Luft holen

LUFT
HOLEN
STAUFEN. | AERZEN
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Ein Maschinenbauer
aus Südnieder
sachsen zeigt, wie
eine erfolgreiche Lean
Transformation gelingt.
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Den
Landkreis
Doch wie alle Unternehmen hat auch das
Hameln / Pyrmont kennen wohl aller-
Flecken
Aerzen
Familienunternehmen mit seinen welt-
höchstens
Menschen
im
Südnieder-
weit mehr als 2.000 Mitarbeitern gute und
sachsen. Und Spezialisten, die sich mit
in
weniger gute Zeiten hinter sich. Seit der
Maschinen zum Fördern von Luft und
Jahrtausendwende ist der Umsatz stark
anderen Gasen auskennen, also quasi
gestiegen, da die Aerzener Maschinenfab-
großen Luftpumpen. In Aerzen sitzt einer
rik ihre Internationalisierung noch einmal
der Weltmarktführer und trägt die Her-
forciert hat. Die wachsende Komplexität
kunft stolz mit in seinem Firmennamen:
in der Abwicklung der Aufträge führte
die Aerzener Maschinenfabrik. Seit 150
jedoch zu massiven Problemen, da das

Jahren produziert sie Anlagen zur Ver-
Unternehmen in seinen Strukturen und
dichtung von Gasen. Diese werden seit
der Kultur nicht mitgewachsen war. Die
Jahrzehnten bereits weltweit eingesetzt
Folge: gravierende Probleme beispielswei-
in Förderanlagen, bei der Belüftung von
se in der Einhaltung von Lieferterminen.
Klärbecken oder für die Aufbereitung
2014 zog die Unternehmensleitung die
des Trinkwassers auf Kreuzfahrtschiffen.
Reißleine und begann einen Prozess, bei
Komplizierte High-Tech-Maschinen, die
dem das Unternehmen in all seinen Struk-
Millionen Euro wert sind.
turen komplett neu aufgestellt wurde.
Ergebnisse aus dem
ersten Pilotprojekt:
Durchlaufzeit im
Montagepilot:
–40 %
Technische Störungen
im Fertigungspilot:
–70 %
Durchlaufzeit in der
Auftragsabwicklung:
–33 %
Durchlaufzeit im
Logistikpilot:
–75 %
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Hausaufgaben statt Feiern zum 150. Geburtstag
AUSGANGS
LAGE
Als 150 Jahre altes Familienunternehmen kontinuierlich der
Branche vorausmarschieren und an der Weltspitze zu bleiben
erfordert Entschlossenheit und Mut. Dazu gehört auch der Mut
zum Wandel. Nach fünfzehn Jahren starken internationalen
Wachstums war er 2014 in Aerzen gefragt. Mit den damaligen
Strukturen sah die Firmenleitung der Maschinenfabrik sich nicht
mehr für die Zukunft gerüstet.
Klar ist zu diesem Zeitpunkt auch: Um den hohen Ansprüchen
an Qualität und Liefertermintreue weiterhin gerecht zu werden,
müssen grundlegende Veränderungen gestartet werden. Und
zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Nicht nur durch neue
und effiziente Arbeitsabläufe, sondern durch einen umfassenden
Change Prozess, der auch die Führungskultur einschließt.
Die Herausforderungen lassen sich anschaulich an der Abwicklung der Kundenaufträge beschreiben: Rund dreieinhalb Monate
beträgt die Durchlaufzeit zu Projektstart, aber nur zwei Wochen
davon sind echte Prozesszeit. Der Rest besteht aus Rückfragen,
Klärungs- und Liegezeiten. Zwei Jahre nach Start der Lean Transformation ist die Durchlaufzeit um ein Drittel gesunken.
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Sehen. Lernen. Handeln. Leben
VORGEHENS
WEISE
UND
LÖSUNG
Bevor ein Transformationsprojekt dieser Größe gestartet werden kann, muss die gesamte Belegschaft an Bord geholt werden. 60 Prozent der Aerzener-Mitarbeiter wurden seit Projektstart neuen Abteilungen zugeordnet. Das zeigt: Nur wenn alle von
der Notwendigkeit einer solchen Veränderung überzeugt sind und mitziehen, kann
der Erfolg gelingen. Die Geschäftsführung hat dabei Vorbildfunktion. So ist Firmenchef
Klaus-Hasso Heller vorangeschritten, hat den Wandel immer wieder forciert
und sich selbst einem Change Prozess mit regelmäßigen Coachings unterzogen.
„Die Geschäftsführung ist der Treiber einer solchen Transformation.
Sie muss Führungskräfte und Mitarbeiter für ein solches Projekt
begeistern. Und auf vielen Wegen erläutern: Was ist der Sinn von
Lean und warum machen wir das?“
Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführender Gesellschafter, Aerzen
Sehen.Lernen.Handeln.Leben. – nach diesem Vorgehensmodell der begleitenden Partner der Unternehmensberatung Staufen erfolgt der Transformationsprozess.
Sehen: Mit Best-Practice-Besuchen bei anderen erfolgreich Lean umsetzenden Unternehmen wie Voith und MTU Aero Engines startet das Projekt.
Lernen: Mehr als 100 Führungskräfte trainieren die neue Managementmethodik. Zudem
erfolgt die Ausbildung von Lean Trainern, die das Wissen in den gesamten Betrieb tragen.
Handeln: In der Sparte der kundenindividuell modifizierten Aggregate starten
mehrere Leuchtturm-Projekte. Die besondere Herausforderung dabei: Diese werden
parallel, also zeitgleich etabliert. Auf diesem Weg gelingt es, sämtliche mit der Abwicklung der Aufträge verbundenen Prozesse aufeinander abzustimmen und auf den
Kundentakt auszurichten. Der Aufbau einer wertstromorientierten Organisation hebt
die funktionale Aufteilung auf: Auftragserfassung, Engineering, Beschaffung, Montage sowie Logistik richten sich nun am Wertstrom aus. Abteilungsdenken und die typischen Probleme im Schnittstellenmanagement sind damit Vergangenheit.
Leben: Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen Orientierung im Change Prozess. Und
es muss sichergestellt werden, dass der Wandel von Dauer ist – neues Denken und Handeln also nicht nach kurzer Zeit wieder vergessen werden. Das Führungssystem bildet
dabei die Basis für die nachhaltige Weiterentwicklung. Mit Hilfe von Shopfloor Management entlang des gesamten Produktwertstroms soll die Kommunikation besser, Probleme schneller erkannt und in eine nachhaltige Lösung überführt werden.
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Die Aerzener glänzen wieder
ERGEBNISSE
Nicht nur der Gang durch die Produktionshallen mit einer
getakteten Montage und Logistik zeigt, was sich bei der Aerzener Maschinenfabrik seit 2014 verändert hat. Viel entscheidender als die Optik aber ist die neue Gesprächskultur unter den
weltweit mehr als 2.000 Beschäftigten. Heute sind die Mitarbeiter offen in der Kommunikation und haben großes Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit der Führungskräfte und des
gesamten Unternehmens.
In den ersten Pilotprojekten haben sich die Probleme bei der
Liefertermintreue drastisch reduziert. Die Durchlaufzeit ist
nach Einführung von Lean um ein Drittel gesunken, die Zahl
der technischen Störungen konnte um 70 Prozent verringert
werden und die Gesamtproduktivität in den Pilotbereichen
hat sich um 20 Prozent erhöht. Die Aerzener Maschinenfabrik
kann mit gleichem Personalaufwand deutlich mehr Aufträge
erfolgreich abarbeiten und sichert ihre Wachstumsfähigkeit
auf dem Weltmarkt.
„Die Lean Transformation ist für
die Aerzener Maschinenfabrik
von zentraler Bedeutung. Sie
trägt dazu bei, dass wir auch
in der Zukunft die Führung am
Weltmarkt sichern. Das ist unser
Anspruch und unser klares Ziel.“
Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführender Gesellschafter, Aerzen
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