Das AGA3-Verfahren
Analyseworkshops
Ablauf/Inhalte der Analyseworkshops (2)
4.
Arbeit in Kleingruppen, um Ursachen und erste Maßnahmen in den
identifizierten Handlungsfelder zu erarbeiten
–
–
Aufteilen der Gruppen nach identifizierten Themenfeldern/Handlungsbedarfen, dabei eventuell Orientierung an den AGA-Dimensionen ( Bertelsmann-Cockpit)
Arbeit in 3 bis 4 Kleingruppen, um die identifizierten Themen-/Handlungsfelder zu vertiefen, z. B. mit Leitfragen wie
•
•
•
–
Wer ist davon betroffen?
In welchen konkreten betrieblichen Situationen tritt die
Problematik auf und wie häufig?
Welche Auswirkungen hat das auf das Wohlbefinden/Arbeitsklima und die
Arbeitsqualität
Vorstellung der Ergebnisse durch jede Kleingruppe
 Dokumentation der Ergebnisse durch die Moderatoren/-innen
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Das AGA3-Verfahren
Zusammenführungsworkshop
Ablauf/Inhalte der Zusammenführungsworkshops (1)
1. „Ergebnisabgleich“: Gegenseitige Vorstellung der in den beiden
Analyseworkshops erarbeiteten Ergebnisse und kurze Diskussion/Klärung
von Verständnisfragen
–
–
2.
3.
Festlegung von Themenfeldern, in denen Handlungsbedarf gesehen wird
und für die konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden sollen
Leitfragengestützte Kleingruppenarbeit zur Generierung von
Verbesserungs-/Umsetzungsvorschläge
–
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Gibt es neue und/oder überraschende Erkenntnisse? Und wenn ja, welche?
Herausarbeitung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte gemischt
Das AGA3-Verfahren
Zusammenführungsworkshop
Leitfragen für Verbesserungs-/Umsetzungsvorschläge
 Warum? Grund/Notwendigkeit
– „Warum ist die Maßnahme überhaupt notwendig?“ ( Ursache: Woran liegt es bzw. worin
besteht gegenwärtig das Problem?)
 Bitte auch ein konkretes Beispiel dafür aus dem Alltag nennen!“
 Wozu? Konkretes Ziel
– „Was soll mit der Maßnahme ganz konkret erreicht werden?“
 Wie? Umsetzung
– „Wie soll die Maßnahme konkret praktisch umgesetzt werden? Was könnten die ersten Schritte
dabei sein? Welche Konzepte, Methoden etc. könnten dabei zur Anwendung kommen?“
 Womit? Aufwand/Ressourcen
– „Welche Ressourcen (Geld, Zeit etc.) sind notwendig? Welche Personen müssen bei der
Umsetzung eingebunden werden?“
 Probleme/Herausforderungen
–
könnten mögliche Probleme bei der Umsetzung der Maßnahme entstehen?  Was
können mögliche ‚Knackpunkte‘ sein?“
„Wo
 Unterstützung/Partizipation
– „Wie können und wollen sich die Beschäftigten bei der Umsetzung aktiv einbringen/mithelfen?“
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Das AGA3-Verfahren
Zusammenführungsworkshop
Ablauf/Inhalte der Zusammenführungsworkshops (1)
1. „Ergebnisabgleich“: Gegenseitige Vorstellung der in den beiden
Analyseworkshops erarbeiteten Ergebnisse und kurze Diskussion/Klärung
von Verständnisfragen
–
–
2.
3.
Festlegung von Themenfeldern, in denen Handlungssbedarf gesehen wird
und für die konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden sollen
Leitfragengestützte Kleingruppenarbeit zur Generierung von
Verbesserungs-/Umsetzungsvorschläge
–
–
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Gibt es neue und/oder überraschende Erkenntnisse? Und wenn ja, welche?
Herausarbeitung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte gemischt
Vorstellung der Ergebnisse durch jede Kleingruppe
Das AGA3-Verfahren
Zusammenführungsworkshop
Priorisierung von Verbesserungs-/Umsetzungsvorschlägen
Priorität
Wie hoch ist die Dringlichkeit, eine Maßnahme umzusetzen, z. B. aufgrund betrieblicher
Gegebenheiten.
Punkte:
1: Geringe Priorität
2: Mittlere Priorität
3: Hohe Priorität
Nutzen
Welcher Nutzen wird bei Umsetzung der Maßnahme erwartet? Wann wird dieser
Nutzen wirksam werden?
Punkte:
1: Geringer Nutzen
2: Mittlerer Nutzen
3: Hoher Nutzen
Aufwand &
Umsetzbarkeit
Welche Ressourcen, sowohl finanziell als auch personell, sind für die Umsetzung der
Maßnahme notwendig?
Punkte:
1: Hoher Aufwand
2: Mittler Aufwand
3: Geringer Aufwand
Gesamt-
Faktor der Punktwerte aller drei Bewertungsdimensionen. Ein höherer Punktwert
deutet auf eine vorrangige Umsetzung der Maßnahme hin.
bewertung
Minimalpunkte 1
Maximalpunkte 27
Das AGA3-Verfahren
Analyseworkshops
Ablauf/Inhalte der Analyseworkshops (2)
4.
5.
Priorisierung von Verbesserungs-/Umsetzungsvorschlägen
Abschließende Dokumentation der Ergebnisse und Erstellung eines
konkreten, verbindlichen Maßnahmen-/Handlungsplans zur Verbesserung
der Arbeitgeberattraktivität
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Quellenangaben




Bertelsmann-Stiftung/Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (Hrsg.) (2005):
Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der
Arbeitgeber-Attraktivität, in: Schriftenreihe der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.
V., Bd. 79, 1. Auflage, Bielefeld.
Brand, Arne (2013): Lebensphasenorientierte Personalpolitik als unternehmerischer
Attraktivitätsvorteil im demografischen Wandel, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V.
(Hrsg.): Chancen durch Arbeits-, Produkt- und Systemgestaltung – Zukunftsfähigkeit für
Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, Dortmund: GfA Press, S. 647-650.
Brand, A., Lachmann, B., Schubert, A. (2015): Arbeitgeberattraktivität - Merkmale, Entwicklungspotenziale und Handlungsfelder, in: Langhoff, T. et al. (Hrsg.): Innovationskompetenz im
demografischen Wandel, Berlin.
Fauth-Herkner, A. (2011): Teilzeitarbeit – effizient & familienfreundlich gestalten. Online unter
http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CDoQFjAE&url=
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