Mot du chef d’état-major des armées
Paris, le 15 février 2014
L’ordre aux armées, directions et services 2014 – 2016 décline la mise en œuvre de
la loi de programmation militaire, ainsi que celle de la modernisation du ministère,
autour de notre projet commun Cap 2020.
Fort du maintien d’un niveau d’ambition stratégique élevé pour la France, tout en
contribuant au redressement des comptes publics, il traduit notre raison d’être : une
armée qui gagne et qui protège.
Afin de mettre en œuvre ce projet, ma priorité, pour ces années 2014 – 2016, est
d’assurer la cohérence opérationnelle et organique des armées, directions et services,
dans le cadre de la transformation du ministère, tout en adaptant la préparation
opérationnelle et le modèle des ressources humaines.
L’ordre aux armées, directions et services permet la mise en œuvre de cette cohérence autour des quatre piliers suivants :
-- l’optimisation de notre capacité opérationnelle, notamment au travers de la priorisation de l’activité et de la modernisation
de nos équipements,
-- la valorisation des hommes et des femmes, militaires ou civils, d’active ou de réserve, qui sont la richesse de nos armées,
-- l’adaptation de notre organisation générale et le renforcement de la performance des soutiens, afin de dégager
les marges de manœuvre indispensables à la préservation des forces,
-- la rénovation du commandement des armées, dans le cadre de la réforme de la gouvernance du ministère,
dans une logique de primat de l’opérationnel, de simplification, de subsidiarité et de clarification des responsabilités.
Cet ordre est construit selon le triptyque « un chef, une mission, des moyens » qui nous est familier. Cadre de la mise
en œuvre de chacun de vos projets, il se veut simple, clair et opératoire. De ce fait :
-- il met en cohérence les missions que je vous fixe et les ressources qui vous sont allouées, tout en subordonnant
les premières aux secondes ;
-- il hiérarchise, chaque fois que possible, les actions demandées ;
-- enfin, il se substitue, dans une démarche volontariste de simplification, aux directives annuelles diffusées précédemment.
En conséquence, il oriente les travaux d’actualisation du référentiel de programmation.
L’ordre aux armées, directions et services est porteur d’un projet ambitieux, un projet nécessaire, un projet commun,
fort de chacun de vos projets.
Nous réussirons ensemble en réalisant l’ « union sacrée », en restaurant la confiance mutuelle et en mettant en œuvre les
vertus d’unité, de cohésion, de force morale et de fraternité d’armes sur lesquelles reposent nos succès opérationnels.
Assurer le succès de ce projet, c’est aussi faire autrement alors que nous avons atteint les limites de la rationalisation
des armées, directions et services. C’est enfin faire au mieux, en faisant les bons choix au regard de ressources comptées.
C’est donc « ensemble, autrement et au mieux » que je vous demande de mener à bien ce projet « Cap 2020 ».
Général d’armée Pierre de Villiers
Sommaire
Première
partie : un chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Deuxième
partie : une mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
- Vision stratégique du CEMA 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
- Projets d’armées, directions et services 2014 – 2019. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Mission (rappel) : les contrats opérationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Axe 1 : garantir la défense de la France et la protection de ses intérêts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 honorer les nouveaux contrats opérationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 maintenir un niveau qualitatif et adapter le niveau quantitatif de préparation opérationnelle . . . . .
13 renforcer l’interopérabilité et les partenariats opérationnels avec nos principaux alliés. . . . . . . . . .
17
17
25
29
Axe 2 : réussir la nouvelle transformation des armées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21 adapter le modèle RH en valorisant la condition du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22 accompagner le changement en veillant à l’adhésion à la réforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23 poursuivre les efforts de rationalisation des structures sans fragiliser l’efficacité opérationnelle
de nos forces et de leur environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 mettre en place le nouveau commandement des armées rationalisé, dans le cadre de l’évolution
de la gouvernance du ministère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
32
34
Axe 3 : placer la finalité opérationnelle au cœur des décisions de défense. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31 préparer l’avenir (domaines opérationnels et capacitaires). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 faire valoir nos justes besoins capacitaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33 participer à la sécurisation de notre niveau de ressources financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34 développer l’attractivité du métier des armes et en maintenir la spécificité. . . . . . . . . . . . . . . . . .
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41
41
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Troisième
-
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partie : des moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Prévisions de ressources hors T2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan d’équipement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Effectif et masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programmation infrastructure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan de stationnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stocks logistiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Première
partie : un chef
Vision stratégique du CEMA 2020
En vue de disposer en permanence d’un outil militaire complet et cohérent, apte à garantir nos intérêts de
défense dans le cadre de l’ambition stratégique de la France,
- tout en participant à l’effort national de redressement des comptes publics,
- et en veillant au maintien du moral des armées,
je veux maintenir le niveau de qualification opérationnelle nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés dans
le LBDSN 2013, au cours de la transition vers notre nouveau modèle d’armées.
Pour cela, recherchant des synergies opérationnelles et capacitaires avec nos principaux alliés,
• T1 (2014-2016) : sous forte contrainte de ressources, en s’appuyant sur la loi de programmation militaire
2014 – 2019, assurer la cohérence opérationnelle et organique des armées, directions et services dans
le cadre de la transformation du ministère, tout en adaptant la préparation opérationnelle et le modèle des
ressources humaines ;
• T2 (2017-2018) : rallier le nouveau format des armées et maintenir leur cohérence capacitaire, en dépit d’un
vieillissement consenti de nos équipements ;
• T3 (2019-2020) : consolider le modèle d’armées.
5
La transformation des armées
Une armée qui gagne et qui protège !
La transformation des armées sur la période 2014 – 2020 s’articule autour de 3 principes :
Optimiser notre capacité opérationnelle :
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
décliner les nouveaux contrats opérationnels,
assurer la cohérence et la modernisation capacitaires,
prioriser l’activité,
mettre en œuvre les principes de mutualisation et de différenciation,
maintenir le niveau de qualification,
renforcer l’interopérabilité et les partenariats avec nos alliés,
réformer les dispositifs des forces de présence et de souveraineté.
Valoriser les hommes et les femmes des armées :
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
rénover le modèle RH,
accompagner le personnel tout au long des carrières,
simplifier le dispositif indemnitaire,
moderniser la concertation,
fiabiliser le système de rémunération,
améliorer la condition du personnel.
Affûter notre organisation générale :
¡¡
¡¡
¡¡
¡¡
6
optimiser le fonctionnement des organisations centrales, en s’appuyant notamment sur le projet Balard,
améliorer la performance des soutiens,
densifier les emprises territoriales,
simplifier les démarches administratives.
Armée de terre
2014 – 2020
Renforcer la cohérence de l’armée de terre face à l’incertain
Le projet de l’armée de terre prend en compte :
¡¡ un impératif : le maintien des forces au niveau d’effectif prévu par le nouveau contrat opérationnel ;
¡¡ une priorité : la nécessité de garantir à nos soldats le juste niveau de préparation opérationnelle et faciliter
l’acceptabilité de la réforme, notamment en accordant une attention particulière aux problématiques de mobilité,
et de prise en compte des droits individuels ;
¡¡ un effort : mettre en œuvre la rénovation de la gouvernance,
- en confortant l’EMA dans son rôle de pilotage stratégique et d’arbitre,
- mais aussi en offrant à l’armée de terre les leviers nécessaires pour construire sa préparation opérationnelle ;
¡¡ un état d’esprit : conserver, en permanence, sa capacité d’adaptation face à l’imprévu et sa réactivité capacitaire.
Ce projet vise à garantir la qualité de la préparation opérationnelle nécessaire à l’engagement au cœur des populations :
¡¡ Gouvernance : s’insérer dans la nouvelle gouvernance du ministère en étant systématiquement associé aux
décisions et en veillant à conserver les spécificités de l’armée de terre dans la contractualisation avec les
directions et services interarmées ;
¡¡ R
H : valoriser l’homme (notamment au travers des projets NEF, RIC-RID) dans un nouveau modèle RH sans remettre
en cause les grands équilibres du modèle (principalement la cible RH 14-19), en mutualisant les énergies et
les compétences (projet Écoles 2017) ;
¡¡ S
outenabilité : faire correspondre l’organisation de l’armée de terre (commandement des armées et EMAT 2015)
au double impératif de garantie des conditions d’exercice du métier (plans Camps 2020 – Régiments 2020)
et de cohérence des soutiens interarmées optimisés (plan stratégique MCO, feuille de route ALAT) ;
¡¡ C
ontrat-Équipements : adapter les flux RH de l’armée de terre à son nouveau contrat opérationnel (Force Terrestre
66 000) et promouvoir l’ensemble du spectre capacitaire (limitation des réductions temporaires de capacité
prévues sur la période 2015-2019), garant de l’efficacité opérationnelle (SCORPION 2014-2019).
7
Marine nationale
2014 – 2020
La cohérence au service de l’efficacité opérationnelle
de la Marine
Améliorer l’efficacité de la Marine
¡¡ C
onduire la manœuvre RH en maîtrisant la dépense financière et en portant une vigilance accrue sur l’impact de
la déflation officiers dans le fonctionnement de la Marine ;
¡¡ o
ptimiser l’activité et la préparation opérationnelle de manière à garantir la préservation de certains savoir-faire
fragilisés, identifiés au préalable par les autorités de domaine transverse ;
¡¡ faire appel de manière pragmatique aux nouveaux outils de simulation pour le maintien de certaines compétences ;
¡¡ u tiliser efficacement les ressources physico-financières, avec une attention spécifique sur le MCO afin de stabiliser
la disponibilité des parcs et générer le potentiel technique nécessaire au maintien de l’activité ;
¡¡ v eiller au respect de la programmation capacitaire pour conserver la cohérence de l’outil, en maîtrisant l’impact
des retraits et tuilages induits par la trajectoire de ralliement du modèle en parc d’équipement.
Préparer l’avenir en s’adaptant aux évolutions de la gouvernance du ministère
¡¡ Adapter l’organisation de la Marine au nouvel environnement ministériel ;
¡¡ o
btenir l’adhésion des marins aux réformes nécessaires, en recherchant la simplification et l’harmonisation des
processus ;
¡¡ p
réparer l’accueil des capacités futures (FREMM, Barracuda), à travers un nouveau schéma directeur des ports
et un plan optimisé de stationnement des forces, prioriser les travaux afférents sur les infrastructures portuaires
et les installations aéroportuaires ;
¡¡ faire évoluer le modèle RH pour prendre en compte les exigences du nouveau contrat opérationnel ;
¡¡ c onsolider, pour en tirer profit, la coopération FR/GB, en cohérence avec FR/US, et renforcer la cohérence
entre les actions de SOUTEX et les liens avec certaines marines partenaires ;
¡¡ assurer la sûreté de l’exploitation de la marine nucléaire sur le long terme ;
¡¡ rechercher un dialogue de gestion robuste et efficace avec les directions et services interarmées, de manière
à garantir le soutien des marins ;
¡¡ a
nticiper tout risque de désorganisation lié au déménagement de l’échelon central vers Balard pour assurer le
moment venu la continuité de la gouvernance.
8
Armée de l’air
2014 – 2020
« Unis pour faire face » : un plan stratégique pour une armée de l’air
opérationnelle, modernisée, partenaire et portée par ses aviateurs.
Permanence et réactivité caractérisent l’engagement de l’armée de l’air pour protéger, dissuader et intervenir. Pour
préserver sa cohérence, elle structure ses actions autour de ce plan. Il identifie 4 axes d’effort pour réaliser son activité,
donner un sens aux réformes et mobiliser les énergies :
Moderniser les capacités opérationnelles
L’objectif est de conforter la capacité de combat en intégrant les nouveaux systèmes, mais aussi d’acquérir et d’entretenir
les compétences requises. Cette démarche inclut la préparation de la future composante nucléaire aéroportée. Elle se
décline autour des 5 capacités-socle :
¡¡ l’accroissement de ses aptitudes dans le domaine du C2 (Projet CDAOA 2014, SCCOA, ACCS),
¡¡ le nouveau modèle d’intégration et de fusion des capacités de renseignement Air (drones, ISR léger),
¡¡ le renforcement de sa maîtrise de l’intervention immédiate dans tout le spectre des opérations aériennes (équipement
et préparation des forces, action depuis la métropole, nouveaux principes de déploiement…),
¡¡ l’intégration des nouvelles capacités (A400M, MRTT) dans un modèle de mobilité rénové,
¡¡ définition de nouveaux principes d’entraînement, notamment avec différenciation (projet Cognac 2016…).
Simplifier les structures
Afin d’accompagner les réformes, et garantir leur alignement sur le besoin opérationnel, les structures « air » seront
adaptées selon les principes suivants :
¡¡ cohérence des organisations, responsabilité du commandement à tous les niveaux,
¡¡ innovation (penser et concevoir la mission autrement),
¡¡ l’humain au cœur de l’activité (avec l’évolution de la gestion des RH).
De plus, la rejointe du projet Balard du commandement des armées sera préparée, le commandement organique
modernisé (projet CFA 2015) et la maîtrise du MCO aéronautique accrue autour de la SIMMAD (CAP2016).
Développer les partenariats
L’élargissement des partenariats est incontournable pour renforcer les capacités de l’armée de l’air :
¡¡ en interarmées (développement de nouvelles synergies, notamment forces spéciales),
¡¡ en interministériel (nouvelles coopérations liées l’expertise aéronautique de l’armée de l’air),
¡¡ à l’international (extension et consolidation des partenariats internationaux et coopération bilatérale),
¡¡ avec la société civile (projet Jeunesse et égalité des chances, partenariats avec l’industrie).
Valoriser l’aviateur
Le commandement doit garantir en permanence la motivation de ses aviateurs dont les leviers sont l’adhésion et
la reconnaissance. Dans ce domaine, le plan « Unis pour faire face » a notamment pour objectifs :
¡¡ une nouvelle approche de la gestion des compétences
¡¡ et le renforcement de l’identité de l’aviateur.
9
Direction du renseignement militaire
2014 – 2020
Autonomie d’appréciation de situation, de la veille stratégique
au renseignement opérationnel, pour décider et vaincre
Afin de consolider l’autonomie d’appréciation du chef d’état-major des armées, la DRM fera effort, dans les
prochaines années, dans les domaines suivants :
¡¡ T irant profit du regroupement sur Balard de la sous-direction exploitation, elle modernisera son organisation pour
l’adapter aux mutations stratégiques, opérationnelles et technologiques (anticipation – prospective, renseignement
d’intérêt cyber, traitement de masse et management de l’information…). Dans ce cadre une relocalisation du
CFIAR à Creil sera étudiée.
¡¡ A
utant dans sa mission de veille stratégique que pour l’appui aux opérations, elle cherchera à optimiser son
dispositif de recherche, à renforcer sa capacité d’analyse et à consolider son aptitude à animer l’ensemble du
cycle du renseignement d’intérêt militaire (RIM).
¡¡ E
lle consolidera la gouvernance de la fonction interarmées du renseignement (FIR) en développant les synergies
nécessaires dans les domaines de la doctrine, de la formation, de la cohérence capacitaire et de la mise en
œuvre opérationnelle.
¡¡ L a coopération avec les autres services français de renseignement sera renforcée, notamment en poursuivant la
mutualisation de ses moyens techniques avec la DGSE, avec le souci d’optimiser l’autonomie d’appréciation
du CEMA. Elle consolidera ses coopérations bilatérales avec ses partenaires étrangers ainsi que sa stratégie
d’influence nationale au sein de l’OTAN.
¡¡ E
lle cherchera à favoriser l’émergence d’une capacité militaire de renseignement « géospatial » et à renforcer
sa contribution au dispositif national de « ciblage ».
¡¡ L es conditions d’engagement des capacités militaires de recherche humaine spécialisée, seront perfectionnées
en tirant profit des savoir-faire du COS.
¡¡ E
nfin, une optimisation de la gestion des ressources humaines dédiées au RIM sera proposée, en valorisant
les métiers, renforçant l’attractivité des carrières, adaptant la gestion des spécialités rares, recherchant une
simplification des statuts et en favorisant la mobilité interservices.
10
Service du commissariat des armées
2014 – 2020
SCA 21 : le soutien du combattant du XXIe siècle
Afin de maintenir les capacités opérationnelles des armées en dépit d’un contexte budgétaire exigeant, la rationalisation
de la fonction « administration générale et soutien commun » (AGSC) sera menée, à qualité de service constant.
Elle s’inscrira dans une double évolution :
¡¡ l’optimisation globale de la chaîne AGSC par le biais d’une organisation en filières « de bout en bout »
garantissant la priorité à la préparation et au soutien des activités opérationnelles ;
¡¡ l’établissement, pour le 1er septembre 2014, de l’autorité hiérarchique du SCA sur les groupements de soutien
des bases de défense (GSBdD).
À cet effet, le SCA mettra en œuvre un plan de transformation qui, en lien avec les projets des armées et des autres
directions et services, devra :
¡¡ couvrir l’ensemble des filières de l’AGSC, notamment les domaines nouveaux issus du rattachement des GSBdD ;
¡¡ d
éfinir un modèle reposant sur la complémentarité entre un soutien de proximité allégé de ses tâches complexes
et une administration centrale dédiée à l’expertise ;
¡¡ a
dapter le dispositif de soutien et le niveau des actifs détenus aux conséquences du Livre Blanc 2013 sur
l’évolution du contrat opérationnel du SCA ;
¡¡ a
tteindre un objectif global de déflation des effectifs de 5 750 postes sur le périmètre actuel du SCA et
des GSBdD (2014 – 2019).
11
Service de santé des armées
2014 – 2020
SSA 2020 : vers une plus grande performance technique, économique
et opérationnelle
Afin de répondre aux enjeux des armées et de la santé, le Service de santé va changer de modèle.
Il mettra en œuvre un projet centré sur sa mission opérationnelle, qui permettra ainsi aux armées de conserver
leur capacité à entrer en premier sur un théâtre d’opérations et de s’adapter à la diversité des engagements potentiels.
Cette mission s’étend de la préparation opérationnelle médicale du combattant à la reprise du service du personnel
blessé ou malade, et au-delà, sa réinsertion professionnelle et sociale.
Ce projet concernera toutes les composantes du service. Il reposera sur les principes de concentration sur ses missions,
d’ouverture au service public de santé, de coopérations internationales, de participation à la résilience de la nation,
et de simplification.
Il s’articulera autour des axes suivants :
¡¡ en matière opérationnelle, la chaîne santé réaffirmera sa capacité de commandement et de contrôle essentielle
à la conduite du soutien santé ;
¡¡ le Service rénovera son dispositif de veille opérationnelle, fera porter son effort sur les unités médicales
opérationnelles de rôles 1 et 2 et accroîtra sa réserve opérationnelle ;
¡¡ e
n matière de préparation opérationnelle, il maintiendra un équilibre entre la logique de milieu et l’accentuation
du caractère interarmées en améliorant sa capacité de soutien médical aux unités isolées ou petites, pour
répondre aux impératifs de soutien des forces spéciales ;
¡¡ le service renforcera sa position d’acteur majeur en interministériel et au niveau international ;
¡¡ la médecine des forces verra ses centres médicaux des armées prendre une dimension régionale en les ouvrant
sur les territoires de santé, dans le respect de la proximité avec les forces ;
¡¡ la médecine hospitalière adaptera son offre de soins de manière à mieux répondre à sa mission opérationnelle
et à s’insérer justement dans son territoire de santé, dans le cadre d’un modèle hospitalier bâti autour de platesformes hospitalières et d’une gouvernance rénovée :
¡¡ la recherche du Service, tout en restant concentrée sur sa mission au profit des forces, s’inscrira dans le dynamisme
de la stratégie nationale de recherche.
Le SSA devra atteindre un objectif global de déflation des effectifs de 2 000 postes sur le périmètre actuel du SSA
(2014 – 2019).
Ce projet associera les forces armées à sa mise en œuvre. La conduite de ce projet reposera sur le respect de l’identité
du Service et des personnels qui s’y investissent au quotidien.
12
DIRISI
2014 – 2020
Le projet QUARTZ : moderniser par les SIC
Dans la continuité de la transformation déjà engagée, tout en garantissant la disponibilité des moyens pour l’exercice
du commandement opérationnel et en veillant à la qualité de service requise, la DIRISI contribuera à la modernisation
des armées dans une logique de maîtrise de bout en bout et de pérennisation des SIC d’infrastructure. Dans le cadre
du projet de service QUARTZ, elle veillera plus particulièrement à :
¡¡ soutenir une dynamique de modernisation permanente,
¡¡ construire un opérateur et une offre de confiance,
¡¡ capitaliser sur les hommes et les compétences,
¡¡ renforcer la culture du service et de l’efficience.
Elle s’attachera à atteindre un objectif global de déflation des effectifs de 1 086 postes (2014 – 2019).
13
Service des essences des armées
2014 – 2020
SERVICE DES ESSENCES
DES ARMÉES
Une expertise opérationnelle au service de l’État
Le projet de service du SEA a pour objectif principal de maintenir la qualité du soutien pétrolier au profit des forces armées
et en interministériel, tout en prenant en compte l’objectif de déflation de 250 postes sur son périmètre en métropole
(2014 – 2019). Cet objectif s’articule autour de 4 axes stratégiques :
¡¡ m
aintenir l’essentiel de la capacité de soutien des forces en projection, afin de consolider la capacité de la
France à réaliser une entrée en premier sur un théâtre ;
¡¡ maintenir à son juste besoin la capacité de soutien des forces en métropole ;
¡¡ conforter l’ancrage interministériel dans un contexte de réduction des moyens de l’État ;
¡¡ consolider les actions du SEA sur le plan international.
Cette réorganisation s’accompagnera d’une rationalisation du dispositif actuel des dépôts, en lien avec le projet global
CAP 2020 et l’implantation des forces sur le territoire national.
14
Service interarmées des munitions
2014 – 2020
SIMu 2019 : la force de l’engagement,
pour l’engagement des forces.
Le projet « SIMu 2019 » positionnera le service, modernisé, au sein des armées en opérateur de haute valeur ajoutée
dans le domaine des munitions, en opérations comme sur le territoire national.
Quatre facteurs clés de succès ont été identifiés pour le service :
¡¡ assurer sa participation à la définition de la stratégie de soutien en opérations et accompagner l’évolution des
politiques de soutien des munitions ;
¡¡ g
arantir sa participation à la réalisation du contrat opérationnel des armées, en étant en mesure de projeter
son personnel et en mettant à disposition des stocks de munitions dans des conditions de délais et de qualité
qui répondent aux besoins des armées ;
¡¡ renforcer et pérenniser une capacité d’action réactive performante, afin de répondre aux besoins opérationnels
urgents des armées ;
¡¡ consolider les partenariats avec les industriels privés, pour le MCO de munitions spécifiques.
En lien avec les armées, les principaux objectifs du SIMu sur la période 2014 – 2019 sont :
¡¡ la finalisation de l’interarmisation des référentiels,
¡¡ la concentration de ses moyens, permettant notamment l’atteinte d’un objectif global de déflation des effectifs
de 257 postes sur le périmètre actuel du SIMu,
¡¡ la spécialisation de son outil de production.
15
16
Deuxième
partie : une mission
Mission (rappel) : les contrats opérationnels
Trois niveaux de description sont utilisés pour définir les capacités opérationnelles en action, nécessaires et disponibles
pour remplir les missions des armées :
¡¡ le niveau modèle : déclinaison des capacités à l’horizon du modèle décrit dans le LBDSN (horizon 2025 pour
certaines capacités).
¡¡ le niveau requis : adaptation du modèle aux capacités en service (horizon lié à la trajectoire capacitaire) ou
aux contraintes organiques structurelles. Il constitue le contrat opérationnel des armées, actualisable annuellement.
¡¡ le niveau prévisions : établi dans le cadre du cycle budgétaire annuel, il formalise, le cas échéant, l’écart
prévisionnel avec le requis, compte tenu des ressources allouées pour l’année à venir. Il a vocation à constituer
le référentiel de tendance pour éclairer les processus d’ajustement budgétaire, essentiellement au P 178.
L’objectif est que ces trois niveaux soient fusionnés, que le modèle capacitaire soit atteint (absence de RTC), et qu’il soit
compatible avec les contraintes organiques structurelles. De même, les ressources programmées doivent permettre de
maintenir la capacité au niveau requis.
Axe 1 : garantir la défense de la France et la protection de ses intérêts
11. Honorer les nouveaux contrats opérationnels
111. Participer à l’élaboration et à l’actualisation des nouveaux contrats opérationnels
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Contribuer à la rédaction des nouveaux contrats opérationnels, en précisant les modules capacitaires et les stocks objectifs requis par
niveaux de disponibilité ainsi que les prévisions A+1. Intégrer les besoins de soutiens mutuels.
2014
2015
Définir les besoins en soutien
permanent lors des montées
en puissance des forces en
vue des opérations ou lors des
entraînements (posture socle
du soutien).
Mettre à jour les nouveaux contrats opérationnels. En particulier, actualiser l’appréciation de tenue de ces contrats. 17
112. Garantir une ressource humaine motivée et adaptée aux contrats opérationnels
2014
Armée de terre
Marine nationale
Disposer d’un modèle d’armée qui privilégie la jeunesse du personnel militaire, la logique de flux,
la promotion interne et la diversité du recrutement.
2015
2016
18
Armée de l’air
Directions et services
Disposer de militaires formés
et entraînés.
Déterminer le volume
de militaires nécessaire
à la tenue des contrats
opérationnels.
Idem
Idem
Étudier, sur les niveaux
fonctionnels, le regroupement
de spécialités.
Idem
Idem
113. Mettre en œuvre le renouvellement capacitaire
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Assurer les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en parc
d’équipements : XL, AMX 10 RC,
ERC90, Puma, Gazelle,
TRM 10000 et 2000, VAB,
VLRA, VTL, P4.
Assurer les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en parc
d’équipements : Alouette Marine,
F70, SEM.
Assurer les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en parc
d’équipements : C160, SIDM,
Mirage 2000-5, Mirage 2000C,
Mirage F1, radar de détection.
Identifier les capacités dont
la pérennité est menacée/
critique d’ici 2017 (drones
tactiques, missiles, ..).
Mettre en œuvre un
remplacement des flottes
logistiques les plus éprouvées
(priorité : OPEX et TSIA).
2014
Consolider les mesures (PEGP,
entraînement différencié) mises
en œuvre pour optimiser l’emploi
de capacités opérationnelles
dégradées et fortement
employées. Prioriser des
alternatives à leur vieillissement
P1 : VAB et AMX 10RC.
Retirer du service la FASM
Dupleix.
Préparer une première capacité
opérationnelle ASM de la FREMM
Aquitaine.
Poursuivre les tuilages induits par
la trajectoire de ralliement du
modèle: Caïman, Rafale Marine.
C2 : accroître les capacités de
« command and control » (SCCOA
et ACCS) : mise en service
du JFAC « rear » et « forward ».
Directions et services
DIRISI :
Engager la mise à niveau des
réseaux pour un fonctionnement
nominal des systèmes et
applications.
Optimiser les dispositifs SIC en
Afrique, aux EAU et dans l’océan
Indien.
Renseignement : développer
les moyens de surveillance
aérospatiale (dont Reaper).
Projection :
- remonter en puissance la
capacité permise par l’A400M :
premières missions logistiques,
création des unités de
formation, de mise en œuvre et
de soutien ;
- préparer la pérennisation des
capacités de combat de la flotte
de transport (lancement de la
rénovation tactique des C130) ;
- préparer l’arrivée du MRTT
(contractualisation en 2014).
Formation – entraînement :
préparer la mise en place de
l’entraînement différencié et le
renouvellement de la formation
des pilotes de chasse dans le
cadre de « Cognac 2016 ».
Protection : poursuivre la montée
en puissance de Mamba vers la
pleine capacité opérationnelle,
pour consolider la protection du
territoire et des forces.
19
Poursuivre les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en parc
d’équipements : ERC90, Puma,
Gazelle, TRM 10000 et 2000,
VAB, VLRA, VTL, P4 Remplacer des flottes
logistiques les plus éprouvées
(priorité : brigade logistique).
2015
Assurer les tuilages : SDTi/ SDT
et MILAN / MMP.
Mettre en œuvre les mesures
d’adaptation du soutien des
flottes tactiques légères (P4,
VLRA, Defender…).
Poursuivre les tuilages induits
par la trajectoire de ralliement
du modèle: NH90, Rafale
Marine.
Désarmer le TCD SIROCO.
Mettre en réserve le PR MEUSE
et maintenir une flotte de 3 PR
en attendant le programme
FLOTLOG.
Préparer l’ASA de la FREMM
Normandie (+ Aquitaine) et
la MSO du missile de croisière
naval.
Assurer les tuilages :
BATRAL - B2M
capacité hélicoptère léger
-AL316
Poursuivre les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en
parc d’équipements : C160,
Mirage 2000D-R3, SAMP/T
(MAMBA).
C2 : MSO du CARS (centre
d’opération modernisé au
standard OTAN) de Lyon.
Projection :
- préparer l’arrivée du MRTT
afin, à terme, d’améliorer
la projection de puissance ;
- engager la montée en
puissance des capacités
tactiques de l’A400M.
flotte des BSR et RHM avec le
programme BSAH.
Poursuivre les retraits/tuilages
induits par la trajectoire de
ralliement du modèle en
parc d’équipements : AUF1,
ERC90, Puma, Gazelle, VAB,
TRM 10000 et 2000, VLRA,
VTL, P4.
2016
Appui Feux : maintenir un
volume d’AUF1 limité au
besoin SJO en anticipant le
retrait des TRF1.
Remplacer les flottes logistiques
les plus éprouvées : (priorité :
brigade logistique).
Adapter l’équilibre entre flottes
anciennes et de nouvelle
génération de HM/HA en
fonction des cadences de
livraison.
20
Poursuivre les tuilages induits
par la trajectoire de ralliement
du modèle : NH90, Alouette 3
Marine.
Poursuivre le tuilage des
frégates ASM F70-FREMM.
Assurer les tuilages :
BATRAL - B2M,
P400 de Guyane avec
les patrouilleurs légers de
Guyane,
flotte des BSR et RHM avec
le programme BSAH.
Gérer la fin de vie du SEM et
le passage au « tout Rafale ».
Poursuivre les retraits/tuilages
induits par la trajectoire
de ralliement du modèle en
parc d’équipements : C160,
SIDM, Mirage 2000D-R3,
Mirage 2000N.
C2 : MSO de l’ARS (centre
d’opération modernisé au
standard OTAN) de Cinq Mars
La Pile.
SSA : moderniser la capacité
de recherche NRBC (montée en
puissance de l’IRBA).
114. Améliorer la disponibilité technique opérationnelle et accroître l’efficience du MCO
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Mettre en œuvre des directives publiées par les différentes MOAd en matière de gestion logistique des biens et de contrôle interne logistique.
Accompagner le projet CAP 2016 de la SIMMAD et consolider la gouvernance du MCO du milieu aéronautique.
Assurer le MCO selon les priorités
suivantes :
2014
P1 OPEX : maintenir une DTO
supérieure à 90 %.
Assurer la disponibilité et
régénérer le potentiel technique
nécessaire à la réalisation de
l’activité programmée.
P2 métropole : faire effort
sur la disponibilité des parcs
en exploitation.
Poursuivre la mise en œuvre de
la feuille de route MCO ALAT.
Poursuivre l’effort sur le
soutien des activités et achever
l’alignement des formations sur
leurs dotations.
2015
Consolider la disponibilité
technique des parcs
en exploitation (effort PSP).
Stabiliser la disponibilité
des parcs.
Rechercher la maîtrise des coûts
afin de générer l’activité aérienne
nécessaire à la tenue des contrats
opérationnels, à compter de
2016.
SCA : mettre en œuvre
le schéma directeur de
maintenance des matériels de
projection adapté aux contrats
opérationnels.
Assurer la disponibilité requise,
tant des aéronefs que des
systèmes concourant aux
capacités de surveillance, de
commandement et de contrôle
en recherchant une coordination
technico-opérationnelle optimale.
SEA : étudier l’instrumentalisation
du suivi du MCO des équipements
via SIMM@T.
Idem
21
115. R
égénérer le potentiel des matériels engagés en opérations et adapter les stocks aux priorités
opérationnelles
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Etablir les stocks objectifs soutenant les contrats opérationnels, tant pour les missions opérationnelles que l’entraînement (munitions, équipements,
CARBOPS…).
Régénérer les parcs rapatriés
d’opération extérieure.
(priorités : VAB, AMX 10RC).
2014
Remettre à hauteur les stocks
opérationnels et ressources
en approvisionnement
consommés lors des dernières
opérations (P1 : stock d’alerte,
en particulier les munitions
ALAT, P2 : stock engagement
majeur).
Optimiser la gestion des stocks,
notamment dans le cadre du
schéma directeur LOG21 du SSF
et du plan d’actions MCO AERO.
Disposer de capacités
d’intervention depuis les bases
aériennes et mettre en œuvre le
projet STOMUBA.
Maintenir un nombre de Lynx
en ligne suffisant pour armer les
F70 ainsi que d’ATL2.
Améliorer la performance du
niveau de soutien industriel
(NSI).
Proposer un plan de régénération
du potentiel des matériels
engagés en opérations et une
adaptation du niveau des stocks
(y compris les stocks stratégiques
pétroliers) au juste besoin.
Définir une liste de ressources
logistiques cruciales et mettre en
place un dispositif permettant
une meilleure visibilité de ces
ressources
Adapter les stocks opérationnels et les ressources en approvisionnement aux nouveaux contrats opérationnels (cf 3ème partie §6).
2015
Poursuivre la régénération des
parcs rapatriés d’OPEX.
Stocks : faire effort sur le
soutien du combattant (priorité :
équipements de protection et
FELIN). Poursuivre la régénération des
2016 parcs rapatriés d’OPEX. 22
Mettre en œuvre la régénération. Idem.
Maintenir un nombre d’ATL2 et
Lynx en ligne suffisant
(pour armer les F70).
Idem
Idem
Optimiser la rejointe des stocks . objectifs.
116. Contribuer au développement des capacités interarmées
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Contribuer à la montée en puissance de l’ENU à travers l’ensemble de ses composantes (terrestre, maritime, aérienne, forces spéciales) ainsi que
des capacités interarmées (logistiques, mise sur pied et soutien du PCIAT national).
Contribuer au développement des capacités interarmées nécessitant une expertise poussée dans les domaines jugés prioritaires : forces spéciales,
connaissance/anticipation et ciblage.
Cibler et préserver les savoir- faire spécifiques indispensables à la capacité nationale d’entrée en premier et ceux liés à une expertise
intercomposantes (amphibie, OAP, CTM, appui aérien, RESCO/PR, gestion de la troisième dimension).
S’approprier et déployer le réseau FrOps, accroître l’interopérabilité et poursuivre la rationalisation des systèmes d’information opérationnels et
leur convergence vers le système d’information des armées (SIA).
Participer à la réalisation du système SILRIA (système d’information logistique des ressources en interarmées).
2014
Contribuer au développement
des capacités d’actions
d’influence, NRBC (monter en
puissance le centre NRBC) et
préacheminement.
Mettre en réseau les SIOC
tactiques de l’AdT ; les rendre
compatibles avec les systèmes de
commandement 3D, ainsi que les
niveaux opératif et stratégique.
Adapter les capacités SIC AdT
aux nouvelles architectures de
commandement.
2015
Poursuivre la mise en réseau
des SIOC et leur mise en
compatibilité avec les niveaux
opératif et stratégique. Poursuivre l’intégration des FDA
dans les DPSA à partir de la mer.
Approfondir le domaine des
opérations aériennes depuis les
BPC
Développer le prépositionnement
stratégique de forces sur les BPC.
Mettre en place la structure de
préparation des frappes dans
la profondeur par missiles de
croisières
En tant que responsable de la
coordination 3D, poursuivre
l’intégration des capteurs et
des effecteurs aux exigences
des opérations aériennes, en
particulier dans le domaine de
la DSA.
Développer l’emploi des liaisons
de données tactiques et des
moyens associés (gestion,
formation, entraînement,
simulation…).
Développer les modes opératoires
permettant l’emploi d’ATL2
armés dans les opérations de
coercition.
Poursuivre l’intégration des FDA
dans les DPSA à partir de la mer.
Déployer SIC21 dans une SIA
BOX à bord d’un BPC.
Assurer la fusion CMT – CICLO et
la montée en puissance du CSOA.
SCA :
- développer la mutualisation des
moyens et matériels de soutien
(matériel du soutien
de l’homme).
- harmoniser les dotations et
les articles d’équipement
du combattant.
- proposer des outils financiers
adaptés au déploiement
des forces.
Assurer la prise du tour NRF AIR
avec le déploiement du SIA et
des liaisons et moyens C2 de
la 3e dimension.
Assurer le développement
des modes opératoires
aéroportés sur A400M.
2016
Atteindre le 1er niveau de
capacité pour les SIOC de l’armée
de terre.
Disposer d’une première capacité
SIA embarquée (BPC/FDA).
23
117. Renforcer nos capacités dans le domaine de la cybersécurité
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Consolider la cohérence de l’organisation et du fonctionnement de la cybersécurité, en lien avec la montée en puissance de ses effectifs.
Mettre en place un processus de contrôle de l’état de préparation et d’entraînement à la cyberdéfense, et insérer un volet de cyberdéfense dans
les exercices de composante, pour valider l’articulation avec la chaîne opérationnelle CPCO CYBER.
Améliorer la capacité d’évaluation de l’impact opérationnel d’une cyber-agression et renforcer la capacité d’intervention rapide.
Finaliser les plans de continuité d’activité.
Mettre en place des processus internes de contrôle et de vérification des prestataires extérieurs au ministère.
Créer le centre de cyberprotection des armées.
Préparer la création à partir de 2015 d’une capacité cyberdéfense interarmées projetée de théâtre.
2014 Expérimenter le système
intérimaire MTLID tactique.
Participer au renforcement du
pôle d’excellence de Bretagne.
Améliorer la cybersécurité
des plates-formes navales,
(notamment pour les nouveaux
programmes).
Disposer d’une première capacité
de cyberdéfense (bâtiment
pilote).
Améliorer la cybersécurité des
opérations aériennes.
Préparer le volet projection de
la capacité de cyberdéfense des
moyens Air, en coordination avec
la capacité interarmées projetée.
Améliorer les capacités de
cybersécurité spécifiques
(nucléaire et infrastructures
portuaires).
DIRISI :
- Consolider la supervision
de la cybersécurité des réseaux
du ministère.
Finaliser les plans de continuité et
de reprise informatique et réduire
l’obsolescence des systèmes
d’exploitation.
Poursuivre les efforts dans le domaine de la préparation opérationnelle des forces.
Mettre en place une première capacité de simulation distribuée pour la formation et l’entraînement du personnel cybersécurité.
Poursuivre l’homologation des systèmes définis comme prioritaires.
Assurer la première formation
2015 de mastère spécialisé
en cybersécurité du pôle
d’excellence de Bretagne.
Développer une capacité
d’intervention rapide sur les
systèmes spécifiques Terre.
Développer l’offre de formation.
2016 Assurer la capacité cyberdéfense
interarmées de théâtre.
24
Contribuer au pôle d’excellence
cybersécurité de Bretagne.
Renforcer la supervision de
cybersécurité des plates-formes
navales.
Disposer d’une capacité de
cyberdéfense pour l’ensemble
des bâtiments majeurs.
Développer la recherche
académique en lien avec le pôle
d’excellence.
Consolider le volet projection
de la capacité cyberdéfense des
moyens Air.
Disposer d’une capacité de
cyberdéfense pour l’ensemble
des systèmes d’information Air.
DIRISI :
Renforcer la capacité
d’intervention rapide sur
les réseaux du ministère.
DIRISI :
Assurer la capacité d’intervention
rapide sur les réseaux
du ministère.
12. Maintenir un niveau qualitatif et adapter le niveau quantitatif de préparation
opérationnelle
121. Maintenir le niveau qualitatif de préparation opérationnelle par une priorisation accrue de
l’activité
2014
2015
2016
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Déterminer une norme qualitative
et un niveau critique propre à
chaque contrat, intégrant le profil
d’emploi des matériels majeurs
et la simulation
(P1 : mise en condition avant
projection,
P2 : PO générique des unités
programmées pour ENU ou
gestion de crise,
P3 : entraînement IA
multinational,
P4 : coercition).
Préserver et optimiser la gestion
des espaces d’entraînement,
(priorités : formation, POD,
adossement interarmées).
Pour l’entraînement de niveau
supérieur, faire effort sur la lutte
sous-marine.
Disposer des capacités
indispensables aux missions
d’entrée en premier, en
cohérence avec les contrats
opérationnels. La priorité sera
donnée aux exercices permettant
de conserver et de développer les
savoir-faire en matière d’entry
force, CSAR, appui-feu, C3D
(DACAS, LDT) et C2.
Evaluer les ressources nécessaires
à la préparation individuelle du
combattant, dans le cadre de
l’adossement de la préparation
ops des soutiens aux armées.
Conduire cette préparation au
juste niveau.
Mettre en œuvre des parcours de
PO nécessaires à la tenue chaque
contrat opérationnel.
Poursuivre la synergie
de programmation des
entraînements dans les domaines
interarmées notamment CTM
et DSA.
Ajuster les parcours au regard du
RETEX des opérations conduites
et de l’évaluation des parcours
normés.
Mener des actions
d’entraînement spécifiques
pour les unités à l’autodéfense
insuffisante.
SCA : mettre à disposition
des armées des équipements
similaires ou proches de ceux
utilisés en opération.
SSA : disposer de praticiens et
infirmiers préparés à l’urgence.
SIMU : poursuivre la montée
en puissance de la zone
d’entraînement de Brienne le
Château.
Idem
Idem
Atteindre 70% d’effectifs
satisfaisant aux critères complets
d’entraînement.
Rechercher le retour à un niveau
d’activité cohérent avec les
normes LPM.
Atteindre 90% d’effectifs
satisfaisant aux critères complets
d’entraînement.
25
122. Rétablir les savoir-faire fragilisés
2014
Armée de terre
Décrire un calendrier de
rétablissement de
ces savoir-faire, en y associant
les capacités nécessaires (effort
sur l’aérocombat, le combat
de contact, SIC d’appui au
commandement).
Marine nationale
Retrouver un niveau
de fonctionnement satisfaisant
des torpilles d’exercice.
Retrouver un niveau
d’entraînement satisfaisant
des jeunes équipages.
Faire porter l’effort sur
l’entraînement ASM de
la composante ATL2
en Méditerranée.
Garantir le niveau socle dans
le domaine du ravitaillement
en vol.
Valider la capacité ASM
des Caïman à bord de
la FREMM Aquitaine.
Faire effort sur le maintien des
savoir-faire des blindés légers qui,
à terme, seront renouvelés par
le programme SCORPION.
2015
Consolider la capacité de frappe
dans la profondeur (Air
Interdiction)
Directions et services
SSA :
renforcer les savoir-faire en
matière de la pratique de
l’urgence.
DIRISI :
mettre en œuvre un schéma
directeur de gestion des capacités
critiques.
Renforcer les capacités dans
le domaine de la CSAR et
du PR.
Maintenir la performance des
moyens lutte sous la mer (LSM).
Consolider la capacité de frappe
dans la profondeur.
Consolider l’organisation en
liaison de données tactiques.
Maintenir les capacités dans le
domaine de l’appui aérien.
Poursuivre la montée en
puissance
Garantir le niveau socle dans le
domaine du ravitaillement en vol.
des détachements Caïman
embarqués à bord des frégates
FREMM et FDA.
Accroître les compétences en
matière de transport tactique
(montée en puissance A400M).
Poursuivre la transition du savoirfaire LSM entre FASM, FREMM et
Lynx Caïman. 2016
Armée de l’air
Idem
123. Décliner et mettre en œuvre le principe de différenciation des forces
2014
2016
26
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Poursuivre la mise en œuvre du
principe de différenciation pour
les espaces d’entraînement, pour
les moyens (équipement des
espaces d’entraînement, PEGP)
et pour les niveaux à acquérir.
Poursuivre la rationalisation
des entraînements spécifiques.
Les réserver aux unités dont la
mission programmée prévoit leur
mise en œuvre.
Etudier les modalités d’évolution
de la formation des pilotes de
chasse et de mise en œuvre de
l’entraînement différencié selon
les principes prévus dans le plan
« Cognac 2016 ».
SSA : appliquer la différenciation
au dispositif hospitalier.
Préserver les savoir-faire
nécessaires pour l’entraînement
socle.
Lancer la mise en œuvre du
projet « Cognac 2016 ».
SCA : identifier avec les armées
si un niveau d’équipement
individuel différencié doit être
mis en place et mettre en œuvre
une politique de maintenance
différenciée.
124. D
écliner et mettre en œuvre le principe de mutualisation des capacités rares entre fonctions
stratégiques
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Fonction stratégique (FS) prévention – intervention- anticipation : contribuer à l’adaptation du dispositif des forces de présence et de souveraineté
en recherchant un équilibre optimal entre effectifs et moyens permanents ou tournants.
2014
FS protection - intervention :
maintenir l’aptitude de la FOT
à engager des capacités de
commandement et des capacités
(effort HM, NBC, Gen, sol-air)
tant au profit des dispositifs
de protection que des forces
engagées en intervention.
FS anticipation - intervention :
maintenir la contribution
au renseignement d’intérêt
stratégique des détachements
appui renseignement tactiques et
opératifs déployés en opération.
FS dissuasion – intervention : maintenir la priorité de la participation
des forces conventionnelles à la mission de dissuasion ou à son
soutien. Suivre l’impact potentiel sur la tenue des contrats intervention
(HEM en particulier) des RTC-RCO des capacités rares partagées au titre
de la mutualisation entre ces 2 fonctions stratégiques.
FS prévention – intervention :
Permettre un emploi du GAN tant
dans le cadre de la prévention,
que du renforcement des gestions
de crise dans la durée ou pour
une opération de coercition
majeure.
FS protection – interventiondissuasion : cf ci-dessus,
en particulier pour les capacités
ravitaillement en vol et
de défense surface-air.
FS protection - intervention :
contribution à ces deux FS
des nouvelles capacités de
« command and control » (SCCOA
et ACCS).
27
125. L imiter au juste besoin le niveau d’entraînement des forces (simulation, substitution…)
afin de maximiser leur potentiel d’emploi opérationnel
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Sanctuariser le niveau seuil
d’entraînement réel lié à des
impératifs de sécurité.
Accroître le recours aux marchés
d’entraînement externalisés.
Poursuivre l’optimisation
de l’entraînement aérien
(équipements de missions et
espaces d’entraînement)
Renforcer la part
de la substitution.
2014
Décliner le concept d’emploi de la
simulation de l’armée de terre en
directives pour l’emploi
de la simulation.
Maîtriser l’utilisation des moyens
de simulation pour les FREMM
pendant la phase transitoire.
Arrêter la définition du socle
organique par type d’unité.
Directions et services
SSA : appliquer le principe de
développement de la simulation
dans le cadre de l’entraînement
des équipes chirurgicales.
Améliorer l’emploi
de la simulation (simulation
distribuée, serious game),
en mesurer l’utilisation
et développer les synergies
interarmées (appui aérien,
Rafale, MCO).
Mettre en place le simulateur
intérimaire rafale à Mont-deMarsan.
Débuter l’activité simulation de
l’A400M.
Disposer d’une capacité
d’entraînement tactique à quai
via la simulation distribuée entre
FREMM, PA, simulateurs Caïman
et ESPADON NG.
2015
Renouveler la capacité
d’entraîner à terre la chaîne
d’autoprotection des bâtiments
(simulateur SIMDAV).
126. Développer la synergie interarmées dans les activités d’entraînement.
Armée de terre
P1 : Intégrer systématiquement
les appuis et coopérations
interarmées dans les exercices
des centres de préparation des
forces.
2014
P2 : Participer aux exercices IA
mettant en œuvre des moyens de
commandement C3D.
P3 : Contribuer au
développement de l’entraînement
IA des FAC et de la DSA.
P4 : Poursuivre la synergie des
entraînements dans le domaine
de l’amphibie.
28
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
P1 : Participer à l’exercice TOLL.
Chercher à le coupler avec
CATAMARAN.
P1 : Participer aux exercices IA
mettant en œuvre des moyens de
commandement C3D.
P2 : Contribuer à la synergie
des programmations des
entraînements pour les
domaines de luttes inter-armées
notamment CTM et DSA. P3 :
Réaliser un exercice sur BPC de
mise en œuvre d’un centre de
reconditionnement du personnel
en collaboration avec le régiment
NRBC.
P2 : Intégrer la 3D et les
capacités prioritaires dans les
entraînements interarmées
(ciblage dynamique, fusion des
capteurs de renseignement et
d’appréciation du champ de
bataille / liaison de données
tactiques)
Veiller à une participation
adaptée des services de soutien
aux entraînements collectifs des
armées.
P3 : Dégager des synergies
IA sur les exercices de niveau
tactique organisés par chaque
composante.
Mettre sur pied un entraînement
collectif adapté au soutien en
opérations.
13. Renforcer l’interopérabilité et les partenariats opérationnels
avec nos principaux alliés
131. Maintenir une relation forte avec nos principaux partenaires potentiels en opération
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Développer l’interopérabilité avec les pays susceptibles de s’inscrire avec nous dans une logique expéditionnaire.
Poursuivre en particulier la montée en puissance du CJEF franco-britannique jusqu’à la validation complète du concept en 2016.
Faire effort sur les relations de défense avec nos grands partenaires occidentaux et ceux du GAP.
Soutenir le développement de savoir-faire opérationnels des pays francophones en Afrique.
Vis-à-vis de l’OTAN, faire des propositions en matière d’interopérabilité en soutenant la connected forces intiative dans le cadre
de l’Alliance post 2014.
Approfondir les possibilités de
partenariats avec les Britanniques
au sein de la CJEF comme dans
le domaine des drones tactiques.
2014
Développer la coopération avec
les armées africaines à nos côtés
dans les opérations en Afrique
(Serval, Sangaris) et avec
l’armée libanaise.
Assurer l’alerte NRF 14.
Mettre en œuvre les décisions
résultant du mandat relatif à
l’évolution de la BFA.
Développer les interactions et
le partage des moyens avec
les marines européennes, en
particulier dans le domaine de
l’entraînement et notamment
avec celles disposant de moyens
rares ou fortement sollicités
(FDA, CM, sous-marins) ou
d’expertises spécifiques. Réussir l’intégration du GAN dans
le dispositif aéronaval allié dans
le golfe arabo-persique.
Saisir toutes les occasions pour
activer une force navigante
franco-allemande (FNFA), si
possible dans le cadre d’une
activité à caractère opérationnel
ou à forte visibilité.
Rechercher les opportunités
d’entraînement avec une FDA
allemande en vue de préparer
son éventuelle intégration
dans une TF française
en opérations (2017-18).
2015
Idem
2016
Adapter le CRR-FR pour assurer,
avec l’EMIAFE, la capacité JTFHQ
pour l’alerte 2017-18.
Préparer l’alerte NRF 2015.
Privilégier la participation
aux grands exercices
multinationaux à forte plus-value
opérationnelle.
Poursuivre les qualifications
opérationnelles sur les
avions ravitailleurs étrangers
en particulier MRTT.
Contribuer à la mise en œuvre
de l’état-major d’un JLSG pour
l’alerte NRF 14.
Accroître le benchmark
fonctionnel avec vos homologues
GB et ALL.
Renforcer l’interaction avec l’EATC
Définir le Level Of Ambition
(LOA) avec les Britanniques.
Etre force de proposition au sein
du GAE (Drone male, personal
recovery).
Assurer l’alerte NRF 2015
Saisir toutes les opportunités
d’interaction et de partage
des moyens avec les marines
européennes (en particulier
entraînement avec celles
disposant de moyens rares,
fortement sollicités ou
d’expertises spécifiques). Idem
Préparer l’alerte JTF 2017-2018
par la certification de l’EM
d’un JLSG.
29
132. Développer la mutualisation de capacités et l’interopérabilité
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Renforcer notre influence au sein de l’OTAN et de l’UE. Promouvoir les partages et mutualisations, tout en conservant le contrôle des financements,
la maîtrise des capacités-clés et en adaptant notre contribution en ressources humaines au juste besoin.
Soutenir l’application des décisions du Conseil européen défense de décembre 2013, notamment vis-à-vis de l’engagement de l’UE vers l’Afrique,
de la stratégie de sécurité maritime, de l’espace, des drones, des ravitailleurs, de l’élargissement fonctionnel et géographique de l’EATC.
Vis-à-vis de l’OTAN, finaliser la transition vers la nouvelle NCS en marquant l’effort sur la qualité du personnel désigné. Faire des propositions
en matière d’adaptation des structures et de développement capacitaire (JISR notamment, DAMB, ACCS).
Soutenir les initiatives bilatérales visant à établir des synergies opérationnelle et capacitaire avec les partenaires européens susceptibles
de s’engager en opérations avec nous. Avec les Britanniques, approfondir les acquis du traité de Lancaster House afin d’engranger des avancées
concrètes dans les domaines capacitaires et opérationnels. Avec l’Allemagne, maintenir une coopération capacitaire dynamique et approfondir
le domaine de la formation.
Soutenir les initiatives visant à rendre opérationnelle l’architecture africaine de paix et de sécurité dans l’esprit du sommet de l’Élysée.
Développer l’interopérabilité avec
les pays européens participant
aux opérations en Afrique.
2014
Développer l’interopérabilité
avec nos partenaires non OTAN/
UE (dans l’ordre EAU, Arabie
Saoudite, Qatar, Brésil, Australie,
Inde).
Veiller à l’interopérabilité
technique des moyens
aéroterrestres et SIOC (prise
en compte des normes liées à
un engagement en coalition)
dès leur définition.
Approfondir les possibilités
de partenariats avec
les Allemands (formation).
Rechercher un dialogue bilatéral
avec les partenaires européens
intéressés (notamment
l’Espagne), afin de dégager
des pistes de coopération dans
le domaine du drone VTOL
embarqué et du drone MALE
maritime, sur la base d’analyses
capacitaires partagées.
Approfondir les possibilités
de partenariats sur l’A400M
(formation et soutien).
Mutualiser les moyens avec
des partenaires privilégiés
en opération, dans le
développement capacitaire :
Coopérer avec les USA sur le
Reaper.
Capacitaire : V22 et LCAC sur
BPC, Crossdeck F18/RFL M, CSG
FR/GB, MPA EAU.
Matériel : L16, Hawkeye,
Catapulte avec US.
Soutenir le développement
d’EATC et son élargissement à
l’Espagne.
Promouvoir la coopération sur les
drones Male (GB, ALL, IT).
Développer les capacités de nos
centres de formation au profit des
pays étrangers en recherchant
des partenariats.
Développer l’interopérabilité
des moyens C2 et des liaisons
de données tactiques.
Programme : ANL et GDM avec
GB, drones S100 avec EAU.
Poursuivre les partenariats
avec GB.
2015
2016
30
Idem
Concrétiser les possibilités
de partenariats avec les ALL
(formation aéroportée ?).
Proposer d’intégrer une FDA
allemande dans le GAN FR.
Finaliser la démarche de
coopération dans le domaine
des drones tactiques avec les GB
(en vue d’une mise en service
dès que possible).
Développer l’interopérabilité avec
la GB dans le cadre de la montée
en puissance CJEF, notamment
lors du LIVEX de validation
du concept.
Harmoniser les normes françaises
et OTAN.
Développer les coopérations dans
le domaine logistique et
les acheminements (P1 :
optimiser SALIS, SEOS, ATARES,
MCCE).
SSA : approfondir avec nos
partenaires GB et ALL
les capacités de mutualisation et
d’interopérabilité.
SCA : prendre en compte
les STANAG en matière
d’équipement individuel et
participer à la montée
en puissance du Combined Joint
Support Group ainsi que
du Binational Support Group
en lien avec les GB.
DIRISI : participer aux démarches
de mutualisation capacitaire.
Etudier la candidature de l’Italie
à l’EATC.
Être en mesure de déclarer
une IOC NATINADS.
Idem
Etudier les autres candidatures
à l’EATC.
133. Prioriser les exercices multinationaux
Armée de terre
Marine nationale
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Directions et services
Privilégier les exercices à forte plus-value opérationnelle.
P 1 : Rochambeau (GB /CJEF +
US), Catamaran et Toll, Pearl of
the West, Joint Spearhead.
2014
P 2 : Cold Response, Trident
Joust,
CWIX.
P 1 : Catamaran (phases
nationales), Pearl of the West.
P2 : Catamaran (volet
international) Trident Juncture,
Joint Warrior, Noble Mariner,
Unified Vision.
P3 : Poursuivre le développement
des capacités autonomes de
sécurité maritime des pays
du sud de la Méditerranée
(priorité 5+5).
2015
2016
P1 : Griffin Rise, PCIAT ENU
(exercice de prise d’alerte),
Alma.
P1 : Griffin Rise (validation
initiale du concept de CJEF),
PCIAT ENU (exercice de prise
d’alerte), Trident Juncture.
P1 : Maple flag, Angel Thunder,
Noble Arrow, Kukri, Serpentex,
Pearl of the West, Garuda.
P2: CJPRSC, Red flag (FS), TLP,
ATLC, Unified vision.
P3 : CJPRSC, EATT, JAWTEX.
Faire effort sur le CJEF.
P1 : Red flag, Serpentex, Griffin
Rise, Trident Juncture, Bold quest,
EAATTC.
Capable Logistician 2015.
P2 : Mapple flag (ATT), Urubu,
CJPRC, EATT, DACT.
P1 : Griffin Strike (interopérabilité FR/GB), Gulf, JTFHQ FRA (certification nationale), Mapple flag. P2 : Red flag (ATT).
31
Axe 2 : réussir la nouvelle transformation des armées
21. Adapter le modèle RH en valorisant la condition du personnel
211. Participer à la conception et à l’adaptation du modèle RH
2014
Armée de terre
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Directions et services
En lien avec la DRHMD et l’EMA, adapter les équilibres (jeunesse / temps long et incompressible dans les forces / équilibre contrat-carrière /
diversité des recrutements / valorisation de l’expérience et promotion interne / formation initiale et continue / carrière courte-carrière longue/
poursuivre l’analyse fonctionnelle des postes dans la perspective d’une civilianisation accrue) afin d’améliorer l’adéquation emploi-responsabilitérémunération-grade, tout en préservant la souplesse du modèle, sa résilience et sa soutenabilité financière.
212. Exprimer le juste besoin RH et s’assurer de sa satisfaction
Armée de terre
Marine nationale
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Directions et services
Mettre en cohérence la GPEEC et les objectifs de déflation pour 2014, tout en garantissant la ressource au sein des spécialités critiques (piloter les
flux d’entrée et de sortie, sur les plans quantitatif et qualitatif). Dynamiser le dialogue employeurs – pourvoyeurs sous couvert de l’EMA et
de la DRHMD.
2014
Préparer le transfert de la masse salariale hors du P178.
DIRISI : assurer la cohérence
entre les missions et la ressource
RH.
213. Assurer la déflation d’effectifs prévue
Armée de terre
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Directions et services
Accroître le nombre de départs, avec effort sur les cadres.
Assurer la cible de déflation des
postes à supprimer dans les SIAs.
2014
Réaliser les déflations.
SCA : conduire la déflation
annuelle en apportant une
attention particulière à celle des
GSBDD et en préservant
la fonction RH-solde.
SEA : assurer la déflation
en prenant en compte
la transition entre les corps
des OCTA et des OLE.
2015
32
Analyser l’impact des mesures d’incitation au départ mises en œuvre en 2014.
Réaliser les déflations prévues par la LPM - 2e annuité.
214. Accompagner le personnel militaire à chaque étape de sa carrière
Armée de terre
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Directions et services
Accroître la lisibilité de chacun sur son déroulement de carrière.
2014
Adapter au juste besoin et au juste moment les actions de formation en cohérence avec le niveau et le type d’emploi.
Dynamiser la reconversion lors les étapes charnières de la carrière, en lien avec l’ARD.
Favoriser l’ouverture des militaires au monde civil dans une logique de préparation d’une seconde carrière.
215. Améliorer la condition du personnel (PACP et SDIM)
Armée de terre
2014
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Porter une attention particulière à toutes les mesures relatives à la condition du personnel, en priorité dans les domaines suivants : logement/
hébergement, emploi du conjoint, soutien aux familles et à la petite enfance, conditions de vie et de travail, conditions de mise en œuvre de
la mobilité.
Participer aux travaux relatifs à la simplification du dispositif indemnitaire des militaires.
Préserver des conditions satisfaisantes d’exercice du métier et veiller à la préservation de l’équilibre vie professionnelle/vie privée.
216. Veiller au moral du personnel et à la cohésion
2014
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Consolider la politique de
l’armée de terre permettant à
chacun de bien vivre son métier,
en s’appuyant notamment
sur les relais hiérarchique, de
représentation du personnel ou
de concertation.
Porter une attention particulière
aux actions/crédits de cohésion
et en particulier aux formations
navales basées ou déployées en
outre-mer et à l’étranger.
Veiller à ce que l’activité aérienne
reste un des vecteurs principaux
de cohésion et un facteur clé
du moral.
Porter une attention particulière
au moral du personnel des
services, dans le cadre de
la transformation.
Renforcer le dialogue interne à
tous les niveaux hiérarchiques en
prévention des risques psychosociaux.
Mettre en place un dispositif pour
mesurer le moral dans
les services de soutien.
Porter une attention particulière
à :
- la compensation des exigences
du statut au quotidien ;
- l’adaptation aux évolutions
sociétales.
Mesurer le moral des militaires
et des civils servant dans l’armée
de terre et des militaires «Terre »
servant dans des services
interarmées et interministériels.
2015
Porter une attention particulière
au moral des jeunes engagés
Porter une attention particulière
à la conciliation de la vie
professionnelle et
de la vie privée.
Porter une attention particulière
à l’accompagnement
du personnel concerné par
des mesures de restructuration
durant la période 2014-2019.
Directions et services
Assurer un niveau de service
satisfaisant dans les domaines
participant au moral du personnel
et à sa cohésion.
Porter une attention particulière
aux conditions de vie et de travail
des catégories les plus fragiles et
notamment des jeunes aviateurs
engagés.
Adapter l’accompagnement du changement, suite aux analyses de la compréhension des réformes en cours. 33
217. Optimiser l’emploi de la réserve
Armée de terre
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Directions et services
Participer à la dynamique ministérielle lancée par le LBDSN pour construire un grand projet pour la réserve (augmenter la part tenue par
les ab initio dans la réserve opérationnelle de premier niveau, valoriser l’emploi de la réserve, faire évoluer le cadre juridique, …).
2014
Participer aux réflexions relatives
à la définition des nouveaux
besoins induits par le LBDSN
2013.
Conserver une réserve adaptée
au besoin en complément de
l’active (postes, grades, volumes
d’activité).
Centrer les ressources budgétaires
sur les missions opérationnelles.
Améliorer son attractivité
(recrutement, fidélisation,
valorisation des missions).
Optimiser et valoriser l’emploi
des réserves.
Garantir l’attractivité de
la réserve.
Favoriser un emploi des réserves
pour les pics d’activité afin de
limiter au mieux les effectifs
en temps plein.
SSA : initier les actions
présentées dans le contrat de
service visant à confier un rôle
accru à la réserve.
22. Accompagner le changement en veillant à l’adhésion à la réforme
(commandement, concertation, communication)
221. Rechercher l’adhésion de tous à la nouvelle réforme, notamment en communiquant et informant
Armée de terre
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Directions et services
Concevoir et mettre en œuvre un plan de communication interne, interarmées visant à :
- au travers des projets d’armées, directions et service, donner du sens à la réforme ;
- expliquer les implications RH de la réforme et l’évolution du plan de stationnement ;
- impliquer l’ensemble des échelons du commandement dans l’explication de la réforme.
2014
2015
34
Porter une attention particulière
sur l’évolution des réformes
concernant le soutien aux marins
et à leurs familles et à tout ce qui
touche à la condition
du personnel.
Actualiser le discours sur
l’accompagnement
du changement au nouveau
dispositif de l’ADT et à ses points
sensibles.
Développer un esprit de service.
222. Participer à la rénovation de la concertation
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Participer activement et de façon constructive aux débats relatifs à la rénovation de la concertation, en veillant à ce que les axes de travail soient
en adéquation avec les attentes des militaires.
Valoriser la qualité de membre des instances de concertation.
2014
Associer aux travaux, par
l’information et par l’expression
de propositions, les instances
de concertation.
Améliorer le dialogue interne
(liens représentation/
participation/concertation et
notamment harmonisation et
amélioration du fonctionnement
des Conseils locaux de la fonction
militaire marine).
Renforcer la participation des
membres de la concertation aux
travaux portant sur les conditions
de vie et de travail des aviateurs.
Veiller à la représentation
de tous les services de soutien
aux instances de concertation.
Intégrer dans le dialogue Air la
diversité des métiers exercés par
l’ensemble des aviateurs.
Associer les membres
des instances de concertation
aux réflexions locales.
223. P
oursuivre l’harmonisation et la simplification des procédures administratives et des processus
décisionnels
Armée de terre
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Directions et services
Participer à l’élaboration et à la mise en œuvre du plan d’action de simplification des soutiens (PASS) aux cotés de la MATS.
2014
Constituer un réseau simplification et lancer une démarche spécifique propre à chaque armée, direction et service.
Contribuer à l’harmonisation des procédures RH dans le cadre du projet SOURCE.
2015
Mettre en œuvre la démarche simplification dans les processus et instances de gouvernance.
35
23. Poursuivre les efforts de rationalisation des structures sans fragiliser l’efficacité
opérationnelle de nos forces et de leur environnement
231. M
aintenir la conformité du soutien (des forces engagées en opérations ou en activités
de préparation opérationnelle), au regard des contrats opérationnels et de service des DSIA
Armée de terre
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Directions et services
Finaliser les travaux de déclinaison de la doctrine interarmées (DIA 4) relative au soutien des forces engagées en opérations.
Définir, en liaison avec les DSIA, les besoins en soutien des forces en missions opérationnelles (permanente, OPEX) ou en activité de préparation
opérationnelle. 2014
Réviser les instructions
des données de base avec les
DSIA.
Modéliser les contrats ops
en y intégrant les modules
opérationnels des soutiens.
Participer à la prépa ops
individuelle et collective des DSIA
par la mise en œuvre du plan
d’adossement.
2015
36
Procéder aux adaptations
nécessaires du plan
d’adossement.
Redéfinir le plan
de stationnement des forces
navales et en déduire
les nouveaux objectifs de soutien.
Les traduire dans les contrats
d’objectifs (des services) ou
dans des schémas directeurs
(infrastructure notamment).
S’assurer que les évolutions
en matière de soutien prennent
en compte les exigences
de permanence et de réactivité
liées aux missions de dissuasion,
de PPS et d’intervention à partir
du territoire national.
Prévoir un dispositif de soutien,
capable d’être opérationnel H24,
pour chaque service.
Mettre en cohérence
des approches « bout en bout »
avec les besoins opérationnels
des armées.
232. Améliorer la performance du soutien dans une logique de « bout en bout »
Armée de terre
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Directions et services
Améliorer la formalisation du dialogue soutenant – soutenu (aide à l’expression du besoin – programmation – suivi d’exécution).
S’assurer d’un soutien optimum des forces dès la prépa ops par la mise à jour de contrats de services
avec les DSIA.
Evaluer les conséquences
des transformations des armées
directions et services sur
le soutien des forces en opération
(intégration des soutiens
dans la manœuvre terrestre,
optimisation de la logistique
amont).
Exploiter et suivre
les appréciations de la qualité
des services rendus en BdD via
l’outil CHEOPS.
Adapter les structures et rendre
les organisations plus efficientes
(QSR).
Mettre en œuvre les projets de
service et plus particulièrement :
SCA :
Mettre en place les échelons
de préfiguration de prise
d’autorité des GSBDD à partir
de septembre,
mettre en place une approche
filière/métier,
mettre en œuvre la nouvelle
gouvernance de la filière
habillement,
2014
poursuivre la transformation de
la fonction RHL.
SEA : poursuivre l’étude sur
l’opportunité de l’extension
du compte de commerce, en
liaison avec EMA/PPE et la DAF.
SSA : finaliser les nouveaux
projets d’établissements
et mettre en place
les expérimentations des CMA
NG.
SIMu : améliorer la protection
des dépôts de munitions.
Décrire un cadre doctrinal pour
les nouvelles logiques de soutien.
2015
Adapter les structures et rendre
les organisations plus efficientes.
SIMu : améliorer la protection
des dépôts de munitions.
Procéder aux adaptations
nécessaires des contrats
de service.
37
233. Assurer la coordination des soutiens, du niveau local jusqu’au niveau central
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Renforcer le rôle du comBdD en tant que coordonnateur local des soutiens communs et spécialisés.
Organiser le suivi du soutien commun dans les BdD.
2014
Adapter le commandement
organique Terre au niveau
intermédiaire, en cohérence
avec les évolutions IA.
Adapter l’expression du besoin
en soutien à la permanence de
l’activité air et en vérifier
la bonne exécution.
Etendre l’expérimentation relative
au « double – casquettage »
des commandants de BdD.
Mettre en œuvre le nouveau
dispositif de pilotage
des soutiens.
Consolider l’expression des
besoins infrastructures à partir
des schémas directeurs,
des priorités fonctionnelles
et des propositions locales.
DIRISI : finaliser l’embasement.
234. Optimiser la chaîne logistique des armées, directions et services
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Accompagner le projet CAP 2016
de la SIMMAD visant à améliorer
l’organisation, l’expertise et
la maîtrise des coûts du MCO
aéronautique.
Accroître l’intégration des services
dans le projet supply chain.
Participer aux travaux de conception d’une supply chain optimisée.
Poursuivre la rationalisation
des structures de MCO Terrestre
(Transfert de subordination
des CMMT de la SIMMT au CFT).
2014
Consolider la politique d’emploi
du RSC et du RMED en liaison
avec la DCSCA et la DCSSA.
Poursuivre la mise en œuvre
des SD LOG21 et entreposage
ainsi que les actions relatives à
la logistique du plan d’actions
MCO AERO.
Optimiser l’organisation du SLM.
Améliorer le fonctionnement
des transports de surface
interarmées.
SCA : relancer les études sur
la réduction de l’empreinte
logistique et des opérations de
maintenance.
DIRISI : supprimer le niveau
intermédiaire logistique et
déployer COBALT.
2015
38
Conduire la mise en œuvre de la supply chain optimisée 235. S’assurer des évolutions des systèmes d’information juste nécessaires
Armée de terre
S’assurer de la cohérence du
Système d’Information de
l’armée de terre et poursuivre sa
rationalisation.
Marine nationale
Suivre l’évolution des outils
SIGLe et SL@M pour le milieu
naval.
Armée de l’air
Assurer le déploiement
du système COMP@S.
2014
Directions et services
Accompagner la dématérialisation
des processus, rechercher
la convergence des SI et prioriser
les SIAG.
DIRISI : engager le schéma
directeur SI et promouvoir
les services nouveaux à forte
valeur ajoutée.
SIMU : déployer GTSM II.
236. Poursuivre les restructurations en recherchant la densification des emprises
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Maintenir un haut niveau de protection des installations militaires et du secret de la Défense nationale. Dans la mise en œuvre des restructurations,
préserver une capacité à faire face aux défaillances constatées et rendre compte des éventuelles difficultés d’ordre administratif ou juridique. 2014
Conformément à la DM 2014,
dissoudre principalement :
Préparer le transfert du CNIGM de
Toulon vers Saint-Mandrier.
4e RD, 110e RI,
5e compagnie du 2e REI,
CFIM de la 7e BB
Préparer la manœuvre de
ralliement au format Tours de
la DPMM/MEO.
Collège et école primaire de
Donaueschingen et Villingen.
Conformément à la DM 2014 :
Conformément à la DM 2014 :
initier la fermeture du DA 277,
fermer la plate-forme aérienne
de la BA 102, transformer les
BA 279 et 722 en élément air
rattaché.
fermer le dépôt de munitions de
Crépey, le CPA de Mérignac,
le DEA de Dijon,
Définir le modèle CFA 2015.
Transférer le 1er REC d’Orange à
Carpiagne.
Réaliser le premier jalon de
la fusion CFA/CSFA.
Consolider les mesures de
restructurations à venir : projet
STATIONN’AIR 2019.
regrouper CICLO et CMT pour
créer le CSOA,
adapter le soutien des unités
dissoutes.
DIRISI : appuyer les évolutions
de stationnement.
Les éléments ci-dessous seront à préciser, en fonction des conclusions des études actuellement menées dans le cadre des 31 groupes de travail sur
la transformation.
Dissolution de 1 à 2 régiments et
d’un EM de brigade.
2015
Effectuer le ralliement de
la DPMM/ MEO à Tours en
adaptant son organisation.
Fermer le DA 277.
DIRISI :
mettre en service le centre de
Rennes et réintégrer le datacenter
rénové de SURESNES.
mettre en œuvre le centre
national de mise en œuvre du
chiffre de Maisons-Laffitte.
2016
Idem
Consolider le fonctionnement de
la DPMM en mode Balard/Tours.
DIRISI : mettre en œuvre
le datacenter de Bordeaux.
39
24. Mettre en place le nouveau commandement des armées rationalisé, dans le
cadre de l’évolution de la gouvernance du ministère
Réorganiser le commandement des armées dans le cadre de la nouvelle gouvernance ministérielle
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Vérifier l’adaptation de l’organisation et du fonctionnement des EMx et DCSIA avec le nouvel EMA 600.
Sous couvert de l’EMA, consolider les relations bilatérales entre les armées et les services de soutien.
2014
En liaison avec l’EMA, mettre en place un MCO de milieu.
Garantir la place de chacun des EMx dans son rôle d’expert de milieu au profit de l’EMA.
Dans le cadre de la primauté à l’opérationnel, favoriser l’intégration des soutiens (réorganisés selon une logique fonctionnelle) au cœur des forces.
En liaison avec le SCA, définir les modalités de l’autorité fonctionnelle des DRH d’armées sur les GSBdD.
2015
Poursuivre la mise en œuvre des chantiers de réforme de la gouvernance ministérielle.
242. Rationaliser les outils de commandement existants dans une logique de subsidiarité
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Assurer la cohérence et la lisibilité de la maîtrise des activités en poursuivant le déploiement du contrôle interne, sans redondance avec
les dispositifs pré existants, et en garantir la faisabilité.
Consolider l’ordre aux armées, directions et services et participer à son actualisation 2015 – 2017.
2014
2015
Accroitre la décentralisation des
décisions (préciser les attributions
des instances régionales et
locales).
Poursuivre l’intégration entre les différents processus de gouvernance (contrôle de gestion, maîtrise des risques).
Améliorer leur articulation avec les outils d’évaluation (audit, inspection, QSR). 243. R
éussir le déménagement des états-majors centraux et les directions centrales concernées
sur le site de Balard
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Finaliser le transfert des EMx et DCSIA concernés vers Balard ou leur déménagement en Île-de-France.
Concevoir un projet d’hébergement dans Paris ou à proximité immédiate, au profit du personnel impacté par les cessions d’emprise.
DIRISI :
valider le volet SIC du transfert
sur Balard (priorité : CPCO).
2014
veiller à ce que les conditions
d’infrastructure permettent
de conduire le chantier SIC
de Balard.
40
2015
Achever le ralliement en mode Balard et réaliser la manœuvre de mise en place.
2016
Conduire les adaptations nécessaires à un fonctionnement stabilisé en mode Balard.
Axe 3 : p
lacer la finalité opérationnelle au cœur des décisions
de défense
31. Préparer l’avenir (domaines opérationnels et capacitaires)
311. Contribuer à l’optimisation de la méthode ministérielle de construction de modèle d’armées
Armée de terre
2014
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Participer aux travaux ministériels contribuant à l’optimisation de la méthode existante.
312. Établir des partenariats stratégiques dans un but de mutualisation des capacités futures
Armée de terre
2014
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Développer des projets avec GB, ALL et autres partenaires européens dans des domaines où nos capacités atteindront des seuils critiques.
313. Participer à la prospective stratégique
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Contribuer aux analyses prospectives conduites par l’EMA et la DAS.
2014
Adapter la vision stratégique de chacune des armées aux décisions entérinées par le nouveau LBDSN, prenant en compte les dimensions
européenne et otanienne.
314. Préparer la clause de « revoyure » de la LPM
Armée de terre
2014
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Participer aux travaux ministériels de préparation du premier bilan de la LPM et à l’élaboration d’éventuelles adaptations.
32. Faire valoir nos justes besoins capacitaires
321. M
ettre en place des processus, compréhensibles et convaincants en externe, de suivi de l’état
capacitaire des armées
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Participer à la mise en place d’un outil de pilotage de la régénération du potentiel des équipements.
2014
Au niveau de chaque armée, contribuer à l’actualisation annuelle de la programmation de mise en service et de retrait des équipements,
en décrivant les modifications de l’équilibre contrat ops – capacités en service – ressources de fonctionnement.
Elaborer un outil permettant de mesurer les conséquences de variation d’activité ou de potentiel utilisable, sur les contrats de disponibilité
de capacités.
41
322. Exprimer le besoin capacitaire
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Définir l’expression du besoin en COMSAT NG.
2014
Faire aboutir et valider
la démarche d’ensemble
SCORPION dans ses objectifs
de modernisation des capacités
du GTIA (agression, protection,
combat collaboratif) et
d’économie globale (modularité
des plates-formes, concept de
soutien, simulation…).
Contribuer à l’initialisation de
l’évolution du TIGRE en rédigeant
l’OEM du TIGRE standard 3.
Contribuer à définir les
mesures palliatives au report du
programme HIL post 2030.
Contribuer à définir le besoin
pour moderniser les capacités
opérationnelles :
Formaliser le besoin de
la capacité de soutien et
d’assistance hauturière
(programme BSAH) en vue de
la commande pour une livraison
impérative en 2017.
- adapter le Rafale au missile
air-air METEOR et PDL NG,
Contribuer à la définition et à
la commande des patrouilleurs
légers Guyane (PLG).
- définir une doctrine d’emploi
des drones MALE,
Equiper les forces prépositionnées
de moyens de communication
NEB.
- rénover les Mirage 2000 D,
- rédiger un schéma directeur de
la simulation,
- préciser le besoin de francisation
de la flotte drone REAPER,
- définir le périmètre de SCCOA 5
(dossier d’orientation).
Contribuer à la rédaction de l’expression de besoin HIL
2015
Adapter la capacité de
raccordement et de desserte
des PC au contrat opérationnel.
Contribuer à la commande de 2
BSAH « patrimoniaux » pour une
livraison impérative en 2017.
Contribuer à formaliser le besoin
en système de drone tactique.
Participer aux travaux
d’orientation du programme
RMV FLF.
Finaliser le besoin pour l’AIF.
Mettre à jour le besoin de l’étape
2 du programme PPT.
2016
42
Contribuer à l’initialisation
du besoin des étapes futures
du programme SCORPION
(poursuite des livraisons VBMR,
EBRC et XL-R ; évolutions SICS,
FELIN et VBCI ; nouvelles
opérations : VBAE, MAC, capacité
TAVD).
Contribuer à la définition du
besoin global frégates (FREMM,
RMV FLF/FTI).
Contribuer au lancement de la
réalisation du programme SLAMF.
Contribuer à finaliser le besoin
pour les bâtiments de soutien
logistique (FLOTLOG).
Actualiser les travaux
d’orientation capacitaire
BATSIMAR et AVSIMAR en vue
des choix capacitaires. Contribuer à élaboration
du dossier de choix SCCOA 5.
Contribuer au dossier de choix
« successeur MICA ».
Contribuer à la définition du
besoin de la capacité universelle
de guerre électronique (CUGE).
Garantir la cohérence des besoins
des soutiens avec le besoin
capacitaire, notamment dans le
domaine de l’infrastructure.
33. Participer à la sécurisation de notre niveau de ressources financières
331. Développer des outils d’aide à la décision pertinents (analyse des coûts)
Armée de terre
Assurer un suivi précis de
la réalisation et du coût
des objectifs d’activité et
du fonctionnement (dont
restructurations).
2014
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Formaliser le lien entre les volets
« soutien » et « programme » afin
de permettre une approche plus
globale des coûts de possession.
Contribuer à l’amélioration des
outils de connaissance des coûts :
Gérer au mieux la ressource
en améliorant le lien physicofinancier. Développer une analyse
de la valeur par filière.
Consolider l’exploitabilité et le
coût de possession du support
terrestre.
Consolider les échanges de
restitution, de gestion et
de programmation physicofinancières avec les services.
2015
Construire des indicateurs
rationalisés de coûts, en
distinguant les coûts fixes à court
terme des coûts variables.
2016
Produire des simulations
scénarisées selon des hypothèses
(déflations, dissolutions,
renoncements capacitaires, etc.).
participer aux travaux du GT
Aramis.
Poursuivre le développement
du système d’information
décisionnel du milieu
aéronautique « REPAIR ».
SCA :
renforcer le centre expert
d’analyse et de contrôle interne
comptable,
développer les capacités
d’évaluation des coûts AGSC
(DAMIER).
Consolider les échanges de
restitution, de gestion et
de programmation physicofinancières avec les services.
Contribuer aux travaux
des armées dans le domaine
de l’évaluation des coûts.
Idem
Idem
332. Dynamiser la cession des matériels retirés du service actif
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Dans un contexte de fortes contraintes budgétaires et de réduction des formats, rechercher à céder à titre onéreux les matériels retirés
du service actif.
Contribuer à la mise en place d’un projet global de gestion de la fin de vie des aéronefs (en cohérence avec le mandat de la SIMMAD).
Améliorer le suivi des demandes
de cession de matériels
terrestres.
2014
Réduire les délais de traitement
des demandes en liaison avec
les gestionnaires de biens.
Optimiser les cessions de
matériels terrestres identifiés
au sein des parcs excédentaires
en clarifiant la procédure et
valorisant les cessions réalisées.
Optimiser les cessions de
matériels et équipements navals
identifiés au sein des parcs
excédentaires.
Finaliser l’instruction relative à
la préparation et à la conduite
de la cession d’un bâtiment à
l’export.
Optimiser, avec la DGA, les cessions de matériels et les
équipements de l’armée de l’air
identifiés au sein
des parcs excédentaires, sans
compromettre le maintien
des capacités existantes (gestion
des rechanges).
SCA : identifier les stocks
cessibles.
43
333. Participer au soutien des exportations d’armement
Armée de terre
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
En soutien de la BITD et des hypothèses de construction de la LPM, promouvoir les équipements français et accompagner les exports d’armement
en mettant à disposition des industriels français, à titre payant, les moyens et les spécialistes demandés, tout en veillant à limiter au maximum
l’impact sur la préparation opérationnelle de nos forces.
Privilégier les partenaires stratégiques et utiliser le soutien aux exportations pour développer des partenariats adaptés avec des puissantes
émergentes présentant un intérêt militaire et sécuritaire.
2014
Ordre de priorité : EAU, Qatar,
Arabie Saoudite, Inde, Malaisie,
Danemark, Pologne.
Ordre de priorité : Inde, Brésil,
Malaisie et Arabie saoudite.
Ordre de priorité : Qatar, Inde,
Malaisie, EAU, Arabie Saoudite.
Exercices P1 : Varuna (Inde)
Red Shark et White Shark
(Arabie Saoudite)
P2 : Chebec (Maroc).
Chaque fois que possible,
déployer des bâtiments récents
et emblématiques (FREMM BPC
FDA) dans les régions d’intérêt
SOUTEX.
34. Développer l’attractivité du métier des armes et en maintenir la spécificité
Armée de terre
Réaliser les campagnes
de communication et
de recrutement permettant
l’atteinte des cibles fixées.
Marine nationale
Armée de l’air
Directions et services
Entretenir des parcours
professionnels valorisants
proposant alternance terre/mer
compatible avec l’acquisition
des compétences.
Assurer des parcours de carrière
dynamiques et attractifs,
permettant le développement et
la valorisation des compétences.
Valoriser les métiers du soutien.
Relancer le plan d’action sur
les spécialités opérations.
2014
Améliorer la stabilité
géographique.
Allonger la durée moyenne
des services des marins sous
contrat.
44
Réaliser les campagnes de
communication et
de recrutement.
Mettre en œuvre les orientations
des États généraux de la mobilité
organisés à l’automne 2013.
Consolider les liens avec le
réseau de la réserve citoyenne,
les acteurs économiques locaux
les services déconcentrés
de l’État et les collectivités
territoriales.
Troisième
partie : les moyens
1. Prévision de ressources hors T2
(M€ courants)
PLF 2014
LPM 2014 - 2019
2014
2015*
2016*
CP
AE
CP
CP
1 356,5
1 401,6
1 387,9
1 424,1
4,2
4,2
4,2
4,3
1 966,9
2 116,2
1 922,6
2 019,6
1,2
1,2
1,1
1,1
1 822,7
1 934,7
1 964,3
2 024,6
1,3
1,3
1,4
1,4
240,8
242,4
233,9
235,5
OPEX
280
280
280
280
SSA
140
237,9
140,1
138,1
DIRISI
196,6
169,4
177,3
157,8
DRM
36,3
36,7
36,8
37,5
917,8
1025,1
902,2
896,2
6 964,5
7 450,7
7 051,8
7 220,1
BOP
Terre
Spécifique Terre
Marine
Spécifique Marine
Air
Spécifique Air
Emploi des forces
Soutien
Total général
*
Données 2015 et 2016 hors mesures arrêtées en RIM le 03/09/13 (applicabilité non arbitrée
au 18/11/13). La problématique particulière de l’affrètement par la marine des moyens d’assistance
hauturiers rendus nécessaires par l’évolution du programme BSAH sera traitée lors de la VAR 2014.
45
2. Activité
Terre
JPO
Heures de vol par pilote d’hélicoptère
Marine
Jours de mer par bâtiment
Bâtiments >1 000 t
Tous bâtiments
Heures de vol par pilote de chasse
Pilotes qualifiés appontage de nuit
Tous pilotes
Heures de vol par pilote d’hélicoptère
Heures de vol par pilote de patrouille maritime
Unité Norme d’activité
j
h
90
180
Unité Norme d’activité
j
j
j
100 (110)
110
100
h
h
h
h
220
180
220
350
Unité Norme d’activité
Air
Heures de vol par pilote de chasse Air
Heures de vol par pilote de transport Air
Heures de vol par pilote d’hélicoptère Air
h
h
h
180
400
200
Cible PAP 2014
83
156
Cible PAP 2014
86 (94)
94
86
180
150
180
288
Cible PAP 2014
150
230
160
3. Priorités de préparation opérationnelle interarmées 2014-2015
Les priorités fixées aux armées dans le cadre du cycle normé sont précisées dans la PIA-7.1. Cette directive annuelle,
pose les objectifs suivants pour le cycle 2014-2015 :
¡¡ la préservation du socle organique des armées pour l’intervention : savoir-faire déterminants pour une opération
d’entrée en premier (sans distinction de dominante de milieu), sanctuarisation des acquis fondamentaux,
régénération et retour d’expérience après une période d’engagement intense ;
¡¡ la consolidation interarmées et interalliés des capacités d’intervention : préparation opérationnelle nationale
(échelon national d’urgence – ENU), bilatérale dans le cadre de la CJEF et multinationale dans le cadre OTAN ;
capacités et aptitudes clés interarmées et transverses, notamment de commandement pour l’ENU (PCIAT), la
NRF ou la CJEF (JTFHQ) ; effort sur le ciblage et l’accélération de la boucle OODA ;
¡¡ la valorisation des capacités militaires dans le cadre de la gestion de crise, en interministériel, sur le territoire
national ;
¡¡ le développement de l’interopérabilité : avec les alliés de l’OTAN (dont US, GB), mais également avec
les partenaires liés par des accords ou plans de défense ;
¡¡ un effort particulier pour la cyberdéfense.
46
3. DTO
Prévision
2014*
Cible
2015*
Synthèse matériels terrestres de l’armée de terre
49 %
56 %
Armée de terre char Leclerc
60 %
65 %
Armée de terre AMX 10 RCR
35 %
40 %
Armée de terre VAB
40 %
50 %
Armée de terre VBCI + AMX 10 P
75 %
80 %
Armée de terre pièces de 155 mm
45 %
55 %
Synthèse matériels aéronautiques de l’armée de terre
62 %
65 %
Armée de terre hélicoptères de manœuvre
50 %
55 %
Armée de terre hélicoptères d’attaque ou de reconnaissance
75 %
75 %
Marine nationale porte-avions
47 %
47 %
Marine nationale SNA
70 %
62 %
Synthèse autres bâtiments de la marine
55 %
57 %
Marine nationale composante frégates
49 %
53 %
Marine nationale composante guerre des mines
73 %
71 %
Marine nationale bâtiments amphibie
73 %
78 %
Marine nationale bâtiments de souveraineté et de présence
46 %
48 %
Synthèse matériels aéronautiques de la marine
50 %
50 %
Marine nationale aéronefs embarqués
48 %
48 %
Marine nationale hélicoptères (service public et combat)
51 %
51 %
Marine nationale patrouille maritime
41 %
42 %
Matériels aéronautiques de l’armée de l’air
70 %
72 %
Armée de l’air avions de combat
76 %
77 %
Armée de l’air avions de transport tactique
59 %
64 %
Armée de l’air avions d’appui opérationnel
62 %
63 %
Armée de l’air avions à usage gouvernemental
90 %
90 %
Armée de l’air hélicoptères de manœuvre et de combat
71 %
73 %
*Chiffres issus du PAP 2014
47
4. Plan d’équipement
Les prévisions de parc (ligne) sont rappelées ci-après. Le DJB 2014 permettra, par ailleurs, de compléter ces données
par des objectifs précis de ligne, d’activité et de DTO pour la période 2014-2016.
Matériel parc (ligne) 2014
XL non rénovés
AMX 10 RC
ERC90
VBCI
VAB
VHM
TRM 10000 APD + CLD
TRM 10000 CLD
VTL
PPT
VBL
PVP
LRU
AUF1
CAESAR
TRF1
FELIN
SPRAT
Gazelle Terre
TIGRE
Puma Terre
Caracal (Terre)
COUGAR Terre
NH90 TTH
Fennec Terre
200
248
95
604
3084
53
1150
205
700
187
1470
1183
13
37
77
12
18242
10
116
49
80
8
26
13
18
2015
2016
200
248
80
629
2895
53
1100
195
600
200
1470
1183
13
29
77
12
18552
10
110
51
75
8
26
17
18
200
248
55
629
2661
53
1050
155
500
347
1470
1183
13
29
77
12
18552
10
102
53
70
8
26
21
18
Matériel parc (ligne) 2014
2015
2016
21 (10)
30 (24)
73 (63)
30 (23)
8 (6)
47 (35)
45 (41)
11
3
3
2
6
14
28
27
2
4
1
2
40
22
4
3
11
10
175
21 (10)
30 (24)
71 (63)
30 (23)
8 (6)
54 (35)
45 (41)
11
3
3
2
10
14
24
27
2
4
1
1
2
40
21
4
3
2
11
8
200
21 (10)
30 (24)
69 (55)
27 (23)
8 (6)
55 (35)
47 (41)
11
3
3
2
13
14
21
27
2
4
3
2
1
40
20
4
3
2
11
8
200
Mirage 2000C
Mirage 2000-5
Mirage 2000D-R3
Mirage 2000N
Mirage 2000B
Rafale B
Rafale C
C135FR
KC135
A310
TLRA
A400M
C130
C160
CN235
C160G
SDCA
ISR léger
MALE - Systèmes
SIDM
Fennec Air
Puma Air
Super Puma (SAR)
Super Puma VIP
EC225
Caracal (Air)
SAMP/T (syst)
SAMP/T (Aster 30)
48
Matériel parc (ligne) 2014
2015
2016
1
6
3
1
2
2
2
5
5
4
6
9
4
5
1
2
3
4
2
11
29 (23)
16 (15)
1
6
3
2
2
3
5
5
3
6
9
4
5
1*
1 2
4
2
1
11
36 (29)
9 (7)
1
6
3
2
2
3
4
5
3
6
9
3
2
5
1*
1 2
5
0
3
11
41 (32)
8 (7)
PA CDG
Rubis
BPC
TCD
FDA
FAA
FREMM ASM
F70
FLF non rénovées
P. Ravitailleurs
FS
A69
P400
PLG
PSP
Albatros
B3M-Aust
RHM
RR-BSR**
BSAD
BATRAL
B2M
CMT
Rafale M
SEM
Matériel parc (ligne) 2014
2015
2016
3
19
4
4
2
5
6
21
8
3
2
16
20
14 tbc
3
19
4
4
4
5
6
20
8
3
2
16
18
16 tbc
43
0
60
20
53
482
1436
650
43
20
100
30
41
482
1656
850
3
19
4
4
4
5
6
20
8
3
À l’étude 16
16
18 tbc
6
43
50
100
40
41
452
1748
850
Hawkeye
ATL2 non rénové
ATL2 SURMAR
Falcon 50M
Falcon 50S
Gardian F 200 G
Falcon 10
Alouette Marine
DPN SP (Métro & Polyn)
DPN Pedro
EC225
Panther
Lynx
NH90 NFH
Artemis
Exocet MM40 Block3
MDCN (BARRACUDA)
MDCN (FREMM)
Aster15 FREMM -FREDA
Aster15 PA CdG
SCALP EG
AASM (tous types)
MISTRAL Réno1/2 vie
*La participation du MINDEF au projet interministériel B3M à La Réunion se limite à l’équipage. Ce projet reste
cependant à confirmer et le relais envisagé après le retrait de l’Albatros n’est donc pas consolidé à ce stade.
** Trajectoire à consolider début 2014 après décision du ministre sur le programme BSAH.
49
5. Effectif et masse salariale
Les déflations d’effectif au cours de la LPM 2014-2019 vont globalement se poursuivre à un rythme similaire à celui de
la LPM précédente. La manœuvre d’organisation va consister à préserver l’essentiel des capacités de nos forces tout
en réalisant la charge de déflation prévue, dans le respect du cadencement annuel et des mesures de restructuration,
imposant notamment de contenir strictement le pyramidage des effectifs.
La déflation attendue au ministère de la Défense au cours de la LPM s’élève à 33 600 postes (78 % concernant
le personnel militaire et 22 % le personnel civil), dont 10 000 environ au titre du « reste à faire » de la LPM 20082015. Les armées, pour leur part, vont supprimer environ 30 000 postes.
Pour atteindre ces objectifs, 15 300 déflations ont été attribuées aux BOP d’armées (9 300 à l’armée de terre, 1 800 à
la marine et 4 200 à l’armée de l’air). Une part importante des déflations restantes devra reposer sur des projets de
transformation transverses (outre-mer, formation, états-majors, etc.) auxquels sont affectées des déflations entrant dans
le total des 30 000 postes à supprimer. À ce stade, environ 2 500 déflations1 n’ont pas encore été attribuées.
Un effort particulièrement important doit être réalisé sur la catégorie de population des officiers (de l’ordre de 5 800 postes
devraient être supprimés entre 2014 et 2019, soit près de 1 000 par an).
L’année d’organisation 2014 constitue la première étape de cette nouvelle transformation, à la charnière entre les
réorganisations 2008-2015 et 2014-2019. La charge de déflation reposant sur le programme 178 s’élève à
7 148 postes en organisation (hors gages et créations RENS, SSI, etc.), auxquels il convient d’ajouter le coût en
effectifs de l’externalisation du projet Balard (864 postes sur la LPM, dont une partie pourra être utilisée dès 2014).
La suppression en 2014 de 774 postes d’officiers sur le seul périmètre du programme 178 constitue par ailleurs
un enjeu très important.
Dans le courant de l’année 2014, un REO cible 2019 sera réalisé de façon à modéliser de la manière la plus réaliste
possible l’organisation des armées post-transformation.
Effectifs moyens réalisés et masse salariale autorisés
2014
effectifs (LFI 14)
Terre
AE et CP (LFI 14)
101 270
6 163,62
551
30,35
35 026
2 488,91
213
10,64
40 546
2 509,30
672
27,78
3 852
479,85
OPEX
170,00
MISSINT
11,00
16 529
794,70
DIRISI
8 074
495,77
DRM
1 609
131,09
34 428
2 001,27
242 770
1 5314,28*
spécifique Terre
Marine
spécifique Marine
Air
spécifique Air
Emploi des forces
SSA
Soutien
Total général
*Pensions comprises
1. à la date du 15 février 2014
50
Priorisation de l’armement en effectif des OIA – OVIA (EIA : entités interarmées)
La charge de déflation imposée aux armées, directions et services est susceptible de se traduire, si elle n’est pas
anticipée, par une situation inacceptable d’armement en effectifs des OIA - OVIA.
Pour tenir compte de la réalité qui s’impose aux organismes gestionnaires sans obérer l’aptitude du chef d’état-major
des armées à conduire son action, un travail de priorisation a été effectué.
Il a conduit, pour 2014, à répartir les OIA/OVIA entre les catégories suivantes :
Catégorie 1 : E
IA prioritaires car leur action contribue aujourd’hui directement à l’efficacité et à la cohérence de celle
du CEMA (à honorer à 100 % des effectifs prévus) : EMIA FF Gabon, EMIA/FE, COS, CNC, CIAE/
Paris, CF3I, CF3E, CI3RH, CSOA.-Catégorie 2 : EIA nécessitant en 2014 une attention particulière (le non-armement en effectif devra faire l’objet
de négociations au cas par cas).
Catégorie 3 : Autres EIA (concernés en priorité, si nécessaire).
Cette catégorisation des organismes interarmées du domaine des opérations ne préjuge pas des conséquences
de la mise en œuvre, à partir de 2014, de l’échelon central interarmées (ECIA).
6. Programmation infrastructure
Dans la continuité des efforts entrepris ces deux dernières années dans le cadre de la rénovation de la gouvernance
haute de l’infrastructure, le dialogue entre les différents acteurs (SGA, DMPA, SID, BdD, armées, directions et services)
sera amélioré.
Face à l’insuffisance des crédits et afin de garantir la disponibilité « infrastructure » des capacités opérationnelles, il
sera nécessaire de hiérarchiser les priorités en fonction des spécificités d’armées et de milieu, dans les trois domaines
ci-dessous :
¡¡ les infrastructures contribuant à l’amélioration des conditions de vie et de travail du personnel ;
¡¡ l’accompagnement des manœuvres de transformation (Balard) et de restructuration (plan de stationnement)
en s’appuyant sur les projets des armées, directions et services ;
¡¡ la conduite des opérations relatives aux infrastructures opérationnelles, au sein desquelles une attention particulière
sera portée :
- aux programmes d’infrastructure MRTT, accueil et soutien Barracuda et Scorpion,
- sur les pistes aéronautiques, ouvrages portuaires, espaces et ouvrages dédiés à l’entraînement des forces
terrestres.
7. Plan de stationnement
Le plan de stationnement des armées, directions et services (A,D,S) devra continuer à assurer la synthèse entre :
¡¡ l’efficacité opérationnelle dans l’engagement, la préparation et le soutien des forces,
¡¡ la diminution des coûts de fonctionnement par la concentration des unités et la diminution du nombre d’emprises,
¡¡ l’amélioration des conditions de vie du personnel et des familles,
51
¡¡ le maintien d’un maillage territorial minimum compatible avec les exigences du recrutement et de la fidélisation
du personnel militaire.
Post-2014, le stationnement sera adapté en fonction de la mise en œuvre des mesures résiduelles de la précédente
réforme (2015) et des projets d’armées et de services présentés dans le cadre des mandats ministériels de transformation
(2015 et après). Les armées, directions et services s’assureront en permanence de l’optimisation du plan de
stationnement par des études croisées avec l’ensemble des parties prenantes et de sa cohérence avec les objectifs
fixés par le CEMA.
8. Stocks logistiques
Tout en respectant les conditions (délais, durée) et les hypothèses d’engagement (différenciation entre stocks
d’entraînement et stocks objectifs des contrats opérationnels, délais de régénération globale fixés), les armées
maintiendront, en coordination avec les directions et services de soutien, un niveau de stocks logistiques compatibles
avec un engagement complet des unités ou modules :
¢ Pour l’armée
de terre
¡¡ à
100 % des capacités relevant de la SOR compte tenu des RTC existantes, incluant celles nécessaires à
l’engagement de la FIRI ou de l’ENU complet, ainsi qu’à sa reconstitution. Les stocks objectifs seront maintenus, en
faisant notamment effort sur les munitions ALAT, les équipements de protection individuelle et les effets particuliers ;
¡¡ à
100 % des capacités prévues pour l’HEU PROTECTION et l’HEM INTERVENTION, compte tenu des
RTC existantes, du délai de montée en puissance de 6 mois pour l’opération de coercition majeure. Les quatre
premiers mois de stock logistiques nécessaires seront disponibles, notamment sur les munitions ALAT, gros calibre
et anti-blindés, les équipements de protection individuelle et les effets particuliers.
Pour le MCO (pièces de rechange majeures critiques, autonomies initiales de projection en rechanges des matériels),
les premiers mois de l’engagement considéré seront assurés.
Les éléments cités dans les trois paragraphes précédents feront l’objet d’efforts dans la période 2014-2016 pour
rejoindre les stocks objectifs fixés.
¢ Pour
la marine
¡¡ à
100 % des capacités de la SOR, compte tenu des RTC existantes, incluant celles nécessaires à l’engagement
de la FIRI ou de l’ENU complet, ainsi qu’à sa reconstitution. Dans ce cadre, un effort sera réalisé en 2014 sur
les munitions de défense sol-air et air-mer afin de les maintenir aux niveaux minimaux de disponibilité indiqués.
¡¡ à
100 % des capacités pour l’HEM INTERVENTION, compte tenu des RTC existantes, du délai de montée
en puissance de 6 mois pour l’opération de coercition majeure. Dans ce cadre, seront rendues disponibles,
avec un potentiel d’emploi d’au moins 6 mois, les munitions de défense sol-air et mer-mer, seules à pouvoir être
concernées par un relèvement du besoin (parcs permettant la remontée en puissance). Pour le MCO (pièces
de rechange critiques, lots de déploiements, équipements de mission), les premiers mois de l’engagement
considéré devront être assurés.
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¢ Pour l’armée de l’air
¡¡ à
100 % des capacités de la SOR, compte tenu des RTC existantes, incluant celles nécessaires à l’engagement
de la FIRI ou de l’ENU complet, ainsi qu’à sa reconstitution. Les stocks objectifs seront maintenus.
¡¡ à
100 % des capacités pour l’HEU PROTECTION et l’HEM INTERVENTION, compte tenu des RTC existantes,
du délai de montée en puissance de 6 mois pour l’opération de coercition majeure, en veillant pour les munitions
(effort sur les bombes guidées ; missiles air-air) et pour le MCO (pièces de rechange majeures critiques, lots de
déploiements et équipements de mission) à pouvoir assurer les premiers mois de l’engagement considéré. L’armée
de l’air fera effort sur ces derniers éléments sur la période 2014-2016 pour rejoindre les stocks objectifs fixés.
Chaque armée devra parallèlement assumer nos engagements dans la durée auprès de ses alliés.
Par ailleurs, les principales ressources logistiques sensibles et capacités critiques seront fournies à l’état-major des armées
au 1er semestre 2014. Une estimation des besoins financiers pour assurer la remontée en puissance des stocks
logistiques sera transmise, dans le cadre de la coercition majeure, en se concentrant sur les ressources sensibles et
capacités critiques. Les niveaux de stocks objectifs décrits pourront être modulés, en fonction des ressources financières
annuelles allouées.
53

Poste 14 - officier presse

Programme du colloque

2014 09 20 circulaire ADS BELFORT

InfoLetter 3, juillet 2014

InfoLetter 4, octobre 2014

communiqué de presse RBM 66

LS 15 NOV 2014 - Steven Vandeput

Exposition Femmes de la Défense - Le Mag de la Défense en Sud-Est

Fiche métier C OPS 2015

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