innovation en supply chain: mutualisation et collaboration

INNOVATION EN SUPPLY CHAIN:
MUTUALISATION ET COLLABORATION
TRANSVERSALE
16/10/14 | 15e Journée des Cadres d'Achat et de Logistique
Franck Toussaint
Alexis Nsamzinshuti
Milena Janjevic
Directeur
Chercheur
Chercheur
[email protected]
[email protected]
[email protected]
2
La collaboration est une stratégie de « survie » commune, opposée à la
compétition et présente dans tous les écosystèmes…
Antagoniste
Collaboratif
Intra-espèce
Inter-espèce
3
La collaboration verticale entre les partenaires de la supply chain est
généralisée… la collaboration horizontale requiert un changement de paradigme
COLLABORATION HORIZONTALE
Chargeur
Chargeur
Chargeur
Prestataire de
services de
logistique
Prestataire de
services de
logistique
Prestataire de
services de
logistique
Collaboration verticale (1970 - 2000)
•  Entre les acteurs subséquents dans la
même chaîne d'approvisionnement
•  Entre les fournisseurs, les fabricants et
les clients
•  Outsourcing, Vendor Managed
Inventory (VMI)
•  Poussé par les TIC (entreprise
étendue)
Collaboration horizontale (2000 - … )
Client
COLLABORATION
VERTICALE
Source: Visser (2007); LSP Spirit (2010)
Client
Client
•  Entre les expéditeurs ou les
fournisseurs de services opérant dans
le même marché
•  Alliances, partenariats et des
organisations en réseau
•  Collaboration dans certains marchés et
concurrence dans d'autres
4
La mutualisation des transports reste le premier domaine de collaboration
horizontale dans le domaine du transport et logistique
Domaines de collaboration pour les
chargeurs (% de répondants)
Le « cercle vicieux » des prestataires logistiques
Capacité des camions
via les transporteurs
38
33
Entrepôts des 3PL
Entrepôt de l'entreprise
•  Faibles marges
•  Forte compétitivité
•  Fragmentation
importante
•  Pas
d’investissements
•  Pas de prise de
risque
•  Service de
commodité
•  Focus coûts
•  Pas d’innovation
•  Pas de pro-activité
17
La logistique du retour
13
Informations sur la
planification de la
demande
12
Entrepôt de l'autre
société
9
Flotte de l'autre société
8
Source: Eye for Transport (2010); Cruijssen (2006)
5
Les expériences montrent que la collaboration horizontale peut être à l’origine de
la création de valeur pour les entreprises
Domaine d’amélioration
Partenaires de collaboration
Résultats
Diminution des coûts
•  20 - 30% d'économies en
fonction du partenaire
Amélioration de l’utilisation
des ressources
•  Augmentation de la charge de
la livraison moyenne de 115%
Amélioration du service
•  Niveau de service >99%
Amélioration de la satisfaction
client
•  99% de commandes
respectées
Amélioration du potentiel à
croître l’activité
(projet CHanGes)
•  15 à 25% du niveau de stock
tout en améliorant la
disponibilité des produits en
rayons
Source: McKinsey (2010), Eyers (2010), Sutherland (2009)
6
Objectifs et plan de l’atelier
Comprendre le positionnement des
participants par rapport à la collaboration
horizontale
•  Recueil des avis des participants sur la
collaboration horizontale
Comprendre l’intérêt, les motifs et les
barrières à la mise en place des
collaborations horizontales
•  Contextualisation de la collaboration
horizontale
Donner les outils pratiques pour la mise en
place des collaborations horizontales
•  Collaboration horizontale en pratique
7
Objectifs et plan de l’atelier
Comprendre le positionnement des
participants par rapport à la collaboration
horizontale
•  Recueil des avis des participants sur la
collaboration horizontale
Comprendre l’intérêt, les motifs et les
barrières à la mise en place des
collaborations horizontales
•  Contextualisation de la collaboration
horizontale
Donner les outils pratiques pour la mise en
place des collaborations horizontales
•  Collaboration horizontale en pratique
8
Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale
Q1
Quel est le % de véhicules*km à vide dans votre entreprise?
Q2
Quel est le taux de chargement moyen pour les véhicules non vides dans votre
entreprises?
Q3
Quel est le niveau de collaboration horizontale de votre entreprise?
Q4
Quel est l’horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration
horizontale dans votre entreprise ?
Q5
Quelles sont vos motifs de collaboration horizontales?
Q6
Quelles sont vos barrières a la collaboration horizontale?
9
Objectifs et plan de l’atelier
Comprendre le positionnement des
participants par rapport à la collaboration
horizontale
•  Recueil des avis des participants sur la
collaboration horizontale
Comprendre l’intérêt, les motifs et les
barrières à la mise en place des
collaborations horizontales
•  Contextualisation de la collaboration
horizontale
Donner les outils pratiques pour la mise en
place des collaborations horizontales
•  Collaboration horizontale en pratique
10
Sondage auprès des participants à l’atelier
6
Quel est le % de véhicules*km à vide dans votre entreprise?
5
5
4
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
20-30%
30-40%
0
0
Ne sait pas
0-10%
10-20%
40-50%
50-60%
60-70%
70-80%
80-90%
90-100%
Quel est le taux de chargement moyen pour les véhicules non
vides dans votre entreprises? 5
6
5
4
3
2
2
1
2
2
1
1
60-70%
70-80%
1
0
Ne sait pas
0-10%
10-20%
Chargeurs
20-30%
30-40%
40-50%
Jaunes
50-60%
80-90%
90-100%
Bleu
11
Sondage auprès des participants à l’atelier
Quel est le niveau de collaboration horizontale de votre entreprise?
Chargeurs
Considérant la recherche en la collaboration
horizontale
Ont déjà collaboré avec un concurrent
10
4
Attendre de voir ce que font les autres entreprises
En train d’analyser la collaboration horizontale
Ont déjà collaboré avec un non-concurrent
Pas d’intérêt pour la collaboration horizontale
Au stage pilote de la collaboration horizontale
12
Sondage auprès des participants à l’atelier
Quel est l’horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration horizontale
dans votre entreprise ?
5
4
2
1
Déjà implementé
1
Dans les 3 prochaines Dans les 4-5 prochaines
années
années
Chargeurs
3PLs
1
Pas avant 5 ans
Collaboration non
evisagée
Transporteurs
13
Sondage auprès des participants à l’atelier
Quelles sont vos motifs de collaboration horizontales?
3PL
Chargeurs
Diminuer les coûts de transport
ou de distribution
Diminuer les coûts de logistique
de retour
Transporteurs
1
16
6
1
Améliorer les service
6
1
Diminuer les transports à vide
6
Diminuer les coûts de stockage
1
4
Diminuer les coûts de
maintenance et des opérations
1
2
Améliorer les délais de livraison
Diminuer les coûts
d’approvisionnement
1
5
Augmenter l’efficacité
3
1
1
1
Diminuer le nombre de livraisons
Diminuer les coûts pour euxmêmes (transporteurs et 3PL)
Diminuer les coûts pour les
clients (transporteurs et 3PL)
Diminuer les émissions et la
congestion
Leadership et innovation
14
Sondage auprès des participants à l’atelier
Quelles sont vos barrières a la collaboration horizontale?
3PLs
Chargeurs
15
Doutes quant à la flexibilité du modèle
Manque d’exemples industriels et de
connaissances générales
Peur de divulguer l’information aux
concurrents
5
1
1
4
2
1
1
6
Manque d’acceptation généralisé de l’idée
5
Manque de cadre légal
5
1
1
1
3
Difficulté d’établir des relations de confiance
2
Manque de support des prestataires
logistiques et des transporteurs
2
2
1
Manque de support du management
3
Manque de cadre réglementaire
3
2
3
Manque d’infrastructure IT
Pas de demande des clients
1
4
Manque de modèles de partage de
bénéfices
Manque de connaissances internes
1
1
10
Manque de clarté sur le pricing
Manque de volonté de collaborer avec les
concurrents
Transporteurs
1
1
1
1
1
1
Les clients vont s’attendre à des réduction
de coût trop importantes
Manque de clarté sur le leadership
Manque de stratégie de sortie
15
Actuellement, la sous-utilisation des capacités de véhicules entraîne des coûts
importants dans le secteur des transports
Pourcentage de kilomètres*véhicules vides dans
l’Union Européenne (2010)
Pourcentage de kilomètres*véhicules vides
dans l’Union Européenne (2010)
24%
Compte
propre
Compte
tiers
Total
National
30.9
25.5
27.3
International
26.8
12.8
13.6
Total
30.6
21.4
23.9
Taux de chargement moyen de véhicules
non-vides dans l’Union Européenne
56%
Evolution du taux de chargement moyen de
véhicules non vides
85
Coût annuel de de l’inefficacité
160 milliards
d’euros
Poland
75
Netherlands
65
Denmark
55
Portugal
45
Spain
Sweden
35
United Kingdom
25
Germany
Czech Republic
Source: Directorate-General for Mobility and Transport (2011); European Environment Agency (2010); Doherty et al. ((2009)
16
Niveau de collaboration actuel
% de répondants sur le niveau d’implication dans la collaboration horizontale
Chargeurs
Collaborated with competitor
(complemantary goods)
Collaborated with competitor (nonrelated goods)
Collaborated with competitor to
share information
Transporteurs
10%
2%
23%
33%
12%
17%
31%
No mais intéressés dans le
futur
4%
18%
10%
Considering research into horizontal
collaboration
25%
Waiting to osee what other
compagnies are doing
Source: Eye for Transport (2010)
21%
En développement
Collaborated with non-competitor to
share information
No interest in horizontall
collaboration at the moment
48%
4%
Collaborated with non-competitor
(non-related goods)
Researching horizontal collaboration
41%
Ont participé dans la
collaboration horizontale
Collaborated with non-competitor
(complemantary goods)
At the pilot stage of horizontal
collaboration
3PLs
29%
11%
No
6%
13%
17
La diminution des coûts et l’amélioration de sa position au sein du marché
restent les motifs principaux des collaborations horizontales
% de répondants ayant qualifié de « très important » un motif de collaboration horizontale
Chargeurs
Dim. les coûts de transport
Transporteurs
58
Dim. les coûts de transport pour leur clients
-
Obtenir plus de contrats
-
3PLs
40
38
7
47
29
Dim. les coûts de distribution
45
Amélioration du service client
35
Augmentation de l'efficacité
33
-
44
-
26
32
32
29
Dim. des transports à vide
26
Amélioration des temps de livraison
24
-
-
Diminuer les coûts d'approvisionnement
22
-
-
Dim. les coûts de stockage
22
-
-
Diminuer le nombre de livraisons
35
25
-
20
Etre parmi les leaders et innovateurs
13
21
Dim. les coûts de maintenance et opérations
13
Dim. des émissions CO2
13
Dim. les coûts de la logistique de retour
11
-
-
Réduire la congestion
2
9
6
Permettre le transfert modal
2
-
-
Source: Eye for Transport (2010)
-
19
34
-
18
15
18
L’absences de modèles de collaboration et le manque de confiance restent les
principales barrières à la mise en place de ces collaborations
% de répondants ayant qualifié de clé une barrière à la collaboration horizontale
Chargeurs
Peur de reveler des infos aux concurrents
42
Pas d'acceptation généralisée du concept
42
Difficulté d'établir des relations de confiance
Transporteurs
3PLs
-
21
39
Difficulté de trouver des part. appropriés
43
33
Pas clair qui agit comme le client principal
-
Pas de demande de la part des clients
-
Doutes quant à la flexibilité du modèle
-
25
11
41
27
23
Pas de connaissance interne
28
22
Pas de cadre jurid. et des modèles de contrats
24
Pas de support du top management
22
Pas de l'infrastructure et/ou du support IT
20
Pas de support des prestataires logistiques
18
Pas de modèles de partage de bénéfices
18
Pas de carde reglementaire
18
Pas de stratégie de sortie dpdv juridique
12
Pas de support des transporteurs
12
Source: Eye for Transport (2010)
35
36
28
9
31
26
Pas d'études de cas au sein du secteur
Pas de clarté sur qui dirige
33
35
17
23
28
11
2
7
41
-
19
-
37
-
22
11
16
14
-
19
37
27
19
Quel horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration
horizontale?
Chargeurs
10%
3PLs
10%
19%
43%
39%
Transporteurs
31%
32%
0%
28%
10%
16%
39%
20%
30%
40%
50%
Déjà implementé
Dans les 3 prochaines années
Pas avant 5 ans
Collaboration non evisagée
0%
19%
60%
70%
80%
4%
10%
90%
100%
Dans les 4-5 prochaines années
20
Objectifs et plan de l’atelier
Comprendre le positionnement des
participants par rapport à la collaboration
horizontale
•  Recueil des avis des participants sur la
collaboration horizontale
Comprendre l’intérêt, les motifs et les
barrières à la mise en place des
collaborations horizontales
•  Contextualisation de la collaboration
horizontale
Donner les outils pratiques pour la mise en
place des collaborations horizontales
•  Collaboration horizontale en pratique
21
Une collaboration réussie n'est pas une question de chance ... elle est le résultat
d'un processus!
Positionnement
stratégique
Go/No Go
Go/No Go
Go/No Go
Design
Implementation
Monitoring
Baselining et
identification de la
taille de l'opportunité
Identification et
choix des
partenaires
Intégration des
systèmes IT
Définition des KPIs
Définition du modèle
collaboratif
Définition de la
typologie de
collaboration
Etablissement du
cadre contractuel et
légal
STRATEGIE INTERNE
DE L’ENTREPRISE
Négociation et
modèle de partage
de bénéfices
Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (2010)
22
Positionnement
stratégique
Go/No Go
Go/No Go
Go/No Go
Design
Implementation
Monitoring
Baselining et
identification de la
taille de l'opportunité
Identification et
choix des
partenaires
Intégration des
systèmes IT
Définition des KPIs
Définition du modèle
collaboratif
Définition de la
typologie de
collaboration
Etablissement du
cadre contractuel et
légal
Négociation et
modèle de partage
de bénéfices
Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (2010)
23
Baselining et identification de la taille de l’opportunité
EXEMPLE
3
1
Cartographie de la chaîne d'approvisionnement
Identification des points sensibles
• 
• 
• 
• 
2
4
Estimation des coûts de la chaîne
d'approvisionnement
Faible utilisation des camions
Faible fréquence des transports
Inventaire relativement haut
Coûts d’obsolescence élevées à cause du lead
time élevés
Identification des possibilités d’optimisation
interne ou collaborative
•  Plus de possibilité d’optimisation interne
•  La distribution est le problème clé
•  Besoin de volumes supplémentaires avec des
modèles de distribution similaires et des
exigences de manutention similaires
Transport
Stockage
Admin
Inventaire
Obsolescence
Ventes
perdues
24
Définition du modèle collaboratif
Le modèle de collaboration doit être défini en fonction des caractéristiques et des capacités de
chaque entreprise
non
Capacité
d’organiser la
collaboration
soi-même?
oui
Collaboration
orchestrée
•  Collaboration organisée par
une partie neutre en dehors
des activités de base
Collaboration « Primus
Inter Pares »
•  Un acteur suffisamment
grand met son réseau à
disposition de plus petits
acteurs concurrents ou des
expéditeurs de produits
complémentaires
Collaboration « Inter
Pares »
•  Groupe de plus petits
acteurs de taille similaire
consolident leurs opérations
ou mettent en place de
nouvelles activités
conjointes
oui
Masse
critique
atteinte?
non
non
Source: Mckinsey (2010)
Volonté de
piloter la
collaboration?
oui
25
Définition du modèle collaboratif
La collaboration « Inter pares » est la plus complexe à mettre en place
Avantages
Collaboration
orchestré
Collaboration « Primus
Inter Pares »
Collaboration « Inter
Pares »
Source: Mckinsey (2010)
•  Non-divulgation de renseignements
confidentiels à des concurrents
(orchestrateur ou 3PL agit en tant
qu'intermédiaire neutre)
•  Moins d’effort dans l'organisation et la
réalisation de la collaboration
•  Pas de recherche laborieuses de
partenaires
•  Accord clair sur le leadership de la
collaboration (primus inter pares)
•  Des gains potentiellement importants
pour les petits chargeurs, compte tenu
de la masse critique préexistante
•  La transparence totale sur les gains
•  Opportunité d’élaborer un modèle de
partage de bénéfices octroyant des
avantages équitables à chaque
participant
Inconvénients
•  Transparence potentiellement limité sur
les gains d'efficacité sur les coûts
directs
•  Un financement supplémentaire de la
marge de 3PL ou orchestrateur
•  Peu de possibilité d'influencer le modèle
de collaboration / gouvernance
•  Peu de possibilités pour les petits
chargeurs d'influencer le modèle de
collaboration
•  Transparence potentiellement limitée
sur les gains et aucune garantie pour
les « petits » chargeurs de capturer le
plein bénéfice
•  Forte dépendance au « primus » pour
tous les petits chargeurs
•  Divulgation d'informations
confidentielles aux partenaires
•  Appels à une relativement haute
expertise sur l'orchestration et la mise
en œuvre de collaborations
•  La mise en place de la gouvernance
requiert des ressources importantes
26
Définition du modèle collaboratif
Collaboration orchestrée
EXEMPLES
Business model:
•  Des sociétés marquent leur accord sur une collaboration au travers d’un « orchestrateur »
•  Ceux-ci utilisent les données de leurs clients/partenaires pour développer un service ou optimiser les coûts
•  Mise en place de techniques permettant d’identifier
les meilleures pistes de collaboration horizontales :
géogrphique, par secteur, par mode de transport ou
type de fret
•  Lorsqu’un accord est conclu, Trivizor nomme un
community manager
•  Cadre juridique
•  Déploiement de logiciels
•  Runions régulières et exploitation de données
•  Développement, fabrication et la location de
conteneurs à température contrôlée pour le fret
aérien
•  Processus de gestion de la chaîne du froid
•  Mise en place de réseaux à travers le monde avec
des transitaires, compagnies aériennes,
aéroports, ..
•  Services de qualification et d'appui technique
27
Définition du modèle collaboratif
EXEMPLE
Collaboration Primus Inter Pares
Business model:
•  Les besoins d’un acteur poussent à développer un modèle qui est ensuite appliqué par d’autres acteurs
complémentaires
• 
Sun maid cherchait à réduire ses coûts LTL sur la côte Est des
Etats-Unis et cherchait à sélectionner un partenaire qui avait des
compétences fortes en consolidation
• 
Kane a repris la distribution de fruits secs et raisons sur la côte Est
• 
Kane a combiné les produits de Sun Maid avec un ensemble de
clients des mêmes industries et qui permettaient de faire des
camions full truck loads à coûts plus faibles
• 
En résultat, Sun Maid a réduit son CWT de 62% en regard des
envois non consolidés précédemment
28
Définition du modèle collaboratif
Collaboration Inter Pares
EXEMPLE
Business model:
•  Système de distribution en commun de 6 grandes sociétés pharmaceutiques
• 
Partenaires de collaboration:
•  Boehringer
•  Ingelheim
•  Merck
•  Novartis
•  Schering
•  SmithKline
•  Beecham
•  Viatris
29
Positionnement
stratégique
Go/No Go
Go/No Go
Go/No Go
Design
Implementation
Monitoring
Baselining et
identification de la
taille de l'opportunité
Identification et
choix des
partenaires
Intégration des
systèmes IT
Définition des KPIs
Définition du modèle
collaboratif
Définition de la
typologie de
collaboration
Etablissement du
cadre contractuel et
légal
Négociation et
modèle de partage
de bénéfices
Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (2010)
30
Identification et choix des partenaires
Méthodes de recherche de partenaires
Chargeurs
3PLs
Recherche de partenaires avec
des biens complémentaires
recherche de partenaires avec les
mêmes objectifs
Recherche de partenaires
auxquels ont peut faire confiance
24%
26%
28%
37%
39%
45%
42%
20%
33%
27%
11%
33%
35%
20%
16%
22%
20%
22%
0%
20%
27%
20%
0%
17%
Avoir été approché par des
partenaires potentiels
10%
0%
12%
25%
4%
30%
17%
30%
Avec l'aide des transporteurs
Autres
59%
25%
Avec l'aide des 3PLs ou 4PLs
Comparant les flux commerciaux
et les informations de livraison
Recherche de partenaires par
industrie
Avec l'aide d'un consultant ou d'un
orchestrator
Recherche de partenaires qui sont
aussi clients
Recherche de partenariats avec
les mêmes transporteurs
Recherche de partenaires avec les
mêmes 3PLs
Transporteurs
0%
0%
0%
8%
0%
31
Identification et choix des partenaires
La confiance et les ressources sont deux conditions universelles de chaque collaboration
RESSOURCES
HAUT
La collaboration est possible
sous réserve de d'un cadre
juridique solide ou d’un
ensemble de règles claires.
Il ya une base solide pour des
projets de collaboration
complexes et intenses
BAS
Les bases de la collaboration
sont faibles – s’en tenir à des
projets simples et rapides
La collaboration bénéficiera
d’un focus clair et limité
BAS
HAUT
CONFIANCE
COLLABORATION IMPOSSIBLE
32
Identification et choix des partenaires
La collaboration sera favorisée par un ajustement stratégique, culturel, opérationnel et
économique entre les partenaires
Ajustement stratégique
•  Charactéristiques de l’
entreprises
•  Taille
•  Finance
•  Image, ..
•  Avantage compétitive
•  Type de produits/services
•  Part de marché
•  Know-how
•  Objectifs à long terme
•  Stratégie de sous-traitance
•  ....
Ajustement culturel
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Style de management
Culture de prise de décision
Sensibilité à l'environnement
Orientation des employés
Orientation de la qualité
Orientation client
Orientation de la technologie
Innovation et risque
Orientation des coûts
....
Ajustement opérationnel et
économique
•  Niveau de service
•  Performance logistique
(productivité, flexibilité, coûts
total des stocks, fiabilité...)
•  Compatibilité des systèmes
informatique
•  Taille des produits
•  ....
Les faiblesses d’un partenaires
doivent être compensées par les
forces des autres partenaires
Source: LSP SPIRIT, 2006
33
Identification et choix des partenaires
Exemples processus de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises
Regroupement des
activités dans un entrepôt
géré par FM Logistics
Eugene Perma se joint
au consrtium
Mis en place d’un système
de Gestion Mutualisée des
Approvisionnements
2005
2006
Collaboration multipick
et livraisons mutualisées
2007
2008
2009
2010
2011
Sara Lee rejoint tout en
gardant son entrepôt géré
par K + N
34
Identification et choix des partenaires
Identification du potentiel des économies d'échelle et d’un business case positif
Point de vue segment de la supply chain
•  Quelle partie de la supply chain doit
être couvert, par exemple,
entrants, sortants, distribution,
logistique de retour?
Point de vue
caractéristiques du produit
•  Quelles sont les exigences
particulières de
manutention?
•  Quelle sont les besoins de
licences/audit?
Point de vue des objectifs
•  Quels sont les avantages et les capacités
que les partenaires doivent apporter,
par exemple, le volume,
la compétence,
l'accès au marché,
le financement…?
Point de vue comportement
au sein du secteur
•  Possibilité / faisabilité de
collaborer avec des
concurrents?
Source: Mckinsey (2010)
Point de vue chaine de l’approvisionnement
•  Quelles sont les exigences en termes de
rapidité, de fiabilité et de souplesse?
Point de vue chevauchement
géographique
•  Quelle structure de
distribution et d’entreposage?
•  Quelles sont les voies de
commercialisation?
Point de vue des KPIs
•  Mesures de succès communes à travers
les dimensions financières,
opérationnelles et
axées sur le
consommateur?
Point de vue
ressources humaines
•  Programme commun et
la volonté commune pour y arriver?
•  La confiance mutuelle?
35
Définition de la typologie de collaboration
Typologie
Opérationnel
Tactique
Groupe de lobbying
Stratégique
Compétitif
X
X
Non-compétitif
Groupe de maintenance
X
X
X
Groupe Achats
X
X
X
Affrètement
X
X
X
Partage d'entrepôt
X
X
X
Partage de fret
X
X
X
Centre de connaissances
Assistance routière
X
X
Regroupement d'actifs
X
X
Source: Cruijssen (2006)
X
X
X
X
X
Groupe intermodal
Transbordement partagé
X
X
Co-branding
Tendergroup
X
X
X
X
X
X
X
X
36
Définition de la typologie de collaboration
Exemple: SPHINX
Partenaires: Sara Lee, Pastacorp, Heinz, Intersnack, Nutrimaine, Kimberly-Clark et Kellogg's
Typologie de collaboration: entrepôt commun
Résultats: Augmentation de la fréquence de livraison, la réduction des véhicules, augmentation du taux
de chargement
Source: http://aslog.org/798-mutualisation---le-pool-sphinx-ne-fait-pas-mystere-de-sa-gma.html?input2=&input1=&mots=&nb_res=0&niv2=25
37
Définition de la typologie de collaboration
Exemple: GIE chargeurs
Partenaires: Altho SAS, Chancerelle SAS, Jean Hénaff SAS, JF Furic et Loc Maria
Typologie de collaboration: Sourcing commun et pre multipick
Résultats: Répondre aux attentes des clients, réduction des coûts
Source: http://www.chargeurspointedebretagne.com/gie-mutualiser.le.transport-mutualiser.transport.awp
38
Définition de la typologie de collaboration
Exemple: GIE Synchronis
Partenaires: Mont-Blanc (deserts), Materne (fruits), Brossard et Foods International
Typologie de collaboration: société de transport travaille uniquement pour Synchronis – il facture
Synchronis qui facture les participants
Résultats: 320.000 palettes par an, chiffre d'affaires de 9,5 millions d'euros, 3,5 ETP
Source: http://www.chargeurspointedebretagne.com/gie-mutualiser.le.transport-mutualiser.transport.awp
39
Négociation: modèle de distribution de bénéfices
Le modèle de distribution des bénéfices doit être « équitable » et « stable »
Type de modèles utilisés
Règles clés
Modèles « proportionnels »
•  proportionnelle à la charge totale expédiée
•  proportionnelle au nombre de clients servis
•  proportionnelle aux coûts de transport
avant la collaboration
•  proportionnelle à la distance parcourue par
les ordres de chaque expéditeur
•  proportionnelle au nombre de commandes
Autres modèles
•  Marge de bénéfice équivalente
•  Répartition en fonction de la contribution
marginale de chaque entreprise
Le modèle doit être « équitable »
•  Les bénéfices doivent être partagés selon
la contribution de chaque partenaire aux
économies collectives
Le modèle doit être « stable »
•  Le bénéfice pour chaque partenaire au sein
de la coalition doit être supérieur à son
bénéfice seul ou au bénéfice de toute souscoalition possible
40
Négociation: modèle de distribution de bénéfices
Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (1/3)
Les acteurs
Le schéma logistique
•  Aliments pour
animaux
domestiques:
Whiskas,
Pedigree, Sheba
•  Biscuits: Delacre,
BN
LIVRAISONS INDIVIDUELLES A PARTIR DES USINES
ENTREPÔT
COMMUN À
ORLÉANS
ENTREPOSAGE
ET
TRANSPORT
MUTUALISE
•  Poisson en
conserve
•  Bonbons et
chewing-gums:
Freedent, 5
LIVRAISONS INDIVIDUELLES VERS LES SUPERMARCHES
Source: Guinouet et al. (2012); Cruijssen (2013)
41
Négociation: modèle de distribution de bénéfices
Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (2/3)
Coûts avant et après la collaboration
120
Modèle de partage de bénéfices
• 
Chaque partenaire paye proportionnellement au
volume expédié
• 
A la fin de la période comptable, les gains sont
calculés et comparés au coût individuel de chaque
livraison
• 
Les coûts sont ensuite réalloués sur base de la
règle de marge de bénéfice équivalente
100
80
60
40
20
0
Individuel
Collaboration
Wrigley
-29.1%
Saubiquet
-32.2%
UB
-32.4%
Mars
-31.0%
Source: Guinouet et al. (2012); Cruijssen (2013)
42
Négociation: modèle de distribution de bénéfices
Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (3/3)
Coût total associé à chaque
scénario de collaboration
Coût total obtenu avec la règle
de « contribution marginale »
Coût total obtenu avec la règle
de « marge de bénéfice
équivalent »
Coût total obtenu avec la règle
de « marge de bénéfice
équivalente »
Source: Guinouet et al. (2012); Cruijssen (2013)
43
Positionnement
stratégique
Go/No Go
Go/No Go
Go/No Go
Design
Implementation
Monitoring
Baselining et
identification de la
taille de l'opportunité
Identification et
choix des
partenaires
Intégration des
systèmes IT
Définition des KPIs
Définition du modèle
collaboratif
Définition de la
typologie de
collaboration
Etablissement du
cadre contractuel et
légal
Négociation et
modèle de partage
de bénéfices
Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (2010)
44
Intégration des systèmes IT
Le rôle des systèmes d’information
Rôle des technologies d’information dans la
collaboration horizontale
•  Fournit des outils nécessaires pour rendre possible la
collaboration (par exemple le transfert de données en
temps réel, la communication automatisée)
•  Prise en charge des relations inter-organisationnelles
de collaboration (par exemple les processus
automatisées permettent une réduction des coûts de
transaction et les risques d’erreurs)
•  Pemet l'externalisation des processus logistiques de
base entre les partenaires au sein d’une collaboration
horizontale
Source: Sutherland (2009)
Commentaires
•  Les technologies d’information seules ne sont pas
suffisantes pour mener à une collaboration réussie. Les
entreprises doivent savoir comment les utiliser pour tirer
profit des collaboration.
•  La contribution humaine, à travers l'analyse des
données et l'utilisation de l'information, est l'endroit où
les vrais avantages de l'informatique se trouvent.
•  Par conséquent, le rôle de facilitateur des technologies
d’information pour les processus de collaboration
horizontale ne peut être réalisé que si la technologie est
employée d’une façon efficace
45
45
Intégration des systèmes IT
Exemples
•  Collaboration tout au long de la
supply chain
•  Portails pour « collaborative supply » et
« collaborative demand »
• 
• 
• 
• 
Adapté pour l’e-commerce
Gestion des capacités et collaboration
Amélioration de la visibilité
Amélioration de la visibilité des flux
46
Etablissement du cadre contractuel et légal
Type de structures légales issues des collaborations horizontales
Formelle (entité légale)
•  Entité entièrement autonome où les partenaires sont
actionnaires
•  L’entité résultante gère des activités non-stratégiques
des entreprises partenaires ou se concentre sur un
segment de marché particulier
•  Ressources et les actifs dédiés
•  Risque limité
Informelle
•  Très flexible (faible engagement et des ressources)
•  Nécessite de construire la confiance entre les
partenaires
•  S’adapte bien à des projets pilotes ou des
expérimentations avec des objectifs qui sont en
évolution
•  Concerne des activités stratégiques des entreprises
partenaires ou a un focus de marché étendu
•  Le partage des gains transparent
•  Risque illimité
•  Souvent necéssaire pour les collaborations du type III
(intégration complète des activités des partenaires)
Source: LSP Spirit (2010)
•  Adapté aux collaborations du type I et II (intégration
partielle des activités des partenaires)
47
Etablissement du cadre contractuel et légal
CHARGEUR
Exemple de structure légale formelle
Orchestrators Services
Contract of means
Contract transporteurs
Clauses sur
-  le partage des benefices
-  Variation des volumes
-  Entrée et sortie
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
Facturation
Planning
Calcul de partage des bénéfices
Community management
Conseils
Reporting
Amélioration continue
TRANSPORTEUR
ORCHESTRATEUR
Mutualisation des flux
48
Etablissement du cadre contractuel et légal
Lois antitrust
§  La Collaboration économique est strictement réglementée par un certain nombre de lois et institutions nationales et
européennes.
§  Les lois antitrust existent pour prévenir les actes de coopération ou de collaboration entre les entités rivales, qui, d'un
point de vue du consommateur sont considérées comme indésirables.
§  Comme le marché de la logistique et du transport est assez fragmenté, les limitations légales ne s'appliquent que pour
très partenariats à grande échelle.
§  La législation nationale et européenne:
–  Les lois commerciales (conseils nationaux de la concurrence)
–  L'article 81/82 du traité CE (Commission européenne)
§  Perturbation du marché est strictement interdite:
–  La fixation des prix
–  monopoles
–  cartels
–  La domination du marché
§  Seuils indicatifs: 15 mio (individuel) de 40 mio (combiné) EUR
–  Peu de chances d'obtenir dans le cadre des partenariats logistiques "normales"
§  En cas de doute, ou devant un grand projet: demander un avis juridique!
Source: LSP Spirit (2010)
49
Positionnement
stratégique
Go/No Go
Go/No Go
Go/No Go
Design
Implementation
Monitoring
Baselining et
identification de la
taille de l'opportunité
Identification et
choix des
partenaires
Intégration des
systèmes IT
Définition des KPIs
Définition du modèle
collaboratif
Définition de la
typologie de
collaboration
Etablissement du
cadre contractuel et
légal
Négociation et
modèle de partage
de bénéfices
Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (2010)
50
Monitoring
Exemples de KPIs à mettre en place
Finished Goods
Inventory
Value/units of inventory (cost of goods) divided by the value/units of average daily sales
(calculation based on past 6 months history or on forecast for next 6 months) of these
products
Delivery
(On-Time)
Number of order lines/cases/SKUs delivered on time divided by the total number of lines/
cases/SKUs ordered
Out of Stock Frequency
-- Finished Goods
Number of items not available divided by the number of items
Full Truck
Number of trucks with over 95% of volume full divided by the total number of trucks shipped
Distribution Costs
Total distribution cost of products (e.g., warehousing, transport, people) divided by value of
total sales of product
Empty Running
Number of miles driven empty divided by the total number of miles driven
Vehicle Fill
Average volume of vehicles used divided by total volume of vehicle
51
Conclusions Conclusion: analyse SWOT de la collaboration horizontale
POINTS FORTS
• 
• 
• 
• 
• 
Réduction des coûts de transport
Amélioration du service
Réduction des émissions
Réduction des stocks
L'avantage concurrentiel
FAIBLESSES
•  Long et difficile à mettre en œuvre
•  Cher
•  Maintient de la confiance et la non-divulgation
•  Partage de données avec des concurrents
potentiels
•  Ressources humaines
•  Adaptabilité / Identification des gains
La collaboration horizontale
dans la supply chain
OPPORTUNITÉS
•  Effet de levier sur des fonds
•  Mener la tendance
•  Opportunités de marketing
•  Anticipation des défis à venir
(environnement,
•  augmentation des coûts)
MENACES
•  Résistance au changement
•  Déterminer le leader de la collaboration
(souvent un 3PL, mais peut changer au fil du
temps)
•  Différences dans les opérations (ex: systèmes
informatiques)
•  Accord sur les modalités de paiement
•  Lois sur la concurrence
53
Conclusion: facteurs clés de succès
ü  Organisation neutre qui gère le projet
ü  La confiance entre les partenaires
ü  Décision du management
ü  Systèmes d'information performants (KPIs, non divulgation, information sur les
bénéfices)
ü  Collaboration tout au long de la chaîne
ü  Compatibilité (Logistique / produits / géographie / culture)
ü  Gestion de projet (besoin de temps, d'implication, organisation d’ateliers)
ü  Masse critique
ü  Implication d'un 3PL / 4PL
ü  Cadre juridique
54
Références
§  Cruijssen, F. C. A. M., 2006. Horizontal cooperation in transport and logistics. Tilburg University Press
§  Cruijssen, F. C. A. M., 2013. CO3 case study: Retail Collaboration in France. CO3 Project
§  Directorate-General for Mobility and Transport, 2011. Road Freight Transport Vademecum 2010 Report. Technical
Report. European Commission;
§  Doherty, S., Hoyle, S., 2009. Supply chain decarbonization: the role of logistics and transportation in reducing supply
chain carbon emission, in: World Economic Forum.
§  European Environment Agency, 2010. Load factors for freight transport (TERM 030) – Assessment report. Technical
Report. European Environment Agency;
§  Eye for Transport, 2010. European Supply Chain Horizontal Collaboration: A brief analysis of eyefortransport’s recent
survey. Technical Report. Eye for Transport
§  Guinouet A., Jordans M., Cruijssen , F. C. A. M., 2012. CO3 case study: Retail Collaboration in France. CO3 Project
§  LSP SPIRIT, 2006. Alliances and Collaboration between European Logistics Service Providers: Technical guide on
horizontal collaboration. LSP SPIRIT Project
§  Mckinsey, 2010. Identifying and Assessing Horizontal Collaboration Partnerships. Eye For Transport Conference, 1st
June 2010. Brussels
§  Verstrepen, S., Cools, M., Cruijssen, F., Dullaert, W., 2006. A framework for horizontal cooperation in logistics, in:
Proceedings of the International Conference on Information Systems, Logistics and Supply Chain.
§  Visser, L., 2007. Logistics Collaboration between Shippers and Logistics Service Providers. Technical Report. Fontys
University of Applied Sciences.
§  Sutherland, J., 2009. Collaborative Transportation Management - What, Why, and How?. Center for Value Chain
Research, Lehigh University.
§  Eyers N., 2010. ‘Pooling’: a successful collaborative approach - A successful business case in France
55

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