Wie die Kultur ein Change Management erschweren kann Wolfgang Horn, Akademie fü r natü rliche Fü hrung Ein wenig Verständnis der Struktur der Kkultur spart Aufwand einer Veränderung. Problemstellung Widerstand ist zu erwarten, wird in eine Gruppe eine Verhaltensweise eingefü hrt, die gegen eine Regel der Kultur dieser Gruppe verstöß t. Noch größ erer Widerstand ist zu erwarten, wird eine Regel gegen die Identität geändert (“ Das paß t nicht zu uns!”). Oder gar eine Identität gegen Zwecke. Von Mitarbeitern wäre vielleicht zu hören “ Das ist Bild 1: Unzweckmäß ige und zweckmäß ige Strategie der Ä nderung gegen unsere Interessen”. Erfahrene Personen wehren sich gekonnter und hinter einer freundlicher Maske des 125%igen Commitments. Der bessere Weg Letztlich erreicht sein Ziel eher, wer zuerst Einigkeit schafft in dem, was allen Beteiligten wichtiger ist als alles andere: Die Zwecke. Ist diese Einigung geschafft, einigt man sich ü ber die weniger wichtigen Meinungen viel leichter und schneller. Die einzig taugliche Strategie dazu ist die natü rliche Fü hrung, denn alles, was nicht natü rliche Fü hrung ist, schü rt Gegeneinander. Begrü ndung - die vertikale Struktur der Kultur Dazu das Entscheidungsmodell Bild 2. Es gilt fü r Personen wie auch fü r Teams. Die Entscheidungsgrundlagen umfassen alle In- Bild 2: Entscheidungsmodell © Akademie fü r natü rliche Fü hrung Seite 1 v. 3 Ampfingstr. 44, 81671 Mü nchen, Fon: (089) 4361 737, Fax: (089) 43 63 518, Email: [email protected], Web: www.AknF.de Akademie fü r natü rliche Fü hrung formationen, welche die Person berü cksichtigt.. Akademie fü r natü rliche Fü hrung Diese unterteilen wir kulturlogisch nicht in “ gut” und “ böse” oder “ bewuß t” und “ unbewuß t”, sondern nach Belegbarkeit in Wissen (=Information belegbarer Richtigkeit). Meinungen (=Informationen, nach der eine Person ihr Verhalten richtet, deren Richtigkeit sie aber nicht belegen kann. Wie Glaube, Werte, Ü berzeugungen, Ahnungen, Neigungen und Geschmack.) Wer gemäß 1.+2 Grundfähigkeit seine Zwecke anstrebt bei möglichst wenig Mü hen, der will treffsicher entscheiden und dazu korrekte Entscheidungsgrundlagen. Eine neue Meinung wählen wir daher nicht ganz zufällig, sondern nach folgenden Grundsätze der Kulturlogik: • Eine Meinung darf dem Wissen nicht widersprechen. • Zwei Meinungen desselben Wertesystems dü rfen sich nicht widersprechen. • Eine Meinung darf keiner wichtigeren Meinung desselben Wertesystems widersprechen. Beobachten wir nicht die Personen, sondern objektiviert die Meinungen zueinander. Dann wird erkennbar, die Meinungen einer Kultur beeinflussen einander. Wir sehen ein System gesetzmäß iger Wechselwirkungen Kultur (=Wertesyste) heiß e das System der Meinungen, nach denen eine Person ihr Verhalten richtet oder ü ber die sie uneins ist. Die relative Wichtigkeit von Meinungen ergibt sich aus den Grundfähigkeiten, die allen Menschen eher angeboren sind als deren Gegenteil: Nr. Angeborene Grundfä higkeit / Neigung 1. GF Streben nach Wohlgefühl und weg von Leid. Das ist unser höchster persönlicher Zweck allen Denkens und Handelns. Jede Person engagiert sich letztlich fü r ihre eigenen Zwecke. (1. Priorität) 2. GF Meiden unnütz erscheinender Mühen. Jede Person meidet Mü hen, die sie fü r unnü tz hält fü r ihre eigenen Zwecke. (2. Priorität) 3. GF „Urmuttersprache“, die Kö rpersprache der Gefühle: Mitfü hlen und Mitfü hlen-Lassen steigern unser Wohlgefü hl: “ Geteiltes Leid ist halbes Leid, geteilte Freud ist doppelte Freud”. 4. GF Folgen: Wir folgen gern dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen - wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der eines anderen. (Wäre diese GF nicht angeboren, wäre sie zumindest eine logische Folgerung aus 1.+2.GF.) Daraus ergibt sich folgende Rangordnung: 1. Zwecke (wofü r sich eine Person letztlich einsetzt) sind wichtiger als alles andere. 2. Identitä ten (womit man sich abgrenzt gegen die Konkurrenz) sind so wichtig wie der Beitrag der Wiedererkennbarkeit zu den Zwecken. Wir wollen, daß unsere Kunden uns wiedererkennen. 3. Regeln (in welcher Situation welche Verhaltensweise als die richtige gilt) akzeptieren wir nur, wenn sie “ zu uns passen”. Seite 2 v. 3 Diese Gesetze gelten fü r alle Kulturen aller Personen und Teams, die sich konsequent nach 1.+2. GF verhalten. Die Inhalte der Kulturen sind individuell - die Struktur folgt einem Gesetz, das so allgemeingü ltig ist wie die 1.+2. GF. Aus diesen Gesetzen der Kultur lassen sich weitere Sätze ableiten wie Einsatzregel: Personen und Gemeinschaften bringen Spitzenleistungen nur fü r ihre eigenen Zwecke. Fü r die Zwecke eines anderen setzen sie sich nur halbherzig ein. Dominanzregel (zwischen Meinungen): Im Konflikt zwischen einer Meinung einer “ höheren” Schicht nach der Wertekaskade und einer “ niedrigeren” Meinung siegt stets die höhere, oder der Konflikt bleibt bestehen. Folgerung: Solange ein Primärkonflikt besteht, sind seine Sekundärkonflikte unlösbar. (Den Dauerstreit um den Firmenparkplatz (Sekundärkonflikt) beendet erst die Klärung der Machtfrage (Primärkonflikt.) Mit Hilfe dieser Gesetze läß t sich Kultur rational analysieren, lassen sich Verhaltensprognosen erstellen so rational wie die Aerodynamik. Damit steht Fü hrungskräften und Gestaltern der Organisation oder Zusammenarbeit in der Kulturlogik ein Werkzeug zur Verfü gung, so verläß lich wie ein Projektablaufplan: Literatur, Quellen Bild 3: Die Kulturlogik ergänzt die Mittel zur Gestaltung der Zusammenarbeit. [1]: Horn, W.: „Projektkultur gestalten – und bessere Ergebnisse ernten“ , Projektmanagement 3/2000, S. 15, TÜ V-Verlag GmbH Seite 3 v. 3 Akademie fü r natü rliche Fü hrung