Buying-Channel-Optimierung als Effizienztreiber

Buying-Channel-Optimierung als Effizienztreiber
Procurement Transformation Practice führt derzeit diverse Projekte im Bereich
Purchase-to-Pay-Optimierung durch
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Buying-Channel-Optimierung
Neben Projektanfragen mit dem Ziel der
Digitalisierung der Einkaufsfunktion sehen
die Einkaufsspezialisten von Capgemini
Consulting derzeit vermehrt eine Nachfrage nach Projekten im Bereich der
Optimierung von Beschaffungskanälen.
So werden aktuell für verschiedene
Kunden in den Branchen Manufacturing
sowie Energy & Utilities Purchase-to-Pay(P2P-)Prozesse optimiert, neu entworfen
und (teils global) implementiert. Ziel
dieser Projekte ist zumeist, vormals hohe
Prozesskosten, die aufgrund eines
geringen Automatisierungsgrades
existieren, deutlich zu reduzieren. Dies
geht oftmals mit der Einführung neuer
Plattformlösungen einher.
Capgemini Consulting beobachtet einen
Optimierungsbedarf hierbei nicht nur bei
Unternehmen, die ihre transaktionalen
und operativen Prozesse im P2P-Umfeld
im Unternehmen selbst durchführen.
Auch dort, wo in den letzten 10 Jahren
ein Outsourcing zu einem Drittanbieter
stattgefunden hat, finden sich Potenziale
entlang des P2P-Prozesses. Dies ist
häufig zurückzuführen auf eine nicht
stringente Definition der Prozesse zum
Zeitpunkt des Outsourcings sowie eine
Veränderung der Rahmenbedingungen
(beispielsweise ein signifikanter Anstieg
der Transaktionen in den vergangenen
Jahren).
Die Projekterfahrung hat hierbei
gezeigt, dass die Prozessdefinition
und -implementierung nur eine der
Dimensionen ist, deren Betrachtung ein
erfolgreiches Projekt in diesem Umfeld
bedarf. Die Berater von Capgemini
Consulting berücksichtigen daher
üblicherweise vier Dimensionen, um ein
erfolgreiches Projekt im P2P-Umfeld
durchzuführen:
Figure 1: Future P2P Process Concept
© Capgemini Consulting 2016
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Buying-Channel-Optimierung als Effizienztreiber
1. Prozesse und Richtlinien
Die Einführung bzw. Weiterentwicklung
klarer Prozesse und Richtlinien
(beispielsweise „no PO, no pay“)
unterstützt die erfolgreiche Umsetzung
eines neu definierten P2P-Prozesses. Des
Weiteren empfiehlt es sich insbesondere
in großen Organisationen, einen globalen
Standard (global template) zu definieren
und Abweichungswünsche hiervon in
einen klar definierten Change-RequestProzess einzubinden. Dies gewährleistet
die Einhaltung eines globalen Standards
und lässt nur diejenigen lokalen Änderungen zu, welche aufgrund von
beispielsweise gesetzlichen Anforderungen notwendig sind.
2. Optimierung der Beschaffungskanäle
Wenngleich die Einführung des
E-Commerce bereits Anfang der
2000er Einzug in die Unternehmen hielt
und erste Warengruppen bald über
Online-Kataloganbindung verfügten
(beispielsweise C-Teile im technischen
Einkauf), hat sich eine flächendeckende
Etablierung der Beschaffung über
Lieferantenkataloge unserer Erfahrung
nach noch nicht durchgesetzt. Auch
die Nutzung von Bestellformularen
(smart forms), welche eine zumindest
teilautomatische Abwicklung der
Bestellung ermöglichen, ist in vielen
Warengruppen möglich, jedoch noch
nicht Realität. Capgemini analysiert in
den ersten Projektschritten daher
sämtliche Ausgabebereiche vor dem
Hintergrund einer optimalen Nutzung
der zur Verfügung stehenden
Beschaffungskanäle. Die Abbildung
beschreibt das grundsätzliche Konzept
einer möglichen Ausgestaltung des P2PProzesses mit einem möglichst hohen
Automatisierungsgrad. In diesem Bereich
durchgeführte Projekte haben gezeigt,
dass der Anteil an Freitextbestellungen
von oftmals 60–90 % in den indirekten
Ausgabebereichen auf kleiner 20 %
gesenkt werden konnte.
4. Change Management
Der Grad der Veränderung für alle
Prozessbeteiligten wird nach Capgemini
Consulting’s Erfahrung häufig unterschätzt und ist einer der Hauptgründe,
weshalb Optimierungsprojekte scheitern
bzw. langfristig nicht erfolgreich sind.
Daher ist die Change-ManagementDimension integraler Bestandteil eines
jeden durchgeführten Projekts. Die
intensive Schulung der Buying-ChannelNutzer einhergehend mit einer
zielgerichteten Kommunikation der
neuen Prozesse & Richtlinien ist dabei
Grundvoraussetzung für ein
erfolgreiches Implementierungsprojekt.
3. Reporting
Ein stringentes Reporting beginnt bei der
Messung der aktuellen Prozesskosten,
der Definition von relevanten KPIs und
der Etablierung einer Basis, um Kostenvorteile nach Implementierung des neuen
Prozesses transparent aufzeigen zu
können.
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Kontakt
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+49 221 3799 2108
[email protected]
Florian Kreet
Managing Consultant, Procurement
+49 221 3799 2429
[email protected]
Über Capgemini Consulting
Capgemini Consulting, die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe, unterstützt weltweit
Organisationen bei der Konzeption innovativer Strategien bis hin zu deren Umsetzung. Im Zuge der umfangreichen
Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende
Unternehmen und öffentliche Institutionen insbesondere bei ihrer individuellen digitalen Transformation, immer mit einer klaren
Ergebnisorientierung. Das Fundament hierfür bildet eine tiefgreifende Expertise rund um digitale Geschäftsmodelle,
industriespezifische Unternehmenstransformationen sowie organisatorischen Wandel.
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Über Capgemini
Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und
IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe
11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf
die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit
gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini
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