Einführung eines Kernbanksystems (KBS)

Einführung eines
Kernbanksystems (KBS)
Köln, 18. März 2015
Inhalt
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I
KBS – was ist das?
Begriffsklärungen und Marktüberblick
II
KBS – was bringt das?
Business Logik einer KBS-Einführung
III
KBS – wie geht das?
Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK
Einführung Kernbanksystem
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I
KBS – was ist das?
Begriffsklärungen und Marktüberblick
II
KBS – was bringt das?
Business Logik einer KBS-Einführung
III
KBS – wie geht das?
Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK
Einführung Kernbanksystem
Meist wird mit „Kernbanksystem“ ein „Gesamtbanksystem“ angesprochen
Begriffsklärung Kern- und Gesamtbanksystem
Kernbanksystem
Gesamtbanksystem
IT-Abbildung der zentralen, „Kern“Bankfunktionen wie Buchungs- und
Kontenlogik, Zahlungsverkehr u.ä.
Kernbankfunktionen plus Abbildung
eines Großteils der Geschäftsprozesse,
die den Geschäftsmodellen der
meisten Banken gemein sind
„Buchungsmaschine“
„Banksystem“
Im Folgenden wird von „Kernbanksystem” gesprochen
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Einführung Kernbanksystem
Wesentlicher Unterschied: Höhe des Integrationsgrades
Funktionsumfang Kern- und Gesamtbanksysteme
Kernbanksystem
schematisch
Gesamtbanksystem
Front Office
Reporting &
Controlling
Front Office
Reporting &
Controlling
Stammdaten
Risiko
Stammdaten
Risiko
Zahlungsverkehr
Wertpapierabwicklung
Zahlungsverkehr
Wertpapierabwicklung
Viele Satellitensysteme
Geringer Integrationsgrad
Wenige Satellitensysteme
Hoher Integrationsgrad
Systeme entweder „Marke Eigenbau“ oder von Standardanbieter
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Einführung Kernbanksystem
Deutscher Markt für Kernbanksysteme klar aufgeteilt
und Wettbewerb auf ein Segment fokussiert
Marktüberblick
Genossenschaftsbanken
… sind mit Standard-Software
ihres Verbunds versorgt
bauen ihr eigenes
Kernbanksystem
(z.B. Deutsche Bank)
Sparkassen und
Landesbanken
Kleine und mittlere
Privatbanken
… sind mit Standard-Software
ihres Verbunds versorgt
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Große Privatbanken
Einführung Kernbanksystem
… sind zu klein für effizienten Eigenbau
… Verbundsoftware meist nicht passend
à Zielmarkt für Kernbanksysteme
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I
KBS – was ist das?
Begriffsklärungen und Marktüberblick
II
KBS – was bringt das?
Business Logik einer KBS-Einführung
III
KBS – wie geht das?
Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK
Einführung Kernbanksystem
IT-Landschaften der Banken am deutschen Markt
häufig komplex und ineffizient
Ausgangslage vieler Banken
IT von Banken häufig über Jahrzehnte „historisch gewachsen“
• Hohe Komplexität der Anwendungslandschaft und Schnittstellen
• Veraltete technische Basis und Softwareentwicklung
• Zunehmende Know-how-Probleme
Keine effiziente Bankproduktion
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Einführung Kernbanksystem
Effiziente Bankproduktion und Reaktion auf
regulatorische Änderungen wettbewerbskritisch
Problemlage vieler Banken
• Hohe Kosten für Betrieb und Wartung
• Ineffizienter Kapazitätseinsatz (manuelle Tätigkeiten)
• Qualitäts- und operationelle Risiken im Wartungsprozess
• Geringes Potenzial für effiziente Unterstützung Bankprozesse
• Hohe Kosten – v.a. regulatorisch getriebene – Neuentwicklungen
Kernbanksystem wichtiger Baustein zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit
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Einführung Kernbanksystem
KBS als umfassende Modernisierung der Bank und
ihrer Prozesse nutzen
Schöne neue Welt
Wesentliche Vorteile KBS
• Kostenteilung. Viele Kunden, eine
Software & Prozesse, geringere Kosten
für Weiterentwicklung – v.a. im Hinblick
auf Regulatorik relevant
• Prozess- und Effizienzdisziplin. Standardisierung nicht nur bei Einführung
relevant, sondern auch nachhaltiger
Effekt für die Organisation
Verbesserungen durch KBS
• Moderne und Effiziente Bankproduktion,
umfassende Weiterentwicklung Prozesse
• Signifikante Aufwandsreduktion, Umsetzung künftige Regulatorik
• Vermeidung „Workarounds“ und OpRisk
• Weniger Kapazität für Datenadministration und redundante Prozesse
Nur konsequent bieten KBS-Anbieter nicht nur Software- sondern auch BPO-Lösungen an
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Einführung Kernbanksystem
Avaloq wird bei der BHF-BANK den Großteil der
Funktionalitäten ablösen …
Übersicht Ablösegrad nach Funktionsbereichen
Funktion
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Kunde
Wertpapiere
eBanking
Handel
Zahlungsverkehr
Intranet
Kredit
Finanzen und
Banksteuerung1)
Layout, Druck
Compliance
Wertpapierabwicklung
Tools und
Infrastruktur
Steuer
Personal
Versand, Archiv
= Abdeckung durch Avaloq
1) Abdeckung durch Partnerprodukt
Einführung Kernbanksystem
vereinfacht
Funktion
= Verbleibendes Umsystem/Satellit
reduzierter
Scope durch
ASP-Lösung
Wesentlich vereinfachter IT-Betrieb nach Einführung
Avaloq
Abstraktes Zielbild nach KBS-Einführung
Div. Umsysteme bleiben
bei BHF-BANK
Zielplattform, die die BHF
bei der Avaloq Sourcing AG
beziehen wird (Mietmodell)
Banksteuerung
Betrieb über T-Systems
Weitere InfrastrukturLeistungen über Atos, etc.
KBS ist ein umfassendes Gesamtbankprojekt – Modernisierung über
State-of-the-Art Technologie und Re-Engineering zahlreicher betrieblicher Abläufe
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Einführung Kernbanksystem
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I
KBS – was ist das?
Begriffsklärungen und Marktüberblick
II
KBS – was bringt das?
Business Logik einer KBS-Einführung
III
KBS – wie geht das?
Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK
Einführung Kernbanksystem
Die Einführung eines KBS
entfaltet nur dann eine Effizienzwirkung,
wenn sie als umfassendes Transformationsprogramm
zur Optimierung der IT- und Geschäftsprozesse der
Bank genutzt wird.
Und wie geht das?
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Einführung Kernbanksystem
Ein Einführungsprojekt besteht typischerweise aus
vier Phasen – so auch bei der BHF-BANK
Projektplan und -ablauf
Implementierung & Test
Initialisierung
Analyse & Design
4 Monate
Welle 1
Welle …
Welle n
9-12 Monate
Cutovervorbereitung &
Abnahmetest
Stabilisierung
3-4 Monate
3 Monate
• Aufsatz des
Projekts
• Design ZielProzesse
• Funktionale Entwicklung für
gesamten Scope der Bank
• Umfassende
Schulung
• Inhaltliche
Vorarbeiten
• Gap-Analyse –
Fixierung Scope
• Ablösung ca. 2/3 der Altsysteme,
Anbindung restlicher Umsysteme
• Abnahmetest
• Finalisierung
Architektur
• Tests von Funktionalität, Migration
• Migration, Cutover
• Operational Readiness vorbereiten
Konzeptionelle Vorarbeiten sowie der Grundsatz „process follows system“
sind Basis der Projektplanung
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Einführung Kernbanksystem
Implementierungswellen laufen regelmäßig nach
gleicher Struktur ab: Build und Test
Grobstruktur einer Implementierungswelle
Implementierung
Initialisierung
Analyse & Design
Welle 1
Welle …
Cutovervorbereitung
Welle n
Phase Build
Phase Test
Funktionaler Freeze
Entwicklung
Entwicklungsumgebung
Entwicklertests
Fixing
Deployments
Usertests
Testumgebung
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Einführung Kernbanksystem
Abweichungsmanagement
Eine KBS-Einführung ruht auf drei Säulen
Übersicht
Einführung KBS
Bereitstellung System
l
Anforderungsmanagement
l
Entwicklung (Avaloq,
Umsysteme, Schnittstellen)
l
Wir
müssen
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Test und funktionale
Abnahme
… das neue System
vollständig aufbauen, …
Einführung Kernbanksystem
Migration
l
l
l
Datenmigration und
Abnahme
Design, Probe und
Abnahme des
Cutoverprozesses
Operational Readiness
l
Schulung
l
Organisatorische Veränderungen (Ablauf, Aufbau)
l
Ggf. Serviceänderungen
l
Kundenkommunikation
l
IT Betrieb
Cutover
… an einem Wochenende
sicher von der alten in die
neue Welt kommen, …
… den Geschäftsbetrieb auf
dem neuen System
sicherstellen.
Gesamtbankprojekt impliziert entsprechend komplexe
Projektstruktur
Organigramm KBS-Programm
Lenkungsausschuss
Vorstand, Bereichsleitungen, Programm Manager
Personal
Revision
Programm Manager
Stab
PGL, PL
Projektleiter
(Business)
Steuerungssupport
Personal &
Change
Qualitätsman.
Schulung
Projektleiter
(Service)
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
Wealth
Management
Kreditgeschäft
Securities
Processing
Financial
Services
Finance
Crossfunctional
Infrastruktur,
Betrieb
Test &
Releaseman.
Migration,
Cut Over
Schnittstellen
& Architektur
l
l
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Jede Position durch Vertreter von Bank und externem Anbieters besetzt
Detailstruktur nur bis zu Ebene der 10 Teilprojekte abgebildet, darunter existieren Workstreamleiter, Kernteams und Experten
Einführung Kernbanksystem
Erfolgsfaktoren für KBS-Programme im Allgemeinen
und Umsetzung Kreditgeschäft im Speziellen
Übersicht Erfolgsfaktoren (Auswahl)
Gesamtes Programm
l
Klare Verträge. Mit Anreizstrukturen typischen ITProjektverlauf mit „captive-Situation“ vermeiden
l
Projektverständnis. Umfassende Gesamtbankoptimierung, kein „IT-Projekt“, Bewusstsein auf jeder
Führungsebene
l
Top-Management-Involvement. Aktive Einbindung
des Top Managements in Projekt
Top Themen Kreditgeschäft
Themen von hoher Komplexität, deren Umsetzung für
ein effizientes Kreditgeschäft und angemessene
Risiko-Ertragssteuerung erfolgskritisch sind
l
Limitmanagement. Differenzierung interne/externe
sowie Brutto-/Netto-Limite, subadditive Limithierarchien, alle Limittypen/ Produktarten/Laufzeiten
und Kunden in einem System
l
Risiko-Ertragssteuerung. Vorkalkulation und
einheitliche Datenbasis für maximale Aggregation auf
Kundenebene (ökonomische/aufsichtsrechtliche Sicht)
zur Ermöglichung aktiver Steuerung
l
Fachliche Ressourcen. Das Projekt baut die Zukunft
der Bank, dafür beste fachliche Ressourcen
investieren
l
Projekt-Ressourcen. Programm von i.d.R. nicht
gekannter Komplexität, Top-Ressourcen für
Management des Projekts
l
Kreditantrag. Effizienter, workflowbasierter,
vollintegrierter Kreditantragsprozezess – inkl.
Einbuchung Limite bei Bewilligung
l
Sonstige Ressourcen. Gesamtbankaufgabe impliziert enge Einbindung BR, Revision, Personal, Recht
l
Kreditbearbeitung. Einheitliche, workflow-gestützte
Kreditbearbeitungsprozesse – bei aller Produkt-/
Variantenvielfalt
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Einführung Kernbanksystem
Harte Beachtung „weicher Faktoren“ wie
Veränderungsmanagement
Arten von Veränderungen und Vorgehen
Technisch
Geschäftlich
Vorgehen
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Einführung Kernbanksystem
l
Technisch bleibt kaum ein Stein auf dem anderen.
l
Die über viele Jahre gewachsene Systemlandschaft wird durch etwas völlig Neues ersetzt.
l
Das bedeutet auch, dass lieb gewonnene Speziallösungen keinen Bestand mehr haben.
l
Ziel ist, die Prozesse der Bank weitestgehend an den von KBS vorgegebenen Standard
anzupassen.
l
Dies wird wahrscheinlich einen tiefgreifenden (und unter Umständen schwierigen)
Veränderungsprozess bedeuten.
l
Die Größe des Projektscopes und die verfügbare Zeit stehen in einem für die Organisation
noch nicht dagewesenen Verhältnis.
l
Um die Ziele zu erreichen, werden Vorgehensweisen angewendet, die sich deutlich von dem
unterscheiden, was Organisation und Projektmitarbeiter bislang gewohnt waren.