Der Wertstolz-Brief: April 2015

Der Wertstolz-Brief
Erfolgreich und menschengerecht − arbeiten, wirtschaften, leben
April 201 5
Liebe Leserin, lieber Leser,
in dieser Ausgabe finden Sie Interessantes zu den Themen
Fachkräftesicherung, die lernende Organisation – und eine Neuigkeit,
die uns ganz besonders freut: Es ist da, unser neues Buch! Werfen
Sie einen Blick ins Buch, lassen Sie sich anregen, Methoden
kennenzulernen, die Ihren Arbeitsalltag erleichtern. Sie finden darin
fertige Fragebögen und grafische Vorgaben, um sich selbst, Ihre
Mitarbeiter und alle, mit denen Sie im Arbeitsbetrieb zu tun haben, bei
Abläufen zu unterstützen, die vor allem eines zum Ziel haben: eine
menschengerechte Entwicklung zu erfolgreicherem Wirtschaften. Wir
wünschen Ihnen Freude beim Lesen und anregende Entdeckungen,
Inhalt
Editorial
1
Wertstolz intern
1
Die lernende Organisation als Ziel 2
Fachkräftesicherung in Familienunternehmen
4
Zum Schluss
6
Impressum
6
Dana Haralambie und Robert Kebbekus
Wertstolz intern
Ende April erscheint unser zweites gemeinsames
Buch: „Materialien für die Personal- und Organisationsentwicklung in Familienunternehmen. Von
Arbeitsklima bis Zielbestimmung“ bei Vandenhoeck &
Ruprecht, Göttingen. Die als E-Book vorliegende, 1 46
Seiten starke Zusammenstellung von erprobten
Methoden und Arbeitsmaterialien, die als Kopiervorlagen sofort in der praktischen Arbeit genutzt
werden können, befasst sich mit einem breiten Spektrum:
• ICH (Methoden, die Sie selbst betreffen)
• WIR (Methoden, die Ihre Mitarbeiter, Führungskräfte, Berater und alle, die mit Ihnen firmenintern
zusammenarbeiten, betreffen)
• KUNDEN (Methoden, die Ihre Kunden, Lieferranten,
Geldgeber und
alle anderen
Fimenfremden betreffen)
• PRODUKTE (Methoden, die die Produktpalette,
Arbeitsabläufe, Innovationen usw. betreffen)
In Teil I des Buches können Sie alles rund um die
Methodenanwendung lesen, in Teil II finden Sie die
dafür nötigen, fertigen Arbeitsvorlagen, die Sie nur
noch ausdrucken müssen.
Schreiben Sie uns Ihre Meinung dazu:
[email protected] oder [email protected]
Die lernende Organisation als Ziel
Wann ist lernen möglich – und wie?
Wenn wir eine Organisation mit all ihren Mitarbeitern
als einen großen Organismus betrachten, der „lebt“,
sich weiterentwickelt, seine eigenen Wege entdeckt,
eine eigene Identität entwickelt und aus den
Erfahrungen – den guten wie den schlechten –
Schlüsse zieht, dann müsste jede Organisation auch
lernfähig sein, wie das eben jeder lebende Organismus
ist. Sie müsste auf die äußeren Einwirkungen wie auch
auf die Impulse von innen reagieren und sich entweder
daran anpassen oder Neues entwickeln, um den
Herausforderungen sinnvoll begegnen zu können.
Demnach wäre jede Organisation einer Art „Evolution“
unterworfen, die sie zu einer lernenden Organisation
macht. Das hört sich doch gut an, nicht wahr?
Lernfähig, lernwillig, lernend?
Der Schluss, dass jeder, der lernfähig ist, auch direkt
ist, greift aber zu kurz. Manchmal blockieren
innere Prozesse die Lernbereitschaft, etwa, wenn man
liebgewonnenes, althergebrachtes Verhalten eintauschen müsste gegen beängstigendes neues. Oder
wenn persönliche Interessen einzelner Abteilungen
gegen einen Lernvorgang sprechen. Oder wenn interne
strukturelle Probleme bestehen.
lernwillig
Beispiel: Herr Güsgen ist 62 Jahre alt, sein Kollege
Alfreds wird in diesem Jahr 63. Beide sind erfahrene,
sturmerprobte langjährige Mitarbeiter der Firma und
leiten je eine Abteilung; beide Abteilungen arbeiten oft
zusammen und leisten dabei sehr gute Arbeit. Herr
Güsgen und sein Kollege haben sich im Laufe vieler
Jahre ein ausgezeichnet funktionierendes gemein­
sames Konzept erkämpft, mit dem sie bisher nie
Probleme hatten. Letztes Jahr kam ein neuer Vor­
gesetzter in die Firma, mit neuen Ideen. Nach einem
Fachmessenbesuch wurden diese Ideen konkreter und
nun sollen Herr Güsgen und Herr Alfreds sie für ihre
Abteilungen übernehmen ... nur wenige Jahre vor ihrem
Renteneintritt. Dieser neue Innovationsschub bringt
frischen Wind in die Organisation und neues Wissen.
Doch beide Abteilungsleiter verspüren wenig Antrieb,
ihr gut funktionierendes System aufzugeben und auch
noch selbst „für die paar Jahre bis zur Rente“
umdenken zu müssen.
2
Man kann auch Falsches lernen
Was bedeutet lernen überhaupt? Es ist nicht
zwangsläufig darauf gerichtet, das Beste aus einer Erfahrung zu machen. Man kann auch lernen, wie man
besonders erfolgreich einer Herausforderung aus dem
Weg geht, sie aussitzt oder einfach übersieht. Oder wie
man am besten Widerstand formiert – sogar Resignation lässt sich lernen, etwa wenn mehrmals
hintereinander eine eigene Anstrengung zu Misserfolg
geführt hat.
Die Nudel im Schuh – eine Arbeitsmethode für
Führungskräfte
Die Nudel im Schuh, eine von Dana Haralambie
weiterentwickelte Coaching-Intervention, zeigt anschaulich, dass ein Lernprozess auch dann in die Irre führen
kann, wenn er sich über weite Teile des Organismus
erstreckt. Probieren Sie es selbst aus, mit Ihren
Führungskräften oder auch alleine. Sie können damit
arbeiten, indem Sie den Text von jeder Führungskraft
lesen lassen, ihn selbst vorlesen oder das darin
Beschriebene ausprobieren lassen, mit einer echten
ungekochten Nudel. Es macht einen deutlichen
Unterschied, ob Sie es nur lesen oder selbst erleben.
Arbeitstext: Die Nudel im Schuh
Nehmen Sie eine kleine, ungekochte Nudel in die
Hand. Sie ist ein „zu vernachlässigender Faktor“, wenn
man Sie im Verhältnis zu Ihnen als großen, erwachsenen und professionell agierenden Menschen
sieht, nicht wahr? Diese Nudel kann Sie nicht
schrecken – oder doch?
Stecken Sie diese Nudel in Ihren Schuh. Und lassen
Sie sie den ganzen Tag darin, während Sie wichtige
Entscheidungen fällen müssen, durch die Flure zum
nächsten Büro oder in die Werkshalle gehen, die Treppen steigen, in die Kantine eilen usw. Könnte es sein,
dass Sie den ganzen Tag immer wieder an diese Nudel
denken? Vielleicht stört Sie sie am Anfang, wenn sie
sich in Ihre Fußsohle bohrt, und dann verdrängen Sie
den Gedanken an das unangenehme kleine Ding.
Vielleicht gewöhnen Sie sich sogar an den drückenden
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Schmerz am Zeh, wohin sie langsam weitergewandert
ist. Aber auch, wenn Sie nicht mehr darüber nachdenken, wirkt die Nudel weiter: Nach einer Weile der
Reizung entwickelt sich ein kleine Blase. Jetzt werden
Sie vielleicht ein wenig humpeln, etwas später am Tag
nehmen Sie eine leichte Schonhaltung ein. Am
nächsten Tag führt diese Schonhaltung zu leichten
Rückenschmerzen. Wenn Sie die Nudel eine Woche
oder sogar einen Monat lang im Schuh belassen,
brauchen Sie vielleicht ein Antibiotikum gegen die
entzündete Druckblase am Zeh, Sie werden
Schmerzmittel gegen die Rückenbeschwerden nehmen
müssen und darüber nachdenken, zum Orthopäden zu
gehen.
• Hat jemand – ein Mensch, eine Abteilung, eine
Zielsetzung – einen Vorteil davon?
• Lernt die Organisation aus „vergangenen Nudeln“
– aus fehlgeschlagenen Prozessen?
• Kann sie / will sie lernen?
Das wirft einige weitergehende Fragen auf:
• Wie siehtdie derzeitige Lernkulturin IhrerOrganisation aus?
• Gibt es Raum für „schwierige Wahrheiten“: Können
Fehler im System frei angesprochen werden?
• Werden diejenigen,die sie ansprechen, belohnt?
Bestraft? Nicht wahrgenommen?
• Sind Offenheit und Ehrlichkeit in Ihrer Organisation
erwünscht? Von allen?
• Wird „die Nudel“ gesucht? Oder werden lieber
neue Schuhe gekauft?
• Wird bei einem fehlgeschlagenen Prozess nach
Schuldigen gesucht? Oder nach Lösungen?
• Werden Erfahrungen durch Fehler als Erfahrungsschatz betrachtet? Oder als Belastung empfunden?
So wie die Nudel im Schuh wirken auch
„unangenehme Kleinig-keiten“ in Organisatio-nen, die
ungelöst mitgeschleppt werden: Man möchte anfänglich
nicht auf so eine „winzige Nudel“ eingehen und schiebt
sie gedanklich beiseite. Man sucht einen passenden
Schuldigen, um damit eine vermeintliche Lösung zu
finden – und schiebt das Problem auf die Schuhe: Es
sind wahrscheinlich die falschen. Statt die Nudel zu
entfernen, werden neue Schuhe gekauft, aber die
Nudel wird mitgenommen. Tut es immer noch weh, Der gute Nährboden einer lernenden Organisation
dann weicht man an anderer Stelle aus. Die Lösung
liegt wohl in der Umorganisation einer anderen Ebene: Eine zielführende Lernkultur basiert auf dem FundaDie Hüfte könnte etwas nach rechts ausweichen, und ment von gegenseitigem Respekt und Eigen­
schon fällt das Gehen leichter.
verantwortlichkeit aller Mitarbeiter, vom Scheitel (der
strategischen Ebene) bis zur Sohle (der operativen
Aber solange die Nudel immer noch da ist, hilft auch Ebene) – werden diese beiden Eigenschaften in Ihrer
das nicht, es bringt nur die Statik durcheinander – die Organisation gefördert, behindert oder spielen sie gar
gesamte Organisation wird instabiler und muss sich keine Rolle im betrieblichen Ablauf?
immer wieder etwas Neues einfallen lassen, um den
immer größer werdenden Problemen zu begegnen. Der lernende Einzelne
Mitunter lassen es Organisationen sogar bis zur
„Hüftoperation“ kommen, nur weil sie die Nudel verUnd wie lernt der einzelne erwachsene Mensch –
gessen haben oder immer noch nicht anpacken wollen. der Mitarbeiter, der die Grundlage der gesamten
Übrigens: Würde man dieselbe Nudel herausnehmen, Organisation ist?
kochen (sich also intensiv mit dem Thema
Lesen Sie dazu mehr im nächsten WERTSTOLZbeschäftigen) und dann wieder in den gleichen Schuh Brief, der im Mai als Schwerpunktthema die
setzen, würde sie keine Probleme mehr bereiten.
„Personalentwicklung“ aufgreift.
Arbeitsfragen zur „Nudel im Schuh“
• Gibt es in Ihrer Organisation eine „Nudel im
Schuh“?
• Gibt es einen Grund, die Nudel zu übersehen?
• Wer möchte die Nudel dort belassen, wo sie
derzeit ist?
3
Literatur:
Dana Haralambie: „Systemisches Coaching in Aktion“, in:
Deutsche Gesellschaft für Coaching (Hrsg.): Blicke über den Zaun.
Transdisziplinäre Perspektiven für kreatives Coaching. Klein-Verlag,
Zweibrücken 201 4, S. 27-39.
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Fachkräftesicherung in Familienunternehmen
Mitarbeiter suchen und finden
Die Fachkräftesicherung ist ein umfangreiches Feld
im Rahmen des Personalmanagements in Familienunternehmen. In die Sicherung der qualitativen und
quantitativen Leistungsbereitschaft der bestehenden
und zukünftigen Belegschaft sind neben der eigenen
Führungskultur, der Qualifizierung und Weiterbildung,
der eigenen Innovations- und Veränderungsfähigkeit
sowie der Nachfolgeregelung vor allem das
Personalmarketing und die Personalbeschaffung involviert. Im Rahmen der Personalbeschaffung geht es
dabei vor allem um das Akquirieren neuer Mitarbeiter
auf dem Arbeitsmarkt. Bei unserer Arbeit in kleinen
Unternehmen ist genau dieses Thema an der
Tagesordnung. In den Medien taucht dazu immer
wieder der Fachkräftemangel als Damoklesschwert
über den Wirtschaftsunternehmen auf. Teilweise über
Monate – so wird uns berichtet – suchen Betriebe
qualifizierte Arbeitskräfte. Fragt man nach dem Warum,
werden in der Regel übergreifend die gleichen Gründe
genannt:
1 . „Die Bewerber erfüllen nicht unsere Bedürfnisse,
selbst einfache Aufgabenstellungen können nicht
selbstständig erledigt werden – und dann wollen
sie zu viel Geld.“
2. „In unserer Region finden wir keine Mitarbeiter.“
Hinterfragt man solche Aussagen, finden sich
schnell weit plausiblere Gründe, warum kein neuer
Mitarbeiter seinen Weg in den Betrieb findet. Und diese
liegen im Unternehmen selbst. Wir möchten zwei
typische Aussagen und deren mögliche Hintergründe
einmal näher betrachten.
„Die Bewerber erfüllen nicht unsere Bedürfnisse
und wollen zu viel Geld“
Arbeitgeber oder die Abteilungen wechseln.
• in einer zeitlich befristeten Übergangslösung den
längeren Ausfall eines Mitarbeiters zu kompensieren.
In den meisten Fällen soll ein neuer Mitarbeiter
einen anderen Menschen ersetzen, und das geschieht
zwangsläufig nicht immer reibungslos. Oftmals ist
entweder die Unternehmens- oder aber die Bewerberseite enttäuscht, weil die jeweiligen Erwartungen nicht
in Einklang gebracht werden konnten. Die
Hauptursache für die Enttäuschung auf Seiten des
Unternehmens ist häufig im Anforderungsprofil und den
Aufgabenbeschreibungen der zu besetzenden Stelle
begründet. Bestehende Stellen- und Aufgabenbeschreibungen auf einen aktuellen und zeitgemäßen
Stand zu bringen und die Anforderungsprofile der
einzelnen Positionen sorgfältig zu dokumentieren, ist
eine Notwendigkeit, die bedauerlicherweise oft unterschätzt wird. Es genügt nicht, dass man selbst „so
ungefähr“ weiß, was ein neuer Mitarbeiter in dieser
Position leisten sollte. Durch klare Beschreibungen
werden die Fundamente für eine methodisch – und im
Streitfall auch juristisch – nachvollziehbare, zielführende Mitarbeitersuche sichergestellt. Außerdem
gibt man auch den Bewerbern die Sicherheit, die sie
brauchen, um realistisch abschätzen zu können, ob sie
für diese Aufgabe infrage kommen. Bei der Erstellung
eindeutiger Beschreibungen erfolgt unweigerlich eine
genaue Auseinandersetzung mit den einzelnen Aufgaben und Tätigkeitsbereichen innerhalb des Familienunternehmens. Dabei wird oft deutlich, dass es viele
historisch gewachsene Tätigkeitsmuster gibt, deren Zusammenhänge aber nicht unbedingt logisch und sinnvoll sind.
Den meisten Unternehmen sind solche Gedanken
neu, viele Stellen und Aufgabenfelder bestehen seit
vielen Jahren und wurden nie angepasst und modernisiert. Es ist dann leicht vorstellbar, keinen passenden
Bewerber zu finden, wenn man selbst nicht so genau
weiß, welche Kompetenzen und Fähigkeiten bei der zu
besetzenden Stelle eigentlich benötigt werden.
Wenn Arbeitsstellen in Betrieben neu besetzt
werden müssen, geschieht das im Normalfall nicht von
heute auf morgen. In der Regel werden Mitarbeiter
beispielsweise gesucht, um:
• auf ein erhöhtes, beispielsweise saisonales
Arbeitsaufkommen zu reagieren.
• in den Ruhestand verabschiedete Mitarbeiter zu
Auf der anderen Seite stehen die Bewerber mit
ersetzen.
naturgemäß anderen Erwartungen an den zukünftigen
• Ersatz für Mitarbeiter zu erhalten, die den Arbeitsplatz.
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Gerade junge und hoch qualifizierte Bewerber aus
Hochschulen haben eine gewisse Erwartungshaltung
an den zukünftigen Arbeitsplatz, denn sie sind sich
ihrer eigenen Ausbildungsqualität und des allseits
beschworenen Fachkräftemangels durchaus bewusst.
Sie erwarten Aufstiegschancen, die in kleineren
Familienunternehmen aber oft nicht in ausreichendem
Maße zur Verfügung stehen. Es ist daher eine gute
Investition in die Zukunft, sich mit diesem Thema
intensiv zu beschäftigen und Personalmanagement
nicht nur als das
Anwerben neuer Mitarbeiter zu verstehen,
sondern auch als die
Pflege der vorhandenen Belegschaft, und
letzterer über das Instrument der Personalentwicklung Karriereund Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.
Eine eindeutige Erwartungshaltung lässt sich
auch vermehrt bei Lehr­
stellenbewerbern
feststellen. In der heutigen Generation der Auszubildenden zeigt sich der
schon im letzten Wertstolz-Brief angesprochene gesellschaftliche Wertewandel deutlich und erzeugt
selbstbewusste junge Menschen mit einer anspruchsvollen Vorstellung davon, was sie von ihrem
Ausbildungsbetrieb erwarten. Welche Faktoren haben
einen wesentlichen Einfluss auf die Entscheidung,
welchen Ausbildungsplatz ein Bewerber wählt? In
Gesprächen mit Jugendlichen stellen wir fest, dass in
den letzten Jahren zunehmend die Werteorientierungen von Familienunternehmen mit ihren
gelebten und damit nach außen sichtbaren Unternehmenskulturen in den Fokus des Interesses gelangten.
Neu dabei ist, dass die Unternehmenswerte als
Entscheidungsfaktor noch vor dem Markenimage –
beispielsweise den hergestellten Erzeugnissen des
Unternehmens – genannt werden. Als ein für sie
besonders prägendes Beispiel für Wertschätzung
nannten uns Jugendliche beispielsweise eine
handgeschriebene
Weihnachtskarte
des
Geschäftsführers in Kombination mit einer Tafel
Schokolade. Besonders bemerkenswert, weil oft
verkannt: Die Höhe des Einkommens und der Unternehmensstandort spielen dabei zunehmend eine
untergeordnete Rolle.
5
„In unserer Region finden wir keine Mitarbeiter“
Bei der Suche nach Mitarbeitern erleben wir häufig,
dass das Suchgebiet lediglich einen kleinen Kreis um
den Unternehmensstandort abdeckt. Zudem sind die
Suchmittel häufig veraltet und wenig zielführend. Die
klassiche Stellenanzeige mit langweiligem und nichtssagendem Inhalt ist dabei immer noch weit verbreitet.
Für viele Personalverantwortliche ist die Veröffentlichung der Anzeige auf den eigenen Webseiten schon
der Gipfel der innovativen Mitarbeitersuche.
Da bleibt noch viel Verbesserungsspielraum.
Eine wichtige Rolle
bei der Personalbeschaffung spielt die
Ansprache potenzieller
Arbeitnehmer an den
jeweiligen Ausbildungsstandorten. So ist die
Präsenz von Familienunternehmen auf regionalen
Ausbildungsbörsen der umliegenden Schulen weit verbreitet. Auch Kooperationen mit Berufs- oder
Hochschulen der Umgebung nehmen zu. Allerdings
schrecken viele kleinere Familienunternehmen noch
davor zurück, etwa bundeslandübergreifend Präsenz
zu zeigen auf Messen, in Schulen, in Hochschulen und
Universitäten. Auch werden zukünftige Anwärter auf
eine Stelle kaum einmal im Ausland gesucht.
Es bietet sich an, in einem ersten Schritt
beispielsweise eine Kooperation mit einer Hochschule
oder Universität aus einem strukturschwächeren
Gebiet ins Auge zu fassen. Ein Familienunternehmen,
das beispielsweise im Stuttgarter Umland sitzt, hat bei
Projekten in der Stuttgarter Universitätslandschaft
naturgemäß viel Konkurrenz. Aber wie sähe es aus,
wenn dasselbe Unternehmen etwa in Projekten
innerhalb eines anwendungsbezogenen Studienganges an anderen kooperierenden Standorten, etwa
in Leipzig, mitarbeiten würde? Es wäre bei seiner
Suche nach potenziellen zukünftigen Mitarbeitern
vermutlich kaum von Konkurrenzbetrieben der Heimat
beeinträchtigt.
Auch bei Schulprojekten ist das ein überlegenswertes Vorgehen. Zumeist sind Schulen in
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abgelegenerem ländlichem Raum für Kooperationsangebote sehr offen. In einem zweiten Schritt kann
auch ein Familienunternehmen mit wenigen
Mitarbeitern darüber nachdenken, ob eine Personalbeschaffung im Ausland – zumindest im deutschsprachigen Raum – nicht eine Option wäre. Auch hier
ist der Weg über ein Auslandspraktikum, das im
Wunschland angeboten wird, eine gute Möglichkeit für
einen Erstkontakt, der bei Gefallen behutsam weiterwachsen kann. Und im europäischen Umfeld gibt es
immer mehr junge Bewerber, die Deutsch als
Fremdsprache lernen, um gezielt eine Chance auf dem
deutschen Arbeitsmarkt zu bekommen.
Wir sehen, die Gründe, warum viele – vor allem
kleine – Unternehmen keine Fachkräfte finden, liegen
möglicherweise nicht zwangsläufig am Angebot auf
dem Arbeitsmarkt. Bei der Weiterentwicklung der po-
tenziellen Bewerber sind viele Unternehmen ins
Hintertreffen geraten. Die Lösung für so manches
Unternehmen sind dann Leih- oder Zeitarbeiter. Viele
Unternehmen merken erst zu spät, dass der Mitarbeiter
mehr ist als nur Partner in dem Tauschgeschäft „Arbeitskraft gegen Geld“. Gut ausgewählte und motivierte
Mitarbeiter sind das solide Rückgrat eines Familienunternehmens und unabdingbarer Bestandteil seiner
zukünftigen Entwicklung.
Zum Schluss
Die wirtschaftliche und politische Entwicklung ändert
sich manchmal rasant, das veranlasst viele Menschen
immer wieder dazu, atemlos „hinterher zu rennen“.
Nehmen Sie sich die Zeit, dennoch Abläufe zu
hinterfragen und einen anderen Blick auf Ihren
Arbeitsalltag zu werfen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Dinge entdecken, die sich zum
Besseren ändern lassen.
Der nächste Wertstolz-Brief erscheint Mitte Mai und
wird als Schwerpunktheft das Thema „Personalentwicklung“ in den Fokus nehmen.
Haben Sie Interesse an einem besonderen Thema?
Oder an der Vertiefung eines Themenbereiches?
Mailen Sie uns: [email protected]. Oder lassen Sie
uns eine Tasse Kaffee zusammen trinken und darüber
ins Gespräch kommen. Wir freuen uns auf Sie!
Impressum
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www.kebbekus.biz | www.wertstolz.de
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Dana Haralambie – Offen-Sicht-Licht
Coaching für Klarheit
Margaretenstraße 1 , 531 75 Bonn
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