Der Wertstolz-Brief Erfolgreich und menschengerecht − arbeiten, wirtschaften, leben April 201 5 Liebe Leserin, lieber Leser, in dieser Ausgabe finden Sie Interessantes zu den Themen Fachkräftesicherung, die lernende Organisation – und eine Neuigkeit, die uns ganz besonders freut: Es ist da, unser neues Buch! Werfen Sie einen Blick ins Buch, lassen Sie sich anregen, Methoden kennenzulernen, die Ihren Arbeitsalltag erleichtern. Sie finden darin fertige Fragebögen und grafische Vorgaben, um sich selbst, Ihre Mitarbeiter und alle, mit denen Sie im Arbeitsbetrieb zu tun haben, bei Abläufen zu unterstützen, die vor allem eines zum Ziel haben: eine menschengerechte Entwicklung zu erfolgreicherem Wirtschaften. Wir wünschen Ihnen Freude beim Lesen und anregende Entdeckungen, Inhalt Editorial 1 Wertstolz intern 1 Die lernende Organisation als Ziel 2 Fachkräftesicherung in Familienunternehmen 4 Zum Schluss 6 Impressum 6 Dana Haralambie und Robert Kebbekus Wertstolz intern Ende April erscheint unser zweites gemeinsames Buch: „Materialien für die Personal- und Organisationsentwicklung in Familienunternehmen. Von Arbeitsklima bis Zielbestimmung“ bei Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen. Die als E-Book vorliegende, 1 46 Seiten starke Zusammenstellung von erprobten Methoden und Arbeitsmaterialien, die als Kopiervorlagen sofort in der praktischen Arbeit genutzt werden können, befasst sich mit einem breiten Spektrum: • ICH (Methoden, die Sie selbst betreffen) • WIR (Methoden, die Ihre Mitarbeiter, Führungskräfte, Berater und alle, die mit Ihnen firmenintern zusammenarbeiten, betreffen) • KUNDEN (Methoden, die Ihre Kunden, Lieferranten, Geldgeber und alle anderen Fimenfremden betreffen) • PRODUKTE (Methoden, die die Produktpalette, Arbeitsabläufe, Innovationen usw. betreffen) In Teil I des Buches können Sie alles rund um die Methodenanwendung lesen, in Teil II finden Sie die dafür nötigen, fertigen Arbeitsvorlagen, die Sie nur noch ausdrucken müssen. Schreiben Sie uns Ihre Meinung dazu: [email protected] oder [email protected] Die lernende Organisation als Ziel Wann ist lernen möglich – und wie? Wenn wir eine Organisation mit all ihren Mitarbeitern als einen großen Organismus betrachten, der „lebt“, sich weiterentwickelt, seine eigenen Wege entdeckt, eine eigene Identität entwickelt und aus den Erfahrungen – den guten wie den schlechten – Schlüsse zieht, dann müsste jede Organisation auch lernfähig sein, wie das eben jeder lebende Organismus ist. Sie müsste auf die äußeren Einwirkungen wie auch auf die Impulse von innen reagieren und sich entweder daran anpassen oder Neues entwickeln, um den Herausforderungen sinnvoll begegnen zu können. Demnach wäre jede Organisation einer Art „Evolution“ unterworfen, die sie zu einer lernenden Organisation macht. Das hört sich doch gut an, nicht wahr? Lernfähig, lernwillig, lernend? Der Schluss, dass jeder, der lernfähig ist, auch direkt ist, greift aber zu kurz. Manchmal blockieren innere Prozesse die Lernbereitschaft, etwa, wenn man liebgewonnenes, althergebrachtes Verhalten eintauschen müsste gegen beängstigendes neues. Oder wenn persönliche Interessen einzelner Abteilungen gegen einen Lernvorgang sprechen. Oder wenn interne strukturelle Probleme bestehen. lernwillig Beispiel: Herr Güsgen ist 62 Jahre alt, sein Kollege Alfreds wird in diesem Jahr 63. Beide sind erfahrene, sturmerprobte langjährige Mitarbeiter der Firma und leiten je eine Abteilung; beide Abteilungen arbeiten oft zusammen und leisten dabei sehr gute Arbeit. Herr Güsgen und sein Kollege haben sich im Laufe vieler Jahre ein ausgezeichnet funktionierendes gemein sames Konzept erkämpft, mit dem sie bisher nie Probleme hatten. Letztes Jahr kam ein neuer Vor gesetzter in die Firma, mit neuen Ideen. Nach einem Fachmessenbesuch wurden diese Ideen konkreter und nun sollen Herr Güsgen und Herr Alfreds sie für ihre Abteilungen übernehmen ... nur wenige Jahre vor ihrem Renteneintritt. Dieser neue Innovationsschub bringt frischen Wind in die Organisation und neues Wissen. Doch beide Abteilungsleiter verspüren wenig Antrieb, ihr gut funktionierendes System aufzugeben und auch noch selbst „für die paar Jahre bis zur Rente“ umdenken zu müssen. 2 Man kann auch Falsches lernen Was bedeutet lernen überhaupt? Es ist nicht zwangsläufig darauf gerichtet, das Beste aus einer Erfahrung zu machen. Man kann auch lernen, wie man besonders erfolgreich einer Herausforderung aus dem Weg geht, sie aussitzt oder einfach übersieht. Oder wie man am besten Widerstand formiert – sogar Resignation lässt sich lernen, etwa wenn mehrmals hintereinander eine eigene Anstrengung zu Misserfolg geführt hat. Die Nudel im Schuh – eine Arbeitsmethode für Führungskräfte Die Nudel im Schuh, eine von Dana Haralambie weiterentwickelte Coaching-Intervention, zeigt anschaulich, dass ein Lernprozess auch dann in die Irre führen kann, wenn er sich über weite Teile des Organismus erstreckt. Probieren Sie es selbst aus, mit Ihren Führungskräften oder auch alleine. Sie können damit arbeiten, indem Sie den Text von jeder Führungskraft lesen lassen, ihn selbst vorlesen oder das darin Beschriebene ausprobieren lassen, mit einer echten ungekochten Nudel. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob Sie es nur lesen oder selbst erleben. Arbeitstext: Die Nudel im Schuh Nehmen Sie eine kleine, ungekochte Nudel in die Hand. Sie ist ein „zu vernachlässigender Faktor“, wenn man Sie im Verhältnis zu Ihnen als großen, erwachsenen und professionell agierenden Menschen sieht, nicht wahr? Diese Nudel kann Sie nicht schrecken – oder doch? Stecken Sie diese Nudel in Ihren Schuh. Und lassen Sie sie den ganzen Tag darin, während Sie wichtige Entscheidungen fällen müssen, durch die Flure zum nächsten Büro oder in die Werkshalle gehen, die Treppen steigen, in die Kantine eilen usw. Könnte es sein, dass Sie den ganzen Tag immer wieder an diese Nudel denken? Vielleicht stört Sie sie am Anfang, wenn sie sich in Ihre Fußsohle bohrt, und dann verdrängen Sie den Gedanken an das unangenehme kleine Ding. Vielleicht gewöhnen Sie sich sogar an den drückenden Wertstolz-Brief 4/201 5 Schmerz am Zeh, wohin sie langsam weitergewandert ist. Aber auch, wenn Sie nicht mehr darüber nachdenken, wirkt die Nudel weiter: Nach einer Weile der Reizung entwickelt sich ein kleine Blase. Jetzt werden Sie vielleicht ein wenig humpeln, etwas später am Tag nehmen Sie eine leichte Schonhaltung ein. Am nächsten Tag führt diese Schonhaltung zu leichten Rückenschmerzen. Wenn Sie die Nudel eine Woche oder sogar einen Monat lang im Schuh belassen, brauchen Sie vielleicht ein Antibiotikum gegen die entzündete Druckblase am Zeh, Sie werden Schmerzmittel gegen die Rückenbeschwerden nehmen müssen und darüber nachdenken, zum Orthopäden zu gehen. • Hat jemand – ein Mensch, eine Abteilung, eine Zielsetzung – einen Vorteil davon? • Lernt die Organisation aus „vergangenen Nudeln“ – aus fehlgeschlagenen Prozessen? • Kann sie / will sie lernen? Das wirft einige weitergehende Fragen auf: • Wie siehtdie derzeitige Lernkulturin IhrerOrganisation aus? • Gibt es Raum für „schwierige Wahrheiten“: Können Fehler im System frei angesprochen werden? • Werden diejenigen,die sie ansprechen, belohnt? Bestraft? Nicht wahrgenommen? • Sind Offenheit und Ehrlichkeit in Ihrer Organisation erwünscht? Von allen? • Wird „die Nudel“ gesucht? Oder werden lieber neue Schuhe gekauft? • Wird bei einem fehlgeschlagenen Prozess nach Schuldigen gesucht? Oder nach Lösungen? • Werden Erfahrungen durch Fehler als Erfahrungsschatz betrachtet? Oder als Belastung empfunden? So wie die Nudel im Schuh wirken auch „unangenehme Kleinig-keiten“ in Organisatio-nen, die ungelöst mitgeschleppt werden: Man möchte anfänglich nicht auf so eine „winzige Nudel“ eingehen und schiebt sie gedanklich beiseite. Man sucht einen passenden Schuldigen, um damit eine vermeintliche Lösung zu finden – und schiebt das Problem auf die Schuhe: Es sind wahrscheinlich die falschen. Statt die Nudel zu entfernen, werden neue Schuhe gekauft, aber die Nudel wird mitgenommen. Tut es immer noch weh, Der gute Nährboden einer lernenden Organisation dann weicht man an anderer Stelle aus. Die Lösung liegt wohl in der Umorganisation einer anderen Ebene: Eine zielführende Lernkultur basiert auf dem FundaDie Hüfte könnte etwas nach rechts ausweichen, und ment von gegenseitigem Respekt und Eigen schon fällt das Gehen leichter. verantwortlichkeit aller Mitarbeiter, vom Scheitel (der strategischen Ebene) bis zur Sohle (der operativen Aber solange die Nudel immer noch da ist, hilft auch Ebene) – werden diese beiden Eigenschaften in Ihrer das nicht, es bringt nur die Statik durcheinander – die Organisation gefördert, behindert oder spielen sie gar gesamte Organisation wird instabiler und muss sich keine Rolle im betrieblichen Ablauf? immer wieder etwas Neues einfallen lassen, um den immer größer werdenden Problemen zu begegnen. Der lernende Einzelne Mitunter lassen es Organisationen sogar bis zur „Hüftoperation“ kommen, nur weil sie die Nudel verUnd wie lernt der einzelne erwachsene Mensch – gessen haben oder immer noch nicht anpacken wollen. der Mitarbeiter, der die Grundlage der gesamten Übrigens: Würde man dieselbe Nudel herausnehmen, Organisation ist? kochen (sich also intensiv mit dem Thema Lesen Sie dazu mehr im nächsten WERTSTOLZbeschäftigen) und dann wieder in den gleichen Schuh Brief, der im Mai als Schwerpunktthema die setzen, würde sie keine Probleme mehr bereiten. „Personalentwicklung“ aufgreift. Arbeitsfragen zur „Nudel im Schuh“ • Gibt es in Ihrer Organisation eine „Nudel im Schuh“? • Gibt es einen Grund, die Nudel zu übersehen? • Wer möchte die Nudel dort belassen, wo sie derzeit ist? 3 Literatur: Dana Haralambie: „Systemisches Coaching in Aktion“, in: Deutsche Gesellschaft für Coaching (Hrsg.): Blicke über den Zaun. Transdisziplinäre Perspektiven für kreatives Coaching. Klein-Verlag, Zweibrücken 201 4, S. 27-39. Wertstolz-Brief 4/201 5 Fachkräftesicherung in Familienunternehmen Mitarbeiter suchen und finden Die Fachkräftesicherung ist ein umfangreiches Feld im Rahmen des Personalmanagements in Familienunternehmen. In die Sicherung der qualitativen und quantitativen Leistungsbereitschaft der bestehenden und zukünftigen Belegschaft sind neben der eigenen Führungskultur, der Qualifizierung und Weiterbildung, der eigenen Innovations- und Veränderungsfähigkeit sowie der Nachfolgeregelung vor allem das Personalmarketing und die Personalbeschaffung involviert. Im Rahmen der Personalbeschaffung geht es dabei vor allem um das Akquirieren neuer Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt. Bei unserer Arbeit in kleinen Unternehmen ist genau dieses Thema an der Tagesordnung. In den Medien taucht dazu immer wieder der Fachkräftemangel als Damoklesschwert über den Wirtschaftsunternehmen auf. Teilweise über Monate – so wird uns berichtet – suchen Betriebe qualifizierte Arbeitskräfte. Fragt man nach dem Warum, werden in der Regel übergreifend die gleichen Gründe genannt: 1 . „Die Bewerber erfüllen nicht unsere Bedürfnisse, selbst einfache Aufgabenstellungen können nicht selbstständig erledigt werden – und dann wollen sie zu viel Geld.“ 2. „In unserer Region finden wir keine Mitarbeiter.“ Hinterfragt man solche Aussagen, finden sich schnell weit plausiblere Gründe, warum kein neuer Mitarbeiter seinen Weg in den Betrieb findet. Und diese liegen im Unternehmen selbst. Wir möchten zwei typische Aussagen und deren mögliche Hintergründe einmal näher betrachten. „Die Bewerber erfüllen nicht unsere Bedürfnisse und wollen zu viel Geld“ Arbeitgeber oder die Abteilungen wechseln. • in einer zeitlich befristeten Übergangslösung den längeren Ausfall eines Mitarbeiters zu kompensieren. In den meisten Fällen soll ein neuer Mitarbeiter einen anderen Menschen ersetzen, und das geschieht zwangsläufig nicht immer reibungslos. Oftmals ist entweder die Unternehmens- oder aber die Bewerberseite enttäuscht, weil die jeweiligen Erwartungen nicht in Einklang gebracht werden konnten. Die Hauptursache für die Enttäuschung auf Seiten des Unternehmens ist häufig im Anforderungsprofil und den Aufgabenbeschreibungen der zu besetzenden Stelle begründet. Bestehende Stellen- und Aufgabenbeschreibungen auf einen aktuellen und zeitgemäßen Stand zu bringen und die Anforderungsprofile der einzelnen Positionen sorgfältig zu dokumentieren, ist eine Notwendigkeit, die bedauerlicherweise oft unterschätzt wird. Es genügt nicht, dass man selbst „so ungefähr“ weiß, was ein neuer Mitarbeiter in dieser Position leisten sollte. Durch klare Beschreibungen werden die Fundamente für eine methodisch – und im Streitfall auch juristisch – nachvollziehbare, zielführende Mitarbeitersuche sichergestellt. Außerdem gibt man auch den Bewerbern die Sicherheit, die sie brauchen, um realistisch abschätzen zu können, ob sie für diese Aufgabe infrage kommen. Bei der Erstellung eindeutiger Beschreibungen erfolgt unweigerlich eine genaue Auseinandersetzung mit den einzelnen Aufgaben und Tätigkeitsbereichen innerhalb des Familienunternehmens. Dabei wird oft deutlich, dass es viele historisch gewachsene Tätigkeitsmuster gibt, deren Zusammenhänge aber nicht unbedingt logisch und sinnvoll sind. Den meisten Unternehmen sind solche Gedanken neu, viele Stellen und Aufgabenfelder bestehen seit vielen Jahren und wurden nie angepasst und modernisiert. Es ist dann leicht vorstellbar, keinen passenden Bewerber zu finden, wenn man selbst nicht so genau weiß, welche Kompetenzen und Fähigkeiten bei der zu besetzenden Stelle eigentlich benötigt werden. Wenn Arbeitsstellen in Betrieben neu besetzt werden müssen, geschieht das im Normalfall nicht von heute auf morgen. In der Regel werden Mitarbeiter beispielsweise gesucht, um: • auf ein erhöhtes, beispielsweise saisonales Arbeitsaufkommen zu reagieren. • in den Ruhestand verabschiedete Mitarbeiter zu Auf der anderen Seite stehen die Bewerber mit ersetzen. naturgemäß anderen Erwartungen an den zukünftigen • Ersatz für Mitarbeiter zu erhalten, die den Arbeitsplatz. 4 Wertstolz-Brief 4/201 5 Gerade junge und hoch qualifizierte Bewerber aus Hochschulen haben eine gewisse Erwartungshaltung an den zukünftigen Arbeitsplatz, denn sie sind sich ihrer eigenen Ausbildungsqualität und des allseits beschworenen Fachkräftemangels durchaus bewusst. Sie erwarten Aufstiegschancen, die in kleineren Familienunternehmen aber oft nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Es ist daher eine gute Investition in die Zukunft, sich mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen und Personalmanagement nicht nur als das Anwerben neuer Mitarbeiter zu verstehen, sondern auch als die Pflege der vorhandenen Belegschaft, und letzterer über das Instrument der Personalentwicklung Karriereund Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Eine eindeutige Erwartungshaltung lässt sich auch vermehrt bei Lehr stellenbewerbern feststellen. In der heutigen Generation der Auszubildenden zeigt sich der schon im letzten Wertstolz-Brief angesprochene gesellschaftliche Wertewandel deutlich und erzeugt selbstbewusste junge Menschen mit einer anspruchsvollen Vorstellung davon, was sie von ihrem Ausbildungsbetrieb erwarten. Welche Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf die Entscheidung, welchen Ausbildungsplatz ein Bewerber wählt? In Gesprächen mit Jugendlichen stellen wir fest, dass in den letzten Jahren zunehmend die Werteorientierungen von Familienunternehmen mit ihren gelebten und damit nach außen sichtbaren Unternehmenskulturen in den Fokus des Interesses gelangten. Neu dabei ist, dass die Unternehmenswerte als Entscheidungsfaktor noch vor dem Markenimage – beispielsweise den hergestellten Erzeugnissen des Unternehmens – genannt werden. Als ein für sie besonders prägendes Beispiel für Wertschätzung nannten uns Jugendliche beispielsweise eine handgeschriebene Weihnachtskarte des Geschäftsführers in Kombination mit einer Tafel Schokolade. Besonders bemerkenswert, weil oft verkannt: Die Höhe des Einkommens und der Unternehmensstandort spielen dabei zunehmend eine untergeordnete Rolle. 5 „In unserer Region finden wir keine Mitarbeiter“ Bei der Suche nach Mitarbeitern erleben wir häufig, dass das Suchgebiet lediglich einen kleinen Kreis um den Unternehmensstandort abdeckt. Zudem sind die Suchmittel häufig veraltet und wenig zielführend. Die klassiche Stellenanzeige mit langweiligem und nichtssagendem Inhalt ist dabei immer noch weit verbreitet. Für viele Personalverantwortliche ist die Veröffentlichung der Anzeige auf den eigenen Webseiten schon der Gipfel der innovativen Mitarbeitersuche. Da bleibt noch viel Verbesserungsspielraum. Eine wichtige Rolle bei der Personalbeschaffung spielt die Ansprache potenzieller Arbeitnehmer an den jeweiligen Ausbildungsstandorten. So ist die Präsenz von Familienunternehmen auf regionalen Ausbildungsbörsen der umliegenden Schulen weit verbreitet. Auch Kooperationen mit Berufs- oder Hochschulen der Umgebung nehmen zu. Allerdings schrecken viele kleinere Familienunternehmen noch davor zurück, etwa bundeslandübergreifend Präsenz zu zeigen auf Messen, in Schulen, in Hochschulen und Universitäten. Auch werden zukünftige Anwärter auf eine Stelle kaum einmal im Ausland gesucht. Es bietet sich an, in einem ersten Schritt beispielsweise eine Kooperation mit einer Hochschule oder Universität aus einem strukturschwächeren Gebiet ins Auge zu fassen. Ein Familienunternehmen, das beispielsweise im Stuttgarter Umland sitzt, hat bei Projekten in der Stuttgarter Universitätslandschaft naturgemäß viel Konkurrenz. Aber wie sähe es aus, wenn dasselbe Unternehmen etwa in Projekten innerhalb eines anwendungsbezogenen Studienganges an anderen kooperierenden Standorten, etwa in Leipzig, mitarbeiten würde? Es wäre bei seiner Suche nach potenziellen zukünftigen Mitarbeitern vermutlich kaum von Konkurrenzbetrieben der Heimat beeinträchtigt. Auch bei Schulprojekten ist das ein überlegenswertes Vorgehen. Zumeist sind Schulen in Wertstolz-Brief 4/201 5 abgelegenerem ländlichem Raum für Kooperationsangebote sehr offen. In einem zweiten Schritt kann auch ein Familienunternehmen mit wenigen Mitarbeitern darüber nachdenken, ob eine Personalbeschaffung im Ausland – zumindest im deutschsprachigen Raum – nicht eine Option wäre. Auch hier ist der Weg über ein Auslandspraktikum, das im Wunschland angeboten wird, eine gute Möglichkeit für einen Erstkontakt, der bei Gefallen behutsam weiterwachsen kann. Und im europäischen Umfeld gibt es immer mehr junge Bewerber, die Deutsch als Fremdsprache lernen, um gezielt eine Chance auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu bekommen. Wir sehen, die Gründe, warum viele – vor allem kleine – Unternehmen keine Fachkräfte finden, liegen möglicherweise nicht zwangsläufig am Angebot auf dem Arbeitsmarkt. Bei der Weiterentwicklung der po- tenziellen Bewerber sind viele Unternehmen ins Hintertreffen geraten. Die Lösung für so manches Unternehmen sind dann Leih- oder Zeitarbeiter. Viele Unternehmen merken erst zu spät, dass der Mitarbeiter mehr ist als nur Partner in dem Tauschgeschäft „Arbeitskraft gegen Geld“. Gut ausgewählte und motivierte Mitarbeiter sind das solide Rückgrat eines Familienunternehmens und unabdingbarer Bestandteil seiner zukünftigen Entwicklung. Zum Schluss Die wirtschaftliche und politische Entwicklung ändert sich manchmal rasant, das veranlasst viele Menschen immer wieder dazu, atemlos „hinterher zu rennen“. Nehmen Sie sich die Zeit, dennoch Abläufe zu hinterfragen und einen anderen Blick auf Ihren Arbeitsalltag zu werfen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Dinge entdecken, die sich zum Besseren ändern lassen. Der nächste Wertstolz-Brief erscheint Mitte Mai und wird als Schwerpunktheft das Thema „Personalentwicklung“ in den Fokus nehmen. Haben Sie Interesse an einem besonderen Thema? Oder an der Vertiefung eines Themenbereiches? Mailen Sie uns: [email protected]. Oder lassen Sie uns eine Tasse Kaffee zusammen trinken und darüber ins Gespräch kommen. Wir freuen uns auf Sie! Impressum Wertstolz.de ist eine Kooperation von: Robert Kebbekus – Managementberatung Erzbergerufer 6, 53111 Bonn Tel.: 0228-41 0969 1 2 Fax: 0228-41 0969 1 3 www.kebbekus.biz | www.wertstolz.de [email protected] Dana Haralambie – Offen-Sicht-Licht Coaching für Klarheit Margaretenstraße 1 , 531 75 Bonn [email protected] 6 Wertstolz-Brief 4/201 5
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