Konzept - ÖH MED WIEN StV Humanmedizin

Konzept
hinsichtlich der gemeinsamen Erfüllung der Aufgaben Forschung, Lehre und
PatientInnenversorgung gemäß Ausschreibungstext (für den Zeitraum 2015 – 2019):
Präambel: Die medizinische Fakultät der Universität Wien war vom späten 18. bis zum Beginn des 20.
Jahrhunderts, insbesondere in den zwei Phasen ihrer höchsten internationalen Reputation („1. und 2.
Wiener Medizinische Schule“), Schrittmacher der globalen Ausbreitung der wissenschaftsbasierten
Medizin. Noch in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts wurden mehrere Nobelpreise für
Medizin an in Wien tätige Wissenschaftler verliehen. Im März 1938 kam es durch die Übernahme der
Universität durch das totalitäre, menschenverachtende Regime des Nationalsozialismus zu einem
völligen Zusammenbruch aller akademischen und intellektuellen Kräfte, ein Ereignis dessen
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Nachwirkungen an den Universitäten bis heute spürbar sind. Erst 50 Jahre später, etwa zeitgleich mit
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dem Bezug des „neuen AKH“ 1992, kam es zu einer nachhaltigen und inhaltlich breiten
Aufholbewegung zur internationalen, akademischen Spitzenmedizin. Von 1990 bis etwa 2010 war
klinisch orientierte Forschung in Österreich der am schnellsten wachsende Wissenschaftszweig
weltweit, allerdings noch immer mit einem absoluten Nachholbedarf von ca. 30% zu den
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„Innovation Leader“ Nationen. Verantwortlich für diese generell positive Entwicklung waren unter
die
wachsende
Bedeutung
des
Standortes
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anderem
Wien
nach
1989,
zunehmende
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Internationalisierung und ein moderner, molekularer Ansatz in der Forschung, auch verstärkt durch die
Etablierung anderer, international sichtbarer Spitzeninstitutionen, wie dem IMP, in Wien.
Status Quo: Die österreichische akademische Medizin ist derzeit in Relation zu anderen Disziplinen
überdurchschnittlich produktiv mit einem Anteil von etwa 30% am gesamten nationalen
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Wissenschaftsoutput. Die 2004 auf Basis der Universitätsautonomie aus der Universität Wien
ausgegründete MedUni Wien ist der Hauptmotor dieser erfolgreichen nationalen Entwicklung, eine
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Tatsache die auch durch das erfolgreiche Abschneiden in rezenten Rankings unterstrichen wird. Die
akademische Positionierung der MedUni Wien ist untrennbar mit der Positionierung des AKH als
systemrelevante, bedeutendste und differenzierteste Zentralkrankenanstalt und größte medizinische
Ausbildungsstätte
Österreichs
verbunden. Die Funktionalität der
„hardware“
AKH
für
die
Routineversorgung von ca. 100.000 stationären PatientInnen und ca. 1,5 Mio ambulanten Kontakten
pro Jahr ist unmittelbar abhängig von der „software“, den ca. 2.500 hochqualifizierten MitarbeiterInnen
der MedUni Wien, welche das wichtigste intellektuelle Kapital Österreichs im Bereich der Medizin
darstellen.
Trotz der erfolgreichen Entwicklung der akademischen Medizin ist in der Gesundheits- und
Forschungspolitik Österreichs eine seit vielen Jahren fehlende Strukturreform mit deutlichen
Auswirkungen auch auf die MedUni Wien zunehmend spürbar. Die aktuelle Situation ist im
internationalen Vergleich durch mehrere „Anomalien“ gekennzeichnet, die neben der für Österreich
generell bestehenden fehlenden Fokussierung auf Zukunftsinvestitionen zu einer abnehmenden
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nationalen Wettbewerbsfähigkeit führen und die Leistungsfähigkeit der MedUni Wien negativ
beeinflussen. Exemplarisch seien hier folgende Faktoren genannt:
1. Unterfinanzierung der Universitäten (mit ~1,4% BIP unter dem OECD Schnitt) und der
Grundlagenforschung (~0,45% BIP versus ~0,8% in der Schweiz) um einen Faktor ~1,5
gegenüber den „Innovation Leaders“ (siehe FTI Strategie der Bundesregierung: Ziel bis 2020:
jeweils 2% bzw. 1% BIP) bei gleichzeitigem, politisch motiviertem Aufbau paralleler Strukturen,
sowie Betonung industrienaher Förderung (Konzepte der ehemaligen „verstaatlichte Industrie“).
Direkte Universitätsausgaben sind seit 2010 mit 7% schwächer gewachsen als das BIP (10%)
bzw. die Bundesausgaben (13%). Dadurch auch negativer Anreiz für private Investoren
(„Löcherstopfen durch Mäzene“)
2. Mit der aktuellen Situation der Universitäten zunehmend inkompatible Gesetzgebung & unflexible
Governance („Gesetze und Regelungen zu Lasten Dritter“)
3. Bürokratisierung und auf formaler Hierarchie aufbauende Strukturen und Karrierekonzepte
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4. Im Vergleich zu anderen Ländern stagnierende Investitionen in Infrastruktur im Forschungsbereich
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in Folge der Post-Lehman und Post-Hypo Krise.
5. Hohe systemische Spitalsabhängigkeit der Krankenversorgung aufgrund föderaler Strukturen
6. Seit Jahrzehnten tolerierte Unterbezahlung von MedizinerInnen bei gleichzeitig hoher Arbeitszeit/belastung (Folge der Jahrzehnte langen Politik der „Medizinerschwemme“ und der Abhängigkeit
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des Systems von einem Überschuss an „billigen“, ineffizient eingesetzten ÄrztInnen)
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7. Seit Jahrzehnten fehlende Definition des Versorgungsauftrags der im AKH tätigen ÄrztInnen („all
you can eat“ Prinzip) in Bezug zur realen Ressourcenallokation der MedUni Wien und Vorwurf der
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Ineffizienz der MedUni - AKH Interaktion (z.B. Rechnungshofbericht 2013/7/1)
Verstärkt werden diese Standort- gefährdenden „Anomalien“ durch die zunehmende Wirksamkeit
globaler
Kräfte
der
Industrialisierung
4.0,
wie
„Ökonomisierung“,
„Formalisierung“
und
„Spezialisierung“. Die oben beschrieben Faktoren 1-4 führen auch dazu, dass Österreich, als eines
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der reichsten Länder der Welt, keine einzige Universität unter den 180 besten der Welt aufweisen
kann. Die MedUni Wien weist mit Position 49 unter den „medical schools“ als eine der wenigen
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Universitäten Österreichs einen international sichtbaren Platz im THE Ranking auf. Die aktuell
anstehenden politischen Entscheidungen zu den Punkten 1, 6, 7 werden wichtige Weichenstellungen,
entweder hin zu einer international gestärkten Position der MedUni Wien oder zur bewusst gewählten,
rein regionalen Orientierung mit sich bringen. Die fehlende politische Lösungskompetenz der
Finanzierungsfragen ist jedenfalls angesichts der hohen Umwegrentabilität des medizinischen
Forschungssektors für eine Volkswirtschaft unverständlich (Medical Research: What’s it worth? Health
Economics Research Group, RAND Europe).
Anspruch und mittelfristiges Ziel: Die prinzipiell bestehende Attraktivität des Standorts Wien, sowie
die positive Entwicklung der akademischen Medizin sollte genutzt werden, um die MedUni Wien zu
einer
der
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besten
„medical
schools“
zu
entwickeln.
Dies
wäre
ein
wichtiges
Alleinstellungsmerkmal für den im globalen Wettbewerb stehenden Wissensstandort Österreich und
könnte indirekte Wertschöpfungseffekte im Ausmaß von ~ € 1 Mrd nach sich ziehen. Hierfür müssten
vor allem Anstrengungen unternommen werden, um die MedUni Wien zu einem modernen,
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attraktiven und international bekannten Arbeitsplatz für „high potentials“ der Generation Y aus
aller Welt zu machen. Damit untrennbar verbunden sind ein wettbewerbsfähiges Budget sowie weitere
Investitionen in Infrastruktur für den Bereich der sogenannten „Precision Medicine“. Die MedUni Wien
sollte unbestrittene intellektuelle Themenführerschaft für alle Bereiche der Medizin („generation,
transmission and application of medical knowledge“) in Österreich, insbesondere auch für die
Entwicklung eines modernen Gesundheitssystems in Österreich übernehmen und sich aktiver als
bisher zu gemeinsamen Werten von Transparenz, Leistung, Gleichstellung und Kooperation
bekennen.
Internationaler und Europäischer Kontext: Die globale Entwicklung wird auf absehbare Zeit von
einer Phase des disruptiven Wandels als Folge der zweiten industriellen Revolution („Industry 4.0“,
„Science 2.0“) gekennzeichnet sein. Dies führt bereits aktuell zum Zusammenbruch kompletter
Wertschöpfungsketten, erhöhter Arbeitslosigkeit und Vertrauensverlust („post-trust society“), bietet
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aber auch ungeahnte Chancen im Bereich wissensbasierter Dienstleistungen, auch im Bereich der
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Medizin. Die aktuellen Veränderungen betreffen auch medizinische Universitäten weltweit und sind
Gegenstand breiter Diskussion (z.B. im BMJ und im Verband der Universitätsklinika Deutschlands).
Nationales „Vermögen“ wird de facto nicht mehr durch finanzielles sondern durch intellektuelles
Kapital gekennzeichnet sein. Nur jene Nationen, die in der Lage sind, ihr intellektuelles Kapital an die
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veränderten Rahmenbedingungen anzupassen werden in Zukunft prosperieren. Europa hat mit dem
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Programm Horizon 2020 zwar ein entsprechendes Offensivprogramm gestartet, trotzdem ist derzeit
eine Verschiebung der „Wissens-Achse“ von der Atlantik- in die Pazifik-Region bemerkbar. Asien ist
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derzeit der einzige, stark wachsende Kontinent im Bereich „R&D spending“ (mit derzeit 39% globaler
F&E Ausgaben; „Global R&D funding forecast 2014“) gefolgt von den relativ stagnierenden USA
(34%) und dem relativ schrumpfenden Europa (22%).
Universitäten werden sich im Kampf um Sichtbarkeit und um „beste Köpfe“ verstärkt international
medizinische Universitäten in Europa insbesondere:
2. Internationale Rankings
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1. Finanzkraft und Infrastruktur
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wahrgenommenen und akzeptierten Standards stellen müssen. Zu diesen Standards zählen für
3. Anzahl an ERC (und Nobelpreis-) TrägerInnen
4. Frauenquote und Quote internationaler StudentInnen, MItarbeiterInnen und Berufungen
5. Attraktivität des Curriculums
6. Medizinische Expertise auf Basis transparenter „outcome“ Parameter
7. generelle Standortattraktivität
Alle Anstrengungen der MedUni Wien müssen daher darauf abzielen, in diesen 7 Kategorien
messbare Verbesserungen zu erzielen. Strategische Partnerschaften mit Universitäten in der Pazifik
Region könnten hierfür eine unterstützende Rolle spielen. Es wird Aufgabe des Rektorats sein, auf
Basis von Wertschöpfungsgutachten, alle MeinungsbildnerInnen davon zu überzeugen, dass
leistungsfähige Universitäten keine Beihilfeempfänger aus Steuergeldern sind, sondern ihnen eine
kritische Rolle für das nationale Wohlergehen, besonders in Zeiten der globalen Wirtschaftskrise,
zukommt.
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Entwicklungsschritte Forschung: Auf Lehre basierende medizinische „high end“ Forschung ist die
tragende Säule der internationalen Reputation der MedUni Wien und war in den letzten 10 Jahren
aufgrund des begonnenen Wegs der Schwerpunktbildung überdurchschnittlich erfolgreich. Die
Forschungslandschaft der MedUni Wien ist durch einen ausgewogenen „case-mix“ aus Newtonian(z.B. 14 FWF Spezialprogrammen) und Baconian- (z.B. 13 CD Labors) Research gekennzeichnet. Die
Forschungsaktivität ist international orientiert; 50% aller Publikationen weisen internationale KoAutorInnen auf. Negativ imponiert eine, hohe interne Leistungsheterogenität.
Der Forschungsbereich an der MedUni Wien sollte auf Grundlage von 4 strategischen Prämissen
organisiert werden: 1.) Innovative Forschung wird, in Analogie zur Kunst, von begabten,
leidenschaftlichen und meist jungen Menschen „von selbst“ gemacht (siehe: „Is science
neccesary?“ Max Perutz) 2.) Aufgabe der Universitätsleitung ist die Optimierung von Regeln und
Rahmenbedingungen auf Basis von Leistung, aber nicht die quasi planwirtschaftliche, inhaltliche „topdown“ Steuerung. Top-down Strategien sollte allenfalls via Infrastrukturmaßnahmen und Berufungen
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für bestehende bzw. sich entwickelnde Stärken erfolgen („Matthäus Effekt“ – „Stärken stärken“). Top-
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down Ansätze sollten sich an den für die Zukunft der Forschung maßgeblichen Konzepten, wie
„Human beings as data sets“ („personalized/precision-medicine“, „big data“, „bionics“) und „Renaming
disease“ (Molekulare Definition und Therapie von Erkrankungen) orientieren. Basierend auf SciVal
Analysen sollten „relative growth, relative strength areas“ entwickelt werden. 3.) Über die
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Einschätzung der Rahmenbedingungen sollte größtmöglicher, fairer Konsens erzeugt werden („A
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theory of justice“ John Rawls) 4.) Die Zukunft der Forschung wird extrem interaktiv sein („Vernetzung
von Theorie und Klinik“). Aktuelle Förderprogramme wie Horizon 2020 fokussieren zunehmend auf
leistungsfähige
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präformierte,
„Netzwerke“;
Team-Interessen
sollten
daher
Vorrang
vor
Einzelinteressen haben. Hierfür sollten auch Incentive-Maßnahmen entwickelt werden. Um auf Basis
o.a. Prämissen das „30% Innovation Gap“ zu den Innovator Nations weiter zu schließen sollten an der
MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden:
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a) Kernmaßnahmen Personalentwicklung: 1. Aktive Rekrutierung von potentiellen ERC/START
Preisträgerinnen 2. offene Ausschreibung eines „junior group leader programs“ (Vorbereitung von
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„high potentials“ für ERC grants) 3. international kompetitive Berufungen und verstärkte
Frauenförderung 4. höherer Internationalisierungsgrad (Braunwald fellowship program, adjunct
professorships) 5. Frühe Integration sehr guter Studierender mit Stellenangebot (MD-PhDs)
b) Kernmaßnahmen Drittmittelakquisition: 1. Weiterentwicklung der IP-Aktivitäten (Patentierung,
Lizensierung) im Rahmen des Wissenstransferzentrums Ost und des K1-Zentrums CBMed, 2.
professionelles „fund raising“ über Stiftungen 3. Erleichterung und Entbürokratisierung administrativer
Prozesse
c) Kernmaßnahme Standortentwicklung, Infrastruktur: 1. Aufgrund fehlender Arbeitsstättenbewilligung
für den Gebäudetrakt Währinger-/ Schwarzspanier-straße und Auslaufen der Fristen des §112 UG mit
2016 ist die Freigabe des BMWFW/BMF für das Neubauprojekt „Campus“ am Standort der Wien
Energie (Spital-/Mariannen-/Höfergasse), neben der Frage der Lösung der KAAZG Problematik, eine
der beiden „Überlebensfragen“ für die Universität. 2. eigene Zentren für „Clinical Research“ und
„Precision Medicine“ am AKH-Campus sowie eine Lösung der baulichen Situation der „Preclinical
Research Facilities“ 3. Ausbau der Core Facilities
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Entwicklungsschritte PatientInnenversorgung: Die MedUni ist verpflichtet, der „hardware“ AKH zur
Erfüllung der Routineversorgung die „software“, d.h. das hochqualifizierte akademische Personal zu
Verfügung zu stellen. Diese Zusammenarbeit mit dem Krankenanstaltenträger „Stadt Wien“ ist derzeit
durch eine politischen Vereinbarung bis 2015 geregelt. Die der MedUni Wien zur Mitwirkung an der
Krankenversorgung zugeteilten Ressourcen (insbesondere „Bar-KMA, Investitions–KMA, PersonalKMA“) sind allerdings nicht quantitativ an die zu erbringende Versorgungsleistung gekoppelt. Lediglich
für einige außerhalb des AKH-Betriebs erbrachte klinische Leistungen und Befundungen (z.B. Genetik,
Zahnklinik etc.) erfolgt eine direkte Bindung von Einnahmen/Ressourcen an die zu erbringende
Leistung. Seit spätestens 2011 kommt es daher zu zunehmenden intra- und extra- universitären
Konflikten, v.a. mit dem Spitalsträger. Die nie befriedigend geklärte Abstimmung der klinischen
Aufgaben in Bezug zu den verfügbaren universitären Ressourcen führt unter Einfluss zusätzlicher
Stressoren (kurzfristige Umsetzung der EU-Arbeitszeitrichtlinie („gleichbleibende Belastung bei
geringerer Kapazität und geringerer Bezahlung“)“, „roll out“ und Betrieb von AKIM, ISO-Zertifizierung
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des AKH, Betriebsvereinbarung 2013, Journaldienstmodelle, Finanznöte der Träger Bund und
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Gemeinde) erstmal zu Zeichen von Dekompensation. Seit Juni 2012 verfolgen Bund/MedUni Wien
und Stadt Wien/AKH das Projekt "Universitätsmedizin Wien 2020" mit den Zielen der Erarbeitung 1.
eines Medizinischen Masterplans auf Basis des „Flaggschiffkonzeptes AKH“ 2. einer (voll- und
teilintegrierten) Zentrumsorganisation und 3. eines Zusammenarbeitsvertrags zur gemeinsamen
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Führung des AKH. Entscheidend für die Zukunft des klinischen Bereiches der MedUni Wien wird die
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reale Umsetzung einer partnerschaftlichen Unternehmenssteuerung durch ein paritätisch besetztes
„Management Board“ zur gemeinsamen strategischen Ausrichtung von Patientenversorgung,
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Forschung, Lehre und Administration/Ressourcenzuteilung sein.
Für die Weiterentwicklung des klinischen Bereichs auf Basis des status-quo sollten seitens der
MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden:
a.) Kernmaßnahmen Personalentwicklung: 1. Einigung mit dem Betriebsrat auf einen Pfad für ein
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KAAZG konformes 48h Modell inkl. Flexibilisierung der Arbeitsmodelle für ärztlichen Vorhalteleistungen 2. Integration der neuen Ausbildungsverordnung und Ausbildungsstättenbewilligung gemäß ÄG
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beginnend 1.6.2015 („common trunk“ Architektur) 3. Organisation der postgraduellen klinischen
Ausbildung durch ein clinical fellow / residency committee („beste klinische Ausbildungsstätte sein“) 4.
Rekrutierungs-Initiative für „best MDs/ clinical PhDs“ 5. Exzellente klinische Berufungen für die 10+
nach zu besetzenden Klinischen Abteilungsleitungen.
b.) Kernmaßnahmen Zusammenarbeit mit der Gemeinde Wien: 1. Umsetzung der gemeinsamen
Unternehmenssteuerung des AKH auf Basis eines Masterplans unter Berücksichtigung (1) der seit
1.1.2015 geänderten KAAZG Vorgaben und (2) der Pläne seitens der Gemeinde Wien zum Bau von
Privatkrankenhäusern 2. Errichtung einer Zentrenstruktur gemäß Entwicklungsplan 3. Umsetzung des
mitverantwortlichen Tätigkeitsbereiches („AP7“) sowie Entlastung der ÄrztInnen durch OPManagement und Administrations- und Pflegekräfte 4. Mitgestaltung des baulichen Masterplans AKH
5. Ausbau und Integration der Versorgungsforschung
c.) Kernmaßnahmen Branding:
Co-Branding der MedUni Wien Expertise als Schlüssel für die Leistungen im AKH; akkordierter
Außenauftritt im Rahmen UniMed 2020
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Entwicklungsschritte Lehre: Die Situation der Lehre an der MedUni Wien war lange von der Politik
der „Medizinerschwemme“ geprägt. In den 1990er Jahren war Wien, bei veraltetem Curriculum und
ineffizienten Ergebnissen sowie Bindung hoher Personalkapazitäten mit ca. 16.000 Medizinstudenten
die weltweit mit Abstand größte Lehrinstitution. Der wahrscheinlich größte Meilenstein der
Universitätsentwicklung der letzten 10 Jahre war daher die Etablierung des zertifizierten
Diplomstudiums Humanmedizin N202 (MCW), beginnend mit dem WS2002/3, sowie die
Beschränkung der Studienplätze (auf dzt 740) und die Entwicklung des aktuellen Aufnahmetests
(MedAT2015). Grundkonzepte dieses modernen, voll integrierten, modularen Curriculums sind
Methodenvielfalt, standardisierte Lehrziele („Learning objectives and outcomes“) auf kognitiver-,
affektiver- und skills- Ebene, standardisierte Prüfungen, fachübergreifende Kompetenzen und
Praxisbezug ab dem ersten Semester (block-line Konzept). Das im Laufe der letzten Jahre weiter
entwickelte Curriculum (z.B. KPJ, skills lab, mentoring) deckt bereits jetzt die aktuellen Empfehlungen
2014 des deutschen Wissenschaftsrates zur Optimierung des Medizinstudiums in Deutschland
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weitestgehend ab und entspricht in seiner Konzeption der für 2015 an der Harvard Medical School
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geplanten Studienreform „Harvard Pathways“. Das MCW betont auf kognitiver Ebene den „thinking
slow pathway“ (nach Daniel Kahneman) der Studierenden und die Kompetenz der Lehrenden (MLW).
Neben dem Kernstudium N202 bietet die MedUni Wien mit dem 2005/6 eingeführten Doktoratsstudien
(N094), dem Diplomstudium Zahnmedizin N203 und weiteren Studien und Lehrgängen insgesamt ein
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sehr attraktives Studienangebot an. Die Durchführung des Studienangebots bindet derzeit ca. 10%
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der Vollzeitäquivalente des wissenschaftlichen Personals (Abstimmung mit KAAZG neu notwendig).
Mit 83% prüfungsaktiven StudentInnen liegt die MedUni Wien im Spitzenfeld aller österreichischen
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Universitäten (Uni Wien 46%).
Für die Weiterentwicklung der Lehre sollten seitens der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen
umgesetzt werden:
a.) Kernmaßnahmen N202: 1. Weiterentwicklung des Eignungstests und KPJ 2. Rezertifizierung der
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Diplomstudien 2. Frühe Integration sehr guter Studierender mit Stellenangebot (MD-PhDs) 3.
Erhöhung des flexiblen Zeitkontingents, insbesondere für berufstätige bzw. allein erziehende
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Studierende 4. Entwicklung eines Karrierepfads für Lehre 5.Orientierung des Fragenpools am USMLE
6. Verstärkter Einsatz von e-learnig/-testing 6. Akkordierung der Lehraktivitäten mit dem 48h
Arbeitszeitmodell
b.) Kernmaßnahmen N094: 1. Entwicklung neuer Programme 2. Kooperationen mit internationalen
Partner-Universitäten (z.B. NTU Singapore), 3. Standards für Forschungsleistung der Lehrenden
(„forschungsgeleitete Lehre“)
c.) Kernmaßnahmen postgraduelle Lehre:
1. Inhaltliche und finanzielle Evaluierung der derzeitigen Programme 2. Etablierung einer
gemeinsamen „postgraduate school“ 3. Kooperationen mit Partner-Universitäten
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Entwicklungsschritte Administration, Infrastruktur: In Folge der Ausgründung der MedUni 2004
war es nötig, völlig neue, eigene Verwaltungsstrukturen, (z.B. für Finanz, Personal, Recht,
Kommunikation, Controlling und Studienadministration) aufzubauen. Diese Leistungen waren zuvor
direkt von den etablierten Strukturen des BMWF bzw. der Universität Wien erbracht worden. Die
Folgen dieses „change management process“ durch Implementierung des UG2002, sowie zeitgleiche
organisatorische Herausforderungen (Dienstrechtsnovelle 2001, MCW, EDM, EU-Directive 2001/20,
Organisationsplan neu) und noch nicht entwickelte „corporate identity“ („Phantomschmerzen“ der 630
Jahre langen Identifikation mit der Universität Wien), betrafen die MedUni gleichsam doppelt
(Vollrechtsfähigkeit und Ausgründung aus der Universität Wien) und führten in mehreren Bereichen
zu objektiven und subjektiven Symptomen eines „Gründungsschocks“. Dazu stellte eine seit
Ausgründung mit negativem Eigenkapital 2004 bestehende Finanzproblematik (zwei Frühwarnberichte
bei negativem Jahresergebnis 2011 und 2012, Erhöhung der Personalkosten durch den
Kollektivvertrag 2009, Gesamtpersonalkosten von >90% des Globalbudgets, kaum Fortschritte der
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baulichen Sanierung/Erneuerung des Altgebäudebestands) eine anhaltend hohe Belastung dar. Die
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größten Erfolge der Infrastrukturerneuerung seit 2004 waren die Eröffnung des Bauteils 25.2 (Anna
Spiegel Laborgebäude inkl. Core Facilities) 2010, die Eröffnug des Hochfeld MR Zentrums und der
Bau der neuen Bernhard Gottlieb Zahnklinik.
Für die Weiterentwicklung des administrativen Supports für die akademischen Aufgaben sollten
s
seitens der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden:
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a.) Kernmaßnahmen Administration: 1. Entbürokratisierung, Strukturierung und Straffung der
gesamten Prozesslandschaft 2. Erstellen einer „Balanced Core Card“ zur Erreichung definierter,
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unternehmensrelevanter Ziele und höheren Identifikation aller MitarbeiterInnen im administrativen
Bereich mit den Kernzielen der Universität 3. kontinuierliches benchmarking 4. Implementierung von
„task forces“ im VR Klinik / VR Finanzen (KAAZG, Ärzteausbildung, Campus, Baulicher Masterplan)
b.) Kernmaßnahmen Infrastruktur: 1. Neubauprojekt „Campus“ am Standort der Wien Energie (Spital-
01
/Mariannen-/Höfer-gasse) 2. Zentren für „Clinical Research“ und „Precision Medicine“ am AKHCampus 3. Lösung der baulichen Thematik der „Preclinical Research Facilities“ 4. Mitgestaltung des
c.) Kernmaßnahmen Branding:
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baulichen Masterplans AKH
Abschluss der Branding Initiative zur verbesserten internen und externen Identifikation mit der MedUni
Wien (inkl. Darstellung der universitären Expertise als Schlüssel für die Leistungen am AKH)
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Zusammenfassung: Die MedUni Wien hat, trotz aller Herausforderungen, das Potential, zur SpitzenLiga der „Medical Schools“ weltweit zu gehören. Hierfür bedarf es einer real gelebten, gemeinsamen
Wertehaltung und konsequenter Anstrengungen aller drei, derzeit aktiven Generationen („Babyboomer“, Gen X, Gen Y), international anerkannte, messbare Ziele zu erreichen. Unerlässlich für
diese Vision ist vor allem eine Lösung der Themenkomplexe „Campus / UG§112“ und „KAAZG“ unter
Mithilfe der Träger. Die dadurch entstehenden Chancen und das Wissen, zu den besten „Medical
Schools“ der Welt zu gehören stellen einen Mehrwert per se dar, der auch zu einer höheren Motivation
und Identifikation aller MitarbeiterInnen und StudentInnen mit der Universität und zu größerer Freude
(„pursuit of happiness“ nach Thomas Jefferson) an eigenen und gemeinsamen Leistungen führen
sollte. Dem gerade in der Wirtschaftskrise bemerkbaren, traditionell österreichischen Zugang „Die
Zukunft war früher auch besser“ (Karl Valentin) sollte ein offensiver Ansatz „Success is our
choice“ entgegengestellt werden.
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PS:
Das vorliegende Konzept nimmt teilweise Bezug auf die begonnenen Diskussionen und
Verfahren zur Leistungsvereinbarung 2016-18
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