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1.2015
1
gGmbH Rheinland-Pfalz
… I N H A LT …
EDITORIAL
1. Strukturierte Mitarbeitergespräche:
Häufige Missverständnisse … und wie sie
auszuräumen sind
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
auch wenn das Jahr 2015 bereits einige Monate alt
ist, kommt nun die Zeit, in der die Statistiker das
alte Jahr Revue passieren lassen, Zahlen, Daten und
Fakten auswerten und die Entwicklung für die folgenden Quartale prognostizieren. Und auch wir informieren Euch in gewohnter Weise über die ökonomische Entwicklung, die Arbeitsmarktsituation und
den Konjunkturausblick in Rheinland-Pfalz im ersten
Quartal 2015.
Zudem werden am Jahresanfang in vielen Betrieben
und Dienststellen Mitarbeitergespräche geführt, in
denen Arbeitgeber und Beschäftigte auf das vergangene Jahr zurückblicken und das aktuelle Jahr
planen. In der Praxis
fallen diese Gespräche
nicht immer zur vollen
Zufriedenheit der Beteiligten aus. Deshalb
befasst sich ein Artikel
dieser Ausgabe mit den
häufigsten Fehlern und Missverständnissen bei Mitarbeitergesprächen – und wie diese vermieden werden können.
2. Ökonomische Entwicklung, Arbeitsmarkt
und Konjunkturausblick in Rheinland-Pfalz
im 1. Quartal 2015
Für die Terminplanung im Jahr 2015 steht ein wichtiges Ereignis nun fest:
3. Mitbestimmung 4.0
Ankündigung der 4. Mitbestimmungsmesse
Am 25. und 26. November 2015
veranstaltet die TBS gGmbH die
vierte Mitbestimmungsmesse im
CongressForum Frankenthal.
4. Social Media ABC:
Crowdsourcing/Crowdworking
Betriebs- und Personalräte, Mitarbeiter- und Jugendvertretungen sowie Schwerbehindertenvertretungen und andere betriebliche Interessenvertretungen haben dort die Gelegenheit, ihre Aktivitäten
zu präsentieren. Darüber hinaus bietet die Messe
zahlreiche Möglichkeiten, um mit anderen Interessenvertretungen sowie Vertretern der Gewerkschaften und der Politik in Kontakt zu kommen und sich
auszutauschen. Wir freuen uns, wenn Ihr Euch diesen Termin reserviert.
Mit kollegialen Grüßen
Claudia Grässle
TBS info 4_2011
5. Die Rolle des Betriebsrates bei Veränderungsprozessen – Der Betriebsrat als
Change-Manager
6. Der Griff in den Methodenkoffer:
„Ein Problem lösen heißt,
sich vom Problem lösen“ (J.W.Goethe)
7. Zurück an den Arbeitsplatz mit
Betrieblichem Eingliederungsmanagement
und Krankenrückkehrgespräch
>>
8. TBS Veranstaltungsticker April – Juni
MINISTERIUM FÜR SOZIALES,
ARBEIT, GESUNDHEIT
UND DEMOGRAFIE
1
1
Strukturierte Mitarbeitergespräche:
Häufige Missverständnisse … und wie sie auszuräumen sind
PERSONALFÜHRUNG
Strukturierte Mitarbeitergespräche (MAG) können ein Kristallisationspunkt guter Führungsarbeit sein: Mitarbeitende können
systematisch gefördert werden; Vertrauen kann aufgebaut werden; Probleme können angesprochen, latente Konflikte offen
gelegt werden.
Das klingt jedoch harmloser, als es ist: Um die Leistung des Mitarbeitenden fair zu beurteilen, brauche ich einen anerkannten
Maßstab. Das kann zweierlei sein: erstens die Stellenbeschreibung, in der festgelegt ist, welche Qualität von Arbeit von dem
Stelleninhaber verlangt werden kann; zweitens ein anerkannter
Kriterienkatalog, in dem Maßstäbe für engagiertes Arbeiten festgelegt sind (auf der Basis des jeweiligen Qualifikationsniveaus).
würdigen bzw. dort einzufordern, wo mehr davon nötig wäre.
In zahlreichen Unternehmen gibt es aber weder flächen
deckende und aussagekräftige Stellenbeschreibungen, noch
haben sich die Führungskräfte im Vorfeld überlegt, nach welchen Kriterien sie das persönliche Engagement ihrer Mitarbeitenden beurteilen möchten. Mindestens letzteres kann von
Führungskräften erwartet werden.
Ob MAG tatsächlich in diesem Sinn genutzt werden, hängt
allerdings – neben den passenden Rahmenbedingungen – von
der Kompetenz der gesprächsführenden Vorgesetzten ab. Die
beraterische Begleitung zahlreicher MAG-Einführungen zeigt,
wie viele Missverständnisse hier im Spiel sind.
Während man auf der Basis einer Stellenbeschreibung einen
Soll-Ist-Vergleich erstellen kann (Was kann der Stelleninhaber
bereits – was muss er noch lernen, bezogen auf die Anforderungen der Stelle?), hilft der Führungskraft die Erstellung eines Leistungs-Kriterienkataloges, besonderes Engagement zu
Dabei ist das Verfahren, die besondere Leistung von Mitarbeitenden zu beurteilen, im Prinzip bekannt. Eine allgemeine
Vorlage können hier die Kriterien liefern, die in Unternehmen
herangezogen werden, in denen Leistungszulagen einen Entgeltbestandteil darstellen. (s. Tabelle)
Grundlage von MAG sind Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen, in denen einleitend (Präambel) der Wille der betrieblichen
Sozialpartner zu einem einheitlichen Vorgehen sowie die Bedeutsamkeit der Mitarbeitenden für das Unternehmen ausgedrückt, sodann Ziele benannt, ein Verfahren zum Gesprächsverlauf inklusive Unterlagen vorgeschrieben sowie Vertraulichkeit
vereinbart werden.
2. Zentrale Missverständnisse – und deren
Beseitigung
Feedback – aber nach welchen Kriterien?
Richtig und wichtig ist erstens, dass MAG dazu dienen, dass
der Vorgesetzte dem Mitarbeitenden ein Feedback über seine
Leistung im vergangenen Jahr gibt. Manche MAG werden auch
„Feedbackgespräche“ genannt.
TBS info 1_2015
Kriterium
Merkmale
Ausprägung
Qualität
Sorgfalt, Häufigkeit von Fehlern,
Einhaltung von Absprachen
Umgang mit dem teuren Material X;
korrekte Erbringung der Dienstleistung Y …
Effizienz
Wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Gutes Arbeitsergebnis in der vorgegebenen Zeit;
Ergebnisse; rationelle Durchführung
Arbeiten ohne „Umwege“ …
Flexibilität
Erledigung wechselnder Aufgaben; Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen
Verantwortlichkeit
Umgang mit Ressourcen; Selbstständigkeit;
Schonende Materialverwendung; in schwierigen
eigenes Einbringen angemessener Vorschläge Situationen selbst entscheiden;
Vorschlag bei Problem X …
Kooperation
Zusammenarbeit im Team; mit anderen
Stellen; Weitergabe von Erfahrungen und
Informationen
Beherrschung mehrerer Arbeitsmethoden;
Schnelligkeit der Aneignung …
Foto: George Doyle/Getty Images
1. Vorbemerkung
>>
Beteiligung an Teamsitzungen;
Konflikte im Ansatz lösen; andere einarbeiten …
2
Die allgemeinen Kriterien der Leistungsbeurteilung sind im Prinzip für alle Beschäftigten gleich. Bewertet werden die Qualität,
die Effizienz, die Flexibilität sowie die Verantwortlichkeit und die
Kooperationsfähigkeit. Diesen fünf Oberkategorien können in
den jeweiligen Unternehmen typische Merkmale zugeordnet
werden, an denen man sie erkennt. Aufgabe der Führungskraft
ist es dann, für diese Merkmale typische Ausprägungen für den
besonderen Arbeitsplatz zu finden und dies in seiner Bedeutung zu werten. Nehmen wir als Oberbegriff „Kooperationsfähigkeit“, als ein Merkmal „Verhalten im Team“ und als Ausprägung „vermittelndes Auftreten“. Ist Teamarbeit von besonderer
Bedeutung und gibt es immer wieder Konflikte, dann ist das
vermittelnde Verhalten mehr als ein allgemein gutes Sozialverhalten, sondern erlangt besondere Bedeutung.
Das erste große Missverständnis besteht also darin, ein professionelles Feedback ohne klare, nachvollziehbare Maßstäbe zur
Beurteilung der Leistung geben zu können.
Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen – bei allen,
immer?
Selbstverständlich ist es positiv, über persönliche und im Interesse des Unternehmens liegende Entwicklungsziele des Mitarbeitenden nachzudenken und diese auch zu vereinbaren, sofern darüber ein Konsens erzielt werden kann – aber: Gilt das
für alle Beschäftigten, jedes Jahr?
Das kann schon deshalb nicht sein, weil es das Budget jedes
Unternehmens sprengen und die operative Leistungsfähigkeit
dramatisch absenken würde, wenn sich sämtliche Mitarbeitende kontinuierlich fortbilden würden.
TBS info 1_2015
Und mehr noch: Gilt es nicht bei den meisten Beschäftigten,
ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten? Ist nicht ein „Bleiben Sie,
wie Sie sind!“ das schönste Kompliment, das ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter machen kann? Vielleicht gar „Was kann
ich tun, damit Sie bleiben, wie Sie sind?“ Das kann dann schon
wieder bedeuten, den Mitarbeitenden zu unterstützen, aber in
der Regel mit „kleinen“ Dingen, die ihm das Leben erleichtern
(und dem Unternehmen dienlich sind) – eine bessere Ausrüstung etwa.
Das Schicksal vieler MAG liegt darin, dass sie nach einigen Jahren sanft entschlafen, weil nicht von vornherein darüber diskutiert wurde, wie mit dem (normalen) Fall umzugehen ist, dass
Vorgesetzter und Mitarbeitender zufrieden sind und es nichts
Spektakuläres zu bereden gibt. Nach großem Start mit einem
intensiven Erstgespräch flaut dann die Dynamik stark ab, um
endlich ganz zum Erliegen zu kommen.
Das muss nicht so sein: Durch gute Vorbereitung auf die scheinbar „kleinen“ Dinge mit möglicherweise großem Motivationseffekt kann der Vorgesetzte die Leistung guter Mitarbeitender
auf Dauer stabilisieren und „leicht“ fördern. Ist das nicht das eigentliche Ziel für die Mehrzahl der Gespräche?
Das zweite zentrale Missverständnis könnte auch als „Illusion
der permanenten Entwicklung“ bezeichnet werden.
Motivieren – ständige Aufgabe der Führung?
Müssen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden eigentlich motivieren? Auch hier herrschen Missverständnisse vor. Zunächst einmal muss der Mitarbeitende eine innere Motivation mitbringen,
Foto: shironosov/iStockphoto
die der Vorgesetzte durch äußere Anreize nicht ersetzen kann.
Wer seine Arbeit nicht mag und eigentlich von etwas ganz anderem träumt, dem ist nicht zu helfen.
Zweitens sollte jede Führungskraft aufpassen, dass sie eine
vorhandene Motivation nicht bremst, also Mitarbeitende demotiviert – was sehr viel einfacher ist, als zu motivieren. Ganz
deutlich wird dies dort, wo eine Leistungsbeurteilung mit Geld
verbunden wird: Während eine geringe Zulage kaum motivierend wirkt, ist der negative Effekt bei deren Entzug oder beim
Vorenthalten dieser Zulage einem Kollegen gegenüber umso
höher. Man stelle sich im Übrigen vor, hohe Motivation hänge
von kontinuierlich steigenden Zulagen ab – da könnte man sich
leicht ausrechnen, wann das Unternehmen pleite wäre. Des-
Foto: George Doyle/Getty Images
1
PERSONALFÜHRUNG
>>
3
1
PERSONALFÜHRUNG
Allerdings ist nicht nur „Motivieren mit Geld“ eine heikle Angelegenheit, sondern auch ohne direkten finanziellen Anreiz
will es gelernt und dosiert eingesetzt sein. Dies hängt auch mit
einer differenzierten Sichtweise auf die einzelnen Mitarbeitenden zusammen: Nicht alle lassen sich von den gleichen Angeboten motivieren. Was für den einen ein Anreiz (mehr Verdienst), ist dem anderen weniger wichtig (er möchte vielleicht
mehr freie Zeit, mehr Verantwortung, Abwechslung …). Einen
groben Überblick über Mitarbeiterorientierungen gibt unten
stehende Tabelle.
Das dritte Missverständnis ist das der Motivierung als Führungsaufgabe – ohne eine geschulte, differenzierte Herangehensweise kann mehr Schaden entstehen als Nutzen gestiftet wird.
Vertrauen aufbauen – in einem Gespräch?
Sicherlich bietet ein MAG, wenn die äußeren Rahmenbedingungen stimmen (genügend Zeit, angenehmer Raum, keine Störungen), im Prinzip die Gelegenheit, vertrauensvoll miteinander
Dinge zu besprechen, die im Alltag „untergehen“. Manche Gespräche nehmen dann auch eine unerwartete Wendung, beispielsweise, wenn der Mitarbeitende sich öffnet und sehr persönliche, sich auf die Arbeit auswirkende Dinge anspricht. Das
ist gut und darauf sollte der Gesprächsführende vorbereitet sein.
Erzwingen oder anordnen lässt sich „Vertrauen“ freilich nicht.
Führungskraft und Mitarbeitender befinden sich in einer langfristigen sozialen Beziehung und die ist eher positiv oder negativ geprägt. Ein Gespräch kann da nicht unbedingt viel bewirken, zumal es vielen Mitarbeitenden ein Anliegen ist, professio
nelle Distanz zu wahren und nach dem Prinzip zu verfahren
„Gehe nicht zum Fürst, wenn Du nicht gerufen wirst!“. Das
muss im Zweifelsfall der Vorgesetzte akzeptieren bzw. im Alltag nach und nach aufweichen, ohne im MAG allzu vertraulich
werden zu wollen.
Ein mögliches viertes Missverständnis ist also das der allzu großen Vertraulichkeit im MAG.
Status/Aufstieg/Geld
Qualität/Fachlichkeit
Freizeit/„Jobmentalität“
+ Ehrgeiz, ansprechbar auf
Aufstiegsqualifizierung
+ inneres Interesse, hohe Qualität,
Fortbildung
+ ausgeglichen, sorgt für gute Stimmung im
Team, macht seine Arbeit …
– Wenig Interesse an unangenehmen Themen, zu berechnend, kein Teamplayer
–S
chöpft oft sein Potenzial als mögliche
– … aber auch nicht mehr. Geht pünktlich, weFührungskraft nicht aus; Einzelgänger, oft
nig belastbar über normalen Rahmen hinaus
verbissen und unfair anderen gegenüber
TBS info 1_2015
Über Potenziale statt über Schwächen reden?
In vielen betrieblichen Vereinbarungen ist zwar von Stärken
die Rede, die es wertschätzend anzusprechen und zu würdigen gelte, nicht aber von Schwächen. Stattdessen ist die Rede
von „Potenzialen.“
Da redet man um den heißen Brei herum und vermeidet eine
wichtige Differenzierung: Nicht jeder, der etwas nicht gut kann,
hat auch das Potenzial, besser zu werden. Überhaupt
sollte man eher zurückhal- „Ohne eine geschulte, differentend mit dem Potenzialbe- zierte Herangehensweise kann
griff umgehen, wie oben mehr Schaden entstehen als
beim Thema „Entwicklung“ Nutzen gestiftet wird.“
ausgeführt: Bei vielen Beschäftigten, die ordentliche Arbeit machen, ist ihr Potenzial gut ausgeschöpft. Weiteres zu heben, würde viel Aufwand mit sich bringen und wäre
möglicherweise gar nicht gewünscht.
Ist es denn außerdem tatsächlich so, dass alle Beschäftigten bei
der Arbeit ihre persönlichen Potenziale „ausschöpfen“ möchten? Das mag bei ehrgeizigen Führungskräften der Fall sein, die
eher in der Gefahr stehen, nach dem sogenannten Peter-Prinzip
eine Karrierestufe zu erklimmen, die sie überfordert; die also sozusagen ihr Potenzial „überausschöpfen“.
Viele Mitarbeitende dagegen, die ordentliche Arbeit abliefern,
würden der Aufforderung „Geben Sie Ihr Bestes“ offen oder
verdeckt entgegnen: „Nein Danke, das behalte ich lieber für
mich!“
Foto: George Doyle/Getty Images
halb sind in der Regel die zu verteilenden Beträge bzw. Entgelt
anteile auch begrenzt – mit dem Effekt „Was ich dem einen
geben möchte, muss ich jemand anderem oder allen anderen
wegnehmen“. Ein irres Prinzip, wonach die Leistung des einen
automatisch schlechter wird, wenn die des anderen steigt!
>>
4
1
PERSONALFÜHRUNG
Die personenspezifische Betrachtung dessen, was in einer Person steckt sowie ihrer individuellen Arbeitsmotivation macht
erst den realistischen Blick frei für das Entdecken und Fördern
von Potenzialen.
Den Mitarbeitenden dagegen mit Anforderungen zu quälen,
die er nicht erreichen kann bzw. partout nicht erreichen möchte (ohne dass es für die Erledigung der Arbeit unbedingt nötig wäre), ist nicht nur vertane Liebesmüh, sondern demotiviert
auch die Mitarbeitenden.
Das fünfte Missverständnis besteht also darin, „Schwäche“ mit
„Potenzial“ gleichzusetzen und dabei zu wenig darauf zu achten, was jemand kann (oder nicht) bzw. möchte (oder nicht).
Übrigens: Viele Beschäftigte verstecken ihr Nicht-Können hinter einem Nicht-Wollen. Im Zweifelsfall stehe ich besser da,
wenn ich etwas nicht möchte, als wenn ich zugeben muss, dass
ich es nicht kann – so jedenfalls die Denkweise vieler Mitarbeitender.
Hinnehmbar
3. Fazit
Betriebs- und Dienstvereinbarungen zu strukturierten Mitarbeitergesprächen formulieren einen verbindlichen Rahmen und
signalisieren damit die hohe Bedeutung dieses Führungsin
struments.
Damit das Instrument jedoch positiv wirkt, ist eine gute und intensive, tief gehende Vorbereitung der Führungskräfte nötig (in
der Regel mindestens zweitägige Schulungen und Trainings).
Die Erfahrung zeigt, dass nur so zentrale Missverständnisse vermieden bzw. wirkliche Veränderungen eingeleitet werden.
Weitere wichtige Aspekte dieser Vereinbarungen wurden in
diesem Artikel nicht behandelt. Dazu gehört neben den wichtigen Formalia bzgl. Vertraulichkeit auch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Gesprächsführung, insbesondere
der Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen. Diese sollten in einem Training simuliert und spielerisch bearbeitet werden. Alles zusammen bietet die TBS in ihrer qualifizierenden
Beratung an.
Nicht hinnehmbar
Schwäche als Kehrseite einer Stärke
Standards werden nicht eingehalten, Jemand ist stark, nutzt sein Potenzial
schludern
aber nicht
Trotzdem: Mindeststandard muss
erreicht werden
Ziel: ordentliche Arbeit abliefern
TBS info 1_2015
Foto: miszaqq/iStockphoto
Foto: George Doyle/Getty Images
Letzten Endes kommt man um die Einschätzung nicht herum,
wie man mit dem umgeht, was ein Mitarbeitender nicht so gut
macht: Kann er es nicht besser, traut er sich nicht mehr zu – oder
möchte er es nicht besser tun (siehe folgende Tabelle).
Hier muss die Führungskraft aktiv werden!
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Ökonomische Entwicklung, Arbeitsmarkt und
Konjunkturausblick in Rheinland-Pfalz im 1. Quartal 2015
Konjunktur
KONJUNKTUR
STATISTISCHES LANDESAMT
Foto: Gina Sanders/Fotolia
Foto: auremar/Fotolia
1.) Aktuelle Konjunkturentwicklungen
Die Nachfrage nach Erzeugnissen der rheinland-pfälzischen Industrie fiel 2014 insgesamt um 1,3 Prozent geringer aus als im
Vergleichszeitraum Januar bis Dezember 2013.1 Grund dafür
ist die schwache Binnennachfrage: Die Bestellungen aus dem
Inland blieben 2014 um 4,7 Prozent hinter dem Ordervolumen
des Vorjahres zurück, während aus dem Ausland 1,0 Prozent
mehr Aufträge eingingen. Die Nachfrage schrumpfte insbesondere im Konsumgüterbereich (minus 5,7 Prozent) und in der
Vorleistungsgüterindustrie (minus 1,7 Prozent). Bei den Investitionsgütern blieb die Nachfrage dahingegen nahezu unverändert (plus 0,1 Prozent). Im Verarbeitenden Gewerbe nahmen
die Auftragseingänge sowohl im Fahrzeugbau (minus 4,4 Pro1 Die Konjunkturanalyse des Statistischen Landesamtes ist online abrufbar
unter: http://www.statistik.rlp.de/konjunktur-aktuell/konjunkturanalyse/
TBS info 1_2015
Abb. 1: Auftragseingänge (Quelle: Statistisches Landesamt)
Schnellmeldung zur Konjunktur
Entwicklung der Produktion (real)
Gütergruppe / Branche
Industrie
Vorleistungsgüterproduzenten 2
Investitionsgüterproduzenten
Konsumgüterproduzenten
Chemie
Fahrzeugbau
Maschinenbau
Dez. 2014
Jan. bis Dez. 2014
Veränderung des Indexwertes 1¹ zu
Nov. 2014
Dez. 2013
Jan. bis Dez. 2013
1,7 % æ
-0,3 % è
-0,7 % è
2,3 % ã
-1,2 % è
-0,8 % è
3,3 % ã
4,6 % ã
-0,6 % è
-1,3 % è
-4,2 % ä
-0,5 % è
4,8 % ã
6,5 % ã
0,3 % æ
-3,2 % ä
-1,2 % è
7,9 % ã
-3,2 % ä
-8,3 % ä
7,3 % ã
1 Vorläufige, preis-, kalender- und saisonbereinigte Werte. – 2 Einschließlich Energie.
zent) als auch in der Chemischen Industrie (minus 4,2 Prozent)
ab. Lediglich der Maschinenbau verbuchte einen Anstieg bei
den Bestellungen (plus 5,3 Prozent).
Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der Industrieproduktion wider, die in Rheinland-Pfalz im Jahr 2014 insgesamt um 0,7
Prozent unter dem Niveau des Vorjahres lag. Dabei verbuchten
alle drei Industriehauptgruppen ähnlich hohe Rückgänge in der
Produktion (Investitionsgüter minus 0,6 Prozent; Vorleistungsgüter minus 0,8 Prozent; Konsumgüter minus 0,5 Prozent). In
der Branchenbetrachtung sank die Produktion im Fahrzeugbau
(minus 8,3 Prozent) und in der Chemischen Industrie (minus 3,2
Prozent). Nur der Maschinenbau verbuchte im Güterausstoß
ein Plus von 7,3 Prozent.
>>
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2
KONJUNKTUR
Insgesamt lag die Produktionsleistung saison- und kalenderbereinigt im November 2014 bei 101,0 Punkten und damit etwas
über dem Referenzwert, der den Monatsdurchschnitt des Jahres 2010 mit 100 Punkten repräsentiert (2010 = 100). Im Vergleich zum Referenzwert überdurchschnittlich stellen sich der
Maschinenbau mit 120,2 Punkten und der Fahrzeugbau mit
112,4 Punkten dar. Die Chemische Industrie liegt mit 93,8 Punkten unter dem Niveau von 2010.
2.) Entwicklung des Arbeitsmarktes
Nach Angaben der Regionaldirektion Rheinland-Pfalz-Saarland
der Bundesagentur für Arbeit wird vor allem in witterungsabhängigen Branchen (z. B. Bauwirtschaft) in den Wintermonaten
kaum neues Personal eingestellt. Saisonbedingt hat sich entsprechend die Lage am Arbeitsmarkt im Dezember 2014 leicht
verschlechtert, wobei die Arbeitslosenzahl aber unter dem Vor-
Abb. 2: Produktionsleistung (Quelle: Statistisches Landesamt)
Industrie
Inland
Ausland
Jahr
5,2 % ã
6,1 % ã
4,7 % ã
10,0 % ã
3,2 % ã
14,9 % ã
-1,3 % è
-4,7 % ä
1,0 % æ
1,2 % æ
1,0 % æ
-1,7 % è
Vorleistungsgüterproduzenten 2
Investitionsgüterproduzenten
Konsumgüterproduzenten
6,4 % ã
20,9 % ã
0,1 % æ
22,9 % ã
12,5 % ã
-5,7 % ä
Chemie
Fahrzeugbau
Maschinenbau
-1,1 % è
7,7 % ã
7,1 % ã
-1,8 % è
37,6 % ã
8,1 % ã
-4,2 % ä
-4,4 % ä
5,3 % ã
TBS info 1_2015
Arbeitslose, gemeldete Arbeitsstellen und Kurzarbeiter 1990 bis 2014
Arbeitslosenquote
Arbeitslose in Prozent
der abhän gigen
aller
Männer
Frauen
zivilen Erwerbspersonen
An z a hl
%
4 5 .6 5 2
4 7 .4 1 2
6 ,3
.
4 1 .9 7 0
4 0 .3 6 4
5 ,4
.
4 7 .1 5 0
4 1 .8 3 5
5 ,7
.
6 5 .8 9 3
5 1 .8 1 0
7 ,5
.
7 5 .5 3 3
5 7 .3 4 3
8 ,4
7 ,5
7 6 .4 4 8
5 7 .7 7 5
8 ,5
7 ,6
8 7 .0 6 2
6 2 .7 2 0
9 ,4
8 ,5
9 4 .9 7 8
6 8 .7 9 0
1 0 ,3
9 ,2
8 8 .2 0 4
6 8 .4 9 9
9 ,7
8 ,8
8 2 .0 7 7
6 7 .3 3 5
9 ,2
8 ,2
7 4 .5 5 2
6 3 .8 1 8
8 ,1
7 ,3
7 2 .9 3 0
6 1 .9 11
7 ,6
6 ,8
8 0 .6 7 4
6 3 .0 3 4
8 ,0
7 ,2
8 8 .6 1 3
6 6 .0 6 2
8 ,5
7 ,7
8 8 .9 1 5
6 6 .4 9 9
8 ,6
7 ,7
9 5 .7 9 9
8 2 .7 1 2
9 ,9
8 ,8
8 4 .2 4 0
7 8 .6 8 7
9 ,0
8 ,0
6 6 .1 6 8
6 7 .2 0 2
7 ,3
6 ,5
5 8 .4 1 8
5 7 .6 5 4
6 ,3
5 ,6
6 9 .4 7 7
5 7 .7 3 7
6 ,8
6 ,1
6 4 .7 3 5
5 5 .1 9 8
6 ,4
5 ,7
5 8 .6 0 3
5 2 .4 5 1
5 ,9
5 ,3
5 8 .7 7 7
5 2 .3 0 2
5 ,8
5 ,3
6 2 .3 1 4
5 4 .0 3 9
6 ,1
5 ,5
6 1 .9 9 8
5 3 .7 4 4
6 ,0
5 ,4
Arbeitslose 1
Dez. 2014
Jan. bis Dez. 2014
Veränderung des Indexwertes¹1 zu
Nov. 2014
Dez. 2013
Jan. bis Dez. 2013
1 Vorläufige, preis-, kalender- und saisonbereinigte Werte. – 2 Einschließlich Energie.
Bei den abhängigen Erwerbstätigen ist zu beobachten, dass
knapp 26 Prozent und damit gut jeder vierte Beschäftigte in
Abb. 3: Arbeitslose in Rheinland-Pfalz 1990 bis 2014 (Quelle: Statistisches Bundesamt)
Schnellmeldung zur Konjunktur
Entwicklung der Auftragseingänge (real)
Gütergruppe / Branche
jahreswert (Rückgang um minus 2,2 Prozent) blieb. Insgesamt
waren 110.300 Menschen als arbeitslos registriert. Das waren
2,3 Prozent mehr als im Vormonat November. Die Arbeitslosenquote liegt damit Stand Dezember 2014 bei 5,1 Prozent (Dezember 2013: 5,3 Prozent).
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2 0 11
2012
2013
2014
Insgesamt
9 3 .0 6 4
8 2 .3 3 4
8 8 .9 8 5
11 7 .7 0 3
1 3 2 .8 7 6
1 3 4 .2 2 3
1 4 9 .7 8 2
1 6 3 .7 6 8
1 5 6 .7 0 2
1 4 9 .4 1 2
1 3 8 .3 7 0
1 3 4 .8 4 1
1 4 3 .7 0 8
1 5 4 .6 7 4
1 5 5 .4 1 5
1 7 8 .5 11
1 6 2 .9 2 7
1 3 3 .3 6 9
11 6 .0 7 2
1 2 7 .2 1 3
11 9 .9 3 3
111 .0 5 4
111 .0 7 9
11 6 .3 5 3
11 5 .7 4 1
Kurzarbeiter
Gemeldete
Arbeitsstellen
2
Insgesamt
Männer
An z a hl
1 3 .9 5 6
4 .2 2 8
1 7 .4 2 5
6 .7 6 4
2 0 .3 2 0
1 3 .1 2 3
1 9 .6 1 7
3 5 .2 8 6
1 9 .7 4 9
1 5 .1 0 1
2 2 .6 2 9
6 .1 9 2
2 2 .7 9 2
11 .8 1 7
2 4 .1 3 7
7 .11 4
2 7 .2 7 9
4 .3 1 6
2 9 .6 9 6
4 .8 8 7
2 3 .2 9 0
2 .4 4 6
2 3 .2 6 7
3 .2 9 6
2 0 .1 6 0
7 .8 9 7
1 4 .9 9 2
9 .1 7 0
11 .0 6 3
6 .8 4 4
1 0 .8 8 9
5 .6 1 3
1 2 .1 2 5
2 .5 8 9
Quelle:
ifo
Konjunkturtest
1 4 .2 9 6
2 .5 2 7
1 5 .7 8 6
4 .6 2 4
1 3 .2 4 3
4 2 .4 0 8
1 7 .0 4 8
2 1 .0 0 0
2 1 .2 0 1
5 .7 4 5
2 1 .5 5 8
4 .4 4 7
2 0 .1 5 4
3 .4 2 3
2 3 .6 0 2
.
1 Ab Januar 2005 unter Einschluss der Grundsicherung für Arbeitsuchende.
2 Arbeitsstellen, die von Arbeitgebern und den Trägern der Grundsicherung zur Vermittlung gemeldet werden. Ab 2000 ohne geförderte Stellen und ohne Saisonstellen.
Quelle: Bundesagentur für Arbeit. Verfahrensbedingte Abweichungen zu den offiziellen Zahlen sind nicht auszuschließen; die aktuellen Werte sind im Internet bei der
Bundesagentur für Arbeit unter Arbeitsmarkt im Überblick zu finden
3 .2 8 9
5 .0 8 6
9 .8 7 5
2 8 .6 3 5
1 2 .0 0 1
4 .6 7 7
9 .5 0 9
5 .4 8 5
3 .3 5 2
3 .8 9 3
1 .9 9 6
2 .7 4 4
6 .3 2 9
7 .2 5 8
5 .5 8 0
4 .5 8 1
2 .0 7 5
2 .1 6 5
3 .9 8 5
3 4 .7 2 6
1 6 .9 4 6
4 .6 0 7
3 .8 3 1
2 .9 0 2
.
>>
7
2
Foto: stm/photocase.com
Rheinland-Pfalz nicht mehr im Normalarbeitsverhältnis (unbefristete Vollzeitbeschäftigung), sondern in atypischen Beschäftigungsverhältnissen
arbeitet. Dazu gehören befristete und geringfügige Beschäftigung ebenso wie Teilzeitarbeit mit 20
oder weniger Wochenstunden sowie Zeitarbeitsverhältnisse. Vor allem junge Menschen werden
häufig befristet beschäftigt, während zu den Teilzeitbeschäftigten mit 20 oder weniger Stunden
hauptsächlich Frauen zählen. Auch Beschäftigte
ohne anerkannte Berufsausbildung sind häufig in
atypischen Beschäftigungsformen zu finden.
KONJUNKTUR
STATISTISCHES LANDESAMT
3.) Zahl der Unternehmensinsolvenzen
In den ersten neun Monaten des Jahres 2014 mussten insgesamt 755 Unternehmen in Rheinland-Pfalz
einen Insolvenzantrag stellen – rund 11,5 Prozent
weniger als im Vorjahreszeitraum.2 Insgesamt waren 3.530 Beschäftigte von den beantragten Unternehmensinsolvenzen betroffen. Gegenüber dem
Vorjahreszeitraum bedeutet dies einen deutlichen
Rückgang (minus 21,5 Prozent) in der Zahl der gefährdeten Arbeitsplätze.
Abb. 4: Unternehmensinsolvenzen nach Verwaltungsbezirken
Die meisten Insolvenzanträge stellten Unternehmen aus dem Baugewerbe (153 Unternehmen)
und dem Wirtschaftszweig »Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen« (129).
Mit großem Abstand folgten der Bereich »Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und
technischen Dienstleistungen« (85), das Gastgewerbe (69) und das Verarbeitende Gewerbe (61).
Regional betrachtet verzeichnete der Landkreis
Kaiserslautern mit 10,4 Unternehmensinsolvenzen je 1.000 wirtschaftlich aktive Unternehmen
den höchsten Wert, der Kreis Alzey-Worms (2,2)
den günstigsten Wert.
2 Abzurufen im Internet unter: http://www.statistik.rlp.de/
wirtschaft/gewerbeanzeigen-insolvenzen/einzelansicht/
archive/2014/december/article/zahl-der-insolvenzengeht-weiter-zurueck/
>>
Quelle:Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz
Statistik nutzen
© Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz
TBS info 1_2015
8
2
4.) Lage und Erwartungen der Unternehmen im
Winter 2014/15
Mit Blick auf die weitere Geschäftsentwick-
hen Osten zunehmend auf die Stimmung der
lung in den kommenden zwölf Monaten ha-
Unternehmen. Der Anteil der Firmen, die in
ben sich die Aussichten mittlerweile bran-
einer rückläufigen Nachfrage aus dem In-
chenübergreifend eingetrübt. Der entspre-
und
Ausland ein wirtschaftliches Risiko seKONJUNKTUR
chende Erwartungssaldo fällt gegenüber der
hen, ist gegenüber der Vorumfrage branchen-
Vorumfrage von plus 15 Prozentpunkte auf
übergreifend gestiegen.
Geschäftsklima in Rheinland-Pfalz
Abb. 5: Geschäftsklima in Rheinland-Pfalz
Dem Winter-Konjunkturbericht der IHK-Arbeitsgemeinschaft
Rheinland-Pfalz zufolge verliert die Wirtschaft merklich an
Fahrt.3 Zwar bewegt sich das Konjunkturklima weiterhin deutlich oberhalb des neutralen Niveaus von 100 Punkten, jedoch
sinkt der Wert des Konjunkturklimaindikators aufgrund der
ungünstigen Entwicklung von Geschäftslage und -erwartung
deutlich von 126 auf 111 Punkte.
Die Auftragseingänge der Industrie aus dem In- und Ausland
haben nachgelassen und die vollen Auftragsbücher wurden
über die Sommermonate sukzessive abgearbeitet. Entsprechend rückläufig sind einerseits der Indikator zur Beurteilung
des Auftragsbestands (minus 18 Punkte auf plus 4 Punkte),
sowie andererseits der Saldenwert der Kapazitätsauslastung
des Verarbeitenden Gewerbes (minus 10 Punkte auf plus 23
Prozentpunkte).
Der Saldo zur Beurteilung der Exporterwartungen fällt aufgrund der schwachen Konjunktur in der Eurozone, den schwachen Wachstumsaussichten für die Weltwirtschaft und weiteren Verunsicherungen wegen der Konflikte im Nahen Osten
und der Ukraine von plus 21 auf plus 10 Prozentpunkte.
3 Einsehbar im Internet unter: http://www.ihk-koblenz.de/standortpolitik/
zahlen_und_fakten/konjunktur/konjunkturberichte_rheinland_pfalz/
TBS info 1_2015
Quelle: Konjunkturbericht II/2014 der IHK-Arbeitsgemeinschaft Rheinland-Pfalz
IHK-Arbeitsgemeinschaft Rheinland-Pfalz | Konjunkturbericht Herbst 2014
Hinsichtlich der Investitionsneigung führt die sinkende Geschäftserwartung dazu, dass der Indikator zur Beurteilung der
Investitionsabsichten von plus 6 auf minus 3 Prozentpunkte fällt.
Damit entfällt auch die Investitionsnachfrage aus dem Inland als
Stütze der weiteren konjunkturellen Entwicklung.
Zwar wollen mehr als 70 Prozent der Unternehmen in Rheinland-Pfalz ihre Mitarbeiterzahl in den kommenden zwölf Monaten konstant halten, ein deutlicher Beschäftigungsaufbau wie
in den Jahren 2010/11 ist mittelfristig jedoch nicht zu erwarten.
Die Einführung des gesetzlichen Mindestlohns birgt zudem die
3
Gefahr negativer Beschäftigungseffekte. Die Beschäftigungsneigung sinkt gegenüber der Vorumfrage von plus 4 auf aktuell
minus 3 Prozentpunkte.
Regional bewerten die Unternehmen der vier rheinland-pfälzischen IHK-Bezirke ihre wirtschaftliche Situation und Geschäftserwartung weniger positiv als im Frühjahr 2014. Neben moderaten Prognosen aus Trier, Pfalz und Rheinhessen bleibt die
Einschätzung der Wirtschaft im IHK-Bezirk Koblenz deutlich
vorsichtiger (Erwartungssaldo: minus 8 Prozentpunkte).
9
3
Mitbestimmung 4.0
MITBESTIMMUNGSMESSE
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
sehr geehrte Damen und Herren,
am 25. und 26. November 2015 veranstaltet die TBS gGmbH Rheinland-Pfalz
zum vierten Mal ihre Mitbestimmungsmesse mit und für Betriebs- und Personalräte, Mitarbeiter- und Jugendvertretungen sowie Schwerbehindertenver
tretungen und andere betriebliche Interessenvertretungen in Frankenthal unter
dem Motto „Mitbestimmung 4.0“.
Die Einladung zur 4. Mitbestimmungsmesse inklusive Programm, weiteren
Informationen und Anmeldemöglichkeiten wird rechtzeitig verschickt.
Weitere Informationen gibt es schon jetzt auf:
www.mitbestimmungsmesse.de
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Mitb
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25./26. November 2015
Fotos: www.grafikbuero.com
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Mitb
CongressForum Frankenthal
4 .0
www.mitbestimmungsmesse.de
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TBS info 2_2015
gGmbH Rheinland-Pfalz
4
Social Media ABC: Crowdsourcing/Crowdworking
„Die erste und bekannteste Form des
Crowdsourcings bezeichnet die Auslagerung von Teilprojekten und
Teilprozessen an eine Masse
von Einzelpersonen, die in der
Regel freiwillig und unentgeltlich tätig werden.“
Das Phänomen Crowdsourcing (zusammengesetzter Begriff aus „crowd“ = Menschenmenge und „outsourcing“ =
Aus-/Verlagerung) bezeichnet laut Gabler Wirtschaftslexikon die Auslagerung einzelner, bisher intern bearbeiteter Aufgaben an eine Vielzahl von Nutzern oder Interessenten, die häufig in Form eines Wettbewerbs ausgeführt
wird. Crowdsourcing, teilweise auch als Crowdworking
bezeichnet, tritt in der Regel in drei möglichen Erscheinungsformen auf:
Die erste und bekannteste Form des Crowdsourcings bezeichnet die Auslagerung von Teilprojekten und Teilprozessen an
eine Masse von Einzelpersonen, die in der Regel freiwillig und
unentgeltlich tätig werden. Das Ergebnis steht dann allen zur
Verfügung. Typisch für diese Form des Crowdsourcings sind
gemeinsam erstellte Internetinhalte, wie sie z. B. im Angebot
von Wikipedia zu finden sind. Denkbar ist aber auch, dass
sich ein Unternehmen aus freiwilligen Vorschlägen der Masse
unentgeltlich bedient – zum Beispiel im Hinblick auf Design
vorschläge für Produktverpackungen. Um die Teilnehmerzahl zu erhöhen, werden jedoch in der Regel kleinere Preise
für den Gewinnervorschlag in Aussicht gestellt. Häufig begegnet man solchen Formen des Crowdsourcings in den einschlägigen Social Media Kanälen, wie beispielsweise bei Facebook
oder Twitter. Mit teilweise recht amüsanten Ergebnissen, wie
bereits vor einiger Zeit die Firma „Pril“ erfahren musste. Deren
Ausschreibung, neue Designideen für das Spülmittelprodukt
einzureichen und über die eingereichten Designs abstimmen
TBS info 1_2015
SOCIAL MEDIA
Illustration: designaart/iStockphoto
zu lassen, endete damit, dass der Entwurf „Pril schmeckt lecker
nach Hähnchen“ von den Nutzern mit Abstand am häufigsten
gewählt wurde (Quelle: Der Spiegel Online vom 12.04.2011
http://www.spiegel.de/netzwelt/web/virale-werbefallen-prilschmeckt-nach-haehnchen-a-756532.html).
In der zweiten Form machen sich externe Crowdsourcing Plattformen wie „Amazon Mechanical Turk“, „Clickworker“ oder
„Mylittlejob“ dieses Prinzip zu Eigen. Häufig werden einfache
kleinteilige Aufgaben, für deren Bewältigung menschliche Intelligenz benötigt wird, durch eine große Anzahl an „Crowdworker“ und gegen eine geringe Bezahlung erledigt. Typische
Beispiele sind das Auffinden von Doppeleintragungen in Produktverzeichnissen, Adressrecherchen oder Adressvervollständigungen. Eine weitere „Spielart“ dieser Form findet sich in dem
medial stark betrachteten Bieterverfahren. Hier schreibt ein Unternehmen über eine externe Plattform Aufgaben aus, wie zum
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11
4
Social Media ABC: Crowdsourcing / Crowdworking
www.mylittlejob.de
hier die Stammbelegschaften sowohl in Bezug auf interne als
auch externe Konkurrenten ausgesetzt sehen, wird die digitale
Reputation eines Einzelnen zukünftig immer mehr in den Fokus rücken. Eine solche digitale Reputation ergibt sich, wenn
Arbeitsergebnisse – wie bei IBM bereits praktiziert – mittels
spezieller Punktesysteme auch weltweit verglichen werden
können. Neben einem entstehenden System permanenter Beobachtung und Bewährung, hat eine solche digitale Reputation wiederum Auswirkungen auf die Zuteilung von Aufträgen
bzw. auf die Möglichkeit, sich überhaupt auf Aufträge bewerben zu können.
Beispiel „Schreibe einen journalistischen Text mit ca. 500 Wörtern“ für 10 Euro (Quelle: www.mylittlejob.de), ist aber nur bereit für das beste Ergebnis zu zahlen. Die Crowdsourcing Plattform „Freelancer“ wirbt sogar damit, dass der Auftraggeber nur
dann zu zahlen hat, wenn er mit dem Ergebnis zufrieden ist:
„Zahlen Sie für die Arbeit sicher. Geben Sie die Zahlung nur frei,
wenn Sie zu 100 Prozent mit der Arbeit zufrieden sind!“ (Quelle: www.freelancer.com).
Die dritte Form bezieht sich auf unternehmensinterne bzw.
konzernweite Crowdsourcing Plattformen, auf denen Aufgaben und Projekte ausgeschrieben werden, die zuvor in möglichst kleine Arbeitsaufgaben zergliedert wurden. Einzelne
Teams und Abteilungen müssen sich jeweils auf die einzelnen Aufgaben, unter Angabe der voraussichtlich benötigten
Ressourcen, bewerben und gegenseitig unterbieten, wenn sie
einen Auftrag bekommen wollen. Der unternehmensinterne
Wettbewerb wird somit verstärkt, da Aufträge an die Gruppe
vergeben werden, die über das aktuellste Wissen verfügt und
gleichzeitig das beste Angebot gemacht hat. Solche unternehmensinternen Plattformen können durch Öffnung für externe
Mitbieter den Konkurrenzdruck nochmals erhöhen. Das bekannteste Beispiel ist die 2012 angestoßene IBM Plattform „Liquid Challenge Program“. IBM verbindet mit dieser Plattform
das Ziel, die Kernbelegschaft stark zu reduzieren und gleichzeitig eine große Anzahl an freien Mitarbeitern aufzubauen.
Neben der Reduzierung von Personalkosten soll somit der Zugriff auf eine breitere Wissensbasis ermöglicht werden, wodurch nach IBM Vorstellungen grundsätzlich flexibler agiert
werden könne. Zurzeit befindet sich die IBM Liquid Plattform
TBS info 1_2015
SOCIAL MEDIA
www.freelancer.com
Crowdsourcing Plattformen
jedoch noch im IBM internen Gebrauch und ist noch nicht für
Externe geöffnet.
Zusammengefasst taucht das Phänomen Crowdsourcing in
der zweiten und dritten Form (noch) hauptsächlich in speziellen Bereichen und Branchen wie der Softwareentwicklung,
dem Marketing oder auch dem Journalismus, auf. Neben dem
erhöhten Druck durch permanenten Wettbewerb, dem sich
Weitere Problematiken und Gefahren, denen sich Crowdworker ausgesetzt sehen, bestehen insbesondere durch den Status der Auftragnehmer als Selbstständige, wodurch Arbeitnehmerrechte umgangen werden. Häufig finden sich zudem
dubiose Bedingungen, wie das Abtreten von Urheber- und
Namensrechten an einem Arbeitsergebnis, obwohl das Unternehmen für das Ergebnis nicht bereit ist zu zahlen, da es
sich für das Ergebnis eines anderen Auftragnehmers entschieden hat. Für einzelne Crowdworker ist es zudem schwierig,
wenn nicht unmöglich, ihre Rechte durchsetzen. Insbesondere wenn das beauftragende Unternehmen sowie die Crowdsourcing-Plattform ihren juristischen Sitz außerhalb Deutschlands haben.
Für alle Interessierten ist das von Christiane Benner herausgegebene Buch „Crowdwork – zurück in die Zukunft?“, erschienen im Bund Verlag, 29,90 Euro, zum
Weiterlesen zu empfehlen.
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5
Die Rolle des Betriebsrates bei Veränderungsprozessen –
Der Betriebsrat als Change-Manager
Ob große produzierende Industrieunternehmen oder
kleine bis mittelständische Familienbetriebe, ob Chemieoder Metallbranche, Dienstleister oder Bau- und Handwerksgewerbe, selbst der soziale Sektor ist betroffen:
Es sind die Megatrends, die unsere Wirtschaft, die Unternehmen und Betriebe, aber auch unsere Gesellschaft,
die Politik, Wissenschaft sowie Technik und somit jeden
einzelnen von uns beeinflussen. Megatrends sind Tiefenströmungen des Wandels, sie verändern die Welt – zwar
langsam, dafür aber von Grund auf und nachhaltig.
In der Zukunfts- und Trendforschung spricht man von rund acht
Megatrends, die in den kommenden Jahren die Anpassung an
entsprechende Veränderungen fordern: Demografischer Wandel, Globalisierung, Ressourcenknappheit, Klimawandel, Wissensgesellschaft, Individualisierung, Gesundheit, Innovation
und Technik.
Die Veränderungen durch die Megatrends sind jedoch bei weitem keine Zukunftsmusik. Umstrukturierungen, Reorganisationen, Verlagerungen und Innovationszwang stehen bei fast allen Unternehmen in Deutschland auf der Tagesordnung. Die
Finanzkrise 2008/2009 war letztlich der Auslöser für eine ganze
Umstrukturierungswelle in Europa.
Der Einfluss der Megatrends ist sehr breit gefächert. Es sind oftmals Veränderungen größerer Unternehmenseinheiten, wie Geschäftserweiterungen, Outsourcing und Fusionen, aber es trifft
auch häufig kleine Betriebsbereiche sowie interne Prozesse, wie
z. B. bei der Einführung von Ganzheitlichen Produktionssystemen, KVP, Zielvorgaben im Zusammenhang mit Kosten- und
TBS info 1_2015
Personaleinsparungen oder bei der Erweiterung auf einen vollkontinuierlichen Schichtbetrieb. Laut Prognosen wird der beschriebene, rasant fortschreitende Veränderungstrend sich weiter fortsetzen. Somit bekommt die Notwendigkeit der schnellen
Reaktion von Seiten der Unternehmen immer mehr Relevanz.
In diesem Zusammenhang gewinnt der Begriff des „ChangeManagements“ oder auch „Veränderungsmanagement“ immer
mehr an Bedeutung. Unter Change-Management versteht man
im klassischen Sinne die systematische Begleitung und Steuerung von Veränderungsprozessen in einer Organisation. Es geht
vor allem um die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen und die Stabilisierung sowie Erweiterung von Ressourcen in einem betrieblichen System.
Change-Management ist keine Modeerscheinung, der Ursprung
dieses Ansatzes stammt aus der Organisationsentwicklung. Bereits in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts erforschten
amerikanische Soziologen und Arbeitswissenschaftler die einzelnen Phasen innerhalb eines Veränderungsprozesses. Auf dieser
Grundlage haben sich in den letzten Jahrzehnten unterschiedliche Methoden und Konzepte entwickelt, mit denen Veränderungsprozesse begleitet und gesteuert werden können. In der
Vergangenheit wurden Veränderungen zumeist von „oben“ und
„außen“ auferlegt und die Methoden und Vorgehensweisen wa-
UMSTRUKTURIERUNG
ren von ökonomischer Rationalität geprägt. Aber auch in diesem
Zusammenhang wirken die Einflüsse der Megatrends. Die heutige Arbeitswelt funktioniert nicht mehr im Sinne des Taylorismus oder Fordismus. Institutionelle Rahmenbedingungen und
formelle Regelsysteme gelingen im subjektbezogenen Arbeitsund Gesellschaftssystem nicht mehr. Der Fokus eines heutigen
Change-Management-Systems liegt daher auf der Partizipation
aller Beteiligten. Im Mittelpunkt stehen hier vor allem die Beschäftigten. Um Veränderungen und neue Prozesse erfolgreich im Sinne der Zielsetzung zu implementieren und umzusetzen, bedarf es
der frühzeitigen Einbeziehung der Interessenvertretungen, der
Anwendung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse und vor allem der direkten Beteiligung von Mitarbeitern. Indem sie Veränderungen mit tragen, in die Praxis umsetzen und dabei ihr Wissen als „Experten ihrer eigenen Arbeit“ einbringen, nehmen die
Beschäftigten eine wesentliche Rolle im Veränderungsprozess
ein. Letztendlich kann nur dann eine nachhaltige Veränderung
im Sinne von Verbesserung herbeigeführt werden, wenn die Beschäftigten frühzeitig informiert und eingebunden werden, Anregungen aufgegriffen, Bedenken erstgenommen und ausgeräumt
werden. Aus diesem Grund beinhaltet ein Change-Management
vor allem die Fokussierung und Analyse der Bedürfnisse und Anforderungen von Mitarbeitern im Veränderungsprozess.
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Foto: MASP/Fotolia
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Praktiker, Arbeits- und Wirtschaftswissenschaftler sind sich in
diesem Zusammenhang einig: Die Beteiligung von Beschäftigten wird zukünftig ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung von großen wie kleinen Veränderungsprozessen sein.
Vor diesem Hintergrund wird die Aufgabe des Betriebsrates
deutlich: Als gewählte Interessenvertretung und Sprachrohr
der Arbeitnehmer nimmt der Betriebsrat eine bedeutende Rolle
innerhalb des Veränderungsprozesses ein. Allein durch das Betriebsverfassungsgesetz werden dem Betriebsrat weitreichende
Mitbestimmungsrechte bei Veränderungs- und Umstrukturierungsprozessen eingeräumt.
Hier ein paar, nicht abschließende Beispiele:
• Ablaufoptimierung, Reengineering, Restrukturierungen:
(§§ 90 f. BetrVG) "Planung 1. von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten (...), 2. von technischen Anlagen, 3. von
Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder 4. der Arbeitsplätze".
• Beurteilungssysteme, Management dar Mitarbeiterqualität: (§ 94 BetrVG) "Personalfragebogen und Beurteilungsgrundsätze".
• Management der Mitarbeiterqualität, Personalauswahl,
Management Development, Nachwuchsförderung, Sozialauswahl: (§ 95 BetrVG) "Auswahlrichtlinien für Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen".
TBS info 1_2015
• Programme zur Verbesserung der Kundenorientierung;
Einführung von Spielregeln der Zusammenarbeit: (§ 87
(1) Nr. 1 BetrVG) "Fragen der Ordnung des Betriebs und
des Verhaltens der Arbeitnehmer im Betrieb".
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5
UMSTRUKTURIERUNG
• Schulungen und Qualifizierungskampagnen jeder Art,
Management der Mitarbeiterqualität: (§ 98 BetrVG)
"Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen".
• Veränderte Anforderungen/veränderter Personalbedarf infolge einer strategischen Weiterentwicklung oder
Neuausrichtung: (§ 98 BetrVG) "Personalplanung".
Auch darüber hinaus ist es strategisch sinnvoll, den Betriebsrat als wichtigen Akteur, als Wissensträger, als Ressource im
Informationsfluss bereits zu Beginn an der Steuerungsinstanz
zu beteiligen.
Dies bedeutet konkret: Veränderungsprozesse werden im Sinne des Projektmanagements systematisch initiiert und gesteuert. Für die Zielsetzung, Art der Umsetzung und Prozesssteuerung bedarf es einer Steuerungs- oder Entscheidungsinstanz,
die das Controlling des gesamten Prozesses übernimmt. Erfahrungen aus Betrieben und die neuesten Erkenntnisse der Arbeitswissenschaft machen deutlich, wie wichtig die Einbindung
des Betriebsrates an dieser Stelle, nämlich als Akteur der Steuerungsinstanz ist. Somit können in vielerlei Hinsicht Chancen
und Risiken für den Verlauf eines Change-Prozesses rechtzeitig
eingeschätzt und kalkuliert werden.
So gesehen, ist der Betriebsrat als ein „Change-Manager“ im
Veränderungsprozess zu sehen, weil er eine entscheidende Rol-
„Als gewählte Interessenvertretung und
Sprachrohr der Arbeitnehmer nimmt der
Betriebsrat eine bedeutende Rolle innerhalb
des Veränderungsprozesses ein.“
le zur Einschätzung der Reaktion der Belegschaft einnimmt und
die entsprechenden Maßnahmen und Methoden auf ihre Wirksamkeit beurteilen kann.
Damit der Betriebsrat auf seine Aufgaben innerhalb von Veränderungsprozessen vorbereitet ist und damit seine Rolle als Akteur auf der Ebene der Steuerungsinstanz wahrnehmen kann,
bietet die TBS gGmbH nicht nur Qualifizierung und prozessbegleitende Beratung zu den Inhalten von Veränderungsprozessen (wie z. B. Prozessoptimierung oder Betriebsänderungen)
an. Wir bieten des Weiteren (Inhouse) Seminare zum Thema
„Die Rolle des Betriebsrates bei Veränderungsprozessen – Der
Betriebsrat als „Change-Manager“ an und prozessbegleitende
Beratung während des Veränderungsprozesses selbst. Auf unserer Homepage befinden sich weitere Informationen und Angebote zu dem Thema.
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6
Der Griff in den Methodenkoffer: „Ein Problem lösen heißt,
sich vom Problem lösen“ (J.W.GOETHE)
Teil 1
1. Kreativität, was ist das?
2. Der kreative Prozess
3. Bedeutung des Gruppengedankens
für Kreativitätstechniken
1. Kreativität – was ist das?
Nicht immer führt Kopflastigkeit, d. h. in erster Linie analytisches, logisches und rationales Denken zu zufriedenstellenden Lösungen bei beruflichen Frage- und Problemstellungen.
Oft sind es „verrückte Ideen“, „versponnene Einfälle“, die uns
als erster Impuls zu völlig neuen Erkenntnissen und – in einem
weiteren Schritt – Verhaltens- und Handlungsweisen geführt
haben. Wollen wir das, was uns diese Welt des Spontanen geben kann, in die Alltagsrealität und damit hin zu praktischen
Lösungsmöglichkeiten führen, so brauchen wir bestimmte
Rahmenbedingungen, Strukturen und Strategien, um uns den
Weg ins Kreative hinein und auch wieder heraus systematisch
zu bahnen.
konstruktive In-Beziehung-Setzen von Widersprüchen, die
Neukombination von noch nicht miteinander verknüpften
Denkelementen – oder auch umfassende Um- und Neustrukturierung – all diese Elemente können als wichtige Prinzipien
der kreativen Ideenfindung gelten. Die kreative Ideenfindung
können wir auch als Prozess bezeichnen. Besser noch: Problemlösungsprozess, wenn es darum geht, Kreativität, Ideen und
den Raum für Ideen im Arbeitsalltag einzusetzen, um Probleme
und Fragestellungen zu bearbeiten und zu lösen.
Dies ist jedoch nicht frei und jederzeit abrufbar. Wir sind durch
gewisse Rahmenbedingungen und unsere täglichen Routinen
eher blockiert. Kreativitätstechniken können hierbei Hilfestellung leisten. Ausgangsthese hierzu ist, dass im Grundsatz jeder Mensch kreativ ist und dass sich Kreativität entwickeln
und erlernen lässt – ähnlich wie andere körperliche und geistige Fähigkeiten. Die Kunst der Umgestaltung und Umstrukturierung lässt sich systematisch anwenden und macht deutlich,
dass kreative Leistungen nicht etwa aus dem Nichts stammen,
sondern vielmehr an Bekanntem und Vorhandenem anknüpfen. Auch die Forschung weist immer wieder auf den Zusammenhang von Wissen, Erfahrung und Kreativität hin. Deshalb
nimmt die Problemformulierung bei der Anwendung von Kreativitätstechniken einen großen Raum ein. In dem angestrebten Prozess müssen zunächst vorhandene Strukturen, Abläufe,
Formen, Prinzipien, Urteile etc. aufgehoben werden, um quasi
den Weg zu ebnen für neue Verknüpfungen und neue, bislang
nicht versuchte Problemlösungen. Dieses Prinzip findet sich in
allen Kreativitätstechniken wieder:
Zunächst erfolgt die Konzentration auf das rationelle Durchdringen und klare Formulieren eines Problems, um später aus dem
Emotionalen, Unbewussten heraus Ideen zu entwickeln. Bei der
Ideensuche wird die Kritik zunächst ausgeschaltet und erst später eine Bewertung der entwickelten Einfälle durchgeführt. Von
der klaren Problemformulierung und –analyse führt der Prozess
somit über Umwege und die Entfernung vom Problem zu neuen
Lösungen. Dieser Prozess ist bei allen Techniken klar und systematisch strukturiert, wobei innerhalb der einzelnen Phasen
Freiräume herrschen.
So facettenreich wie die Kreativität selbst ist auch die Begrifflichkeit um sie herum. Aus der Vielfalt von Definitionen sollen hier einige Merkmale herausgestrichen werden, die für die
Vermittlung von Kreativitätstechniken für den betrieblichen Arbeitszusammenhang wichtig sind.
Charakteristisch für Kreativität ist neben ihrer Farbigkeit und
Originalität, dass sie mit Widersprüchen zu leben weiß. Das
Foto: lassedesignen/Fotolia
TBS info 1_2015
METHODEN
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6
2. Der kreative Prozess
Der kreative Prozess enthält folgende Hauptelemente:
METHODEN
senden Frage(Stellung) bewirkt werden. Mit Sicherheit ist dies
eine Phase, in der sich entscheidet, ob der Weg für eine kreative Lösung geebnet wird .
• Formulierung und Analyse des Problems
• Entfernung vom Problem
• Spontane Lösungsideen
• Bewertung und Ausarbeitung der Ideen
In der Literatur wird dieser Prozess in einem Phasenablauf beschrieben, der sich auch in den unterschiedlichen Kreativitätstechniken widerspiegelt. Dabei kann es durchaus zu einer unterschiedlichen Reihenfolge im Ablauf sowie zu mehrmaligem
Durchlaufen einzelner Phasen kommen.
Im folgenden nun die nähere Erläuterung der Phasen:
Phase der Problematisierung
Phase der Inkubation
Diese Phase zählt zu den spannendsten Phasen des Prozesses.
Hier geht es darum, das Problem zu verneinen bzw. sich gänzlich davon zu entfernen. Diese „Entfremdung“, der Ausbruch aus
gewohnten Denkmustern und Auslöser kreativer Impulse, lässt
sich auf unterschiedliche Weisen verwirklichen:
• Verneinung des Problems, indem bestimmte Bedingungen
aufgehoben werden oder das Problem gar in sein Gegenteil
verkehrt wird
• Verfolgen von Umwegen durch z. B. Analogien oder die Beschäftigung mit der Umgebung des Problems
Phase der Exploration
• Loslösung vom rationalen, begrifflichen Denken hin zu mehr
visuellen, halbbewussten und emotionalen Vorstellungen
TBS info 1_2015
Die gefundenen Lösungsansätze sind noch nicht gleichzusetzen mit der kompletten Lösung des Problems. Oftmals sind es
nur Umrisse, die sich abzeichnen, die in der Phase der Elaboration verdichtet und systematisch ausgearbeitet werden. Es gilt,
sie auf ihre Brauchbarkeit, Realisierbarkeit und ihre Konsequenzen hin abzuklopfen. Häufig werden in dieser Phase die einzelnen Umrisse in einer Gesamtlösung verknüpft.
• Bewusstes Befassen mit Themen, Gegenständen etc., die auf
den ersten Blick überhaupt nichts mit dem Problem, der Fragestellung zu tun haben. Dies können sein: Bilder, Zeitungsartikel, Zufallswörter, Alltagsgegenstände usw.
In dieser Phase wird das Problem bzw. eine Fragestellung benannt und vorformuliert.
In dieser Phase gilt es, das Problem unter verschiedenen Gesichtspunkten genauer zu analysieren. Es werden sowohl alle
verfügbaren Informationen zum Problem, als auch alle spontanen Problemlösungen zusammengetragen. Als weiterer wichtiger Punkt gehört in diese Phase das mögliche Neuformulieren
des Problems. So kann das Problem auf den Punkt gebracht
und bei allen Beteiligten eine klare Vorstellung von der zu lö-
Phase Elaboration
Phase Illumination/Synthese
Die vorab beschriebene Phase produziert Material, in dem oftmals eine Vielzahl spontaner Lösungsmöglichkeiten enthalten
ist. Dieses Erlebnis wird immer wieder als überraschend, zufällig und von Aha-Erlebnissen geprägt, beschrieben
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Foto: Sergey Nivens/iStockphoto
16
6
METHODEN
3. B
edeutung des Gruppengedankens für
Kreativitätstechniken
Kreativitätstechniken leben und entfalten ihre größte Wirkung
im Gruppenzusammenhang. Je nach angewandter Technik sollte eine Gruppengröße von max. 10 –12 Personen nicht überschritten werden. In der Gruppe werden die Einzelnen ständig
mit neuen Vorstellungen und Ideen konfrontiert, die so wiederum dazu beitragen, neue Ideen und Gedanken zu entfalten,
bzw. bereits vorhandene weiterzuentwickeln. Dies ist um so
eher der Fall, wenn die Einzelnen aus unterschiedlichen Erfahrungsbereichen zusammenkommen.
Für die Vielzahl der immer komplexer werdenden betrieblichen
Probleme gibt es in der Regel nur eine Lösung, wenn auch die
Vielzahl der möglichen Konsequenzen mitbedacht wird. Das
vernetzte Denken in einer Gruppe – vorausgesetzt die Rahmenbedingungen sind dem dienlich (s.u.) – mit unterschiedlichen,
dort vertretenen Denkweisen und Erfahrungshorizonten kann
hier eher erfolgreich sein als eine Einzelperson, die möglicherweise auf ihren eigenen Erfahrungshorizont fixiert bleibt. Die
Kreativitätsgruppe hingegen eröffnet eine effektive Lernsituation, wenn die Einzelmitglieder erleben, wie sich jeder Beteiligte auf unterschiedliche Weise einem Problem nähert und dabei
möglicherweise Dinge bedenkt und benennt, die man selbst
noch nicht beachtet hat. Die Einzelpersonen können vom Gesamtpotenzial der Gruppe profitieren und werden so auch eher
ihre Kreativität freisetzen.
TBS info 1_2015
Foto: DaveBolton/iStockphoto
In der nächsten Ausgabe der TBS Info: Teil 2
Ein weiterer, sehr wichtiger Aspekt der in einer Gruppe erarbeiteten Problemlösungen ist der des geringeren Reibungsverlustes, d. h. Entscheidungen, die den Gruppenprozess
durchlaufen haben, werden eher akzeptiert und von allen getragen, da die Beteiligten gemeinsam an einer Lösung gearbeitet haben und sich so auch stärker damit identifizieren.
4. Rahmenbedingungen – kreativitätsfördernde
und kreativitätshemmende Faktoren
5. Problemformulierung als Einstieg
6. Ideenbewertung
7. Moderation von Kreativitätsgruppen
8. Zuordnung von Fragestellungen und Methoden
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7
Zurück an den Arbeitsplatz mit Betrieblichem
Eingliederungsmanagement und Krankenrückkehrgespräch
ARBEITS- UND GESUNDHEITSSCHUTZ
Wer nach einer Krankheit wieder an den Arbeitsplatz
zurückkehrt, kennt Probleme wie diese: Am Arbeitsplatz warten ein Stapel unerledigter Aufgaben und neue
Informationen, die Krankheit ist noch nicht vollständig
überwunden und man mutet sich zu schnell zu viel zu.
Damit die Arbeit erfolgreich wieder aufgenommen werden
kann und nicht nach kürzester Zeit eine erneute Arbeitsunfähigkeit ins Haus steht, werden in zahlreichen Betrieben im
Anschluss an den krankheitsbedingten Ausfall von Beschäftigten Gespräche geführt. Diese werden mit einer Vielzahl
verschiedener Begriffe belegt: Krankenrückkehrgespräch,
fürsorgliches oder vorsorgliches Rückkehrgespräch, Fehlzeitengespräch, Präventionsgespräch, Willkommensgespräch,
Reintegrationsgespräch, Eingliederungsgespräch, Eingliederungsmanagement uvm. …
Hinter all diesen verschiedenen Begriffen verbergen sich zwei
grundsätzlich unterschiedlich angelegte Instrumente, die im
Folgenden als Krankenrückkehrgespräch und Betriebliches
Eingliederungsmanagement bezeichnet werden.
TBS info 1_2015
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)
Mit der Novellierung des SGB IX vom 1. Mai 2004 hat der
Gesetzgeber mit der Neufassung des § 84 Abs. 2 eine gesetzliche Grundlage für das BEM geschaffen. Das Ziel des
Gesetzgebers war es, nach dem Grundsatz Rehabilitation
und Wiedereingliederung statt Entlassung ein betriebliches
Instrument zu schaffen, welches dazu beiträgt, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen, um so Arbeitsplätze zu erhalten und krankheitsbedingte Kündigungen zu verhindern. Arbeitgeber sind verpflichtet, allen Beschäftigten, die in den zurückliegenden
zwölf Monaten länger als sechs Wochen krank waren, ein
BEM anzubieten. Für den Beschäftigten ist die Teilnahme
am BEM freiwillig. Mit der Zustimmung des Beschäftigten und der Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretung und ggf. der Schwerbehindertenvertretung werden im Rahmen des BEM die Möglichkeiten geklärt, wie
die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und
mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden
kann.
Foto: dusklog/photocase
Das Krankenrückkehrgespräch
Das Krankenrückkehrgespräch hat im Gegensatz zum BEM
keine gesetzliche Grundlage. Das Krankenrückkehrgespräch
findet zwischen dem direkten Vorgesetzten und dem Beschäftigten statt. Meist wird dieses Gespräch nicht erst nach
längerer Erkrankungsdauer geführt, sondern ab wenigen
Krankheitstagen – oft bereits ab dem ersten Krankheitstag.
Für die Beschäftigten ist eine Teilnahme nicht freiwillig, sondern verpflichtend. Zwar bietet auch ein Krankenrückkehrgespräch die Möglichkeit, nach Wegen zur Überwindung
von Arbeitsunfähigkeit und der betrieblichen Eingliederung
zu suchen. Jedoch wird das Krankenrückkehrgespräch in
der Praxis eher als Disziplinarinstrument verstanden und
genutzt.
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7
ARBEITS- UND GESUNDHEITSSCHUTZ
BEM
Krankenrückkehrgespräch
Grundlage § 84 SGB IX
Keine gesetzliche Grundlage
Bei Erkrankung länger als 6 Wochen
Auch nach kürzerer Erkrankung
Vom Gesetzgeber ist intendiert, dass es sich um ein
Präventionsinstrument handelt
Wird häufig als Instrument der sozialen Kontrolle verstanden
und genutzt
Eingliederungsteam und eine Ansprechperson
des Vertrauens; Beteiligung der Interessenvertretung
Steuerung durch Personalabteilung und Vorgesetzte
Freiwillige Teilnahme
Beschäftigte müssen in der Regel teilnehmen
Nicht selten werden die beiden Instrumente in der betrieblichen
Praxis miteinander verwechselt, halbherzig umgesetzt oder parallel als separate Instrumente angewendet. Dabei bieten beide
Instrumente ein Potenzial, sowohl einzeln als auch miteinander
verknüpft als Fehlzeitenmanagement, von dem sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer profitieren können.
Da das Krankenrückkehrgespräch keine gesetzliche Grundlage hat und für das BEM lediglich Eckpunkte gesetzlich geregelt sind, beide Instrumente aber äußerst sensible Sachverhalte wie Gesundheitsdaten und das Verhalten der Beschäftigten
betreffen, sollte die Anwendung im Betrieb weniger „hemdsärmelig“ erfolgen, sondern systematisch und strategisch ausgestaltet und umgesetzt werden. Zu berücksichtigen sind dabei
beispielsweise:
• Die umfassende Information der Beschäftigten
• Die Qualifizierung der Beteiligten, z. B. für Rechte und
Pflichten, Gesprächsführung etc.
• Der Abschluss einer Betriebsvereinbarung zur Regelung
z. B. von Abläufen und Verfahren, des Datenschutzes,
Aufgaben verschiedener Beteiligter, etc.
Foto: misterQM/photocase.com
Die betriebliche Ausgestaltung und Umsetzung ist wesentliche
Voraussetzung für die Wirksamkeit beider Instrumente. Nur mit
klar geregelten Abläufen, Kompetenzen, Rechten und Pflichten
besteht die Möglichkeit, dass die Beteiligten ein Instrument annehmen und dieses seine Wirkung entfalten kann.
Das BEM beinhaltet dazu mitbestimmungspflichtige Aspekte
gemäß der § 87 (1) Nr.n 1, 6 und 7 BetrVG. Krankenrückkehrgespräche beinhalten mitbestimmungspflichtige Aspekte ge-
TBS info 1_2015
mäß § 87 (1) Nr. 1 BetrVG, sobald sie über einzelne Personalgespräche hinausgehen und als allgemeines System angewendet werden sollen.
Damit der Betriebsrat seinen Rechten und Pflichten im Zusammenhang mit Krankenrückkehrgesprächen und dem BEM nachkommen kann, bietet die TBS gGmbH sowohl systematische
Qualifizierung als auch begleitende Beratung bei der Ausgestaltung und Umsetzung des Fehlzeitenmanagements an.
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TBS Veranstaltungsticker April – Juni
TERMINE
SEMINARE
17.06.2015
SONDERSEMINARE UND TAGUNGEN
15.04.2015 –16.04.2015
Ganzheitliche Produktionssysteme – Rückkehr zur
Taylorisierung? Grundlagen, Handlungsbedarf und
Regelungsansätze zu Toyota und den Folgen 22.–24.4.2015, Berlin
Beteiligungsrechte bei IT-Systemen –
Datenschutzrechtliche Grundlagen und betriebliche
Regelungsansätze 24.06.2015
05.05.2015
Gefährdungsbeurteilung und mitbestimmungs
relevante Aspekte der Interessenvertretungen Im Dschungel der Managementsysteme – Heraus
forderungen und Chancen von QM, UM, EnM, …
24.06.2015 – 25.06.2015
06.05.2015
Reden ist Gold – Wenn man‘s kann!
Kommunikation & Rhetorik-Seminar für die JAV Betriebliches Eingliederungsmanagement 25.06.2015
07.05.2015
Ist Arbeit in unserem Betrieb tatsächlich gute Arbeit?
Die Mitarbeiterbefragung als gesichertes Analyseinstrument.
Betriebliches Gesundheitsmanagement 20.05.2015
Effektive Arbeit der Interessenvertretung – Arbeits
organisation, Projektmanagement, Kreativitätstechniken
TBS-Netz-Fachtagung
„Psychische Belastungen angehen und dranbleiben!"
16.06.2015, Mainz
Sonderseminar „Update zum Arbeitsschutz“
Die Versendung der Einladung und Ausschreibung
auf unserer Homepage erfolgt in Kürze.
24.07.2015, Frankenthal
Fachtagung zum Thema
Ausbildung – innovative Ansatzpunkte für
Arbeitnehmervertretungen
30.06.2015
Internationale Stellenstandardisierung und
Stellenbewertung: Hay, Mercer, Watson Wyatt
und die Folge
11.06.2015 – 12.06.2015
Code of Conduct, Compliancestrategien und
Whistleblowing E Mehr Informationen und Anmeldung
auf der TBS-Website
Foto: Detlef/Fotolia
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…IMPRESSUM…
TBS Info 1/2015
Herausgeber: TBS gGmbH Rheinland-Pfalz
Kaiserstraße 26 - 30, 55116 Mainz
Tel.: 06131/288 35-0
Fax: 06131/226 102
[email protected]
www.tbs-rlp.de
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Mainz, März 2015
TBS info 1_2015
gGmbH Rheinland-Pfalz

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