● 株式会社 アイエスエイプラン ● マニフェストと演説をベースに 自分の指導役を選ぶ「 F L 選挙」 ファシリテーションリーダー 業務系基幹システムの構築などを手掛けるアイエスエイ プランでは，2010年から毎年，管理職のうち，社員の人 事評価やコーチングを行う「ファシリテーションリーダ ー（FL） 」を全社員の投票によって選出している。選ばれ た各FLは，マニフェストを掲げて所信表明演説を行い， それを受けて，部下（フォロワー）の側が，どのFLに付 ●会社概要● 設 立：2006年6月 本 社：東京都中央区晴海1−8−12 トリトンスクエアZ 30F 従業員数：81人（2016年12月） 事業内容：ITソリューション事業，PMコンサ ルティング事業，SEO/SEM事業。 大手企業の業務系基幹システムの 設計に数多く関わっている。 くか指名する。リーダー・フォロワー双方の主体性を引 き出すユニークな仕組みを取材した。 （取材・文 崎原 誠） 原則 2 週間に 1 回，業務や今後の 「ファシリテーション リーダー」とは？ キャリアなどについて 1 時間ほど 相談に乗り，コーチングを基本と 図表 1 管理職の種類 PL プロジェクトリーダー （アカウントリーダー） •数字を創る お客さんとの窓口 予算の割り振り 新卒者や未経験者の採用およびOJT担当 選出は「立候補」または「抜 」 同社の管理職には，「プロジェ する指導を行う。FLとフォロワ クトリーダー（PL）」と「ファシ ーは，多くの場合，異なる組織に リテーションリーダー（FL）」の 属する“斜め”の関係になる。 2 種類がある（図表 1 ） 。簡単に PLとFLを 兼 務 す る 人 も，PL い う と，PLの 役 割 は「 数 字 」 ， のみ，FLのみを担当する人もい FLの役割は「組織」である。同 る。 現 在 は，10人 のFLの う ち， 社はIT系の会社なので，プロジ 半数の 5 人がPLを兼務している。 ェクトごとに組織が立ち上がる。 「管理職をPLとFLに分けたの ケースもあるでしょう。役割を分 そうしたプロジェクトや部署を統 は， 『 1 人に部長などの役割を任 けることで，『数字の拡大は，実 括 し， 業 績 を 挙 げ て い く の は， せるのは，果たして適切だろうか』 績や意欲の高い人に担ってもらお PLの役割。一方，FLは，人事評 と考えたのがきっかけです。部長 う』というように，フレキシブル 価を行ったり，人事制度のたたき になると，数字の管理も，組織の に抜 できるようにしました」 （代 台を検討したり， 「 1 ON 1（ワン・ マネジメントもしなければならな 表取締役社長 糸川淳一氏／以 オン・ワン） 」と呼ぶ個人面談を い。しかし，当社はまだ若い会社 下，発言はすべて同氏） したりして，フォロワー（一般社 で，皆がそこまで成長しきれてい 1 ON 1 で話し合う内容はさま 員）の成長を図っていく。 ません。例えば営業出身の人は， ざまだ。業務目標の進 など仕事 なかでも重要なのが 1 ON 1 だ。 組織のマネジメントが負担になる の話だけでなく，プライベートの FL ファシリテーションリーダー •組織をつくる 新卒・中途採用のコンセプトメイク フォロアーに対するコーチング 合宿や社員旅行の企画 選出は「選挙」 2017.1 人事マネジメント www.busi-pub.com 67 社員が自ら手を挙げるチャレンジ制度運用シリーズ 図表 2 FL選挙の流れ 相談をしてもよい。 「この 2 週間 で心が動いたこと」 「解決したい 全社員の投票 により，その年 のFLを選出する FLに選ばれた 人たちが，所信 表明演説を行う フォロワーが， 指導してほしい FLを指名する フォロワーの希 望を基に，FLと 組み合わせる 課題や悩み」などを話してもらい， どう取り組んでいくか，本人の考 えや思いを引き出していくような リーダーたちを，社員による投票 フォロワーとの相性の問題もある 対話を進める。 という方法で決めてしまっていい し，何より，部下が自ら従ってい 「コーチングの根幹は，『自分の のだろうか。その点について糸川 こうと思える人でないと役割を果 なかに答えがある』ということ。 氏は次のように説明している。 たせない。そこで，部下に支持さ 本人の思いをいかに誘発できるか 「背景には，リーダーシップの れる人を選ぶためにとられたのが が重要です。 1 ON 1 では，基本 考え方があります。リーダーシッ 的にフォロワーが話したいと思う プにはさまざまな理論があります ことを話してもらいます。業務に が，書籍に書かれているような能 関することや今後のキャリア，産 力・資質を統合すると， 『そんな人， 休後の働き方のほか，信頼関係が いるか！』とつっこみたくなるよ FL選挙は，年 1 回，4 月に実施 できてくると，結婚の相談までさ うなリーダー像ができあがってし する（図表 2 ）。まず，全社員の投 れます」 まいます。責任感，先見の明，決 票によって，その年のFLを選出 「所属組織の上司以外がさまざ 断力，思考力，忍耐力，表現力，部 する。全社員のなかからFLにふ まな相談に乗る」という点では， 下想い，……こうした能力・資質 さわしいと思う人 3 人以上に「〇」 他社で導入している「メンター制 をすべて満たすなどということは を付け，なぜふさわしいと思うの 度」に似ている。ただし，同社の 現実には難しい。別の定義が必要 か，理由を付記して投票する。 FLは，「同じ部署の上司や先輩に だと思いました。そんなときに出 資格等級や勤続年数，評価歴な は話しづらいことが相談できる」 会ったのが，ウォーレン・ブラン どで候補者を絞り込まなかった理 という程度の関わり方ではない。 クというアメリカの経営学者の理 由を糸川氏は次のように語ってい FLには，フォロワーに対する育 論です。彼はリーダーとフォロワ る。 成責任が課せられ，FLの評価に ーの関係性に着目し，『リーダー 「 『部下に支持される人が，リー は，その人が担当しているフォロ には進んで従う部下がいる』とい ダーシップを発揮するべき』とい ワーの目標達成度が反映される。 う原則を掲げました。つまり，部 う考えがベースにありますので， また，フォロワーの人事評価をFL 下がいるからリーダーになれると あらかじめ対象者を絞る必要はな が行うのも，一般的なメンター制 いう発想です。私には，この定義 いと判断しました」 度と異なる点だ（プロジェクトへ が一番しっくりきました。そうな 選出する人数は社員数とのバラ の 貢 献 度 な ど は，PLと 連 携 し， ると，社内でリーダーシップを発 ンスで決めている。 1 ON 1 を 2 情報共有したうえで評価する）。 揮する人を上層部で決めてしまう 週に 1 回行うので，例えば 1 人で のはいかがなものかと考えました」 10人のフォロワーを受け持つこ PLは，業績を挙げる役割なの と は 難 し い。2016年 度 は， 得 票 で，本人の能力や実績，意欲を見 数の上位10人を選任した。 極 め て 任 命 す る。 し か しFLは， 等級や勤続年数の条件がないた 部下が進んで従う人を リーダーに このような指導的な立場を担う 68 人事マネジメント 2017.1 www.busi-pub.com 「選挙」という手段だった。 全社員を対象に 全社員の投票で選出 アイエスエイプラン 写真 1 選挙ポスターでアピール め，若くしてFLになる可能性も 誰かに認められるからリーダーな ある。実際，入社 1 年半や新卒 3 のだ。選んでくれた人がいるのだ 年目で選ばれた人もいる。彼らは から，できないところは皆で学び 指導や評価に慣れてはいないが， ながらやっていこう」と励まして その点は心配ないという。1 ON 1 いる。 や人事評価を 1 人のFLに任せき 「FLになった人たちとは，鹿児 りにするのではなく，毎月の「FL 島県にある知覧特攻平和会館を訪 会」で情報共有しながら，皆で育 れることにしています。『ぼくた てていく体制をとっているのだ。 ちはフォロワーのために何ができ 「FL会には私も参加し，各FL るだろうか』 『フォロワーの人生 がフォロワー 1 人ひとりとどの に寄り添うってどういうことだろ ような関わり方をしているかを共 うか』と内省してもらうのにうっ 有して，お互いにアドバイスし合 てつけの場所です」 写真 2 FLによるプレゼンの様子 います。 『あのメンバーに対して そのマネジメントは，おかしくな いか？』など，厳しいことも言い 選ばれた10人が 指名獲得をかけて演説 写真 3 マニフェストを掲載した冊子 合える場です。理論的な話もしま 話をFL選挙に戻すと，次のプ すが，今起こっている具体的な問 ロセスとして，10人のFLたちは， 題をシェアして，全員で考えるの ポスターを作り，マニフェストを が基本です。 3 ヵ月に 1 回は丸 1 掲げて，全社員の前で所信表明演 日に及ぶほど時間をかけて議論し 説をする（写真 1・2 ）。 ます。声の大きい人や人当たりの マニフェストの内容は，「私は いい優しい先輩が選ばれることも FLとして，こういう方針でやっ ありますが，リーダーシップはフ ていく」という内容が中心。自分 ォロワーがつくるという考え方を の経歴，大事にしていること，フ 入社から日の浅い社員は，全員の しています。どのような理由で選 ォロワーのためにできること，フ ことを十分に知っているわけでは ばれたとしても，素質のある人が ォロワーに期待すること，1 ON 1 ないので，ただ『選んでください』 選ばれているはずです。経験はこ をいつどこで行うか（平日か休日 では判断できません。できるだけ れから積んでいけばいいのです」 か，対応可能な時間帯，対面か電 分かりやすくと考えた結果，いわ これまでの運用で，票が集まっ 話か，社外で行う場合の希望地域 ゆる選挙のような形になりました」 てFLに選ばれたが， 「やりたくな など）などについて，各人が工夫 い」と辞退した人はいない。自分 して，熱のこもったプレゼンをす を支持してくれた人がいることを る。マニフェストは，今年から冊 考えると，自然と意欲もわくのだ 子にして配布した（写真 3 ）。 フォロワーとなる一般社員は， ろう。 「自分にできるか不安」と 「選挙のようなやり方にしたの 候補者のプレゼンやマニフェスト 漏らす人はいるが， 「当社では， は，分かりやすくするためです。 の内容を踏まえ，自分が評価や指 フォロワーの側が 自分のリーダーを指名 2017.1 人事マネジメント www.busi-pub.com 69 社員が自ら手を挙げるチャレンジ制度運用シリーズ 図表 3 人事評価制度のイメージ 体的には，10人の候補者の氏名 が書かれた投票用紙に「〇」を付 ける仕組みだ。 同じ人に希望が集中しないよう， なるべく 2 ∼ 3 人に「〇」を付け てもらい，そのなかから合いそう プロジェクトリーダーシップ 導を受けたいFLを指名する。具 高 「9ブロック」と呼ばれる評価制度。 2つの軸で評価し，各人がどこに プロットされるかによって，報酬や 育成策，配置などを検討する。 低 低 高 ファシリテーションリーダーシップ な人と組み合わせる。社長や人事 担当から見て「この人と組み合わ 組 み 合 わ せ を 決 め る う え で， っている。本人の希望に基づいて せるとよいのではないか」と思う FLとフォロワーの職種が同じか FLを決める仕組みであっても， ことがあっても，希望していない どうかは勘案しない。担当する仕 ときには「やっぱり合わなかった」 人と組み合わせることはない。 事が違っても，コーチングによる という事態もありうる。そのよう 「〇」を付ける際には，前年度 指導はできるからだ。自分の所属 なときは，社長や人事担当と相談 に自分のFLだった人を選んでも 組織の直属のPLを指名すること して新しい組み合わせを決めるこ よい。ただし，「楽だから」とい も禁じてはいないが，直属のPL とにしている。ただし，FLの側か う理由は認めずシビアに見る。成 とは普段からコミュニケーション ら降りることは認めていない。 「業 長していないのに同じ人を希望し がとれるので，選ぶ人はいない。 務が忙しくても，フォロワーが困 ている場合には，糸川社長が本人 また，ベテラン社員が経験の浅い っていたら，助けるのが当然」と と話をする。実態としては，前年 若手を選ぶケースもないそうだ。 いう考え方を徹底しているのだ。 と同じFLを希望する人と別の人 投票率は初回から90％以上を に替える人は半々くらいだという。 キープしている。ちなみに， 「投 また，自分のFLだった人を翌年 票したい人が誰もいない」という 度も指名しないと気まずくなると 場合は，糸川社長かもう 1 人の役 同社の人事評価制度では，GE いうことはなく，本人が選びたい 員がFLとなる。自分の成長のた が採用していたことで有名な「 9 人を選べる雰囲気が形成されてい めにあえて社長や役員を希望する ブロック」が参考にされている（図 る。前年とは異なるFLに担当し 人もいるという。 表 3 ）。通常は「パフォーマンス」 てもらい，自分の理解者を増やし 2016年度の場合， 1 人のFLが と「バリュー」の 2 軸で評価する ていくという感覚に近いようだ。 担当するフォロワーの人数は 1 ∼ ところを，同社では「プロジェク また，現在のFL以外との 1 ON 1 6 人。フォロワーの希望を尊重す トリーダーシップ」と「ファシリ が禁じられているわけでもなく， るので，受け持つ人数は均等では テーションリーダーシップ」の 2 以前担当だったFLに「 1 ON 1 し ない。また，誰からも指名されな 軸に置き換えている。PL，FLの てください」とフォロワーの側か いFLというのもいないそうだ。 どちらかまたは両方に任命される ら声をかけることも珍しくない。 なお， 1 ON 1 でのやりとりは， とマネジャー用の 9 ブロックが適 FLを外れても， モチベーションは維持 糸川社長自身，考えをまとめたい 「人材開発カルテ」に記録するの 用され，報酬が上がり，権限も増 ときには，もう 1 人の役員や人事 で，FLが入れ替わっても，継続 える。若手社員でも，FLに選ば 担当者と“ 1 ON 1 をする”そうだ。 性のある指導ができる仕組みにな れれば，管理職としての処遇が得 70 人事マネジメント 2017.1 www.busi-pub.com アイエスエイプラン られる。 とだ。 一方，FLを外れたら，一般社 「例えば，フォロワーが『ショ 員用の 9 ブロックに戻る。その場 ットバーを経営したい』と言って 合は，十分なフィードバックを行 きたとします。優しいFLは，そ い，なぜ選ばれなかったのか本人 の話を聴いて後押しし，その結果， に考えてもらう。FLに選ばれな その人は会社を辞めてしまうかも かったとか，選ばれてもフォロワ しれません。しかしそれは，本当 ーが減ってしまったからという理 にその人のためになるでしょう 由で退職した人はおらず，モチベ か。ショットバーを経営したいと ロワーがいたとしても， 1 年目の ーションの低下は見られない。一 考えたのは，目の前のお客さんに 新人なのか，10年目のベテラン 度FLを外れた人が復活するケー 元気になって帰ってほしいからか なのかによって『つらい』の意味 スも多い。 もしれませんが，そうであるなら は異なります。そうした違いを見 「一方的にがつがつやるだけの バーテンダーでなくても今の仕事 極めて判別し，相手に合った関わ タイプは“あの人厳しそうだ”と で実現する方法もあるはずです。 り方をしていけるようになること 思われて票を得られません。大事 会社を辞めて違う道に進もうと考 が課題です。リーダーシップの理 なのは，その結果をどう受け止め えた背景には，今の仕事で直面し 論を当社に適した形に落とし込み るかです。ときに相手のために厳 て い る 壁 の 存 在 が 疑 わ れ ま す。 ながら， 1 ON 1 の方法論をもう しく接する必要もあるでしょう FLとしては，もっと対話の仕方 一段高いところに持っていきたい が，人が付いてこられないとなる を勉強し，成長を支援，加速させ と考えています」 とどこかに問題があります。そう ていく力をつける必要がありま 「ぼくたちはフォロワーのため いう人には，私が 1 ON 1 をしま す。 1 ON 1 に興味がないフォロ にいる」─取材中，糸川社長が す。逆に票が増えた人にも『甘い ワーもいますが，そうした人に対 何度も口にした言葉だ。FL会な んじゃないのか？』と問いかけ， しても関わり方に工夫の余地はあ どで，FLに対して繰り返し伝え 成長を促しています」 るはずです。人は『目の前の人に ているメッセージでもある。 なお，FLに選ばれなかったと どう喜んでほしいか』と考えます 「希望者が全員入社できて活躍 しても，ある程度票を集めた人は， ので，そうした根源的な能力をど できる会社にしたいですね。どん FL会に呼ぶようにしており，皆， うやって引き出し，深掘りしてい な人でも雇用できる会社というの 喜んで参加するという。 くかが重要です」 は，強い組織だと思います。許容 社員 1 人ひとりに寄り添う取り する範囲が広いほど，組織は強い。 組みを続けた結果，FL選挙を始 爆発的に売り上げを伸ばしたり， める前には年15％だった離職率 高利益率を確保したりするのは難 将来的にはPLとFLに役割を分 は，3 ％にまで低下した。今後は， しくても，うちで働きたいという ける体制を見直す可能性もある FL会で教え合い，学び合いなが 人に対して最後まで面倒を見る会 が，当面は，今のやり方を続けて ら， 1 ON 1 のレベルアップを目 社でありたいと思っています。そ いく。現在力を入れているのは， 指すとしている。 のためにも，FLの関わり方が大 1 ON 1 のレベルを上げていくこ 「 『仕事がつらい』と漏らすフォ 切なポイントだと考えています」 互いに学び合い， 1 ON 1 をレベルアップ 代表取締役社長 糸川 淳一 氏 もうひとこと HP「記者の部屋」へ 2017.1 人事マネジメント www.busi-pub.com 71
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