Tunisie : Les premiers concernés par le PMNH marquent leurs absences Le séminaire de présentation des nouvelles mesures de promotion de l’investissement immatériel dans le programme de mise à niveau des établissements hôteliers a permis l’évaluation de la phase pilote du PMNH. Mr Mohamed Moez Belhassine (sous directeur au PMNH) a présenté cette évaluation afin de sensibiliser les professionnels sur l’importance de ce programme. D’après les résultats de la phase pilote du programme, les hôtels d’affaires sont quasi-absents sauf le seul témoignage de l’hôtel des ambassadeurs à Tunis qui a fait l’exception dans ce sens. D’ailleurs, la répartition des unités pilotes par produit dégage une domination du tourisme balnéaire. Il y a lieu de noter que les investissements immatériels ne dépassent pas 10% des investissements globaux du PMNH. Répartition de la capacité d'hébergement par tranches 45% 40% 35% 30% 26,7% 25% 20% 15,6% 13,3% 15% 11% 10% 5% 11,1% 6,7% 4% 6,7% 4,4% Échantillon pilote Parc national > 1000 lits 701 - 1000 lits 601 - 700 lits 501 - 600 lits 401 - 500 lits 301 - 400 lits 201 - 300 lits 100 - 200 lits < 100 lits 0% 14 Le programme concerne 45 unités hôtelières. Ces unités englobent une capacité totale d’hébergement de l’ordre de 24.192 lits (10,52% du parc national). La capacité moyenne est 538 lits pour une tranche moyenne de 501 - 600 lits. Les unités sont répartis comme suit : § 6 hôtels classés 5 étoiles, § 20 hôtels classés 4 étoiles, § 15 hôtels classés 3 étoiles, § 3 hôtels classés 2 étoiles, § 1 A.H. La répartition géographique des unités est marquée par l’absence des régions de Bizerte, Béja, Sbeïtla et Kasserine. Les régions de Nabeul, Hammamet, Sousse, Kairouan et Yasmine Hammamet sont fortement présents dans les 45 unités (74,5% de la capacité totale). Reste à noter, dans ce sens, la sous représentation des régions de Gafsa - Tozeur, Tabarka - Ain Draham, Tunis - Zaghouan, Djerba - Zarzis, Gabès et Monastir - Skanès par rapport au parc national. Répartition géographique par capacité en lits Tunis Zaghouan 4,9% Monastir Skanès 7,9% Mahdia - Sfax 11,7% Yasm ine Ham m am et 12,1% Djerba - Zarzis Gabés 13,8% Nabeul Ham m am et 26,5% Sousse Kairouan 22,1% 17 Les unités faisant l’objet de la phase pilote du programme, vendent, en quasi-totalité le produit balnéaire. D’ailleurs, 82,2% d’établissements sont des prestataires de services touristiques balnéaires pour 93,7% en termes de capacité en lits. Répartition du produit par capacité en lits Circuit 1,2% Ville 5,2% Balnéaire 93,7% 20 Les unités sont gérées par des modes variés. Le mode qui domine reste, sans cesse, la gestion directe (68,9%), 15,6% gestion pour compte, 13.3% contrat de location et enfin le contrat de franchise pour 2,2%. Atouts des unités pilotes Les unités pilotes ont subi des actions de contrôle-qualité assez importants. L’accroissement du niveau global de la qualité du produit est illustré par la certification ISO 9001 ou 9002 pour 5 hôtels, 1 hôtel est certifié ISO 22000 et 9 hôtels ont mis en place les normes HACCP. D’ailleurs, 6 établissements sont présents sur www.checksafetyfirst.com (le site regroupe tous les hôtels ayant atteint les standards de gestion du risque alimentaire et eaux selon le référentiel CRISTAL). 2 unités hôtelières ont adhéré au programme grappe (programme de sensibilisation et à l’initiation à la mise en place d’une culture de «Qualité Totale»). Les unités pilotes ont intérêt à améliorer leurs efforts en matière de la protection de l’environnement. Des efforts sont déployés par certaines unités hôtelières à travers l’organisation d’activités de collecte des déchets avec la participation de la clientèle ou l’utilisation des produits biodégradables pour le nettoyage,… 4 unités hôtelières ont signé un contrat programme avec l’ANME pour la réalisation d’investissements relatifs à l’économie d’énergie. C’est une valeur ajoutée pour les unités. Faiblesses des unités pilotes Les autorités de pilotage du programme ont soulevé des faiblesses au niveau des unités. Par ces insuffisances, on peut marquer l’absence d’une politique de ressources humaines réfléchie, construite et dynamique. Plus de la moitié des unités pilotes ont besoin à adopter une stratégie commerciale clairvoyante et cohérente. La politique d’affiliation et de labellisation est marginalisée dans plusieurs établissements en plus d’une certaine inefficacité au niveau du dispositif de management à cause notamment d’une implication parfois excessive du propriétaire dans la gestion courante de l’hôtel. A l’encontre de ces insuffisances, le programme de mise à niveau a proposé les mesures suivantes : ü Adoption de politiques de différenciation, d’enrichissement et de diversification, ü Développement du dispositif managérial et organisationnel, ü Assainissement financier, ü Repositionnement commercial, ü Mise en place de plans qualité, ü Mise à niveau physique. Les investissements de mise à niveau Le programme enregistre des investissements globaux de 207,6 MD dont 136,4 MD pour la mise à niveau et 71,2 MD pour les travaux d’extension et/ou rénovation. Les projets de mise à niveau présentent des investissements matériels de l’ordre de 123,5 MDT et des investissements immatériels qui s’élèvent à 12,9 MDT, soit respectivement 90,51% et 9,49% du total des investissements proposés. État d’avancement de la réalisation des plans de mise à niveau Les investissements globaux réalisés par les unités pilotes ont totalisé plus de 165,7 MDT sur un total prévu de 207,6 MDT soit un taux de réalisation de l’ordre de 79,8%. Les investissements de mise à niveau réalisés ont atteint 57,9 MDT sur un total prévu de 75,9 MDT soit un taux de réalisation de 76,3%. Les taux de réalisation pour les investissements matériels est 81,5% alors que pour les investissements immatériels il n’est que de 32,3%. Le dernier bilan du programme montre que 36 unités ont déclaré avoir réalisé plus de 50% de leur PMN dont 11 ont atteint plus de 100%. Taux de la réalisation effectiv e des inv estissements par tranche s 0% 0% - 29% 30% - 49% 8,9% 4,4% 6,7% 40,0% 50% - 90% 90% - 99% 100% 15,6% 24,4%