Der Burschenschafter Periodikum der Allgemeinen Deutschen Burschenschaft 1. Jahrgang 1 / 2017 Transskription Gründungsveranstaltung Jena Empfang Sprecher und Altherrenvorsitzende Arnulf Nöding Ergänzungsartikel Ansichten und Herausforderungen zur Verbandsgründung Impulsvortrag zum Empfang der Altherrenvorsitzenden und Sprecher der Gründungsburschenschaften der Allgemeinen Deutschen Burschenschaft Avant-Propos: Sehr geehrte Herren Waffenbrüder, bitte beachten Sie: die nachfolgende Transkription bezieht sich nicht auf meine Erfahrungen bisheriger burschenschaftlicher Verbandsarbeit, sondern sind das Resultat meiner zwanzigjährigen beruflichen Erfahrung in Verbänden und deren Arbeit. Ich habe mich bemüht, meine gedanklichen Skizzen und Folien des frei gehaltenen Empfangsvortrags in einen Fließtext zu bringen. Das ist sehr schwer, weil wichtige Elemente des Vortrags, wie Stimmungen, Reaktionen, Lachen und Erstaunen des Plenums, die der frei Vortragende rhetorisch nutzen kann, nicht abgebildet werden können. Beim vorliegenden Ergebnis hoffe ich auf Ihr mildes Urteil und Verständnis. Bei Verständnisfragen stehe ich Ihnen gerne jederzeit unter [email protected] zur Verfügung. Vielen Dank. Ihr Arnulf Nöding (B! Brunsviga Göttingen) 1. Allgemeine Gedanken zu einem Verband • Allianzen - Netzwerke – Verbände • Vision – Strategie – Ziele in einer Allianz • Wechselbad der Gefühle • Komplexität – Varianz – Dynamik Arnulf Nöding Arnulf Nöding (B! Brunsviga, Göttingen) hat in Göttingen, Kiel, Straßburg und Freiburg i.Br. Volkwirtschaft, Geschichte und Geographie studiert und an der Fernuniversität in Hagen seinen MSc abgelegt. Er verantwortet als Director Political Relations/ Corporate Communications des Konzerns AREVA die politischen Verbindungsbüros, Berlin, Brüssel und Paris. Als aktiver Reserveoffizier diente er in unterschiedlichen Verwendungen u.a. im Fallschirmjägerbataillon 262, als Bataillonsführer Panzergrenadierbataillon 391, im Einsatzzeitraum 19.-21.Kontingent Afghanistan, sowie in versch. Stabsverwendungen. Er kennt (noch) die DB, weiß um die Trennung der Brunsviga von der DB und erlebte als Aktiver und junger AH! die Neugründung der Neuen DB,. Aus seinem beruflichen Erfahrungen heraus weiß er um die Herausforderungen einer Verbandsgründung, einer Allianz von Gleichgesinnten Er verbindet hierbei den distanzierten Blick eines damals nicht direkt beteiligten Burschenschafters, mit der Beratungserfahrungen und Mitarbeit in internationalen Grosskonzernen. Seine Erfahrung: die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Ausrufung und Gründung“ möchte er in einem Kurzvortrag vorstellen und Anregungen für die weitere Arbeit geben. 1.1. Verbände, Netzwerke und Allianzen Verbände, Netzwerke und Allianzen und deren Arbeit folgen in der heutigen Zeit nur einen Duktus: der Zusammenschluss soll einen Mehrwert schaffen, der mehr ist, als die Summe seiner Einzelteile/ Mitglieder - für alle und jeden und das macht die Angelegenheit zeitweilig nicht nur kompliziert, sondern mehr und mehr komplex. Einige Gedankensplitter dazu auf Basis, der Systemtheorie, Niklas LUHMANN und der sog. St. Gallener Managementschule. 2 Der Burschenschafter 1 / 2017 Ein Verband ist ein lebendes System und besteht aus Individuen, die alle frei in Ihren Entscheidungen, Ansichten, Meinungen und Kompetenzen sind. Die Grenzen eines solchen Systems auszuloten, ggf. zu harmonisieren und zu bestimmen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Verbandsarbeit. Häufig wird leider vergessen, dass WERTE und nicht VERHALTEN einen Verband und seine Kultur bestimmen. Alle Mitglieder eines Verbandes sind deshalb anzuhalten, eine präzise Unterscheidung zwischen Verhaltens-Kultur und Werte-Kultur zu treffen. •Verhaltens-Kultur besteht aus den Handlungsmustern, wie Vereinbarungen, Pünktlichkeit, Höflichkeit, Korrektheit, richtigem Tragen der Verbandsnadel, Reaktion auf Provokationen aus der Umwelt des Verbandes ... Sie wird erzeugt/ kann gesteuert werden durch Argumente, Anweisungen, Drohung, Belohnung, Strafe. Motto: „This the way we do it here“ •Die Werte-Kultur eines Verbandes besteht aus Verhaltensmustern, wie Vertrauen / Misstrauen, Achtung / Missachtung, Liebe / Hass, ... und wird erzeugt/ kann gesteuert durch die gemeinsame Idee, Erkenntnis, Ereignis, Erfahrung, Vorbild, ... Warum meine ich, ist eine solche Unterscheidung wichtig? Im heutigen Verband muss auch dann gehandelt werden können, wenn Anweisungen oder Regeln zu Details nicht immer vorliegen. Moderne Organisationen - und ich rechne die ADB aus dem bisherigen Erleben der Gründungsveranstaltung dazu - benötigt die Werte-Kultur eines Verbandes alsEntscheidungs Basis für autonomes Handeln der Mitglieder. Der Vorteil einer solchen wertebasierten Verbandskultur: im Gegensatz zum Verhalten, unterliegen Werte nicht dem individuellen Willen. Inhalte können sich verändern, Werte aber nicht gezielt verändert werden, sie ste- 3 hen deshalb auch nicht zur Disposition Die Führung eines Verbandes vor dieser Werte-Kultur bedeutet: “Wie schaffe ich die konstruktive Störung von Selbstorganisation der einzelnen Mitgliedbünde in Bezug auf Werte, nicht Verhalten“ – dann kann ich auch steuern. 1.2. Vision – Strategie – Ziele in einer Allianz Überlegungen zur Vision eines Verbandes Vision ist der Treibstoff für lebenserhaltendes Handeln einer Allianz, eines Verbandes ; Visionen für Organisationen und Verbände werden von Personen gestiftet, die eine Vision haben, nicht durch den Verband als tote Strukturselbst entwickelt; Visionen verbreiten sich nur durch „Ansteckung“ nicht durch Unterschrift unter eine Gründungsurkunde oder Top-Down Verordnung; Fehlt eine Vision, dann fehlt ein Visionär; eine fehlende Vision eines Verbandes ist durch nichts zu ersetzen. Wo sind die Visionäre in Ihrem Verband? die Verbindung von dezentraler Eigenständigkeit und zentraler Führung, kurz: für flexible Verbände mit einer flexiblen Organisation in einem hochdynamischen gesellschaftlichen und politischen Umwelt – hierüber kann man jährlich oder in Abständen reden. Wie sieht der Handlungsraum für Ihren Bund im Verband aus? 1.3. Wechselbad der Gefühle Müssen Ziele in und für Verbände gesetzt werden oder „sein“? Alle strategische Planung, so Preußens Meisterplaner, reiche nur bis zur ersten Feindberührung, danach komme nichts als „ein System von Aushülfen“. Ziele sind berechtigte Hoffnungen auf zukünftige Zustände. Im Gegensatz zu werten, Vision und Strategie können Ziele gesetzt werden. Sie sind aber im Gegensatz zur Vision oder zur Strategie „Verbrauchsmaterial“ – d.h. sie sind nicht ewig und für alle Zeiten angelegt, sondern Sie verschwinden, wenn sie erreicht sind. Den Status der Zielerreichung festzustellen ist Aufgabe der damit beauftragten Gremien. Welche Ziele wollen Sie einbringen, wann sind sie erreicht? 4 Die Folie erklärt sich von selbst – deshalb nur ein Hintergrundgedanke. Es war der ältere Moltke, der „Schweiger“, der einen Satz prägte, den die Chefs großer deutscher Konzerne und Verbände besser nicht vergessen hätten. Ein Verbände-Vorstand/ Leitung, die mit einem Schlieffen-Plan siegen wollten, hat zu wenig Moltke und zu viel Schlieffen im Kopf. Die Verzweiflung, beim ersten Auftreten von Widerständen beim Aufbau einer Werte-Kultur in einem Verband wirft ihn aus der Bahn und verursacht bei nachfolgenden Vorsitzenden ein negatives „mind-setting“; man weicht aus, weil man für Problemlösungen nicht belohnt wird, stellt sich Problemen nicht mehr, sondern täuscht Aktivität und Vorstandsarbeit durch Symptomkuren vor. Helmuth Graf von Moltke (18001891), der den Telegraphen als Führungsinstrument nutzte und die Eisenbahn als Kräfteverstärker wie kein Feldherr zuvor und keiner in seiner Zeit, hatte nicht das Geringste gegen minutiöse Planung, im Gegenteil. Er wusste aber, dass die „Imponderabilien“, wie sein Zeitgenosse Bismarck die unwägbaren Kräfte der Geschichte, der menschlichen Seele und des Zufalls nannte, ihre tragischen Späße treiben. Die Missachtung der Grundsätze des älteren Moltke führte 1905 1.4. Komplexität – Varianz – Dynamik Der komplexe Anteil eines Verbandes ist ihre Lebendigkeit, ihr Überraschungspotenzial – damit haben Mitglieder in Verbänden die meisten Probleme (Motto: Wieso sind Überraschungen noch da, wir haben doch den Verband…“) . Sie arbeiten deshalb lieber an Lösungen für triviale Projekte und Angelegenheiten. Verbände im Wechselbad der Gefühle Braucht ein Verband eine „Strategie“? Strategie ist „die Kunst des Weglassens“, oder anders: Strategie legt nur fest, was nicht angestrebt wird. Das ist für einen Verband, mit vielen Mitgliedern, extrem wichtig. Dadurch entsteht ein zunächst leerer Handlungsraum zwischen Ist und Soll. In diesem „Erlaubnisraum“ kann entschieden und gehandelt werden, ohne vorher jedes Mal Fragen zu müssen, denn es ist ja klar, was man nicht will. Deshalb ist Strategie in diesem Verständnis für Verbände eine wichtige Voraussetzung für dazu, dass der Große Generalstab in Berlin sich auf den Schlieffen-Plan einließ, der uhrwerksartig Aufmarsch im Westen, Vernichtung der französische Feldarmee, dann Wendung gen Osten und dito gegen die russischen Massenheere vorsah. Als dieser Plan an der Marne missglückte, wie er musste, war es ein Wunder, dass das Deutsche Reich noch mehr als vier Jahre einen Krieg durchhielt, der nicht zu gewinnen war. Gefühle Emotionaler Stress, Druck zur Veränderung Phase 2: Phase 4: Spannungen, Desillusionierung, Suchen nach Sündenböcken, Selbstvorwürfe Änderung der mentalen Muster, Problemlösung, Konfliktmanagement Stillstand Phase 1: Erster Kontakt der verschiedenen Kulturen, Enthusiasmus, „honeymoon“ Phase 3: Phase 5: Krise, Verwirrung, massive Konflikte, Kulturelle Antipathie, Verweigerung Schaffung einer neuen, gemeinsamen Kultur basierend auf kulturellen Synergien Moral, Optimismus, Produktivität Herausforderung annehmen Auflösung, Rückkehr zur Monokultur t •Kompliziertheit ist eine Beziehung zwischen einem Beobachter und dem Gegenstand seiner Beobachtung. •Ein Sachverhalt ist kompliziert, wenn das zur Verfügung stehende Wissen zum Verstehen nicht ausreicht. •Komplexität ist ein Maß für das Überraschungspotenzial lebendiger Systeme, wie Verbänden Unternehmen und Organisationen. •Trvialität entsteht durch Komplexitätsreduktion und bezeichnet etwas, das durch Lernen und Verstehen (scheinbar) beherrscht werden kann,; sie entsteht durch bewusstes weglassen, weghören und ausblenden – damit wird das Individuum handlungsfähig. Komplexe Organisationen, wie ein Verband, kann nicht beherrscht werden, auch nicht durch Wissen. Ein komplexer Lebensraum wie die Verbandsarbeit erfordert Können (Talente) und Ideen. Er konfrontiert immer wieder mit Überraschungen. Können diese Überraschungen nicht ignoriert werden, so muss eine Idee gefunden werden, wie damit umzugehen ist. Stehen verschiedene Ideen zur Auswahl, so muss man anhand der Werte als Handlungsmaßstab versuchen, brauchbare von wertlosen Ideen zu unterscheiden. Die nutzlose Alternative wäre, alle Ideen nacheinander Versuch und Irrtum auszusetzen. Das kostet Zeit und führt zur Frustration. Wichtig im Verband, zur notwendigen Komplexitätsreduktion unter den Mitgliedern, ist ein aktives Interessenmanagement, statt Kontrolle von Einzelmaßnahmen durch den Vorsitzenden. Interessenmanagement meint: ein harmonisieren von Interessen, ein „sowohl-als-auch“ anstelle eines „entweder-oder“ – das kann nur entstehen, wenn man WERTE als Maßstab des Handelns nimmt und nicht Verhalten. Eine ständige Kontrolle oder ein Controllinginstrument in einem Verband ist ein Ausdruck von tiefem Misstrauen und alle damit verbundenen Maßnahmen sind in der Dynamik der heutigen Zeit viel zu träge. Es muss den Mitgliedern von Verbänden deshalb bewusst sein, dass bei allen Entscheidungen das Risiko eingegangen werden muss, dass der Partner in der Allianz und im Verband zuverlässig ist - die Zuverlässigkeit des Partners muss sich aber erst in der täglichen Arbeit immer wieder bestätigen. Sie kann nicht per se schon geregelt werden, durch einen Verhaltenskatalog. Beispiel Ob der Hund trotz Befehl „Sitz“ wegliefe, wenn er nicht an der Leine wäre, kann man nur herausfinden, wenn man die Leine löst. 2. Praktisch - operative Überlegungen • Sitzungsterror in Verbänden • Denken in Verbänden • Kommunikation und Information in Verbänden • Tägliche Verbandsarbeit 2.1. Sitzungsterror in Verbänden These: Sitzungsterror lähmt Verbandsarbeit In Sitzungssituationen aus meiner Erfahrung ist allgemein folgendes zu beobachten: •Das Wissen beschränkt – die wirklichen Spezialisten zu Themen haben keine Zeit, die Vertreter sind nicht oder schlecht eingewiesen •Die Methoden und Arbeitsweisen sind unvollkommen – einen Moderator gibt es neben dem Sitzungsleiter nicht, Zeitnehmer sind (meist) unbekannt Gründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © Der Burschenschafter 1 / 2017 5 Denken in Verbänden •Die Ziele der Teilnehmer sind (meistens) inkonsistent und haben mit dem Zweck der Sitzung nichts zu tun •Viele TOP Punkte sind Symptome, aber nicht das Was man sieht, das erzählt, wie man hinschaut. eigentliche Problem- durch Das Symptom ist nicht das Problem. Entscheidungen werden dann • Neue Blickwinkel ermöglichen neue Lösungen. Symptome kuriert . Das Ergebnis ist eine „Verschlimm-VerErkunden statt diagnostizieren. besserung“ für den Verband Wo alle das Gleiche Denken wird nicht viel gedacht •Gibt es zu einer Fragestellung Gründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © mehrere Besprechungen, Papier - liegt kein Papier vor Ich erinnere an die Beobachtunwechseln die Teilnehmer von (Entscheidungsdokumentation, gen aus unserem Durchlauf „TaBesprechung zu Besprechung Vorgehensbeschreibung, Staxispiel“ – nachfolgend einige Betement, Szenario, Problembeobachtungen auf der Metaebene •Ein Zusammenhang zwischen schreibung …), war die Sitzung auf der Basis von 50 Durchläufen den verschiedenen Elementen umsonst dieses Spiels in unterschiedlides Entscheidungsprozesses chen Seminaren oder Vorträgen. in Verbänden zu den Themen •Ein tragfähiger Konsens entEine Ähnlichkeit oder Wiedererder Sitzung, ließ sich vielfach steht nur durch einen ausgekennen mit den Beobachtungen nicht(mehr) feststellen tragenen Dissens. Ein Konsens aus unserem Durchlauf, ist natürdurch Akklamation wird in der Lösungsansätze zu einer erfolglich „rein zufällig“. Realisierung häufig blockiert reicheren Sitzungsarbeit in Ver•Sind alle der gleichen Mei•Die Spieler betrachten die bänden (aus eigener, leidvoller nung, wird nicht mehr viel Problemsituation nur aus ihrer Erfahrung): gedacht – unterbrechen sie Perspektive (Taxifahrer, Taxi•Der „Reflex“, eine Sitzung für die Sitzung, vertagen sie den zentrale) – gemeinsame Interjedes Thema einzuberufen, TOP essen werden nicht geklärt muß unterdrückt werden. Viel•- Suchen Sie das Problem, •Die Arbeitsanweisung wird leicht bestehen ja auch andere ergründen Sie es – und kurienicht noch einmal durchMöglichkeiten zum Ergebnis ren sie nicht das Symptom gelesen – man meint alles zu kommen? verstanden zu haben, neue •- Im Punkt Verschiedenes •Sitzungszahl in Verbänden Informationen werden dann können immer wieder Dauerreduzieren heißt: Gute Teamunbewusst aber systematisch brenner auftauchen – Dauerund Verbandsarbeit findet ausgeblendet brenner deshalb, weil sie nach statt. einer Entscheidung nie reali•Es findet wenig Analyse statt. •Eine Sitzung ist kein sozialer siert/ nie richtig gelöst wurden Man einigt sich rasch auf Event, es sei denn, sie ist dazu oder weil sie als Symptom den kleinsten gemeinsamen ausgewiesen. Arbeit, die in auf ein Problem verweisen, Nenner; diesen Sitzungen geleistet das noch nicht richtig erkannt •- Es werden meist sehr werden soll, ist kein gesellwurde. massive Maßnahmen geplant schaftlicher Anlass und das und umgesetzt („Ich fahr eingemeinsame Bier an der Thefach schon mal los…“) ke ist nicht der Hauptgrund um •- Es werden isolierte Reisekosten zu produzieren. 2.2.Denken in Verbänden Maßnahmen vorgeschlagen. Das Bier kann genossen wer… oder: wo alle dasselbe denken, Wechsel- und Nebenwirkunden, wenn Ergebnisse produwird nicht viel gedacht gen von Maßnahmen werden ziert wurden nicht berücksichtigt; (nach … oder: wir wissen zwar noch •Ergebnis der Verbandsarbeit drei Minuten Fahren - … Du nicht, wo wir hinwollen, dafür sind bedeutet immer: der Lackfahr doch noch mal an den wir aber schneller da - … mustest muss positiv sein Ausgangspunkt zurück … auch – das ist die Produktion von wenn das Taxometer weiterläuft??? •- Wenn man sich auf einen Lösungsweg/ Vorgehen/ Spielablauf geeinigt hat, werden neue Informationen nicht mehr beachtet (Risikomanagement = Null) ; •- Die gesamte Gruppe (Plenum und Spieler ) sind meist stolz auf ihre (miserable) Leistung •- Keiner aus dem Plenum wagt, den Spieler durch Zuruf Anregungen zu geben oder einzuschreiten – warum eigentlich nicht, es war nicht verboten - lieber sitzt man da und feixt sich einen ;-) Wie könnte ein solches Geschehen in der Zukunft minimiert werden. Anstelle meiner wirren Vorstellung möchte ich Ihnen die Gedanken des MIT Professors Peter SENGE mitgeben; in meinem beruflichen Kontext habe ich viel mit Verbänden zu tun. In diesen Sitzungen habe ich ein Blatt mit den folgenden Thesen immer in meinem Planer liegen, um mich an folgende Punkte und Denkfallen zu erinnern: •Die Lösungen von gestern sind die Probleme von Morgen •Je mehr man sich anstrengt, desto mehr verschlimmert sich eine Situation •Das Verhalten verschlimmert sich, bevor es sich verbessert •Der bequemste Ausweg erweist sich oft als Drehtür •Die Therapie ist schlimmer als die Krankheit •Schneller ist langsamer •Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich nicht unbedingt nahe bei einander. •Sie können Kuchen essen oder behalten, aber nicht beides gleichzeitig •Wer einen Elefanten in zwei gleiche Hälften teilt hat nicht gleich zwei kleine Elefanten •„We have met the enemy and the enemy is us” 2.3.Kommunikation und Information in Verbänden und deren Arbeit Eine Kernkompetenz erfolgreicher Verbandsarbeit ist das aktive Zuhören – Als Ergebnis der durchgeführten Übung ZUHÖREN (Sie erinnern sich: „… Ein Mann betrat das Geschäft…“ )lässt sich feststellen: Burschenschaftliche Verbandsarbeit … in der Vergangenheit und Gegenwart aus der persönlichen Wahrnehmung Wbr. Nöding •Es geht bei dieser Übung nicht darum wer Recht hat oder nicht – es geht darum bewusst wahrzunehmen, dass bei keiner im vorgelesenen Text getroffenen Aussage die Zuhörerschaft im Gehörten übereinstimmt •Bitte erinnern Sie sich daran, dass bei Ihnen allen gedanklich ein „Film“ abläuft, wenn sie Zuhören – dieses Bild ist niemals deckungsgleich – fragen Sie immer, was der andere Verbandsbruder sieht oder im Hinterkopf hat, bevor sie sich über seinen Kommentar aufregen oder ihn in eine Schublade stecken . Er schaut auf die gleiche Welt – nur aus einer anderen Richtung. •Unterscheiden Sie zwischen Verständnisfragen und Fragen nach der Sinnhaftigkeit – vermischen Sie beide Dinge, ist unnötiger Dissens im Verband und in der Sitzung vorprogrammiert. •Sie bauen gerade den „Turm zu Babel“ da ist eine Sprachverwirrung normal und muss zum Vorteil für den Verband genutzt werden; das Schaffen einer Universalsprache bevor die Arbeit losgeht, kostet wahnsinnig viel Zeit und Kraft – lieber mehr Zeit zum „Übersetzen“ und Nachfragen einplanen. 2.4.Grundregeln erfolgreicher Verbandsarbeit (ausgewählte Kommentierung) Think like an Architect – erst planen, dann handeln; Planen ist Probehandeln; der Verbandsvorsitz muss sich als Maler verstehen und nicht als Steinmetz, auftraggebender „AH Adel“ oder Aktivitates an den Baustellen der einGründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © 6 Der Burschenschafter 1 / 2017 7 Fallstricke der Verbandsarbeit 1/2 Nur „Freundschaft“/ “Partnerschaft“ in einem Verband ist zu wenig, wenn die Vision, Strategie und Ziele fehlen oder unvollkommen sind Man ertrinkt in operativer Tagesarbeit und Klein Klein die Vorsitzende muss immer an die übergeordneten Ideen und Werte erinnern – das Bild des „Turmbaus“ vor Augen führen zelnen Bünder – der Vorsitz muss den gesamten Bau im blick haben Defend all – loose all – Bereitschaft sich auf drei bis fünf wesentliche Punkte der Verbandsarbeit zu beschränken; ein abrutschen auf die operative Detailebene schränkt die Wirksamkeit der Vorsitzenden und des Verbandes stark ein Go to Rome – ja, viele Wege führen nach Rom, aber man kommt nicht hin, wenn man nicht losgeht; der Verband schreibt den Weg nicht vor (viele Wege führen nach Rom) sondern erinnert an das Ziel: Rom – und stellt fest, wenn einer in Mailand schon wieder Pause macht … Execute good enough plans – bei der Anwesenheit von vielen technischen Burschenschaften besteht die Gefahr, dass man vermeintlich erst agieren kann, wenn 100% geplant ist; es muss eine Kultur geschaffen werden, dass im Verband 80/20 Lösungen auch gut genug sind um mit der Umsetzung zu beginnen - vielleicht ergeben sich im Verlauf der Lösung weitere 10% und über die Jahre sind die noch fehlenden 10% der Spielraum, um die Lösun- gen anzupassen und flexibel zu reagieren. Permanente Suche nach Unterscheidungen/ Abgrenzungen bindet unnötig Kräfte Concentrate for Sucess – alle schauen auf die Dinge, die nicht funktioniert haben, aber dabei vergisst man häufig das zu analysieren, warum bei 95% der Arbeitspakete eines Sitzungsjahres/ Projektes alles auf Grün steht – die Frage muss hier dann sein: was haben wir bei den 95% anders gemacht, nicht gemacht, neu gemacht, bei denen alles auf Grün steht als bei denen, die auf Rot stehen. Vorteile für Aktive/ AH Schaften müssen in den Bünden geklärt und dann gemeinsam nach oben zur Vorsitzenden gespiegelt werden Wir sind liberaler als liberal, unser Vaterlandsbegriff ist anders als bei anderen, etc., …. AH Schaften und Aktivitates unterscheiden sich in dem, was ausgesprochen und … stillschweigend vorausgesetzt wird Fehlende langfristige Perspektive Keine gemeinsame „Landkarte“ an Werten und Inhalten erarbeitet und als Orientierungswerkzeug akzeptiert Keine Fehlertoleranz – keine Stress Resistenz „Wir hätten ganz anders…“, „die xy VbrVbr … typisch…“ – können wir nicht akzeptieren; müssen unseren Verbleib überdenken , wenn nicht Keine Standards in Werten einsetzen und einhalten - sondern der Prinzipienlosigkeit frönen Keine Professionalisierung des Vorsitzes Übernahme des Vorsitz erfolgt unprofessionell (Prozess des Übergangs auf den Nachfolger mangelhaft, keine „lessons learned“, keine moderierte Übergabe geschweige denn, ein „Testament“ der Aktivitäten, zu denen die Vorsitzende noch nicht gekommen ist – Erinnerung: man kann ein Testament auch ausschlagen !!!das heisst Didaktische Hilfsmittel zur Dokumentation werden nicht eingesetzt, Stay out oft he Balkans – Gilt intern (Wertekultur betonen anstelle sich auf den “Balkanen!!!“ von Verhaltensweisen und Vorschriften verheddern – extern: kein Abgrenzungsgefecht liefern, lieber ein „mia san mia“ leben Projektmanagement nicht oder falsch betrieben Gründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © Make time your servant – langsamer ist manchmal schneller, wenn es um Harmonisierung von Interessen gilt bei der „Spachverwirrung“ innerhalb eines Verbandes Fallstricke der Verbandsarbeit 2/2 Aufbauorganisation ist bei Gründung meist abgeschlossen- die Ablauf- und Prozessorganisation muss sich noch „einschleifen“ Das dauert und ist mit Frustration versehen, weil es jetzt erst ans „Eingemachte“ geht Das braucht viel Kommunikation – zusätzlich zu den bundesinternen Abläufen sind jetzt wieder Verbandsabläufe zu beachten – wie geht man mit denen um, die länger brauchen: straft oder unterstützt man – will man Werte oder Verhalten fördern? Bei Prozessen in Verbänden ist immer zu hinterfragen – dient es dem persönlichen Ego, Kontrollwahn oder bringt es was für die Zielerreichung – dient es Werterhalt oder Verhaltenskontrolle. Letzteres ist schädlich. Gremien und Arbeitsgruppen zu Themen in Verbänden müssen von Anfang an klar auf „Vergänglichkeit“ ausgelegt sein, sonst hat man über kurz oder lang Parallelgesellschaften, die man nicht mehr wegbekommt Datenbanken für alles mögliche schaffen Redundanz und Datenfriedhöfen – Pflegeaufwand der Ressourcen bindet und den eigentlichen Zweck Was alle Erfolgreichen (Verbände) miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten. überwuchert KISS Prinzip konsequent anwenden Nicht an „kaputten Sachen“ rumverbessern – lieber einen Schnitt und neu Ansetzen Einige Grundsätze lernender Organisationen We have met the enemy and the enemy is … us“ (PETER DRUCKER, ÖSTERREICHISCH-AMERIKANISCHER SACHBUCHAUTOR UND MANAGEMENTPROFESSOR, 1909-2005) Gründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © 8 Gründungsveranstaltung ADB – Empfang Impuls- Wbr. Arnulf Nöding (B!Brunsviga Göttingen) – 01.10.2016- © Der Burschenschafter 1 / 2017 9 Impressum Der Burschenschafter Periodikum der Allgemeinen Deutschen Burschenschaft Herausgeber Vorsitzende Burschenschaft der Allgemeinen Deutschen Burschenschaft Saarbrücker Burschenschaft Germania Bismarckstraße 112 66121 Saarbrücken Verlag Eigenverlag der Allgemeinen Deutschen Burschenschaft Redaktion, Anzeigenverwaltung Dr. Frank Grobe Dotzheimer Straße 56 65197 Wiesbaden [email protected] Ständige Mitarbeiter Dr. Philip Plickert, Michael Schmidt Erscheinungsweise halbjährlich Auflage 1.000 gedruckte Exemplare 3.700 PDF (nur an Mitglieder) Abonnementpreise Inland: 2 Ausgaben, 14 Euro (inkl. Versand) Ausland: 2 Ausgaben, 19 Euro (inkl. Versand) Nachdruckgenehmigungen Ein Nachdruck ist nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und mit genauer Quellenangabe erlaubt. 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