Einführung eines Kernbanksystems (KBS) Köln, 18. März 2015 Inhalt 2 I KBS – was ist das? Begriffsklärungen und Marktüberblick II KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-Einführung III KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK Einführung Kernbanksystem 3 I KBS – was ist das? Begriffsklärungen und Marktüberblick II KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-Einführung III KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK Einführung Kernbanksystem Meist wird mit „Kernbanksystem“ ein „Gesamtbanksystem“ angesprochen Begriffsklärung Kern- und Gesamtbanksystem Kernbanksystem Gesamtbanksystem IT-Abbildung der zentralen, „Kern“Bankfunktionen wie Buchungs- und Kontenlogik, Zahlungsverkehr u.ä. Kernbankfunktionen plus Abbildung eines Großteils der Geschäftsprozesse, die den Geschäftsmodellen der meisten Banken gemein sind „Buchungsmaschine“ „Banksystem“ Im Folgenden wird von „Kernbanksystem” gesprochen 4 Einführung Kernbanksystem Wesentlicher Unterschied: Höhe des Integrationsgrades Funktionsumfang Kern- und Gesamtbanksysteme Kernbanksystem schematisch Gesamtbanksystem Front Office Reporting & Controlling Front Office Reporting & Controlling Stammdaten Risiko Stammdaten Risiko Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Viele Satellitensysteme Geringer Integrationsgrad Wenige Satellitensysteme Hoher Integrationsgrad Systeme entweder „Marke Eigenbau“ oder von Standardanbieter 5 Einführung Kernbanksystem Deutscher Markt für Kernbanksysteme klar aufgeteilt und Wettbewerb auf ein Segment fokussiert Marktüberblick Genossenschaftsbanken … sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt bauen ihr eigenes Kernbanksystem (z.B. Deutsche Bank) Sparkassen und Landesbanken Kleine und mittlere Privatbanken … sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt 6 Große Privatbanken Einführung Kernbanksystem … sind zu klein für effizienten Eigenbau … Verbundsoftware meist nicht passend à Zielmarkt für Kernbanksysteme 7 I KBS – was ist das? Begriffsklärungen und Marktüberblick II KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-Einführung III KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK Einführung Kernbanksystem IT-Landschaften der Banken am deutschen Markt häufig komplex und ineffizient Ausgangslage vieler Banken IT von Banken häufig über Jahrzehnte „historisch gewachsen“ • Hohe Komplexität der Anwendungslandschaft und Schnittstellen • Veraltete technische Basis und Softwareentwicklung • Zunehmende Know-how-Probleme Keine effiziente Bankproduktion 8 Einführung Kernbanksystem Effiziente Bankproduktion und Reaktion auf regulatorische Änderungen wettbewerbskritisch Problemlage vieler Banken • Hohe Kosten für Betrieb und Wartung • Ineffizienter Kapazitätseinsatz (manuelle Tätigkeiten) • Qualitäts- und operationelle Risiken im Wartungsprozess • Geringes Potenzial für effiziente Unterstützung Bankprozesse • Hohe Kosten – v.a. regulatorisch getriebene – Neuentwicklungen Kernbanksystem wichtiger Baustein zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit 9 Einführung Kernbanksystem KBS als umfassende Modernisierung der Bank und ihrer Prozesse nutzen Schöne neue Welt Wesentliche Vorteile KBS • Kostenteilung. Viele Kunden, eine Software & Prozesse, geringere Kosten für Weiterentwicklung – v.a. im Hinblick auf Regulatorik relevant • Prozess- und Effizienzdisziplin. Standardisierung nicht nur bei Einführung relevant, sondern auch nachhaltiger Effekt für die Organisation Verbesserungen durch KBS • Moderne und Effiziente Bankproduktion, umfassende Weiterentwicklung Prozesse • Signifikante Aufwandsreduktion, Umsetzung künftige Regulatorik • Vermeidung „Workarounds“ und OpRisk • Weniger Kapazität für Datenadministration und redundante Prozesse Nur konsequent bieten KBS-Anbieter nicht nur Software- sondern auch BPO-Lösungen an 10 Einführung Kernbanksystem Avaloq wird bei der BHF-BANK den Großteil der Funktionalitäten ablösen … Übersicht Ablösegrad nach Funktionsbereichen Funktion 11 Kunde Wertpapiere eBanking Handel Zahlungsverkehr Intranet Kredit Finanzen und Banksteuerung1) Layout, Druck Compliance Wertpapierabwicklung Tools und Infrastruktur Steuer Personal Versand, Archiv = Abdeckung durch Avaloq 1) Abdeckung durch Partnerprodukt Einführung Kernbanksystem vereinfacht Funktion = Verbleibendes Umsystem/Satellit reduzierter Scope durch ASP-Lösung Wesentlich vereinfachter IT-Betrieb nach Einführung Avaloq Abstraktes Zielbild nach KBS-Einführung Div. Umsysteme bleiben bei BHF-BANK Zielplattform, die die BHF bei der Avaloq Sourcing AG beziehen wird (Mietmodell) Banksteuerung Betrieb über T-Systems Weitere InfrastrukturLeistungen über Atos, etc. KBS ist ein umfassendes Gesamtbankprojekt – Modernisierung über State-of-the-Art Technologie und Re-Engineering zahlreicher betrieblicher Abläufe 12 Einführung Kernbanksystem 13 I KBS – was ist das? Begriffsklärungen und Marktüberblick II KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-Einführung III KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK Einführung Kernbanksystem Die Einführung eines KBS entfaltet nur dann eine Effizienzwirkung, wenn sie als umfassendes Transformationsprogramm zur Optimierung der IT- und Geschäftsprozesse der Bank genutzt wird. Und wie geht das? 14 Einführung Kernbanksystem Ein Einführungsprojekt besteht typischerweise aus vier Phasen – so auch bei der BHF-BANK Projektplan und -ablauf Implementierung & Test Initialisierung Analyse & Design 4 Monate Welle 1 Welle … Welle n 9-12 Monate Cutovervorbereitung & Abnahmetest Stabilisierung 3-4 Monate 3 Monate • Aufsatz des Projekts • Design ZielProzesse • Funktionale Entwicklung für gesamten Scope der Bank • Umfassende Schulung • Inhaltliche Vorarbeiten • Gap-Analyse – Fixierung Scope • Ablösung ca. 2/3 der Altsysteme, Anbindung restlicher Umsysteme • Abnahmetest • Finalisierung Architektur • Tests von Funktionalität, Migration • Migration, Cutover • Operational Readiness vorbereiten Konzeptionelle Vorarbeiten sowie der Grundsatz „process follows system“ sind Basis der Projektplanung 15 Einführung Kernbanksystem Implementierungswellen laufen regelmäßig nach gleicher Struktur ab: Build und Test Grobstruktur einer Implementierungswelle Implementierung Initialisierung Analyse & Design Welle 1 Welle … Cutovervorbereitung Welle n Phase Build Phase Test Funktionaler Freeze Entwicklung Entwicklungsumgebung Entwicklertests Fixing Deployments Usertests Testumgebung 16 Einführung Kernbanksystem Abweichungsmanagement Eine KBS-Einführung ruht auf drei Säulen Übersicht Einführung KBS Bereitstellung System l Anforderungsmanagement l Entwicklung (Avaloq, Umsysteme, Schnittstellen) l Wir müssen 17 Test und funktionale Abnahme … das neue System vollständig aufbauen, … Einführung Kernbanksystem Migration l l l Datenmigration und Abnahme Design, Probe und Abnahme des Cutoverprozesses Operational Readiness l Schulung l Organisatorische Veränderungen (Ablauf, Aufbau) l Ggf. Serviceänderungen l Kundenkommunikation l IT Betrieb Cutover … an einem Wochenende sicher von der alten in die neue Welt kommen, … … den Geschäftsbetrieb auf dem neuen System sicherstellen. Gesamtbankprojekt impliziert entsprechend komplexe Projektstruktur Organigramm KBS-Programm Lenkungsausschuss Vorstand, Bereichsleitungen, Programm Manager Personal Revision Programm Manager Stab PGL, PL Projektleiter (Business) Steuerungssupport Personal & Change Qualitätsman. Schulung Projektleiter (Service) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Wealth Management Kreditgeschäft Securities Processing Financial Services Finance Crossfunctional Infrastruktur, Betrieb Test & Releaseman. Migration, Cut Over Schnittstellen & Architektur l l 18 Jede Position durch Vertreter von Bank und externem Anbieters besetzt Detailstruktur nur bis zu Ebene der 10 Teilprojekte abgebildet, darunter existieren Workstreamleiter, Kernteams und Experten Einführung Kernbanksystem Erfolgsfaktoren für KBS-Programme im Allgemeinen und Umsetzung Kreditgeschäft im Speziellen Übersicht Erfolgsfaktoren (Auswahl) Gesamtes Programm l Klare Verträge. Mit Anreizstrukturen typischen ITProjektverlauf mit „captive-Situation“ vermeiden l Projektverständnis. Umfassende Gesamtbankoptimierung, kein „IT-Projekt“, Bewusstsein auf jeder Führungsebene l Top-Management-Involvement. Aktive Einbindung des Top Managements in Projekt Top Themen Kreditgeschäft Themen von hoher Komplexität, deren Umsetzung für ein effizientes Kreditgeschäft und angemessene Risiko-Ertragssteuerung erfolgskritisch sind l Limitmanagement. Differenzierung interne/externe sowie Brutto-/Netto-Limite, subadditive Limithierarchien, alle Limittypen/ Produktarten/Laufzeiten und Kunden in einem System l Risiko-Ertragssteuerung. Vorkalkulation und einheitliche Datenbasis für maximale Aggregation auf Kundenebene (ökonomische/aufsichtsrechtliche Sicht) zur Ermöglichung aktiver Steuerung l Fachliche Ressourcen. Das Projekt baut die Zukunft der Bank, dafür beste fachliche Ressourcen investieren l Projekt-Ressourcen. Programm von i.d.R. nicht gekannter Komplexität, Top-Ressourcen für Management des Projekts l Kreditantrag. Effizienter, workflowbasierter, vollintegrierter Kreditantragsprozezess – inkl. Einbuchung Limite bei Bewilligung l Sonstige Ressourcen. Gesamtbankaufgabe impliziert enge Einbindung BR, Revision, Personal, Recht l Kreditbearbeitung. Einheitliche, workflow-gestützte Kreditbearbeitungsprozesse – bei aller Produkt-/ Variantenvielfalt 19 Einführung Kernbanksystem Harte Beachtung „weicher Faktoren“ wie Veränderungsmanagement Arten von Veränderungen und Vorgehen Technisch Geschäftlich Vorgehen 20 Einführung Kernbanksystem l Technisch bleibt kaum ein Stein auf dem anderen. l Die über viele Jahre gewachsene Systemlandschaft wird durch etwas völlig Neues ersetzt. l Das bedeutet auch, dass lieb gewonnene Speziallösungen keinen Bestand mehr haben. l Ziel ist, die Prozesse der Bank weitestgehend an den von KBS vorgegebenen Standard anzupassen. l Dies wird wahrscheinlich einen tiefgreifenden (und unter Umständen schwierigen) Veränderungsprozess bedeuten. l Die Größe des Projektscopes und die verfügbare Zeit stehen in einem für die Organisation noch nicht dagewesenen Verhältnis. l Um die Ziele zu erreichen, werden Vorgehensweisen angewendet, die sich deutlich von dem unterscheiden, was Organisation und Projektmitarbeiter bislang gewohnt waren.
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