INSTITUT FÜR INTERKULTURELLES MANAGEMENT PRESSE - SERVICE 1 / 2002 IFIM Institut für Interkulturelles Management GmbH - E-Mail [email protected] - Internet http://www.ifim.de Maarweg 48 - D-53619 Rheinbreitbach 0 22 24 / 94 95-0 - Fax 94 95 96 Akquisitionen in den USA In dieser Nummer lesen Sie: Wie man die kulturelle Integration fördert Akquisitionen in den USA Beispiele dafür, dass die Integration übernommener ame- Wie man die kulturelle Integration fördert rikanischer Unternehmen durch die großen Unterschiede zwischen der deutschen und der amerikanischen Ge- Totgesagte leben länger schäftskultur in unerwartetem Ausmaß erschwert wird, Auslaufmodell Auslandsmitarbeiter? konnte man in den letzten Jahren häufig lesen, ebenso gute Ratschläge, wie derlei durch eine 'Cultural Due Dilligence' Buchbesprechung: oder ähnlich anspruchsvolle Vorgehensweisen vermieden Thomas / Schenk: Beruflich in China werden könnte. Wenn die Integrationsmanager jedoch den Terminübersicht: Offene Seminare Prozess der kulturellen Integration im Blick behalten und zum richtigen Zeitpunkt handeln, können auch mit kostengünstigen Maßnahmen erhebliche positive Effekte er- für Interkulturelles Management teilgenommen. Mit zwiespäl- zielt werden, wie unser Beispiel zeigt. tigem Ergebnis: Ribinski fühlte sich anschließend gut gerüstet, Als Peter Ribinski im Februar seine Arbeit in den USA auf- was seine Aufgaben als CEO eines amerikanischen Unter- nahm, war ihm bewusst, dass eine schwierige Aufgabe auf ihn nehmens betraf. Aber es war ihm auch noch einmal deutlich wartete. Sein Arbeitgeber, die Bosch Telekom, hatte gerade geworden, dass sich amerikanische und deutsche Business- das amerikanische Unternehmen Detection Systems über- Kultur sehr viel stärker unterscheiden als vielen bewusst ist. nommen und Ribinski dort als neuen Geschäftsführer einge- Wie würde die Arbeit in den zahlreichen Integrationsteams setzt. Für den Bereich Sicherheitstechnik der Bosch Telekom verlaufen, die sofort gebildet werden sollten, um Produktpa- ist diese Übernahme ein Meilenstein auf dem Weg zum 'Glo- lette und -entwicklung aufeinander abzustimmen? bal Player': Die Übernahme von Detection Systems soll den Die ersten Sitzungen der Teams hinterließen auf beiden Seiten Einstieg in den amerikanischen Markt ermöglichen, auf dem gemischte Gefühle. Die deutschen Mitarbeiter fanden ihre man bislang überhaupt nicht vertreten war. Aber nicht nur neuen amerikanischen Kollegen zwar 'nett', erlebten sie aber deshalb ist eine gelungene Integration entscheidend: DS ist im auch als unkritische Ja-Sager, mit denen es schwer war, den Bereich der Produktion von Sicherheitssystemen größer als 'Stand der Dinge' mit der notwendigen Schärfe unter die Lupe das Mutterunternehmen. Dass die Integration von ähnlich gro- zu nehmen. Die Amerikaner äußerten sich zwar lobend über ßen oder größeren amerikanischen Unternehmen in eine die Zusammenarbeit mit den Deutschen, aber Ribinski deutsch geprägte Konzernstruktur kein problemloser Selbst- verstand den indirekten amerikanischen Kommunikationsstil läufer ist, mussten in den letzten Jahren schon zahlreiche deut- gut genug um herauszuhören, dass sich manche seiner neuen sche Unternehmen erleben. amerikanischen Mitarbeiter durch den unpersönlichen, harten Vor seiner Ausreise hat Ribinski, wie bei Bosch üblich, an ei- Diskussionsstil seiner deutschen Landsleute verletzt fühlten. ner interkulturellen Auslandsvorbereitung des IFIM Institut Hatten die Zerwürfnisse bei anderen deutsch-amerikanischen Nachdruck erwünscht – Belegexemplar erbeten 1 PRESSE - SERVICE 1 / 2002 Kooperationen auch mit solchen wechselseitigen Irritationen aus beiden Kulturen, die für das deutsch-amerikanische Zu- begonnen? sammenspiel als entscheidend betrachtet wurden. Für diese Gruppe wurden drei bikulturelle Trainings mit dem IFIM ver- Ribinski und seine deutschen Kollegen in der Leitung der einbart, die im Juni und Juli an beiden Standorten stattfanden. Bosch Telekom fassten einen mutigen Beschluß: Nicht abwar- "Die Teilnehmer waren durchaus skeptisch", berichtet Krauss: ten und hoffen, sondern handeln, bevor es zu spät ist! Sie "Manche Amerikaner befürchteten, dass sie der neue Besitzer wandten sich wieder ans IFIM. Dessen USA-Experten waren einer 'Gehirnwäsche' unterziehen wolle. Viele Deutsche sahen über die Entwicklung nicht überrascht: "Es ist in unserer Ge- den Sinn zunächst auch nicht: 'Ich gehe doch weltoffen und schäftskultur völlig selbstverständlich, dass ein neuer CEO vorurteilsfrei an die Kooperation heran, und außerdem haben und erst recht neue Unternehmenseigner sehr kritisch prüfen, wir doch die gekauft!: Sollen wir uns nun an die Amerikaner wer von dem vorhandenen Personal ihre neue Linie mitträgt", anpassen?'" sagt Tom Krauss, amerikanischer Trainer des IFIM. "Genauso selbstverständlich wird sich der neue Eigner von denjenigen Doch die Skepsis legte sich in den Trainings schnell. Schon Mitarbeitern trennen, die seine Vorstellungen nicht teilen. die erste Übung, bei der Deutsche und Amerikaner satirisch Weil jeder Amerikaner diesen Prozess erwartet, wird man die überspitzt ihre bisherigen Erfahrungen miteinander darstellten, Absichten eines neuen Chefs zunächst nicht kritisch kommen- brach das Eis, weil sie Heiterkeit und Betroffenheit erzeugte: tieren. Um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern, muß man erst "Wirkt unsere Gewohnheit, uns Problemen zunächst in einem einmal herausfinden, was die neuen Eigner wollen. Meine kreativen Brain-Storming zu nähern, auf die deutschen Kolle- Landsleute wissen nicht, dass man sich bei einem guten deut- gen wirklich so chaotisch?" fragten die Amerikaner und "erle- schen Chef dadurch profilieren kann, dass man seine Ideen ben es Deutsche wirklich als beleidigend, wenn ein Kollege, mit guten Sachargumenten widerlegt." der sich vom aktuellen Tagesordnungspunkt nicht betroffen fühlt, sein Notebook öffnet und andere Arbeiten verrichtet? Unwissenheit über kulturelle Spielregeln der Partner ist auch Wir halten das für effizient!" auf deutscher Seite normal: "Weder kennen Deutsche die Hin- Aber auch die Deutschen hatten allen Anlaß zur Nachdenk- tergründe, die zu dem kritisierten Verhalten der Amerikaner lichkeit: 'We want fun!' hatte ein deutscher Teilnehmer, ame- führen, noch ist ihnen bewusst, wie ihr eigenes Verhalten auf rikanische Verhaltensweisen karikierend, gerade beim gespiel- andere wirkt", ist die Erfahrung von Andreas Bittner, einem ten Meeting eingeworfen und sich die eisige Replik seines der deutschen USA-Experten des IFIM. US-Kollegen eingefangen, der 'deutsch' agieren sollte: 'Okay, we'll schedule the fun and budget it.' Das IFIM bestärkte die Bosch-Manager in ihrem Entschluß, Die deutschen Teilnehmer beteuerten, dass ihnen ihre Arbeit rasch zu handeln. Bittner: "Von der Irritation zur Frustration, Spaß mache. Wieso erlebten die Amerikaner sie als Roboter, von der Frustration zur Abneigung sind es nur kleine Schritte. die nur nach Zeitplan lachen? Es geht ja nicht nur um ein paar 'Regeln der Zusammenarbeit', über die man sich leicht verständigen kann, wie etwa, ob und Die Irritationen konnten in einem Klima gegenseitigen Re- wann man eine Tagesordnung für ein Meeting versendet. spekts geäußert und mit Hilfe der Trainer wechselseitig erklärt Wenn der Partner unbewusst die eigenen Erwartungen an 'Of- werden. Weitere Übungen brachten weitere Aha-Effekte: fenheit' oder umgekehrt an 'Höflichkeit' verletzt, werden tief "Deutsche und Amerikaner sind völlig unterschiedlich an die- verankerte Werte berührt und die wechselseitige Achtung geht se Übung herangegangen", berichtete ein deutscher Beobach- verloren. Ist die Achtung voreinander erst einmal dahin, ver- ter einer Aufgabe, in der nationale Gruppen miteinander kon- rohen auch die Umgangsformen. Das wiederum spürt der kurrierten, "und ich hätte nicht gedacht, dass die amerikani- Partner und man gerät sehr rasch in einen EskalationsProzess, sche Vorgehensweise zu irgend einem Ergebnis führt. Aber der nur mit großer Mühe wieder zurückgedreht werden kann." am Ende unterschied sich das Ergebnis beider Gruppen nur Bittners Fazit: "Es ist kostensparend, interkulturelles Training minimal!" dann anzuberaumen, wenn die ersten Irritationen spürbar wer- "Ein wichtiger Lernschritt", kommentiert Bittner: "Hier tref- den, und die wechselseitige persönliche Wertschätzung zwar fen ja erfahrene Fachleute und Manager aufeinander. 'Theore- schon angekratzt, aber noch nicht völlig zerrüttet ist." tisch' sind sie überzeugt, dass jede Kultur ihre Stärken und Bosch Telekom ist diesen Weg gegangen: Ribinski und seine Schwächen hat, aber wenn sie im Arbeitsalltag sehen, dass deutschen Kollegen identifizierten rund sechzig Mitarbeiter Kollegen eine Aufgabe ganz anders angehen, als sie selbst, 2 überlagert die Berufserfahrung die 'Weltoffenheit': Man hat tion beachtet wird. Wenn die Teilnehmer an unseren Trainings selbst solche Aufgaben schon oft erfolgreich bewältigt und dies verstanden haben, ist eine Basis geschaffen, auf der sie weiß doch wirklich, wie man am besten vorgeht! Es ist schwer produktiv weiterarbeiten können. Notwendig ist natürlich, vorstellbar, dass auch ganz andere Wege zum Erfolg führen dass die verantwortlichen Top-Manager den interkulturellen können. In der Praxis neigt man dann dazu, das ungewohnte Prozess weitertreiben. Sie dürfen nicht so tun, als ob durch die Vorgehen der Partner zu verhindern. Nicht um sie zu bevor- einmalige Teilnahme einiger 'Key-Player' an einem interkultu- munden, sondern um des Erfolgs des gemeinsamen Unter- rellen Training alle Probleme gelöst sind, sondern müssen die nehmens willen." aus dem Training erwachsene Erkenntnis wachhalten, dass die In der Trainingsübung konnten die Teilnehmer nicht verhin- kulturelle Integration zweier Unternehmen ein ebenso span- dern, dass die Angehörigen der anderen Kultur die selbe Auf- nender und bereichernder wie eben auch langfristiger und gabe ganz anders angingen, aber sie konnten erleben, dass mühsamer Prozess ist. Sie müssen die Teilnehmer an den auch das ungewohnte Vorgehen zum Erfolg führte. Trainings immer wieder an ihre 'Commitments' erinnern, vor allem an das, ihre Einsichten an ihre Kollegen weiterzugeben. "Unterschiede klar und akzeptabel zu machen ist der erste Aber das wird bei Bosch-Detection Systems sicher gesche- Schritt auf dem Weg zu gemeinsamem Vorgehen", erklärt hen." Bittner: "Es hilft einem deutsch-amerikanischen Unternehmen überhaupt nicht, sie leugnen zu wollen. Man muß sie verste- Peter Ribinski resümiert: "Ich habe sehr gutes Feedback von hen, um aus ihnen Stärken gewinnen zu können!" den Trainings erhalten, das meine Erwartungen deutlich übertroffen hat. Ich bin überzeugt, dass wir die Trainings zum Doch das ist gar nicht so einfach, meint Tom Krauss. "Eine richtigen Zeitpunkt durchgeführt haben. Die Integrationsteams große Gefahr bei deutsch-amerikanischen Kooperationen be- profitieren ersichtlich davon in ihrer Arbeit." steht darin, dass Deutsche heute so viele amerikanische Begriffe verwenden. 'Teamwork', 'Visions', 'Coaching', 'Fairness', Bosch-Detection Systems ist ein Beispiel für 'Best Practice' 'Feedback', davon reden beide Seiten gerne und glauben, sie bei der Integration übernommener ausländischer Unterneh- sprächen vom Selben. Aber wenn man im Training nachfragt, men. Nicht in dem Sinne, dass hier jede denkbare Maßnahme was jeder darunter versteht, wenn man um konkrete Beispiele ohne Rücksicht auf die Kosten implementiert, sondern dass bittet, wird schnell deutlich, dass es keineswegs dasselbe ist." das Notwendige zum richtigen Zeitpunkt veranlasst wurde. Viele Unternehmen können von diesem Vorgehen lernen. Aber das Training arbeitete nicht nur Unterschiede heraus: In der letzten Einheit wurden 'Vereinbarungen für die künftige Zusammenarbeit' in gemischtkulturellen Kleingruppen erar- www.ifim.de: beitet, im Plenum diskutiert und anschließend verabschiedet. Das Spektrum der Vorschläge war breit: Es reichte von allge- Schauen Sie mal wieder vorbei! meinen Prinzipien über konkrete Empfehlungen, wie man künftig mit den Sprachproblemen oder den Unterschieden im Diskussionsverhalten, Informationsverhalten etc. umgehen Totgesagte leben länger will, bis zu ausgefeilten Listen, was bikulturelle Teams künftig beachten sollen. Ein Vorschlag tauchte immer wieder auf: Auslaufmodell Auslandsmitarbeiter? 'Wir müssen den Kollegen, die nicht teilgenommen haben, unsere Erkenntnisse aus dem Training weitergeben'. Die Globalisierung deutscher Unternehmen schreitet voran. Der im Ausland erwirtschaftete Umsatzanteil steigt, Die Trainer des IFIM sind damit zufrieden. Bittner: "Natürlich der Anteil ausländischer Mitarbeiter an der Gesamtbeleg- gibt es viele Formen, wie externe interkulturelle Berater den schaft auch. Im letzten Jahrzehnt führte das in den meis- Integrationsprozess weiter begleiten könnten. Unbedingt not- ten Unternehmen auch zu einer deutlichen Zunahme der wendig sind externe Berater aber nur, um an einem frühen ins Ausland entsandten Fachexperten und Manager. Doch Punkt im Integrationsprozess deutlich zu machen, dass die an- nun scheint sich der Trend zu wenden: Viele Firmen wol- gestrebten betriebswirtschaftlichen Synergien nur dann reali- len die Anzahl ihrer Auslandsmitarbeiter deutlich senken. siert werden können, wenn der kulturelle Aspekt der Integra- 3 PRESSE - SERVICE 1 / 2002 Auslandsentsendungen sind teuer: Die direkten Umzugskos- Die ausländischen Mitarbeiter werden es auch kaum bedauern, ten, Auslandszulagen und Kaufkraftausgleiche, Wohngeldzu- wenn sie von weniger deutschen Kollegen heimgesucht wer- schüsse und eine Vielzahl weiterer Vergünstigungen führen den: Sie beklagen oft, dass im persönlichen Umgang schwie- dazu, dass ein entsandter Mitarbeiter über drei, vier Jahre ge- rige und bezüglich der vor Ort zu lösenden Probleme nicht rechnet im Ausland etwa doppelt so viel kostet wie im Inland. allzu kompetente Expats nicht nur erhebliche materielle Privi- Schon seit einigen Jahren sind daher in den Unternehmen die legien genießen, sondern auch noch die Aufstiegsmöglichkei- wachsenden Expatriates-Zahlen heftig umstritten. Die rasche ten der lokalen Mitarbeiter blockieren. Bereitschaft, eine Person aus der Zentrale zu entsenden, wenn in einer Auslandsniederlassung ein Problem entsteht, wird Höchste Zeit also, das ausufernde Expat-Unwesen zu reduzie- schon länger hinterfragt. Die Zahl der Expatriates pro beschäf- ren? Sind die amerikanischen Unternehmen, die schon seit tigtem ausländischen Mitarbeiter sinkt schon seit einigen Jah- längerer Zeit die Anzahl der nach Europa entsandten Mitarbei- ren, die absoluten Zahlen stiegen dennoch, weil viele neue ter drastisch zurückgefahren haben, mal wieder die Vorreiter ausländische Standorte hinzugekommen sind. einer allgemeinen Entwicklung? Ist der 'Expat' ein Auslauf- Die gegenwärtige Wirtschaftslage läßt Unternehmen wieder modell? besonders intensiv nach Sparmöglichkeiten suchen. Dabei ge- Er wird und kann es nicht sein! Die Entsendung eines Mitar- raten Auslandsentsendungen verstärkt ins Blickfeld: In vielen beiters von seiner Heimatkultur in ein anderes Land wird in Unternehmen ist ihre Zahl in den letzten Monaten drastisch der globalisierten Wirtschaft selbstverständlich bleiben, ja e- reduziert worden. her zunehmen müssen. Allerdings wird es deutliche Verschiebungen in den Entsendegründen geben: Eine positive Entwicklung? Klassische Entsendegründe werden obsolet Auslandsmitarbeiter waren noch nie die unschlagbare 'Wunderwaffe' gegen alle Probleme in den Auslandsniederlassun- Vor zehn Jahren erfolgte eine Auslandsentsendung noch ü- gen: Interkulturelle Experten betonen immer wieder, dass es berwiegend aus zwei Gründen: Entweder um eine fachliche etwa ein Jahr dauert, bis ein Auslandsmitarbeiter in seinem Vakanz in der Auslandsniederlassung zu schließen oder aus neuen Arbeitsumfeld volle Wirkungsfähigkeit erreicht hat. Bei Gründen der Repräsentanz der Muttergesellschaft und der typischen Entsendezeiten von drei bis fünf Jahren ist das ein Kontrolle durch sie. beachtlicher Kostenfaktor, selbst wenn sich die Einarbeitungszeit durch geeignete Vorbereitung deutlich verkürzen Zentrale Aufgabe ersterer Mitarbeiter war der Know-how- läßt. Aber nicht alle Auslandsmitarbeiter erreichen überhaupt Transfer aus der Zentrale in die Niederlassungen. Die Bedeu- je ihre volle Leistungsfähigkeit oder sie verlieren sie schnell tung dieser Aufgabe ist in den letzten Jahren gesunken und sie wieder: Auf rund 20% schätzen Experten den Anteil geschei- wird weiter sinken: terter Auslandsmitarbeiter1. Zu Recht wird auch auf die ver- • deckten Kosten durch interkulturelle Reibungsverluste zwi- Zahlreiche Schwellenländer, in denen die deutsche Wirtschaft stark vertreten ist (z.B. Singapur, Mexiko, Brasi- schen Expats und Locals hingewiesen. Kein Wunder also, lien, Süd-Korea, aber auch Indien, Malaysia oder China) dass heute sehr viel genauer überlegt wird, ob sich eine Ent- verfügen inzwischen über ein beachtliches eigenes Poten- sendung wirklich 'lohnt'. tial an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Die Mitarbeiter selbst dürften das nicht bedauern: Schließlich Diese sind zwar nach lokalen Maßstäben teuer und sie rissen in der Vergangenheit die Klagen über mangelnde Mobi- kennen auch ihren Wert, aber sie zu rekrutieren und so zu litätsbereitschaft der Mitarbeiter nicht ab: Von wenigen als fördern, dass sie im Unternehmen bleiben, dürfte in den attraktiv geltenden Standorten abgesehen, hatten die Unter- meisten Fällen immer noch erheblich billiger sein, als die nehmen erhebliche Mühe, geeignete Mitarbeiter zum Umzug Entsendung eines deutschen Expats. Sie in die eigene ins Ausland zu motivieren. Unternehmenskultur einzubinden ist prinzipiell auch einfacher, als Deutsche in die Kulturen der genannten Länder. 1 Siehe etwa: Bittner, A. und Reisch, B.: Anforderungen an • Auslandsmanager, IFIM Rheinbreitbach 1998. Bei den Industrieländern Westeuropas, Nordamerikas oder in Australien beruhte die Entsendung eines deut- 4 • schen Experten zwecks Know-how-Transfer ohnehin global agierenden Unternehmen auszufüllen setze voraus, zu- vielfach auf der unangemessenen Prämisse, die deutsche mindest einmal die Herausforderung gemeistert zu haben, in Art, bestimmte Dinge zu tun, als die einzig richtige zu einer fremden Kultur erfolgreich zu agieren. Damit sei der betrachten. Inzwischen hat sich jedoch die Überzeugung Manager zwar noch nicht 'global kompetent', aber man erwar- durchgesetzt, dass Franzosen, Amerikaner oder Japaner tete davon, dass er die intensive Erfahrung gemacht habe, wie viel besser zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn ih- unterschiedlich 'Management' in verschiedenen Kulturen ge- nen der Raum gegeben wird, ihren eigenen kulturellen handhabt werden müsse. Diese Erfahrung sollte den 'global Stärken zu folgen. Verantwortlichen' vor ethnozentrischen Verengungen seiner Einschätzungen bewahren und ihn befähigen, beim internatio- Außerdem hat sich der Charakter der Auslandsniederlas- nalen Geschäft 'die richtigen Fragen zu stellen'. Auslandsent- sungen verändert: Vor allem die Niederlassungen in In- sendungen bekamen damit einen deutlichen Aspekt von Füh- dustrieländern wandelten sich oft von Vertriebs- oder rungskräfteentwicklung. Produktionsstandorten zu voll ausgestatteten Kompe- Niemand kann annehmen, dass der Bedarf an international er- tenzzentren, in denen eigenständig oder gar für das Ge- fahrenen und interkulturell kompetenten Führungskräften in samtunternehmen geforscht und entwickelt wird. 'Kom- Zukunft abnehmen wird. Genauso wenig läßt sich feststellen, petenzaustausch' und 'Suche nach der Best Practice' be- dass die Unternehmen schon mehr als genug solcher Füh- stimmt heute den Kontakt zwischen diesen Niederlassun- rungskräfte besäßen und deshalb für eine Weile die Anstren- gen und dem Stammhaus, nicht mehr einseitiger Know- gungen herunterfahren könnten, 'qualifizierte Auslandserfah- how-Transfer. rung' zu ermöglichen. Auch die Notwendigkeit einer Entsendung zwecks 'Repräsen- Man stößt allerdings zunehmend auf die Annahme, dass im- tanz und Kontrolle' hat abgenommen: Man geht heute zurecht mer mehr Nachwuchsführungskräfte schon in Schule und Stu- nicht mehr davon aus, dass die Leitung einer Auslandsnieder- dium genügend internationale Erfahrung gesammelt hätten. lassung eines 'globalen Unternehmens mit deutscher Konzern- Nun ist es unbestritten, dass heutige Berufseinsteiger wesent- zentrale' unbedingt durch einen Deutschen erfolgen muß, zu- lich internationaler geprägt sind als die Generationen vor ih- mal sich in vielen Unternehmen die Entscheidungskompeten- nen: Internationalen Schüleraustausch bietet heute jedes halb- zen von den Landesgeschäftsführern zu globalen Produktbe- wegs gute Gymnasium, Auslandsstudienjahre sind üblicher reichsleitern verschoben haben. Weltweit einheitliche und geworden. Unbestreitbar ist auch, dass solche Auslandsauf- vernetzte Business-Software wie SAP erhöht zudem die kon- enthalte intensivere interkulturelle Erfahrungen ermöglichen zernweite Transparenz. So tritt auch dieser 'klassische' Ent- als reiner Tourismus. Aber genauso wenig wie eine Schul- sendegrund in den Hintergrund. und Universitätszeit in Deutschland die Fähigkeiten vermit- Wenn die 'traditionell' vorherrschenden Entsendegründe ab- telt, ein Unternehmen zu führen, kann ein kurzzeitiger Schul- nehmen, sind Unternehmen gut beraten, alle Entsendungen, oder Universitätsbesuch im Ausland die Fähigkeit vermitteln, die mit ihnen begründet werden, sehr kritisch zu prüfen. in einem globalen Unternehmen die Schnittstellen zwischen Doch damit wird internationaler Personalaustausch keines- den verschiedenen Kulturen zu managen. wegs obsolet. Es wird jedoch höchste Zeit, die Entsendepolitik konsequent auf neue Herausforderungen und Zielsetzungen Ziel: Globale Vernetzung / Ressourcennutzung umzustellen: Diese Schnittstellen haben sich in der letzten Dekade vervielfacht und mit ihnen hat sich auch der Bedarf an interkulturel- Ziel: Führungskräfte- und Personalentwicklung: ler Kompetenz in den Unternehmen vervielfacht. Nicht nur Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren betont, dass die oberen Führungskräfte müssen heute 'global denken' kön- ein Aufstieg von Mitarbeitern ins mittlere oder Topmanage- nen; auch sehr viele Fachexperten müssen mit ausländischen ment eine 'qualifizierte Auslandserfahrung' voraussetzt. In Kollegen produktiv zusammenarbeiten: Kulturübergreifende manchen Unternehmen mögen derartige Verlautbarungen nur 'virtuelle' Teams, die überwiegend via Telefon, E-Mail und ein billiger Trick gewesen sein, um mobilitätsscheue Mitarbei- Videokonferenz kommunizieren, gewinnen im global vernetz- ter zum unbeliebten Auslandseinsatz zu bewegen. Doch meist ten Unternehmen an Bedeutung. war es ernst gemeint: Verantwortliche Positionen in einem 5 PRESSE - SERVICE 1 / 2002 Auch virtuelle Teams benötigen jedoch eine Basis gegenseiti- Wo dies nicht der Fall ist, sollten kulturübergreifende virtuelle gen Vertrauens. Diese setzt persönliche Kommunikation von Teams verstärkt auf die Hilfe von Expatriates zurückgreifen. Angesicht zu Angesicht voraus, wie nicht nur die Erfahrung Expats verstehen die Erwartungen ihrer eigenen Landsleute lehrt, sondern auch Untersuchungen zeigen: "Erfolgreiche ganz intuitiv und sie haben sich die Spielregeln der Gastland- Teams zeigten zudem wesentlich höhere Anteile von Kom- kultur bewusst erschlossen. Sie sind eigentlich prädestiniert munikation über Inhalte, die sich nicht unmittelbar auf aufga- für die Rolle eines interkulturellen 'Facilitators', aber sie kön- benbezogene Themen richten, als weniger erfolgreiche Teams. nen diese nur ausfüllen, wenn sie selbst und ihre Kollegen das ... Verständlich wird dieses Ergebnis ... vor dem Hintergrund als Teil ihres Auftrags verstehen und nicht als Einmischung in der psychosozialen Funktion nicht-aufgabenbezogener Kom- fremde Zuständigkeiten. munikation für die Teambildung und die Entwicklung von Vertrauen in Teams. Während in traditionellen Teams viele Die Hoffnung, dass durch die Entwicklung 'virtueller' Kom- dieser sozialen Aspekte 'am Rande' geregelt werden, bei- munikationsinstrumente persönliche Begegnungen weitgehend spielsweise während kurzer Gespräche in den Kaffeepausen eingespart werden können, wird sich nicht erfüllen. Intensi- oder zwischen zwei Terminen, benötigen standortverteilte vierte internationale Zusammenarbeit wird intensivierten rea- Teams gerade hier zusätzliche Möglichkeiten für den persön- len Kontakt von Menschen erfordern, wenn sie wirklich einen lichen Austausch. Wenn diese Möglichkeiten nicht gegeben Zugewinn an Effizienz bringen soll. Langzeitauslandsaufent- sind, verarmen die interpersonalen Kontakte, was sich wieder- halte können nicht die dominante Form dieser Kontakte sein. um negativ auf das Vertrauen und die Motivation innerhalb Da sie aber besonders gut geeignet sind, Verständnis und trag- des Teams auswirkt."2 fähige Beziehungen über Kulturgrenzen hinweg aufzubauen, wird man nicht auf eine kritische Masse an Mitarbeitern ver- Andere Autoren finden Ähnliches: "Die Projektinitiierung (im zichten können, die diese Erfahrung gemacht haben. virtuellen Projekt) ist auf Face-to-face-Kontakte angewiesen. Ziel: Die Entwicklung und Förderung ausländischer Führungskräfte Im Vordergrund steht hier die Bildung einer Beziehung zwischen den Kollegen. Darunter ist die Möglichkeit zu verstehen, eine Erwartung über das Verhalten der künftigen Koope- Nicht nur Deutsche sind Expats: Langsam, aber unübersehbar rationspartner zu entwickeln. Idealerweise findet in dieser Zeit wandelt sich die traditionelle Entsendung deutscher Fach- und eine Präzisierung der Kognitionen über die jeweilige Person Führungskräfte an ausländische Standorte zu einem internati- statt, wodurch sich später das durch die medienvermittelte onalen Personalaustausch, der sowohl die Entsendung auslän- Kommunikation weniger offensichtlich wahrnehmbare und discher Mitarbeiter nach Deutschland als auch sogenannte mehrdeutige Verhalten genauer interpretieren läßt." 3 Drittlandentsendungen beinhaltet. So begrüßenswert dies ist, so groß sind jedoch die damit verbunden Schwierigkeiten: Ei- In kulturübergreifenden virtuellen Teams wird dieser für den nerseits sind die meisten Personalabteilungen der ja ver- Erfolg notwendige Vertrauensbildungsprozess nicht nur da- gleichsweise kleinen Auslandsniederlassungen damit überfor- durch behindert, dass persönliche Begegnungen aufgrund des dert, eine adäquate Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt hohen Zeit- und Kostenaufwandes besonders selten sind, son- ihrer Mitarbeiter sicherzustellen, andererseits fehlen umge- dern auch durch die unterschiedliche kulturelle Prägung der kehrt in den Zentralen angemessene Verfahren zur Betreuung Beteiligten. Sie benötigen besonders lange, gegenseitiges Ver- und Integration der Ankommenden. Entsprechend problema- trauen aufzubauen und verlässliche gemeinsame Verfahrens- tisch verläuft daher der Deutschlandaufenthalt vieler ausländi- regeln zu etablieren. Doch die notwendige Zeit wird ihnen sel- scher Manager. ten gegeben. Die resultierenden interkulturellen Reibungsverluste sind jedoch deutlich geringer, wenn der Teamleiter oder Der Sinn der Versetzung eines ausländischen Managers nach einige Teammitglieder über interkulturelle Erfahrungen ver- Deutschland kann ja nicht nur darin bestehen, dass er fügen. Deutschland und deutsche Vorgehensweisen kennenlernt. Er liegt auch und gerade in einer 'mentalen Internationalisierung' 2 3 der noch überwiegend deutsch geprägten Konzernzentralen. Hertel, G., Orlikowski, B. und Konradt, U.: Virtuelle Teams erfolgreich managen. In: Wirtschaftspsychologie 4/2001, S. 31f. Dieses Ziel wird nicht durch die Aufnahme einiger Ausländer Liebig, C. und Schütze, H-J.: Projektmanagment in virtuellen erreicht, die sich entweder weitgehend anpassen oder unterge- Teams. In: Wirtschaftspsycologie 4/2001, S. 25 6 Buchbesprechung: hen. Es setzt ein funktionierendes Wechselspiel zwischen interkulturell kompetenten ausländischen Managern und international erfahrenen deutschen Mitarbeitern voraus. Es wäre da- Alexander Thomas, Eberhard Schenk: her eine Illusion, die Reduktion deutscher Auslandsentsen- Beruflich in China, Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte. dungen gegen die zunehmende Anzahl ausländischer Deutschlandentsendungen im Unternehmen aufzurechnen und zu er- Vandenhoeck & Ruprecht 2001, 148 Seiten 25.- € warten, dass sich ein gleicher, ja sogar ausgewogenerer Internationalisierungseffekt ergibt. Deutschlandentsendungen können insgesamt nur erfolgreich verlaufen, wenn die ankom- Warnung: Dieses Buch ist ein 'Culture Assimilator'! Wer sich menden Mitarbeiter auf eine Struktur stoßen, die ihnen nicht mit Hilfe dieser Methode auf eine fremde Kultur vorbereiten nur die Integration erleichtert, sondern auch fähig ist, fremde will, braucht erhebliche Selbstdisziplin: Kritische Interakti- Sicht- und Vorgehensweisen als Gewinn und nicht als Störung onssituationen sind zu lesen, sodann die eigene Erklärung für zu begreifen. Auch dafür ist eine kritische Masse auslandser- die Situation aufzuschreiben, wodurch angeblich die "eigen- fahrener Mitarbeiter unabdingbar. kulturellen Erklärungs- und Deutungsmuster" bewusst werden. Sodann gilt es, vier vorgegebene Deutungen der Situation bezüglich ihres Erklärungswertes auf einer dreißigstufigen (!) Das Gesamtziel: Der personelle und mentale InternationalisierungsProzess Skala einzuschätzen und diese Einschätzung schriftlich zu begründen. Nachdem man dann die Erläuterungen zu den Deu- ist also ohne eine gewisse Intensität an Personalaustausch tungen gelesen und mit den eigenen Notizen verglichen hat, nicht zu erreichen. Langzeitentsendungen aus den klassischen beantwortet man schriftlich die Frage, wie man sich selbst in Entsendegründen werden sicher seltener werden, 'internationa- einer ähnlichen Situation verhalten würde und nimmt nun die ler Arbeitsplatztausch' und kürzere Entsendungen, oft auch "absichtlich fragmentarische" Lösungsstrategie der Autoren ohne Umzug der Familie, werden zunehmen. Das wird auch zur Kenntnis. Und diesen Prozess wiederholt man an siebzehn die vertragliche Gestaltung von Auslandsentsendungen verän- weiteren Beispielsituationen. dern. Es wird die Notwendigkeit einer seriösen Vorbereitung Respekt vor allen, die so vorgehen, Verständnis aber auch für und einer gründlichen Auswertung internationaler Einsätze alle, die die Mahnung der Autoren, nicht "alles an einem jedoch eher verstärken. Stück" zu lesen, schon gar nicht "erst auf dem Flug nach China" keck in den Wind schlagen! Auch sie werden mit einer Fazit: Fülle wichtiger Einsichten über die chinesische Kultur be- 1) Es ist richtig und an der Zeit, die bisherige Entsendepraxis lohnt. kritisch zu hinterfragen. Es ist durchaus verdienstvoll, dass Thomas die zentralen Ergebnisse seines Forschungsprojektes ' Handlungswirksamkeit 2) Es wäre richtig, die künftige Entsendepolitik konsequent zentraler Kulturstandards in der Interaktion zwischen Deut- auf die neuen Herausforderungen auszurichten: internatio- schen und Chinesen' nun in einer handlichen Form vorlegt, nale Führungskräfteentwicklung und Personalentwick- auch wenn der einen oder anderen Beispielsituation anzumer- lung, Networking und Kompetenzaustausch. ken ist, dass sie schon in der ersten Hälfte der neunziger Jahre 3) Dies impliziert auch eine Revision der Entsendeverfahren, erhoben wurde. Ob die Leser der aufwendigen und monotonen der Konditionen, der Entsendedauer .... Methodik folgen oder nicht: "Ein solches Buch ersetzt aber 4) Es bedeutet auch, Mittel und Möglichkeiten zum Erwerb kein auf China bezogenes Gruppentraining" warnen die Auto- internationaler / interkultureller Erfahrung durch Bildung ren selbst. Unsere Empfehlung lautet daher: Lesen Sie das internationaler Teams etc. zu fördern - aber damit verbun- Buch und besuchen Sie ein reales Training mit lebendigen den auch, Leiter und Mitglieder solcher internationalen Trainern und Teilnehmern! Teams für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zu qualifizieren. Die Termine der IFIM - China-Trainings für Ausreisende und Inlandsmitarbeiter finden Sie auf der folgenden Seite 5) Aber es ist kontraproduktiv, den personellen Internationalisierungsprozess kurzfristigen Einsparungserwartungen zu opfern. 7 IFIM – SEMINARPROGRAMM: OFFENE ANGEBOTE ( Alle offen angebotenen Seminare können auch unternehmensintern durchgeführt werden ) Land / Region Termin Seminargebühr 1) Interkulturelle Auslandsvorbereitung für Fach- und Führungskräfte und Mitausreisende Kompakttraining Erfolgreicher USA-Einsatz 14. 02. - 15. 02. 1.250.- € zzgl. MwSt. Korea 18. 02. - 22. 02. 1.850.- € zzgl. MwSt. Lateinamerika: Brasilien und Mexiko 18. 02. - 22. 02. 1.850.- € zzgl. MwSt. Indien 04. 03. - 08. 03. 1.850.- € zzgl. MwSt. USA 11. 03. - 15. 03. 1.850.- € zzgl. MwSt. Chinesischer Raum: VR China, Hongkong, Taiwan 18. 03. - 22. 03. 1.850.- € zzgl. MwSt. Arabischer Raum 15. 04. - 19. 04. 1.850.- € zzgl. MwSt. Südostasien: Malaysia, Singapur, Indonesien, Thailand 15. 04. - 19. 04. 1.850.- € zzgl. MwSt. Korea 15. 04. - 19. 04. 1.850.- € zzgl. MwSt. USA 15. 04. - 19. 04. 1.850.- € zzgl. MwSt. Japan 13. 05. - 17. 05. 1.850.- € zzgl. MwSt. Kompakttraining Erfolgreicher USA-Einsatz 29. 04. - 30. 04. 1.250.- € zzgl. MwSt. 2) Interkulturelle Kooperationstrainings für Mitarbeiter mit internationalen Aufgaben Erfolgreiche Zusammenarbeit ... mit chinesischen Partnern 21. 02. - 22. 02. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit koreanischen Partnern 04. 03. - 05. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit japanischen Partnern 11. 03. - 12. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit arabischen Partnern 11. 03. - 12. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit indischen Partnern 11. 03. - 12. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit Partnern aus Singapur und Malaysia 14. 03. - 15. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. mit französischen Partnern * 18. 03. - 20. 03. 1.480.- € zzgl. MwSt. mit US-Amerikanern 20. 03. - 21. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. Cooperating successfully with Germans (für indische TN) 14. 02. - 15. 02. 1.250.- € zzgl. MwSt. Cooperating successfully with Germans (für amerik. TN) 18. 03. - 19. 03. 1.250.- € zzgl. MwSt. Coopérer avec succès avec des allemands (für franz. TN) * 21. 03. - 22. 03. 1.480.- € zzgl. MwSt. Alle Trainings werden durch einen deutschen und einen aus der jeweiligen Region stammenden Trainer geleitet. * = Diese Trainings bieten wir in Kooperation mit an. 3) Überregional: Führung internationaler Teams 07. 03. – 08. 03. Informationstag ‘Interkulturelles Training‘ 22. 04. 1.250.- € zzgl. MwSt. 80.- € zzgl. MwSt. Für Mitarbeiter aus Personalabteilungen ist die Teilnahme am Informationstag kostenlos !
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