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Universität Erlangen-Nürnberg
Lehrstuhl Prof. Dr. Dr. h. c. mult. P. Mertens
Alexander Zeier
Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von
Supply-Chain-Management-Software
Teil I:
Grundlagen, Methodik und
Kernanforderungen
Äußerer Laufer Platz 13-15, D-90403 Nürnberg, Tel. +49 911-5302 157, Fax +49 911-5302 149
[email protected], http://www.forwin.de
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FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2002-002
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ii
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Zusammenfassung
Der Bericht „Identifikation und Analyse branchentypischer Faktoren für
Supply-Chain-Management-Software (SCM-SW)“ besteht aus vier Teilen:
Teil I beschreibt Grundlagen, Methodik sowie Kernanforderungen und
untersucht den Grad ihrer Abdeckung durch die SCM-SW der SAP AG,
APO.
Teil II nimmt eine betriebstypologische Branchensegmentierung vor und
identifiziert die betriebstypischen Anforderungen der untersuchten Branchen.
Teil III wendet das in diesem Projekt entwickelte SCM-Kern-SchalenModell exemplarisch auf die Branchen Elektronik, Automobil, Konsumgüter
und Chemie/Pharma an. Falls mithilfe der betriebstypischen Anforderungen
nicht alle Bedarfe einer Branche abdeckbar sind, werden spezielle, für die jeweilige Branche typische Anforderungen eruiert.
Teil IV erläutert die Einsatzmöglichkeiten des SCM-Kern-Schalen-Modells
anhand eines Anwendungsbeispiels.
Stichwörter: Supply Chain Management, Kern-Schalen-Modell, SAP APO,
Anforderungskatalog an eine SCM-Software, SCM-Kernfunktionen,
betriebstypologische Branchensegmentierung, branchentypische Funktionen.
Abstract
The report “identification and analysis of the typological factors for supply
chain management software (scm sw)” is divided into four parts:
Part I describes the basics, methodology and core requirements and
examines to what extent they are covered by the scm sw of SAP, APO.
Part II transacts the typological segmentation and identifies the
requirements of the researched industries.
Part III applies the scm core shell model developed in the project to the
electronic, automotive, consumer packaged goods and chemistry/pharmacy
industry. If the typological requirements do not cover all the needs of an
industry, special industry-specific requirements are defined.
Part IV illustrates the applications of the scm core shell model with a
example of use.
Keywords: Supply chain management, core shell model, SAP APO, requirements catalog for scm software, scm core functions, typological
segmentation, industry-specific functions.
iii
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1 PROBLEMATIK BRANCHENUNABHÄNGIGER SCM-SOFTWARE..................................1
1.1 ABBILDUNG VON BRANCHENBESONDERHEITEN ........................................................................1
1.2 ANFORDERUNGSPROFIL AN SCM-SW-PAKETE ..........................................................................2
1.2.1 Architektur von SCM-SW ...............................................................................................2
1.2.2 Auswahl einer geeigneten SCM-Referenzsoftware .........................................................3
1.3 KERN-SCHALEN-MODELL ALS BEZUGSRAHMEN .......................................................................5
2 FUNKTIONSMODULUNABHÄNGIGE KERNANFORDERUNGEN ....................................8
2.1 ANFORDERUNGEN .......................................................................................................................8
2.2 ABDECKUNGSGRAD IN DER SCM-REFERENZSOFTWARE ...........................................................9
3 FUNKTIONSMODULSPEZIFISCHE KERNANFORDERUNGEN.......................................11
3.1 SCM-AUFTRAGSABWICKLUNGSFUNKTIONEN..........................................................................11
3.1.1 Absatzprognose..............................................................................................................11
3.1.1.1 Anforderungen ..................................................................................................11
3.1.1.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................16
3.1.2 Verfügbarkeitsprüfung...................................................................................................20
3.1.2.1 Anforderungen ..................................................................................................21
3.1.2.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................22
3.1.3 Primärbedarfsplanung....................................................................................................24
3.1.3.1 Anforderungen ..................................................................................................24
3.1.3.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................25
3.1.4 Logistiknetzplanung.......................................................................................................26
3.1.4.1 Anforderungen ..................................................................................................26
3.1.4.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................28
3.1.5 Produktionsplanung .......................................................................................................32
3.1.5.1 Anforderungen ..................................................................................................33
3.1.5.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................34
3.1.6 Transportplanung ...........................................................................................................40
3.1.6.1 Anforderungen ..................................................................................................40
3.1.6.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................43
3.2 SCM-QUERSCHNITTSFUNKTIONEN ..........................................................................................46
3.2.1 Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ..............................................................46
3.2.1.1 Anforderungen ..................................................................................................48
3.2.1.1.1 Allgemeingültige Faktoren .....................................................................48
3.2.1.1.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung...................................................50
3.2.1.1.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung .................................................50
3.2.1.1.4 Unternehmensübergreifende Planung.....................................................52
3.2.1.1.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung .............................52
3.2.1.1.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung .....................55
3.2.1.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................56
3.2.1.2.1 Allgemeingültige Faktoren .....................................................................57
3.2.1.2.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung...................................................58
3.2.1.2.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung .................................................58
3.2.1.2.4 Unternehmensübergreifende Planung.....................................................59
iv
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3.2.1.2.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung .............................59
3.2.1.2.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung .....................60
3.2.2 Monitoring und Controlling des Liefernetzes................................................................61
3.2.2.1 Anforderungen ..................................................................................................62
3.2.2.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................65
3.2.3 Strategische Netzwerkplanung.......................................................................................67
3.2.3.1 Anforderungen ..................................................................................................69
3.2.3.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................71
LITERATURVERZEICHNIS...........................................................................................................73
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................................88
v
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vi
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1 Problematik branchenunabhängiger SCM-Software
1.1
Abbildung von Branchenbesonderheiten
Um Supply Chain Management (SCM) richtig betreiben zu können, muss ein SCM-System geeignete Funktionen, die branchenabhängige Anforderungen und Eigenheiten abbilden, für die unternehmensübergreifende Planung und Steuerung des Logistiknetzes zur Verfügung stellen [PiRe98,
62]. Hierbei ist die Branche ein zentrales Auswahlkriterium für SCM-Standardsoftware (SCMSW), da nicht nur wesentliche Unterschiede bei den Fertigungsprozessen, sondern auch bezüglich
der verwendeten Auswertungs- und Optimierungsverfahren etc. existieren [FeKi99, 13].
Die Unterschiedlichkeit der Anforderungen verschiedener Branchen wird etwa darin deutlich,
dass der SCM-SW-Anbieter I2 TECHNOLOGIES seinen Schwerpunkt in der Branche Elektronik hat
[Scha99a], während MANUGISTICS und NUMETRIX vor allem in der Konsumgüter-Industrie vertreten sind. Ein Grund hierfür ist, dass I2 TECHNOLOGIES eine Echtzeit-Entscheidungsverarbeitung
über eine speicherresidente Datenhaltung bietet, während die Systeme von NUMETRIX und MANUGISTICS auf relationalen Datenbanken basieren [PiRe98, 68-69]. GARTNER GROUP betont, dass die
einzelnen Anbieter jeweils nur bestimmte Branchen ausreichend abbilden [Pete00a; FeKi99, 13].
Der Begriff Branche umfasst, wie z. B. Ulrich Prautsch und Bernd Racky vom Statistischen
Bundesamt ausführen [Prau02a; Rack02], verarbeitendes Gewerbe (Industrie) und Handel, und
zwar für einen bestimmten Produktbereich (bspw. Textil-, Nahrungsmittel- und Automobil-Branche). Wenn in diesem Bericht von Industrien gesprochen wird, so handelt es sich um eine Teilmenge der Branche. So ist etwa die Automobil-Industrie (ebenso wie der Automobil-Handel) Teil
der Automobil-Branche. Diese Festlegung ist als Begriffsvereinbarung für die vorliegende Abhandlung zu sehen. Es finden sich auch andere Abgrenzungen; bspw. ist das Statistische Bundesamt gezwungen, seine Systematik zuweilen zu durchbrechen, wofür auch datentechnische Gründe
angegeben werden [Prau02b].
Es ist festzustellen, dass die Branchenbegriffe, die Einteilung der Branchen sowie die Zuordnung
von Unternehmen zu diesen teilweise etwas arbiträr wirken. So bedient eine Konsumgüter-SCMSW sowohl Hersteller von Sporttextilien als auch Produzenten von Jogurt, obwohl die Anforderungen dieser Unternehmen etwa bezüglich der Produktionsplanung sehr verschieden sind. Es ist
davon auszugehen, dass ein Hersteller von Jogurt z. B. in seinen Fertigungsprozessen mehr mit einem Pharmaunternehmen gemein haben dürfte als mit einem Fertiger von Sportschuhen. Ein
weiteres Beispiel ist der Reifenhersteller Goodyear, der der Branche Automobil zugeordnet wird,
dessen betriebswirtschaftliche Abläufe jedoch mit denen eines Motorenproduzenten wenig
Ähnlichkeit haben.
Diese Beispiele zeigen, dass die am SW-Markt vorherrschende Brancheneinteilung Probleme mit
sich bringt. In vielen Bereichen, z. B. hinsichtlich der Fertigungsart, erscheint ein Vorgehen nach
Betriebstypen sinnvoller.
1
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Aufgrund der genannten Rahmenbedingungen geht der Autor bei der Bearbeitung des Themas wie
folgt vor:
Ziel:
Klärung der Frage, ob Branchenbesonderheiten mit SCM-SW sinnvoll realisiert werden können. Ferner gilt es, ein(e) geeignete(s) Vorgehensmodell/-methode zu entwickeln, um die Implementierung zu beschleunigen.
Methode:
Entwicklung betriebstypischer Anforderungskriterien zur besseren Erschließung funktionaler Anforderungen und als Bewertungsmetrik für die
Erfassung betrieblicher Bedarfe bzw. für die Implementierung spezifischer Leistungsprofile von SCM-SW.
Untersuchungsobjekt: Betriebstypologisches Kern-Schalen-Modell, welches in verschiedenen
Schalen neben den marktgängigen Branchenfunktionen ebenfalls die wesentlich detaillierteren betriebstypischen Besonderheiten abbildet sowie
exakte Anforderungs- und Funktionsprofile für SCM-SW-Pakete erlaubt.
1.2
Anforderungsprofil an SCM-SW-Pakete
1.2.1 Architektur von SCM-SW
Die Funktionen von SCM-SW lassen sich in die Bereiche Supply Chain Planning (SCP), Supply
Chain Execution (SCE) [HaZe00, 3] sowie technische Basisarchitektur einteilen. SCP (vgl.
Bild 1) umfasst „alle strategischen, taktischen und operativen Planungsaufgaben zur Steigerung
der Produktivität eines Liefernetzwerkes“ [FHG99b]. Die Aufgaben des SCE liegen hingegen
v. a. in der Ausführung der Pläne [Proc01b, 66]. Technische Grundlagen bilden die Datenverwaltung und Kommunikation, die den internen Datenhaushalt organisieren und den Informationsaustausch unter den Modulen, mit ERP-Systemen sowie mit externen Partnern realisieren
[PiKu99, 71].
Im Mittelpunkt des vorliegenden Berichts steht das SCP. Wo es bedeutsam erscheint, geht der
Autor auch auf ergänzende Querschnittsfunktionen ein, etwa hinsichtlich des unternehmensübergreifenden Datenaustausches. Bild 1 stellt die Aufgaben des SCP so dar, wie sie der vorliegende
Bericht sieht. Die Abgrenzung der Funktionen und deren Positionierung hinsichtlich der Abszisse
(strategisch-taktisch-operativ, Zeitrahmen) fand dabei bereits mit Blick auf die SCM-SW statt.
Die mit Punkten hervorgehobene Logistiknetzplanung beinhaltet die Anforderungen an eine Beschaffungs-, Distributions- und Bestandsplanung. Auf der rechten Seite der Grafik sind die jeweils
unterstützten betrieblichen Prozesse vermerkt.
Die Gesamtaufgabenstellung des SCM wird mittels Funktionsmodulen in neun logisch abgeschlossene betriebswirtschaftliche Teilbereiche gegliedert, die hoch integriert zusammenarbeiten
[Klau98]. Bei den Funktionsmodulen stehen die für SCM erforderlichen zwischenbetrieblichen
Anforderungen im Vordergrund. Sie lassen sich in sechs Funktionsmodule für den Gesamtprozess
der Auftragsabwicklung, bspw. Logistiknetzplanung, sowie drei Querschnittsfunktionen, wie
unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, differenzieren.
2
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Steigende Planungssicherheit/zunehmender Detaillierungsgrad
Unterstützte
Prozesse
Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
Absatzprognose
Verfügbarkeitsprüfung
Verkaufen
Primärbedarfsplanung
Primärbedarfsplanung
Logistiknetzplanung
Strategische
Netzwerkplanung
Beschaffen
Beschaffungsplanung
Herstellen
Produktionsplanung
Distributionsplanung
Distribuieren
Bestandsplanung
Liefern
Transportplanung
Transportplanung
Monitoring
Monitoring und
und Controlling
Controlling des
des Liefernetzes
Liefernetzes
strategisch
taktisch
Jahre
operativ
Sekunden
Bild 1 Architektur SCP-Software
[Darstellung in Anlehnung an KuHe98, 9; KaWe99, 91; AMR00a, 19; Grün00; HaZe00, 3; Pfad01]
In zwei Bereichen weicht die vorgenommene Einteilung von der herrschenden Meinung ab: Funktionen zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, z. B. im Rahmen von Collaborative
Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), sind weitgehend in anderen Modulen, etwa
der Absatzprognose, eingebettet. Der Bericht behandelt diesen Bereich dennoch separat, um
seiner Bedeutung für SCM Rechnung zu tragen und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Diese
Sichtweise findet bei Beobachtern des Marktes und SW-Produzenten zunehmend Verbreitung
[Kort99, 50; AMR00a, 18]. Auch mehrere Anbieter von SCM-SW beginnen, eigene Module für
Kooperationen anzubieten. Ebenso schenken neuere Analysen dem Monitoring und Controlling
des Liefernetzes verstärkte Aufmerksamkeit [WiLa01; BaBi01, 40; AMR00a, 12 u. 25-26;
META00c; HaZe00].
1.2.2 Auswahl einer geeigneten SCM-Referenzsoftware
Angesichts der starken Konsolidierungstendenzen auf dem Markt für SCM-SW (z. B. Übernahme
von ASPECT durch I2, von BERCLAIN durch BAAN oder von RED PEPPER durch PEOPLESOFT
[PiKu99, 70; O.V.00g]) ist es sinnvoll, als Analyseobjekt das Produkt eines führenden
Softwareherstellers zu wählen, um zu vermeiden, dass die Ergebnisse in kürzester Zeit entwertet
werden [Frei01]. Insbesondere auch vor dem Hintergrund der Marktführerschaft der SAP AG für
ERP-Standardsoftware findet die SCM-SW der SAP AG allgemein besonderes Interesse
[KnMe00, V].
3
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Dieses Unternehmen, neben I2
TECHNOLOGIES und MANUGISTICS
einer der Marktführer für SCMSW [Pete00a], entwickelt sein
SCM-Paket
branchenneutral
[KnMe00,
161].
Sowohl
RESEARCH
(vgl.
FORRESTER
Bild 2) als auch die GARTNER
GROUP (vgl. Bild 3) sehen die
SAP-SCM-SW in einer führenden
Position.
Bild 2 Einstufung der führenden SC-Anbieter durch FORRESTER
SAP hat sich der sehr ehrgeizigen
RESEARCH im 4. Quartal 2000 [Grün01a; Schn01]
Aufgabe gestellt, als momentan
einziger SW-Hersteller, seine SCM-SW nicht auf einzelne Branchen zu fokussieren, sondern allen
interessierten Kunden zugänglich zu machen [AMR99b, 16].
Ergänzend ist hier anzumerken, dass das Haus SAP sich besonders auskunftsbereit zeigte und
wegen der sich deutlich abzeichnenden führenden Position für dieses SW-Produkt wesentlich
mehr Informationen in der praktischen und wissenschaftlichen Fachliteratur verfügbar sind.
Planner and Optimizer (APO), analysiert und bewertet.
4
Herausforderer
Führer
Q III 1996
Q III 1997
Q III 1998
Q IV 1999
Umsetzungsf ähigkeit
Aus diesen Gründen bietet es sich
an, das SAP-Paket
als Referenzsoftware heranzuziehen, um die Frage
zu klären, ob es
gelingen kann, die
Software-Produkte
für SCM hinreichend branchenneutral zu gestalten. Vor diesem
Hintergrund wurde
exemplarisch die
Funktionalität der
SCM-SW der SAP
AG, der Advanced
Q IV 2000
i2 T echnologies
Manugistics
SAP
i2 T echnologies
SAP
Manugistics
Nischenanbieter
Visionäre
Vollständigkeit der Vision
Bild 3 Entwicklung der drei führenden Anbieter von SCM-SW im Magic Quadrant der
GARTNER GROUP [aktualisiert und verändert nach Kort99, 65; Pete00a; Grün01a]
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APO fokussiert die Funktionen des SCP, während SCE-Funktionen im R/3 bzw. im Logistics
Execution System (LES) abgedeckt werden [Pfad01]. Release 2.0 des APO wurde im November
1999 ausgeliefert und im Februar 2000 um ein Modul für unternehmensübergreifende Planung ergänzt. Da APO 3.0 seit Anfang 2001 allgemein verfügbar ist, wurde diese Version vorrangig in
der Analyse berücksichtigt.
1.3
Kern-Schalen-Modell als Bezugsrahmen
Um ein Werkzeug zur Identifikation branchenspezifischer Anforderungen zu schaffen, wählt man
ein Vorgehen nach dem Kern-Schalen-Prinzip (vgl. Bild 4). Gegenüber einem Vorgehen nach
Branchen hat dies den Vorteil, dass sich die verschiedenen Gruppen branchenübergreifender und
„branchentypischer“ Anforderungen klarer voneinander abgrenzen lassen.
Hierzu wird eine Auswahl von Anforderungen an SCM-SW identifiziert, analysiert und bewertet.
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nicht in allen Branchen relevant sind,
aber auch nicht nur einer einzelnen
Bild 4 Aufbau der Analyse
Branche typisch zugeordnet werden
können. Letztere Gruppe wird in der Schale der branchentypischen Anforderungen (‚) analysiert
und bewertet. Diese Vorgehensweise erlaubt es, gewonnene Erkenntnisse rasch auf andere Branchen zu übertragen, da aus einem großen Pool vorhandener Anforderungen nur die relevanten ausgewählt und lediglich um branchentypische Elemente ergänzt werden müssen.
Um den unterschiedlichen Ausprägungen Rechnung zu tragen, wurde das Modell untergliedert.
Die Abbildungen 5 und 6 verdeutlichen die Abgrenzung zwischen den beiden Teilen des KernSchalen-Modells. Part 1 beinhaltet die Funktionsmodule, die sich an der Auftragsabwicklung entlang orientieren. Teil 2 stellt die drei voneinander unabhängigen SCM-Querschnittsfunktionen
i. w. S. dar. Wie bereits in Bild 1 grafisch dargestellt, handelt es sich bei der zweiten Ausprägung
des Kern-Schalen-Modells um die Funktionen für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
sowie Monitoring und Controlling des Liefernetzes. Diese werden an mehreren Stellen in der
Wertschöpfungskette benötigt und eingesetzt. Bei der strategischen Netzwerkplanung handelt es
sich um eine übergeordnete Komponente, die für die Gestaltung der Supply Chain (SC) verwendet
wird. Sie ist in Branchen von besonders großer Bedeutung, in denen sich die Zusammensetzung
des Liefernetzes sehr häufig ändert.
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Kapitel zwei dieses Teilberichts untersucht die wesentlichen funktionsmodulunabhängigen Kernanforderungen an SCM-SW. Hierbei handelt es sich um solche Funktionen, die Anwender und
Marktbeobachter
üblicherweise unabhängig von den
Komponenten von einer SCMSW erwarten.
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Bild 5 Kern-Schalen-Modell (Teil 1) für die
SCM-Auftragsabwicklung
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Kapitel drei behandelt funktionsmodulspezifische Kernanforderungen, also Funktionen, die Anwender und
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Marktbeobachter üblicherwiese von den einzelnen Komponenten einer SCM-SW erwarten. Dabei führt der Verfasser
zunächst im Uhrzeigersinn die
auftragsbezogenen Funktionsmodule (vgl. Bild 5) und danach die Querschnittsfunktionen i. w. S. (vgl. Bild 6) aus.
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Das folgende Zitat eines SCManagers von HEWLETTPACKARD mag dies illustrieren: “In some companies, the
supply chain may change
every 10 years; at HP it changes completely every three
years. To say it another way, if
I have the perfect supply chain
today, it will be wrong in the
year 2002. It won't be off the
mark; it will be wrong”
[Thom99].
Bild 6 Kern-Schalen-Modell (Teil 2) für die
Der zweite Teil des Berichts
SCM-Querschnittsfunktionen i. w. S.
nimmt eine betriebstypologische Segmentierung der untersuchten Branchen vor. Hierzu werden verfeinerte Merkmale bzw.
6
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Anforderungen definiert und in einer neuartigen Typologisierung, als betriebstypologische
Branchensegmentierung bezeichnet, formal strukturiert. Neben den bekannten, groben Branchenanforderungen erhält man somit eine weitere Dimension in Form branchenübergreifender, betriebstypologischer Merkmale. Das Ergebnis ist eine wesentlich genauere Aufnahme von unternehmensindividuellen Bedarfen und deren Zuordnung zu den spezifischen SCM-SWFunktionsmodulen mit der für die Implementierung erforderlichen Parametrisierung.
Das SCM-Kern-Schalen-Modell wird im
dritten Teil des Berichts exemplarisch auf die
Branchen Elektronik (v. a. Halbleiter, PCIndustrie), Automobil, Konsumgüter und
Chemie/Pharma angewendet, in denen die
SCM-Bedeutung von den Unternehmen sehr
hoch eingestuft wird [Kuss01; Affe00]. Diese
Ansichten decken sich überwiegend mit
Erhebungen, dass in diesen Branchen die
Hauptnutzer von SCM-SW (vgl. Bild 7) zu
finden sind [Gehr00a, 15]. Falls mithilfe der
betriebstypischen Anforderungen nicht alle
Bedarfe einer Branche abdeckbar sind, werden
spezielle, für die jeweilige Branche typische
Anforderungen eruiert.
Konsumgüter
Automobil
PCIndustrie
Halbleiter
Bild 7 Hauptnutzer von SCM-SW
Die Teile eins bis drei des Berichts beschreiben zusätzlich den
Grad der Abdeckung der Anforderungen durch die SCMReferenzsoftware, welche mit den in Bild 8 dargestellten
Symbolen bewertet werden, wobei ein voller Punkt weiteres
Verbesserungspotenzial nicht gänzlich ausschließt. Am Ende
eines jeden Abschnitts fasst eine Tabelle die Analyseergebnisse
zusammen.
nicht abgedeckt
kaum abgedeckt
teilweise abgedeckt
weitgehend abgedeckt
vollständig abgedeckt
Bild 8 Symbole zur Bewertung
der Anforderungsabdeckung
durch die SCM-Referenzsoftware
Das entwickelte SCM-Kern-Schalen-Modell lässt sich jedoch auch auf andere Branchen
übertragen. Hierzu muss man lediglich eine Auswahl aus den betriebstypischen Anforderungen
treffen sowie spezielle, für diese Branche typische Anforderungen identifizieren. Der vierte
Teilbericht zieht ein Fazit der Untersuchung, betrachtet bestehende Entwicklungstendenzen für
SCM-SW und stellt methodische Analyse- und Implementierungsansätze anhand eines
Anwendungsbeispiels auf Basis des SCM-Kern-Schalen-Modells dar.
7
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2 Funktionsmodulunabhängige Kernanforderungen
Im Folgenden werden die wesentlichen funktionsmodulunabhängigen Anforderungen dargestellt,
wobei nicht der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Hierbei handelt es sich um solche
Funktionen, die Anwender und Marktbeobachter üblicherweise unabhängig von den Komponenten von SCM-SW erwarten.
2.1
Anforderungen
A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung – Durchführbare Pläne müssen in einer für die jeweilige Aufgabe zulässigen Zeit generiert werden können [KaWe99, 94]. Dies steht im Gegensatz
zu „bisherigen Planungssystemen“, mit denen „eine schnelle Reaktion auf plötzlich auftretende
Engpässe, Änderungen etc. angesichts der mehrtägigen Berechnungsläufe im Computer ausgeschlossen“ war [Both98, 34].
A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen – In vielen Unternehmen werden Daten
(z. B. für die Absatzprognose) bisher in Produkten wie bspw. MS-Excel bearbeitet und verwaltet.
Um einen Datenaustausch zu ermöglichen, sollte die SCM-SW ein API (Application Programming Interface) anbieten.
A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen – Zur Unterstützung der
Informationsversorgung einer Lieferkette ist eine enge Verbindung der SCM-Software mit den
innerbetrieblich verwendeten Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systemen unumgänglich
[KnMe00, V]. Einerseits ist die SCM-SW mit den für die „Planung notwendigen Stamm- und
Transaktionsdaten aus den verschiedenen datenhaltenden Systemen“ [PiKu99, 71] zu versorgen,
andererseits sind die Planungsergebnisse wieder an das ERP-System zurückzureichen. Diese Integration sollte nicht batch-orientiert erfolgen, sondern unmittelbar bei Auftreten von Änderungen,
um die Konsistenz der Datenbestände zu gewährleisten [SII99, 9-10]. Die Aktualität und Korrektheit dieser Daten ist u. a. in der Reihenfolgeplanung von besonderer Bedeutung [PiRe98, 65;
KnMe00, 79-80].
A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen – Internetbasierte Systeme sind für
die Kommunikation bedeutend, da „die Kompatibilität mit den meisten unternehmensinternen
Systemen“ gegeben und der „Einsatz des Internets als Übertragungsmedium mit nur geringem
Kostenaufwand verbunden“ ist [Wild00, 69]. Da ca. 94 % der mittelständischen Unternehmen in
Deutschland über einen Internetzugang verfügen, ist auch eine Einbindung von KMU möglich
[Zerf00, 8]. Gleichzeitig bilden sich v. a. im Rahmen von XML (Extensible Markup Language,
vgl. http://www.w3c.org) neue Standards für den zwischenbetrieblichen internetbasierten Datenaustausch, die auch ein breites Kooperationsspektrum erlauben [AMR00a, 13].
A 5. Schlanke Datenstruktur – Notwendig ist auch eine passende Datenstruktur [Mert00,
144-147], die die speziellen Erfordernisse der SCM-SW erfüllt, dabei jedoch so „schlank“ wie
möglich gestaltet ist, um eine hohe Geschwindigkeit der komplexen Rechenprozesse zu gewährleisten [Zeie00].
8
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:,576&+$)76,1)250$7,.
A 6. Benutzungsfreundlichkeit – Neben den allgemeinen Vorteilen großer Benutzungsfreundlichkeit – u. a. hohe Produktivität und kurze Schulungsphasen – stellen speziell die komplexen
Aufgaben einer SCM-SW (z. B. Reihenfolgeplanung mit einer Plantafel) hohe Anforderungen.
Der breite Anwenderkreis, der auch Unternehmensexterne einschließt, macht u. a. eine intuitiv
bedienbare grafische Oberfläche notwendig („zero-training interface“ [AMR99a, 14]).
2.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung – Die sog. liveCache-Technologie ermöglicht es,
viele Planungsvorgänge schnell (SAP benutzt den Begriff „in Echtzeit“) auszuführen. Die Laufzeit der Heuristiken und Optimierungsverfahren hängt von der geforderten Lösungsqualität, aber
vor allem von den zu verarbeitenden Datenvolumina ab. Bei besonders umfangreichen Datenvolumina, etwa bedingt durch die Variantenvielfalt in der Produktionsplanung der AutomobilIndustrie, stellt sich die Beschränkung des liveCache auf vier Gigabyte (GB) als „Stolperstein“ für
eine geeignete Verwendung des APO dar. Dies beruht darauf, dass die SAP-SCM-SW bisher nur
auf Windows NT einsetzbar ist, das aufgrund der zu verwendenden Intel-Prozessoren nicht mehr
Speicher zu adressieren vermag. Die Lösung des Problems bietet die Unix-Variante des APO, die
mit 64-bit Prozessortechnologie eingesetzt werden kann, wodurch mehr Arbeitsspeicher zur Verfügung steht [Fern01].
A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen – Eine Schnittstelle zum Microsoft OfficePaket, u. a. MS-Excel, erlaubt es, bereits im Unternehmen oder bei den SC-Partnern vorhandene
SW-Werkzeuge weiter zu nutzen, um so auch den Trainingsaufwand bei einer SCM-SW-Einführung zu verringern [SAP99d, 9]. SAP Office gestattet, Planungsmappen im MS-Excel-Format
als E-Mail-Anlagen zu versenden [SAP99q, 7 u. 11]. Das in MS-Excel eingebettete Frontend des
SAP Business Information Warehouse (BW, vgl. Abschnitt 3.2.2.2), der sog. Business Explorer
[BuKö00, 115], gestattet dem Anwender flexible Abfragen, z. B. über Kundenaufträge, Lagerbestände, Nachbevorratungsdispositionen, aktuelle Kapazitätssituationen, Produktions- und Transportmengen, Kosten sowie Servicegrade. Der Business Explorer ermöglicht, diese und andere
selbst definierte Kennzahlen zu gewichten, zu kombinieren und direkt in MS-Excel zu ändern
[Kasp01; Grün00; SAP99b, 7; SAP99e].
A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen – Für die Integration mit R/3
bietet SAP sog. Plug-Ins an. Da SAP APO v. a. mit SAP R/3 eingesetzt wird, verweist man den
Leser hinsichtlich anderer Szenarios auf [KnMe00, 151-153]. Für APO ist dies das Core Interface
(CIF), welches den Datenaustausch zwischen R/3- und APO-Systemen steuert. „Es handelt sich
hierbei um eine Echtzeit-Schnittstelle. Aus der komplexen Datenmenge im R/3 müssen nur diejenigen Datenobjekte an den APO übergeben werden, die in den schlanken Datenstrukturen des
APO für die jeweiligen Planungs- und Optimierungsprozesse gebraucht werden. Darüber hinaus
garantiert das APO Core Interface neben der Erstdatenversorgung (initial) auch die Belieferung
des APO mit entsprechenden Datenänderungen (inkrementell)“ [SAP99r]. Zusätzlich verfügt
APO über eine Schnittstelle zu einem Online-Analytical-Processing (OLAP)-System (vgl. Abschnitt 3.2.2).
9
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:,576&+$)76,1)250$7,.
A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen – Um über XML zu kommunizieren, nutzt man den SAP Business Connector [SAP99q, 10]. Die Partnersysteme müssen so
lediglich die Fähigkeit besitzen, XML-Nachrichten zu empfangen und zu verarbeiten. Über konventionelle Internet Browser können unternehmenseigene Daten gelesen und – im Rahmen der
Berechtigung – geändert oder hinzugefügt werden [SAP99q, 11-12]. Dies erlaubt z. B. Point-ofSale (POS)-, Promotions-, Bestandsdaten, Produktions-, Distributions- sowie Transportpläne mittels eines Browsers anzuzeigen und zu bearbeiten [SAP99q, 6].
A 5. Schlanke Datenstruktur – Für APO wurde das Produktionsprozessmodell (PPM) entwickelt, das eine Kombination aus Stückliste und Arbeitsplan darstellt und die gestellten Anforderungen i. A. gut erfüllt. Die Stückliste liefert zum einen die Information, welcher Output hergestellt wird, und zum anderen, welche Werkstoffe und Komponenten in das Endprodukt eingehen. Aus dem Arbeitsplan werden die benötigten Arbeitsgänge und deren Reihenfolge sowie
die erforderlichen Betriebsmittel und Hilfsstoffe bzw. menschliche Arbeitsleistungen in das PPM
übernommen [ScZe00, 4-5]. Eine Weiterentwicklung stellt das integrated Product and Process
Engineering (iPPE)-Modell dar. Hiermit können Produktvarianten, Arbeitspläne und FabrikLayout sowie deren Verknüpfung untereinander abgebildet werden. Es eignet sich vor allem für
Produkte mit hoher Variantenvielfalt [GeKe00, 57; SAP00j].
A 6. Benutzungsfreundlichkeit – Um die Benutzungsfreundlichkeit der SAP-Produkte zu steigern, startete das Unternehmen die sog. Enjoy-Initiative, der unabhängige Institute einen großen
Erfolg bescheinigen [MaSa99, 6]. APO ist Teil der Enjoy-Initiative. Darüber hinaus beauftragte
man mit COOPER DESIGN einen Spezialisten für das Design von Benutzungsoberflächen mit der
wieteren Verbesserung der Benutzungsfreundlichkeit. Die Ergebnisse dieses Berichts flossen in
einige Module von APO 3.0 ein.
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung
-
A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen
-
A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen
-
A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen
-
A 5. Schlanke Datenstruktur
-
A 6. Benutzungsfreundlichkeit
-
Tabelle 1 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulunabhängigen Kernanforderungen
durch APO 3.0
10
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:,576&+$)76,1)250$7,.
3 Funktionsmodulspezifische Kernanforderungen
Dieses Kapitel untersucht funktionsmodulspezifische Kernanforderungen, also Funktionen, die
Anwender und Marktbeobachter üblicherweise abhängig von den einzelnen Komponenten einer
SCM-SW erwarten, und deren Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware. Die Grenze zwischen Kern- und betriebstypischen Anforderungen ist dabei teilweise fließend, u. a. weil eine
exakte Definition, welche Branchen als „typische“ Zielgruppen für diese Art von SW zu sehen
sind, nicht existiert.
3.1
SCM-Auftragsabwicklungsfunktionen
Der Teil 1 des SCM-Kern-Schalen-Modells, der die Funktionen an eine SCM-SW für den Auftragsdurchlauf darstellt, enthält die Module Absatzprognose, Verfügbarkeitsprüfung, Primärbedarfs-, Logistiknetz-, Produktions- und Transportplanung. Im Folgenden werden die einzelnen
Bestandteile zuerst erläutert, anschließend die jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet sowie
deren Abdeckung durch die SCM-Referenzsoftware analysiert.
3.1.1 Absatzprognose
Hauptaufgabe dieser Komponente ist die Vorhersage des zukünftigen Absatzes unter Berücksichtigung zahlreicher Informationen, wie z. B. historischer Nachfrageverläufe, MarketingAktivitäten und Informationen über das Verhalten von Wettbewerbern [AMR00a, 18].
Da die folgenden Planungsschritte, etwa die Produktionsplanung, auf der Absatzprognose basieren, hat ihre Qualität entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.
Sie wirkt sich u. a. über Sicherheitsbestände, Optimierung von Produktionslosen, Überstunden
und Engpässe bzw. Lieferschwierigkeiten direkt auf die Kosten und den Servicegrad aus
[GlMa98, 77]. Erreicht es ein Unternehmen, die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen
innerhalb einer Wertschöpfungskette schneller und zuverlässiger vorherzusagen, als dies dem
Wettbewerb gelingt, so kann hierdurch ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden. Daher verwundert
es nicht, dass mehreren Umfragen zufolge eine große Mehrheit der weltweit befragten Unternehmen aus fast allen Branchen die Bedarfsplanung als wichtigsten Prozess in der SC sieht
[Schl00, 6; Free00].
3.1.1.1
Anforderungen
A 7. Konsensbasierte Prognosen – Aufgrund des Umstandes, dass die Prognosequalität umso
höher ist, je mehr Informationen von verschiedenen Abteilungen bzw. SC-Partnern in sie einfließen, sollte die SCM-SW die Erstellung konsensbasierter Prognosen unterstützen (im Folgenden werden unternehmensinterne konsensbasierte Prognosen diskutiert; unternehmensübergreifende Szenarios behandelt Abschnitt 3.2.1). Alle Beteiligten benötigen elektronischen Zugriff auf
die Prognosen, etwa um diese zu aktualisieren oder Simulationen durchzuführen [MeBi98, 80]. So
konnte der zum UNILEVER-KONZERN gehörende britische Eiscreme- und Tiefkühlkosthersteller
BIRDS EYE WALL’S in Großbritannien eine signifikante Reduzierung des Vorhersagefehlers
erreichen, indem sämtliche Funktionen und Informationen (u. a. aus der Marktforschung, dem
11
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Marketing und Vertrieb sowie der Produktionsplanung) zusammengefasst und mithilfe von SCMSW ausgewertet wurden [Dant99, 63].
A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen – Für die Untersuchung „von
Ereignissen, die die Vorhersagen in besonderer Weise beeinflussen bzw. die ex-post-Analyse von
Abweichungen erleichtern“, fordert MERTENS die Anlage von Datenbanken z. B. mit Absatzverläufen [Mert95, 179].
A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen – Da eine Vorhersage von unterschiedlichen
Abteilungen für viele Zwecke eingesetzt werden soll, um so die verbreitete Praxis zu vermeiden,
dass jeder Bereich seine eigene Prognose erstellt („islands of analysis“), muss die SW
å sowohl für physische (z. B. Stück, Paletten, Container) wie finanzielle Einheiten (z. B.
Umsatz, Deckungsbeitrag),
 auf mehreren Aggregationsebenen (z. B. Produkte, Produktgruppen, Sparten etc.) und
ê bezüglich mehrerer Dimensionen (Produkte, Kunden, Regionen etc.)
planen können [PWC99, 105; Sher97, 71; Mari99, 81; HuPa99, 62].
Dabei sollten sowohl ein Top-down- als auch ein Bottom-up-Ansatz verwendet werden können.
Beim Top-down-Ansatz sind von Seiten der Unternehmensführung und des Marketings Vorgaben
über strategische Geschäftsfelder bzw. strategische Produkte in die Absatzplanung aufzunehmen.
Beim Bottom-up-Ansatz aggregiert man dezentrale Daten, z. B. Kundeninformationen von den
Key-Account-Managern [PiRe98, 63]. So gehen bei dem Batterienhersteller RAYOVAC funktionsund spartenübergreifende Teams von einer rein quantitativen Bottom-up-Prognose aus, reichern
diese um qualitative Faktoren an und vergleichen sie dann mit dem ( down ermittelten)
Jahresgeschäftsplan, um festzustellen, wie gut diese Prognose die gesteckten Ziele erreicht.
Weicht die Prognose vom Plan ab, so untersucht das Team den Einsatz absatzbeeinflussender
Maßnahmen oder passt in Absprache mit der Unternehmensführung den Geschäftsplan an
[Mari99, 81].
A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen – Da Vergangenheitsdaten für
Prognosen nur beschränkt aussagefähig sind, muss die Bedarfsplanung über unternehmensinterne
historische Werte hinaus auch andere Informationen berücksichtigen können. Beispiele hierfür
sind etwa Wissen über geplante Promotionen oder neue Substitutionsprodukte auf dem Markt
[PiRe98, 63; Kahl99, 3], offene Kundenaufträge/-anfragen [PiKu99, 74], nicht realisierte Absätze
bei Lieferproblemen [FiHa94, 84], Marktforschungsdaten sowie Daten anderer SC-Partner, insbesondere deren Bestände und Verkäufe an Endverbraucher (POS-Daten) [MeBi98, 78 u. 81]. Dabei
ist der Umfang, in dem die Praxis von diesen Möglichkeiten Gebrauch macht, von Branche zu
Branche verschieden. So richten einer Studie des Esseners Forschungsinstituts Marketing Systems
zufolge viele Zulieferunternehmen der Automobilhersteller ihre Planung immer noch an der
Nachfrage der Pkw-Produzenten aus statt an den Zulassungszahlen oder der Automobilfertigung
[Bial00b].
12
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A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren – Da verschiedene Situationen unterschiedliche Prognosealgorithmen erfordern, sollte eine Auswahl der wichtigsten Methoden angeboten werden [PWC99, 105]. Die für die Praxis essenziellen SCM-Verfahren stellt Bild 9 dar. So
wird z. B. die multiple lineare Regressionsanalyse oft å Gleitender Mittelwert
für die Untersuchung des Einflusses von Kausal-  Exponentielle Glättung erster und
zweiter Ordnung
faktoren, wie Wetter und Saisonalität, auf den Absatz
ê Trendmodell
eingesetzt.
‚ Trend-Saison-Modell
Zeitreihenanalysen von COCA-COLA bestätigen mit be- ƒ Croston-Methode für sporadische
Bedarfe
friedigender statistischer Sicherheit die naheliegende ñ Multiple lineare
Regressionsanalyse
Vermutung, dass die Schwankungen der Nachfrage wesentlich von der Außentemperatur abhängen [Mehl01; Bild 9 Wichtige SCM-Prognoseverfahren
[KnMe00, 111-112; Temp99, 48-90]
Fisc99]. Um die Auswirkungen von höheren Temperaturen auf den Absatz von gekühlten Erfrischungsgetränken berechnen zu können, werden häufig
Formen der linearen Regressionsanalyse verwendet. Das beobachtete Verkaufsvolumen x zum
Zeitpunkt t lässt sich in Abhängigkeit vom Kausalfaktor Außentemperatur, der als Tagesdurchschnittstemperatur erfasst wird, wie folgt modellieren [Wagn00]:
xt = z 0 + z1 ⋅ w1t + ∈t
xt
z0
z1
w1t
∈t
Beobachtete Verkaufsmenge x zum Zeitpunkt t [ME]
Regressionskonstante [ME]
Regressionskoeffizient [ME/ºC]
Außentemperatur zum Zeitpunkt t [ºC]
Störgröße ∈ zum Zeitpunkt t [ME]
In diesem Beispiel kommt somit die einfache lineare Regressionsanalyse zum Einsatz, d. h., es
existiert nur der Einflussfaktor w1t. Der COCA-COLA-Absatz wird zum Zeitpunkt t (t=1,…,T) erfasst und misst die Verkaufsmenge des Zeitraums von t-1 bis t.
Der kritische Faktor in diesem Modell ist die Genauigkeit einer genügend weit in die Zukunft
reichenden Wettervorhersage. Es muss eine hinlänglich sichere Temperaturprognose zu einem
Termin vorliegen, der noch eine rechtzeitige Nachbevorratung ermöglicht.
Zum Bestimmen der Parameter z0 und z1 sowie daraus ableitend der zu prognostizierenden
Bedarfe wird der Absatz xt an 10 Tagen festgehalten, wobei t=1,…,10 ist (vgl. Tabelle 2).
Zeitpunkt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aktueller Absatz xt [ME]
43
45
54
52
54
55
43
33
52
51
Temperatur w1t [°C]
15
17
19
16
21
22
18
15
19
18
Tabelle 2 Absatz- und Temperatur-Daten für das Erfrischungsgetränkebeispiel
Unter Einsatz der Methode der kleinsten Quadrate ermittelt man z0 = 8,24 und z1 = 2,22, wodurch
sich in Abhängigkeit von der Einflussgröße Außentemperatur eine geschätzte Verkaufsmenge
xˆ t = 8,24 + 2,22 ⋅ w1t errechnet.
13
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Mit diesem Ansatz erhält man die in Tabelle 3 dargestellten Werte für das Modell:
Zeitpunkt
Modell-Wert
x̂t [ME]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
42
46
50
44
55
57
48
42
50
48
Tabelle 3 Absatzprognose unter Einsatz der linearen Regressionsanalyse
Die Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse sind sehr nahe an den aktuellen Zahlen (vgl.
Bild 10).
Absatz/
60
Temperatur
50
40
Modell-Wert
Aktueller Absatz
Temperatur
30
20
10
0
Tage
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bild 10 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse für das Erfrischungsgetränkebeispiel
Liegt bspw. zum Zeitpunkt 10 ( =ˆ T) eine ausreichend sichere Temperaturvorhersage für den Zeitpunkt 13 ( =ˆ T+3) von 20 °C ( =ˆ w1(T+3)) vor, so berechnet sich das vorauszusagende Verkaufsvolumen ( xˆT +3 ) wie folgt: xˆT +3 = 8,24 + 2,22 ⋅ 20 = 52,64
Hierbei ist festzuhalten, dass mit der linearen Regressionsanalyse das Problem der Bestimmung
von Absatzprognosen zu Lasten der Schwierigkeit „genaue“ Wettervorhersagen zu erhalten
verschoben wird.
Ein weiteres gängiges Verfahren, um Verkaufsmengen vorauszusagen, sind Trend-Saison-Modelle. In der Literatur finden sich hierzu unterschiedliche Methoden, wie etwa Holt-Winters
[Temp99, 48-90; Meyr00; Wagn00]. Der folgende Ansatz nach MEYR/WAGNER sei hier als
Beispiel aufgezeigt, um branchenspezifische Besonderheiten und deren Einflüsse darzulegen
[Meyr00, 323-325; Wagn00, 102]:
xt = ( a + b ⋅ t ) ⋅ c t + u t
Beobachtete Verkaufsmenge x zum Zeitpunkt t [ME]
xt
t
Zeitpunkt [ZE]
ct
Saison-Koeffizient c zum Zeitpunkt t
ut
Unregelmäßige Schwankung u zum Zeitpunkt t [ME]
a
Status a zum Zeitpunkt t = 0 [ME]
b
Trend-Koeffizient b [ME/ZE]
Mithilfe des beobachteten Verkaufsvolumens x t (t=1,…,T) können die Parameter a, b und ct geschätzt werden, wobei die Störgröße ut dies erschwert [Meyr00, 324]. Eine unregelmäßige
14
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Schwankung stellt bspw. ein Ausbruch der Schweinepest für den Absatz von Fleisch dar. Solche
„Zufallsereignisse“ sind in diesem Ansatz nicht modellierbar. Ansonsten lässt sich auf Basis
dieser geschätzten Koeffizienten zum Zeitpunkt T z. B. das vorauszusagende Verkaufsvolumen
xˆT +1 für den Zeitpunkt T+1 ermitteln.
Wie in Tabelle 4 exemplarisch aufgezeigt, definieren sich sowohl der Trend-Koeffizient b als
auch der Saison-Koeffizient ct abhängig von der Branche aus unterschiedlichen Einflussfaktoren.
Die Industrien differieren stark nach Trend- und/oder Saison-Verläufen. Bspw. ist für Eiscremeprodukte im Sommer der Saison-Koeffizient ct deutlich anzuheben, um die höheren Bedarfe zu
modellieren. Falls ct für alle t gleich eins ist, verschwindet der Saison-Koeffizient und das Verfahren reduziert sich zu einem einfachen Trend-Modell [SiPy98, 93].
Häufig sind vielfältige Faktoren parallel bei der Prognose zu berücksichtigen, was schwierig in
einem mathematischen Modell abzubilden ist. So wurde z. B. im Sommer 1999 ein stark erhöhter
Konsum von COCA-COLA in der Stadt Schweinfurt festgestellt, obwohl der Zeitraum in der
verkaufsschwachen Hauptreisezeit lag. In dieser Zeitspanne wurde die wirtschaftliche Lage durch
anstehende Massenentlassungen in mehreren Unternehmen der Region als schlecht angesehen.
Bei einer genaueren Analyse erkannte man, dass die Bürger der Stadt weniger in den Urlaub
gefahren waren und dadurch die Nachfrage stieg [Mehl01].
Ferner erweist sich die Dauer der Umwelteinflüsse als bedeutsam. In einem Projekt der
MANUGISTICS GMBH wurde ermittelt, dass die Außentemperatur nicht zwingend die bestimmende
Größe für den Verkauf von Eis ist, sondern ein viel stärkerer Zusammenhang zur Dauer des Sonnenscheins besteht [PiRe98, 63-64]. Die SCM-SW sollte daher auch die Kombination verschiedener Prognoseverfahren erlauben [Mert94, 4; Hütt94, 356-358; Wagn00, 102; PiKu99, 74].
Um die einzelnen Parametergrößen zu ermitteln, kommen infolgedessen verschiedene Modelle
und Verfahren zum Einsatz, die von Spezialanbietern mit Branchen-Know-how unternehmensindividuell kombiniert werden [Bisc00]. Verfahren wie die oben beschriebenen stellen zwar
Basis-Methoden für die saisonale Vorhersage in den Prognose-Tools dar, jedoch lassen sich die in
der Wirtschaft bzw. in SCM-Systemen angewandten und auf die Unternehmens-/Branchenbesonderheiten abgestimmten Modelle nicht im Detail diskutieren, da die Tool-Anbieter diese
stark anpassen und die Informationen hierzu nicht offen legen [Zimm01a; Brau01b; Bisc00].
Eine Übersicht über wesentliche Einflussgrößen in den untersuchten Branchen bietet Tabelle 4.
Die nachfolgenden Abschnitte gehen auf die Besonderheiten detailliert ein.
Branche
Elektronik
Automobil
Konsumgüter
Trend
Neue Prozessoren,
Multimedia, technologische
Neuerungen (MP3, DVD etc.)
Kombis, Off-Roader, Roadster
Light-Produkte, Bio-Waren,
Single-Haushalte, Frischwaren
Saison
Weihnachten,
Computermessen
Frühjahr, Automessen
Weihnachten, Ostern
Urlaubsmedikamente im
Sommer, Erkältungsmedikamente bei Kälteeinbruch
Tabelle 4 Trend- und Saison-Einflussfaktoren in den analysierten Branchen
Chemie/Pharma
„Viagra“, Wellness, Impfstoffe,
wiederverwertbare Kunststoffe
15
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A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden – Die SW soll den Anwender
durch „die aktive Selektion des Prognoseverfahrens, das auf Basis der Vergangenheitsdaten die
besten Ergebnisse geliefert hätte“ unterstützen [Rins99, 85]. So setzt RAYOVAC eine Software ein,
die automatisch das jeweils geeignete Vorhersagemodell vorschlägt [Mari99, 81]. Auf die gleiche
Weise soll das Programm die vom Anwender gewählte Methode konfigurieren können [PiKu99,
74].
A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität – Da in vielen Unternehmen die Qualität
der Voraussage nicht häufig genug überprüft wird [CPFR01c], sollten komfortable, automatisierte
Überprüfungsroutinen erhältlich sein, die die Ersteller der Prognose (und ggf. Dritte) über die
erreichte Vorhersagegenauigkeit informieren [Kahl99, 3] sowie Trendabweichungen anzeigen
[PiKu99, 74]. Auf diese Weise kann man mithilfe der SCM-SW kontinuierlich die Vorhersage
verbessern. Bei RAYOVAC erhält jedes der abteilungsübergreifenden Teams, das für eine
Voraussage verantwortlich ist, eine Scorecard, die u. a. Aufschluss über die Prognosequalität und
Lieferfähigkeit pro Kunde und Vertriebskanal gibt [Mari99, 81].
A 14. Automatisierte Planung – Alle Prognosen sollen von der SW automatisiert durchgeführt
werden können. Der Planer ist nur auf diejenigen hinzuweisen, die bezüglich des Produktumsatzes, der Bedeutung der Kunden, des Artikels oder einer geringen Vorhersagegenauigkeit in der
Vergangenheit die Aufmerksamkeit des Planers verdienen. Voraussagen, die nicht in eine solche
Kategorie fallen, soll das System automatisch weiterverarbeiten [MeBi98, 82]. So konzentrieren
sich bei RAYOVAC die Prognoseteams auf die größten Kunden, die 80 % des Umsatzes generieren
[Mari99, 81].
A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen – Jede Form der Qualitätskontrolle von
Vorhersagen ist eine diffizile, vielschichtige Aufgabe. Die unterschiedlichen Zeitpunkte der Planung, Aggregationsstufen (z. B. Zeiträume, Produkte, Regionen), Methoden (z. B. gleitender Mittelwert, multiple lineare Regressionsanalyse) und die große Anzahl an Beteiligten (v. a. bei konsensbasierten Voraussagen) sind für die hohe Komplexität des Prognosecontrollings mitverantwortlich. Daraus ergibt sich die Forderung nach einer Möglichkeit zu erfassen, wann und
von wem eine Abschätzung erstellt wurde, auf welchen Informationen sie basierte, auf welchen
Detaillevel sie abstellt, wie sie aus welchen Gründen angepasst wurde, wer ggf. Einwände
erhoben hat, etc. [FiHa94, 93]. Dies ist besonders wichtig bei der Erstellung von Prognosen durch
mehrere Parteien.
3.1.1.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Im APO deckt das Modul Demand Planning (DP) die Absatzprognose ab. Zentrales Merkmal von
DP sind die sehr benutzungsfreundlichen Planungsmappen (Planning Books). Sie bestehen aus
einer Baumstruktur für die Datenselektion sowie Diagrammen und/oder Tabellen. Sie sind sehr
weitreichend konfigurierbar und es können benutzerspezifische Profile erstellt werden. Vorkonfigurierte Planning Books liegen u. a. für Promotionsplanung, Kausalanalyse, statistische
Prognose und Lebenszyklusmanagement vor. Die intuitive Bedienbarkeit ermöglicht auch dem
ungeübten Anwender das „Spielen“ mit Prognoseverfahren und Daten, um so Einsicht in die
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komplexen Zusammenhänge gewinnen zu können [SAP99d, 8]. So mag sich ein Vertriebsmanager im Rahmen einer Absatzprognose über die Verkäufe in Europa informieren, dann
durch einen Mausklick einen Drill-down auf Frankreich vornehmen, um sich anschließend auf
dieser Ebene durch einen weiteren Mausklick den Umsatz pro Produktgruppe anzeigen zu lassen.
Dabei kann er in der Tabelle die Maßeinheit und die Periode modifizieren. Die Einheiten der
Achsen von Diagrammen bzw. Tabellen sind frei definierbar und es ist möglich, in einer Tabelle
oder einem Diagramm die Daten für die nächsten vier Wochen auf Wochenbasis und danach auf
Monats- bzw. Quartalsbasis darzustellen. Veränderungen der Daten können absolut oder in
Prozent vorgenommen werden. Falls man die Daten einer Aggregationsstufe anpasst, so ändern
sich automatisch die Daten entsprechend auf anderen Stufen. Diese kann man nicht nur in der Tabelle, sondern auch direkt im Diagramm berichtigen, wobei das jeweils andere Element automatisch aktualisiert wird [SAP99d, 7].
Erweiterte Makros (Advanced Macros) ermöglichen die schnelle und komfortable Durchführung
komplexer Tabellenkalkulationen. Sie werden entweder zu festgelegten Zeitpunkten gestartet oder
durch den Anwender ausgelöst. Man kann sie z. B. nutzen, um automatisch eine Warnung im
Alert Monitor zu generieren, wenn die Prognosen unterschiedlicher Parteien mehr als 10 %
differieren [SAP99d, 8]. Eine Schnittstelle zu MS-Excel erlaubt es, bereits vorhandene Werkzeuge weiter zu nutzen [SAP99d, 9].
A 7. Konsensbasierte Prognosen – SAP APO bietet Funktionen für eine konsensbasierte Absatzplanung. Es ist möglich, parallel mehrere Absatzpläne für verschiedene Ziele und Prognoseschwerpunkte (z. B. einen strategischen Geschäftsplan und einen taktischen Vertriebsplan) zu
erstellen sowie diese – auch wenn sie sich auf unterschiedliche Dimensionen oder Ebenen beziehen – in einen konsensbasierten Plan zu überführen [SAP99d, 9; SAP99i, 14]. Planer aus verschiedenen Abteilungen und unterschiedlichen Unternehmen können ihre Daten in eine gemeinsame Datenbasis laden und zusammen eine Prognose erarbeiten [SAP99d, 2]. Dabei modelliert man die Reihe der notwendigen Aktivitäten mit Planungsmappen und legt die Reihenfolge
der Arbeitsschritte mit erweiterten Makros fest (vgl. Abschnitt 3.2.1). Außendienstmitarbeiter
können aus der Demand Planning Data Mart Daten auf ihr Notebook übertragen, beim Kunden
Verkäufe online (z. B. per DFÜ [KnMe00, 44]) oder offline, d.h. ohne aktive Datenleitung an das
Unternehmenssystem, eingeben und ggf. die aktualisierten Daten zur Weiterverarbeitung in die
Data Mart transferieren [SAP99d, 5; SAP99i, 14]. Der Getränkehersteller MOTT’S hat seine APOEinführung mit dem DP-Modul begonnen, da die Erhöhung der Prognosegenauigkeit als größtes
Verbesserungspotenzial gesehen wurde. Vor der DP-Einführung wurde die Vorhersage durch den
Vertrieb auf Basis von „Intuition und Erfahrung“ erstellt. Mit APO werden nun zunächst Voraussagen generiert und dann nach abteilungsübergreifenden Diskussionen ggf. angepasst. Später
wird die jeweilige Prognosequalität analysiert. Das Unternehmen erwartet hiervon (in Kombination mit Vendor Managed Inventory, VMI) eine Reduktion des gebundenen Kapitals um fünf
Millionen US-Dollar, eine Reduktion der laufenden Kosten um eine Million Dollar sowie eine
Verbesserung der Lieferfähigkeit [Robi00].
17
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A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen – Es ist möglich, im Time Series
Management einmal erstellte Zeitreihen abzuspeichern und später wieder zu verwenden. So kann
bspw. die Nachfrage nach Neuprodukten auf Basis der historischen Nachfrage für ähnliche
Produkte („like modelling“) modelliert werden [SAP99d, 6 u. 10].
A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen – Die Kopplung von DP mit dem BW ermöglicht den Einsatz fortgeschrittener OLAP-Verfahren, etwa für Drill-down-Funktionen oder die
Analyse von historischen Daten aus vielen verschiedenen Perspektiven. Produkte können durch
sog. merkmalsbasierte Hierarchien auf vielfältige Weisen zu Gruppen aggregiert, disaggregiert
sowie in unterschiedlichen Granularitäten für physische (z. B. Stück, Paletten, Container) wie
finanzielle Einheiten (z. B. Deckungsbeitrag, Umsatz) bezüglich mehrerer Dimensionen (Kunden,
Regionen etc.) angezeigt werden (vgl. Ausführungen zu InfoCubes, Abschnitt 3.2.2). Auf Basis
von Planungsmappen kann man verschiedene Planungsszenarios simulieren. Für eine konsistente
Planung im gesamten Unternehmen [SAP99i, 16] werden die Planungsansätze „top-down“,
„bottom-up“ und „middle-out“ [SAP99d, 2, 6 u. 9] angeboten. Eine Middle-out-Planung bezeichnet eine Prognose auf mittlerem Aggregationsniveau, an die sowohl darüber als auch darunter liegende Ebenen angeglichen werden.
A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen – Die Integration des DP mit dem
BW macht eine breite Informationsbasis verfügbar [SAP99d, 2]. Dies erlaubt, neben Vergangenheitsdaten, wie Absatz- oder Auftragsdaten [BuKö00, 104-105], auch Daten externer Marktforschungsinstitute, wie z. B. von NIELSEN [AMR99b, 22], sowie Informationen über Wettbewerber
zu berücksichtigen. Mittels personeller Modifikation der Zeitreihe können die Benutzer Erfahrung
und Wissen einbringen.
A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren – SAP stellt in der Statistical
Forecasting Toolbox eine breite Palette an Prognoseverfahren zur Verfügung, u. a. auch die
bereits erwähnten [KnMe00, 111-112]. Der Anwender kann den Methodeneinsatz individuell konfigurieren und unterschiedliche Verfahren mit Gewichtungen kombinieren (Composite
Forecasting). Als Bezugsgröße sind z. B. die jeweiligen Restfehler nutzbar. Es ist auch möglich,
die Gewichtung vom Zeithorizont abhängig zu machen, sodass in der Kurzfristplanung eine
Methode den größten Stellenwert erhält, während sie auf die Langfristplanung nur geringen Einfluss nimmt [SAP99d, 11-12]. Analysen über nicht realisierte Absätze bei Lieferproblemen sind
durch Kausalanalysen, die den Servicegrad als Kausalvariable nutzen, realisierbar. Zur Verbesserung der Datenqualität identifiziert DP fehlende Werte und Ausreißer und passt die Daten
oder das Prognoseverfahren entsprechend an [SAP99d, 11-12]. Einer der ersten Anwender von
DP ist GOODYEAR. Dort berechnet DP mithilfe saisonaler Trendmodelle, multilinearer Regression
und exponentieller Glättung den zukünftigen Absatz. Verschiedene Faktoren, wie z. B. winterliche
Wettereinbrüche, Zulassungszahlen von Pkw und Lkw sowie Testergebnisse des ADAC und deren
Auswirkungen auf die Nachfrage spezieller Produkte, werden automatisch in die Prognose des
Planungsmoduls integriert [BuKö00, 164].
Die Forecasting Extension Workbench erlaubt die Einbindung zusätzlicher Prognosealgorithmen,
die ggf. bereits im Unternehmen vorhanden sind oder von Drittanbietern, wie z. B. ILOG oder
18
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dem Institut für Wirtschaftstheorie und Operations Research der Universität Karlsruhe (TH), angeboten werden [Schn99a, 39]. Multitier Forecasting ermöglicht die Integration von Daten über
Verkäufe an Endverbraucher (z. B. POS-Daten) und an Zwischenstufen (z. B. Lieferung an Großhandel). Hieraus kann der Planer zunächst die Endverbrauchernachfrage prognostizieren. Diese
kombiniert er mit dem Wissen über Lagerbestände und Nachfrage-Einflussfaktoren der Zwischenstufen (etwa Promotionen), um unter Berücksichtigung der Zeitverzögerungen zwischen den
einzelnen Stufen zukünftige Lieferungen zu berechnen [SAP99d, 11].
A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden – DP gestattet es, mit der Pickthe-best-Option entweder alle Verfahren oder eine vordefinierte Auswahl durchzurechnen und
automatisch das – gemessen an historischen Daten – am besten geeignete Verfahren anzuwenden.
Hierzu ist es möglich, den Horizont für das Übereinstimmungskriterium auf kurz-, mittel- oder
langfristig zu fixieren [SAP99d, 12].
A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität – Die Forecast Accuracy Analysis misst
die Abweichung zwischen Prognose und Ist-Werten. Der Alert Monitor benachrichtigt den Planer
durch eine E-Mail oder Ausnahmemitteilung, sobald ein vordefinierter Abweichungskorridor verlassen wird. Berichte (bei SAP Reports genannt) stellen die Abweichungen auf jeder Ebene und
Dimension dar. Sie vergleichen z. B.:
å Ist mit Prognose,
 Ist mit zeitverzögerter Prognose oder
ê Ist mit anderen Planungsversionen (etwa den ursprünglichen Prognosen der einzelnen Partner
bei einer konsensbasierten Prognose).
Darüber hinaus identifiziert DP Änderungen in Mustern (z. B. in Trends) und kann den Planer darüber informieren oder selbstständig Anpassungen vornehmen [SAP99d, 11-12]. Anhand der
historischen Abweichungen von der Prognose besteht die Möglichkeit, für die Zukunft verschiedene Szenarios zu entwickeln (z. B. geplantes, maximales, minimales Verkaufsvolumen),
deren Auswirkungen auf die SC man durch Simulationen analysiert. Diese machen die Bedeutung
des jeweiligen Prognosefehlers transparent [SAP99d, 12-13]. Unternehmen können so ein Verständnis für die Bedeutung von Abweichungen erhalten und sich auf die zu erwartenden
Differenzen vorbereiten [Sher97, 73-74]. So erscheint es sinnvoll, Bestände in gewissem Rahmen
aufzubauen, wenn eine geringe Unterschätzung der Nachfrage schon zur Lieferunfähigkeit
gegenüber einem wichtigen Kunden führt.
A 14. Automatisierte Planung – Wie auch in den anderen APO-Modulen kann man in DP
erweiterte Makros nutzen, um zu vordefinierten Zeitpunkten eine Stapelverarbeitung anzustoßen,
die entsprechende Planungen durchführt und anschließend vordefinierte Kriterien, z. B. Prognosegüte in der Vergangenheit oder Abweichung der Prognose zum Vorjahr, überprüft. Für Prognosen, bei denen die Toleranzschwellen für ein oder mehrere Kriterien überschritten werden,
generiert APO eine Warnung („Alert“).
19
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A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen – Das Notes Management ermöglicht es,
Notizen zu Diskussionen oder Annahmen anzufertigen und so den Entscheidungsprozess zu dokumentieren [SAP99d, 6].
Anforderung
APO
3.0
Identifizierte Defizite
A 7. Konsensbasierte Prognosen
-
A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen
-
A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen
-
A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen
-
A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren
-
A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden
-
A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität
-
A 14. Automatisierte Planung
-
A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen
-
Tabelle 5 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Absatzprognose durch APO 3.0
3.1.2 Verfügbarkeitsprüfung
Terminprüfungsmodule ermöglichen die frühzeitige Zusage verbindlicher Liefertermine (Available-to-Promise, ATP) und sind im Grenzbereich zwischen SCP und SCE angesiedelt. Dementsprechend findet man hier – verglichen mit den anderen Planungsmodulen – oft eine große Anwenderzahl. ATP-Module nutzen den hohen Integrationsgrad von SCM-SW, indem sie gegen Bestände, Produktionskapazitäten, Transportmöglichkeiten etc. prüfen [Kort99, 50]. Dabei sind
durch sorgfältige Inventursteuerung erreichte sichere „Buchbestände“ die Grundvoraussetzung für
eine hohe Effektivität des ATP [MeZe99, 378]. Ist ein von einem Kunden gewünschtes Produkt
nicht (oder nicht in ausreichender Menge) im Bestand oder Produktionsplan vorgesehen, so nennt
man die notwendige simulative Änderung der Pläne zur Identifikation eines möglichen
Liefertermins eine „Capable-to-Promise (CTP)-Prüfung“. Im Folgenden wird CTP als Teil von
ATP gesehen [Kort99, 50].
Dass ATP-Fähigkeit in vielen Branchen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, mag die Aussage
von Thomas Benne, General Manager von PIONEER VIDEO MANUFACTURING, illustrieren: „Wenn
Sie im stark umkämpften Digital-Versatile-Disc (DVD)-Markt heute nicht sofort ein genaues
Lieferdatum nennen können, wird sich der Kunde schnell nach einem anderen Anbieter umsehen.
Unsere SCM-SW hat die Transparenz unseres Produktionsprozesses verbessert, sodass wir
unseren Kunden nun bereits bei Auftragseingang einen genauen Liefertermin nennen können“
[FHG99a].
Die Bedeutung von Verfügbarkeitsprüfungen wird, nicht zuletzt durch den zunehmenden
Electronic Commerce, in der nahen Zukunft weiter steigen [Fabi00b].
20
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3.1.2.1
Anforderungen
A 16. Geringe Antwortzeiten – Der Nutzen ist am größten, wenn die Antwortzeiten gegen null
tendieren, da der (potenzielle) Kunde – etwa am Telefon – auf die Antwort wartet und eine lange
Wartezeit abschreckend wirkt sowie seinen Eindruck vom Lieferanten verschlechtert. Eine
schnelle Auskunft mag darüber hinaus die Chancen der Wettbewerber, den Auftrag zu erhalten,
verringern.
A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen – Insbesondere bei Produzenten, die direkt an Endkunden verkaufen (z. B. DELL), muss eine große Anzahl von parallelen ATP-Checks konsistent
gehalten werden, um etwa zu verhindern, dass ein vorhandener Bestand mehreren Kunden gleichzeitig zugesichert wird.
A 18. Prüfen auf Bestandsebene – Erkundigt sich ein potenzieller Kunde nach dem nächstmöglichen Liefertermin für seinen Auftrag, so wird ein ATP-Check als Erstes auf verfügbare
Bestände des Endprodukts durchgeführt. Hierbei sind Sicherheitsbestände und prognostizierte
Bedarfe anderer, ggf. wichtigerer (A-)Kunden zu berücksichtigen. Umgekehrt mag man schon für
andere (C-)Kunden reservierte Bestände zugunsten eines A-Kunden freigeben [MeZe99, 378].
Falls nicht vom Fertiglager geliefert werden kann oder die Erfüllung der Order einen spezifischen
Herstellungsprozess benötigt, ergeben sich die beiden folgenden Anforderungen:
A 19. Automatisierte Alternativensuche – Die SCM-SW soll Vorschläge generieren, wie der
Bedarf aus anderen Lagern/Fertigungsstandorten oder durch Produktsubstitution bzw. durch
Fremdbezug befriedigt werden kann. Hierzu sind jeweils die Kosten festzustellen und die
möglichen Alternativen entsprechend zu priorisieren.
A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und Materialsituation – Um zu eruieren, wann der früheste
Herstellungstermin für ein Produkt ist, muss die SCM-SW den Liefertermin unter
Berücksichtigung der aktuellen Kapazitäts- und Materialsituation (Verfügbarkeit von
Zwischenprodukten und Rohstoffen, Beschaffungszeiten von Fremdbezugsteilen [MeZe99, 378;
KnMe00, 46]) und der Kosten von Alternativmöglichkeiten (z. B. erweiterter Fremdbezug) zur
Auftragserfüllung ermitteln. Hierzu ist es notwendig, Anfragen und Aufträgen entsprechende
Ressourcen zuzuordnen [PWC99, 106]. Die Einplanung eines Auftrags im Produktionsplan
(Capable-to-Promise) soll simuliert werden. Streng genommen müsste der vollständige Fertigungsablauf einschließlich aller durch den fraglichen Auftrag bewirkten Losänderungen durchgerechnet sein, bevor die Einhaltung eines Kundenwunschtermins beurteilt werden kann
[KnMe00, 46]. Die Komplexität der Optimierungsprobleme erfordert Simulationen, Heuristiken
und wissensbasierte Elemente, z. B. in Gestalt von Regelwerken [MeZe99, 378-379]. Dabei muss
die SCM-SW dem Disponenten aufzeigen, inwieweit sich die aktuelle Buchung auf bereits gebuchte oder geplante Aufträge auswirkt [PiRe98, 64].
A 21. Einbezug von Partnersoftware – Häufig sind Liefertermine von Partnerunternehmen abhängig, wodurch eine ATP-SW mit deren unterschiedlichen Standard- und IndividualsoftwareModulen zusammenarbeiten können sollte [KnMe00, 133].
21
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A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers – Die SCM-SW soll Kunden, Zulieferern und Außendienstmitarbeitern Verfügbarkeitsprüfungen über das Internet mithilfe eines
Web-Browsers gestatten.
A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine – Eine ständige Beobachtung der zugesicherten Liefertermine soll die Fortschritte in Beschaffung, Produktion und/oder Auslieferung
überwachen und die Planer informieren, sobald die Pünktlichkeit der Lieferung in Gefahr gerät.
A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung – Ist der bereits zugesagte Liefertermin
nicht zu halten, muss – soweit der Kunde seine Bestellung nicht zurückzieht – ein neuer Termin
bestimmt werden. Diese erneute ATP-Prüfung soll nun den Kundenbedarf entsprechend hoch
priorisieren und ihn nicht wie eine Erstanfrage behandeln.
3.1.2.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
In SAP APO deckt die Komponente Global ATP diese Anforderungen ab.
A 16. Geringe Antwortzeiten – Durch die Integration aller Planungsdaten im liveCache steht die
ATP-Information nahezu in Echtzeit zur Verfügung und kann durch die Anbindung an das R/3System zu einer sofortigen Verbuchung führen [BuKö00, 109].
A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen – Der ATP-Check blockt sowohl Material als auch
Kapazität, bis die Prüfung abgebrochen oder als Auftrag gespeichert wird [Pfad00a].
A 18. Prüfen auf Bestandsebene – Der Verkäufer erhält die Möglichkeit, gegen Lagerbestände,
Kontingentierungspläne, Prognosen etc. zu prüfen [Schn99a, 38]. Es ist frei definierbar, welche
Bestände oder geplanten Zu- und Abgänge in die ATP-Überprüfung mit einbezogen werden
sollen. Die berücksichtigten Bestände sind dabei auch von der Kundenpriorität abhängig: Für
wichtige Kunden wird auch sog. „special stock“, d. h. „Reservebestand für Notsituationen“, freigegeben [Pfad00b]. Die Verfügbarkeitsprüfung ist dynamisch, hierdurch berechnet das System die
aktuelle Situation bei jeder Abfrage neu. Als Ergebnis erhält der Disponent folgende
Informationen:
å die Menge, die zum Wunschtermin verfügbar ist,
 ein Datum für die vollständige Lieferung und
ê ggf. Daten über mehrere Teillieferungen [SAP99p, 6].
A 19. Automatisierte Alternativensuche – Die regelbasierte Verfügbarkeitsprüfung erzeugt Vorschläge, wie der Bedarf unter Berücksichtigung von Prüfungen gegen alternative Lokationen, Produktsubstitutionen oder durch Bezug von außen gedeckt werden kann (vgl. Bild 11, 1-3), und
berechnet die jeweiligen Kosten [SAP99f, 5; Grün00].
22
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A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und
Materialsituation – Mithilfe der Funktion CTP kann die Einplanung eines
Auftrags im Produktionsplan simuliert
werden, um die Material- und Kapazitätsverfügbarkeit auf jeder Produktionsebene zu prüfen (vgl. Bild 11, 4).
Ergänzend enthält CTP einen Algorithmus zur Neuterminierung der Produktion bei der Auftragserfassung auf
Basis von Kundenauftragsprioritäten
[Schn99a, 39].
Kundenauftrag
Fertigerzeugnis
Regel:
Regel:
1 Abweichendes
AbweichendesErzeugnis
Erzeugnis
2
3
1
4
2
Gleiches
GleichesErzeugnis,
Erzeugnis,
abweichender
abweichenderStandort
Standort
3
Abweichendes
AbweichendesErzeugnis,
Erzeugnis,
abweichender
abweichenderStandort
Standort
4
Produktion
Produktion
Standortänderung
Abweichendes Erzeugnis
Bild 11 Darstellung einer Regel im ATP Decision Cube
[KnMe00, 150]
Die Erklärungs- und Simulationskomponente von Global ATP hilft dem Anwender, die Ergebnisse der Prüfungen zu interpretieren. Das
System bietet einfache Dialoge, Verfügbarkeitsdaten und bestätigte Mengen. Aber auch komplexe, mehrstufige Dialoge sind möglich, z. B. für die regelbasierte ATP; sie erläutern z. B. die
während der regelbasierten Verfügbarkeitsprüfung getroffenen Entscheidungen oder die Auswirkungen der Neuterminierung. Ebenso kann der Planer einen Überblick über die
Produktverfügbarkeit abrufen [SAP99f, 6].
A 21. Einbezug von Partnersoftware – Global ATP schafft prinzipiell die Möglichkeit, die Verfügbarkeitsprüfung gegen mehrere R/3-Systeme, Produkte anderer Standardsoftware-Anbieter und
Legacy-Systeme gleichzeitig durchführen zu lassen. Local ATP dagegen erlaubt den ATP-Check
gegen ein einziges R/3-System [KnMe00, 135]. Für den Einbezug von Partnersoftware lässt sich
auch der Business Connector (vgl. Abschnitt 3.2.1.1) nutzen.
A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers – Durch die Internetanbindung von
ATP können sich nicht nur Außendienstmitarbeiter, sondern auch Kunden und Zulieferer schnell
und einfach über die Produktverfügbarkeit informieren [SAP99f, 11]. So können bspw. bei
PEUGEOT AUTOMOTIVE Kunden im Internet ihr Wunschauto konfigurieren und erhalten mit APO
eine sofortige ATP-Information [Jörn00a; Jörn00b].
A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine – Weichen Lieferungen der Vorlieferanten,
die Produktion oder die Auslieferung vom Plan ab, so benachrichtigt ATP die zuständige Person.
Andererseits generiert ATP auch Meldungen, die zum Sicherstellen des Zieltermins entscheidend
beitragen, etwa beim Eintreffen eines für die Lieferung zeitkritischen Teiles in der Warenannahme [SAP99f, 8]. Supply Chain Broadcasting als Teil des SCC ermöglicht es, auch externe SCPlaner über den Status von Prozessen oder über Ausnahmen zu informieren. Dies kann erfolgen
å via E-Mail oder Fax,
 durch Anhängen von Dokumenten, z. B. Absatzplänen im MS-Excel-Format, an eine E-Mail
und
23
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ê durch Bereitstellen der Informationen auf einer Webseite, ggf. ergänzt um eine E-Mail, die die
Adressaten über die Verfügbarkeit der Informationen in Kenntnis setzt [SAP99b, 7].
A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung – Diese Art der Rückstandsbearbeitung ist
mit APO möglich. Der verspätete Auftrag kann beim nächsten Planungslauf mit vorrangiger
Priorität eingelastet werden [Grün00].
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 16. Geringe Antwortzeiten
-
A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen
-
A 18. Prüfen auf Bestandsebene
-
A 19. Automatisierte Alternativensuche
-
A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und Materialsituation
-
A 21. Einbezug von Partnersoftware
-
A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers
-
A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine
-
A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung
-
Tabelle 6 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Verfügbarkeitsprüfung durch APO 3.0
3.1.3 Primärbedarfsplanung
Ziel der Primärbedarfsplanung (auch als Sales and Operations Planning bezeichnet [PWC99,
105]) ist die mittelfristige Abstimmung zwischen Prognosen und Aufträgen auf der einen sowie
Kapazitäten und Beständen auf der anderen Seite [Kort99, 46; Mert00, 147-148]. Sie hilft den
Planern bei der Berechnung der Produktionskapazitäten sowie bei deren Aufteilung über Produktgruppen und Vertriebsstrukturen [PiRe98, 64]. Der Primärbedarfsplan stellt die Eingangsinformation für die folgenden, detaillierteren Planungen dar [PhPi99, 21].
3.1.3.1
Anforderungen
A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen – Der Abgleich zwischen Prognosen und Aufträgen einerseits sowie Kapazitäten und Beständen andererseits soll möglichst das gesamte Liefernetz mit einer Vielzahl an notwendigen Restriktionen abdecken.
A 26. Überprüfung der Planung – „Mit fortschreitender Plan-Realisierung lösen die eintreffenden Kundenaufträge die Planungen ab“ (Aufträge „konsumieren“ die Planung). Die SW
soll daher regelmäßig die Abweichungen von den ursprünglichen Prognosen überprüfen und die
Bedeutung für die Primärbedarfsplanung hochrechnen. Weicht diese von der ursprünglichen
signifikant ab, soll das System eine Warnung generieren [Mert00, 149].
A 27. Reichweitenszenarios – Bei Lagerfertigung muss dem Verkauf die Möglichkeit gegeben
werden, Reichweitenszenarios durchspielen zu können [PiRe98, 64].
A 28. Detailliertes Kostenmodell – Da in der Primärbedarfsplanung auch eine Zuteilung ggf.
knapper Ressourcen zu Produkten erfolgt, sollte der zukünftige Deckungsbeitrag des realisierbaren Produktionsprogramms als Leitkriterium genutzt werden können [Helf99, 40]. Um dabei in
24
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Konfliktfällen entscheiden zu können, welches die für das Unternehmen günstigste Alternative
darstellt, sollte ein ausreichend detailliertes Kostenmodell hinterlegt sein [PiRe98, 64].
3.1.3.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Sales & Operations Planning (SOP) stellt im APO kein eigenständiges Funktionsmodul dar,
sondern basiert auf einer engen Integration von DP und Supply Network Planning (SNP). Im Anschluss an die Freigabe des Absatzplans aus DP an SNP werden im liveCache die entsprechenden
Aufträge generiert. Der Planer kann diese nun in SNP bearbeiten und durch einen SNP-Lauf mit
langem Zeithorizont (vgl. Abschnitt 3.1.4) die Durchführbarkeit und Rentabilität des restriktionsfreien Bedarfs prüfen [SAP99c, Kap. 5, 18]. Der aus SOP berechnete restriktionsbasierte Bedarf
stellt ein Produktionsprogramm dar, das hinsichtlich mehrerer Dimensionen durch Heuristiken
dem theoretischen Optimum angenähert wurde (vgl. Abschnitt 3.1.4.2).
A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen – Der APO beschränkt sich i. d. R. auf Engpasskapazitäten und Materialien bzw. Erzeugnisse, „die gravierenden Einfluss auf den gesamten Produktionsprozess haben“ [Mert00, 148], wobei mittelfristig geplant ist, diese Restriktion zu
beseitigen [Pfad00a].
A 26. Überprüfung der Planung – Die automatisierte Überprüfung der Prognosegüte findet in
der Forecast Accuracy Analysis statt (vgl. Abschnitt 3.1.1.2). Um jedoch die Auswirkungen auf
die Planung zu ermitteln, müssen die aktualisierten Daten an SNP auf Produktebene (z. B. erwartete Nachfrage von 10.000 5-kg-Säcken und 5.000 50-kg-Säcken Zement) personell freigegeben
und eine Simulation durchgeführt werden. Dies kann man in der oben geforderten Form in SNP
abbilden. Auch ist es möglich, dass Absatzpläne anschließend auf aggregierter (z. B. Produktgruppen-)Ebene an SNP weitergereicht werden können (z. B. 300 Tonnen Zement) und diese erst
später konkretisiert werden, etwa wenn Kundenaufträge eintreffen [SAP99c, Kap. 6, 5; SAP99d,
12-13].
A 27. Reichweitenszenarios – Durch erweiterte Makros und Berichtsfunktionen kann man Kennzahlen wie Reichweite, Kapazitätsauslastung, Lieferbereitschaftsgrad etc. ermitteln, die die Auswirkungen von Entscheidungen im SOP auf die SC verdeutlichen. Ebenso ist es möglich, Planzahlen in das BW zu übergeben, die dann mit den dort vorhandenen Analysewerkzeugen ausgewertet werden können [Grün00].
A 28. Detailliertes Kostenmodell – APO greift hier auf das im Network Design erstellte Modell
zurück (vgl. Abschnitt 3.2.3.2).
Anforderung
A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen
APO 3.0
Identifizierte Defizite
Beschränkung auf Engpasskapazitäten und Materialien
bzw. Erzeugnisse
A 26. Überprüfung der Planung
-
A 27. Reichweitenszenarios
-
A 28. Detailliertes Kostenmodell
-
Tabelle 7 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Primärbedarfsplanung durch APO 3.0
25
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3.1.4 Logistiknetzplanung
Die Logistiknetzplanung (LNP) führt auf taktischer Ebene die restriktionsfreie Nachfrage aus der
Absatzprognose in restriktionsbasierte Produktions-, Beschaffungs-, Distributions-, Bestands- und
Transportpläne über [Schn99a, 37; AMR00a, 17]. Sie ist also ein Bindeglied zwischen der Bedarfsvorhersage und den Modulen zur Kapazitäts- und Produktionsplanung [PiRe98, 64]. Ziel ist
es, den Materialfluss der SC auf aggregierter Basis zu berechnen [SAP99c, Kap. 6, 12]. Die Integration [Klau98] dieser Planungsbereiche soll eine umfassende Analyse der SC ermöglichen und
somit bspw. die Abwägung zwischen erhöhten Frachtkosten oder Sonderschichten erlauben
[Sher97, 75].
Darüber hinaus können sich nach Abschluss der Produktionsplanung (vgl. Abschnitt 3.1.5) oft
weitere Aufgaben für die Distributionsplanung ergeben. Denn zwischenzeitlich mögen Abweichungen aufgetreten sein, die eine Anpassung der ursprünglichen (mittelfristigen) Planung erforderlich machen. Gründe können sowohl inner- (z. B. Maschinenausfall) als auch außerbetrieblicher (z. B. Änderung in der Nachfrage) Art sein. Die (eher kurzfristige) Verteilplanung
muss in solchen Fällen die Distribution des zu erwartenden bzw. bereits vorhandenen Angebots
innerhalb des Netzwerkes zur Deckung des Bedarfs abstimmen [PWC99, 107]. Solche „Zuteilungsüberlegungen sind immer dann anzustellen, wenn nicht eine vollständige Kundenauftragsfertigung von der untersten Produktionsstufe an gegeben ist“ und sind „meist mit der Beachtung von
auftragsindividuellen Prioritäten verbunden“ [Mert00, 224].
3.1.4.1
Anforderungen
A 29. Verbesserung des Liefernetzes – Die Logistiknetzplanung soll unternehmens-, werks- und
bereichsübergreifende Funktionen für die Planung des Logistiknetzwerkes anbieten [HuPa99, 63].
Sie muss durchführbare, möglichst auch optimierte Wege bieten, die Beschaffungs-, Produktionsund Distributionsplanung mit der Nachfrage abzustimmen [PiRe98, 64]. Dabei müssen Faktoren
wie die Verfügbarkeit und die Kosten der Ressourcen, aber auch Lagerbestände und Transportkosten berücksichtigt werden [PWC99, 106]. Relevante Größen sind kurze Durchlaufzeiten,
niedrige Bestände, Termintreue und hohe Maschinenauslastung. Diese sind interdependent; häufig
bestehen zwischen den ersten drei und der vierten Konflikte [KnMe00, 76].
A 30. Bestandsplanung und -steuerung – Die Bestandsplanung und -steuerung dient dem
Zweck, den Planer bei der Kontrolle von Materialbeständen sowie darauf aufbauend bei der Planung von Umlagerungs- oder Nachschubvorgängen in der Lieferkette zu unterstützen [PhPi99,
21]. Ziel der Planung ist zum einen, die Nachfrage zu befriedigen, also einen hohen Servicegrad
zu erreichen, zum anderen, die Bestände zu minimieren. Wichtige Funktionen sind u. a. [PiRe98,
64]:
å Festlegung unterschiedlicher Lagerstrategien mit Regeln für Lagereingänge und Lagerabgänge
sowie für Sicherheitsbestände und Lagerkapazitäten.
 Automatische Berechnung der Sicherheitsbestände auf Basis der durchschnittlichen Prognoseabweichung.
ê Verwaltung von Sekundärbedarfen und zu berücksichtigenden Rahmenverträgen/Kontrakten.
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‚ Abbildung einer mehrstufigen innerbetrieblichen Lagerstruktur – bestehend aus Zentrallager,
Regionallagern bis hin zu mit geringem oder ohne jeglichen Bestand geführten Umschlagspunkten [PhPi99, 21].
ƒ Einbezug überbetrieblicher Strukturen – z. B. Lager von Kunden, Lieferanten, Fremdfertigern
und Logistikdienstleistern.
ñ Aktives Bestandsmanagement und Disposition bei Kundenlagern (VMI). Diese Integration
fremder Strukturen erfordert auf systemtechnischer Seite eine einfache Möglichkeit, Bestandsund Bewegungsdaten fremder Systeme schnell im Planungssystem integrieren zu können.
Die beiden folgenden Anforderungen beziehen sich auf die Verteilplanung.
A 31. Aufteilung des Produktangebots – Übersteigt die Nachfrage das Angebot, so muss die
SCM-SW die Zuteilung aufgrund von Bedarfsprioritäten (z. B. A-Kunden vor C-Kunden),
Aufteilungsregeln oder einer Kombination der beiden vornehmen können (z. B. die Aufträge von
A-Kunden werden zu 80 % erfüllt, dann die von B-Kunden zu 60 %; bleibt dann noch Angebot
übrig, so wird dieses auf die A-Kunden aufgeteilt) [PWC99, 107]. Ggf. sind Rahmenverträge oder
Mindestzuteilungen zu berücksichtigen [Mert00, 226]. Die Rechnung soll die „disponiblen Fertiglagerbestände“ zugrunde legen, d. h. auch zu erwartende Lieferungen der Produktion an das
Fertigwarenlager bei der Zuteilung berücksichtigen [Mert00, 225].
A 32. Zuordnung von Produktalternativen – Ist der angefragte Artikel nicht in ausreichender
Menge vorrätig, so muss die Zuordnung von alternativen Produkten möglich sein. Durch diese
Zuordnungsalgorithmen können Unternehmen den negativen Einfluss von Lieferschwierigkeiten
so minimieren, dass der vom Markt bzw. von den wichtigsten Kunden wahrgenommene Kundenservice maximiert wird [PWC99, 107].
A 33. Internetbasierte Beschaffung – Aus der Planung sind – unter Berücksichtigung der
Wiederbeschaffungszeiten [PiKu99, 75] – die benötigten Bestellanforderungen zu generieren und
an Zulieferer weiterzuleiten. Dies soll weitgehend automatisch erfolgen können und nur in besonderen Situationen (z. B. Überschreiten bestimmter Wertgrenzen oder wenn der übliche Lieferant
nicht liefern kann) dem Disponenten zur Entscheidung vorgelegt werden.
Herausforderungen sind in diesem Zusammenhang elektronische Auktionen und Marktplätze im
Internet [Dant99, 63]. So errichten z. B. in der Automobil-Industrie DAIMLERCHRYSLER, FORD und
GENERAL MOTORS eine gemeinsame Internet-Plattform für den Einkauf und erhoffen sich dadurch
massive Einsparungen (bis zu 2.000 DM pro Auto [Lamp00]). An anderen Marktplätzen werden
Rohstoffe, z. B. Stahl (http://www.e-steel.com) oder Tee (http://www.teauction.com), aber auch
Güter der Luftfahrt- und Verteidigungs-Industrie [NiDo00] gehandelt. Des Weiteren existieren
auch Marktplätze speziell für den Mittelstand (http://www.goodax.com).
Zahlreiche Beobachter sehen die Internet-Marktplätze als wichtigen Trend [AMR00a, 4 u. 6].
Einige Automobilzulieferer, z. B. der Reifenhersteller CONTINENTAL oder der Karosseriehersteller
KARMANN, befürworten die Entwicklung und nennen etwa die Vereinheitlichung verschiedener
bereits bestehender elektronischer Systeme als Vorteil [O.V.00c]. Verschiedene Anbieter von
27
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SCM-SW gründen eigene Marktplätze, so z. B. I2 TECHNOLOGIES unter http://www.tradematrix.com. Daher muss eine SCM-SW Schnittstellen für eine derartige Anbindung offerieren.
3.1.4.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Die Logistiknetzplanung wird im APO durch das Funktionsmodul SNP & Deployment abgedeckt.
A 29. Verbesserung des Liefernetzes – Zur Befriedigung der in DP prognostizierten Absatzmengen plant SNP mittelfristige Distributions-, Produktions- und Einkaufsbedarfe über das
gesamte SC-Netzwerk hinweg und erstellt die zugehörigen Transportvorschläge. Die simultane
Planung erlaubt einen globalen Abgleich der Ressourcenkapazitäten und der begrenzten
Materialen zur Abdeckung der rentabelsten Bedarfe sowie einen Ausgleich zwischen Produktionsläufen und Lagerhaltungskosten. SNP beseitigt hierbei u. a. die Planungslücke des R/3-Systems
für die werks-, buchungskreis- und systemübergreifende Planung [HuPa99, 63]. „Die dynamische
Berechnung des Sicherheitsbestandes und der Ziellagerbestände in Verbindung mit zeitabhängiger
Auftragslogistik, um einen kontinuierlichen Nachschub zu erreichen, führt zur Reduzierung der
Lagerbestände und Erhöhung des Lagerumschlages in der gesamten Logistikkette“ [Schn99a, 37].
Auch in mehrstufigen Produktions- und Distributionsumgebungen wird der Lieferweg gut abgestimmt und Lieferungen werden Kunden und Vertriebswegen zugeordnet [SAP99j, 6]. So ergeben sich auch (unter Berücksichtigung zahlreicher Restriktionen, vgl. A 30.) die Bestands- und
Transportgrobplanung.
Zur Ermittlung des durchführbaren Plans („SNP-Lauf“) kann der Anwender heuristische
Methoden und mathematische Optimierungsverfahren nutzen. Diese erfüllen die gestellten Anforderungen (etwa Berücksichtigung von Verfügbarkeit und Kosten der Ressourcen) in unterschiedlicher Weise:
Der SNP-Optimizer erlaubt die Anwendung der linearen oder der gemischt-ganzzahligen
Programmierung. Für den Modellbau gibt SAP verschiedene Zielfunktionen vor, die der Planer
mit linearen Gewichten (å) versehen kann (vgl. Bild 12). So können die Optimierungsprobleme
der Produktion, der Distribution, des Bestandes und des Transportes () berücksichtigt werden.
Während der Optimierung werden die Werte visualisiert, welche die einzelnen Zielgrößen zu
diesem Zeitpunkt erreicht haben [KnMe00, 123]. Ergebnis des Optimierungslaufs ist eine Lösung,
die den Transport, Produktions-, Lager- und Handhabungs-Restriktionen gerecht wird. Verspätete
Lieferungen oder das Unterschreiten von Sicherheitsbeständen werden dabei mit Strafkosten abgebildet. Je nachdem, wie hoch solche Strafkosten angesetzt werden, empfiehlt der Optimizer
etwa, zwei Wochen zu spät zu liefern oder unter Inkaufnahme von hohen Beständen frühzeitig zu
fertigen [SAP99c, Kap. 6, 13].
Die SNP-Heuristik findet im Rahmen eines „korrekturbasierten Planungsprozesses“ Anwendung
[SAP99c, Kap. 6, 13]. Zunächst fasst sie alle für ein Produkt in einer Lokation geplanten Bedarfe
zum Gesamtbedarf dieser Periode zusammen. Anschließend ermittelt sie die Bereitstellungsmöglichkeiten und die entsprechenden Mengen auf Basis vordefinierter Prozentsätze für jede
Bezugsquelle. Kapazitätsrestriktionen und Teileverfügbarkeiten bleiben für die Planung unbeachtet. Da der so entstehende Plan nicht notwendigerweise realisierbar ist, kann der Planer je
28
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Lokation interaktiv einen Kapazitätsabgleich vornehmen und so einen durchführbaren Plan erstellen [KnMe00, 123].

å
Bild 12 SNP Optimizer [Brau99a, 22]
Capable to Match (CTM) ist ein v. a. in der Elektronik-Industrie bekanntes Verfahren, das im Gegensatz zu den beiden oben genannten Methoden nicht mit Periodenbedarfen, sondern mit Einzelbedarfen operiert; es orientiert sich daher besonders an der Auftragsfertigung. Bei der Suche nach
einer realisierbaren Lösung beachtet CTM Auftragsprioritäten [KnMe00, 123-124], etwa ob ein
Kunde auch durch Teillieferung zufrieden gestellt werden kann, sowie Produktions- und Transportressourcen [SAP99j, 10]; unberücksichtigt bleiben Handhabungs- und Lagerressourcen.
CTM prüft zunächst, inwieweit die Nachfrage mit vorhandenen Fertig- und Zwischenprodukten
befriedigt werden kann, bevor sie einen Produktionsauftrag erstellt. Hierbei wird insbesondere
versucht, Bestände mit hoher Priorität, die z. B. einen hohen Wertverlust in kurzer Zeit erfahren,
abzubauen [SAP99j, 11; SAP99c, Kap. 6, 18]. Steht keine Produktionskapazität zur Verfügung, so
bleibt der Bedarf zunächst ungedeckt. Hinsichtlich der Lieferanten kann CTM Nebenbedingungen
über die von einem Anbieter zu beziehenden Mengen für jeden Standort und jedes Produkt berücksichtigen. Zudem können Lokationsprioritäten definiert und Aufträge in einer oder in mehreren Lokationen generiert werden, um Bedarfe zu decken. CTM verwendet die erste zulässige
Lösung, ohne Kostengesichtspunkte zu berücksichtigen. Insbesondere wird innerhalb eines Planungslaufes keine Umplanung bereits zugewiesener Aufträge erwogen. Da die so entstehende Lösung in der Regel nicht optimal ist, handelt es sich bei CTM in diesem Sinn um eine Heuristik
[KnMe00, 123-124].
Aufgrund des begrenzten Umfangs des Berichts verweist man den Leser für eine detailliertere Beschreibung der drei Verfahren auf [KnMe00, 123-125; SAP99j, 7-11] (vgl. auch 3.1.5.2). Die
Auswahl der für eine Planung geeigneten Planungsmethode ist ein Kosten/Nutzen-Problem, kann
aber auch von bestimmten Eigenschaften der Produktion, insbesondere vom Grad der Auftragsorientierung, bestimmt sein. Zur Vereinfachung der entstehenden Planungsmodelle bietet APO
29
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verschiedene „Metaheuristiken“ an, bei denen man einzelne Optimierungsschritte nur auf Ausschnitte des gegebenen SNP-Modells anwendet (vgl. A 25.). Durch diese lokale Begrenzung
können die Rechenzeiten gegenüber einer Optimierung des Gesamtmodells oft erheblich reduziert
werden. Allerdings ist der Trade-off zwischen Lösungsqualität und Rechenzeitbedarf zu beachten
[KnMe00, 124].
Die mit einer der SNP-Methoden erstellten Pläne können durch Einsatz von Heuristiken oder
interaktiv an Sachverhalte angepasst werden, die im früheren Kalkulationsschritt unberücksichtigt
geblieben sind. Die so entstandene Berechnung wird anschließend der Komponente Production
Planning and Detailed Scheduling (PP/DS, vgl. Abschnitt 3.1.5) übergeben, die den Produktionsplan mit dem Ist-Zustand des Produktionssystems abgleicht und unter Berücksichtigung von Engpässen ein realisierbares Ergebnis erstellt. Der so ermittelte Detailplan lässt sich mit den
ursprünglichen Zahlen vergleichen. Wesentliche Abweichungen können dazu führen, dass der
Prozess unter veränderten Prämissen zu wiederholen ist [KnMe00, 124-125].
Den Planungsverfahren ist gemein, dass sie sich auf sog. „Time Buckets“ beziehen, die aggregiert
oder disaggregiert betrachtet werden können. Die feinste Granularität eines solchen Buckets ist
ein Tag [SAP99j, 5]. APO plant nicht nur auf der Ebene einzelner Produkte oder Ressourcen,
sondern auch auf Gruppen von ihnen, z. B. Produkt- oder Ressourcenfamilien [Schn99a, 39].
A 30. Bestandsplanung und -steuerung – SNP erfüllt die hier gestellten Anforderungen gut:
å In SNP kann der Anwender allen Lagern in der SC Sicherheitsbestände und Zielbestände
zuweisen.
 Dabei schlägt das System Sicherheitsbestände auf Basis von Beschaffungszeiten, Nachfrageschwankungen, durchschnittlicher Prognoseabweichung [Pfad00b] und angestrebtem Servicegrad vor. Bestandsstrategien sind Beständen merkmalsbasiert (z. B. eine Differenzierung nach
A-, B-, oder C-Teil) zuweisbar (dies geschieht auf Wunsch auch dynamisch). Die Parameter
dieser Strategien können dabei in Bezug zur Zeit gesetzt werden, etwa um einen Produktlebenszyklus, saisonale Nachfrage oder geplante Promotionen zu berücksichtigen [SAP99j, 6].
ê Die Verwaltung von Sekundärbedarfen ist möglich. Rahmenverträge können im SC-Modell als
eingeplante Kapazitäten der Zulieferer abgebildet werden [Pfad00b].
‚/ƒ Das SC-Modell erlaubt es, mehrstufige Strukturen inner- und überbetrieblich abzubilden
(vgl. Abschnitt 3.2.1).
ñ Vgl. Abschnitt 3.2.1.2.3. Intransitbestände werden bei allen Planungsvorgängen berücksichtigt
[Pfad01].
Nachdem die Produktionsplanung abgeschlossen wurde und im APO bekannt ist, was hergestellt
wird, erzeugt der Distributionsplanungslauf im SNP bestätigte Umlagerungsaufträge pro Produkt
und Lokation [HuPa99, 64].
A 31. Aufteilung des Produktangebots – Deployment verbessert die Verteilung des vorhandenen
Angebotes innerhalb des Netzwerkes zur Deckung des kurzfristigen Bedarfs unter Beachtung u. a.
von offenen Kundenaufträgen, Sicherheitsbeständen, Absatzprognosen sowie der Kapazität der
Distributionszentren und Transportressourcen. Übersteigt die Nachfrage das Angebot, so
30
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berücksichtigt SNP Bedarfsprioritäten und wendet ggf. eine Fair-Share-Aufteilungsregel an,
welche auch Rahmenverträge und garantierte Mindestzuteilungen berücksichtigt. Steht andererseits z. B. zu wenig Lagerplatz zur Verfügung, so verteilt man den Lagerbestand über eine PushLogik im Netzwerk, d. h. innerhalb des Planzeitraums („Deployment Horizon“) wird der gesamte
Bedarf, auch früher als erforderlich, befriedigt. Deployment plant auch Querlieferungen und die
Nachbevorratung interner Lager [Schn99a, 38; SAP99j, 6 u. 11-12].
A 32. Zuordnung von Produktalternativen – Regeln für Produktsubstitutionen können im CTM
hinterlegt werden [Pfad01].
A 33. Internetbasierte Beschaffung – Aus dem SNP-Lauf werden Bestellanforderungen generiert. Diese können als Bestellungen direkt oder nach weiteren Schritten an Zulieferer weitergeleitet werden. Die Einkaufsdisponenten werden darüber hinaus durch die Purchasing Workbench
(PWB) unterstützt. Diese ist von der SAP-Komponente Business-to-Business Procurement abzugrenzen, die die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen fokussiert, welche nicht direkt in
das Endprodukt eingehen, etwa sog. MRO (Maintenance, Repair and Operations)-Material
[SAP99t], während sich die PWB explizit mit der Beschaffung von Fremdbezugsteilen für die
Produktion beschäftigt. Sie ermöglicht die Simulation von Beschaffungsprozessen und dient so
der Entscheidung zwischen Eigenfertigung, Umlagerung und Fremdbeschaffung. Bei Fremdbezug
bietet PWB Informationen zur Auswahl des Lieferanten (z. B. Beschaffungskalender, -zeiten,
-kosten) und zur Losgrößenbestimmung (z. B. Lager- und Transportkosten sowie Preisstaffeln).
Relevante Änderungen im SNP und in der Produktionsplanung werden in den Einkaufsplan einbezogen und vice versa [Prei00; Schn99a, 38-39]. Bei Über-/Unterdeckung und Reichweiteproblemen werden Alerts generiert. Es können u. a. die Daten der Bezugsquellen (mit Lieferplänen,
Rahmenverträgen etc.) aus R/3 in APO übernommen werden. Ein Einbezug der Transportplanung
(vgl. Abschnitt 3.1.6) ist ebenso möglich wie die Bestimmung der Lieferpläne [Prei00]. Aufgrund
der Integration mit Collaborative Planning (vgl. Abschnitt 3.2.1) können Lieferanten über
Änderungen automatisch informiert werden [Schn99a, 38-39]. Bild 13 stellt eine Benutzungsoberfläche dar, die BOSCH als Zulieferer von MERCEDES BENZ sehen würde.
Dem Zulieferer wird automatisch mitgeteilt, welche Bedarfe in den nächsten Tagen bestehen, und
er kann die gewünschten Liefermengen bestätigen. Solche sog. „Abrufe“ werden sowohl in die
Berechnung der Reichweiten als auch in die ATP-Prüfung einbezogen. Auch eine Anbindung an
Internet-Marktplätze ist möglich. Bedarfe können dort automatisiert ausgeschrieben werden. Gibt
ein Zulieferer ein Gebot ab, so kann man über Regeln die weitere Vorgehensweise festlegen: Ist
der Zulieferer als zuverlässig bekannt, mag man automatisiert zusagen, ist dies nicht der Fall,
kann die Entscheidung an den Disponenten weitergeleitet werden [Grün00].
31
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Bild 13 SAP APO Purchasing Workbench [Schn99c, 27]
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 29. Verbesserung des Liefernetzes
-
A 30. Bestandsplanung und -steuerung
-
A 31. Aufteilung des Produktangebots
-
A 32. Zuordnung von Produktalternativen
-
A 33. Internetbasierte Beschaffung
-
Tabelle 8 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Logistiknetzplanung durch APO 3.0
3.1.5 Produktionsplanung
In den Komponenten der Produktionsplanung wird oft differenziert zwischen der übergreifenden
Kapazitäts- und der lokalen Reihenfolgen- bzw. Feinplanung innerhalb eines Werkes oder einer
einzelnen Anlagengruppe [PiRe98, 64-65]. Die Produktionsgrobplanung detailliert den für die
Produktion relevanten Part der im vorigen Abschnitt erläuterten Logistiknetzplanung. Sie legt
(vorläufig) fest, welches Material bzw. welcher Auftrag zu welchem Zeitpunkt an welcher Anlage
und in welcher Menge herzustellen ist. Dabei muss sie gewährleisten, dass genügend Produktionskapazität und Rohstoffe zur Verfügung stehen, um die Produkte wie geplant fertigen zu können
[PiRe98, 65]. In der Feinplanung hingegen werden die eingeplanten Produktionsaufträge „unter
Berücksichtigung neuester Entwicklungen bei Terminen, personellen und maschinellen Ressourcen feindisponiert“ [Mert00, 178]. Hauptaufgaben „sind die Festlegung des Zeitpunktes der Auftragsfreigabe, die Ressourcenzuordnung und die Reihenfolgeplanung“ [KnMe00, 79].
32
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Von der Qualität, aber auch Flexibilität der Produktionsplanung hängen neben der Einhaltung der
Liefertermine insbesondere auch die Realisierung eines hohen Durchsatzes, niedriger Lagerbestände und Überstundenkosten sowie eine effiziente Nutzung der Maschinenkapazität ab.
3.1.5.1
Anforderungen
A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung – Die SW soll optimierende Verfahren beinhalten, die durchführbare Produktionspläne erstellen und dabei die bestmögliche Nutzung von Ressourcen und Werken sowie die Reduzierung der Lager- und Rüstkosten anstreben [PiRe98, 65]. Um dem theoretischen Optimum näher zu kommen, sollte die Planung die
in traditionellen Konzepten sequenziell durchlaufenen Planungsstadien (Materialbedarfsplanung,
Durchlaufterminierung/Kapazitätsabgleich, Verfügbarkeitsprüfung für Ressourcen und Material
[Mert00, 139 u. 174]) simultan durchführen [Serv98, 16]. Dabei gilt es, Engpässe (z. B. Maschinen, Material, Energie etc.) zu erkennen und eine ausreichende Vorproduktion sicherzustellen. In
der mehrstufigen Fertigung kann erschwerend hinzukommen, dass auch wandernde dynamische
Engpässe im Produktionsnetz identifiziert und optimiert werden müssen [PiRe98, 65; KnMe00,
75]. Die SCM-SW soll Produktionsaufträge auf alternative Ressourcen in mehreren Werken verteilen und Auftragssplitting sowie überlappende Fertigung als Mittel der Durchlaufzeitverkürzung
abbilden können [Knol97, 323]. Die Zeitdauer, die die Verfahren zur Ermittlung der durchführbaren Pläne benötigen, ist möglichst gering zu halten. In der Praxis zu beobachtende Planungsläufe von vielen Stunden sind zu vermeiden [Frit99, 50].
Auch für die Feinplanung soll die SW dem Planer optimierende Verfahren zur Verfügung stellen, die unter Beachtung
bestimmter Ziele (vgl. Bild 14) und Restriktionen die Bearbeitungsreihenfolge, die Betriebsmittelauswahl sowie Beginnund Endzeitpunkte der Arbeitsgänge festlegen. Hierbei sind
unterschiedliche Strategien wie Vorwärts-, Rückwärts- und
Mittelpunktsterminierung zu ermöglichen. Die Lösungsmethoden müssen Ergebnisse in sehr kurzer Zeit liefern kön-
å Minimale Gesamtdurchlaufzeit
der Lose
 Minimale Kapitalbindung in
der Produktionsstätte
ê Minimale Leerkosten/
maximale Kapazitätsauslastung
‚ Minimale Umrüstkosten
ƒ Maximale Terminsicherheit
Bild 14 Beispiele für Ziele der
Bearbeitungsreihenfolgeplanung
[Mert00, 174]
nen [Kilg98, 54], um eine schnelle Reaktion auf plötzlich
auftretende Engpässe, Änderungen etc. zu gewährleisten [Both98, 34]. Neben regulären Fertigungsaufträgen sind auch Kundenauftragsänderungen, Nachbearbeitungs- und Reparaturaufträge
zu beachten [KnMe00, 80].
Weiterhin ist bei Einsatz von Optimierungsverfahren zu fordern, dass sie über eine grafische Benutzungsoberfläche spezifizierbar sein sollen, um den Anwender von der algebraischen Modellformulierung zu entlasten. Um die Akzeptanz von Optimierungsresultaten bei Fach- und Führungskräften zu fördern, sind darüber hinaus Lösungsprozess und -ergebnisse zu visualisieren
[KnMe00, 76-77].
A 35. Grafische Produktionsplantafel – Der Planer soll bei der Produktionsplanung durch eine
grafische Plantafel (ähnlich einem Leitstand) unterstützt werden. Hierzu sind umfangreiche Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten anzubieten. Schwierigkeiten, wie z. B. Verletzungen von
Restriktionen, sollen angezeigt und der Planer bei deren Beseitigung unterstützt werden. Dabei
33
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sind „die optischen Anzeigen durch leistungsfähige Entscheidungsunterstützungssysteme, darunter auch wissensbasierte, anzureichern“ [Mert00, 181]. Da sich nicht alle Umdispositionen
algorithmisch beherrschen lassen [Mert00, 181], soll die Plantafel insbesondere auch die Feinplanung unterstützen. Hier erfolgen dann personelle Umplanungen, etwa wenn eine Maschine ausfällt oder ein Arbeiter erkrankt, sowie die Freigabe der Fertigungsaufträge [PiRe98, 65].
A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge – Qualitativ hochwertige Lösungen können die Heuristiken nur liefern, wenn ihnen ein realitätsnahes Modell
zugrunde liegt. Hierzu muss etwa der flexiblen, manipulierbaren Natur bestimmter Restriktionen
(sog. Soft Constraints), wie Arbeitszeit (Überstunden, geänderte Schichtpläne) und Bezugsquellen
für Materialien (z. B. Eigenfertigung oder Fremdbezug), Rechnung getragen werden, z. B. über
Strafkosten [KnMe00, 76]. Die Planung muss Verteilstrategien der Produkte bei alternativen
Ressourcen in mehreren Werken berücksichtigen. Dem SCM-Gedanken entsprechend sollten externe Restriktionen (etwa von Lieferanten) berücksichtigt werden. Es sind sowohl Planungsprozesse der einstufigen Fertigung als auch komplexere Zusammenhänge einer mehrstufigen Fertigung abzubilden. Für die Reihenfolgeplanung sind Regeln festzulegen für
å die Zuordnung auf Basis der Anlagenstammdaten (welcher Artikel kann auf welcher Ressource
in welcher Zeit und zu welchen Kosten produziert werden?),
 Übergänge zwischen den einzelnen Losen, z. B. hell nach dunkel auf Basis einzelner Produktattribute, und
ê Rüstkosten an den einzelnen Anlagen.
Der Planer muss diese Einstellungen selbst erstellen und verändern können. Durch die zeitliche
Nähe der Reihenfolgeplanung zur Produktion und das erforderliche Detailwissen über anlagenbezogene Regeln wird die Feinplanung meist in den Werken durchgeführt. Dieser dezentrale Planungsansatz verlangt eine enge Kommunikation mit dem übergeordneten System der Kapazitätsplanung und den Fachleuten in der zentralen Logistik [PiRe98, 65].
Aufgrund der großen Bedeutung aktueller Daten für die Produktionsplanung – v. a. die Reihenfolgeplanung findet häufig erst kurz vor dem geplanten Produktionstermin statt – sei an dieser
Stelle erneut auf die bereits diskutierte A 3. verwiesen.
3.1.5.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Die Produktionsplanung wird im Funktionsmodul PP/DS abgedeckt. Um den Unterschied von
SNP und PP/DS zu verdeutlichen, werden zunächst der Anwendungsbereich und die Funktionen
voneinander abgegrenzt.
Der Anwendungsbereich des SNP wird durch den frei definierbaren Produktionshorizont begrenzt. Liegt der Starttermin eines Auftrags bereits in so naher Zukunft, dass er sich innerhalb dieses Zeitfensters befindet, so kann nicht mehr mit SNP, sondern nur noch mit PP/DS geplant werden. Die mittelfristige Planung des SNP aggregiert die Aufträge in sog. Buckets, die maximal tagesgenau sind, wohingegen PP/DS sekundengenau terminieren kann [SAP99c, Kap. 7, 6].
Tabelle 9 stellt Ähnlichkeiten und Unterschiede von SNP und PP/DS einander gegenüber.
34
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Die
Produktionsgrobplanung
(PP) ordnet die Produktionsbedarfe, etwa die in SNP erzeugten
Planaufträge, den Ressourcen eines bestimmten Werkes zu und
überprüft, ob das Material verfügbar ist. Als Resultat erhält
man einen durchführbaren Produktionsplan, der anschließend
an die Produktionsfeinplanung
(DS) übermittelt wird [Schn99a,
37]. Die Funktionen von der DSKomponente dienen dazu, eine
geeignete Bearbeitungsreihenfolge und Betriebsmittelauswahl
festzulegen [SAP99k, 6].
Eigenschaft
Anwendungshorizont:
Planung bspw.
Planungszeitraum
SNP
PP/DS
Vier Wochen
Zehn Schichten
Periode
Bis Sekunde
Planungsgenauigkeit
max. Tagesgenauigkeit
Bis Sekunde
Planungsobjekte
BucketRessourcen
(aggregiert)
Selektierte
Ressourcen
Liefertermine
Ja
Ja
Produktionskapazitäten
Ja
Ja
Zusatzschichten
Ja
Ja
Lagerkapazitäten
Ja
Ja
Handhabungskapazitäten
Ja
Ja
Transportkapazitäten
Ja
Ja
z. B. Feiertage,
Wochenenden
Nein
z. B. Pausen,
Schichtwechsel
Ja
Nein
Ja
Unterbrechungen
Umrüstzeiten
Reihenfolgeplanung
Aus Reihenfolgen
PP/DS liefert Ergebnisse an das resultierende MinimalNein
Ja
ERP-System oder das Manu- und Maximalzeiten
Ja
Ja
facturing Execution System zu- Losgrößenlimitierung
Sicherheitsbestände
Ja
Ja
rück. Im ERP-System werden
Tabelle 9 Vergleich von SNP und PS/DS [Pfad01; KnMe00, 122]
gegebenenfalls Details ergänzt,
die auf APO-Ebene nicht berücksichtigt wurden. Ein Beispiel dafür sind verbrauchsgesteuerte
C-Teile, für die keine Stücklistenauflösung vorgenommen wird [KnMe00, 128]. Dort wird auch
die Umsetzung von Planaufträgen in Produktionssaufträge sowie die Fertigungssteuerung mit
Auftragsrückmeldung durchgeführt [HuPa99, 64]. Die Auftragsfreigabe kann direkt von APO aus
durchgeführt werden [Grün00].
A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung – Der Planer kann von
SAP als „Optimierungsmethoden“ bezeichnete Verfahren aufrufen, die unter simultaner Berücksichtigung der Kapazitäts- und Materialrestriktionen durchführbare Produktionspläne generieren
und die Produktionsterminierung etwa hinsichtlich der Summe der Auftragsverspätungen, der Gesamtdurchlaufzeit, der Rüstzeiten oder -kosten verbessern [HuPa99, 64]. Tabelle 10 zählt einige
der berücksichtigten Restriktionen auf. Eine Gewichtung der teilweise konfliktären Kriterien ist
konfigurierbar. PP/DS bietet die folgenden Verfahren an:
Constraint Propagation generiert zunächst eine zulässige Lösung. Anschließend errechnet die
Methode sukzessive weitere Lösungen unter der zusätzlichen Nebenbedingung, dass diese besser
als die vorhandenen sein sollen. Die Qualität der letzten Lösung des Prozesses hängt somit von
der Zeit ab, die der Planer dem Prozess gewährt [SAP99k, 11-12; KnMe00, 129]. Jedoch „ist eine
Bestimmung des exakten Optimums in vielen Problemklassen aus Rechenzeitgründen unmöglich“
[KnMe00, 130].
35
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
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Genetische Algorithmen (GA).
Auch hier definiert der Planer
die Laufzeit. In einem Statusfenster wird eine Übersicht
über die Schritte dieses
Heuristikprozesses angezeigt
[Kuhn00;
SAP99k,
11;
SAP99c, Kap. 7, 20].
Bezugspunkt
der
Art der Restriktion
Restriktion
Ressourcen
å Ressourcenkapazitäten
 Ein- oder Mehrfachbelegbarkeit der Ressourcen
ê Arbeits- und Nichtarbeitszeiten von Ressourcen
‚ Ressourcenkapazität je Schicht
ƒ Ressourcenabhängige Rüstzeiten/ -kosten
ñ Reihenfolgeabhängige Rüstzeiten/ -kosten
å Fälligkeitsdaten
Eine allgemein gültige AusAuftrag
 Pegging-Beziehungen zwischen Aufträgen
sage, unter welchen Bedinå Dauer der Aktivitäten
gungen sich welche Methode
 Zeitliche Anordnungsbeziehungen zw. Vorgängen
am besten eignet, kann nicht
PPM
ê Unterbrechbarkeit der Aktivitäten
getroffen werden. Vielmehr
‚ Alternativ einsetzbare Ressourcen
empfiehlt es sich, im jeweiƒ Kuppelprodukte
ligen Anwendungsfall die
Tabelle 10 Beispiele für im Produktionsplan berücksichtigte NebenbeQualität der Ergebnisse beider dingungen [SAP99c, Kap. 7, 18; KnMe00, 128; Schn99a, 37; SAP99k, 11]
Verfahren nach einer als realistisch eingeschätzten Laufzeit anhand mehrerer Testfälle zu vergleichen. PP/DS kann jedoch
keine werksübergreifende Abstimmung planen
å Infinite Planung
[Kuhn00].
 Finite Vorwärtsplanung
Für die eher kurzfristig orientierte Reihenfolgepla- ê Finite Rückwärtsplanung
‚ Finite Vor- und Rückwärtsplanung
nung bietet DS zahlreiche Planungsstrategien an
(Mittelpunktsterminierung)
ƒ
Auflösung von Rückständen
(vgl. Bild 15).
(Backlog Elimination)
Diese unterscheiden sich u. a. dadurch von den oben ñ Sequencing (für eine Ressource)
genannten Planungsverfahren, dass sie nur lokale Bild 15 Planungsstrategien von APO DS in der
Reihenfolgeplanung [Kuhn99, 20; SAP99k, 10]
statt globale Zusammenhänge berücksichtigen. So
wählen sie als Nachfolger eines Auftrags denjenigen, der die niedrigsten Rüstkosten hat, ohne
aber zu berücksichtigen, ob dies auch die gesamten Rüstkosten über mehrere Folgeaufträge
hinweg minimiert.
Die Fixing Logic ermöglicht es, dass Aufträge trotz der Optimierung unverändert bleiben, wenn
sie z. B. personell geändert wurden oder bereits für die Produktion freigegeben sind [Klin01;
SAP99k, 12]. Generell kann der Anwender zwischen fixierter und dynamischer Zuteilung von
Material zu Fertigungsaufträgen wählen („Pegging“) (vgl. Bild 16). Die Planung überlappender
Fertigung ist abbildbar, z. B. die Abstimmung der Ressourcen bei unterschiedlichen Fertigungsgeschwindigkeiten. Auch das Splitten von Aufträgen wird angeboten. Die Planungsverfahren
können auch als Batch-Lauf im Hintergrund stattfinden, z. B. täglich morgens, bevor der Planer
seine Arbeit beginnt.
36
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Kundenauftrag
10
20
10
10
20
40
10
30
40
60
(-10)
50
100
Transportauftrag
Defizit
30
100
Überschuß
20
30
50
30
50
50
50
50
50
50
(+20)
Fertigungsauftrag
50
80
30
20
80
50
(+10)
Bestellung
Überschuß
Bild 16 Veranschaulichung der Pegging-Mechanismen [KnMe00, 12]
Zudem existiert eine Modellbibliothek, aus der Anwender durch Parametrierung und unter Abbildung der Branchengegebenheiten spezifische Modelle generieren. Der Benutzer kann für die einzelnen Betriebsmittelgruppen definieren, ob eine die Kapazitätsgrenzen berücksichtigende finite
Planung vorgesehen werden soll [KnMe00, 84]. Für sehr kurzfristige notwendige Anpassungen
ermöglicht Real-time Planning and Scheduling eine Beschleunigung des Lösungsprozesses durch
die Kombination von Constraint Propagation mit einem „Edge-finding“-Algorithmus, der den
Lösungsraum für die Berechnung einschränkt [SAP99k, 12].
Eng arbeitet die SAP AG mit dem Unternehmen ILOG, dem Marktführer zur Bereitstellung von
Optimierungsbibliotheken für SCM-Software [KnMe00, 84], zusammen. Diese Sammlungen sind
teilweise direkt in die einzelnen SAP-SCM-Module integriert und werden auch von anderen führenden SCM-SW-Anbietern eingesetzt (vgl. Tabelle 11) [Klin01].
Funktionsmodul
ILOG-Optimierungsbibliotheken
Supply Network Design
CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.2.3)
Supply Network Planning CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.1.4.2)
SOLVER, SCHEDULER (4.4) -> für Constraint Propagation
(vgl. Abschnitt 3.1.5)
Detailed Scheduling
DISPATCHER (4.4) -> speziell für Kampagnenfertigung
Deployment
CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.1.4)
Vehicle Scheduling
DISPATCHER (2.1) (vgl. Abschnitt 3.1.6)
Tabelle 11 Einsatz von ILOG-Optimierungsbibliotheken in den jeweiligen SAP-SCM-Modulen
[Brau01a; Brau00; Klin01]
Da jedoch auch die umfangreiche Auswahl an Algorithmen nicht gewährleisten kann, dass alle
Anforderungen der Anwender erfüllt werden, bietet die SAP-SCM-SW die APO Optimization
Extension Workbench (APX) an. Hierdurch können zusätzliche Verfahren in die APO-Umgebung
eingebunden werden, die etwa schon im Unternehmen vorhanden sind oder von Drittanbietern
37
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
offeriert werden. Bild 17 beschreibt die Funktionsweise der APX. Gemäß der Idee „ILOG
Components are to High Performance Software what computer chips are to hardware“ [Alao99, 5]
kann man sog. Optimierungs-Car‚
tridges (å) einklinken [Bisc00], die
Database
u. a. aus PP/DS aufgerufen werden
Extension
können und über Business Application
APO Databaseê
Programming Interfaces (BAPIs) ()
& liveCache
direkten Zugriff auf die APO-Daten
BAPIS
APO Applications
und den liveCache (ê) erlauben. Mit
hilfe von Database Extensions (‚)
å
können in die APO-Datenbank unterAPO Gui
nehmensspezifische
Informationen
eingespeist werden. Dies ist z. B. in
der Stahl-Industrie nötig, um GeoBild 17 APO Optimization Extension Workbench
[verändert nach Klin01]
metriedaten zur Verschnittoptimierung
einzubinden [Klin01]. Die ersten Implementierungen von Spezialverfahren wurden bei einem
deutschen Unternehmen der Stahlbranche bereits erfolgreich vorgenommen [AMR00c]. Hierbei
wird ein Algorithmus von ILOG kundenspezifisch angepasst, der die Belegung der einzelnen Fertigungsstraßen organisiert. Aufgrund der ähnlichen Problemstellung wird in weiteren Projekten
derselbe Basis-Algorithmus von ILOG für die Abstimmung der Produktionssequenzbildung bei
DAIMLERCHRYSLER [Berg99; Bisc00] sowie auch bei BMW [Klin01] eingesetzt.
Nach eingehender Untersuchung hat sich gezeigt, dass die im APO implementierten Standardverfahren umfassend die in der Industrie verbreiteten und akzeptierten Algorithmen abdecken
[Bisc00, Brau01b, Klin01]. Ergänzend kommen – nach Aussage von ZIMMERMANN – bei besonderen Problemkonstellationen noch hochspezialisierte Eigenentwicklungen zum Einsatz, die aufgrund ihrer Besonderheiten nicht mit Standardalgorithmen oder parametrisierbaren Verfahrensansätzen lösbar sind. Innerhalb von DAIMLERCHRYSLER kommen z. B. bei analogen Aufgabenstellungen je nach Werken unterschiedliche Verfahren zum Einsatz [Zimm01].
Aus einer betriebswirtschaftlichen Gesamtsicht ist im Einzelfall zu prüfen, ob Spezialverfahren
unter Berücksichtigung des enormen Implementierungs- und Pflegeaufwands gerechtfertigt sind
und nicht die parametrisierbaren Standardmethoden, wie sie der APO anbietet, zur Erreichung
„guter Ergebnisse“ die bessere Alternative darstellen [Klin01].
SAP bietet im APO beide Varianten an:
å Stark parametrisierbare Standardalgorithmen (vgl. auch die Abschnitte 3.1.4.2, 3.1.6.2 und
4.2.1.5) mit hohem Abdeckungsgrad der Kundenanforderungen [Brau01b] und
 APX (vgl. Abschnitte 3.1.5.2) als definierte Schnittstelle zur Einbindung von Individualverfahren [Klin01].
A 35. Grafische Produktionsplantafel – PP/DS beinhaltet benutzungsfreundlich gestaltete,
grafische Plantafeln, die Leitstandsystemen ähneln [KnMe00, 126] und an die individuellen
38
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Anforderungen der Benutzer angepasst werden können. Eine Plantafel zeigt u. a. die aktuelle
Planversion, Details und Status der Vorgänge, Aufträge, Ressourcen und ihre Alternativen. Weitere Informationen (bspw. über Ressourcenauslastung, Lagerbestände, Status von Maschinen und
Material), Zusammenhänge (z. B. Netze von Aufträgen) sowie Auswertungen (etwa zur Planungsqualität) lassen sich abrufen. Auch ein Bericht mit Fortschrittszahlen ist möglich. Der Planer
hat Zugriff auf Heuristiken (siehe A 34.), um Produktionspläne zu erstellen. Treten Verletzungen
von Restriktionen auf, stellt der Alert Monitor dem zuständigen Planer diese zusammen mit den
relevanten Vorgängen grafisch dar. Verschiedene Werkzeuge helfen dem Planer, das Problem zu
analysieren und zu beseitigen [SAP99k, 7-9; KnMe00, 126]. Es sind jedoch keine wissensbasierten Systeme zur Entscheidungsunterstützung in APO eingearbeitet. Zwar wurde in der Entwicklung der Einsatz von Case-Based Reasoning erwogen, man kam jedoch zu dem Schluss, dass
dieses im Vergleich zu genetischen Algorithmen (vgl. A 34.) keine wesentlichen Vorteile beinhaltet, aber erheblichen Aufwand für die Ablage und spätere Zuordnung historischer Produktionspläne bedingt hätte [Kuhn00].
Bild 18 stellt einen Ausschnitt aus der Reihenfolgeplanung dar. Ein Gantt Chart zeigt die
(geplante) Verwendung der Ressourcen im Planungshorizont. Durch farbliche Hervorhebung
werden Rüstzeiten dargestellt. Wählt der Planer einen Vorgang aus, so werden ihm die Reihenfolge, der Status und ggf. Probleme von anderen, mit dem gewählten Vorgang in Zusammenhang
stehenden Operationen und Materialien angezeigt. Personelles Umplanen ist mit Drag-and-drop
möglich. Eventuelle aus der Planänderung resultierende Probleme zeigt der Alert Monitor an
[SAP99k, 8].
Bild 18 Plantafel in PP/DS [Sieh99, 16]
39
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A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge – Bei der Erstellung
der Pläne werden vielfältige Nebenbedingungen berücksichtigt. Soft Constraints sind über Strafkosten modellierbar. PP/DS erlaubt, Aktivitäten, Ressourcen und Produkte über mehrere Werke
hinweg zu synchronisieren [SAP99k, 6; Pfad00a]. Man kann u. a. die Planung von Transfers zwischen den Werken automatisieren, die Beziehungen interdependenter Werke als Restriktionen definieren oder einen umfassenden Plan erstellen, der die Werke als Teil eines übergreifenden Produktionsprozesses versteht [SAP99k, 10]. Die Kapazitäten der Zulieferer können ins Netzwerkmodell einbezogen werden, kritisch ist hier jedoch der Online-Zugriff auf die Daten des Zulieferers. In diesem Zusammenhang sei auf Abschnitt 3.2.1.2.4.2 verwiesen.
Die Abbildung ein- und mehrstufiger Fertigung ist möglich. Für die Reihenfolgeplanung sind
– wie oben bereits angedeutet – umfangreiche Regeln und Informationen, z. B. Rüstmatrizen,
festlegbar. Diese Informationen können auch dezentral an den Fertigungsstandorten gepflegt werden [Kuhn00].
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung
-
A 35. Grafische Produktionsplantafel
-
A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden
Zusammenhänge
-
Tabelle 12 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Produktionsplanung durch APO 3.0
3.1.6 Transportplanung
Die tendenziell kurzfristig orientierte Transportplanung befriedigt den aus der Distributions- und
Bestandsplanung resultierenden Transportbedarf durch Auswahl der Transportart sowie Bestimmung von Beladung und Fahrtroute [Mert00, 230-231]. Einer Studie der META GROUP zufolge
handelt es sich zurzeit um einen der wichtigsten Bereiche in den Anstrengungen der Anbieter von
SCM-SW [META00d]. Die erzielten Erfolge bisheriger Einführungen von Transportplanungssoftware bewirken diese erhöhte Aufmerksamkeit der SW-Hersteller [PWC00d, 10]. Auch Logistikdienstleister bekunden steigendes Interesse [Kran99c, 71], da sie ihren Kunden verstärkt
umfangreiche Logistiklösungen anbieten müssen, die auch Transportplanungsfunktionen beinhalten [AMR00a, 16]. So setzen UPS und GE CAPITAL die SCM-SW von I2 TECHNOLOGIES ein
[O.V.99, 76]. Der META GROUP zufolge ist angesichts der enormen funktionalen Breite der Transportplanung bisher kein Anbieter erkennbar, der die ganze Spannbreite von der Abstimmung der
Transportpläne bis hin zu Anwendungen mit dreidimensionalen Grafiken für die Beladung von
Lkw abdecken kann. Hieraus leitet die META GROUP für Anwender die Empfehlung ab, Komponentenstrategien zu verfolgen [META00d].
3.1.6.1
Anforderungen
Da die Selektion des Auslieferungslagers, aus dem ein Transport erfolgen soll, durch LNP vorgenommen wird (vgl. Abschnitt 3.1.4), ergibt sich im nächsten Schritt folgende Anforderung:
40
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A 37. Auswahl der Transportart – Es stehen oft mehrere Transportmittel in Konkurrenz, etwa
betriebseigene und mietbare Lkw, Spediteure, die Bahn sowie Luftfracht [Mert00, 231]. Die
SCM-SW hat dabei vielfältige Aspekte wie Gewicht, Volumen, Anzahl der Paletten [PiRe98, 64]
und ggf. relevante Sicherheitsbestimmungen einer Lieferung, andererseits die Kosten, die Schnelligkeit und die Zuverlässigkeit des Transporteurs abzuwägen. Auch Transportmittelkombinationen sind zu berücksichtigen, also z. B. Transport der Ware mit dem Lkw zum nächsten
Bahnverladeplatz, von dort mit der Bahn nach Bremen, wo die Ware auf ein Schiff geladen wird,
um im Empfängerland von einem Spediteur zum Kunden ausgeliefert zu werden.
Eine zukunftsweisende Anforderung ist die Einbindung von Transportbörsen im Internet
[MeFa99, 7]. So wurde im März 2000 von dem britischen Unternehmen ELOGISTICS eine PilotPlattform zur Ausschreibung von Transportaufträgen für temperaturgeführte Güter in Betrieb
genommen. Diese soll in naher Zukunft auf ganz Europa und später weltweit ausgedehnt werden.
Als nächste Zielmärkte nennt das Unternehmen den Transport schnelldrehender Konsumgüter
und – auf europäischer Ebene – Unterhaltungselektronik. ELOGISTICS konzentriert sich dabei zunächst auf den Straßenverkehr. Das Unternehmen plant, bereits im Jahr 2005 Transporte im Wert
von über 30 Milliarden Euro über die Plattform abzuwickeln. Das Renommée der Geschäftsführung und der Partner des Unternehmens lassen diese Prognose glaubwürdig erscheinen
[Hast00]. Weitere Beispiele sind die Transportbörse von E-Transport, Inc. (Pittsburgh/Pennsylvania) [AMR00a, 16] sowie die Marktplätze für Logistikdienstleistungen der
Anbieter von SCM-SW I2 TECHNOLOGIES (http://www.freightmatrix.com) und MANUGISTICS (in
Kooperation mit FREIGHTWISE (http://www.freightwise.com) und CANADIAN TIRE [SAP00d, 3]).
Auch für private Marktplätze, wie bspw. ECENTA (http:/www.ecenta.com), mag es lohnend sein,
die Tranportplanung für die angeschlossenen Teilnehmer zentral zu organisieren, um Bündelungseffekte wahrzunehmen.
Solche Transportbörsen können auch für Frachten genutzt werden, die nur Teile einer Transporteinheit („Less than Truck Load“, LTL) in Anspruch nehmen. Man mag dort den LTL-Bedarf ausschreiben oder ggf. selbst als Anbieter von Transportleistungen auftreten. Angenommen, ein
Nürnberger Unternehmen hat eine dringende Lieferung an einen Kunden in Frankfurt zu tätigen,
die einen Lkw nur zu 60 Prozent auslastet (LTL), und es gibt keine weiteren Sendungen, die in
der nahen Zukunft in Richtung Frankfurt zu transportieren wären, jedoch ist eine Fremdvergabe
nicht möglich oder wird als unwirtschaftlich betrachtet. In diesem Fall hat das Unternehmen mehrere Optionen:
å Es kann einem Kunden, der z. B. in Aschaffenburg (also auf dem Weg nach Frankfurt)
angesiedelt ist und der mittelfristig einen Bedarf angekündigt hat, eine frühere Auslieferung
zu günstigeren Konditionen (da der Abnehmer die Ware länger lagern muss) anbieten.
 Es kann aktiv auf Kunden, die an der Strecke liegen, zugehen, und ihnen vergünstigte
Frachtkonditionen anbieten („Last-Minute-Angebot“).
ê Es kann die restliche Kapazität des Lkw an einer Transportbörse ausschreiben.
In den Fällen å und  ergibt sich das Problem, dass über die Verteilung des Nutzens verhandelt
werden muss, was nicht nur zusätzlichen Aufwand bedingt, sondern auch eine Verringerung der
41
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Einsparung des Unternehmens darstellt. Bei Alternative ê kann sich hingegen ein Marktpreis für
diese Leistung bilden. Bei ausreichender Nachfrage wird dieser gleich den Kosten der günstigsten
Transportalternative sein, was i. d. R. höher sein dürfte als der Teil der Einsparung, die bei Alternative å oder  im Unternehmen verbleibt. Der Unternehmensberatung PRICEWATERHOUSECOOPERS zufolge lassen sich in der Praxis solche Kombinationen von Transporten verschiedener
Unternehmen bzw. das Teilen von Transportmitteln zunehmend beobachten [PWC99, 107-108].
Diese Entwicklungen machen es erforderlich, dass die SW entsprechende Daten über das Internet
oder direkt mit vergleichbaren SW-Paketen austauschen kann [META00d].
A 38. Tourenplanung – Wie Bild 19 beispielhaft darstellt, sind bei der Tourenplanung viele
Faktoren zu berücksichtigen. Eine leistungsfähige SCM-SW sollte jedoch nicht nur die Auslieferung von Ware planen können, sondern auch die Beladung des Transportmittels auf der Rückfahrt, z. B. durch Leerbehälter, zu beschaffende Ware oder zum Recycling rückzunehmende Ware
[PWC99, 107-108; PiKu99, 75]. So fallen etwa bei der Fertigung von Sitzbezügen durch einen
Fahrzeughersteller textile Rückstände an. Diese nimmt der Stoffzulieferer auf seinen Rückfahrten
mit und verarbeitet sie zu Unterfütterungen für die Bezüge [Thal99, 188]. Die Routenplanung
sollte unter Einsatz digitaler Straßenkarten stattfinden und aktuelle Standortdaten der Lkw beachten [PiKu99, 75].
A 39. Grafischer Distributionsleitstand – Das System
soll die Nachbearbeitung und Anpassung des aus den vorangegangenen Schritten resultierenden Transportplans
vereinfachen. Hier ist – wie schon in der Produktionsplanung – ein Leitstand zweckmäßig, der es dem Planer etwa
ermöglicht, geringe Auslastungen zu vermeiden oder
kurzfristig eine eilige Lieferung einzuplanen. Neben Umplanungsheuristiken und der Darstellung von Warnmeldungen beschreibt MERTENS [Mert00, 233-234] auch eine
IV-technische Anbindung der Fahrer und Fahrzeuge
sowie die Verbindung zu Fahrzeugortungssystemen wie
GPS. Auf diese Weise ist der Planer in der Lage, schnell
neu- bzw. umzudisponieren und etwa durch Stauvermeidung sicherzustellen, dass Liefertermine eingehalten
werden [PWC99, 107].
A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung – Dabei sollte auch auf die Verträglichkeit der Lieferungen
untereinander (z. B. Kombination chemischer Produkte)
sowie mit dem Transportmittel (z. B. Sicherstellung ausreichender Kühltemperatur) geachtet werden [PWC99,
107-108; Kahl99, 3].
42
å Gewünschte Liefertermine
 Priorität der Lieferung
ê Öffnungszeiten der
Kundenbetriebe und Depots
‚ Be- und Entladezeiten
ƒ Fahrzeugbesonderheiten (z. B.
Hebebühne)
ñ Ausstattung des Kunden (z. B.
Gabelstapler, Laderampe)
ò Fahrerbezogene Restriktionen,
z. B. vorgeschriebene Pausen,
Maximalfahrzeiten
(Sicherheitsbestimmungen),
Verfügbarkeit entsprechend qualifizierter Fahrer (z. B. für
Gefahrgut-Transporte),
Absprachen mit dem Betriebsrat
(z. B. Zahl der Touren pro Woche)
ô Streckenbezogene Restriktionen,
z. B. hinsichtlich des Gewichtes
oder der Höhe des Fahrzeugs,
Zulässigkeit von GefahrgutTransporten (z. B. Wasserschutzgebiet)
Bild 19 Beispiele für
Restriktionen der Tourenplanung
[Mert00, 228; MeSc99, 54]
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A 41. Gewichtung der Optimierungsziele – In den vorangegangenen Schritten wurden Optimierungsprobleme beschrieben. Ein entsprechender Algorithmus verfolgt dabei konfliktäre Ziele. Die
SW soll u. a.
å die Transportkosten innerhalb der vielfältigen Restriktionen niedrig halten/minimieren,
 eine hohe Liefertermintreue gewährleisten und
ê Lagerbestände niedrig halten.
Daraus folgt die Forderung nach einer Gewichtung der verschiedenen Ziele durch den Anwender.
A 42. Cross Docking – Eine intensivierte Zusammenarbeit in einem Liefernetz hat u. a. zum Ziel,
dass die Transportmittel Teile ihrer Ladungen flexibel übergeben, ohne dass an definierten Stellen
physische Zwischenläger entstehen. An einem vereinbarten Austauschpunkt, z. B. auf einem Autohof in der Nähe der Autobahn, tauschen die Fahrzeuge Teile ihrer Ladungen aus. Cross Docking
setzt eine intensive Koordination voraus. Häufig wird man ohne einen zwischenbetrieblichen
Leitstand nicht auskommen, wobei von den Partnern zu vereinbaren ist, wer den Leitstand betreibt
und durch welche Kostenbeiträge dieser finanziert wird [MeFa99, 7; Coll97, 94]. Bei diesem
Verfahren lagert man die Ware nicht. Stattdessen wird der liefernde Transporter entladen, die
Ware umkommissioniert und anschließend in ausgehende Lkw verladen [Wild97, S. 229]. So
führte die HORNBACH-BAUMARKT AG Cross Docking ein, um die Warenströme zu bündeln und den
logistischen Aufwand in den Filialen durch filialgerechte, fehlerfreie Belieferung zu senken.
Hierzu nahm das Unternehmen bisher zwei Cross-Docking-Center (CDC) in Betrieb, die nah bei
bereits existierenden Importlagern angesiedelt wurden. Grund hierfür war neben der „Transportverdichtung“ mit der Importware und einer einheitlichen Führung der Logistikzentren zur Nutzung bestehender Kompetenzen auch die Möglichkeit, bei Belastungsspitzen einen Personalausgleich vom weniger ausgelasteten in das stärker beanspruchte Lager vornehmen zu können. Den
Transport vom CDC zu den Baumärkten übernehmen Dienstleister. Die Zeit von der Ankunft einer
Palette an der Laderampe des Marktes, bis die Ware verkaufsfähig im Regal bereitsteht, beträgt
nur noch ca. zwei Stunden. HORNBACH erwartet eine Reduktion der Logistikkosten um ein Prozent
und sieht zahlreiche weitere Vorteile für sich. Die Lieferanten profitieren ebenfalls, z. B. durch
den „Wegfall der Wartezeiten vor der Entladung in den Märkten“ und bevorzugte „Abfertigung
in den Cross-Docking-Centern bei Einhaltung des avisierten Zeitfensters“ [MaWü99, 82-85].
A 43. Tracking & Tracing – Für die Mitglieder im Liefernetzwerk und Endkunden müssen
Funktionalitäten des Tracking & Tracing über das Internet oder Electronic Data Interchange (EDI)
zur Verfügung stehen [META00d].
3.1.6.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Die Komponente Transportation Planning (TP) und Vehicle Scheduling (VS) bietet hierzu geeignete Funktionen an [SAP00d]. TP besitzt Fähigkeiten zur Planung von Transporten, bspw. zur
Auswahl von Logistikdienstleistern. VS übernimmt hingegen die Routenplanung [SAP00b, 4]. Die
Ausführung der Pläne ist Aufgabe von SAP LES, das auch Teil des SCM-Paketes der SAP AG ist.
A 37. Auswahl der Transportart – VS ordnet Transporte dem jeweils am besten geeigneten
Transportmittel zu [SAP00a]. Dabei berücksichtigt der Algorithmus z. B. deren unterschiedliche
43
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Kapazitäten bezüglich Gewicht, Paletten, Kisten und Volumen, aber auch, ob z. B ein Lkw über
ggf. benötigte Be- und Entladevorrichtungen verfügt. Die Kombination verschiedener
Transportmittel ist möglich. Für Logistikpartner sind jeweils Profile hinterlegt, die z. B.
Rahmenverträge, Minimal- und Maximalvolumina, die Information, ob auch Teile einer Transporteinheit (LTL) gebucht werden können, sowie die aktuelle Verfügbarkeit der Transportmittel
enthalten [SAP00b, 7-8]. Für die Auswahl eines Logistikdienstleisters können Regeln individuell
festgelegt werden. Dabei berücksichtigt VS nicht nur die Kosten des Transports, sondern bspw.
auch, welchen Anteil ein Partner am eigenen Beförderungsvolumen hat, was z. B. für zukünftige
Preisverhandlungen relevant sein mag. Die Einbindung von Transportbörsen im Internet ist
ebenfalls möglich. Der Planer kann hier einen Transportbedarf ausschreiben und so auch Kontakt
zu Anbietern erhalten, mit denen bisher keine Geschäftsverbindung bestand, insbesondere auch zu
kleineren Spediteuren. Hat man sich für ein Unternehmen entschieden, kann man diesem per EDI
oder Internet ein Angebot unterbreiten. Lehnt es ab, erhält der Planer eine Benachrichtigung über
den Alert Monitor und kann einen anderen Partner suchen [SAP00b, 9]. Ein direkter Austausch
von Daten mit SCM- oder OLTP-SW von Partnern kann über den Business Connector (vgl.
Abschnitt 3.2.1.1) realisiert werden [Grün00].
A 38. Tourenplanung – Im Rahmen der Tourenplanung fokussiert VS u. a. Probleme von
Rundtouren mit mehreren Be- und Entladevorgängen. Die Routenplanung basiert dabei auf im
Netzwerkmodell des APO angelegten Transportation Lanes, also nicht auf digitalen Straßenkarten. Die verschiedenen Zielpunkte werden zur Vereinfachung in Gruppen („Clustern“) zusammengefasst, und man geht davon aus, dass ein Transportmittel alle Be- und Entladepunkte in diesem Cluster erreichen kann. Der auf dem ILOG Dispatcher basierende Lösungsalgorithmus versucht, Lieferrückstände und Kosten zu minimieren, gleichzeitig aber auch eine hohe Lieferpünktlichkeit zu erreichen. Sowohl Kosten als auch Kundenprioritäten werden mit einbezogen. Dabei
berücksichtigt das Modul im Wesentlichen die oben genannten Restriktionen. Ausnahmen sind
die Abbildung der Qualifikation des Fahrers sowie die meisten streckenbezogenen Anforderungen
[SAP00b, 7-8]. Für zukünftige Versionen des APO ist eine Schnittstelle vorgesehen, die die
Einbindung von Routenplanungssystemen, die auf Straßenebene planen, bspw. von PTV
[Mosb01], erlauben soll [SAP00b, 15].
A 39. Grafischer Distributionsleitstand – Transportplaner können die Ergebnisse der Optimierung an einem Leitstand visualisieren und z. B. per Drag-and-drop modifizieren. Das Angebot an
Transportmitteln und deren Auslastung werden dargestellt. Überlastungen werden sowohl grafisch
hervorgehoben als auch per Alert gemeldet. Vom Leitstand aus hat der Anwender Zugriff auf die
Daten der Lieferungen, Transportmittel und Routen [SAP00b, 9]. Es ist möglich, zahlreiche Auswertungen und Simulationen vorzunehmen [SAP00b, 10]. Wurden Alerts generiert, etwa weil die
Minimalauslastung eines Lkw unterschritten wurde, reagiert der Planer und veranlasst z. B. den
Versand weiterer Bestellungen, deren Lieferung für einen späteren Termin vorgesehen war. Die
Kapazitätsnutzung ist darstellbar.
TP/VS ermöglicht die Verfolgung von Lieferungen (Tracing). Verspätet sich eine Lieferung, bewegt sie sich in die falsche Richtung oder wird sie beschädigt (etwa wenn bei einem Kühlwagen
44
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die Kühlung ausfällt), so generiert das System eine Warnung und berechnet – soweit sinnvoll –
die aktualisierte Ankunftszeit [SAP00b, 21]. Soll eine Lieferung umgeleitet werden, z. B. weil die
Lieferung für einen A-Kunden ausgefallen ist, besteht die Möglichkeit, eine entsprechende Meldung etwa an den Bordcomputer des betreffenden Lkw bzw. den Spediteur zu senden. Sollen zusätzliche Güter geladen werden, bietet es sich an, den aktualisierten Frachtbrief ebenfalls auf diesem Weg zu übermitteln. Die Empfangsbestätigung und ggf. vorhandene Abweichungen von den
Planmengen, z. B. durch Diebstahl oder Verderb, können nach der Übergabe an den Empfänger
festgehalten werden. So kann man sicherstellen, dass keine Rechnung zu früh oder über falsche
Mengen gestellt wird [SAP00b, 22]. Für Expresssendungen, wie sie UPS oder FEDERAL EXPRESS
anbieten, können Informationen mit dem Paketdienst über XML ausgetauscht werden. Außerdem
ist das Drucken der notwendigen Adressetiketten möglich. Im TP/VS können die Daten der
Sendungsverfolgung des Transportdienstleisters verarbeitet und auf der Internetseite des eigenen
Unternehmens Kunden zugänglich gemacht werden [Mosb01; SAP00b, 23].
Das Reporting ermöglicht eine weitgehende Analyse der Lieferungen. So kann sich der Planer
etwa alle Lieferungen anzeigen lassen, in denen noch Platz für eine bestimmte Anzahl Paletten ist
[SAP00b, 26-27]. Im Transportation Information System sind die Transportdaten auf aggregierter
Ebene auswertbar. So können Planer prognostizieren, wie viel Geschäftsvolumen sie mit einem
Logistikpartner auf einer speziellen Route z. B. im nächsten Halbjahr erwarten, etwa innerhalb eines Rahmenvertrages.
Weicht das Ist vom Soll ab, informiert das System den Anwender frühzeitig, sodass ggf. Korrekturen eingeleitet werden, etwa um günstige Konditionen nicht zu verlieren [SAP00b, 27]. Den gesamten Prozess kann man durch regelbasierte Planung abbilden, die es dem Planer erlaubt, sich
auf Ausnahmesituationen zu konzentrieren [SAP00b, 19].
A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung – In APO geschieht die Planung der Transportmittelbeladung in TP. Dieser fasst die aus dem Distributionsplanungslauf resultierenden Umlagerungsaufträge zu Transportladeplänen pro Transporteinheit zusammen [HuPa99, 64-65],
wobei Minimal-/Maximalconstraints wie Gewicht, Volumen und Anzahl der Paletten zur Ermittlung eines Transportmittels berücksichtigt werden [Schn99a, 38]. Load Consolidation verfügt
über Algorithmen, die eine Fracht zusammenstellen, um die Liefertermine möglichst einzuhalten,
gleichzeitig aber auch um zahlreiche Restriktionen zu berücksichtigen, z. B. ob bestimmte Produkte etwa aufgrund ihrer chemischen Beschaffenheit zusammen transportiert werden dürfen
[SAP00b, 7]. Jedoch sind diese Regeln im APO neu anzulegen, es besteht keine direkte
Übernahmemöglichkeit zu SAP R/3. Sollte in APO eine Ladung zusammengestellt werden, die
gegen „Environment, Health and Safety“ (EHS) [Mosb01] oder Außenhandelsbestimmungen
verstößt, so meldet dies der Alert Monitor spätestens bei der Übergabe der Planungsdaten zur
Ausführung an LES oder SAP R/3, da dort erneut entsprechende Prüfungen stattfinden [SAP00b,
9, 10]. Die Eignung des Transportmittels für die Ladung wird hingegen in APO überprüft. Da
SAP für kommende Versionen des APO eine Schnittstelle zu Programmen für die
Transportmittelbeladung anderer Anbieter ankündigt [Mosb01], die für verbesserte Optimierungs-
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ergebnisse und detailliertere Palettenoptimierung sorgen sollen [SAP00b, 15], besteht in TP/VS
noch Erweiterungsbedarf.
A 41. Gewichtung der Optimierungsziele – Die Gewichtung der unterschiedlichen Ziele bezogen auf die einzelnen Ressourcen ist möglich [Mosb01].
A 42. Cross Docking – Dies kann mit den normalen APO-Bordmitteln realisiert werden; es ist
hierfür lediglich ein möglicher Austauschpunkt im Liefernetz, bspw. mit Handlingsressourcen,
Abladezeiten etc., zu modellieren [Mosb01; Pfad01].
A 43. Tracking & Tracing – SAP bietet diese Funktionalität als Komponente ihres SCM-SWPaketes an. Der SAP Tracking & Tracing-Server ist seit Mitte 2000 verfügbar und ein Bestandteil
der SAP-Supply-Chain-Event-Management (SCEM)-Lösung [Mosb01].
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 37. Auswahl der Transportart
Unzureichende Einbeziehung
von Sicherheitsvorschriften
A 38. Tourenplanung
Keine digitalen Straßenkarten
A 39. Grafischer Distributionsleitstand
Keine Straßenkarten-Visualisierung möglich
A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung
Keine Gewichtsverteilung
gemäß den Fahrzeugbedingungen etc. möglich
A 41. Gewichtung der Optimierungsziele
-
A 42. Cross Docking
-
A 43. Tracking & Tracing
-
Tabelle 13 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die Transportplanung durch APO 3.0
3.2
SCM-Querschnittsfunktionen
Der zweite Teil des SCM-Kern-Schalen-Modells beinhaltet die drei voneinander unabhängigen
Funktionsmodule „unternehmensübergreifende Zusammenarbeit“, „Monitoring und Controlling
des Liefernetzes“ und „strategische Netzwerkplanung“. Im Folgenden werden die einzelnen
Komponenten beschrieben, die jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet sowie deren Abdeckung durch die SCM-Referenzsoftware untersucht.
3.2.1 Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
Alle bisher behandelten Abschnitte der SCM-Auftragsabwicklung beschäftigten sich vorrangig
mit unternehmensinternen Abläufen. SCM betont jedoch die überbetriebliche Integration. Dieser
bedeutende Kerngedanke wird in diesem ersten Abschnitt der SCM-Querschnittsfunktionen beschrieben und analysiert. Dabei versteht man unter einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit das Äquivalent des englischen Wortes „Collaboration“. Dies beinhaltet das Teilen
(„sharing“) früher separater Geschäftsprozesse, z. B. in der Absatzprognose. Nach WILDEMANN
lässt sich die Zunahme von partnerschaftlicher Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmensnetzwerken empirisch belegen [Wild00, 63]. Die Motivation hierzu geht einer Studie der
46
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Unternehmensberatung CON MOTO zufolge v. a. von einer erwarteten Kostenreduktion (75 %)
sowie der Verbesserung des Lieferservice und einer Steigerung der Flexibilität (70 %) aus
[Würm98b, 95]. Eine verbesserte Produktverfügbarkeit kann dabei auch den Umsatz steigern. Dabei sollten beide Partner vom gemeinsam geschaffenen Zusatznutzen profitieren („Win-Win-Situation“). Jedoch bringt eine Kooperation auch Kosten (z. B. Gründungs-, Koordinations- sowie
Kommunikationskosten) sowie die Gefahr des Verlustes an Eigenständigkeit und eines Missbrauchs offen gelegter Betriebsgeheimnisse durch den Partner mit sich [SpHe00, 93]. Teilweise
werden Kooperationen auch von „einem beherrschenden Unternehmen“ initiiert, wie z. B. in der
Automobil-Industrie [Wild00, 65]. In solchen Fällen kommt es vor, dass der Nutzen lediglich dem
mächtigeren „Partner“ zugute kommt.
Der Kooperationsgedanke wird u. a. durch das CPFR COMMITTEE (http://www.cpfr.org) vorangetrieben, in dem Repräsentanten von ca. 70 Industrie- und Handelsunternehmen vertreten sind
[KnMe00, 112]. Dieses Komitee hat bisher ein Prozess- und ein Datenmodell für CPFR zwischen
dem Handel und Konsumgüterherstellern entwickelt. Dieses Modell wurde inzwischen durch
ROSETTANET (http://www.rosettanet.org), einer ähnlichen Initiative der Elektronik-Industrie, als
Grundlage für ein analoges Modell übernommen [META00e; Whit99, 10].
Bisher findet die Kooperation meist über Telefon, Fax, E-Mail oder EDI statt [Kahl99, 7]. Jedoch
kann SCM-SW in vielen Bereichen wichtige Unterstützung bieten, die den Aufwand für Kooperationen senkt und gleichzeitig die Qualität der Planung erhöht. Dabei verspricht insbesondere das
Internet interessante Perspektiven. Es gilt jedoch zu betonen, dass nicht jede Art der internetbasierten Kommunikation gleich „Collaboration“ darstellt: „True collaboration alters business processes to facilitate mutual goals and integration of planning activities through shared intelligence“
[META00e]. Folgende Beispiele sind somit keine Kooperationen im Sinne von Collaboration:
å Ausschreibung von Transportbedarf an entsprechenden Internet-Börsen,
 Beschaffung von C-Teilen auf Internet-Marktplätzen oder
ê Nutzung eines Lagers durch zwei Unternehmen.
Die hohe Bedeutung von Funktionen zur Kooperationsunterstützung betont bspw. [AMR00b, 3]:
„By the end of 2000, all SCP vendors will either have electronic collaboration capability in their
products, or else face loss of market share to those vendors that do have such capability.“ Gleichzeitig stellen PIRRON ET AL. fest, dass es „gerade in dem für SCM wichtigen Thema der überbetrieblichen, kollaborativen Planung noch einigen Entwicklungsbedarf“ im Bereich der SCM-SW
gibt und dass die ersten Konzepte, die zur Verfügung stehen, „noch der praktischen Überprüfung
und wohl auch der Ergänzung bedürfen“ [PiKu99, 70].
Die folgenden Abschnitte stellen vertikale Kooperationskonzepte an 1:1-Beziehungen (z. B. Handel – Konsumgüterhersteller) dar. Dies soll jedoch weder eine Zusammenarbeit, die sich über
mehrere SC-Glieder erstreckt, noch solche horizontaler Art in ihrer Bedeutung schmälern. Erstere
lassen sich bspw. als Kombination verschiedener vorgestellter Kooperationskonzepte denken,
etwa CPFR des Handels mit einem Konsumgüterhersteller, der wiederum mit seinem Zulieferer
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kooperative Produktionsplanung betreibt. Horizontale Zusammenschlüsse wurden nicht ausführlich diskutiert, da sie keine weiteren Anforderungen stellen als die im Folgenden identifizierten.
3.2.1.1
Anforderungen
Wie HOLMSTRÖM ET AL. in Bild 20 am Beispiel Konsumgüter-Industrie/Handel darstellen, kann
man Kooperationen in drei Gruppen gliedern:
å Kooperative Nachbevorratung, die nicht durch den Lieferanten gesteuert wird (Just-in-Time
(JiT), Quick Response),
 kooperative Nachbevorratung, die durch den Lieferanten gesteuert wird (Continuous Replenishment, Vendor Managed Inventory) und
ê kooperative Planung (z. B. CPFR).
Es sei angemerkt,
dass man das in
Bild 20 dargestellte
Schema auch noch
eine Stufe weiterführen könnte: Das
Resultat wäre ein
direktes Angebot an
den Endverbraucher,
wie es etwa DELL
praktiziert [HoHo00,
66-67].
å
Retailer‘s demand chain
Assortment
Inventory
Assortment
Inventory
planning
management
planning
management
Purchasing
Purchasing
Manufacturer‘s supply chain
Distribution
Distribution
Packaging
Packaging
Distribution
Distribution
Packaging
Packaging
Manufacturing
Manufacturing
Offer to purchasing

Retailer‘s demand chain
Assortment
Inventory
Assortment
Inventory
planning
management
planning
management
Manufacturer‘s supply chain
Offer to inventory management
ê
Purchasing
Purchasing
Warehousing
Warehousing
Retailer‘s demand chain
Assortment
Inventory
Assortment
Inventory
planning
management
planning
management
Manufacturing
Manufacturing
Purchasing
Purchasing
Manufacturer‘s supply chain
Offer to planning
Retailing
Retailing
Warehousing
Warehousing
Distribution
Distribution
Packaging
Packaging
Manufacturing
Manufacturing
Bild 20 Unterschiedliche Grade der Integration zwischen
Konsumgüterindustrie und Handel [HoHo00, 66]
3.2.1.1.1
Allgemeingültige Faktoren
Die exakten Anforderungen von Kooperationen
an SCM-SW sind bisher wenig erforscht. Führt
man eine Analyse der unterschiedlichen Lebensphasen von unternehmensübergreifender Zusam-
å Identifikation und Analyse von Chancen
zur Zusammenarbeit
 Suche und Auswahl des Partners
ê Ausarbeitung der Kooperation
menarbeit durch (vgl. Bild 21), so ergibt sich, dass ‚ Durchführung der Zusammenarbeit
mehrere Phasen auf bereits diskutierte Funktionen ƒ Auflösung der Partnerschaft
zurückgreifen. So können umfangreiche DarstelBild 21 Lebenszyklusphasen bei
unternehmensübergreifender Zusammenarbeit
lungs-, Simulations- und Bewertungsmöglichkei[erweitert nach KuHe98, 10-11]
ten (vgl. insb. Abschnitte 3.2.1 und 3.2.2) KostenNutzen-Analysen zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen unterstützen, ein gemeinsames
Verständnis der Partner hinsichtlich der zugrunde liegenden Prozesse ermöglichen sowie zur Ausarbeitung der Zusammenarbeit, u. a. bei der Ermittlung eines Algorithmus zur Verteilung der
Nutzeffekte, beitragen [KuHe98, 9]. Bei DM-DROGERIE-MARKT prüft man schon seit Anfang der
90er Jahre durch Simulationen, welche logistischen Aufgaben von DM und welche von kooperie48
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renden Herstellern übernommen werden sollen [FrHi99, 4]. Zusätzlich ist für die permanente Anpassung der Arbeitsabläufe im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein ITgestütztes Kooperationscontrolling erforderlich [KuHe98, 11].
Es ergeben sich folgende allgemein gültigen Anforderungen an SCM-SW für eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit:
A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte
Lösungen – Gemein ist den meisten Kooperationskonzepten die unternehmensübergreifende
Synchronisation und Transparenz sowie Priorität von Messwerten vor allem aus dem überbetrieblichen Bereich gegenüber Prognosewerten [MeFa99, 1]. Um die notwendige Transparenz zu erreichen, ist der intensive Datenaustausch besonders hervorzuheben. Der traditionelle Standard
hierfür ist im zwischenbetrieblichen Bereich EDIFACT (Electronic Data Interchange for
Administration, Commerce and Transport) [SpHe00, 95]. Die EDI-Technologie gilt jedoch als
kostenintensiv und unflexibel [AMR00a, 4]. Der hohe finanzielle Aufwand – der INFORMATIONzufolge mindestens 20.000 DM [Afif99, 22] – wird oft als Hauptargument für die geringe
Akzeptanz von EDI bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) genannt [WöKr98a]. So
muss LUFTHANSA AIR PLUS, Anbieter von Abrechnungssystemen und Informationsdienstleistungen
rund um Geschäftsreisen, Logistik und Einkauf, wöchentlich 14.000 Kunden eine Rechnung
übermitteln, von denen lediglich 35 EDI einsetzen [Afif99, 22]. Jedoch ergeben sich durch solch
einen vereinzelten Datenaustausch mit wenigen Partnern keine signifikanten Verbesserungen
[CPFR01a]. Hinsichtlich der Vollständigkeit muss ein sehr großer Teil der Partner integriert werden, wodurch auch eine Anbindung von KMU dringend notwendig ist. LUFTHANSA AIR PLUS rechnet erst dann mit spürbaren Einsparungen, wenn 50 bis 60 Prozent der Transaktionen online
durchgeführt werden können [Afif99, 26]. Das Argument bezüglich des hohen finanziellen Aufwands erscheint aber nicht mehr generell zutreffend, da neuere Entwicklungen, wie bspw.
WEEK
WebEDI, kostengünstigere Lösungen erlauben [Lind99]. So wurden etwa Partner der SCHÖLLER
AG schon durch eine Investition von 8.000 DM EDI-fähig [Schi00b]. Der zweite Kritikpunkt, die
Unflexibilität von EDI, beschränkt das Spektrum der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit [CPFR01a], bspw. sind im Rahmen des CPFR „forecast comparison exceptions“ nicht mit der
EDI-Technologie umzusetzen [Sync98, 3].
Diese Defizite sollen internetbasierte Systeme beheben, da der Einsatz des Internets als Übertragungsmedium mit geringen Kosten verbunden und die Kompatibilität mit den meisten betriebsinternen SW-Lösungen gegeben ist [Wild00, 69]. Wie bereits in A 4. gefordert, ist die XML-Fähigkeit einer SCM-SW für den zwischenbetrieblichen internetbasierten Datenaustausch notwendig,
da hierdurch ein breites und flexibles Spektrum für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit verfügbar ist [AMR00a, 13]. SYNCRA SOFTWARE bietet ein umfangreiche Analyse der XMLVorteile [Sync98]. EDIFACT weist auch Vorzüge auf. Einerseits gestatten die schlankeren Datenstrukturen, die auf beschreibende Elemente verzichten, eine effizientere Übertragung und Verarbeitung, was insbesondere bei großen Datenmengen von Bedeutung ist. Andererseits existiert
mit EDIFACT ein akzeptierter Standard, während für XML momentan zahlreiche Initiativen im
Wettbewerb stehen, bspw. BIZTALK von MICROSOFT, cXML (Commerce XML) von ARIBA
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TECHNOLOGIES sowie ROSETTANET für die Elektronik-Industrie [DöHe00, 60-62]. Da EDIFACT
und XML mittelfristig parallel existieren werden [AMR00a, 15], sollte die SCM-SW beide
Standards unterstützen. Zusätzlich wird verlangt, wechselseitige Einblicke in den Datenhaushalt
des Partnerunternehmens mit einem Standard-Web-Browser (z. B. für Informationen über
Bestände, Vorhersagen, Auftragsverfolgung oder Versandstatus [KnMe00, 14]) zu ermöglichen
und den anderen Mitgliedern einer SC zu erlauben, in gewissen Grenzen steuernd in Abläufe
einzugreifen [KuHe98, 10-11]. Auch soll die SCM-SW die SC-Beteiligten aktiv über
Planänderungen oder Probleme, bspw. über einen unerwartet eingehenden Großauftrag oder einen
Maschinenausfall, informieren [AMR99a, 13].
A 45. Sicherheit des Datenaustauschs – Dass die Transparenz unternehmensinterner Informationen ein sehr sensibler Bereich ist, lässt sich daran erkennen, dass KUHN ET AL. als Hauptgrund
für die geringe Zahl weitreichender überbetrieblicher Kooperationen in der Praxis das mangelnde
Vertrauen zwischen Unternehmen nennen [KuHe98, 10-11]. Pilotprojekte finden häufig nur innerhalb von Konzernen statt [KüMe00]. Hierfür gibt es zwei wesentliche Ursachen:
Zunächst ist mithilfe von allgemein akzeptierten und anerkannten Sicherheits- und Berechtigungskonzepten zu gewährleisten, dass nur autorisierte Personen Einblick erhalten und Veränderungen vornehmen können. Als weiterer möglicher „Stolperstein“ gelten die sog. „weichen Faktoren“, die oft unterschätzt werden. In diesem Bericht werden nur die technischen Bausteine und
SW-Funktionen für ein Zusammenarbeiten in der SC beschrieben.
Im Folgenden diskutiert man Anforderungen einzelner Kooperationsarten.
3.2.1.1.2
Abnehmergesteuerte Nachbevorratung
Da sowohl für JiT als auch für Quick Response keine Anforderungen identifiziert werden können,
die über das bereits dargestellte Spektrum hinausreichen, sind hier keine Ergänzungen notwendig.
3.2.1.1.3
Lieferantengesteuerte Nachbevorratung
Als Beispiel hierfür ist das bei KMART und WAL-MART aus Continuous-Replenishment (CRP)Programmen entwickelte VMI zu nennen [Mari99], das mittlerweile auch in vielen anderen
Branchen eingesetzt wird [META00f]. So plant der Bereich Weißtöner der BAYER AG, über eine
Tankfernabfrage den Lagerbestand des Kunden zu messen und die Daten per Fernübertragung an
BAYER zu übermitteln [Würm99b, 24]. Da die Anforderungen des VMI die des CRP im
Wesentlichen abdecken, wird auf CRP nicht explizit eingegangen.
VMI kennzeichnet „einen vom Lieferanten gemanagten Material- oder Warenbestand, der sich in
den Räumlichkeiten des in der Logistikkette nachgeordneten Kunden (Hersteller oder Händler)
befindet“ [KlKr98, 483]. Der Anbieter übernimmt die Verantwortung für Lagerbestände und die
darauf bezogene Zielerreichung des Kunden; letztere wird z. B. durch Service Levels oder Lagerumschlagszahlen gemessen [KnMe00, 59].
Der Zulieferer erhält durch VMI Einblick in die ihm nachgelagerten bestandshaltenden Einheiten
und die Endverbrauchernachfrage sowie oft auch in die Bedarfsplanung seiner Kunden. Hierdurch
kann er den Einsatz seiner Bestände und/oder Produktionsanlagen besser planen [CPFR01b;
MaTo97, 141]. In vielen Fällen jedoch bezahlt der Empfänger die Ware erst, wenn sie verarbeitet
50
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bzw. verkauft wird (Konsignationsware) [Chri98, 195]. Nur eine signifikant verbesserte Disposition des Lieferanten kann dann verhindern, dass VMI lediglich Kosten auf ihn verschiebt [Blat98,
11]. Der Abnehmer profitiert v. a. von einer besseren Produktverfügbarkeit bei geringeren Beständen [MaTo97, 141]. So erreichte ein VMI-Programm zwischen RECKITT & COLMAN (Hersteller von Produkten wie KUKIDENT, AIRFRESH und SAGROTAN) und DM-DROGERIE-MARKT bei einem
konstant hohem Lieferservice von 99 % eine Verdopplung der Umschlagshäufigkeit und eine Verringerung der Kapitalbindungskosten um ca. 25 % [Kran99d, 95].
Das CPFR Committee [CPFR01b] beschreibt den Prozess des VMI mit fünf Schritten, an die sich
die Anforderungen anlehnen:
å A 46. Datenbeschaffung – Der Lieferant muss die Bestände, die Absatzprognosen und aktuelle Bedarfszahlen (z. B. POS-Daten) der Abnehmer kennen. Auch die Berücksichtigung ergänzender Daten, z. B. über Promotionen, bietet sich an [CPFR01b; KnMe00, 59]. So hat WAL-MART
ca. 4000 seiner Lieferanten an sein internetbasiertes Retail-Link-Netz angeschlossen (http://walmart.com/vendor/retail_link/index.shtml), in dem nicht nur Daten über Absatz, Belieferung und
Bestand pro Filiale verfügbar sind, sondern auch über Nullbestände im Lager, Liefermängel und
Retouren [Würm98a, 17].
 A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten – Neben den in Abschnitt 3.1.1.1
diskutierten Anforderungen sieht [CPFR01a] die Abstimmung der kundenspezifischen mit der
Gesamtmarktprognose als Hauptaufgabe. Stellt ein VMI-Kunde keine Absatzprognosen zur
Verfügung, muss der Anbieter eigene Prognosen für den Absatz des Kunden berechnen, was den
Planungsaufwand erhöht und die Planungssicherheit reduziert [KnMe00, 60]. Hierbei ist der
Bedarf der Kunden des Kunden, ggf. also die Konsumentennachfrage, zu prognostizieren
[SAP00f, 1].
ê A 48. Auftragsprognose – Die kundenspezifische Absatzprognose muss nun unter
Berücksichtigung von Beständen, Losgrößen etc. in eine Auftragsprognose umgesetzt werden.
Anschließend versucht der Anbieter durch günstige Disposition die vereinbarten Bestandsziele zu
erreichen, gleichzeitig aber die Transportkosten und eigene Bestandskosten nicht zu vernachlässigen. Zur Unterstützung seiner Lieferanten bei diesen Entscheidungen hat WAL-MART ein Entscheidungsunterstützungssystem entwickelt, das anhand eines Fragenkatalogs dem Anwender bei
der hinsichtlich Gewinn, Lagerbeständen, Absatz und Marktanteil „richtigen“ Disposition helfen
soll [WalM00a].
‚ A 49. Auftragserzeugung – Der Hersteller muss in der Lage sein, den Auftrag im Namen des
Kunden auszulösen.
ƒ A 50. Auftragserfüllung – Nach [CPFR01b] erfüllt der Hersteller die Aufträge i. d. R. aus seinen Beständen, d. h. er generiert (außer bei Promotionsware) keinen dedizierten Produktionsauftrag. Der Lieferant muss fähig sein, auch kleine Bestellmengen rasch und kostengünstig zu liefern
[KnMe00, 59].
51
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3.2.1.1.4
Unternehmensübergreifende Planung
Planungskonzepte für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit unterliegen einer ständigen Weiterentwicklung und sind teilweise von Fall zu Fall unterschiedlich.
A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen – Die SCM-SW soll
hierfür Werkzeuge enthalten und häufige Änderungen im Ablauf gestatten („workflow architecture“ [AMR99a, 13]). Diese Anforderung kann auch im Zusammenhang mit dem Konzept der
Virtuellen Unternehmung gesehen werden, dessen Verbindung zum SCM etwa KALUZA/BLECKER
[KaBl00] oder POIRIER/REITER [PoRe97, 228-265] ausführen. Dabei determinieren die Kosten des
Aufbaus der Beziehung den zeitlichen Fokus, den eine solche Kooperation mindestens haben
muss, um einen Rückfluss der investierten Mittel zu gewährleisten [KnMe00, 13].
Im Folgenden geht man auf zwei bedeutsame Anwendungsgebiete der kooperativen Planung ein:
å Absatzplanung und
 Produktionsplanung.
In der Praxis beziehen einer Studie der Unternehmensberatung KPMG aus dem Jahr 1998 zufolge
31 % der weltweit befragten 460 Unternehmen ihre Kunden und 21 % ihre Lieferanten in die Absatzplanung mit ein. Hinsichtlich der Produktionsplanung waren es 17 bzw. 28 % [WöKr98b, 55].
Über diese beiden Anwendungsfelder hinaus sind zahlreiche weitere denkbar, etwa die Produktentwicklung oder die Abstimmung der Transportprozesse zwischen Unternehmen. Außerdem ist
festzuhalten, dass die Kooperationsbereiche nicht isoliert zu sehen sind. So mag ein Hersteller von
Konsumgütern CPFR mit seinen Kunden betreiben und die Ergebnisse dieses Berichts für die kooperative Produktionsplanung nutzen. Häufig sind auch die genannten Planungsbereiche – in unterschiedlichem Maße – mit der Nachbevorratung (s. o.) verwoben. Über diese Anwendungsgebiete hinaus sind weitere denkbar, etwa die Produktentwicklung oder die Abstimmung der
Transportprozesse zwischen Unternehmen. Letzteres ist mit APO bereits möglich [Grün00]. Für
Concurrent oder Simultaneous Engineering arbeitet SAP an einer separaten Lösung mit der
Bezeichnung Product Life Cycle Management.
3.2.1.1.4.1
Unternehmensübergreifende Absatzplanung
Unternehmensübergreifende Absatzplanung ist die Ausweitung der in Abschnitt 3.1.1
dargestellten konsensbasierten Prognose auf Teilnehmer außerhalb des eigenen Unternehmens.
Ausführlich wird der Ablauf kooperativer Absatzplanung im Konzept des CPFR, das für die
Interaktion von Handel und Konsumgüter-Industrie entwickelt wurde, beschrieben. CPFR
kennzeichnet ein Geschäftsmodell für die beteiligten Unternehmen einer SC, welches mit
gemeinsamen Vereinbarungen über Geschäftspraktiken und -bedingungen startet und mit einer
weitgehend automatisierten Bevorratung von Lagern endet. Hiermit wird angestrebt, die
zwischenbetriebliche Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden durch gemeinsam
verwaltete Informationen und kooperativ geführte Prozesse so zu verbessern, dass eine Win-WinSituation entsteht. Insbesondere soll CPFR den sog. Peitschen-Effekt vermindern [KnMe00, 112113]. Dieser beruht im Wesentlichen darauf, dass der Prozess der Nachfrageprognose in den
verschiedenen Gliedern einer SC getrennt und auf unterschiedlichen Daten basierend stattfindet.
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Dieser Mangel an Integration führt zu Brüchen in der SC, die wiederum lange Antwort- bzw.
Rückkopplungszeiten sowie Bestände, Kosten und eine herabgesetzte Warenverfügbarkeit
verursachen [CPFR01a]. Eine erhöhte Informationstransparenz in der SC kann diesen Effekt
jedoch abschwächen bzw. eliminieren, wie z. B. MASON-JONES/TOWILL zeigen [MaTo97,
141-146]. CPFR verspricht u. a. geringere Sicherheitsbestände sowie höhere Produktverfügbarkeit
[CPFR01f] und ermöglicht durch die höhere Planungsgenauigkeit wirtschaftlichere Losgrößen in
Produktion und Einkauf eines Herstellers [Rins99, 87]. Ein 13-wöchiger Test von CPFR durch
den Lebensmittelhersteller NABISCO FOODS (z. B. Ritz Cracker) und das Handelsunternehmen
WEGMAN’S FOOD MARKETS führte zu einer Steigerung des Absatzes um 36 % [DaKi99]. Das in
Bild 22 dargestellte CPFR-Prozessmodell beschreibt mögliche Schritte einer Zusammenarbeit. Im
Folgenden beschränkt man sich auf die ersten vier Schritte des prognoserelevanten Teils:
å Erstellung der Verkaufsprognose – Diese Prognose basiert auf der Analyse von POS- und
Kausaldaten sowie Kalendern, in denen besondere Ereignisse wie z. B. die Öffnung oder Schließung von Filialen, Marketingaktionen oder die Einführung neuer Produkte registriert sind
[SAP99q, 9; HeKa99, 85]. Zusätzlich zu den in Abschnitt 3.1.1.1 diskutierten Anforderungen
kommt die folgende in Betracht:
A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen – Falls die SC-Partner eigene Prognosen
erstellen, müssen diese von der SCM-SW berücksichtigt werden und in die Berechnung mit einfließen. Anwendbar ist hier z. B. eine arithmetische Mittelung, die ggf. „nach dem Umsatz der
Betriebe beim betreffenden Prognoseobjekt“, „nach der Bedarfsmenge, die der prognostizierende
Betrieb im Liefernetz abdeckt“, oder „nach der Vorhersagegüte in der Vergangenheit“ gewichtet
wird [KnMe00, 116-117]. Ergänzend mag man nach der relativen Abweichung der Prognosen
differenzieren. FISHER ET AL. stellten beim Sportbekleidungshersteller SPORT OBERMEYER nicht
überraschend fest, dass bei konsensbasierten Prognosen die Prognosegüte umso besser war, je
geringer deren Standardabweichung ausfiel [FiHa94, 89-91]. Die SCM-SW soll also z. B. bei
Differenzen über einer vordefinierten Toleranzgrenze den Partnern eine Auswertung der Daten
zukommen lassen, die diese dann z. B. für Konsensgespräche nutzen können.
 Identifikation von Ausnahmesituationen – Zu einem späteren Zeitpunkt werden die in der
Zwischenzeit erfolgten Anpassungen und Aktualisierungen des gemeinsamen Plans herausgestellt
[CPFR01d]. Dann berechnet der Hersteller, inwieweit er in der Lage ist, die prognostizierte Nachfrage zu befriedigen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden anschließend mit den jeweiligen Toleranzschwellen verglichen, z. B. wird die für das Produkt „Frosch Essigreiniger“ resultierende Verfügbarkeit von 83 % mit dem Sollwert von 90 % verglichen und als Ausnahme identifiziert.
A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC-Mitglieder – Die
beschriebene Abweichungsanalyse muss automatisiert durchgeführt werden und die betroffenen
Parteien sind zu benachrichtigen [META00e].
53
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Distributor Business
Development Activities
1
Develop Front-End
Agreement
2
Create Joint Business
Plan
3
Manufacturer Business
Development Activities
Create Sales Forecast
Manufacturer
Exception Triggers
Identify Exceptions for
Sales Forecast
4
Exception
Items
5
Manufacturer
Decision Support Data
POS
Data
Create Order Forecast
6
Manufacturer
Materials &
Production
Planning
Order Forecast
Frozen Forecast
Identify Exceptions for
Order Forecast
7
Distributor
Exception Triggers
Forecasting
Resolve / Collaborate On
Exception Items
Distributor Decision
Support Data
Exception Criteria
Exception Criteria
Distributor
Exception Triggers
Planning
%XVLQHVV0RGHO *HQHULF
Constraints
Manufacturer
Exception Triggers
Exception
Items
Resolve / Collaborate On
Exception Items
8
Distributor Decision
Support Data
Updated Data for
Exception Items
Consumer
Long
Term
Manufacturer
Decision Support Data
Unresolved Supply Constraints
Short
Term
9
Order Generation
Order / PO
Produce
Product
Feedback
Distributor Receiving
.H\
Product
Delivery Execution
Order Filling /
Shipment Execution
Order filling feedback
'LVWULEXWRU
$FWLYLWLHV
(LWKHU-RLQW
$FWLYLWLHV
Replenishment
Retail Store
0DQXIDFWXUHU
$FWLYLWLHV
Bild 22 CPFR-Prozessmodell [KnMe01, 125]
ê Zusammenarbeit zur Beseitigung identifizierter Probleme – In dieser Phase werden die zuvor identifizierten Ausnahmesituationen zunächst anhand der gemeinsam verfügbaren Daten, die
z. B. über neue Ereignisse mit großer Absatzwirkung informieren, analysiert. Soweit diese zur
Lösung des Problems nicht ausreichen, erarbeiten die Partner per E-Mail, Telefon, Videokonferenz oder physischer Konferenz gemeinsam Änderungen, um zu einer beidseitig akzeptierten Absatzprognose zu gelangen [CPFR01e; KnMe00, 118].
54
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A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten – Hier ist v. a. eine gemeinsam nutzbare SC-weite Datenbasis bedeutsam, die von allen
Beteiligten eingesehen werden kann. Die SCM-SW sollte, wie bereits in A 2. gefordert, eine APISchnittstelle zu Office-Paketen anbieten. Auf diese Weise können die einzelnen Teilnehmer des
Liefernetzes ihre Daten, die in vielen Fällen mit Tabellenkalkulationssoftware wie MS-Excel
erstellt werden, direkt in den SC-Datenpool einspeisen. Mithilfe entsprechender Werkzeuge
müssen diese analysierbar und grafisch darstellbar sein, um die gemeinsame Prognose für alle
Mitglieder transparent zu gestalten.
‚ Erstellen der Kundenauftragsprognose – „Nun werden die Bedarfsprognosen und die
Informationen über Lagerbestände (physische Bestände, offene Bestellungen, Unterwegs-Bestände) kombiniert, um die Auftragseingänge vorherzusagen“ [KnMe00, 118]. Neben Sicherheitsbeständen, Bestellmengen und Vorlaufzeiten werden auch Kapazitätsrestriktionen bei Vorlieferanten, Fertigung, Transport etc. berücksichtigt [CPFR01f]. Resultat ist eine „zeitlich differenzierte Prognose von Auftragsmengen. Die SC-Teilnehmer sollen die Gewissheit haben, dass
sich innerhalb bestimmter Zeitfenster Dispositionen ihrer Partner nicht verändern („frozen time
fence“)“ [KnMe00, 118].
A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung relevanter Faktoren – Der
Erfolg der Kooperation für die Prognose hängt erheblich von der Qualität und Abbildmöglichkeit
dieser Gegebenheiten, bspw. einheitlichen Vorlaufzeiten, ab.
Da aus den weiteren Phasen des CPFR-Modells keine neuen Bedarfe gefolgert werden können,
verzichtet man auf deren Darstellung. Darüber hinaus ist folgende wichtige Anforderung
anzuführen:
A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse – Dies ist v. a. notwendig, um eine
kontinuierliche Verbesserung des Prognoseprozesses zu erreichen [PiKu99, 74].
Ein interessanter Aspekt ist, dass CPFR für den Hersteller eine Orientierung weg von der
lager- hin zu einer auftragsbezogenen Herstellung mit den Vorteilen der höheren Flexibilität,
profitableren Kapazitätsnutzung und geringeren Beständen darstellt [HeKa99, 85].
ADVANCED MANUFACTURING RESEARCH (AMR) sagt CPFR eine starke Verbreitung in der nahen
Zukunft voraus, die sich auch auf die Automobil- und Elektronik-Industrie ausdehnen soll
[AMR00b, 2]. Die GARTNER GROUP geht davon aus, dass sich in den nächsten Jahren
industriespezifische Standards für CPFR entwickeln werden [PePu00].
3.2.1.1.4.2
Unternehmensübergreifende Produktionsplanung
So wie der Austausch von Prognose- und Absatzdaten zwischen Händlern gegenseitigen Nutzen
erzeugt, kann der Planungsprozess verbessert werden, wenn Lieferanten und Kunden einen frühen
Austausch planungsabhängiger Bedarfe und Produktionsmengen vereinbaren [SAP99q, 10].
In der unternehmensübergreifenden Produktionsplanung unterrichtet ein Hersteller seinen Zulieferer über seine mittel- bis langfristige Produktionsplanung und den resultierenden Zulieferbedarf.
So stellt die FESTO AG ihren Geschäftspartnern 12 bis 24-monatige rollierende Lieferpläne zur
Verfügung [Nöge00a]. Der Lieferant ermittelt nun, inwieweit er diese Nachfrage abdecken und
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wo ggf. eine Änderung des Produktionsplans des Herstellers den Partnern in Summe Vorteile
bringen kann. Auf diese Weise entsteht ein gemeinsam abgestimmter Produktionsplan. Bei Änderungen der ursprünglichen Planung unterrichtet man sich gegenseitig und arbeitet gemeinsam an
der Beseitigung eventueller Probleme. So kann z. B. in der Pharma-Industrie eine Änderung der
Rezeptur eines Medikaments für den Grundstoffe-Hersteller erhebliche Konsequenzen haben.
Diese Änderungen müssen zeitnah an die SC-Partner kommuniziert werden, um sicherzustellen,
dass sie dort frühestmöglich in die Planung und Fertigung einfließen können. Es ergeben sich u. a.
die folgenden Anforderungen:
A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der Produktionsplanung – Das
SCM-System des Produzenten muss in der Lage sein, detailliert die Strukturen und den aktuellen
Zustand des Lieferanten abzubilden, wie dies z. B. im Zusammenhang mit überbetrieblichen
ATP-Prüfungen bereits diskutiert wurde. Hierzu sollte stets eine Online-Anbindung zu den entsprechenden Lieferantendaten, also Lagerbestände, Kapazitätsauslastung etc., bestehen oder binnen kürzester Zeit aufgebaut werden können. Jedoch muss ebenso der Zulieferer die vom Hersteller bereitgestellten Daten in seine SCM-SW übernehmen können. Gerade in der kooperativen
Produktionsplanung ist, wie die oben angeführte KPMG-Studie beweist, noch großes Entwicklungspotenzial enthalten [WöKr98b, 55]. Aufgrund der schon angesprochenen Sensibilität der Daten ist dies nur zu verständlich. Weiß ein Kunde um hohe Lagerbestände seines Lieferanten, so
kann er diese Erkenntnis in Preisverhandlungen zu dessen Nachteil nutzen [KnMe00, 13].
Andererseits kann er dieses Wissen auch im Interesse des Zulieferers verwenden, etwa indem man
gemeinsam versucht, die Nachfrage nach Produkten, die die vorrätigen Teile benötigen, zu stimulieren. Ein solcher Überbestand würde außerdem zeigen, dass der Zulieferer noch keine hinreichende Einsicht in die Bedarfsstrukturen hat, was wiederum ein Argument zugunsten SCM
darstellt.
A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten – Der Hersteller muss seine Produktionspläne und abhängige Zulieferbedarfe dem Lieferanten zur Verfügung stellen können. Es
sollte idealerweise möglich sein, diese direkt bei einer Datenänderung in dessen SCM-SW einzuspeisen, alternativ die erforderlichen Informationen im Internet zur Abholung in gewissen Intervallen bereit zu halten oder zumindest per Web-Browser zum Abruf anzubieten. Ebenso muss der
Zulieferer dem Hersteller (begrenzten) Online-Zugriff auf seine Daten gewähren können.
MERTENS ET AL. nennen hier etwa Daten über Rüst- und Fertigungszeiten sowie Leerkapazitäten
[MeFa99, 4].
A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben – Gegebenenfalls soll der Zulieferer über das Internet direkt (begrenzten) Einfluss auf den Produktionsplan des Herstellers nehmen
können, sei es, um Lieferdaten anzupassen oder um Kapazitäten bei einem Zulieferer zu buchen.
3.2.1.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Die kooperative Planung ist im APO durch Collaborative Planning (CP) abgedeckt. CP ist bisher
kein eigenständiges Modul, sondern setzt sich aus dem Alert Monitor, speziellen internetfähigen
Planungsmappen, erweiterten Makros und SAP Office für die Kommunikation zwischen den Partnern zusammen [SAP99q, 11]. Die sog. Collaboration Engine ist verantwortlich für die Planung
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und Steuerung des Ablaufs der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Sie enthält die Anwendungslogik und nutzt vorhandene Komponenten wie InfoCubes und Makros [SAP99q, 13].
Der SAP APO Collaboration Client umfasst alle Komponenten außerhalb von SAP APO, die Input, Output und Manipulation der Daten mit einem Internet-Browser ermöglichen. Der Internet
Transaction Server (ITS) dient als Middleware zwischen dem Internet-Browser und SAP APO.
Die für Massendatentransfers genutzte Kommunikationsschicht besteht aus gegenwärtig verfügbaren Schnittstellen wie z. B. Administrator Workbench, BAPIs und Standard-EDI-Nachrichten
[SAP99q, 13]. CP ist vollständig in SAP APO integriert, kann jedoch als eigenständige Lösung
(Collaboration Server) genutzt werden. Die Architektur gestattet die Verwendung einer Vielzahl
von Systemen, die eine zeitnahe Anpassung an Änderungen in der IT-Umgebung ermöglichen
[SAP99q, 6 u. 13]. AMR bescheinigt der SAP-SCM-SW, auf dem richtigen Weg zu sein, sieht
aber noch erheblichen Entwicklungsbedarf bei den Werkzeugen für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit: „SAP is addressing its strategy through the development on business scenarios, which are end-to-end business processes that go cross-enterprise. The concept is compelling,
but of the 56 scenarios SAP has delivered, only a few are truly cross-enterprise“ [AMR99a, 26].
3.2.1.2.1
Allgemeingültige Faktoren
A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte
Lösungen – APO verfügt über eine EDI-Schnittstelle, die einen wichtigen Teil der Kommunikationsschicht repräsentiert [SAP99q, 13]. Um mit Partnersystemen auch über XML kommunizieren zu können, nutzt CP den SAP Business Connector [SAP99q, 10]. Die Partnersysteme
müssen so lediglich die Fähigkeit besitzen, XML-Nachrichten empfangen und verarbeiten zu können. Internetfähige Planungsmappen des DP und des SNP erlauben Partnern, über konventionelle
Internet Browser unternehmenseigene Daten zu lesen und – im Rahmen der Berechtigung – zu
ändern oder hinzuzufügen [SAP99q, 11-12]. So können z. B. POS-, Promotions-, Bestandsdaten,
Produktions-, Distributions-, Transportpläne etc. gemeinsam genutzt und bearbeitet werden
[SAP99q, 6].
Der internetfähige Alert Monitor ermöglicht es, (externe) SC-Planer über den Status von Prozessen oder Ausnahmen zu informieren. Dies kann erfolgen
å via E-Mail oder Fax,
 durch Anhängen von Dokumenten, z. B. Absatzplänen in MS-Excel-Format, an eine E-Mail
und
ê durch Bereitstellen der Informationen auf einer Webseite, ggf. ergänzt um eine E-Mail, die die
Adressaten über die Verfügbarkeit der Informationen in Kenntnis setzt [SAP99b, 7;
SAP99q, 7].
57
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Wie Bild 23 zeigt, können im Browser sowohl zusammengefasste Übersichten nach Alert-Typ
(vgl. Auswahlschalter å) als auch detaillierte Listen für jeden Alert-Typ angezeigt werden ().
Es ist möglich, direkt vom Alert in die Planungsmappe mit der Merkmalskombination zu verzweigen, die diese Meldung verursacht hat [SAP99q, 11].
å

Bild 23 Der Internet-fähige Alert Monitor von CP [ScTh99, 15]
A 45. Sicherheit des Datenaustauschs – CP nutzt moderne Internet-Sicherheitstechnologie, wie
z. B. Secure Hypertext Transfer Protocol (SHTTP), um die Vertraulichkeit der Daten zu gewährleisten. Ein Berechtigungskonzept mit Passwortabfrage beschränkt den Benutzerzugriff auf ausgewählte Daten und Aktivitäten. So kann ein Planer bspw. nur die Alerts anzeigen, für die er eine
Berechtigung hat [SAP99q, 6, 11 u. 14; ScTh99, 19].
3.2.1.2.2
Abnehmergesteuerte Nachbevorratung
Wie bereits beschrieben, sind hierfür keine besonderen Anforderungen an eine SCM-SW zu stellen. Daher wird hier nicht näher auf deren Abdeckung durch den APO eingegangen.
3.2.1.2.3
Lieferantengesteuerte Nachbevorratung
Dieses Szenario existierte bereits vor CP. Ein VMI-Kunde kann als Lokation im APO-SupplyChain-Modell angelegt und im Supply Chain Engineer über Transportbeziehungen mit der restlichen SC verknüpft werden. In der Planung wird er wie ein Distributionszentrum behandelt
[SAP00f, 1].
A 46. Datenbeschaffung – Die für die Planung notwendigen Daten über Bestände, Bestellungen
und Absatzprognosen werden meist über EDI-Nachrichten (ggf. auch über XML oder InternetPlanungsmappen) integriert und in VMI InfoCubes gespeichert [SAP00f, 1 u. 11].
A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten – Die kundenspezifische Absatzprognose sowie deren Abstimmung mit der Gesamtmarktvorhersage kann mit den umfangreichen
Werkzeugen des DP durchgeführt werden, vgl. Abschnitt 3.1.1.
A 48. Auftragsprognose – Mit SNP wird dann unter Berücksichtigung der Bestände des Kunden,
der Losgrößen etc. eine Auftragsprognose erstellt. Bevor die Aufträge erzeugt werden, kontrolliert
58
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
SNP die Verfügbarkeit der Ware und Deployment erzeugt Transportempfehlungen [SAP00f, 1 u.
11].
A 49. Auftragserzeugung – Basierend auf dem geplanten und tatsächlichen Bedarf des Kunden
und der vereinbarten Bestandsreichweite kann der Hersteller über das Internet oder EDI die Bestellungen des Kunden in dessen R/3-System erzeugen. Das Internet-Szenario wird zurzeit bei der
EASTMAN CHEMICAL COMPANY eingesetzt. Unterstützt durch TP/VS generiert man anschließend
Transportaufträge [SAP00c; SAP00f, 1].
A 50. Auftragserfüllung – Die Anforderungen im Zusammenhang mit der Auftragserfüllung
wurden in den vorangegangenen Abschnitten bereits behandelt. So erlaubte SAP APO dem zu
CADBURY SCHWEPPES gehörenden US-amerikanischen Getränkehersteller MOTT’S, seine VMI-Beziehungen mit Schlüsselkunden zu verbessern. Diese hatten das Unternehmen zu VMI gedrängt,
während es mitten in der Einführung von SAP R/3 war. Um das Implementierungsprojekt nicht
weiter zu belasten, übertrug Mott’s das technische VMI-Management an IBM. Dies führte jedoch
erstens zu einer mangelhaften informationstechnischen Integration eines wesentlichen Anteils des
Geschäfts und war zweitens mit hohem finanziellen Aufwand verbunden. Mithilfe der SAP-SCMSW konnte MOTT’S VMI reintegrieren, durch die damit verbundene Kostensenkung zusätzlichen
Kunden diese Dienstleistung anbieten und so seine Bestände weiter senken [Robi00].
3.2.1.2.4
Unternehmensübergreifende Planung
A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen – Diese Anforderung
decken in CP erweiterte Makros sowie die Internet-Planungsmappen ab. Im sog. Customizing der
erweiterten Makros definiert man den Ablauf des unternehmensübergreifenden Planungsprozesses. Dieser legt fest,
å welche Schritte in den Planungsprozess einbezogen werden,
 welche Partner an einem Planungsschritt teilnehmen dürfen,
ê welche Voraussetzungen und Anforderungen erfüllt sein müssen, bevor ein Schritt von einer
der Parteien abgeschlossen werden kann, und
‚ welche Planungsobjekte (z. B. Produkte) in den verschiedenen Schritten bearbeitet werden
können.
Dabei stellt jede Planungsmappe einen Schritt des Kooperationsprozesses dar [SAP99q, 12;
ScTh99, 11].
3.2.1.2.4.1
Unternehmensübergreifende Absatzplanung
Der unternehmensinterne konsensbasierte Planungsprozess ist in APO DP möglich, wie in Abschnitt 3.1.1 dargelegt wurde. Durch die internetfähigen Planungsmappen und die erweiterten
Makros wird dieser Prozess auf externe Geschäftspartner ausgedehnt. Die Geschäftspartner können untereinander die Prognosen mithilfe ihres Internet-Browsers abfragen, Änderungen vornehmen und sich auf eine gemeinsame Prognose einigen [SAP99q, 8]. Dabei wird jede Bildschirmmaske so angepasst, dass sie nur ausgewählte Daten anzeigt und nur die Aktualisierung bestimmter Daten zulässt [SAP99q, 10].
59
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen – Über die erweiterten Makros können
Regeln zur Erzeugung von Zeitreihen aus den Vorschlägen der Teilnehmer der Kooperation frei
definiert werden [SAP99q, 11].
A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC-Mitglieder – Der
internetfähige Alert Monitor erlaubt es, (externe) SC-Planer über den Status von Prozessen oder
Ausnahmen zu informieren. So können diese zeitnah auf Veränderungen reagieren.
A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten – Gemeinsame Informationen lassen sich entweder direkt im APO oder auf einem
eigenständigen Collaboration-Server speichern. SAP Office unterstützt die Zusammenarbeit mit
der Möglichkeit, Planungsmappen im MS-Excel-Format als E-Mail-Anlagen zu verschicken
[SAP99q, 7 u. 11]. Eine denkbare Ergänzung wären hier Internet-Videokonferenzen. Die
geforderten Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten bietet APO – wie in den bisherigen Modulen erläutert – ausreichend an. In den internetfähigen Planungsmappen lassen sich jedoch bisher
noch keine Diagramme darstellen, was v. a. bei der Diskussion von Zeitreihen ein wesentliches
Manko bedeutet.
A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung relevanter Faktoren – Dies
ist im DP möglich, hierbei werden die im Stammsatz abgelegten Informationen, wie Wiederbeschaffungszeiten etc., berücksichtigt [Pfad01].
A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse
Dies ist nicht möglich [Pfad01].
3.2.1.2.4.2
Unternehmensübergreifende Produktionsplanung
A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der Produktionsplanung – Externe Partner können im SC-Modell abgebildet und bspw. deren Bestandsdaten über BAPIs oder
Eingaben der Partner in entsprechenden internetfähigen Planungsmappen einbezogen werden
[Erog00]. Das System erlaubt auch kooperative Transportplanung [Grün00]. Für Collaborative
oder Simultaneous Engineering bietet SAP eine separate Lösung an, das sog. Product Life Cycle
Management.
A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten – SNP bietet hierzu internetfähige Planungsmappen. So stellt es kein Problem dar, den SC-Partnern Einblick in die hier im
Zentrum stehende mittelfristige Produktionsplanung zu gewähren.
A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben – Ein Hersteller ist mit SNP in der
Lage, die Anforderungen der Produktion der SC zu simulieren und den Produktionsplan sowie
resultierende Bedarfe seinen Zulieferern mitzuteilen. Dies ist entweder über internetfähige
Planungsmappen oder über das Versenden der Planungsmappen per BAPI möglich. In letzterem
Fall wertet der Zulieferer die Daten auch mit seinem ggf. vorhandenen APO direkt aus.
Anschließend handeln die SC-Partner auf dieser Basis einen Produktionsplan aus, lassen sich
dessen Ergebnisse über das Web anzeigen und passen ggf. Daten – z. B. die Nebenbedingungen
des Modells – im APO-System an [SAP00c]. Mithilfe internetfähiger Planungsmappen kann man
Partnern auch die Möglichkeit geben, direkt in die Produktionsplanung einzugreifen [Rück00].
60
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und
internetbasierte Lösungen
-
A 45. Sicherheit des Datenaustauschs
-
A 46. Datenbeschaffung
-
A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten
-
A 48. Auftragsprognose
-
A 49. Auftragserzeugung
-
A 50. Auftragserfüllung
-
A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von
Kooperationsprozessen
-
A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen
-
A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SCMitglieder
-
A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und
Visualisierungsmöglichkeiten
Keine Möglichkeit, Grafiken
anzuzeigen
A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung
relevanter Faktoren
-
A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse
Nicht möglich
A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der
Produktionsplanung
-
A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten
-
A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben
-
Tabelle 14 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit durch APO 3.0
3.2.2 Monitoring und Controlling des Liefernetzes
Dieser Aufgabenbereich ist eine Querschnittsfunktion, die in allen Funktionsmodulen verwendet
wird (vgl. Bild 1). Die Notwendigkeit eines Monitoring des Logistiknetzes ergibt sich bereits aus
den Kernanforderungen von SCM. Im Zusammenhang mit SCM wird auch vermehrt die Bedeutung eines Controlling und Benchmarking der Lieferkette betont [z. B. WiLa01; BaBi01, 40;
Wild00, 81-83; Otto00; KnMe00, 5; ZäPi96]. Der Bedarfssog nach Controlling besteht v. a.
aufgrund der weitreichenden Komplexität der Betrachtung ganzer Liefernetze [AMR00a, 25]. Das
Benchmarking wird hauptsächlich angewendet, um die eigene Wettbewerbsposition bezüglich des
SCM zu verbessern.
Das Controlling setzt sich aus mehreren Aufgaben zusammen. Im Sinne von Information und
Kontrolle überwacht es, ob festgelegte Vorgaben in dem Liefernetz, z. B. Pünktlichkeit der Lieferungen, erreicht werden. In der Folge stößt man bei Bedarf Korrekturprozesse (Controlling im
Sinne von Steuerung) an. Grundlegenderen Problemen, die bspw. durch das Benchmarking
transparent gemacht wurden, begegnet man hingegen auf anderen Ebenen [ZäPi96, 28-29]. Hierzu
ist etwa in der strategischen Netzwerkplanung (vgl. Abschnitt 3.2.3) eine Veränderung der
Fuhrparkgröße zu simulieren.
61
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Die Bedeutung des SC-Controlling wurde einer Umfrage der Unternehmensberatung PRTM zufolge von der Praxis noch nicht ausreichend erkannt [BeGe99, 31].
3.2.2.1
Anforderungen
A 60. Visualisierung des Liefernetzes – In allen Gebieten müssen die Systeme dem Planer die
Möglichkeit geben, den Ist-Zustand und die Abweichungen vom Soll in der gesamten SC grafisch
darzustellen [PiRe98, 64]. Die Auswirkungen von Änderungen in einem Glied der Kette auf den
restlichen SC-Plan müssen ermittelt werden. Hierzu ist eine Planung erforderlich, die über unterschiedliche Detaillierungsgrade und Zeithorizonte kontinuierlich ist [KaWe99, 92]. Die Bedeutung der Übersicht über das Logistiknetzwerk sollte nicht unterschätzt werden. So nennt ein Praktiker die Transparenz der unternehmensinternen SC und der in ihr befindlichen Bestände als einen
wesentlichen Faktor, der die Beteiligten dazu brachte, Sicherheitsbestände signifikant abzubauen
[ScHi00, 23].
A 61. Monitoring des Liefernetzes – Auf der operativen Ebene muss die SCM-SW
Ausnahmesituationen erkennen und im Sinne eines Information by Exception dem zuständigen
Entscheider melden. Dabei gilt es, zu erwartende Engpässe bspw. in Material und Kapazität so
frühzeitig zu identifizieren, dass der Planer ohne großen Zeitdruck präventive Maßnahmen ergreifen kann [Helf99, 40]. Im Sinne des unternehmensübergreifenden Informationsaustausches ist dabei auch der Zugriff auf Daten der SCM-Systeme der SC-Partner wichtig [PiKu99, 75]. Jedoch
geht man auf diese Aspekte in Abschnitt 3.2.1 ein.
Standardsituationen sollen durch ereignisgesteuerte Regelwerke automatisiert behandelt werden,
sodass sich der Planer auf die Situationen konzentrieren kann, die seine Kompetenz wirklich erfordern. Die Bedeutung dieser Entlastung unterstreicht folgende Aussage über den Status quo
vieler Unternehmen: „90 % der Kapazität der Planung wird von Standardabläufen gebunden. Für
Ausnahmesituationen bleibt deshalb nur noch wenig Zeit“ [PiRe98, 62].
A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs – CHRISTOPHER verlangt eine kontinuierliche
Beobachtung sog. „Key Performance Indicators“ (KPIs). Die Idee dieser KPIs ist es, mit einer
kleinen Auswahl aus der großen Menge von Kennzahlen die Dimensionen (z. B. Kundenperspektive, Prozessperspektive) abzudecken, die überproportional zum Erfolg oder Misserfolg des
Unternehmens beitragen. Durch die konzeptionelle Nähe zur Balanced Scorecard bietet es sich an
[KaNo97], u. a. deren Darstellungsweise zu übernehmen [Chri98, 122-123].
Den Anwendern soll also, etwa als Unterstützung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses,
eine personalisierte Balanced Scorecard mit benutzerdefinierbaren, SCM-spezifischen Kennzahlen zur Kontrolle und Steuerung ihres Bereiches zur Verfügung gestellt werden (vgl. Tabelle 15).
Hierbei ist es wichtig, nicht nur rückwärts gerichtete Kennzahlen, sondern auch Indikatorkennzahlen zu berücksichtigen [BeGe99, 31]. Bei der FESTO AG werden solche Scorecards in fast allen Bereichen eingesetzt. Meist decken sie Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits-, Qualitätskennzahlen sowie andere Ziele, z. B. Innovationsziele ab [Nöge00a]. Da der Unternehmenserfolg in
vielen Hinsichten durch externe Partner (Zulieferer, Speditionen u. Ä.) determiniert wird, sollte
man auch deren Leistung beobachten [Chri98, 116-117] und ihnen die gewonnen Erkenntnisse zur
62
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Verfügung stellen. So beurteilt die HORNBACH-BAUMARKT AG Lieferanten ihres Cross Docking
Centers „nach der Abweichung der Lieferung zum Lieferschein und zur Bestellung, nach
Pünktlichkeit sowie nach der Gesamtdurchlaufzeit von Marktbestellung bis zum Eintreffen der
Ware im Markt“ und stellt ihnen diese Informationen zur Verfügung [MaWü99, 84]. Es mag nützlich sein, Maßnahmen(-kombinationen) für bestimmte Ergebnisszenarios zu hinterlegen, die die
SW (einem Expertensystem ähnlich) dem Anwender bei Eintreten der spezifizierten Situation
vorschlägt [ZäPi96, 86].
Strategische Ziele
Messgröße
Ausprägung
Vorzugslieferant sein
Kundenbewertung
Anteil über 50 %
Partnerschaftsverhältnis
zum Kunden
Umfang der gemeinsamen
Entwicklungen
Steigerung um
10 % p. a.
Entwicklung des
Anzahl Neukunden im
Regionalmarktes A
Regionalmarkt A
Ressourcenauslastung
Auslastungsgrad
kürzestmögliche Durch-
Zeitspanne von Auftragser-
laufzeit durch den Betrieb
teilung bis Auftragserfüllung
Partnerschaftsverhältnis
Umfang der gemeinsamen
Steigerung um
zum Lieferanten
Entwicklungen
10 % p. a.
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Lieferanten-
Reduzierung der
management-
Lieferzeiten
perspektive
Intensiver Austausch der
Produktionsplanungsdaten
Anstieg um 30 % p. a.
über 85 %
Senkung um 10 % p. a.
Zeitspanne von
Auftragserteilung bis
Wareneingang
Zeitspanne zwischen dem
Austausch der
Planungsdaten
Senkung um 10 % p. a.
Senkung auf 24
Stunden
Tabelle 15 Ausschnitt einer Balanced Scorecard, die SCM-spezifische Faktoren beinhaltet [Onna00, 25]
Da die eigene Leistung im Vergleich zum Wettbewerb beurteilt werden muss, liegt die Forderung
nach einem Benchmarking der KPIs nahe [Chri98, 103]. In diesem Kontext ist auch die vom
branchenübergreifenden Supply Chain Council vorangetriebene Entwicklung des standardisierten
Prozessmodells SCOR (Supply Chain Operation Reference) relevant. Ein SCOR-Modell soll es
u. a. erlauben, einheitliche, vergleichbare und bewertbare Prozessmodelle von Supply Chains zu
erstellen und diese mit „Best Practices“, Benchmarkingdaten und Software-Funktionen zu vergleichen [KuHe98, 9]. Auf diese Weise unterstützt es Unternehmen dabei, die Leistungsfähigkeit
ihrer Supply Chain zu analysieren, Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und
geeignete Vorschläge zu erarbeiten [SCOR99a; SCOR99b]. Weitere Informationen finden sich
unter http://www.supply-chain.org. Tabelle 16 zeigt einige Kennzahlen des SCOR-Modells und
deren Zielrichtung:
63
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Metric type
Diagnostics
Outcomes
Customer
satisfaction/
quality
Delivery to commit date
Warranty costs, returns and allowances
Customer inquiry response time
Perfect Order fulfillment
Customer Satisfaction
Product quality
Time
Source/Make cycle time
Supply Chain response time
Production plan achievement
Order fulfillment lead time
Costs
Value added productivity
Total supply chain costs
Assets
Forecast accuracy
Inventory obsolescence
Capacity utilization
Cash-to-cash cycle time
Inventory days of supply
Asset performance
Tabelle 16 Supply Chain Council’s integrated supply chain metric framework [Chri98, 107]
Begreift man SCM als Vernetzung von Vertriebs-, Beschaffungs-, Produktions-, Lagerhaltungsund Versandfunktionen und -prozessen verschiedener Betriebe, so lassen sich zwar die üblichen
KPIs, wie z. B. Über-/Fehlbestände in einzelnen Lagern, Falschlieferungen, Lieferverspätungen,
auch bei der Überwachung von Liefernetzen verwenden. Letztlich kommt es aber darauf an, möglichst das ganze Netz oder zumindest Abschnitte daraus, welche mehrere Unternehmen umfassen,
zu kontrollieren. Der in der Entwicklung von Standardsoftware und in den Anwenderbetrieben
erreichte Stand bezieht sich meistens noch auf die gängigen Logistik-Kennzahlen [MeGr02].
Bild 24 vergleicht Best- und Durchschnittsleistungen in unterschiedlichen Branchen:
Total Supply-Chain Management Costs
Best-in-Class
Median
16
14.28
14.06
13.28
14
11.73
12
10.40
9.94
10
% of
Revenue
8.77
8.63
8.08
8
7.29
6.35
7.33
6.52
5.80
6
4.32
3.87
4
2
0
Automotive
Appliance &
Industrial
Chemical
Computer
Packaged
Goods
PharmaceuticalSemiconductor
Telecom
DEFN: Total supply-chain management cost is the sum of the following costs:
Order Management, Material Acquisition, Inventory Carrying, and Supply-Chain Finance, Planning and MIS Costs
Bild 24 Inter- und intraindustrieller Vergleich von SCM-Kosten [SAP99g, 5]
A 63. Ursachenforschung – Der Anwender muss bspw. durch umfassende Drill-down-Funktionen sowie Möglichkeiten zur Visualisierung von Zusammenhängen bei der Ursachenanalyse eines
Problems unterstützt werden. Das sich an die Ursachenforschung anschließende Steuern (z. B.
Umleitung einer Lieferung) wird hier – obwohl logisch Teil des Controllingprozesses – nicht separat diskutiert. Der Leser sei auf die jeweiligen Module verwiesen (vgl. v. a. Abschnitte 3.1.1.1,
3.1.4.1, 3.1.6.1, 3.2.1.1 und 3.2.3.1).
64
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
3.2.2.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
A 60. Visualisierung des Liefernetzes – Diese Aufgabe nimmt im APO v. a. das Supply Chain
Cockpit (SCC) wahr. Es ist eine grafische Schalttafel zum Modellieren (vgl. Abschnitt 3.2.3),
Navigieren und Kontrollieren der Logistikkette und fungiert als oberste Planungsstufe, von der
aus der Benutzer andere Planungsebenen innerhalb des Unternehmens überblicken kann, sowie als
Einstiegspunkt in die einzelnen Module, wie z. B. DP. Die Planungsebenen des APO sind – wie
gefordert – konsistent, da Planungen vom kurz- bis zum langfristigen Bereich mit dem gleichen
Modell der physischen Produktionsstruktur (Produktionsprozessmodell, PPM) durchgeführt werden [HuPa99, 64]. Modifiziert man Pläne, so propagiert das System die Änderungen vorwärts und
rückwärts innerhalb des Netzwerks, sodass die Auswirkungen auf die gesamte SC transparent
werden. Zusätzlich erlaubt das SCC eine große Bandbreite an Abfragemöglichkeiten, z. B. über
Bestände und Bedarfe an Produkten [SAP99i, 5].
A 61. Monitoring des Liefernetzes – Der Alert Monitor verständigt betroffene Fach- und
Führungskräfte über als relevant definierte Ausnahmesituationen in Echtzeit [KnMe00, 109]. Die
sog. Alerts können sich auf Produkte, Aufträge, Ressourcen, Prozesse, Lokationen oder Kanten
beziehen [SAP99b, 6-7]. Es gibt zwei Arten von Alerts [SAP99i, 4]:
å Status-Alerts erfordern eine Aktion oder Bestätigung des Benutzers, z. B. bei einer unzulässigen Überlappung von Arbeitsgängen [KnMe00, 109].
 Meldungs-Alerts enthalten Informationen, z. B. über die Prognosequalität, und haben zwei
Prioritätsstufen. So mag eine Abweichung bis 10 % als Warnung, darüber jedoch als Fehler
angezeigt werden.
Diese Alerts können auch als „Früherkennungssysteme“ genutzt werden [Both98, 35]. Beispiele
für Frühindikatoren, die man überwachen kann, sind etwa die Kapazitätsauslastung, die Lagerbestände [Lück99] oder die Termintreue von Lieferanten und das Nachfragevolumen wichtiger Kunden [Krys87, 174 u. 196]. Die geforderte ereignisgesteuerte automatisierte Behandlung von Standardsituationen kann jedoch nicht abgedeckt werden.
A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs – Das SCC bietet in Kombination mit dem
SAP BW eine umfassende Auswahl von 280 vordefinierten KPIs, die nur teilweise auf dem
SCOR-Modell beruhen [Kloc01]. SAP arbeitet an der vollständigen Verfügbarkeit von 15 SCORKPIs (vgl. Tabelle 17), da diese bei branchenübergreifenden Erhebungen unter SAP-SCM-Benutzern (bspw. AVENTIS, BAYER, LOCKHEED MARTIN, MERZ, RAYTHEON ELECTRONIC SYSTEMS,
WACKER CHEMIE, WESTVACO) aus einer Auswahl von 104 SCOR-KPIs als vorrangig eingestuft
worden sind [Razv01].
Das BW ist ein Data-Warehouse-Paket zur Bereitstellung und Verarbeitung großer Datenmengen,
die aus unternehmensinternen wie -externen Quellen stammen können [BuKö00, 113], und üblicherweise Bestandteil einer Auslieferung der SAP-SCM-SW. Die OLAP-Technologie des BW
erlaubt detaillierte und umfangreiche Analysen [Krep99, 28]. Dabei werden sog. „Informationswürfel“ (InfoCubes) benutzt. Diese sind multidimensional und stellen die wichtigste Datenstruktur
für Planung, Analyse und Reporting dar. Sie bestehen aus einer Anzahl relationaler Tabellen, die
65
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
nach dem Sternschema angeordnet sind: Eine große Faktentabelle steht im Zentrum, umgeben von
mehreren Dimensionstabellen [SAP99i, 22].
In der SAP-SCM-SW
verfügbar
KPIs aus dem SCOR-Modell
1. Delivery Performance to Scheduled Commit Date
2. Delivery Performance to Customer Request Date
3. Percentage of Orders Scheduled to Customer Request
4. Capacity Utilization
5. Yield
6. Inventory Obsolescence as a % of Total Inventory
7. Inventory Days of Supply
8. Raw Material or Product Days of Supply
9. Unit Cost
10. Production Plan Adherence
11. Supplier Cycle Time
12. Order Fulfilment Lead Times
13. Build Cycle Time
14. Overhead Costs
15. Make Cycle Time
Nein
Nein
Nein
Ja
Nein
Ja
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Nein
Ja
Ja
Tabelle 17 Übersicht an ausgewählten KPIs aus dem SCOR-Modell
und deren Verfügbarkeit für die SAP-SCM-SW [Razv01]
InfoCubes enthalten Kennzahlen (z. B. Absatz in Stück) und Merkmale (z. B. Produktgruppen
und Kunden), welche die jeweilige Organisations-Ebene für die Aggregation und das Berichtswesen definieren [SAP99d, 6]. Bild 25 veranschaulicht einen InfoCube mit den Dimensionen Material, Region und Periode:
Aug.
Sept.
time series
Regions
Pe
rio
d
W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41
Regions
Material
Material Hierarchy
Bild 25 Visualisierung eines InfoCube [KnMe00, 109]
66
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Das in MS-Excel eingebettete Frontend des BW, der sog. Business Explorer [BuKö00, 115], erlaubt dem Anwender flexible Abfragen, z. B. über Kundenaufträge, Lagerbestände, Nachbevorratungsdispositionen, aktuelle Kapazitätssituationen, Produktions- und Transportmengen, Kosten,
Servicegrade und andere KPIs [Razv01]. Der Business Explorer gestattet es, diese und andere,
selbst definierte Kennzahlen zu gewichten und zu kombinieren. Für Standardabfragen werden Benutzerprofile hinterlegt [SAP99b, 7; SAP99e; Grün00]. Jeder Benutzer kann sich eine Scorecard
mit den für ihn wichtigen KPIs generieren. Diese können auch zur Analyse der Leistung externer
Partner eingesetzt werden. In Kombination mit SAP Strategic Enterprise Management (SEM) stehen auch Benchmarking Scorecards zur Verfügung [Pfad00b]. Es sind jedoch nicht, wie gefordert, Maßnahmen für bestimmte Ergebnisszenarios hinterlegbar.
A 63. Ursachenforschung – Es lassen sich sowohl einzelne Ausnahmemeldungen als auch verdichtete Daten darstellen. Eine Drill-down-Funktion gestattet es, nach Eintreffen einer Warnung
eine detaillierte Ursachenforschung vorzunehmen und aufgedeckte Zusammenhänge zu visualisieren. Der Bildschirminhalt, über den man diese Verbindungen herstellt, wird von SAP Problem
Resolution Screen genannt [KnMe00, 109].
Anforderung
APO 3.0
Identifizierte Defizite
A 60. Visualisierung des Liefernetzes
A 61. Monitoring des Liefernetzes
A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs
Keine ereignisgesteuerte
automatisierte Behandlung
von Standardsituationen
Keine Maßnahmenempfehlungen für bestimmte
Ergebnisszenarios
A 63. Ursachenforschung
-
Tabelle 18 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für Monitoring und Controlling des Liefernetzes durch APO 3.0
3.2.3 Strategische Netzwerkplanung
Die strategische Netzwerkplanung soll es Unternehmen ermöglichen, außerhalb der operativen
bzw. taktischen Planung gestalterische Analysen über das gesamte Logistiknetzwerk durchzuführen. Ziel ist dabei meist, die Kostenposition, Gewinnsituation und/oder Leistungsfähigkeit der
Logistikkette innerhalb eines langfristigen, strategischen Planungshorizonts zu verbessern.
ZIMMER beschreibt die jährlichen Gesamtkosten der Supply Chain durch nachstehenden Ansatz
[Zimm01c; Zimm01b, 57]:
C ges = (c + s ) ⋅
C ges
c
s
D
b
g
D g
+ ⋅b
b 2
Gesamtkosten der Supply Chain [GE]
Bestellfixe Kosten des Herstellers [GE]
Rüstkosten des Lieferanten [GE]
Jährliche Gesamtnachfrage nach Endprodukt [ME]
Höhe der einzelnen Bestellungen des Zulieferprodukts (Losgröße) [ME]
Lagerhaltungskosten des Herstellers [GE/ME]
67
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Der Gesamtgewinn der Supply Chain lässt sich mit folgendem Ansatz ermitteln, wobei im
Gegensatz zum Gesamtkosten-Modell lediglich eine Periode des Jahres ins Kalkül einbezogen
wird [Lari99; Zimm01b, 59]:
b
G ges = (r − v) ⋅ b − (r − u ) ⋅ ∫ F ( D)dD
0
G ges
r
v
b
u
F
Gesamtgewinn der Supply Chain [GE]
Verkaufspreis des Endprodukts [GE/ME]
Grenzkosten des Lieferanten [GE/ME]
Bestellmenge des Zulieferprodukts für die nächste Periode [ME]
Produktrestpreis des Zulieferprodukts [GE/ME]
Verteilungsfunktion einer Zufallsvariablen
Sowohl der Gesamtkosten- als auch der Gesamtgewinn-Ansatz berücksichtigen nur einen SCAusschnitt, bestehend aus einem Lieferanten und einem Hersteller [Zimm01b, 57-59]. Weiterführende SC-Modelle, die mehrere Mitglieder des Liefernetzes abdecken, konnten aufgrund der
Komplexität bislang nicht mit befriedigendem Ergebnis entwickelt werden [Zimm01c].
Ebenso zeigt sich in den Ansätzen von ZIMMER, dass die Basis-Modelle allgemeingültigen Charakter besitzen, jedoch das Bestimmen der einzelnen Parameterausprägungen sehr hohes Branchen-Know-how erfordert und von den SCM-SW-Anbietern häufig mittels komplexer ergänzender Methoden erreicht wird, die sorgsam geheim gehalten werden [Brau01b; Zimm01c;
Bisc00].
Wesentliche branchenspezifische Einflussgrößen für die Gesamtkosten in der Supply Chain sind
die Rüstkosten unter Einbeziehen der Umstellungshäufigkeit sowie die anfallenden Lagerhaltungskosten. Für den SC-Gesamtgewinn schlägt sich der Produktrestpreis als bedeutender Faktor
nieder. Falls die realisierte Nachfrage nach einer Periode geringer als die Bestellmenge dieser
Periode ausfällt, kann man die Güter lediglich zu einem Restpreis verkaufen. Im Normalfall hat
ein Preisverfall stattgefunden. Dieser Wertverlust durch Verderben bzw. Veraltern ist in den
einzelnen Branchen besonders zu beachten.
Wichtige Faktoren für die Parametrisierung sind in den Tabellen 19 und 20 dargestellt. Insbesondere die Konsumgüter-Industrie ist hierbei differenziert zu betrachten, da bspw. bei Nahrungs-/Genussmittelherstellern aufgrund der Art der Artikel (z. B. Obst, Gemüse und Milchwaren)
andere Nebenbedingungen zum Tragen kommen als bei Konsumentenelektronikherstellern (etwa
TV- und Hifi-Geräte). Erzeugnisse, die man überwiegend in Prozessfertigung fabriziert (nahezu
alle Produkte der Chemie-Industrie, aber auch Teilbereiche der Konsumgüter-Branche, wie Zahnpasta und Reinigungs-/Spülmittel), haben im Allgemeinen hohe Rüstkosten, wobei die Anlagen
relativ selten umzustellen sind. Artikel, die montiert bzw. diskret gefertigt werden, sind überwiegend in der PC-Industrie sowie Automobil-Branche vorzufinden und lassen sich mit verhältnismäßig niedrigen Rüstkosten zeitnah an die veränderten Kundenwünsche anpassen. Dies ist v. a. in
der PC-Industrie erforderlich, um der raschen Veralterung von Komponenten entgegenzuwirken.
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Eine Übersicht über wesentliche Einflussgrößen in den untersuchten Branchen bieten die Tabellen
19 und 20. Die nachfolgenden Abschnitte dieses Berichts gehen im Detail auf die Besonderheiten
ein.
Branche
Elektronik/Halbleiter
Elektronik/PC-Industrie
Automobil
Konsumgüter
Chemie/Pharma
Rüstkosten
Lagerhaltungskosten
Sehr hoch,
Umstellung aber
Gering
selten nötig
Niedrig,
Gering
häufige Wechsel
Niedrig,
aber sehr komplexe
Hoch
Planung für die
häufigen Wechsel
Stark abhängig von der Stark abhängig von der
Art des Produkts
Art des Produkts
Sehr hoch,
Hoch bei Chemie,
Umstellung aber
niedrig bei Pharma
selten nötig
Tabelle 19 Wesentliche Einflussfaktoren auf die SC-Gesamtkosten in den analysierten Branchen
Branche
Wertverlust
Elektronik/Halbleiter
Elektronik/PC-Industrie
Automobil
Konsumgüter
Chemie/Pharma
Hoch
Hoch
Mittel
Stark abhängig von der Art des Produkts
Niedrig
Tabelle 20 Aspekte für den SC-Gesamtgewinn in den untersuchten Branchen
Die strategische Netzwerkplanung dient weiterhin der Simulation und Bewertung von
(Des-)Investitionsmaßnahmen sowie von Material- und Produktflussanalysen [AMR00a, 18]. Bereitgestellt werden v. a. Funktionen für das Management sowie für die Bereiche Unternehmensentwicklung und Finanzen [PiRe98, 62; META00a]. Die Modellierungs- und Simulationsfunktionen der strategischen Netzwerkplanung kann man darüber hinaus nutzen, um mit Kooperationspartnern ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Strukturen zu erlangen (vgl. Abschnitt 3.2.1) [KuHe98, 9]. Das aktuelle Abbild des Liefernetzes („aktives Modell“) stellt Randbedingungen und Restriktionen für die weiteren Planungsebenen dar [PhPi99, 17-18].
3.2.3.1
Anforderungen
A 64. Modellierung – Die SCM-SW soll es erlauben, ein Modell der heutigen oder zukünftigen
SC zu erstellen, in dem nicht nur die Elemente der logistischen Kette (Produktions-, Lager-,
Transport- und ggf. Entsorgungsressourcen aller Mitglieder des Liefernetzes) mit ihren Merkmalen (Kosten, Kapazitäten usw.) festgelegt sind, sondern auch, an welchem Ort das jeweilige Produkt hergestellt, gelagert etc. wird. Ebenso sind Produktstrukturen, Charakteristika von Produktionsverfahren (mit Festlegung planungsrelevanter Regeln und Restriktionen) sowie die komplexen
Beziehungen einer mehrstufigen Fertigung abzubilden. Der flexiblen, manipulierbaren Natur be-
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stimmter Restriktionen (sog. Soft Constraints) wie Arbeitszeit (Überstunden, geänderte Schichtpläne) und Bezugsquellen für Materialien (z. B. Eigenfertigung oder Fremdbezug) ist gleichwohl
Rechnung zu tragen, bspw. über Strafkosten [KnMe00, 76; PiRe98, 65].
Die Möglichkeit, bereits vorhandene Daten direkt zu übernehmen, etwa aus den zugrunde liegenden ERP-Systemen, sowie die komfortable Eingabe weiterer Informationen dient dem Aufbau
und der Pflege des Modells (das Wort „Pflege“ gehört zum SAP-Jargon und bedeutet „Bearbeitung“) [PhPi99, 17-20; PWC99, 105]. Es ist erstrebenswert, dass die SW den Anwender bereits
bei der Modellierung auf Probleme und Inkonsistenzen im Modell hinweist (z. B. Werk Bremen
fehlt die notwendige Bezugsquelle für den Rohstoff Silizium). Das Modell soll internationale
Handelsbestimmungen (wie Zölle, Steuern, Import- oder Exportquoten) berücksichtigen können,
da für Unternehmen, die international Materialien beziehen, produzieren oder Waren vertreiben,
hierdurch weitreichende Restriktionen entstehen [META00b]. So ging die Entscheidung asiatischer Automobilhersteller, in Europa Produktionsstätten einzurichten, nicht zuletzt auf Einfuhrquoten der EU zurück.
A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken – Verfahren wie gemischt-ganzzahlige Programmierungsmodelle muss die SCM-SW beinhalten, etwa um Produktions-, Lager- und Distributionsstandorte hinsichtlich deren geografischer Lage, Kapazität sowie ihrer Verknüpfungen
untereinander dem Optimum anzunähern [PhPi99, 20]. Um ebenso die Lösung spezifischer Probleme einzelner Unternehmen zu ermöglichen, ist eine Schnittstelle für die Einbindung von Verfahren anderer Anbieter (z. B. ILOG) oder schon beim Anwender vorhandener Methoden erforderlich [META00b].
A 66. Simulation – Bei der Analyse des komplexen Verhaltens der Strukturen in einer Wertschöpfungskette ist die Simulation außerordentlich bedeutsam. Sie macht „das dynamisch
stochastische Verhalten eines Systems transparent und bewertbar“ und kann so „Einsparungs- und
Verbesserungspotenziale aufzeigen“ [KuHe98, 10]. So mag man die Kapazität von Lagern und
Produktionslinien variieren oder neue Distributionsstrukturen analysieren, etwa die Konzentration
von Lagern. Andere Analysen untersuchen die Effekte der unterschiedlichen Nutzung identischer
Netzwerkelemente, z. B. die Auswirkungen der Verlagerung von Produktionslinien auf andere
Standorte, und die Transport- und Distributionsplanung [PiRe98, 62; Kahl99, 4 u. 7].
A 67. Vergleich alternativer Szenarios – Hat man bspw. durch Simulation alternative logistische
Szenarios entwickelt, so soll die SCM-SW deren Vergleich „in Bezug auf Zielfaktoren wie Kosten, Kundenservice etc.“ ermöglichen [PhPi99, 18]. Dabei benötigen die Entscheider Analysen
nicht nur hinsichtlich Kosten und Gewinn, sondern auch hinsichtlich anderer Kennzahlen (z. B.
Cash Flow oder Abschreibungen) [META00b], da die bilanzpolitische Auswirkung von
(Des-)Investitionen eine wichtige Entscheidungsdeterminante ist [HoSc01, 211]. Der META
GROUP zufolge ist die diesbezügliche Leistungsfähigkeit einer SCM-SW ein kritischer Differenzierungsfaktor für die Auswahl und den Einsatz der Software [META00b].
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3.2.3.2
Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware
Die Anforderungen der strategischen Netzwerkplanung deckt das Modul Network Design (ND)
ab, das u. a. den Supply Chain Engineer enthält [Kasp01; Grün00; SAP99i, 7].
A 64. Modellierung – Der Supply Chain Engineer dient dem Aufbau und der Pflege des Netzwerkmodells [SAP99b, 8], dessen Elemente im Folgenden beschrieben sind [KnMe00, 107-108;
SAP99b, 8; SAP99i, 6; Pfad00b]:
å Lokationen werden u. a. durch ihren Typ (Produktionswerk, Distributionszentrum, Warenlager, Umschlagsplatz, Kunde, Zulieferer, lieferantengeführtes Bestandkonto etc.), ihren Namen,
geografische Informationen, Angaben über Ressourcen und deren Kapazitäten, Werkskalender
beschrieben.
 Transportbeziehungen markieren die Wege, welche physische Güter zwischen den Lokationen nehmen können. Ihnen können Attribute wie Transportverfahren, -ressourcen, -prioritäten,
-kalender, -dauer und Gültigkeitsperioden zugeordnet werden. Für die Dispositionsheuristiken
lassen sich u. a. Quoten, mit denen einzelne Lokationen und Transportwege an einem logistischen Prozess beteiligt sind, sowie Losgrößenprofile angeben. Letztere beschreiben die Regeln, welche bei der Bildung von Losen, z. B. im Hinblick auf Rundungsvorschriften, zu beachten sind.
ê Ressourcen, z. B. Handhabungs-, Produktions-, Lager- und Transportressourcen, können kosten- und leistungsbezogenen Restriktionen zugewiesen werden.
‚ Produkten bzw. Produktfamilien sind Lokationen und Transportbeziehungen mit gewissen
Kosten (z. B. Fertigungs- oder Transportkosten) oder Prioritäten zuzuordnen.
ƒ PPM fassen die traditionelle Stückliste und den Arbeitsplan als wesentliche Produktinformationen für die Produktionsplanung zusammen.
ñ Regeln und Restriktionen. Für jede Beziehung jedes Produkts können Kosten und Prioritäten
definiert werden. Bspw. mag für das Produkt „Intel Pentium 366 MHz“ hinterlegt werden,
dass es für A- und B-Kunden bei Lieferschwierigkeiten durch das höherwertige Produkt „Intel
Pentium 400 MHz“ substituiert werden kann. Dieses Regelwerk ist die Grundlage für die Optimierung des Abgleichs zwischen Angebot und Nachfrage (vgl. Abschnitt 3.1.4).
Soft Constraints sind über Strafkosten modellierbar. Auch die ein- oder mehrstufige Herstellung
kann abgebildet werden. Für die Bestimmung günstiger Reihenfolgen in der Produktionsplanung
lassen sich umfangreiche Regeln und Informationen festlegen, z. B. Rüstmatrizen. Es ist möglich,
aus einem R/3-System Stammdaten u. a. für Lokationen, Transportbeziehungen, Ressourcen, Produkte, Arbeitspläne und Stücklisten sowie Bewegungsdaten über Bestände, Aufträge, Status der
Aufträge etc. zu übernehmen [Pfad00b]. Die Stammdatenpflege ist sehr komfortabel gestaltet und
gestattet u. a. eine „Massenpflege“ [KnMe00, 109]. SC-Modelle können aufgrund ihrer
Komplexität rasch unübersichtlich werden. Hierdurch ist es im SCC möglich, sich das Modell
nicht nur geografisch, sondern auch logisch anzeigen zu lassen und darin zu zoomen. Man kann
auch mehrere „working areas“ definieren, sodass etwa der Planer für Italien auf seinem Bildschirm nur die für ihn relevanten Informationen sieht [SAP99b, 8; SAP99s]. Mithilfe von Alerts
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wird der Anwender über Inkonsistenzen im Modell unterrichtet. Die Abbildung internationaler
Handelsbestimmungen als Restriktionen ist nicht möglich [Bend01].
A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken – Network Design enthält optimierende Verfahren und Heuristiken. Die Verbesserung der SC kann kontinuierlich erfolgen, z. B. um die geografische Position einer neuen Lokation zu optimieren, oder auch diskret, um aus verschiedenen vordefinierten Lokationen oder Netzwerkalternativen die beste Lösung auszuwählen [SAP99m]. Jedoch besteht keine Möglichkeit, zusätzliche Optimierungsverfahren einzubeziehen [Bend01].
A 66. Simulation – ND bietet umfangreiche Simulationsmöglichkeiten, z. B. das Neueröffnen,
Verändern, Verlagern oder Schließen von Fabriken, Distributionszentren und Lieferrouten oder
die Veränderung deren Nutzung. Dabei wird neben Kosten und Kapazitäten der Produktions-,
Transport-, Lager- und Handhabungsressourcen sowie den fixen und variablen Kosten der Lokationen auch die prognostizierte Nachfrage berücksichtigt [SAP99b, 9; Lieb99, 7; Pfad00a]. Die
Benutzungsfreundlichkeit des Moduls äußert sich etwa darin, dass man Fabriken per Drag-anddrop verschieben kann [Pfad00b].
A 67. Vergleich alternativer Szenarios – Der Plan Monitor als Bestandteil des ND erlaubt die
unterschiedlichen Szenarios zu vergleichen. So können Entscheidungen wie Hinzufügen eines
Lagers zum Netzwerk, Abstimmung des Transportnetzwerks, Änderung der Flottengröße etc.
[Schn99a, 38] auf einer fundierten Informationsgrundlage getroffen werden. Jedoch ist es nicht
möglich, bilanzpolitische Auswirkungen von (Des-)Investitionen zu analysieren [Bend01].
So mag ein Hersteller von Schulmaterial simulieren und vergleichen, was es kostet, Waren für die
zu Schulanfang in einem Bundesland zu erwartende Nachfragespitze in eigenen, zu diesem Zweck
zu errichtenden, alternativ in gemieteten Warenhäusern zu lagern oder die Ware unter Inkaufnahme hoher Transportkosten kurzfristig aus einem Werk in einem anderen Land zu beschaffen.
Anforderung
A 64. Modellierung
A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken
A 66. Simulation
A 67. Vergleich alternativer Szenarios
APO 3.0
Identifizierte Defizite
Nicht möglich, zusätzliche
Verfahren einzubeziehen
Keine Berücksichtigung bilanzpolitischer Auswirkungen
von (Des-)Investitionen
Tabelle 21 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen
für die strategische Netzwerkplanung durch APO 3.0
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Zeier, Alexander: Rahmenvortrag zur Moderation der Siemens-Fachtagung Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management in der Praxis, Erlangen 2000-03-27/28.
[Zerf00]
Zerfass, Ansgar: Mittelstand setzt auf digitale Wertschöpfung. Fallbeispiele aus der
produzierenden Wirtschaft. In: Sonderbeilage zum 8. Deutschen MultimediaKongress in Stuttgart, Handelsblatt 50 (2000) 69, 2000-04-06.
[Zimm01a]
Persönliche Auskunft von Jürgen Zimmermann, Institut für Wirtschaftstheorie und
Operations Research, Universität Karlsruhe (TH) 2001-02-12.
[Zimm01b]
Zimmer, Kerstin: Koordination im Supply Chain Management. Ein hierarchischer
Ansatz zur Steuerung der unternehmensübergreifenden Planung. Dissertation,
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001.
[Zimm01c]
Persönliche Auskunft von Kirstin Zimmer, Lufthansa AG, Frankfurt 2001-11-20.
87
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Abkürzungsverzeichnis
AMR
API
APO
APX
ATP
BAPIs
BW
CDC
CIF
CP
CPFR
CRP
CTM
CTP
cXML
DP
EDI
EDIFACT
EHS
ERP
GA
GB
iPPE
ITS
KMU
KPI
LES
LNP
MRO
ND
OLAP
POS
PP/DS
PPM
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Advanced Manufacturing Research
Application Programming Interface
Advanced Planner and Optimizer
Optimization Extension Workbench
Available-to-Promise
Business Application Programming Interfaces
Business Information Warehouse
Cross-Docking-Center
Core Interface
Collaborative Planning
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
Continuous Replenishment
Capable to Match
Capable to Promise
Commerce XML
Demand Planning
Electronic Data Interchange
Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport
Environment, Health and Safety
Enterprise Resource Planning
Genetische Algorithmen
Gigabyte
integrated Product and Process Engineering
Internet Transaction Server
kleine und mittelgroße Unternehmen
Key Performance Indicator
Logistics Execution System
Logistiknetzplanung
Maintenance, Repair and Operations
Network Design
Online Analytical Processing
Point of Sale
Production Planning and Detailed Scheduling
Produktionsprozessmodell
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
PRTM
PWB
SC
SCC
SCE
SCEM
SCM
SCM-SW
SCOR
SCP
SEM
SHTTP
SNP
SOP
TP
VS
XML
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Pittiglio Rabin Todd & McGrath
Purchasing Workbench
Supply Chain
Supply Chain Cockpit
Supply Chain Execution
Supply Chain Event Management
Supply Chain Management
SCM-Standardanwendungssoftware
Supply Chain Operation Reference
Supply Chain Planning
Strategic Enterprise Management
Secure Hypertext Transfer Protocol
Supply Network Planning
Sales & Operations Planning
Transportation Planning
Vehicle Scheduling
Extensible Markup Language
89
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
Folgende FORWIN-Berichte sind bisher erschienen:
FWN-2000-001
Mertens, P.
FORWIN – Idee und Mission
E-Business * Supply Chain Management * Betriebliche Software-Bausteine
FWN-2000-002
Sinz, E. J.
Die Projekte im Bayerischen Forschungsverbund Wirtschaftsinformatik (FORWIN)
FWN-2000-003
Kaufmann, Th.
Marktplatz für Bausteine heterogener betrieblicher Anwendungssysteme
FWN-2000-004
Schaub, A., Zeier, A.
Eignung von Supply-Chain-Management-Software für unterschiedliche Betriebstypen und
Branchen – untersucht am Beispiel des Produktions-Prozessmodells zum System SAP APO
FWN-2000-005
Friedrich, M.
Konzeption eines Componentware-basierten Supply-Chain-Management-Systems für kleine
und mittlere Unternehmen
FWN-2000-006
Schmitzer, B.
Klassifikationsaspekte betriebswirtschaftlich orientierter Frameworks
FWN-2000-007
Zeier, A., Hauptmann, S.
Ein Beitrag zu einer Kern-Schalen-Architektur für Supply-Chain-Management (SCM)Software, Teil I: Anforderungen an den Kern einer SCM-Software und deren Abdeckung in
SAP APO 2.0/3.0
FWN-2000-008
Maier, M.
Bestandsaufnahme zu Jobbörsen im WWW
90
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
FWN-2000-009
Mantel, S., Knobloch, B.; Rüffer, T., Schissler, M., Schmitz, K., Ferstl, O. K., Sinz, E. J.
Analyse der Integrationspotenziale von Kommunikationsplattformen für verteilte
Anwendungssysteme
FWN-2000-010
Franke, Th., Barbian, D.
Platform for Privacy Preferences Project (P3P) - Grundsätze, Struktur und
Einsatzmöglichkeiten im Umfeld des "Franken-Mall"-Projekts
FWN-2000-011
Thome, R., Hennig, A., Ollmert, C.
Kategorisierung von eC-Geschäftsprozessen zur Identifikation geeigneter eC-Komponenten
für die organisierte Integration
FWN-2001-001
Zeier, A., Hauptmann, S.
Ein Beitrag zu einer Kern-Schalen-Architektur für Supply-Chain-Management (SCM)Software, Teil II: Anforderungen an die Schalen einer SCM-Software und deren Abdeckung
in SAP APO 2.0/3.0
FWN-2001-002
Lohmann, M.
Die Informationsbank ICF – eine wissensbasierte Werkzeugsammlung für die SoftwareAnforderungsanalyse
FWN-2001-003
Hau, M.
Das DATEV-Komponenten-Repository - Ein Beitrag zu Marktplätzen für
betriebswirtschaftliche Software-Bausteine
FWN-2001-004
Schoberth, Th.
Virtual Communities zur Unterstützung von Infomediären
FWN-2001-005
Kronewald, K., Menzel, G., Taumann, W., Maier, M.
Portal für bürgergerechte Dienstleistungen in der Sozialen Sicherheit
FWN-2001-006
Maier, M.
Strukturen und Prozesse im "Netzwerk für Arbeit"
91
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
FWN-2001-007
Maier, M., Gollitscher, M.
Überlegungen zum Skill-Matching-Modul eines Leitstands für den regionalen,
zwischenbetrieblichen Personalaustausch
FWN-2001-008
Schissler, M.
Unterstützung von Kopplungsarchitekturen durch SAP R/3
FWN-2001-009
Göbel, Ch, Hocke, S.
Simulative Analyse interorganisatorischer Kopplungsdesigns
FWN-2001-010
Thome, R. Schütz, St., Zeißler, G.
Ermittlung betriebswirtschaftlicher Anforderungen zur Definition von
Geschäftsprozessprofilen
FWN-2001-011
Mehlau, J.
Ist-Aufnahme von IT-Architekturen bei Finanzdienstleistern
FWN-2001-012
T Horstmann, R., Ottenschläger, S.
Internetstudie: Reisedienstleister
FWN-2001-014
Robra-Bissantz, S., Weiser, B.
Ein Meta-Framework zur Identifizierung und Beschreibung von Push-Möglichkeiten im ECommerce
FWN-2002-001
Weiser, B.
Eine kosten- und nutzenorientierte Typisierung von Push-Ansätzen im E-Commerce
FWN-2002-002
Zeier, A.
Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von SupplyChain-Management-Software. Teil I: Grundlagen, Methodik und Kernanforderungen
FWN-2002-003
Zeier, A.
Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von SupplyChain-Management-Software. Teil II: Betriebstypologische Branchensegmentierung
92
%$<(5,6&+(5)256&+81*69(5%81'
:,576&+$)76,1)250$7,.
FWN-2002-004
Zeier, A.
Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von SupplyChain-Management-Software. Teil III: Evaluation der betriebstypologischen
Anforderungsprofile auf Basis des SCM-Kern-Schalen-Modells in der Praxis für die
Branchen Elektronik, Automobil, Konsumgüter und Chemie/Pharma
FWN-2002-005
Zeier, A.
Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von SupplyChain-Management-Software. Teil IV: Anwendungsbeispiel
93

Ausgezeichnete Supply Chain Manager

Praktikant (w/m) Operations Neue Märkte

Bachelorseminar - Seminar für ABWL, Supply Chain Management

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Manager (m/w) Supply Chain Konzepte Gewöhnliche Dinge

Material Requirements Planner m,w

Werkstudent 2016_07_11_v 03-1

Roland Bächli

Studentische Hilfskraft (m/w)