REAL ESTATE
RE-RETAIL
Corio Italia,
intervista a
Ermanno Niccoli
Punti di vista ....................................
Focus .................................................
Prassi virtuose ..................................
Tendenze ...........................................
Progetti in itinere .............................
In evidenza .......................................
RETAI L & M ANAGEMENT COMPA NY
MODA, DESIGN, COMMERCIO
HOSPITALITY, REAL ESTATE
COMPETENZE E SOLUZIONI
INNOVATIVE PER RETAIL & LEISURE
Tre settori in cui Arcoretail porta le sue
competenze e la sua creatività, insieme a
soluzioni tecnico-gestionali innovative.
‡ Shopping Centers: expertise in gestione e
commercializzazione.
‡ Fashion & Luxury Outlets: leasing &
management di factory outlet in Italia e nel
mondo.
‡ Destination Centers:
Agrivillage: il villaggio agro-artigianale
del futuro.
Sport Hub: le strutture sportive indoor di
nuova generazione.
Jihua Park: i luoghi di destinazione per
lo shopping e il divertimento, in Cina.
Arcotecnica Group
................................................................................................. Editoriale
di Enrico Biasi
“In Italia infatti la linea più breve
tra due punti è l’arabesco.
Viviamo in una rete d’arabeschi”
Per Ramón de Campoamor “En este mundo traidor / nada es verdad
ni mentira / todo es según el color / del cristal con que se mira”:
ma l’abuso di credulità popolare dovrebbe essere perseguibile
L
a legge di stabilità “non sembra in grado di incidere in
misura significativa sulle prospettive di crescita, né di
garantire un solido e rassicurante profilo di rientro del
disavanzo pubblico”. Questo il giudizio della Corte dei Conti
circa la manovra del dynamic duo Letta-Saccomanni. In attesa
del Def renziano, riportiamo i commenti preventivi di Angela
Merkel (“Siamo certi che l’Italia rispetterà il Patto di stabilità e
crescita in entrambe le sue componenti, con il riconoscimento
del Fiscal compact”) e Manuel Barroso (Bruxelles ha “l’obbligo,
che ci hanno dato gli Stati tra cui l’Italia, di far rispettare assolutamente il Patto di stabilità e il Fiscal compact, e Renzi ha detto che
svilupperà le sue riforme nel rispetto dei Trattati”). Sorvoliamo
sul sempiterno “machiavellismo degli Stenterelli” di gramsciano
conio. Intanto, stando a Confcommercio potrebbero occorrere
33 anni per tornare ai consumi di beni durevoli pre-crisi, con una
variazione annua dell’1%, mentre passando al 3% ne servirebbero 12 e 4 (in luogo di 12,5) per il cibo (“i limiti strutturali dell’economia suggeriscono di considerare l’ipotesi di crescita all’1%
come la più probabile”). Lasciamo spazio a Rino Formica (lettera
al direttore, Il Foglio, 21 marzo): “Renzi va a Bruxelles per dire ai
capi di stato e di governo che l’Europa deve cambiare rotta. De
Gaulle avrebbe esclamato: “Vasto programma”. Il Parlamento ha
applaudito e approvato. Ma a Bruxelles è probabile che qualcuno
chieda a Renzi: “Non è stato il Parlamento italiano a costruire con
le sue mani la gabbia in cui è chiusa l’Italia prigioniera?”.
Shibari all’italiana
La legge costituzionale 20 aprile 2012 ha introdotto il principio
del pareggio di bilancio nella Costituzione (la legge delle leggi). L’art. 1, sesto comma, così recita: “Il contenuto della legge
di bilancio, le norme fondamentali e i criteri volti ad assicurare
l’equilibrio tra le entrate e le spese dei bilanci e la sostenibilità
del debito del complesso delle pubbliche amministrazioni sono
stabiliti con legge approvata a maggioranza assoluta dei componenti di ciascuna Camera, nel rispetto dei princìpi definiti con
legge costituzionale”. La legge di attuazione, 24 dicembre 2012,
con l’art. 2 vincola all’ordinamento dell’Unione europea l’esatta definizione dei termini previsti dalla legge costituzionale
del pareggio di bilancio: “1. Ai fini della presente legge, si
intendono: a) Per ‘amministrazioni pubbliche’ gli enti individuati con le procedure e gli atti previsti, in coerenza con
l’ordinamento dell’Unione europea, dalla normativa in materia di contabilità e finanza pubblica, articolati nei sottosettori
delle amministrazioni centrali, delle amministrazioni locali
e degli enti nazionali di previdenza e assistenza sociale; b)
Per ‘conto consolidato’ il conto economico consolidato delle
amministrazioni pubbliche formato dagli aggregati contabili
delle entrate e delle spese di tali amministrazioni, classificati
in conformità alle modalità stabilite dall’ordinamento dell’Unione europea; c) Per ‘saldo del conto consolidato’ l’indebitamento netto o l’accreditamento netto come definiti ai fini
della procedura per i disavanzi eccessivi di cui al Trattato sul
funzionamento dell’Unione europea; d) Per ‘saldo strutturale’
il saldo del conto consolidato corretto per gli effetti del ciclo
economico al netto delle misure una tantum e temporanee
e, comunque, definito in conformità all’ordinamento dell’Unione europea; e) Per ‘obiettivo di medio termine’ il valore
del saldo strutturale individuato sulla base dei criteri stabiliti
dall’ordinamento dell’Unione europea; f) Per ‘fase favorevole
e fase avversa del ciclo economico’ le fasi del ciclo economico
individuate come tali sulla base dei criteri stabiliti dall’ordinamento dell’Unione europea; g) Per ‘obiettivi programmati’
gli obiettivi di cui all’art. 3, comma 3; h) Per ‘saldo netto da
finanziare o da impiegare’ il risultato differenziale tra le
entrate tributarie, extratributarie, da alienazione e ammortamento di beni patrimoniali e da riscossione di crediti e le
spese correnti e in conto capitale”. A questi pali siamo legati
per scelta della stragrande maggioranza del Parlamento che
modificò la Costituzione con oltre i 2/3 del Parlamento e in
tal modo evitò il Referendum popolare (ex art. 138). Fu così
costituzionalizzata la limitazione della sovranità nazionale sia
per il presente che per il futuro (…)”. E più non dimandare.
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
59
Intervista a Ermanno Niccoli - Ceo Corio Italia
“Raro cade chi ben cammina”:
e c’è chi corre in scioltezza
Corio Italia rafforza il suo posizionamento competitivo complessivo
e accresce la massa critica mediante una nuova realizzazione di
elevato standing qualitativo e a forte coefficiente d’innovazione
di Enrico Biasi
“N
el recente passato un mercato
euforico e lubrificato da abbondante liquidità ha valutato
in modo tendenzialmente indifferenziato operazioni con fondamentali e caratteristiche assai
diversi fra loro,in termini di bacini di riferimento
(primari o secondari, più o meno ricchi e presidiati), tipologia di prodotto (centri commerciali,
retail park, factory outlet), elementi distintivi
(classe dimensionale, qualità della realizzazione, tenant e merchandising mix, congruità dei
valori di commercializzazione). Le potenzialità
del settore retail italiano hanno attratto numerosi
player specializzati, ma anche molti investitori
generalisti, spesso con un approccio di natura
speculativa, che hanno contribuito ad alimentare un circolo vizioso con il risultato di canoni
e prezzi a limiti estremi, sostenibili solo per un
periodo limitato, nel contesto di una finanziarizzazione spinta. Del resto, yield costantemente
decrescenti e quindi valori in aumento, hanno
premiato anche i promotori meno solidi e gli
investitori più spregiudicati, o che addirittura
commettevano errori. Per quanto ci riguarda,
fondamentali e competenze specialistiche non
hanno mai smesso di rivestire un ruolo primario.
Gli assestamenti che conseguono alla ciclicità
dei mercati costituiscono un’opportunità per
società come Corio Italia: da sempre, e soprattutto nel periodo delle vacche grasse, abbiamo
posto in primo piano il rigore nell’analisi degli
investimenti, in virtù di una strategia finalizzata
all’effettiva creazione di valore per gli azionisti.
Nella convinzione che soltanto i progetti di qua-
lità imperniati su parametri corretti consentono
di massimizzare i ritorni e minimizzare i rischi
che si associano alle fasi delle vacche magre”.
Scripta manent, a dispetto dei lotofagi: e la disamina di Ermanno Niccoli - a distanza di oltre un
lustro dalla sua formulazione - ribadisce la sua
paradigmatica valenza; risultando corroborata
dal portato di tale virtuoso modus operandi:
ipostatizzato da un portafoglio che non teme
alcun confronto per composizione e performance. Se la prevalente componente domestica
(334 milioni di euro su 595 in totale) del pacchetto paneuropeo acquisito da Trema nel 2001
ha rappresentato per l’esordiente player di matrice olandese un saldo ubi consistam, grazie a
tre asset (very) “prime” predominanti e con un
track record più che consolidato (Shopville Le
Il portafoglio italiano
Nome
Indirizzo
Anno di apertura
Anno di
acquisizione
Porta di Roma (50% Corio-interest)
Via A. Lionello 201 - Roma
2007
2010
130.000
230
Globo
Via Italia, 197 - Busnago (MB)
1993
2004-2006-2011
88.800
190
Shopville Gran Reno
Via M. Monroe, 2 Casalecchio di Reno (BO)
1993
2001
38.800
72
Le Vele & Millennium
Via delle Serre snc - Quartucciu (CA)
1998/2005
2010
44.400
89
Campania
A1 - Uscita Caserta Sud S.S. 87 Loc. Aurno (CE)
2007
2006
108.000
180
Shopville Le Gru
Via Crea, 10 Grugliasco (TO)
1993
2001
78.500
170
Città Fiera (49% Corio-interest)
Via A. Bardelli, 4 Martignacco (UD)
1992
2007
94.500
205
GrandEmilia
Via Emilia Ovest, 1480 (MO)
1996
2001
55.000
90
Il Maestrale
S.S. 16 Adriatica Nord, 89 (AN)
1999
2003
19.800
50
Fonte: Corio Italia
60
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
Gla
complessiva
Numero
di esercizi
RE-RETAIL
Gru, Shopville Gran Reno e GrandEmilia), l’esistenza di una business unit tricolore strutturata e
coesa ha incorporato un indiscutibile vantaggio
competitivo, appalesatosi con nettezza nel prosieguo dell’attività operativa: come attestano
le molteplici realizzazioni via via finalizzate; in
un crescendo rossiniano, ma cum grano salis.
Intanto, in chiave comparativa, le “dure repliche
della storia” si sono accanite su svariati soggetti,
animati in genere da un’ambizione superiore al
talento: abbiamo così assistito alla liquefazione
di fantasmagoriche pipeline (sempre più difficile, siore e siori: 10 centri in tre anni!) e alla
marginalizzazione della pletorica schiera degli
operatori d’assalto,che parevano venuti“da cielo in terra a miracol mostrare”; durando talvolta
“l’espace d’un matin”.
Il regesto settoriale pullula di figure e figuri
proclivi all’“automitobiografia”. A fronte delle
millanterie di troppi sedicenti protagonisti, non
di rado “buoni a nulla, ma capaci di tutto” (Longanesi docet), ci confortano l’assenza di hybris
e il rigore di Ermanno Niccoli: un vero pioniere
del mercato nazionale degli shopping centre, la
cui caratura professionale è direttamente proporzionale alla spiccatissima vocazione all’understatement. In margine, la sua idiosincrasia
nei confronti della rivendicazione soggettiva
rasenta vette gaddiane (“l’io, io!… il più lurido
di tutti i pronomi!”); mentre la sottolineatura dei
meriti del team, cresciuto intorno e insieme al
nucleo storico, nel segno di un approccio condiviso con il Coo Gino Antonacci e il Financial
Director Marco De Vincenzi (non omne trinum
est perfectum: ma, nella fattispecie, la durata
stessa del rapporto la dice lunga), accompagna
la sua esposizione a mo’ di basso continuo.
Sir Martin Sorrell, Presidente dell’International Business Advisory Committee, riuni-
tosi il 10 Gennaio a Roma, ha definito l’Italia “una sirena stanca, seduta sullo scoglio
ad aspettare”. Sul piano degli investimenti
nell’ambito del retail real estate domestico,
tuttavia, qualcosa sembra muoversi.
Il nostro Paese vive un’apparente contraddizione. Da un lato l’Italian Style è visto dall’estero,
soprattutto dalle nuove classi sociali dei Paesi
emergenti, come uno status symbol. Questi
consumatori amano circondarsi delle nostre eccellenze, dalla manifattura alla enogastronomia.
Per esempio, mi risulta che in Cina un’azienda
locale stia costruendo una città ispirata al modello urbanistico e commerciale di una tradizionale città italiana. Dall’altro lato, quando si opera
nel mercato domestico si ha la sensazione di un
Paese che, pur avendo sconfinate potenzialità,
sia arrivato al capolinea per il suo immobilismo,
per la difficoltà di fare impresa, perché siamo
sempre perdenti nel confronto con le altre capitali estere quando dobbiamo fare progredire
qualsiasi pratica relativa a nuovi investimenti, in
particolare nell’immobiliare. Abbiamo bisogno
di riforme strutturali per ripartire: ora questo
programma è nell’agenda del Governo ma la
sua attuazione richiederà una rivoluzione culturale, perché la classe politica e della PA si sono
alimentate da sempre dall’attuale esistente sistema. Venendo agli investimenti, nel Q1 2013
i mercati finanziari si dibattevano ancora con
la crisi di Cipro e aleggiava lo spettro agitato
dalla speculazione internazionale circa il rischio
della deflagrazione euro; ma già da prima della
metà del 2013 si ravvivavano gli interessi degli
investitori per il nostro mercato. Come avviene
di solito i primi a muoversi sono stati i cosiddetti
opportunisti e, dalla fine dell’anno, anche gli
istituzionali hanno ripreso a trattare iniziative sul
mercato. Un nuovo ciclo positivo sembra essere
cominciato. Complessivamente il volume tran-
Principali insegne
Zara, Zara Home, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Coin, Media World, H&M, Decathlon, Apple,
Massimo Dutti, Desigual, Pellizzari, UCI
Media World, Zara, Bershka, H&M, Desigual, Geox, Oviesse, Pandora, Mc Donald's
Media World, Cisalfa Sport, Prenatal, Geox, Desigual, Pandora, Mc Donald's
OVS, Cisalfa, Bershka, Pull&Bear, Feltrinelli Village, Mc Donald's, Unieuro, The Space Cinema
Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, H&M, Apple, Hollister, Saturn, Scarpe&Scarpe, Piazza Italia
Media World, Apple, Gap, Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Guess, Feltrinelli Village, Cisalfa, Virgin Active
H&M, Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Bata, OVS, Scarpe&Scarpe, Expert, Mega Inter Sport
Media World, OVS, Game Seven, Feltrinelli Village, Disney Store, Flunch, Mc Donald's
Bata, Euronics Gruppo Cerioni, Camping Sport, Piazza Italia, Kiko, Geox
sato nel corso del 2013 è stato di 2,2 miliardi di
euro e in particolare si è realizzato un numero
di transazioni significativo: a partire dall’acquisizione di Market Central da Vinci da parte di
Gwm, di Franciacorta Outlet Village,Valecenter
e Airone da parte di Blackstone, di Limbiate da
parte di Ing Insurance, di Meraville Retail Park
da parte di Orion. Per non parlare poi dell’acquisizione da parte di Morgan Stanley del 60%
del quote del portafoglio Auchan. Nel corso
del 2014 Fonti del Corallo è passato al fondo
Immobiliare Negri e Via Larga a Nordiconad.
Trattative condotte da istituzionali sembrano
prossime a essere concluse.
Gli acquirenti sono stati prevalentemente americani ed europei.
“Al signor K. chiesero cosa stesse facendo.
“Sto lavorando duro per preparare il mio
prossimo errore.” (Bertold Brecht, Storie del
Signor Keuner)”. Non è certo il caso di Corio
Italia. Quali sono i capisaldi strategici che
hanno improntato la vostra operatività sul
campo in questi tribolati anni?
Quest’anno la filiale compie 25 anni. L’azienda
è caratterizzata da una bassa rotazione del personale, che significa un’alta fedeltà aziendale: in
pratica una propensione a pensare all’interesse
dell’azienda come a un patrimonio comune da
preservare e migliorare; a privilegiare la stabilità del rendimento nel lungo termine, senza farsi
attrarre dalle scorciatoie e dal risultato a breve
a fine anno, anche a discapito personale. Abbiamo avuto la fortuna di lavorare sin dall’inizio
sugli investimenti più importanti del mercato e
abbiamo compreso quanto era possibile creare valore negli investimenti core. Abbiamo
raggiunto la consapevolezza che in operazioni
core avevamo la capacità di riuscire a fare la differenza e con logica coerenza abbiamo seguito
questa intuizione, la abbiamo assunta come
nostra visione ed è divenuta la nostra missione.
L’azione si è poi sviluppata in virtù di un capitale
umano di persone competenti e appassionate,
un’elevata capacità di autocritica, una cura ossessiva per i dettagli applicata con metodo in
ogni stadio e fase dell’investimento.
Quanto sopra riassume i principali capisaldi
strategici che hanno costituito i pilastri della
solidità del portafoglio a dispetto del periodo
estremamente negativo. La sfida è stata creare,
di anno in anno, un prodotto che consentisse di
consolidare i risultati nel medio/lungo periodo,
facendo scelte che potessero garantire trend
positivi di crescita del valore nel tempo. Con
quali modalità? Effettuando gli investimenti nel
momento opportuno, analizzando i dati con
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 61
estremo rigore e con criteri di alta selettività.
Sotto l’aspetto operativo, abbiamo controllato
internamente tutta la filiera dell’investimento.
Abbiamo mantenuto la gestione diretta degli
asset,curato la commercializzazione,mirato alla
qualità nel medio/lungo periodo, monitorando
il corretto bilanciamento del mix merceologico,
puntando ai migliori marchi con track record
consolidati. La strategia è stata quella di applicare con metodo, in qualsiasi fase del processo,
dalla pre-commercializzazione al montaggio
contrattuale delle strutture che presiedono alla
gestione del centro, la cura spasmodica dei
dettagli, apprendendo dall’esperienza quotidiana.
Corio adotta una rigorosa politica in materia di Corporate Social Responsibility e
pone al centro la sostenibilità lato sensu,
contemperando i rilevanti aspetti di natura
socio-economico-ambientale, con l’obiettivo di ottenere risultati concreti e misurabili,
nell’interesse di tutti gli stakeholder.
Corio ha una visione orientata alla CSR in
tutte le sue forme e implicazioni, come l’uso
dei materiali nelle nuove realizzazioni, l’organizzazione di eventi quali strumenti di dialogo
col territorio e la valorizzazione delle risorse
umane.
Corio Italia ha partecipato quattro volte al
Great Place To Work e per ben tre volte è
entrata in graduatoria! La sede dei nuovi uffici ha ottenuto la certificazione “Very Good”
secondo il protocollo Breeam. Il progetto del
centro commerciale Nave de Vero, in fase di
apertura a Marghera, ha portato a perseguire
una certificazione di sostenibilità ambientale
“Very Good” sempre secondo Breeam, in
conformità alla volontà del Gruppo di realizzare prodotti caratterizzati da un elevato
livello di sostenibilità ambientale. Tutti i centri
commerciali in portafoglio hanno la missione
di monitorare e perseguire il risparmio energetico. Si promuovono occasioni d’incontro e
di aggregazione su argomenti di significativa
valenza sociale e culturale, si organizzano
eventi musicali e di intrattenimento, si sostiene la solidarietà e il volontariato. La raccolta
differenziata dei rifiuti è realizzata in modo organizzato e coinvolgendo gli operatori commerciali. Citiamo un esempio quale l’Orto in
Campania, un’iniziativa dell’omonimo centro
commerciale: un orto didattico di oltre 600
metri quadrati, che ospita ogni anno migliaia
di visitatori e studenti delle scuole delle province di Caserta e di Napoli. Grazie a questa
attenta gestione dei rifiuti, le piante dell’orto
vengono nutrite con il compost prodotto attraverso la lavorazione della frazione organica
smaltita nelle cucine dei ristoranti e dei bar
del centro. A ottobre 2013, Alice Waters, antesignana dei programmi di educazioni negli
orti scolastici, è stata ospite dello staff che ha
realizzato l’iniziativa. Questa politica consente
al Gruppo di valutare, misurare e certificare
le prestazioni degli asset secondo molteplici
aspetti: quali l’uso efficiente delle risorse,
l’ecologia del sito, la corretta gestione dei
rifiuti, la qualità ambientale interna, i materiali
utilizzati e le modalità di trasporto.
Corio in pillole
Corio nasce nel 2000 attraverso il merger tra VIB (Vastgoedfonds voor Institutionele
Beleggers) - fondata nel 1963 e quotata dal 1984, presente nei Paesi Bassi, in Francia, in
Germania, in Spagna e negli Stati Uniti, con un portafoglio comprendente retail, uffici e
logistica - e WBN (Winkel Beleggingen Nederland), braccio immobiliare specializzato di
Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds, con un focus sul segmento commerciale domestico.
Nel 2001 la nuova realtà cede gli asset transatlantici e acquisisce un pacchetto paneuropeo
di 10 shopping centre da Trema, uno dei principali investitori istituzionali francesi, sbarcando in Italia. Nel 2004 opta per lo status di SIIC in Francia e l’anno successivo estende la
sua operatività alla Turchia, assumendo il controllo di Akmerkez. Nel 2008 la quota di retail
tocca il 92%, a seguito delle cessione degli uffici e delle componenti industrial olandesi.
Nel 2010 si aggiungono al portafoglio 4 centri commerciali e 5 iniziative di sviluppo, rilevate da Multi, con il debutto sul mercato tedesco. Nel 2012 Corio annuncia l’intenzione di
concentrarsi sui Favourite Meeting Places, avviando il processo di dismissione degli asset
d’impronta tradizionale (valutati 1,4 miliardi di euro), da ultimare nell’arco di tre/quattro
anni. Il valore complessivo dei cespiti di proprietà a fine 2013 ammonta a 7 miliardi di euro,
raggiungendo una quota retail pari al 99%.
Fonte: Corio Italia
62
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
Nel 2012 la casa madre ha espresso la volontà di focalizzare l’attenzione sui Favourite Meeting Places. Al riguardo, il portafoglio italico appare più che attrezzato, vista
la marcata prevalenza di centri predominanti per dimensione e profilo dell’offerta
nel quadro dei rispettivi bacini d’utenza.
La visione strategica della filiale si è da sempre
basata sulla ricerca di prodotti che avessero i
fondamentali. Nonostante i centri commerciali siano stati spesso definiti come non luoghi,
l’obiettivo della filiale è stato proprio quello
di cambiare la percezione degli interni, trasformando il centro commerciale in un vero e
proprio luogo d’incontro e relazione. I centri
commerciali in portafoglio si muovono da tempo in questa direzione e possono rappresentare
esempi illustri di questa strategia, essendo considerati luoghi d’incontro preferiti dalla clientela, scelti per trascorrere il proprio tempo libero.
Shopville Le Gru, Campania e Porta di Roma ri-propongono la vision di Corio di centro
commerciale come area multi-funzionale, dove
lo shopping viene arricchito da molteplici iniziative di carattere sociale, culturale e d’intrattenimento. Sfruttando il cospicuo numero di
visitatori, l’obiettivo è stato quello di sensibilizzarli con eventi a valenza ambientale e sociale.
L’offerta commerciale è ciò che caratterizza il
centro e ne garantisce il potere attrattore. Inoltre
l’attività di marketing consente di rispondere in
modo ancora più mirato alle esigenze del visitatore, promuovendo attività in partnership con il
territorio e le Autorità, coprendo quei servizi di
cui a volte il territorio stesso risulta sprovvisto,
creando anche opportunità di crescita e redditività per il centro stesso. In un’ottica di gestione a
lungo termine dei propri investimenti immobiliari, la collaborazione con i co-proprietari e con
i retailer è stata fondamentale per poter attuare
strategie di valorizzazione e di comunicazione
vincenti.
La pipeline tricolore continua a risentire
dell’influsso dei noti condizionamenti congiunturali, sebbene non manchino i progetti di precipua rilevanza: tra cui spicca Nave
de Vero, ormai prossimo al completamento, localizzato a Marghera, nel cuore del
Nord-Est. Quali sono i suoi tratti distintivi?
Nave de Vero è un centro di medie/grandi
dimensioni che racchiude in sintesi tutta l’esperienza della filiale,specializzata nello sviluppo e
gestione di centri regionali. Ha la caratteristica
di essere stato curato nei dettagli come uno dei
più avanzati centri commerciali super regionali.
La sua inaugurazione è prevista nel mese di
aprile.
RE-RETAIL
Punti di vista
I Am the Secret Player
“Non è sanza cagion l’andare
al cupo” (Inf., VII, 10)…
Per Virgilio, labor omnia vicit improbus: ma spesso non
basta, nel frastagliato contesto italico, dove “tutto è quello
che è perché tutto è stato quello che è stato”, mutuando
un’espressione foeriana
“C
aro direttore, ho letto il
bell’articolo del professor
Ricardo Franco Levi sul Suo
giornale dell’8 settembre. Non posso che
ringraziarvi per le lusinghiere espressioni usate nei riguardi di Esselunga e del
sottoscritto. Tuttavia vorrei permettermi
un’osservazione. Le tre aziende scelte
dall’autore non costituiscono un campione
appropriato. Mettere Esselunga e dunque
me accanto ad Armani e Luxottica è azzardato. Meglio sarebbe stato scegliere
Ferrero. Esselunga è una piccola azienda,
piccolissima nel suo settore, è solo una
multiprovinciale, non ha un centesimo di
attività fuori dai confini nazionali. Ove Luxottica, coi suoi centri di produzione in Cina, i suoi 6.000 negozi sparsi nel mondo è
un gigante vicino al quale noi non possiamo stare. Del pari Armani, che è un genio
a livello mondiale, con investimenti grandiosi anche fuori dal suo campo d’origine.
Noi dunque siamo un’azienda di qui, una
multiprovinciale che neppure riesce ad
insediarsi a Genova o a Modena, per non
dire di Roma ove, io poco, ma i nostri urbanisti si sono recati forse 2.000 volte in dodici anni nel tentativo di superare ostacoli di
ogni genere, per incontrare adesso il niet
del nuovo sindaco, del quale si può dire
soltanto che è un po’ «opinionated». Noi,
diversamente da Luxottica, Ferrero, Pirelli, Squinzi, Bombassei, Calzedonia, siamo
un’impresa al 100% italiana (Pirelli, credo,
italiana al 17%). E come tale un’impresa
che deve difendersi dalla Pa (pubblica am-
64
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
ministrazione) in tutte le sue forme e a tutti
i suoi fantasiosi livelli ogni giorno che Dio
comanda. Tassata al 60%, non più minimamente libera di scegliersi i collaboratori
(la signora Fornero ha «garantito» anche
i soggetti assunti in prova), Esselunga si
trascina. Porta ancora avanti vecchi progetti, cose nelle quali, incredibile dictu, si
era impegnata ancora al tempo delle lire.
Per realizzare un punto vendita occorrono
mediamente da otto a quattordici anni.
Ma per Legnano ventiquattro; mentre a
Firenze forse apriremo l’anno prossimo un
Esselunga di là d’Arno, una iniziativa partita nel 1970! Così, ultimamente, abbiamo
cancellato ogni nuovo progetto.
In partibus infidelium
Ecco, caro direttore, la pallida risposta di
un’azienda che di problemi ne ha troppi,
che si avventura ogni giorno in una giungla
di norme, regole, controlli, ingiunzioni, termini, divieti che cambiano continuamente
col cambiare delle leggi, dei funzionari, dei
potenti. Uno slalom gigante con le porte
che vengono spostate mentre scendi. Un’azienda affondata nelle sabbie mobili italiane. Oberata da un esiziale carico fiscale
atto solo a sostenere tutto ciò che nel paese
è sovvenzionato. Cioè quasi tutto. Diversamente da Armani e Luxottica che hanno
«creato», noi abbiamo soltanto cercato di
dare un po’ di eleganza, di efficienza, di
carattere ad un mestiere assai umile. A
livello internazionale ciò ci è riconosciuto.
Ma nel paese non siamo ben accolti. E per
soprammercato facciamo un mestiere che
nel nostro stranissimo paese è politico.
Perché? Perché sono «politici» i due più
grandi operatori nazionali. Fuori non riescono neppure a capirlo. Ma sono tante le
cose che gli stranieri non possono capire
di noi, di un paese che se fosse rimasto
libero e normale avrebbe potuto andare
chissà dove. Imprenditori straordinari fecero nel dopoguerra aziende straordinarie.
Ma gli imprenditori sarebbero poi diventati
tutti incapaci, a meno che non se ne fossero andati ad operare altrove. Ma noi non
possiamo. Peccato non si possa dire: «hic
manebimus optime»”. (Bernardo Caprotti,
Corriere della Sera, 11 settembre 2013).
L’epitome epistolare delle tesi di “Falce e
Carrello” (Marsilio Editori, 2007) appare
oggi ancora più attuale, stante l’insediamento dell’Esecutivo guidato dal fiorentino Renzi: che vede pure la presenza del
vertice gerarchico del movimento cooperativo. Qui non si fa politica, come recitavano i cartelli affissi nei locali pubblici in
diebus illis. Però, parafrasando Gertrude
Stein, “un fatto è un fatto è un fatto”. E, in
materia di competitività, il “time to market”
d’ambito commerciale non costituisce il
nostro fiore all’occhiello; mentre la prevalenza delle logiche d’appartenenza nella
determinazione di quel che si può e non
si può fare (per tacere del come) alle diverse latitudini del Belpaese (Lombardia
inclusa, in verità) risulta talmente evidente
da rendere superflua qualunque ulteriore
notazione. Hoc opus, hic labor…
RE-RETAIL
Punti di vista
Antonio Biggi - Responsabile Capital Markets Europrogetti & Finanza, ArcotecnicaGroup
Il retail real estate domestico
sale nuovamente alla ribalta
ArcotecnicaGroup estende la sua operatività
nel contesto del mercato degli investimenti,
demandandone il presidio a EPF, con l’obiettivo
di valorizzare le sue competenze distintive
S
embra un buon momento per investire in Italia: lo si può evincere
da una laica lettura dei più recenti dati di mercato, tornati finalmente in
territorio positivo. E la sensazione che il
nostro Paese sia di nuovo sui radar degli
operatori internazionali risulta rafforzata
da quanto emerso in occasione dell’ultima edizione del Mipim: sia sul piano
dell’ufficialità che dei rendez-vous “over
the counter”, che hanno evidenziato un
sentiment ormai uscito dalle secche del
pessimismo cosmico; sebbene residuino
innegabili criticità, d’ordine esogeno ed
endogeno. Nondimeno, dopo la drastica
riduzione in volume verificatasi nel periodo 2007 - 2012, il livello degli investimenti
è tornato ad aumentare, con il segmento retail in evidenza: avendo assommato
poco meno della metà dei 4 miliardi di
euro allocati nell’ambito commerciale in
senso lato (ovvero nei comparti non residenziali, nell’accezione anglosassone)
durante lo scorso anno. E il mercato domestico conosce oggi un fermento quale
non si vedeva da tempo, con un’attività sul
terreno dei player cross-border in netta
crescita, legata anche alle esigenze di diversificazione territoriale e alla maggiore
appetibilità dei rendimenti offerti a seguito del processo di repricing intrapreso.
Tra i principali deal conclusi in relazione
al comparto, ricordiamo almeno, a titolo
esemplificativo, l’acquisto di Market Central Da Vinci (Aig Lincoln) finalizzato da
Gwm (ora in joint venture con Pimco) e
il trasferimento di un pacchetto di 15 asset da Immochan (Gruppo Auchan) a un
fondo gestito da Morgan Stanley Sgr; oltre all’acquisizione di Franciacorta Outlet
Village (già di Degi Europa, Aberdeen)
conclusa da Blackstone, che ha rilevato
pure gli shopping centre Airone e Valecenter, mentre Orion ha acquisito il retail park Meraville: questi ultimi ceduti
rispettivamente dagli specialisti Sonae e
Pradera. Il fondo Quantum Strategic Partners (gestito da Soros Fund Management)
ha poi acquistato una quota pari al 5% di
Igd, diventandone il terzo azionista. Le
operazioni sin qui realizzate vedono però
un’incidenza piuttosto limitata di approcci
non speculativi e sono ancora molto concentrate su opportunità con caratteristiche
“prime”. Le stesse manifestazioni di interesse inerenti ai singoli asset e ai portafogli retail disponibili sono riconducibili
a player con un profilo opportunistico: e
si segnalano ancora una volta Blackstone,
Gwm e Quantum, in aggiunta a Fortress e
Cerberus (con Axa).
Serve un cambio di paradigma
Non è azzardato prevedere che la rinnovata attrattività dei mercati secondari, in
genere, e del Belpaese, in particolare,
possa determinare nel prossimo futuro ulteriori flussi di investimento e un allargamento del perimetro a cespiti “secondary”, purché dotati di solidi fondamentali.
Fermo restando che fasti e nefasti del passato non sono replicabili. Al netto dei condizionamenti congiunturali, la scena retail
è poi in costante evoluzione e il rischio di
un declino dei formati succitati tutt’altro
che trascurabile. Omologazione spinta e
obsolescenza funzionale affliggono una
componente maggioritaria dello stock,
alle prese con un’accresciuta intensità
competitiva, in termini relativi e assoluti.
I comportamenti d’acquisto di consumatori sempre più sofisticati determinano un
innalzamento dell’asticella: basti pensare
alle sfide poste dall’accelerazione della
multicanalità. Nell’ottica dell’investment,
la necessità di ripensare gli schemi tradizionali è lampante. La reale comprensione
delle peculiari dinamiche del comparto è
il fattore dirimente ai fini dell’implementazione di piani d’azione virtuosi e richiede
competenze trasversali: quali quelle che
offre il Gruppo Arcotecnica, in virtù di
un know-how pluridisciplinare che copre
l’intera catena del valore. Competenze
che sta declinando anche nel contesto
dei Capital Markets, che intende presidiare in prima battuta attraverso l’operatività dedicata di Europrogetti & Finanza.
In proposito, oltre a fornire consulenza
strategica e servizi a elevato valore aggiunto, ArcotecnicaGroup è specializzato
nell’ideazione di concept innovativi assai
apprezzati: come attestano i Destination
Centre in progress al di fuori dei confini
nazionali. Quanto all’Italia, il potenziale di
sviluppo è per ora limitato dalla minore
propensione all’innovazione dei player
autoctoni: ma siamo più che convinti di
poter essere “propheta in patria”.
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
65
RE-RETAIL
Prassi Virtuose
“You don’t need planning permission
to build castles in the sky”…
Per il CNCC “l’unica strategia vincente per lo sviluppo, soprattutto in questo
momento congiunturale è fare sistema”: ma la realtà effettuale denota uno iato
tra verba e facta, che molti associati pongono in evidenza in camera caritatis
“C
on l’entrata in vigore, il
primo di gennaio, della
Delibera di Giunta Regionale della Lombardia N. X/1193 del
20 dicembre “Disposizioni attuative finalizzate all’apertura o alla modificazione
delle grandi strutture di vendita conseguenti alla DCR 12 novembre 2013 Nr.
10/87 “Nuove linee per lo sviluppo delle
imprese del settore commerciale” è stato
portato a compimento il processo di cambiamento della normativa regionale sulla
grande distribuzione previsto dalla L.R. 4
del 2013, e di conseguenza si è concluso
il periodo di moratoria introdotto da tale
legge. E’ una buona notizia? COSA SIGNIFICA? Vuol dire che dal primo gennaio
in Lombardia si può ricominciare a presentare le domande per l’apertura o la
modifica di grandi strutture di vendita e
che la Regione ricomincerà ad esaminare
le domande presentate prima di luglio e
che erano state congelate. La domanda è
se ora aprire grandi strutture di vendita
sarà più facile o più difficile di prima.
La risposta è semplice: nella maggioranza dei casi sarà più difficile, ma soprattutto più lungo, grazie ad una disposizione introdotta nella nuova normativa
che impone la procedura di accordo di
programma per tutte le strutture superiori ai 10.000 mq di superficie di vendita
e anche per i parchi commerciali sopra
i 5.000 mq nei Comuni fino a 10.000
abitanti. L’accordo di programma è una
procedura che richiede il consenso della
Regione, che può decidere quasi del tutto
discrezionalmente se e quando avviare
66
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
la procedura, e che richiede per essere
conclusa mediamente un anno in aggiunta ai 6 mesi della procedura ordinaria. In
pratica una specie di moratoria occulta.
La nuova procedura rende quindi più
lunga e difficile l’apertura degli esercizi sopra i 10.000 mq di vendita ed è
quindi un forte incentivo al downsizing
delle grandi strutture, forse con qualche
vantaggio in termini ambientali, ma certamente rendendo la Lombardia meno
attrattiva per gli investitori esteri. Sotto
il profilo procedurale la nuova norma ha
in qualche modo semplificato i criteri di
valutazione delle domande rendendoli in
parte più chiari, dando maggiore peso
alle valutazioni di sostenibilità soprattutto
ambientali, al sostegno delle produzioni
locali, alla ripartizione delle risorse tra
i Comuni dell’area vasta anziché al solo
Comune in cui avviene l’insediamento.
Il documento è comunque molto lungo e
complesso, e non può essere sintetizzato
e spiegato in un paio di paginette. Lo
stiamo studiando a fondo, ed entro gennaio pubblicheremo un’analisi approfondita su Prassitele ed uno speciale sul sito
www.prassicoop.it.
Una disposizione molto interessante contenuta nella nuova normativa, e forse
l’unica corrispondente agli auspici del
CNCC, è l’apertura di una finestra di un
anno per la regolarizzazione dei centri
commerciali “di fatto” sprovvisti di autorizzazione unitaria, che questa volta non
si limita alle attività autorizzate con la
vecchia legge 426/71. Un altro elemento
positivo è la possibilità di modificare,
praticamente senza formalità, e quindi
senza bisogno della conferenza regionale di servizi, fino al 5% della superficie
di vendita da non alimentare ad alimentare, risolvendo una serie di problemi
per le GSV non alimentari che hanno
l’esigenza di introdurre piccoli corner
alimentari o semplicemente di vendere
le cialde di caffè. Un’altra novità è la
possibilità di adempiere alle prescrizioni
regionali (divenute più stringenti) sulla
vendita di prodotti agricoli o di prodotti tipici lombardi anche tramite accordi
con altri punti di vendita o catene, anche
all’estero. Tutto sommato, per aprire un
centro commerciale saranno necessari
costi maggiori e supporti professionali
più competenti e aggressivi. A questo
proposito Prassicoop ha predisposto una
serie di servizi per la grande distribuzione, che verranno offerti a soci CNCC
a condizioni particolarmente favorevoli
(…)” I brani succitati sono tratti dal comunicato “Formalmente finita la moratoria
sulla Grande Distribuzione in Lombardia.
Come stanno realmente le cose?”, siglato
Prassicoop e veicolato dal CNCC: ove
non figura il nome dell’ancipite Renato
Cavalli, patron della società cooperativa
milanese, nonché storico Presidente della Commissione Consultiva Normativa
e Pianificazione dell’associazione. Nella
rubrica “In Evidenza” di RE-Retail 107
avevamo rilevato l’afasia del CNCC: che
si propone di “sviluppare tutte le possibili azioni di “lobbying” anche attraverso
politiche interassociative”. Se i risultati
sono questi…
RE-RETAIL
Progetti in itinere
Niguarda Shopping Gallery:
apre anche il Blocco Nord
L’attività di letting è in fase avanzata e punta a creare un’effettiva sinergia
tra i due poli, mediante una selezione di punti vendita innovativi, in
funzione di target specifici
A
due anni dall’apertura della prima tranche e a pochi mesi dall’inaugurazione del secondo blocco
commerciale, Niguarda Shopping Gallery
si conferma uno dei più innovativi e interessanti progetti retail del panorama Italiano
e non solo. L’elemento più caratterizzante
è certamente la collocazione della galleria
all’interno di Niguarda Cà Granda, il più
grande ospedale milanese. Al contempo,
l’opera si inscrive in un complesso monumentale, soggetto alla tutela della Soprintendenza oltre che - naturalmente - alle
rigorose prescrizioni dell’Azienda Ospedaliera, che ha come priorità la fruibilità e la
funzionalità degli spazi riservati al servizio di
degenti e visitatori.
“Quando abbiamo iniziato a commercializzare il primo blocco (inaugurato il 23 novembre 2010 nel Padiglione Sud) non avevamo la possibilità di confrontarci con alcun
progetto analogo. Siamo partiti quindi da
un’analisi delle esigenze del bacino (stimato
in circa 13.000 presenze giornaliere, tra
dipendenti dell’ospedale, degenti, pazienti
per visite ed esami, visitatori a vario titolo)
per costruire un mix merceologico e di insegne che rispecchiasse la domanda potenziale di target così diversi”, spiega Roberto
Marchetti, direttore commerciale e sviluppo
di Cogest Retail, a cui Progeni S.p.A. ha affidato l’incarico per la commercializzazione e
gestione della gallery. “I risultati, in termini
di fatturati e gradimento dei clienti, ci hanno
dato ragione. Il fatto poi di gestire la galleria ci ha permesso di raccogliere ulteriori
informazioni, che sono state preziose per
la seconda fase di commercializzazione.”
Oggi il letting è in fase avanzata, anche se
Cogest Retail mantiene il riserbo sui brand
confermati e in firma. “Per il Blocco Nord abbiamo lavorato con due obiettivi: in primis
abbiamo pensato a potenziare l’attrattività
complessiva della doppia galleria, creando
sinergia tra i due poli. In secondo luogo, ci
siamo focalizzati su punti vendita che, oltre
a essere sicuramente originali e innovativi rispetto al contesto, tenessero in debito
conto le esigenze di target specifici”, dice
Enrico Conti, della divisione commerciale
di Cogest Retail. “Visto che nel Padiglione
si trova, tra gli altri reparti specialistici, anche quello di Medicina materno-infantile,
abbiamo puntato su puericultura, giocattoli,
abbigliamento e intimo bambini, oltre ad
articoli da regalo e ristorazione. E’ previsto
anche un playground con dondolanti e giochi didattici.”
Niguarda Shopping Gallery in pillole
CMB, una delle prime imprese italiane di costruzioni, per il nuovo Niguarda ha costituito nel
2005 PROGENI S.p.A., abbreviazione di “PROGEtto NIguarda”, che con la formula del project
financing ha progettato e costruito le opere, facendo attentamente proprie le esigenze della Direzione Sanitaria e adottando soluzioni tecnologiche all’avanguardia. L’opera è stata completata in due fasi e in tempi record: nella prima sono stati realizzati il Blocco Sud, il Polo Tecnologico
e il Polo Logistico; nella seconda è stato realizzato il Blocco Nord.
Apertura prevista: Settembre 2014 (Blocco Nord)
Investimento complessivo: 260 milioni di euro in Project Financing (60% contributo pubblico e 40% capitale privato)
Commercializzazione e gestione: Cogest Retail srl
Gla: 1.200 mq (+ 1.340 mq nel Blocco Sud, già aperto)
Parcheggi: 600 (+ 750 a servizio del Blocco Sud)
Livelli commerciali: 1
Totale unità: 13 (+ 15 nel Blocco Sud)
Fonte: Cogest Retail
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
67
Focus
Paolo Facchini - Presidente e Fondatore Lombardini22
C’era una volta un centro…
come vivere felici e contenti
Il futuro delle società di progettazione e
dell’intera industria degli shopping centre
è sempre più legato alla riqualificazione,
ristrutturazione e riconversione dell’esistente
C’
era una volta una società di
sviluppo – da ora in poi la chiameremo “Cliente” - che aveva
in proprietà un centro commerciale. Questo
centro commerciale, costruito alcuni anni
prima e ancora in ottimo stato di manutenzione, dimostrava ormai una certa età. Nel
complesso non era brutto, al contrario, ma
faceva l’effetto di un vecchio montgomery
di lana: un caldo cappotto di qualità ma
fuori moda. Per il Cliente, tutto ciò iniziava
a costituire un problema: la redditività del
centro stava calando, i negozi liberi si riaffittavano con sempre maggiori difficoltà e,
Forum Palermo
68
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
soprattutto, raramente si otteneva lo stesso
canone. Allora il Cliente si guardò in casa,
o meglio, ispezionò l’interno della propria
cassa, e scoprì di avere un po’ di soldi da
investire. Non erano tanti, anzi, diciamo
pochini: circa un cinquantesimo del costo
di costruzione. Il Cliente, che non era uno
sprovveduto, sapeva quanto fosse difficile
fare le “nozze coi fichi secchi”, tuttavia non
si perse d’animo. Si rivolse a due società di progettazione specializzate in centri
commerciali e chiese loro di sottoporgli un
progetto di ristrutturazione che rientrasse
in quel budget. Quando le due società pre-
sentarono i loro progetti, la prima, pur mantenendo fede al budget, aveva sviluppato
una soluzione non all’altezza delle aspettative; la seconda, pur proponendo un bel
progetto, di quel budget non aveva invece
tenuto conto. Ovviamente il Cliente non
era soddisfatto: e fu allora che chiamò L22.
Disse: “Ho un problema: ho un progetto che
rientra nel mio budget, ma è brutto e non
lo voglio realizzare; ho anche un progetto
bello, ma costa troppo e non lo posso realizzare. Potreste aiutarmi?”
Bel dilemma. Ma L22 ha sempre amato le
sfide e non si tirò certo indietro, pur sapendo che il compito era arduo e complesso.
Costituì subito un gruppo di lavoro, composto da concept designer, specialisti di architettura effimera ed esperti di sostenibilità,
e pose sul tavolo il tema. Dopo tre giorni
fu elaborata una prima idea e presentata
al partner in charge: questi fu orgoglioso
della propria squadra. Il tema fu centrato in
pieno: sviluppare un progetto di riqualificazione con pochi soldi. Ma non solo: riuscire
anche a riqualificare molto più di quanto
richiesto dal brief, ovviamente con lo stesso
RE-RETAIL
budget. Inutile dire che, questa volta, il
Cliente fu pienamente soddisfatto. E tutti
vissero felici e contenti.
Le opzioni operative
Raccontata così, questa potrebbe sembrare
una bella favola; in realtà è una storia di vita
vissuta in Lombardini22. Non renderò noti
i nomi dei personaggi, né del Cliente né
delle altre società di progettazione, per ovvi
motivi di riservatezza, ma posso assicurarvi
che tutto ciò risponde alla realtà. Una realtà
che, al di là del ruolo specifico di L22, è oggi
molto diffusa, perché la questione posta dal
Cliente della suddetta “favola” – e cioè:
“Il mio centro funziona, ma la concorrenza
di questi ultimi anni sta erodendo quote
di mercato, la redditività sta calando e, di
conseguenza, ho pochi soldi da investire.
Che fare?” – è sempre più frequente. Per
questo, quando mi chiedono quali siano
le nuove tendenze nel mondo del retail in
Italia, mi sento forte nel dire che nella riqualificazione, ristrutturazione o riconversione
dei centri commerciali esistenti, soprattutto
in presenza di budget limitati, risiede gran
parte del futuro delle nostre società di progettazione.
Tutti noi sappiamo che in Italia, come sostiene anche il Presidente del CNCC Pietro Malaspina, sono nati centri commerciali dove è
stato possibile e non dove era corretto che
sorgessero. Inoltre, molti soffrono non solo
a causa di una localizzazione poco meditata
(se non casuale), ma portano anche i segni
della loro età progettuale e avrebbero bisogno, più che di una riqualificazione, di una
profonda ristrutturazione.
È importante soffermarci su questa differenza: quando un centro ha ancora un solido
lay-out commerciale, un nuovo maquillage
può essere sufficiente a farlo ritornare agli
antichi fasti; ma quando le “rughe e gli
acciacchi del tempo e/o delle scelte fatte”
sono più evidenti, una profonda ristrutturazione è l’unica via possibile; esistono,
purtroppo, anche alcuni casi in cui è necessario un intervento più radicale, fino a una
completa riconversione; che poi avvenga
che strutture “orribili”, sorte in location incomprensibili e contro qualsiasi razionalità
economica, sopravvivano e non vengano
abbattute all’istante, beh… credo che ciò si
possa spiegare solo con un moto d’affetto,
con il famoso detto napoletano: “Ogni scarrafone è bello ‘a mamma soja”.
Quale può essere, quindi, la metodologia
da seguire per fare le giuste scelte di fronte
a queste opzioni possibili? Dove occorre
porre lo sguardo? Analizziamo le tre differenti soluzioni
La riqualificazione
Innanzitutto, come abbiamo già affermato,
si può correttamente ipotizzare una riqualificazione solo in presenza di un solido ed
efficiente lay-out commerciale. È quindi
essenziale dotarsi di un quadro esatto delle
categorie merceologiche presenti e dell’eventuale necessità di una nuova disposi-
“
Tutti noi sappiamo
che in Italia
sono nati centri
commerciali dove è
stato possibile e non
dove era corretto che
sorgessero. Inoltre,
molti soffrono non
solo a causa di una
localizzazione poco
meditata (se non
casuale), ma portano
anche i segni della
loro età progettuale
“
Forum Palermo
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 69
“
Il budget, in questo tipo di progettazione, è di
primaria importanza. Lo è anche negli interventi
di riqualificazione, dove talvolta tutto si riduce a
un’operazione molto leggera che non va al di là
dell’arredo, come panchine e fioriere
zione spaziale dei negozi. A questo fine
è indispensabile un’intervista approfondita
con il commercializzatore del centro. La seconda figura da interpellare è il gestore (se
diverso dal primo), che potrà fornire informazioni sulle manutenzioni eseguite, sui
percorsi preferiti dai frequentatori e su tutti
i problemi che solo chi vive il centro quotidianamente può conoscere. Sarà poi utile
esaminare alcuni dati oggettivi della struttura: lo stato dell’illuminazione naturale e artificiale nei diversi momenti della giornata, la
posizione degli ingressi dal piano stradale
e dai parcheggi, gli stessi parcheggi e le
loro lobby, le categorie di visitatori e i loro
flussi nei diversi giorni della settimana e
“
così via. Da questa analisi si potrà affrontare
la fase di face lift: premesso che non esiste
una formula predeterminata valida per tutti
i centri, poiché ognuno di essi ha una vita e
una dinamica proprie, per esperienza possiamo tuttavia affermare che in gran parte
dei casi le aree normalmente coinvolte in
una riqualificazione riguardano l’approccio
al centro e i suoi servizi: come gli ingressi
principali, i servizi igienici, i parcheggi e le
loro lobby; il cosiddetto tessuto connettivo,
come le gallerie, i fronti vetrina, l’internal
landscape, le food court, gli arredi interni;
importantissima, ovviamente, è l’illuminazione; inoltre, tutti gli elementi di comunicazione come la segnaletica direzionale, la
grafica d’orientamento, l’eventuale nuova
brand identity e anche le facciate esterne,
ovvero l’abito con cui un centro si presenta
al territorio e comunica con esso.
La ristrutturazione
Questo tipo d’intervento comporta una più
approfondita verifica del lay-out commerciale e dei flussi pedonali del centro; in
questo caso il confronto con il commercializzatore/gestore è fondamentale. Egli saprà
indicare tutti i punti di forza e soprattutto
di debolezza della struttura nei diversi momenti della giornata e anche nelle diverse
stagioni dell’anno.
Il budget, in questo tipo di progettazione,
è di primaria importanza. Lo è anche negli
interventi di riqualificazione, dove talvolta
tutto si riduce a un’operazione molto leggera che non va al di là dell’arredo, come
panchine e fioriere. Ma lo è ancor di più in
un programma di ristrutturazione, dove la
sua rilevanza è tale per cui non solo i clienti
ci chiedono sempre più scrupolose analisi
preliminari per decidere insieme dove investire, ma è anche necessaria una stretta
collaborazione con la proprietà del centro
per definire, sin dalle fasi consulenziali di
fattibilità tecnico-economica, i confini operativi entro cui è lecito muoversi.
La riconversione
A mia conoscenza, in Italia non vi sono
ancora esempi eclatanti, ma sono facile
Fiumaranuova
70
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
RE-RETAIL
indovino nell’affermare che non mancheranno in un futuro molto prossimo. Molte strutture esistenti in Italia soffrono di
obsolescenza, scontando una situazione
di deficit non solo di manufatto (nella
sostenibilità energetica, per esempio) ma
anche culturale, semiotico; e non riescono
più a veicolare messaggi sintonizzati con
il proprio bacino di utenza e le comunità
di riferimento. A volte, però, quell’utenza
e quelle comunità non sono più recuperabili (se mai lo sono state). Senza
fare nomi, tutti noi conosciamo almeno un
paio di situazioni che potremmo definire
“cattedrali nel deserto”, progettate anche
bene da primarie società internazionali,
ma ormai compromesse. Spesso la causa
di tale situazione non è fisiologica, a valle
di un normale ciclo di vita, ma dovuta a un
deficit che possiamo definire strategicoprogettuale: la mancanza (o insufficienza)
di un approfondito lavoro di analisi preliminare che sappia costruire il quadro,
la cornice e la vision su cui sviluppare
un centro commerciale di successo. E il
primo elemento di tale vision è la localizzazione: che, quando è sbagliata, è la
causa principale del declino di un centro;
e l’unica soluzione è una sua riconversione completa. Qui inizia una nuova fase
che vedrà il coinvolgimento di differenti
figure professionali – architetti, sociologi,
semiologi, analisti, uomini di marketing
e così via – da cui potranno uscire nuove
idee di riutilizzo. Le quali possono davvero essere spettacolari: pensiamo, per
esempio, al caso di un centro commerciale a Reading, vicino Londra: il quale,
riconvertito in Leisure Centre, offre ai
suoi avventori il brivido post-apocalittico
di una “zombie experience” completa di
attori, armi (finte) e tutti gli annessi arnesi.
Senza essere così radicali, correggere la
relazione con il luogo di un centro commerciale può anche tradursi nella sua trasformazione da centro chiuso ad aperto.
Come sta avvenendo in California, dove
l’aspetto climatico consente ad alcune
strutture di aprire la galleria all’aria e alla
luce naturali, abbattendo i costi relativi
al condizionamento e, di conseguenza,
gli oneri di gestione che si riversano poi
sull’affittuario. E questo è un esempio applicabile anche in Italia, soprattutto nelle
regioni del Sud con un clima più favorevole. Quindi, la domanda fondamentale da
porsi in un programma di riconversione
(ma vale per tutti gli interventi) è: quali sono le necessità per un determinato luogo?
Sapendo che la prima esigenza da soddisfare è quella di generare una buona dose
di sorpresa, di eccitazione e di curiosità.
Concludendo, la morale della favola è
questa: non importa quale avventura affronti – riqualificazione, ristrutturazione,
riconversione – ma conta con chi la affronti. E, se il partner è quello giusto, l’happy
ending è assicurato.
“
Qui inizia una
nuova fase
che vedrà il
coinvolgimento di
differenti figure
professionali
- architetti, sociologi,
semiologi, analisti,
uomini di marketing
e così via da cui potranno
uscire nuove idee
di riutilizzo
“
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 71
Tendenze
Claudio Marinello - Responsabile tecnico Spazio Futuro Group
Pilotage evoluto e servizi integrati:
chi ben comincia è a metà dell’opera
Spazio Futuro Group riafferma la leadership nella
conduzione delle attività tecniche finalizzate al
completamento di un centro commerciale, con
un’operatività sempre più “green”
U
no shopping centre è un organismo complesso, che richiede
una piena comprensione delle
sue specificità e un approccio professionale, a tutti i livelli, durante il suo intero
ciclo di vita. Ogni centro commerciale
presenta un variegato insieme di problematiche, destinate a moltiplicarsi e
ad acuirsi nelle fasi finali del processo
di costruzione, quando le attività di cantiere si sovrappongono, determinando
il rischio di una crescente entropia, con
effetti facilmente immaginabili. E soltanto l’intervento mirato di tecnici specializzati può consentire di risolverle al
meglio, nel quadro di una coerente regia
unitaria. Garantire un’apertura che sia in
linea con gli obiettivi prefissati e con le
tempistiche programmate, nel rigoroso
rispetto dei budget assegnati, è il compito demandato al pilotage. In sintesi,
si tratta di “condurre” tutte le attività
tecniche e logistiche, dall’inizio dei lavori fino all’inaugurazione, interagendo
con molteplici interlocutori: committenti,
proprietari, progettisti, direzione lavori,
società di commercializzazione, operatori, fornitori di prodotti e di servizi. Si tratta di un’opera di coordinamento globale
di funzioni composite, che pone notevoli
sfide operative. Spazio Futuro Group ha
saputo imporsi negli anni quale riconosciuto leader di mercato, affinando
costantemente il proprio approccio e
72
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
collaborando con i principali player del
settore; ed è attualmente impegnato sul
campo a Marghera (Ve), dove il nuovo
centro dello specialista Corio è ormai
in dirittura d’arrivo: a ulteriore testimonianza del grado di fidelizzazione dei
nostri partner (tali li abbiamo sempre
considerati, all’insegna della costante
condivisione degli obiettivi). Ed è per
noi motivo di orgoglio: significa che la
qualità paga sempre. Anche se nell’odierna temperie non mancano attori più
o meno improvvisati che si propongono
sulla base di politiche di prezzo aggressive (per non dire altro), l’inevitabile
abbassamento del livello prestazionale
che si associa alla turbo-compressione
dei costi, con conseguenti criticità nel
breve e nel lungo termine, è un lusso che
i protagonisti consapevoli non possono
permettersi.
Efficientamento dei flussi
La preliminare conoscenza di tutte le
insidie di quello che si configura come
un vero e proprio percorso a ostacoli
è essenziale per assicurare il rispetto
degli obiettivi prefissati e delle tempistiche programmate, in relazione a
ogni singola componente, più o meno
rilevante. L’individuazione a monte delle criticità, il monitoraggio dell’avanzamento dei lavori e l’ottimizzazione
dell’azione delle squadre impegnate sul
campo assumono quindi un’importanza
fondamentale. Tutte le movimentazioni,
operazioni e lavorazioni non devono e
non possono subire rallentamenti: anche
un elemento apparentemente secondario, se trascurato, rischia di ripercuotersi
su tutti i passaggi successivi, provocando danni esponenziali. A tale proposito,
la massimizzazione dell’efficienza nella
gestione dei flussi di merci e di materiali, in ingresso e in uscita, costituisce un
elemento cardinale ai fini dell’armonico
svolgimento delle diverse componenti
operative.
Spazio Futuro Group dedica particolare
attenzione alla necessità di assicurare
che mezzi e personale possano operare
fluidamente, senza interferire con le altre
attività di cantiere e senza mettere a repentaglio la sicurezza. E’ inoltre basilare
che macerie e materiali di risulta siano
raccolti e smaltiti in maniera centralizzata, evitando l’incontrollata dispersione
di scarti. Il nostro lavoro comincia con
l’analisi dei percorsi interni ed esterni,
onde individuare le zone più idonee per
le baie di carico e le oasi ecologiche,
definendo contestualmente le relative
necessità in termini di mezzi (muletti,
merli, piattaforme elevatrici, nastri trasportatori ecc.) e di operai richiesti.
Un procedimento applicato anche alla
raccolta dei rifiuti prodotti, improntata
alla differenziazione integrale, in modo
RE-RETAIL
tale da rispettare i virtuosi principi della
sostenibilità ambientale, limitando nel
contempo gli oneri di discarica. Grazie
al rigore del metodo e alla polivalenza del personale impiegato, la nostra
operatività è dunque in grado di fornire
risposte certe e in tempo reale alle differenti esigenze, beneficiando tutti gli
attori coinvolti.
Attività complementari
Per massimizzare l’efficacia del lavoro di
pilotaggio è essenziale avere la possibilità di intervenire su tutte le componenti
di cui consta un cantiere. Ne discende
che fornire direttamente i servizi necessari durante l’intero ciclo progettuale
rappresenta la modalità ottimale. Abbiamo quindi implementato un filone di
attività complementari, di cui ci occupiamo mediante un’apposita azienda del
Gruppo: la quale organizza, gestisce ed
esegue, in toto oppure pro quota, cioè in
forma organica o modulare, le varie attività di utilità generale per gli operatori
che necessitano di un supporto tecnico
in riferimento alle singole realizzazioni.
Per il cosiddetto “Service” abbiamo formato personale dedicato; collaborando
inoltre con selezionati partner, che garantiscono il rispetto di standard operativi d’eccellenza, per offrire al cliente
un pacchetto all’insegna dell’affidabilità
e della convenienza. La centralizzazione
di alcune forniture presenta infatti ragguardevoli vantaggi dal punto di vista
dei costi (trasporti, installazioni e assistenza), sia in fase esecutiva sia dopo
l’apertura.
Sostenibilità certificata
Realizzare edifici ecosostenibili a costi comparabili con quelli degli edifici
tradizionali si può e gli investimenti
possono essere recuperati attraverso i
minori costi energetici di gestione e attraverso corrette scelte progettuali, contribuendo a creare spazi più produttivi
e confortevoli. Senza contare il maggior
appeal degli immobili a basso impatto
ambientale per il mercato, con importanti conseguenze sul piano dei valori
stessi. Oltre a far parte di Green Buildig Council Italia, Spazio Futuro Group
dispone di professionalità interne in
condizione di operare secondo i dettami
del protocollo internazionale Breeam.
Come è noto, si tratta di un sistema di
certificazione su base volontaria, che
definisce i criteri di progettazione, costruzione e gestione grazie all’adozione
di parametri prestabiliti e rimandando
a standard riconosciuti e condivisi. Si
basa su un sistema di crediti, che sono
attribuiti relativamente a dieci categorie
di valutazione in ordine alle prestazioni
misurate, includendo aspetti riguardanti il consumo di energia e di acqua,
l’ambiente interno (salute e benessere),
l’inquinamento prodotto, nonché altri
elementi quali trasporti, materiali, rifiuti
e processi gestionali. I crediti vengono
poi sommati per ottenere un unico punteggio complessivo, articolato in cinque
livelli. Al di fuori del Regno Unito vengono applicati Breeam International, certificazione inerente ai nuovi edifici e ai
progetti in costruzione, nonché Breeam
In Use, che punta a favorire le pratiche
finalizzate al contenimento dei costi di
gestione e al miglioramento complessivo delle performance ambientali degli
immobili già costruiti. In conclusione,
Breeam incorpora un chiaro vantaggio
competitivo, sotto diversi profili: e non è
casuale che sia stato adottato da Corio
per i suoi centri.
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 73
Tendenze
Andrea Silipo - Amministratore Delegato ArcoEngineering, ArcotecnicaGroup
Le sfide del presente richiedono
strumenti strategici innovativi
La capillare ricognizione tecnica dello stato di
efficienza delle strutture edilizie e impiantistiche
è un elemento chiave ai fini della tutela del valore
patrimoniale degli asset
“L
a crescente valenza strategica di una gestione dinamica
a tutto tondo, che non perda
mai di vista l’esigenza di salvaguardare
e (auspicabilmente) incrementare il valore patrimoniale dei cespiti affidatici” è
stata recentemente posta in evidenza su
queste colonne da Oscar Paniati, dall’angolo visuale di Arcotecnica R.E.: società di ArcotecnicaGroup che si occupa
di Property & Facility Management e di
Facility Consultancy (si veda RE-Retail
109, pag. 64); il quale ha rilevato come,
nell’odierna temperie, si tenda a prestare
“maggiore attenzione ad alcuni aspetti
nodali della conduzione, prima sottovalutati: al fine di mantenere i complessi
(formati da immobile, impianti e attività
commerciali) nelle migliori condizioni di
sicurezza ed economicità di esercizio”.
Ribadito che “un approccio integrato è
essenziale per prevenire i costi inaspettati
causati dall’uso, dall’usura, dalla necessità
di adeguamento a standard normativi e
da una non oculata manutenzione” e che
“una gestione tecnica attiva e dinamica
deve sovrintendere a tutto il ciclo di vita
utile degli impianti meccanici ed elettrici
e delle componenti edili”, vogliamo qui
svolgere alcune sintetiche considerazioni
circa i servizi a elevato valore aggiunto
che il Gruppo Arcotecnica è in grado di
assicurare, in virtù delle trasversali competenze “in house” che lo contraddistinguono, ovvero delle sue professionalità
74
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
sinergiche, che coprono l’intera catena
del valore. Con precipuo riferimento alle
strutture retail organizzate: le cui esigenze
di governo travalicano ormai i tradizionali
confini operativi, alla luce di norme e regolamenti sempre più pressanti e dell’intensificazione della pressione competitiva,
in una fase congiunturale particolarmente
difficoltosa. Al riguardo, ArcoEngineering
svolge un ruolo fondamentale, grazie ai
suoi tecnici qualificati di vasta esperienza,
che operano nell’ambito di team pluridisciplinari costituiti ad hoc, in funzione
degli obiettivi perseguiti in rapporto ai
diversi piani d’azione.
La pietra angolare
Come tutti i complessi immobiliari, anche i centri commerciali e le strutture affini necessitano di una costante verifica
tecnica, che ne documenti lo stato manutentivo complessivo e il conseguente livello di efficienza funzionale in rapporto
agli usi cui ogni parte degli stessi è adibita; nonché di una fotografia dello stato
dell’arte sul piano della rispondenza a
quanto previsto dalla normativa vigente (per esempio, in ordine a sicurezza,
prevenzione antincendio, staticità degli elementi portanti e portati, consumi
energetici); oltre che di una determinazione non “spannometrica” dell’onerosità della manutenzione in relazione alla
maggiore o minore vetustà tecnologica.
In breve, un accurato check tecnico do-
vrebbe essere alla base di qualsivoglia
strategia. Trattasi di:
• documentare lo stato di efficienza delle
strutture edilizie e impiantistiche;
• produrre un documento di sintesi (due
diligence) a sostegno di eventuali information memorandum per attività di carattere economico-finanziario da impostare
sull’immobile;
• fornire elementi di valutazione per stime di obsolescenza e programmazione
delle manutenzioni (oltre che per stime
assicurative e immobiliari);
• mettere a disposizione dati aggiornati
e certi rispetto alla definizione e allo
svolgimento dei programmi manutentivi.
Il relativo procedimento si traduce in
un rilievo dettagliato delle componenti
succitate, per sistema funzionale e per
immobile, comprensivo di:
• schede identificative di ciascun sistema
funzionale (edile e impiantistico);
• schede anagrafiche tecniche delle componenti da manutenere;
• verifica della rispondenza alle norme
vigenti;
• evidenziazione della documentazione
mancante in campo;
• definizione delle strategie manutentive
per ogni componente;
• individuazione dei singoli interventi e
delle relative tempistiche;
• definizione delle modalità operative
d’intervento (istruzioni).
La capillare evidenziazione dello stato di
RE-RETAIL
manutenzione e delle conseguenti necessità di intervento consente di implementare l’ottimale strategia manutentiva
(correttiva, migliorativa, sostitutiva), sulla
scorta di una visione d’insieme di criticità, urgenze e priorità; programmando
nel contempo le manutenzioni di carattere ordinario. In termini di output, il
vantaggio competitivo che si lega a tale
impostazione appare lampante. Essere
nella condizione di redigere un puntuale
programma d’intervento - che includa
budget manutentivi, riqualificativi e/o sostitutivi per ogni componente edilizia e
impiantistica e l’indicazione dei costi di
manutenzione straordinaria riferiti al suc-
cessivo ciclo quinquennale di gestione –
rappresenta un indiscutibile atout sotto il
profilo di un approccio virtuoso all’asset
management: come hanno ben compreso
i player che hanno scelto di affidarsi ad
ArcotecnicaGroup. Mai come nell’attuale
fase di mercato, “è la finanza che traccia
il solco ma è la tecnica che lo difende”.
ArcoEngineering in pillole
ArcoEngineering è la società di ingegneria del Gruppo Arcotecnica,
nella quale sono state integrate le competenze culturali, tecniche e
amministrative relative all’urbanistica, all’architettura e all’ingegneria, al
duplice scopo di mettere il progetto al centro del processo edilizio e di
sviluppare un livello superiore di sinergie fra l’attività di progettazione, il
contenimento e il controllo dei costi di costruzione e di gestione, la direzione dei cantieri e la sicurezza.
ArcoEngineering ha uno staff di 50 professionisti altamente specializzati,
iscritti ai rispettivi ordini professionali, opera in regime di qualità ISO 9000
e adotta procedure di gestione in linea con la migliore prassi aziendale,
in ottemperanza al Codice Etico del Gruppo; è soggetta ad attività di
controllo e di coordinamento da parte di ArcotecnicaGroup. La società
è strutturata in sette dipartimenti:
• Architecture & Urban design
architettura, urbanistica, studi di fattibilità, masterplan, progetti di rigenerazione urbana ed edilizia
• Engineering
impianti tecnologici, strutture, ingegneria della manutenzione, ingegneria antincendio, energia
• Special Projects
centri commerciali, destination centre, factory outlet, community hub,
agrivillage, art gallery
• Contract & Interior Design
allestimenti, fit out, space planning, contract
• Safety & Health
piani di sicurezza, coordinamento della sicurezza
• Construction Consultancy
gestione dei cantieri, direzione dei lavori, alta sorveglianza, collaudi
• Project Management & Due Diligence
technical due diligence, project & construction management, quantity &
quality surveyor, cost control, technical asset management, pilotage, procedure tecnico-amministrative e urbanistiche, perizie e ingegneria forense
Fonte: ArcotecnicaGroup
Il dipartimento Engineering
Il dipartimento Engineering è dedicato ai servizi di ingegneria ad alto contenuto tecnologico e innovativo per l’assistenza a investitori e a gestori di
patrimoni immobiliari, nell’attività di progettazione, costruzione, gestione,
manutenzione, refurbishment ed efficientamento energetico, sia in ambito
civile (residenziale, uffici, scuole, università, retail) che in ambito industriale
ed infrastrutturale. La divisione trae origine dal sodalizio fra RE-Engineering
srl e lo studio associato MC (Caruso-Borghi), che insieme hanno apportato
ad ArcoEngineering l’esperienza consolidata da oltre 15 anni di attività
professionale e integrato diverse competenze tecniche e gestionali in una
realtà nuova e unica nel mondo del real estate.
Grazie alle elevate qualifiche raggiunte dai suoi team di lavoro la divisione
ha acquisito la capacità di armonizzare l’ingegneria delle strutture e degli
impianti all’architettura e alla building automation, semplificando i processi
e integrando avanzate tecnologie. La progettazione e la consulenza del
team vertono principalmente sulla ingegneria strutturale, impiantistica e
della elaborazione delle informazioni, sulla illuminazione, le fonti energetiche, il risparmio e l’efficientamento energetico, i nuovi materiali e la sostenibilità ambientale, la prevenzione incendi, le manutenzioni e la gestione di
pratiche tecnico-burocratiche.
Fonte: ArcotecnicaGroup
Il check tecnico:
struttura del documento
Componenti edili
• struttura
• copertura
• rivestimenti esterni (facciata)
• serramenti esterni e interni
• pavimenti
• finiture interne
Componenti impiantistiche
• impianto idrico-sanitario
• impianto elettrico, illuminazione, messa a terra, scariche
atmosferiche
• impianto termico
• impianto di condizionamento
• impianto elevatori (ascensori e montacarichi)
• impianti antincendio (rilevazione ed estinzione)
• impianti speciali (antintrusione, trasmissione dati, ecc.)
• altri impianti (UPS – G.E. ecc.)
Fonte: ArcotecnicaGroup
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 75
Tendenze
Silvia Sovrani - Marketing Assistant Network Propaganda
I social media amplificano
l’interazione con il cliente
Il contesto digitale riveste una crescente
importanza ai fini della declinazione di piani
d’azione vincenti, ridefinendo i processi di
comunicazione, in una chiave bi-direzionale
L
e strategie di marketing messe in
campo dai centri commerciali sono
sempre più rivolte alla comunicazione digitale e, in particolar modo, ai
social media, con l’obiettivo di incentivare
e coinvolgere in maniera creativa gli utenti, al fine di promuovere un engagement
vero e vantaggioso. Come abbiamo già
avuto modo di approfondire, anche l’implementazione della realtà aumentata, che
permette di aggiungere informazioni e
immagini a quella che normalmente
percepiamo, sorprendendo il cliente
e superando le sue aspettative, si
propone di coinvolgere l’interlocutore in modo divertente, creativo e
dinamico. Questo a ulteriore testimonianza del fatto che alla tradizionale
one-way communication è necessario affiancare sempre più le articolazioni digitali della comunicazione
interattiva; e che le tendenze oggi
in divenire vanno nella direzione
del coinvolgimento del cliente a 360
gradi, onde consentire di creare un
legame davvero forte e duraturo, che
lo trasformi in un autentico ambasciatore del brand. Sul piano tecnico,
le possibilità di aggiungere contenuti a uno spot pubblicitario sono
sempre maggiori. A titolo esemplificativo, menzioniamo qui Vodafone:
che, a partire dal 2013, ha integrato
nei suoi spot televisivi informazioni
aggiuntive facendo ricorso a Shazam, la popolare applicazione per
76
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
smartphone in grado di riconoscere le
canzoni. La presenza del logo di Shazam
invita lo spettatore ad attivare l’applicazione per accedere a contenuti speciali, video e promozioni dedicate. Una modalità,
come quella dell’augmented reality, per
ibridare media classici (televisione, radio,
affissioni, stampa) e media digitali e per
ampliare la portata dello spot in virtù di un
“secondo schermo” interattivo (il proprio
smartphone). Per ora tale modalità di uti-
lizzo è una prerogativa dei grandi brand,
ma nel prossimo futuro potrà sicuramente
costituire una non trascurabile opportunità per le campagne radiofoniche e indoor
del circuito dei centri commerciali.
Partnership a tutto tondo
Grazie alla digitalizzazione della società
e all’evoluzione dei consumatori, sempre
più attenti ai trend e sempre più propensi
all’utilizzo dei social network, si è insomma approdati a un modo innovativo di concepire la comunicazione,
dettato dall’esigenza di coinvolgere
il consumatore a diversi livelli, in
quanto parte attiva del rapporto con
il brand e soggetto che non solo consuma, ma produce idee e contenuti.
Si parla dunque di user-generated
advertising, con i consumatori che
diventano partner creativi e comunicativi. Un significativo esempio è
fornito dai concorsi in cui viene loro
chiesto di collaborare alla creazione
di una campagna o di partecipare
alla stessa, proponendo un’idea o
un contributo. È il caso di Barilla,
che ha lanciato un concorso per la
creazione di uno spot video per un
suo sugo; o, ancora una volta, di Vodafone: che ha aperto un contest su
Facebook per continuare la canzone
“Illimitatamente”, interpretata nello
spot da Elio, con una strofa scritta
o registrata in video dagli utenti. E
centinaia sono stati i contributi pub-
RE-RETAIL
blicati in pochissimo tempo, attestando
come i consumatori, quando hanno un
rapporto solido con la marca, si impegnano nei suoi confronti e rispondono in maniera partecipativa. Instaurare un dialogo
con i propri clienti vuol dire programmare
delle strategie di content marketing che
vanno pure in questa direzione, attraverso
la creazione di progetti che prevedono
l’implementazione di contenuti digitali interessanti e che superano i ristretti confini
della dimensione del mero consumo.
Riqualificazione al centro
Anche un buon piano di comunicazione
per un centro commerciale dovrebbe
contemplare l’organizzazione di attività
che promuovono la creatività e l’impegno del consumatore. Al riguardo, il
web e Facebook rappresentano sempre
più spesso i canali più adatti per la
veicolazione del messaggio. Ne è una
dimostrazione la campagna “Missione Riciclo” del centro commerciale Le
Colonne di Brindisi, che ha promosso
un contest web per l’individuazione di
un’area della Provincia di Brindisi da
riqualificare nell’ambito dell’operazione “Raccogliamo e Riqualifichiamo”.
Attraverso il sito web, la “tab personalizzata” presente sulla pagina Facebook
o l’app del centro, gli utenti possono
registrarsi e caricare un proprio contributo fotografico relativo a un luogo che
secondo il loro giudizio necessita di un
intervento di risanamento. Oltre a contribuire con idee e suggerimenti per
riqualificare il territorio, il popolo del
web, sempre mediante le tre piattaforme digitali messe a disposizione per il
caricamento dei contributi, può poi votare le fotografie proposte dagli utenti.
Un sistema di votazione on-line, infatti,
è predisposto per il conteggio dei voti.
In questo modo, oltre a dare voce ai
cittadini riguardo un tema sociale così
importante come quello del degrado
urbano, l’iniziativa può essere viralizzata. All’autore della foto che avrà ottenuto maggiori votazioni, andranno 1.000
euro in buoni acquisto da spendere
presso il centro commerciale. Una commissione, inoltre, è chiamata a valutare
tutte le aree candidate, selezionando
quella che sarà oggetto di riqualificazione, grazie al denaro ottenuto attraverso la vendita dell’alluminio raccolto
nel quadro della parte del medesimo
concorso che coinvolge le scuole del
bacino d’utenza. Le Colonne ha dunque
creato un evento con un efficace mix
tra off-line e on-line, promuovendo un
dialogo con i suoi fruitori per mezzo di
una strategia che fornisce la possibilità
di partecipare attivamente e di essere
coinvolti a pieno titolo nelle scelte di
marketing.
Quando la cucina appassiona
Un altro esempio di attività che coinvolge
i clienti attraverso la loro creatività è il
concorso “Star … ai fornelli!” in corso
presso il centro commerciale Campania.
Oggetto del contest è il piacere di cucinare, l’atmosfera che si crea nel momento
della creazione di un piatto. Per partecipare al concorso bisogna produrre una
fotografia rappresentativa della propria
idea di “momento magico” in cucina.
Vengono così premiate la fantasia e la capacità di creare un’emozione attraverso
uno scatto fotografico. Le modalità di partecipazione sono anch’esse legate al web
e ai social network e, anche in questo ca-
so, il giudizio viene affidato al popolo di
Internet che, attraverso un sistema di votazione on-line, può scegliere la propria
fotografia preferita. Il contest è legato a
un macro evento sul punto vendita dedicato alla cucina, che vede la presenza di
importanti chef selezionati per impartire
lezioni culinarie. L’esperienza al centro
si fonde con i contenuti prodotti per il
web, per raccontare la “passione” della
marca e potenziare l’“ispirazione”: due
dei nove fattori relazionali che, secondo
l’approccio di branding sintetizzato dallo
StratoPlanner™, caratterizzano la marca
stessa. La “passione” corrisponde alla
capacità di entusiasmare i clienti raccontando qualcosa che appartenga ai valori
del brand, mentre l’“ispirazione” è la
capacità di trasmettere nuove idee e stimoli per invogliare i clienti a frequentare
il centro. In conclusione, una strategia di
digital content marketing non è un semplice esercizio di creatività o di buone
idee, ma presuppone la narrazione dei
valori e della vision del brand, così da
poter massimizzare le potenzialità del
rapporto con gli utenti.
RE 111 - Marzo - Aprile 2014 77
Tendenze
Laura Taccini - Project Manager Sincron Inova
Il consumatore è l’architrave
del sistema commerciale
La comprensione delle dinamiche di
frequentazione e d’acquisto consente di
massimizzare gli effetti del retail asset
management, influendo positivamente
sui livelli di performance
“L
ocation, location, location”:
quando si parla di retail, il
mantra delle tre elle conserva intatta la propria validità. Popolazione residente e potere d’acquisto
costituiscono i due fattori essenziali
per individuare le potenzialità di ogni
insediamento: che sono direttamente
proporzionali alla ricchezza del bacino
d’utenza e inversamente proporzionali
all’intensità concorrenziale che si associa al suo sistema d’offerta; in un
quadro competitivo che è sempre più
complesso, alla luce dei condizionamenti esogeni determinati da una lunga fase
recessiva e della contestuale evoluzione
di uno scenario che vede, ad esempio,
attenuarsi i confini tra commercio in
sede fisica e canali digitali, caratterizzati
da una crescente compenetrazione. Il
mercato cambia costantemente, ma il
consumatore resta il vero dominus: ovvero colui che decreta il successo o l’insuccesso di qualsivoglia iniziativa attraverso i suoi comportamenti. Ne discende la
necessità di monitorare con regolarità
i complessi già attivi, individuando la
composizione e la provenienza della
clientela e quindi del fatturato; definendone così l’effettivo bacino di utenza, la
pertinente quota di mercato e il potenziale residuo. La capillare conoscenza
degli utenti e delle loro modalità complessive di fruizione è una fondamentale
leva strategica sul piano del property
e dell’asset management, ossia di una
gestione attiva finalizzata alla creazione
di valore per gli stakeholder.
78
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
Al riguardo, le indagini campionarie
rappresentano un’insostituibile miniera
di dati: rispetto ai consumatori, nonché,
in generale, ai residenti nell’area d’attrazione (suddivisibili in clienti, clienti potenziali ed ex-clienti). Come non
ci stancheremo di ripetere, l’obiettivo
principale è quello di individuare “chi
è il cliente tipo” di una data realtà: raccogliendo e incrociando informazioni
socio-economiche; geo-localizzandolo;
individuando le motivazioni per cui frequenta un centro piuttosto che un altro;
verificando quali pdv predilige. E basilari sono i giudizi espressi sulle diverse componenti della struttura (àncora
alimentare, galleria, medie superfici
specializzate, leisure, food court ecc.):
ma soprattutto le sue esigenze e i suoi
desiderata, cioè “che cosa” vorrebbe
cambiasse e “come” per aumentare il
proprio grado di soddisfazione.
Qualche nota metodologica
Sincron Inova opera in tale ambito dal
1997 e dispone di un cospicuo database, inerente a centri i più vari: per
ubicazione, dimensioni, caratteristiche.
Le indagini via via svolte (dirette, ovvero realizzate in loco, oppure telefoniche, a seconda delle finalità perseguite)
hanno consentito di individuare alcuni
benchmark di indubbia utilità. Peraltro,
a dispetto dell’oggettiva omologazione
di gran parte dello stock di prodotto
in termini di configurazione, di tenant
e di merchandising mix, vogliamo qui
ribadire che ogni centro è una realtà
con precipui tratti distintivi: che vanno
correttamente inquadrati; e che anche ai
centri commerciali e alle strutture affini
si applica il principio eracliteo per cui
“tutto scorre”: che sconsiglia di considerare le risultanze emerse in occasione
di una ricerca quali verità dogmatiche,
valide per l’eternità.
Sotto il profilo della metodologia adottata da Sincron Inova, le indagini che
si svolgono si basano in genere su un
campione di circa 800 intervistati, selezionati durante l’intero orario di apertura,
nell’arco di una settimana: al quale si
sottopone un questionario di riferimento
che copre svariati aspetti, adattato di
volta in volta agli obiettivi della specifica
ricerca. Nelle nostre interviste si utilizza
una piattaforma digitale e si includono
domande standard sul consumatore (chi
è, da dove proviene, ecc.) e i suoi comportamenti d’acquisto (se e dove spende,
quali sono i driver dell’acquisto); agli intervistati si richiede inoltre un giudizio su
diversi elementi, sia del centro (comodità
del parcheggio, comfort della galleria,)
che del merchandising mix (ampiezza
e profondità dell’assortimento, ecc.). Di
notevole interesse sono poi i suggerimenti “liberi” del consumatore stesso:
significativi in quanto frutto di domande
aperte. La mole d’informazioni così ottenuta (e opportunamente codificata) è uno
strumento essenziale per definire efficaci
strategie e congruenti piani d’azione. E
realizzare indagini periodiche non è un
optional: perché la qualità del sapere fa
sempre la differenza.
RE-RETAIL
Lievita l’indebitamento
resce il debito pubblico
italiano, portandosi alla fine di
gennaio a quota 2.089,5 miliardi con
un progresso di 20 miliardi e mezzo
rispetto ai 2.068,9 di fine 2013. Il dato
- comunicato da Bankitalia - viene
spiegato “essenzialmente con l’aumento
(20,3 miliardi) delle disponibilità liquide
del Tesoro, pari a fine gennaio a 57,9
miliardi (68,1 a gennaio del 2013)”. Sta
di fatto che si capisce a pieno, leggendo
questa dinamica, come gli inviti
dell’Europa ad accelerare le misure
per ridurre il debito siano giustificate
da questi numeri. Con riferimento
alla ripartizione per sottosettori, il
debito delle Amministrazioni centrali è
aumentato di 18,9 miliardi, quello delle
Amministrazioni locali è aumentato
di 1,5 miliardi e quello degli Enti di
previdenza è rimasto sostanzialmente
invariato, aggiunge ancora Bankitalia.
Le entrate tributarie contabilizzate
nel bilancio dello Stato sono state pari
in gennaio a 31 miliardi, in linea col
valore registrato nello stesso mese
del 2013 (30,8 miliardi). Va ricordato
che la significatività dei dati del mese
di gennaio è limitata da disomogeneità
nei tempi e nelle modalità di
contabilizzazione di alcune entrate
(la difformità temporale riguarda
prevalentemente anticipi/slittamenti
fra i mesi di dicembre e di gennaio)”,
spiegano da via Nazionale. In altre
rilevazioni, provenienti dal Tesoro, è
emerso che a gennaio il fabbisogno si
è attestato a 566 milioni, frutto di 35,78
miliardi e 36,35 miliardi di spese, di cui
2.590 milioni di spesa per interessi.”
(Repubblica.it, 14 marzo). Alla vigilia
dell’esordio del premier Matteo Renzi
a Bruxelles, la Commissione europea
ha espresso un netto giudizio circa il
nostro Paese, “vigilato speciale” insieme
a Croazia e Slovenia: “gli squilibri
macroeconomici eccessivi richiedono
un monitoraggio specifico e una forte
azione politica”. Entro la fine di aprile
dovremo presentare il piano nazionale
di riforma e il programma di stabilità.
Bastasse la fonazione, saremmo a
cavallo.
“C
Un bel tacer non fu mai scritto
n’esperienza positiva. Ma
avessi saputo che sarebbe
durata dieci mesi non so se avrei
accettato. Per impostare un lavoro
così complicato come quello affidato al
ministro dell’Economia e portare a casa
un risultato, servono due anni». L’ex
direttore generale della Banca d’Italia
precisa di parlare «da economista»,
che non aveva certo bisogno di un breve
passaggio sulla scrivania di Quintino Sella
per coronare la carriera. Ma si capisce
che il brusco epilogo brucia ancora di più
dopo quanto è successo nelle ultime ore.
Con il commissario europeo Olli Rehn
che retrocede l’Italia nel girone dei Paesi
con «squilibri eccessivi». E il premier
Matteo Renzi che dice: «Sapevamo che
i numeri non erano quelli che Letta
raccontava, ma siamo gentiluomini
e non abbiamo calcato la mano...».
Saccomanni risponde con voce ferma: «È
una scorrettezza. L’ipotesi che Letta abbia
raccontato storie è assolutamente non
vera. Noi abbiamo sempre esattamente
detto come stavano le cose». Gli ultimi
rilievi europei, però, sono pesanti. La
Commissione accusa l’Italia di non aver
messo in campo riforme in grado di
tirarci fuori dalla palude della scarsa
produttività e della crescita inesistente.
«Il fatto è che loro hanno interpretato
come stime i nostri obiettivi: due
cose che sono evidentemente molto
diverse. Nel documento di economia
e finanza ho scritto che il governo
italiano si poneva per il 2014 l’obiettivo
di una crescita dell’1,1 per cento. E a
novembre mi sembrava di aver convinto
la Commissione e Olli Rehn che le
misure previste dalla legge di stabilità
e da altri provvedimenti avrebbero fatto
ripartire la nostra economia a quel
ritmo. Magari è obiettivo che il governo
Renzi può giudicare insufficiente. Ma
affermare che si è nascosta la realtà
è scorretto. Vorrei ricordare che nella
riunione dell’Eurogruppo del 22 novembre
scorso si era chiaramente arrivati alla
conclusione che non ci sarebbe stato
bisogno di alcuna manovra» replica
Saccomani.” (Sergio Rizzo, Corsera, 10
marzo).
“«U
La legalità non ha colore
scattata l’operazione pugno
duro nel metrò di New York.
Addio tolleranza per chi suona la
chitarra, o passeggia da un vagone
all’altro chiedendo l’elemosina. Non
parliamo di chi si esibisce nel salto a
piedi giunti per superare di slancio la
macchinetta-tornello che controlla il
biglietto. «Tolleranza zero», proprio
come ai tempi di Rudolph Giuliani? Ma
stavolta a colpire duro è il sindaco più a
sinistra nella storia della Grande Mela,
Bill de Blasio. Con una giustificazione
nuova, anzi due: è una politica
progressista; e la chiedono a gran voce
i passeggeri-elettori. I dati parlano
chiaro, li fornisce l’ufficio statistico del
New York Police Department (Nypd),
sezione Transit Bureau cioè quella
che gestisce le pattuglie nel metrò.
In due mesi, da quando il sindaco ha
nominato il nuovo capo della polizia
William Bratton, ci sono stati 274
arresti di mendicanti, questuanti,
venditori ambulanti nel Subway System.
Cioè il triplo di quanti ce ne furono
nello stesso periodo dell’anno scorso
sotto l’Amministrazione Bloomberg. I
processi veloci contro gli abusivi che
viaggiano senza biglietto sono cresciuti
dell’8,5%. Di colpo, noi pendolari
quotidiani ci accorgiamo che qualcosa
è cambiato: meno musica, ma anche
meno postulanti, nelle stazioni di
Manhattan. La giunta de Blasio non nega
nulla, anzi. La sua prima giustificazione
è che Bratton reagisce ai dati delle
inchieste demoscopiche fra il pubblico
del metrò. “Quality-of-life issue”, così
la definisce il sergente Brendan Ryan,
portavoce del Nypd: un problema di
qualità della vita. I sondaggi in questione
danno voce proprio all’elettorato
popolar-progressista, a quelle fasce
meno abbienti alle quali de Blasio
dedica tutta la sua attenzione. Non sono
i ricchi a viaggiare in metrò, i banchieri
di Wall Street nelle loro limousine non
vengono importunati da questuanti.”
(Federico Rampini, la Repubblica, 10
Marzo 2014). Chissà cosa direbbe del
“suq diffuso” di Milano (e non solo): dove
vige lo ius sòlae…
“È
RE 111 - Marzo - Aprile 2014
79
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