Lezione 5_ Le combinazioni economiche

Strutture e processi aziendali
LE COMBINAZIONI ECONOMICHE DI
ISTITUTO
20 ottobre
1
LE COMBINAZIONI ECONOMICHE DI FERRARI
Link al filmato Ferrari
2
IL SISTEMA DEGLI ACCADIMENTI
 L’economia aziendale si occupa delle azioni e
dei fenomeni che si manifestano nell’azienda e
nel suo ambiente
 Attività di produzione e di vendita, i comportamenti
dei clienti e dei fornitori, le variazioni della normativa
economica di riferimento…
 Sistema degli accadimenti: azioni e fenomeni –
economici e non economici - avvinti a sistema
da relazioni molteplici.
3
LE COMBINAZIONI ECONOMICHE
GENERALI
 Nell’ambito del sistema degli accadimenti di ciascun
istituto una posizione centrale è occupata dalle
combinazioni economiche generali.
Complessivo delle operazioni
economiche svolte
dalle persone all’interno
di un istituto.
4
LE CATEGORIE DI ANALISI DELLE
COMBINAZIONI ECONOMICHE
Per analizzare l’articolazione delle combinazioni
economiche si ricorre ad alcuni concetti chiave:
a. Le FUNZIONI: dette coordinazioni economiche
parziali
b. Le AREE d’AFFARI: dette combinazioni
economiche parziali ed elementari
c. Le NEGOZIAZIONI
5
LE COORDINAZIONI PARZIALI DELLE
IMPRESE
DEFINIZIONE:
Le coordinazioni economiche parziali sono insiemi di processi
caratterizzati da una funzione e da un insieme di competenze
specialistiche applicate allo svolgimento della stessa.
Ad esempio, la FUNZIONE “ricerca e sviluppo”:
–è l’insieme delle attività che hanno la funzione di ideare e di sviluppare
nuovi prodotti e nuovi processi produttivi e si svolge utilizzando
particolari competenze di progettazione, di calcolo, di prova, e così via
Altri esempi di “funzioni”: acquisti di merci e di servizi destinati
alla produzione, trasformazione fisica e tecnica,
commercializzazione, logistica, personale, finanza, ecc.
6
LE COORDINAZIONI PARZIALI DELLE
IMPRESE
1
CONFIGURAZIONE
DELL’ASSETTO
ISTITUZIONALE
3
4
OPERAZIONI DI
ORGANIZZAZIONE
2
OPERAZIONI DI
GESTIONE
2d
GESTIONE
ASSICURATIVA
2a
OPERAZIONI DI
RILEVAZIONE
2e
GESTIONE
TRIBUTARIA
GESTIONE
CARATTERISTICA
2b
2c
GESTIONE
PATRIMONIALE
GESTIONE
FINANZIARIA
X
7
LE NEGOZIAZIONI
 Tutte le classi di attività (progettazione degli assetti istituzionali,
gestione, organizzazione, rilevazione) comportano lo svolgimento sia di
attività interne sia di attività “esterne”, ossia di relazioni con altri istituti.
 Tra le attività “esterne” sono di primaria importanza le negoziazioni
che servono per acquisire le condizioni di produzione e per cedere i
prodotti e le condizioni di produzione.
 Le grandi classi di negoziazione svolte dalle imprese sono:
 Negoziazioni di beni privati
 Negoziazioni di beni pubblici
 Negoziazioni di lavoro
 Negoziazioni di capitale di rischio
 Negoziazioni di capitale di prestito
 Negoziazioni di rischi particolari
8
LE NEGOZIAZIONI
Le negoziazioni reali non si svolgono mai in condizioni di
perfetta trasparenza, conoscenza, lealtà e di equilibrio di
potere delle parti.
 I costi di transazione: nascono dal fatto che le parti coinvolte nella negoziazione
operano in situazione di razionalità limitata e dispongono di spazio per comportamenti
opportunistici. Perciò, ad esempio, un fornitore, prima di iniziare una relazione
commerciale con un nuovo cliente raccoglie informazioni circa la sua solvibilità.
 l’asimmetria informativa: gli insiemi di informazioni detenute sono differenti e
ciascuna delle parti tende a tenere nascoste le informazioni che potrebbero
danneggiarlo (es. colloquio di selezione)
gli Investimenti specifici: a volte per attivare delle relazioni di lungo termine una
delle parti è indotta a effettuare investimenti il cui valore potrebbe azzerarsi in caso di
interruzione della relazione. Esempio: studi, impianti magazzini specializzati realizzati
ad hoc da un fornitore per soddisfare il cliente
 la forza contrattuale: è la capacità di influenza nei confronti dell’altra parte. Ad
esempio: un’azienda che opera in regime di monopolio ha una notevole forza
9
contrattuale nei confronti dei suoi clienti.
ASIMMETRIA INFORMATIVA
I pirati di Silicon Valley (Video)
LE NEGOZIAZIONI – Il mercato dell’acciaio
Per quanto riguarda la produzione di acciaio e quella dei nastri di acciaio, gran parte del processo produttivo è verticalmente
integrata; ma dalla produzione di nastri di acciaio alla produzione di lattine il grado di integrazione verticale si riduce
drasticamente: i produttori di lattine sono imprese specializzate nel confezionamento che acquistano il laminato metallico dalle
acciaierie.
Poiché esistono economie tecniche nel produrre lamine di acciaio non appena questo esce dalle fornaci, i produttori di acciaio e di
laminato devono investire in strutture produttive integrate. È possibile che vi sia un mercato concorrenziale per l’acciaio, dal
momento che ciascun produttore di laminato si trova legato al produttore di acciaio più vicino. In altre parole, il mercato si
trasforma in una serie di monopoli bilaterali.
Perché le relazioni tra produttori di acciaio e di laminato sono così problematiche? Per cominciare, quando un fornitore negozia
con un acquirente, non esiste un prezzo di equilibrio: tutto dipende dal relativo potere contrattuale. Queste contrattazioni sono
probabilmente costose: la dipendenza reciproca delle due parti dà luogo a comportamenti opportunistici e a dissimulazione
strategica, perché ciascuna parte cerca di accrescere e sfruttare il proprio potere contrattuale a danno dell’altra. Così, non appena
passiamo da un assetto di mercato concorrenziale a uno in cui i singoli acquirenti e venditori sono costretti a interagire in relazioni
bilaterali molto strette, le efficienze del sistema di mercato vanno perdute.
I colpevoli di questa situazione sono gli investimenti specifici per la particolare transazione. Quando un produttore di lattine
acquista laminato di acciaio, né il produttore di lattine né il produttore di laminato deve investire in tecnologie o attrezzature
specifiche per i bisogni della sua controparte. Nel caso del produttore di acciaio e del produttore di laminato, invece, gli impianti di
ciascuna impresa sono costruiti in modo da corrispondere a quelli dell’altra. Una volta costruiti, gli impianti hanno poco valore in
assenza delle strutture complementari della controparte.
Se gli investimenti specifici sono rilevanti, la presenza di un numero elevato di acquirenti e venditori non basta più a garantire che
il mercato sia concorrenziale: ogni venditore è legato a un unico acquirente, e ciò crea l’opportunità per comportamenti
opportunistici.
Così quando la relazione verticale tra due imprese richiede che almeno una delle due compia un investimento specifico, un
contratto di mercato tende a essere inefficiente nel coordinare le attività delle due parti. Queste inefficienze scaturiscono dalla
conclusione e dall’esecuzione del contratto, incluse la contrattazione, il monitoraggio, l’investimento in attività con l’unico fine di
accrescere il potere contrattuale, e la risoluzione delle controversie. Sono tutte fonti importanti di costi di transazione.
Minerale
di ferro
Acciaio
Nastro di
acciaio
Lattine
Vendita
INTEGRAZIONE
VERTICALE
MERCATO
MERCATO
11
1
LE ATTIVITA’ DI CONFIGURAZIONE
DELL’ASSETTO ISTITUZIONALE
 Sono le operazioni che determinano la nascita, il
disegno di base, le trasformazioni e la cessazione
dell’istituto:
 la costituzione dell’istituto
 la compagine iniziale dei “soci” e le successive
trasformazioni
 la prima scelta e le trasformazioni di forma giuridica
 la configurazione degli organi di governo
 le acquisizioni, fusioni, scissioni
 la stipulazione di alleanze
 la liquidazione dell’istituto
 Tutte le altre classi di operazioni sono fortemente
influenzate dalle scelte di configurazione dell’assetto
istituzionale.
12
LE ATTIVITA’ DI
CONFIGURAZIONE
DELL’ASSETTO
ISTITUZIONALE
Sole24Ore
4 ott 2012
13
2
LA GESTIONE
• La gestione è l’insieme di operazioni attraverso le
quali l’impresa attua direttamente la produzione
economica (progetta, acquista, trasforma, vende).
• La gestione è utilmente scomponibile in cinque
insiemi di attività:
–
–
–
–
–
Gestione caratteristica
Gestione finanziaria
Gestione patrimoniale
Gestione tributaria
Gestione assicurativa
X
14
2a
LA GESTIONE CARATTERISTICA
Insieme delle operazioni di gestione che:
(a) identificano la “funzione economico-tecnica” tipica di
ciascuna impresa;
(b) originano la maggior parte dei costi e dei ricavi dell’impresa.
Esempi di gestione caratteristica:
–per le imprese agricole, estrattive e manifatturiere: acquisto di impianti e
di materie prime, trasformazione tecnica, vendita;
–per le imprese commerciali: negoziazioni di acquisto e di vendita di beni
privati, operazioni di trasporto e di immagazzinamento;
–per le banche: negoziazioni di credito di prestito in raccolta e in impiego;
–per le imprese di assicurazione: assunzione di rischi specifici,
investimento dei mezzi disponibili, liquidazione dei sinistri.
Produce il reddito operativo della gestione
caratteristica: utile, se positivo, perdita, se
negativo.
X
15
LA GESTIONE CARATTERISTICA DELLE
IMPRESE MANIFATTURIERE
• A titolo esemplificativo, nelle imprese manifatturiere la
gestione caratteristica si articola nei seguenti insiemi di
operazioni
–
–
–
–
–
Ricerca e sviluppo
Acquisto di merci e di servizi destinati alla produzione
Fabbricazione
Commercializzazione
Logistica
X
16
LA GESTIONE CARATTERISTICA DI BENETTON
COSTI E RICAVI DELLA
GESTIONE
CARATTERISTICA
X
17
LA GESTIONE CARATTERISTICA
Riflessi organizzativi
X
2b
LA GESTIONE PATRIMONIALE
• Può accadere che, per un certo periodo di tempo,
un’impresa disponga di mezzi monetari eccedenti
rispetto a quanto richiesto dalla gestione
caratteristica (in generale, dalle altre gestioni); in
questi casi, si attiva la gestione patrimoniale che
consiste nell’investimento di tali mezzi monetari al
fine di trarne un reddito
• L’investimento può consistere, ad esempio,
nell’acquisto di titoli di Stato, di azioni di altre imprese
e di immobili da reddito e da rivalutazione
• La gestione patrimoniale è in linea di principio una
gestione “attiva”, ma talvolta può provocare perdite
(ad esempio, per quotazioni decrescenti delle azioni
acquistate)
X
19
2b
LA GESTIONE PATRIMONIALE
20
2c
LA GESTIONE FINANZIARIA
• E’ l’insieme delle operazioni volte a coprire il fabbisogno
finanziario, ossia il fabbisogno di mezzi monetari necessari per
avviare l’impresa e per sostenerne lo sviluppo
• Il fabbisogno finanziario nasce perché di regola nelle imprese gli
incassi derivanti dalle “vendite” si manifestano successivamente
ai pagamenti derivanti dagli “acquisti”
• Il fabbisogno finanziario si copre ricorrendo a
• capitale proprio, o capitale di rischio
• capitale di prestito (mutui, obbligazioni, ….) > gestione
finanziaria in senso stretto
• Le decisioni in merito al capitale proprio sono anche decisioni
di assetto istituzionale in quanto al capitale di rischio sono
collegati i diritti di proprietà e di governo dell’impresa
• Attività: (1) previsione e analisi del fabbisogno finanziario, (2)
valutazione tra capitale proprio e di prestito, (3), attuazione delle
negoziazioni, (4) gestione dei relativi contratti
• La gestione finanziaria è una gestione “passiva”: comporta
interessi passivi sul capitale di terzi e remunerazioni del capitale
proprio
X
21
LA GESTIONE FINANZIARIA DI BENETTON
COSTI DELLA
GESTIONE
FINANZIARIA
22
2d
LA GESTIONE ASSICURATIVA
• Consiste nella copertura dei rischi particolari d’impresa
(furti, incendi, danni a terzi, ecc.) mediante la
sottoscrizione di contratti di assicurazione (negoziazioni di
rischi particolari).
• I rischi coperti possono derivare sia dalla gestione
caratteristica sia dalle gestioni patrimoniale e finanziaria.
• E’ una gestione tipicamente “passiva” comportando il
costo dei premi assicurativi e indennizzi solo a fronte di
equivalenti danni.
23
GESTIONE ASSICURATIVA
LA GESTIONE ASSICURATIVA DI BENETTON
COSTI DELLA
GESTIONE
ASSICURATIVA
25
2e
LA GESTIONE TRIBUTARIA
• Consiste nella liquidazione e nel pagamento della vasta
gamma di tributi che le imprese devono corrispondere
allo Stato (e ad altri enti pubblici) a fronte dei beni
pubblici ricevuti.
• Gli oneri tributari sono suscitati sia dalla gestione
caratteristica sia dalle gestioni patrimoniale
e
finanziaria
• Differenti scelte d’impresa (relative, ad esempio, alla
forma giuridica, alle modalità di finanziamento, alle
localizzazione) determinano differenti combinazioni e
livelli di tributi da corrispondere.
• La gestione tributaria è tipicamente una gestione
“passiva” comportando solo oneri tributari.
26
LA GESTIONE TRIBUTARIA
Sole24Ore 2 ott 2012
IL PROFILO REDDITALE E MONETARIO
DELLA GESTIONE
• Tutte le gestioni, con i loro “costi” e “ricavi”
concorrono a determinare il risultato dell’impresa. Le
due gestioni “attive” (caratteristica e patrimoniale) e
le tre gestioni “passive” (finanziaria, assicurativa,
tributaria)
possono
pesare
variamente
nel
determinare l’utile o la perdita.
• Analogamente, tutte le gestioni, con i loro pagamenti
e riscossioni, concorrono a determinare i flussi
monetari complessivi dell’impresa e la sua solvibilità.
• Il profilo reddituale e il profilo monetario sono
strettamente connessi, ma non coincidono.
28
IL CONTRIBUTO DELLE GESTIONI AL
RISULTATO REDDITUALE: ESEMPI
A
B
C
1.000
1.000
1.000
900
900
990
Risultato della gestione caratteristica
+ 100
+ 100
+ 10
Risultato della gestione patrimoniale
+ 10
0
+ 90
-5
- 10
0
Oneri della gestione finanziaria
- 15
- 110
0
Risultato prima delle imposte
+ 90
- 20
+ 100
Oneri della gestione tributaria
- 45
0
- 50
Risultato netto
+ 45
- 20
+ 50
Ricavi della gestione caratteristica
Costi della gestione caratteristica
Oneri della gestione assicurativa
29
3
L’ORGANIZZAZIONE
Si compone di due grandi classi di attività:
1. Progettazione dell’assetto organizzativo:
 Progettazione della struttura organizzativa dell’impresa codificandola in
organigrammi e in mansionari, cosicché ciascun prestatore di lavoro
sappia quali attività svolgere e a quali sono le strutture gerarchiche
appartiene.
 Progettazione dei sistemi operativi che si dividono in sistemi di
pianificazione e programmazione e sistemi di gestione del personale.
2. Gestione dei prestatori di lavoro (gestione del personale), in modo tale
che l’impresa disponga sempre di un organismo adatto, per
dimensione e competenze, a svolgere le combinazioni economiche
pianificate e che le persone siano equamente ricompensate ed
abbiano la possibilità di crescere personalmente e professionalmente
(processi di ricerca, selezione ed inserimento del personale; processi
di analisi delle mansioni e dei carichi di lavoro; processi di
determinazione della liquidazione delle retribuzioni; processi di
valutazione delle potenzialità delle persone, di promozione e di
30
rotazione…)
3
•
L’ORGANIZZAZIONE
Le operazioni di organizzazione danno origine, tra le altre, alle
negoziazioni di lavoro, che si concretizzano in contratti stipulati
dall’impresa con i prestatori di lavoro.
Retribuzioni
Prestazioni di
lavoro attese
Con riguardo alle retribuzioni, si negoziano cinque componenti:
 la retribuzione periodica fissa (normalmente liquidata mensilmente),
 la retribuzione variabile legata ai risultati dell’azienda (liquidata di
solito annualmente),
 la retribuzione variabile legata ai risultati individuali o di team,
 il trattamento di fine rapporto
 il trattamento pensionistico, liquidato dal momento della cessazione
del rapporto di lavoro.
31
LA RILEVAZIONE
 È svolta allo scopo di predisporre dati ed informazioni destinati sia alle persone che
operano all’interno dell’impresa e che devono prendere decisioni nelle varie aree
funzionali, sia alle persone e agli istituti portatori di interessi nei confronti dell’impresa, che
devono con essa attivare e sviluppare rapporti (clienti,fornitori, finanziatori, Stato, prestatori
di lavoro).
 In altri termini le operazioni di rilevazione sono attività di





raccolta
elaborazione
conservazione
diffusione
dei dati e delle informazioni e servono per supportare le scelte dei decisori sia interni sia
esterni all’azienda
 Gli output della rilevazione sono il bilancio di esercizio, la contabilità dei costi, le statistiche
delle vendite, le analisi di mercato e di settore e, in generale, tutti gli strumenti che
consentono di elaborare, rappresentare, conservare e diffondere dati ed informazioni.
 Si compone di parti denominate




contabilità generale
contabilità analitica
sistemi informativi direzionali
ecc.
32
LE COMBINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI
 Molte imprese attuano più combinazioni economiche
parziali o, con altra espressione, operano in più “aree di
affari”
 Una combinazione economica parziale è definita da una
certa gamma di prodotti destinata ad un certo mercato
(una combinazione prodotto-mercato)
 Ad esempio, una stessa impresa può operare
contemporaneamente nelle seguenti aree di affari





quotidiani di informazione
quotidiani sportivi
riviste di moda
libri di narrativa e saggistica
libri scolastici
 Per quanto distinte, le combinazioni economiche parziali
di una stessa impresa sono sempre strettamente
33
interconnesse
LA MATRICE “COORDINAZIONI X
COMBINAZIONI PARZIALI”: UN ESEMPIO
A. Prodotti per agricoltura
Fertilizzanti
Antiparassitari
Attività
comuni
B. Prodotti farmaceutici
Analgesici
Antibiotici
Attività
comuni
Attività
comuni
ad A e B
Prog. assetti istituzionali
Gestione caratteristica
- ricerca e sviluppo
- approvvigionamenti
- fabbricazione
- commercializzazione
- logistica
Gestione finanziaria
Gestione patrimoniale
Gestione assicurativa
Gestione tributaria
Organizzazione
Rilevazione
34

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