Strategisches Personalmanagement in

19.10.2016
Strategisches Personalmanagement in
öffentlichen Verwaltungen
Tagung der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer
„Verwaltungsmodernisierung - Bilanz & Perspektiven“
19. bis 21. Oktober 2016
Prof. Dr. G. Richenhagen
Gliederung
1
Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2
Verwaltungs- und Personalstrategie
3
Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4
Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
Speyer, 20.10.2016
Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches Personalmanagement
2
1
19.10.2016
Gliederung
1
Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2
Verwaltungs- und Personalstrategie
3
Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4
Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
Speyer, 20.10.2016
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3
Modernisierungstreiber im öffentlichen Sektor
Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV)
Neue
Politikstrukturen
Demografischer
Wandel
Gesellschaftlicher
Wertewandel
Ökonomische
Faktoren
Digitalisierung
und
Virtualisierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015)
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19.10.2016
Wirkungen der Modernisierungstreiber
Verwaltung
2030
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 19), DAQ-Projekt, verändert
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Was wird wichtig im öffentlichen PM?

Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz turbulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält,

Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen können,

Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt,

Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zukunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können,

Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und
Bindungskraft der Verwaltung erhöhen.

Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den
gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann.
Quelle: Eigene Darstellung
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19.10.2016
Notwendigkeit strategischen Denkens I

New Public Management & Gewährleistungsstaat erfordern
strategisches Handeln.

Grant (2014, S.43): „Eine Strategie ist für gemeinnützige
Organisationen oder Behörden genauso wichtig wie für jeden
gewinnorientierten Betrieb“.

Diese Position ist in der BWL „Common sense“.

Aber: Große Umsetzungsprobleme!

Eine „Strategieresistenz“ (Hirsch u. a. 2013) ist jedoch nicht
festzustellen.
Quelle: Richenhagen (2016)
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Notwendigkeit strategischen Denkens II

Turbulente und komplexe Entwicklungen im Umfeld öffentlicher
Verwaltungen (VUCA-Welt, vgl. auch Hill 2016).

Anpassungsleistungen in Folge der Modernisierungstreiber (->
Chart 4).

Wirkungsorientierte Verwaltungsführung wird gefordert.

Arbeitskreis „Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutionen“ -> Regierungsprogramm Verwaltungsmodernisierung des
BMI in der 17. Legislaturperiode.
Quelle: Richenhagen (2016)
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Gliederung
1
Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2
Verwaltungs- und Personalstrategie
3
Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4
Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
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Elemente des strategischen Managements
Eine Begriffserklärung des strategischen Managements, in der auch
der öffentliche Sektor behandelt wird, findet man in der Literatur z.B.
bei Grant (2014):

Element Z: Ziele auf der Basis gemeinsamer Werte, formuliert in
Vision, Motto und Leitbild.

Element U: Verständnis des Umfeldes bzw. der allgemeinen
Umfeldbedingungen (Technik, Wirtschaft, Demografie).

Element R: eine objektive Beurteilung der materiellen,
immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten.

Element I: Strategieinhalt, d. h. Festlegung der grundlegenden
Ausrichtung, durch Prinzipien und Grundsätze.

Element M: Erstellung eines geeigneten Maßnahmenbündels.
Liegen die ZURIM-Elemente vor, so kann man sie in ihrer Gesamtheit
als Strategie bezeichnen.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
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Entwicklung der strategischen Ziele

„Reine Lehre“ sagt: Vision, Motto & Leitbild entwickeln (Element Z
des Grant-Modells), aber wenig praktikabel (vgl. z.B. Hill 2014).

Praktikabel: Strategieziele (5 - 15 Jahre) plus SMART-Ziele (1 - 3
Jahre) plus Maßnahmenbündel/Projekte.

Strategieinhalt (Element I des Grant-Modells) legt fest, auf Basis
welcher Prinzipien oder Grundsätze diese Ziele erreicht werden
sollen.

Die Strategieimplementierung (Element M des Grant-Modells)
beinhaltet ein Maßnahmenbündel bzw. Leitprojekte.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
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Zielentwicklung durch Indikatorensysteme
Quelle: Kreis Soest, Koordinierungsstelle Regionalentwicklung
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19.10.2016
Umfeldanalyse
Relevante Faktoren der Umfeldanalyse (Element U des GrantModells) sind…

… gesetzliche Rahmenbedingungen, politische Vorgaben von
Parlamenten, Ministerien und Stadträten, der zur Verfügung
stehenden Budgetrahmen, Bürger- oder Kundenerwartungen, ITNutzung, demografische Entwicklung, Kooperationen mit privaten
und öffentlichen Institutionen.
Bei der Analyse der materiellen, immateriellen und personellen
Ressourcen und Fähigkeiten der Verwaltung (Element R des GrantModells) geht es…

… um Haushaltsmittel und Sachanlagen, um Informations-,
Kontroll- und Anreizsysteme, um Reputation der Verwaltung, um
Handlungsabläufe, Lernprozesse und um die Unternehmenskultur
sowie um Kompetenzen der Beschäftigten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
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Beispiele

Strategieprozess des Kreises Soest.

Strategieprozesse im Rahmen des DAQ-Projektes.

Masterplan „Zukunftsorientierte Verwaltung“ des Bremer Senats.

Vision der Gemeinde Neunkirchen im Siegerland.

Strategischer Plan des US-Außenministeriums.

Leitbild der Stadtverwaltung Dormagen.

Strategische Ziele der Stadtverwaltung Cuxhaven.

…
Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Richenhagen (2016)
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19.10.2016
Fragen der Personalstrategie

Werden aus den langfristigen Zielen neue Personalbedarfe
entstehen oder muss Personal reduziert werden?

Wie wird sich die Mitarbeiterstruktur langfristig verändern?

Wie ist es um die Zukunftsfähigkeit der personellen Ressourcen
im eigenen Unternehmen bestellt, kommt es zu Deckungslücken
zwischen Kompetenzen und Anforderungen?

Wie werden sich die
Arbeitsmärkte verändern?

Bieten die Managementsysteme genügend Anreize für ein im
Sinne der Strategie effektives und effizientes Arbeiten?

Wie müssen insgesamt die Personalsysteme im Hinblick auf die
Zielerreichung gestaltet werden?

Resultiert aus all diesen
Personalkostenstruktur?
für
das
Unternehmen
Veränderungen
relevanten
eine
andere
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 42)
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Personalstrategie in Verwaltungen
Drei Dimensionen von Personalmanagement

Interaktionelle Personalführung, d.h. Mitarbeiterführung im engeren Sinne.

Strukturelle (indirekte) Personalführung, d.h.
Systemschaffung zur Stimulierung von
Leistungsverhalten.

Kulturelle (indirekte) Personalführung, die auf
der Organisationskultur beruht.
Max Weber (1864-1920)
Achtung: Bei bisherigen Reformprojekten hat sich die Verwaltungskultur, der „Stil des Hauses“, als sehr resilient gegenüber Abweichungen vom Weber´schen Bürokratiemodell gezeigt.
Quelle: Richenhagen (2016), Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg
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Entwicklung einer Personalstrategie
(1)
Personalpolitische Grundsätze
(4)
Zielformulierung
(5)
Strategieformulierung
(2)
Analyse des
Branchenumfeldes
(3)
Ressourcenanalyse
(6)
Maßnahmenfestlegung
(7)
Strategieimplementierung
(8)
Evaluation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 46)
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Gliederung
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Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2
Verwaltungs- und Personalstrategie
3
Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4
Job-Familien basiertes strategisches Personalmanagement
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Job-Familien: Erste Orientierung
Job-Familien …

… fassen fast gleiche oder ähnliche Stellen zusammen,

… entstehen durch Verallgemeinerung (Abstraktion) von StellenAufgaben und Stellen-Anforderungen,

… werden so abstrakt wie möglich und so konkret wie nötig
definiert,

… sind bei Aufgabenänderungen flexibel handhabbar,

… haben im Vergleich zu Stellenbeschreibungen einen geringen
Pflegeaufwand und

… werden im Bedarfsfall konkretisiert.
Quelle: Nach Becker (2009, 418)
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Job-Familien: Definition
Job-Familien einer Organisation (Unternehmen, Verwaltung, …) sind
Stellenbündel, in denen alle Stellen der Organisation nach folgenden
Prinzipien zusammengefasst wurden:

Jede Stelle wird genau einer Job-Familie zugeordnet (Eindeutigkeit).

Zu jeder Job-Familie sind Kernaufgaben beschrieben (Erfahrungswert 4 bis 8 Aufgaben), die von allen Stelleninhabern der
Stellen einer Job-Familie zu erledigen sind (gemeinsame Kernaufgaben).

Die zur Erledigung der Kernaufgaben notwendigen Kernkompetenzen (Erfahrungswert 8 bis 16), werden aus einem umfassenden, strategisch orientierten Kompetenzmodell ausgewählt
(gemeinsame Kernkompetenzen).
Quelle: Eigene Darstellung
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Beispiele für Job-Familien

Aachen, Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis: 15
Job-Familien
auf
Basis
des
DAQ-Kompetenzmodells
(Richenhagen u.a. 2014).

Bundesagentur für Arbeit: 60 Tätigkeits- und Kompetenzprofile
(TuK), mit gleichen Kernaufgaben und Kompetenzanforderungen,
auf 15 Teilkompetenzen reduziertes Kompetenzmodell mit den
gleichen vier Grundkategorien wie Heyse/Erpenbeck (Behrens/
Becker 2013, 75ff.).

Kreisverwaltung Soest: 13 Job-Familien im hier definierten Sinne
mit dem vollständigen Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck.

Verwaltung des Massachusetts Institute of Technology (MIT): 20
Job-Familien, „a group of jobs involving similar types of work and
requiring similar training, skills, knowledge, and expertise”
(http://hrweb.mit.edu/compensation/job-evaluations/job-families).

…
Quelle: Eigene Darstellung
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Kriterien zur Beschreibung von Kernaufgaben

Hoher Anteil der Arbeitszeit für die Aufgabenerledigung,

große Wichtigkeit der Aufgabe für das Gesamtergebnis der Verwaltung bzw. Verwaltungseinheit,

starke Auswirkung der Aufgabenerledigung auf die über- und
nachgeordneten Bereiche,

negative Konsequenzen bei Nichterfüllung, Teilerfüllung oder fehlerhafter Erledigung.

Kurz: Kernaufgaben müssen erfolgskritisch und zeitstabil sein.

Eine Aufgabe ist dann erfolgskritisch, wenn die mangelhafte
Erledigung oder Nichterledigung zu signifikanten Abweichungen
in Menge und Güte der Verwaltungsleistung führen würde.

Eine Aufgabe ist zeitstabil, wenn dauerhafte, nicht nur kurzfristig
relevante oder permanenten Veränderungen unterworfene Tätigkeiten ausgeführt werden.
Quelle: Nach Becker (2009, 420ff.)
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Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck
Regeln
Werte
Wissen i.e.S.
Fertigkeiten
Qualifikationen
Kompetenzen
Normen
Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI)
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Definition Kompetenz

Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in bisher für sie neuen Situationen.

Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen
die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und
können gezielt verändert und trainiert werden.

Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.

Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und
Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.

Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative
Kompetenzen bezeichnen.

Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus
der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden
(„Kompetenz is aufm Platz“).
Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)
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Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck
Handeln in Bezug auf die eigene Person
P Personale Kompetenz
Loyalität
P
Glaubwürdigkeit
Humor
Normativethische
Einstellung
Einsatzbereitschaft
Eigenverantwortung
Schöpferische
Fähigkeit
P/A
Lernbereitschaft
Delegieren
Disziplin
Konfliktlösungsfähigkeit
Integrationsfähigkeit
Akquisitionsstärke
Dialogfähigkeit
Kundenorientierung
Experimentierfreude
Kooperationsfähigkeit
Sprachgewandt
heit
Kommunikationsfähigkeit
Beziehungsmanagement
Anpassungsfähigkeit
Pflichtgefühl
Tatkraft
Belastbarkeit
Ausführungsbereitschaft
Initiative
Soziales
Engagement
Ergebnisorientiertes
Handeln
Zielorientiertes
Führen
Schlagfertigkeit
Beharrlichkeit
Analytische
Fähigkeiten
Konzeptionsstärke
Optimismus
A/S
Zuverlässigkeit
Impulsgeben
Problemlösungsfähigkeit
Wissensorientierung
Beratungsfähigkeit
Sachlichkeit
Verständnisbereitschaft
Projektmanagement
F/P
S Sozial-kommunikative Kompetenz
Nutzung von Kommunikation und Kooperation
Lehrfähigkeit
A/F
Konsequenz
Organisationsfähigkeit
F/A Systematisch-
Beurteilungsvermögen
Fleiß
Folgebewußtsein
Fachwissen
F/S
Gewissenhaftigkeit
Mobilität
A
Innovationsfreudigkeit
S/F
S
Gestaltungswille
P
Ganzheitliches
Denken
S/A
S/P
Teamfähigkeit
Entscheidungsfähigkeit
P/F
P/S
Mitarbeiterförderung
SelbstManagement
Offenheit für
Veränderungen
Hilfsbereitschaft
Gewolltes in Handlungen umsetzen
A Aktivitäts- und Handlungskompetenz
methodisches
Vorgehen
Branchenkenntnisse
F
Fachliche
Anerkennung
Planungsverhalten
Fachübergreifende
Kenntnisse
F Fach- und Methodenkompetenz
Fachliche und methodische Expertise
Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen
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Operative Kompetenzen
Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt
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19.10.2016
Einsatzbereiche von Job-Familien
Job-Familien sind ein Instrument, das in vielen praktischen Handlungsfeldern des öffentlichen Personalmanagements eingesetzt
werden kann:

Personalplanung, insbesondere Strategische Personalplanung,
Personalstrukturanalyse,

Personalbeschaffung und -auswahl, z.B. Ausschreibungen und
Auswahlverfahren, Ausbildung und Einarbeitung,

Personaleinsatz, z.B. bei Stellenwechseln,

Personalentwicklung, z.B. bei Mitarbeitergesprächen, Potentialanalysen,

Personalführung, z.B. bei der Bestimmung und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen.
Quelle: Eigene Darstellung
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Job-Familien: Beipackzettel

Das Instrument der Job-Familien ist im privatwirtschaftlichen Sektor schon länger erprobt, als in öffentlichen Verwaltungen. Aus
diesem Grunde können noch weitere Entwicklungen und Verbesserungen erwartet werden.

Es gibt keinen „one-best-way“ und schon gar kein objektives
Verfahren, das zu einer optimalen Job-Familien-Konstruktion für
eine Organisation führt.

Die Erarbeitung von Job-Familien sollte in Form einer Projektarbeit und auf Basis von Workshops durchgeführt werden.

Charakteristika von Workshops (vgl. auch Vahs 2013, 278):

Systematisches und gemeinsames Arbeiten,
Leitung durch neutralen Moderator,
 Workshop-Dramaturgie ist vorher festgelegt,
 Dauer einige Stunden bis ganztägig,
 ergebnisoffen, daher Risiko für die betrieblichen Vorgesetzten.

Quelle: Eigene Darstellung
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Gliederung
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Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2
Verwaltungs- und Personalstrategie
3
Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4
Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
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Job-Familien einer kommunalen Verwaltung
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 11), DAQ-Projekt
Speyer, 20.10.2016
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Ressourcenanalyse: Abgangsprognosen
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 16), DAQ-Projekt
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Ressourcenanalyse: Abgangsszenarien
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 17), DAQ-Projekt
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Ressourcenanalyse: strategische Kompetenzen
Quelle: Richenhagen u.a. (2014), DAQ-Projekt
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Qualitätskriterien bei moderierten Workshops

Ziel: Systematische und gemeinsame Themenbearbeitung.

Geleitet von einem neutralen Moderator, der Moderations- und
Visualisierungstechniken einsetzt und für die Steuerung der
Workshoparbeit zuständig ist.

Design („Dramaturgie“) wird im Vorfeld des Workshops geplant.

Ein Workshop ist grundsätzlich ergebnisoffen.

Dauer: Wenige Stunden bis 1 Tag.
-> Gütekriterien qualitativer Forschung bei der Gruppendiskussion
(vgl. z.B. Häder 2015, S. 272ff.).
Quelle: Eigene Darstellung
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19.10.2016
Job-Familien-basierte Mitarbeitergespräche

Konkretisierung der Kompetenzen einer Job-Familie im Hinblick
auf eine konkrete Stelle.

Selbsteinschätzung des Stelleninhabers ggf. auf Basis von
Selbstchecks, die zu allen Kompetenzen des Kompetenzmodells
von Heyse und Erpenbeck vorliegen.

Fremdeinschätzung durch Führungskraft ggf. auf Basis der gleichen Selbstchecks.

Abgleich von Selbst- und Fremdbild im Mitarbeitergespräch, dessen Inhalt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vertraulich
bleibt: Herausarbeiten von Stärken und Potentialen.

Vereinbarung von Entwicklungs- und Unterstützungsmaßnahmen
zur Weiterentwicklung.

Wiederholung des Verfahrens nach einem Jahr.
Quelle: Eigene Darstellung
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Job-Familien-basierte Personalauswahl
Quelle: Kreis Soest (2015)
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19.10.2016
Kontakte

Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für
Public Management (ifpm) der FOM Hochschule

FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH

Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen

Fon: +49 (0) 15 20 19 58 513

http://www.fom.de/forschung/institute/ifpm.html

#fomifpm

Mail: [email protected]

http://www.richenhagen.de

@r_c_wesel
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