volumes

EUROPEAN OPERATIONS
RESET MODEL
VINCENT MAURICE
VP OPERATIONS – DAIRY DIVISION
TOUGH MARKET CONDITIONS ARE IMPACTING
THE DAIRY MANUFACTURING ORGANIZATION IN EUROPE…
Volume (kt)
3000
80%
Sustained efforts led to a
better efficiency in plants
70%
2000
60%
But volumes are steadily
decreasing since 2010
50%
1000
40%
0
30%
2007
2008
Volume
2009
2010
2011
2012
Ope. Efficiency
2013
B20141
Ope. Utilization
Note1: B2014 includes a change of scope with 4 plants less in the network, equivalent to 167kt
Resulting in continuous
reduction of capacity
utilization in Europe
Overall asset
utilization
(Operational
efficiency x
Operational
utilization)
now below
35%
… RESULTING IN A FRAGMENTED MANUFACTURING FOOTPRINT
WITH HIGH COMPLEXITY
24 plants in early 2013
Lunnarp
Bailleul
Molay
Hagenow
DPB
Ochsenfurt
Benesov
Rosenheim
Salas
Villecomtal
Castello
Tres Cantos
Sevilla
Tenerife
Warsaw
Rotselaar
Aldaia
Parets
St Just
Casale
Bierun
Budapest
Bucharest
Sofia
Ambitious plan to transform
European Operations
NEVERTHELESS, WE CONTINUOUSLY CREATE VALUE THROUGH
INNOVATION …
KISS
OIKOS / DANIO
ACTIKIDS / DANONINO
12 plants
2 plants
3 plants
Packaging
Process & Packaging
Packaging
Significant CAPEX allocated to differentiate our products
through innovative technologies
… MEANWHILE SIGNIFICANT IMPROVEMENT ON SEVERAL KEY
PERFORMANCE FUNDAMENTALS
CUSTOMER SERVICE LEVEL
% of CSL
99
+1ppt
WATER CONSUMPTION
CO2 EMISSIONS
(m3/T FG)
(G Eq CO2/Kg FG)
H2O consumption, m3/ton
CO2 consumption
3.2
800
-6%
98
619
3.0
600
-21%
489
97
2.8
400
96
1
0.2
0
0.0
2010
2011
2012
2013
200
0
2010
2011
2012
2013
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
TO REACH SUPERIOR PERFORMANCE, WE NOW FOCUS ON 3
STREAMS FOR OPERATIONS IN EUROPE
01
Integrated Operations
organization
02
Manufacturing
Competitiveness
03
Supply Chain
Co-partnerships
1
INTEGRATED OPERATIONS: A CHANGE OF ORGANIZATION TO
UNLEASH THE FULL POTENTIAL OF END-TO-END OPERATIONS
2013: reinforcement of European Operations
to leverage synergies across the full Value Chain
Our Value Chain goes from the farm to the fridge
A DEEP DAIRY FOOTPRINT CONSOLIDATION TO BETTER CREATE
VALUE AND STRENGTHEN COMPETITIVENESS
2
European network – 16 plants by mid 2015
Network optimization from 24 plants
in 2013 to 16 plants in 2015
Lunnarp
Bailleul
Molay
DPB
Salas
Villecomtal
Castello
Tres Cantos
Sevilla
Parets
Aldaia
Hagenow
Warsaw
Rotsel
aar
OchsenfurtBenesov Bierun
Rosenheim
St Just
Casale
Budapest
Bucharest
Sofia
Clear technology and European
sourcing role for each dairy plant
Tenerife
2013
Sale of Castello, Benesov, Sofia
Closure of Sevilla
Better assets utilization: +8pts YE15
and +15pts by YE18
2014
Sale of Tenerife
Closure project of Casale, Budapest,
Hagenow
BENCHMARKS
Selection of operational KPIs
Approach de-averaged by process
technologies
Identification of performance gaps /
assessment of plant maturities
STANDARDS
Detailed operational standards for
each performance topic
Documented support for each plant
to progress in its practices
ROADMAPS
Work with each plant on a single
reference document gathering all
productivity projects in next 2-3 years
Roadmap fully owned by the plants
Construction of Danone Dairy
Production System
1.2 M€ de gains associés à des initiatives nécessitant des capex
5 initiatives capex sur 9 ont des payback inférieurs à 2 ans
Répartition des Capex des initiatives selon leur
durée de payback (vague 1)
Première estimation des besoins
en Capex par usine
2.0
# 2014
0.1
?
Initiatives
locales
Initiatives
transverses1
/ avec pilotage
central3
0.4
0.0
Gains associés
(M€)
Nombre d'
initiatives
Payback Capex à total Capex
> 4 ans déterminer vague 1
Payback
<= 2 ans
Payback
compris
entre 2
et 4 ans
0.5
0.5
0.0
0.2
1.2
5
2
1
1
9
Supply
Estimati
Gains Cape on du 2016
(k€) x (k€) payback
(années)
VLC-29 Eclairage
à ledsde
desfab
ateliers
H24(-1, -3)30
Fréquences
: - 4 ETP
2017
40
1.3
Vague
22
Vague
Vague
2
Vague
Vague 22 :
- 43 ETP
VLC-36 ObusOptimisation
masses blanches
1.6
des CFU : - 36 ETP (-4015, -18,65
-4)
Vague 2 CFU : - 3 ETP
Isolation des échangeurs boucles
VLC-30
1.7
Volumes européens : +3017 ETP 50
NEP
Optimisation des organisationnels5 : - 16 ETP (- 8, - 8)
Initiative Eole (automatisation
VLC-07
360
750
2.1
des plieuses)
Réduction fréquence
livraison : 3- 50 ETP (- 4, -13, -21,-12)
VLC-10 Augmentation de la cadence
100 de 300
VLC-28 Instrumentation consos
Lait
2015
Vague
11 –– suivi
du
phasing du
plan
détaillé par
usine
Vague
suivi
du
plan
par
usine :
Vague
suivi
du phasing
phasing du
du
plan détaillé
détaillé
par
Vague
implémentation
Vague
111––––chauffeurs
suivi
du
détaillé
usine
VLC-24 Chargement
par 1les
0.5usine
Vague
suivi du
du phasing
phasing375
du plan
plan200
détaillé par
par
usine
- 172 ETP (- 57 par an)
VLC-31 Arionic pré-traitement Gaz
50
40
0.8
1.0
0.5
Initiative
1.6
1.1
1.5
CONFIDENTIEL
Vision d'ensemble du phasing possible des initiatives et impact ETP
M€ de Capex
Copyright © 2014 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.
2
CONTINUOUS IMPROVEMENT REMAINS OUR CULTURE:
A GLOBAL IDEAL FACTORY PROGRAM RECENTLY LAUNCHED…
Mécanisation
et autres
25
130
5.2leviers supply : - 50 ETP (- 11, -28, -11)
VLC-32 Divers PNI avec CAPEX
170
Optimisation de la collecte : - 11 ETP (- 4, -7)
1180
Total
Sites laitiers : - 13 ETP
Source: Entretiens avec les membres du CODU, baseline E1 2013, analyse BCG
TBD
1575
TBD
Draft—for discussion only
OVH DL : - 25 ETP764 (-7.5, -7.5, -10)
Ideal Factory proposal 12mar14 - 18 mars v10.pptx
Impact ETP6
(Total : 406)
A intégrer dès 2014
80 ETP
(21 intérim)
121 ETP
(38 intérim)
125 ETP
(38 intérim)
80 ETP
(18 intérim)
Vague 2 ou en local
1. Réduction des fréquences de fabrication – lien de l'ordo avec les interfaces lait vu en parallèle 2. Principalement DPB et VLC (enjeux plus importants sur les fruits) 3. Optimisation des CFU avec le chargement par
les chauffeurs et changement des organisationnels 4. 21.5 ETP dans les DL locales sur site usine 5. Hors fermeture WE des sites. Impact headcounts à prévoir 6. Impact intérim : indus réparti de 2014 à 2016,
supply de 2015 à 2017 Note : Chiffrages arrondis Source : Interview, Analyses BCG
Les informations et propositions contenues dans ce document sont des hypothèses de travail et ne constituent en aucun cas des décisions de changement d’organisation.
Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.
29
Leveraging DPFF Project Villers Cotterets' experience 17 fév v3.pptx
3
SUPPLY CHAIN: A KEY ASSET TO DELIVER FRESHNESS AND
COMPETITIVENESS TO DIFFERENTIATE AT POINT OF SALE
Unique reach
@ Best Total Cost
 Co-Logistic / Co-Distribution
 Total Cost To Serve
 Go To Market
Superior execution
@ Point Of Sale
 For all customers
 Best freshness
Differentiating from competitors in each
market where we operate
In a sustainable manner
(will last over time)
Generating value
Generating customer / shopper preference
3
AN INNOVATIVE MODEL TO BETTER CAPTURE VALUE THROUGH
PARTNERSHIPS WITH FMGC’S OR LOGISTICS PROVIDERS
THE EUROPEAN VALUE CREATION MODEL AND INITIATIVES
ARE AS WELL ROLLED-OUT GLOBALLY
01
02
Manufacturing
Competitiveness
Integrated Operations
organization
03
Supply Chain
Co-partnerships

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